Benchmarking von Destinationsmanagement Referat Mueller

Benchmarking von 

Destinationsmanagement- 

Destinationsmanagement 

Organisationen 

Ein Instrumentarium zur Überprüfung eines 

effizienten und effektiven Mitteleinsatzes in 

TTourismusorganisationen i i ti 

HHansruedi di Müll Müller, PProf. f DDr. 

Forschungsinstitut für Freizeit und Tourismus (FIF) 

Universität Bern 

VSTM Top Management Seminar, Horn (TG) 

Forschungsinstitut für 

Freizeit und Tourismus (FIF)

Inhalt 

1. AAusgangslage l und d BBegriff iff 

2. Neues Instrumentarium, Pilotphase Städte 

— IIndikatoren dik t 

— Methoden 

— Bewertung 

— Ergebnisse 

— Fazit 

3. Methodenkritik 

4. Ausblick 


Freizeit und Tourismus (FIF) 

2

Benchmarking 

> BBenchmark: h k MMarkierung ki auf f einer i WWerkbank, kb k um 

Werkstücke auf einheitliche Länge zuzuschneiden 



> Entstand Ende der 80er Jahre in der Management- 

Praxis. Als Erfinder gilt heute der Xerox Manager Robert 

Camp 

> Definition nach R. Camp: 

— Benchmarking ist der Prozess des Vergleichens und 

Messens der eigenen Produkte, Dienstleistungen und 

Prozesse mit den besten Wettbewerbern oder mit 

anerkannten Marktführern 

— “the search for industry best practices that lead to superior 

performance” 

3

Benchmarking 



> DDrei i verschiedene hi d KKategorien: t i 

— Process Benchmarking: Vergleich von Arbeitsprozessen 

oder Bediensystemen 

— Performance Benchmarking: Vergleich von Produkten, 

Dienstleistungen und deren Eigenschaften 

(Kundenzufriedenheit) 

— Strategic Benchmarking: Erfolgsbezogener Vergleich von 

Unternehmen oder Organisationen 

> Hauptvorteile: 

— Katalysator für schnelles Lernen 

— Lerneffekte, die den Horizont einer Organisation g 

überwinden 

Quelle: Bogan & English 1994 

4

Ausgangslage 

Bestehende Ansätze I 

> BAK Destinationsmonitor 

D i i i 

— Innotour-Projekt 

— Abdeckung des ganzen Alpenraums 

> Destinations-Screening Destinations-Screening, von Trott/FIF 

— Sehr umfangreiches Set von Indikatoren 

— Für Kanton Bern und St. Gallen angewendet 

> Destinations Management g Monitor Austria ( (DMMA) ) 

— Auf Basis EFQM 

— Staatliches strategisches Schwerpunktprogramm 



5

Ausgangslage 

Bestehende Ansätze II 

> PPublic bli PPrivate i SService i IIndex d (PPSI) 

— Vom FIF mit Basel Tourismus entwickelt 

— Ermittlung des Finanzierungsbedarfs 



> Data Envelopment Analysis (DEA) 

— Lineares Programmierungsmodell 

— Evaluierung von Effizienz bei einer Mehrzahl von Zielen 

und Ressourcen 

> Kennzahlen für die Beurteilung von DMO 

— Subjektive Effizienz: Beurteilung durch Partner 

— Obj Objektive kti Effizienz: Effi i AAusgaben b pro erreichte i ht LLogiernacht i ht 

6

Ausgangslage 

Bestehende Ansätze III 

> BBenchmark4me h k4 von GGastrosuisse i 

— Selbsteinschätzungstool für Hotellerie (KMH) 

— Bewertung von 

– Infrastruktur 

– Marketing 

– Führung 

– Kooperation 

– Fi Finanzierung i 

– Erfolgskontrolle 



7

Ausgangslage 



— Vorgehen in 6 Schritten 

– Betriebsgrösse/Region 

– Marktfähigkeit 

– Spontane p Selbsteinschätzung g 

– Eckdaten 

– Erweiterte Selbsteinschätzung 

– ZZukunft k ft 

— Im Frühling 2010 aufgeschaltet 

— Teilnahme von 530 Betrieben 

— www.benchmark4me.ch 



8

Ausgangslage 





9

Ausgangslage 

Initialzündung 



> PPostulat l dder SP/JUSO Fraktion F k i im i BBerner SStadtrat d 

> Zielsetzung: Überprüfung von Effizienz und Effektivität 

von Bern Tourismus (BET) 

