Abbildung 9-1: Grundstruktur des Vroom-Modells
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<strong>Abbildung</strong> 9‐1: <strong>Grundstruktur</strong> <strong>des</strong> <strong>Vroom</strong>‐<strong>Modells</strong><br />
Entscheidungsträger<br />
individuelle<br />
Entscheidung<br />
Alternative 1<br />
Alternative 2<br />
Ergebnisse<br />
erster Stufe<br />
(Organisations-Ziele)<br />
1<br />
2<br />
Ergebnisse<br />
zweiter Stufe<br />
(Individual-Ziele)<br />
*<br />
*<br />
*
<strong>Abbildung</strong> 9‐2: Die Verknüpfung von Produktivität und individuellen Zielen,<br />
dargestellt an einem praktischen Beispiel
<strong>Abbildung</strong> 9‐3: Einige praktische Implikationen <strong>des</strong> Erwartungs‐Valenz‐<strong>Modells</strong><br />
Theorie-Element Individuum Management-Implikation<br />
Erwartung Kann ich die gewünschte<br />
Leistung erzielen?<br />
Instrumentalität Welche meiner Ziele kann<br />
ich mit den verschiedenen<br />
Leistungsgraden<br />
erreichen?<br />
Valenz* Wie wichtig sind mir die<br />
verschiedenen Ziele, die<br />
ich mit Arbeitsergebnissen<br />
erreichen kann?<br />
Quelle: Schermerhorn et al. 1994: 184<br />
Personalauswahl, Personalfortbildung,<br />
Klärung der Leistungsziele.<br />
Sicherstellung, dass bei Erfüllung<br />
der organisatorischen Ziele tatsächlich<br />
die in Aussicht gestellten<br />
Konsequenzen folgen.<br />
Identifikation der relevanten<br />
Mitarbeiterziele; gezielte Ausrichtung<br />
der Arbeits- und Anreizsysteme auf<br />
die relevanten Mitarbeiterziele.
<strong>Abbildung</strong> 9‐4: Die Maslow’sche Bedürfnispyramide<br />
WachstumsbedürfnisseSelbstverwirklichung<br />
Defizitbedürfnisse<br />
Wertschätzungsbedürfnisse<br />
soziale Bedürfnisse<br />
Sicherheitsbedürfnisse<br />
physiologische Bedürfnisse
<strong>Abbildung</strong> 9‐5: Die relative Bedeutung von verschiedenen Bedürfnissen in<br />
Abhängigkeit von der zunehmenden Reifung <strong>des</strong> Individuums<br />
Zahl der Bedürfnisse und Stärke ihres Einflusses<br />
physiologische Bedürfnisse<br />
Quelle: Kretch/Crutchfield 1985: 47<br />
Sicherheitsbedürfnisse<br />
soziale Bedürfnisse<br />
psychologische Entwicklung<br />
Wertschätzungsbedürfnisse<br />
Selbstverwirklichung
<strong>Abbildung</strong> 9‐6: Das erweiterte Motivationsmodell<br />
I<br />
Bedürfnisse<br />
physiologische<br />
Bedürfnisse<br />
Sicherheitsbedürfnisse<br />
Zugehörigkeit<br />
Anerkennung<br />
Selbst-<br />
Verwirklichung<br />
relative<br />
Stärke der<br />
Bedürfnisse<br />
Eltern<br />
Familie<br />
stärkstes<br />
unerfülltes<br />
Bedürfnis<br />
II III IV<br />
Anspruchsniveau<br />
Intensität von/<br />
sowie Reaktionen<br />
auf Frustration<br />
Persönlichkeitsstruktur<br />
wechselseitige Interaktion<br />
Institutionen<br />
und<br />
Gruppen<br />
übertragen durch übertragen durch<br />
konstitutionelle<br />
Determinanten<br />
Quelle: Richards/Greenlaw 1966: 119<br />
Spannung<br />
und<br />
Frustration<br />
Suche nach<br />
Möglichkeiten<br />
zum<br />
Spannungsabbau<br />
Kultur<br />
konstruktives,problemlösungsorientiertes<br />
Verhalten<br />
VI<br />
V<br />
Abwehrverhalten<br />
gewählte Bedürfnisbefriedigungsstrategien<br />
Lebenserfahrung
<strong>Abbildung</strong> 9‐7: Motivatoren und Hygienefaktoren im Vergleich<br />
Faktoren, die zu starker<br />
Unzufriedenheit führten<br />
(gewonnen aus 1.844 Arbeitsepisoden)<br />
Häufigkeit in %<br />
Faktoren, die zu großer<br />
Zufriedenheit führten (gewonnen<br />
aus 1.753 Arbeitsepisoden)<br />
Häufigkeit in %<br />
40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60<br />
Leistungserlebnis<br />
Anerkennung<br />
Arbeit selbst<br />
Verantwortung<br />
Beförderung<br />
Wachstum<br />
Unternehmenspolitik/Verwaltung<br />
fachliche Führung<br />
Beziehungen zu Vorgesetzten<br />
Arbeitsbedingungen<br />
Entlohnung<br />
Beziehungen zu Kollegen<br />
persönliche Lebensumstände<br />
Beziehungen zu<br />
Untergebenen<br />
69 Hygiene-F.- 19<br />
Status<br />
31 Motivatoren<br />
Quelle: Herzberg 1968: 57<br />
Sicherheit<br />
81<br />