> Bestehende Benchmarking Tools nur beschränkt 

geeignet 

— BAK Destinationsmonitor misst nur Output-Erfolg von 

Destinationen (nur teilweise beeinflussbar) 

— Public Private Service Index (PPSI) angewendet, jedoch 

nur für Klärung des Finanzierungsbedarfs für Aufgaben 

geeignet 

10

Ausgangslage 

RRahmenbedingungen h b di 

> FFehlendes hl d IInstrumentarium i zur MMessung 

von 

— Effizienz: Einsatz finanzieller Mittel und Prozesse 

— Eff Effektivität: kti ität Ergebnisse/Wirkungen 

E b i /Wi k 

— Finanzierung unterschiedlicher DMO 

mit it Mö Möglichkeit li hk it fü für VVergleiche l i h und d Off Offenlegen l von 

Verbesserungspotential 

> Innotour Innotour-Projekt Projekt (Seco) mit Finanzierunghilfe 

> Kooperation mit BAK Basel: Ergänzung zum und 

Kombination mit Destinationsmonitor 



11

Pilotprojekte 

11. Ph Phase 

> Vier Städte, vier DMO: 

— BBern: Bern B Tourismus T i (Verein) (V i ) 

— Basel: Basel Tourismus (Verein) 

— Lausanne: Lausanne Tourisme (Verein) 

— Luzern: Luzern Tourismus AG 



2. Phase 

> Übertragung Übe agu g au auf aalpine p e Destinationen es a o e ( (Lenk, e , Savognin, Sa og , 

Brig Belalp) 

12

Neues Instrumentarium 



> IIndikatoren dik auf f BBasis i BBusiness i EExcellence ll dder 

European Foundation for Quality Management EFQM 

> Best Practice und Good Governance 

> Verzicht auf Rating (Reduktion auf Rangskala) – breiter 

Ansatz mit unterschiedlichen Sichtweisen 

> In Zusammenarbeit mit Vertretern der DMO 

> Mix von objektiven Messkriterien und subjektiven 

Einschätzungen (Zusammenarbeit mit DMO) 

> Zielsetzung: Überprüfung von Effizienz und Effektivität 

von DMO 

13

Grundraster: EFQM-Modell 



14

Methoden 

SSystematik t tik Forschungsinstitut für 


15

Methodisches Vorgehen 

Pil Pilotprojekt t j kt 



> MMehrstufiges h t fi VVorgehen: h 

1. Dokumentenanalyse 

– BfS BfS-Daten, Daten Jahresrechnungen, Jahresrechnungen Jahresberichte etc etc. 

– Statuten, Konzepte, Strategiepapiere, Sitzungsprotokolle etc. 

– Websites 

2. Interviews mit DMO-Vertretern 

3. Mystery Checks 

4. Vergleichende Budget-Kennzahlen 

5. Besprechung des vorläufigen Schlussberichts 

66. VVernehmlassung h l bbei i Di Direktoren kt 

> 103 Einzelindikatoren im DMO-Quervergleich – 

Verdichtung auf 27 Kernindikatoren 

> 9 vergleichende Budget-Kennziffern 

16


Beispiele von Interviewfragen 

> Wi Wie stellt t llt die di DMO sicher, i h dass d neue Ideen Id entstehen t t h und d als l 

Innovationen in Produkte und Prozesse Eingang finden? 



> Wie viele interne und externe Weiterbildungen besuchen Mitarbeiter 

durchschnittlich pro Jahr? 

> Mit welchem konkreten Vorgehen versucht die DMO 

sicherzustellen, dass Grossevents und Veranstaltungen auf den für 

den von der DMO angestrebten Erfolg der Destination abgestimmt 

ist? 