80 % 60 40 20 0 20 40 60 80 %
<strong>Abbildung</strong> 9‐8: Satisfiers und Dissatifiers als unabhängige Dimensionen<br />
zunehmender Einsatz<br />
von Hygiene-Faktoren („dissatisfiers“)<br />
Unzufriedenheit Fortfall von<br />
Unzufriedenheit<br />
zunehmender Einsatz<br />
von Motivatoren („satisfiers“)<br />
motivationsneutral<br />
(= keine Zufriedenheit)<br />
hoch motiviert<br />
(= Zufriedenheit)
<strong>Abbildung</strong> 9‐9: Die Ansätze von Maslow und Herzberg im Vergleich<br />
Maslow<br />
Selbstverwirklichung<br />
Wertschätzungsbedürfnisse<br />
soziale Bedürfnisse<br />
Sicherheitsbedürfnisse<br />
physiologische Bedürfnisse<br />
Quelle: in Anlehnung an Davis 1967: 37<br />
Herzberg<br />
Arbeit selbst<br />
personales Wachstum<br />
Leistungs- und Erfolgserlebnis<br />
Verantwortung<br />
Aufstieg<br />
Anerkennung für geleistete Arbeit<br />
Status<br />
interpersonale Beziehungen zu<br />
Vorgesetzten<br />
Kollegen<br />
Mitarbeitern<br />
technische Kompetenz <strong>des</strong><br />
Vorgesetzten<br />
Personalpolitik und<br />
-verwaltung<br />
Arbeitssicherheit<br />
Gehalt<br />
Arbeitsbedingungen<br />
Hygiene-Faktoren Motivatoren
<strong>Abbildung</strong> 9‐10: Der Handlungsspielraum eines Arbeitsplatzes<br />
EntscheidungsundKontrollspielraum<br />
Quelle: nach Ulich et al. 1973 : 65 (stark modifiziert)<br />
verschiedene Ausprägungen<br />
<strong>des</strong> Handlungsspielraums<br />
Tätigkeitsspielraum
<strong>Abbildung</strong> 9‐11: Motivationspotenzial von Tätigkeiten im Vergleich<br />
stark<br />
Ausprägungen<br />
7<br />
6<br />
5<br />
4<br />
3<br />
2<br />
1<br />
schwach<br />
Krankenhausarzt<br />
Datentypist<br />
Aufgabenvielfalt<br />
Ganzheitscharakter<br />
der Aufgabe<br />
Bedeutungsgehalt<br />
der<br />
Aufgabe<br />
Aufgabendimension<br />
Autonomie<br />
<strong>des</strong><br />
Handelns<br />
Rückkoppelung
<strong>Abbildung</strong> 9‐12: Arbeitsorganisatorische Modelle im Überblick<br />
Erweiterung der Arbeitsvarietät<br />
(horizontal)<br />
systematischer<br />
Arbeitsplatzwechsel<br />
(„Job-Rotation“)<br />
arbeitsorganisatorische Modelle zur<br />
Ausdehnung <strong>des</strong> Handlungsspielraums<br />
Arbeitsvergrößerung<br />
(„Job-<br />
Enlargement“)<br />
Arbeitsanreicherung<br />
(horizontal und vertikal)<br />
Job-Enrichment<br />
auf Individualebene<br />
selbststeuernde<br />
Arbeitsgruppen<br />
(Job-Enrichment<br />
auf Gruppenebene)
<strong>Abbildung</strong> 9‐13: Prinzipien einer anreicherungsorientierten Arbeitsgestaltung<br />
Gestaltungsprinzipien<br />
Kombination von<br />
Aufgaben<br />
Bildung natürlicher<br />
Arbeitseinheiten<br />
Aufbau von Kunden bzw.<br />
Nutzer-Beziehungen<br />
Einbezug von Planungsund<br />
Kontrollaufgaben<br />
Einrichtung von<br />
Feedback-Kanälen<br />
Quelle: Hackman et al. 1975: 62 (modifiziert)<br />
Kerndimensionen<br />
Aufgabenvielfalt<br />
Ganzheitscharakter<br />
Entscheidungs- und<br />
Kontrollspielraum<br />
Rückmeldung über<br />
geleistete Arbeit
<strong>Abbildung</strong> 9‐14: Prozentualer Anteil an Mitarbeitern, die in<br />
Arbeitsanreicherungsmaßnahmen einbezogen sind<br />
Job-<br />
Enrichment<br />
or<br />
Re<strong>des</strong>ign<br />
Self-<br />
Managing<br />
Works-<br />
Team<br />
Percentage of Employees Covered by Work-Re<strong>des</strong>ign Practices<br />
1987<br />
1990<br />
1993<br />
1987<br />
1990<br />
1993<br />
None<br />
(0 %)<br />
40<br />
25<br />
18<br />
72<br />
53<br />
32<br />
Quelle: Lawler et al. 1995: 28<br />
Almost<br />
None<br />
(1–<br />
20 %)<br />
38<br />
43<br />
40<br />
20<br />
37<br />
49<br />
Some<br />
(21–<br />
40 %)<br />
12<br />
23<br />
25<br />
6<br />
9<br />
15<br />
About<br />
Half<br />
(41–<br />
60 %)<br />
6<br />
6<br />
8<br />
1<br />
1<br />
3<br />
Most<br />
(61–<br />
80 %)<br />
2<br />
2<br />
4<br />
0<br />
0<br />
2<br />
Almost<br />
All<br />
(81–<br />
99 %)<br />
2<br />
0<br />
3<br />
0<br />
0<br />
0<br />
All<br />
(100 %)<br />
1<br />
1<br />
3<br />
0<br />
0<br />
0
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