> Betreibt die DMO Marketingforschung oder gibt sie solche in 

Auftrag? g Wenn j ja, , was wurde erforscht, , und wie wurde das 

Erforschte dazu genutzt, um die Marktbearbeitung, 

Dienstleistungen und Produkte zu verbessern? 

17


Kombination der Methoden 

> IIndikator dik „Vision Vi i und d Mi Mission“ i “ 

1. Analyse y des Businessplans p 

Identifizieren der Vision/Mission 

22. Interview mit dem Direktor 

Wie aktuell? 

Wie umgesetzt? 

Wie gelebt? 

33. Mystery Check 

Gelebt im TC? 



18

Methoden 

VVergleichende l i h d Budget-Kennzahlen 

B d t K hl Forschungsinstitut für 


Kennzahl Berechnung Kommentar 

Gesamtaufwand 

(der DMO) pro 

generierter 

Hotellogiernacht 

Effizienz der 

eingesetzten 

Werbefranken 

„Stückkosten“ der 

Information 

GGesamtaufwand f DMOO 

Hotellogiernächte 

Marketingkommunikationskosten p.a. 

Logiernächte pro Jahr 

Informationskosten p.a. 

Anfragen pro Jahr 

Mit dieser Kennzahl sollen Grösseneffekte 

der Destinationen überwunden und das 

Budget in Relation zur Grösse der 

Destination gesetzt werden. 

Auch mit dieser Kennzahl sollen 

Grösseneffekte überwunden werden. 

Grundsätzlich deutet ein tiefer Wert auf einen 

effizienten Einsatz der Mittel hin. 

Was kostet es, einen Gast zu informieren? 

Ab dem Punkt, an dem die Information 

umfassend ist, deutet ein tiefer Wert auf eine 

effiziente Allokation der Mittel hin. 

19

Bewertung g Pilotphase p 

St Status t PPunkte kt BBewertungsgrundlagen t dl 

aktuell, 

kon konzeptionell eptionell 

und 

umfassend 

umgesetzt, 

gelebt 

überprüft, 

verbessert 

0-4 

0-3 

Total 0-10 

Aktualität: Zeitpunkt der letztmaligen Neuformulierung 

Konzeption: p Analyse, y , Ziele, , Strategien g und 

Massnahmen schriftlich festgehalten 

Integrale Vorgehensweise: Einbezug aller 

Unternehmensbereiche und Stakeholder 

Systematik und Vollständigkeit der Einführung 

Integrationsgrad in den Arbeitsalltag der Mitarbeiter 

0-3 Messung/Bewertung, Lerneffekte und Verbesserung 



20

Bewertungsbeispiel „Benutzerfreundlichkeit 

der Online-Verkäufe“ 

Benutzerfreundlichkeit der Online-Verkäufe 

Bern Tourismus 

Status 

Vollständigkeit 

der Informationen 

Möglichkeit der 

Buchung 

Punkte 

0 1 2 3 

Kommentar 

Pro 23 

+ ausführliche Information 

- fehlende Verlinkung mit Websites 

der Hotels 

- oftmals fehlende Bilder der Zimmer 

+ diverse Stadtführungen sowie einige 

Packages und 51 Hotels der Stadt 

und Region Bern sind online buchbar 

Möglichkeit der 

- Stadtführung können online nicht 

Bezahlung? 

bezahlt werden 

CRM 

+ eCRM (mit Newslettertool) 

+ Datenbank (auf Basis Filemaker) 

angegliedert, aufgeteilt nach Abtei- 

lungen mit unterschiedlichen Kriterien 

+ Monatliches Reporting 

+ Auswertungen Website mit CMS 

und Google Analytics 

- Keine verkaufsbezogene f Steuerung S 

der Newsletter 

Total 7 v. 10 



21

Bewertungsbeispiel 

Marketingstrategie 

Marketingstrategie 


Status 

wichtig für DMO 

konzeptionell 

aktuell kt ll 

umfassend 

umgesetzt 

Punkte 

0 1 2 3 4 

Total 8 v. 10 

Kommentar 



Stra 4 

+ MMarketingstrategie k ti t t i für fü 2009 bi bis 2012 

+ spezielles Vermarktungskonzept 

Bärenpark 

+ jährlich abgeleitete 

Marketingaktivitäten 

+ umfassende Strategie 

+ Nennung allgemeiner emotionaler 

und d rationaler ti l TTrends d ( (ohne h QQuelle) ll ) 

+ Reporting nach ST Standards 

+ Monatliche Messung und 

Überprüfung Übe p ü u g de der Ziele e e 

22

Fazit Marketingkommunikation 



> UUmfang f der d aufbereiteten fb it t MMarktinformationen kti f ti unterdurchschnittlich 

t d h h ittli h 

(als Folge der Ressourcenknappheit) 

> Im Gegensatz zu den anderen DMO keine externen Studien zum 

Markenwert erstellt 

> Relativ zu den Hauptkostenanteilen überdurchschnittlich hoher Anteil 

Marketingkommunikationskosten (positiv). 

> Bezüglich Suchbegriffshäufigkeit zwar hinter Basel und Luzern aber 

vor Lausanne 

> SSuchanfragen h f lleicht i ht rückläufig ü klä fi fü für alle ll DMO 

> Trotz weltweiter Ergebnisse stammt grosse Mehrheit der 

Suchanfragen aus der Schweiz. Somit kein ausgeprägter 

Internationalisierungsgrad der untersuchten Städte in Ergebnissen 

erkennbar 

> Mit Ergebnissen aus Subkategorien wird Luzern bei Google klar am 

meisten gesucht 

23

Beispiele Ampelbewertung 

Verkauf 

Bewertung 


Durchschnitt aller vier 

DMO 

Innovation 

Bewertung 


DDurchschnitt h h itt aller ll vier i 

DMO 

Nachhaltigkeitsstrategie 

Bewertung 


Durchschnitt aller vier 

DMO 



0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 

X 

(7.0 Punkte) X 

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 

(5.75 Punkte) X 

X 

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 

X (3.0 Punkte) 

X 

24

Ausgewählte Ergebnisse: 

Entwicklung Logiernächte 2004-08 

Logiernächte 

Zuwachs 

Jahr 



Bern Basel Lausanne Luzern 

Anzahl Zuwachs Anzahl Zuwachs Anzahl Zuwachs Anzahl Zuwachs 

2004 554'100 803'149 

886'701 854'681 

2005 600'518 600 518 77% 7.7% 785'388 785 388 -2.3% 23% 889'216 889 216 03% 0.3% 859'118 859 118 05% 0.5% 

2006 647'878 7.3% 886'777 11.4% 951'062 6.5% 991'630 13.4% 

2007 665'104 2.6% 944'192 6.1% 956'939 0.6% 1'087'935 8.9% 

2008 666'765 666 765 02% 0.2% 1'008'913 1 008 913 64% 6.4% 994'593 994 593 38% 3.8% 1'070'636 1070636 -1.6% 16% 

25

Ausgewählte Ergebnisse 

Gesamtbudget 2004-08 

Etat 




Wachstum 

Etat 

Wachstum 

Etat 

Wachstum 

2004 4'332'191 4 332 191 8'291'300 8 291 300 6'520'284 6 520 284 7'576'000 7 576 000 

Etat 

Wachs 

tum 

2005 4'790'895 9.6% 7'337'181 -13.0% 6'891'302 5.4% 6'714'000 -12.8% 

2006 4'562'587 -5.0% 8'168'198 10.2% 6'673'084 -3.3% 7'705'000 12.9% 

2007 4'822'579 54% 5.4% 8'875'737 80% 8.0% 6'278'600 -6.3% 63% 8'521'000 96% 9.6% 

2008 5'346'027 9.8% 10'841'779 18.1% 9'183'278 31.6% 9'428'000 9.6% 

26

Ausgewählte Ergebnisse 

Internationalisierungsgrad 2004-09 2004 09 



IInternationalisierungsgrad: i li i d Gästeherkunft 

Gä h k f 

1 = Prozentanteil Ausländer an Logiernächten 

2 = Anzahl Länder(gruppen) mit mehr als 1% Logiernächteanteil 

( (exkl. kl CH CH, Ei Einteilung t il gem. BfS) 

SE 12 


1 2 1 2 1 2 1 2 

2004 k.A. k.A. k.A. k.A. k.A. k.A. k.A. k.A. 

2005 55.6% 11 71.4% 12 69.4% 16 73.5% 18 

2006 57.5% 13 74.8% 12 71.7% 18 71.7% 16 

2007 59.2% 13 72.8% 12 73.3% 19 73.6% 16 

2008 59.5% 13 70.7% 12 74.5% 18 72.4% 23 

2009 52 52.9% 9% 12 70 70.0% 0% 12 71 71.1% 1% 18 74 74.2% 2% 21 

27

Ergebnisse (anonymisiert) 

Einsatz von Marketingmitteln 

DMO XY 



28

Ergebnisse (anonymisiert) 

MMarketingmittel k ti itt l nach h Herkunftsland H k ft l d GB 



> Ei Einsatz von MMarketingmitteln k i i l fü für GGrossbritannien: b i i 

29

Ergebnisse: 

DData t EEnvelopment l t AAnalysis l i Forschungsinstitut für 


> DEA IInputs und d OOutputs: 

Pro10Pro19 {I} Mit7 {I} se5 {O} se10 {O} Pro9 {O} Ke9 {O} 

F1 3874960 27.82 666765 67.7 128.8 147050 

F2 4979277 37.84 1008913 66.2 129 196192 

F3 6234507 32.9 994593 68.7 127.5 241616 

F4 6618191 30.55 1070636 65.1 129.6 404150 

> SScore: 

30

Ergebnisüberblick 

Ampelbewertungen 



31





32





33

Fazit Schlussbericht Bern Tourismus 

BBern TTourismus i BET im i 4-Städte-Vergleich 4 Säd V l i h (36 

Wertungen) 

> 14 Mal Top 

> 18 Mal im/über dem Durchschnitt 

> 18 Mal unter dem Durchschnitt 

�� Viele unterdurchschnittliche Bewertungen sind auf 

geringes Gesamtbudget zurückzuführen 



34

Fazit: Stärken 

BBesondere d Stärken S ä k von BET 

> Kreativität und Innovation 

> PPartnerschaften t h ft 

> Touristische Attraktionen, Veranstaltungen und 

Grossevents 

> Angebot an Stadtführungen und Ausflügen 

> Einsatzeffizienz der vorhandenen Budgetmittel 



35

Fazit: Schwächen 

VVerbesserungswürdige b ü di Schwächen S h ä h BET 

> Nachhaltigkeit 

> Fi Finanzielle i ll RRessourcen 

> Erfassung der Wahrnehmungen durch Gäste und 

Partner 

> Selbstfinanzierungsgrad 



36

Fazit: Empfehlungen 

1. BBudget d aufstocken f k 



2. Marktinformationen sowie Wissen zur Messung, 

Einschätzung und Steigerung des Markenwerts „Bern Bern“ 

aufbereiten 

33. Wahrnehmung durch Gäste und Partner systematisch 

und regelmässig erfassen 

4. Kreativitätsprozesse p ( (Stärke) ) durch systematisches 

y 

Innovationsmanagement weiter ausbauen 

5. Umfassende Nachhaltigkeitsstrategie mit klaren 

VVorgaben b fformulieren li und d umsetzen. t 

37

Fazit: Empfehlungen II 



6. SSystematisches i h PProzessmanagement einführen i füh 

7. Mitarbeiterstrategie formulieren 

8. MMessung der d Mit Mitarbeiterzufriedenheit b it f i d h it und d Ei Einholen h l von 

Feedbacks institutionalisieren 

99. Frauenanteil in den Führungsebenen steigern 

10. Kommunikation mit ortsansässiger Bevölkerung weiter 

voran treiben 

38

Schlussfazit BET 



> Ei Einige i iim VVergleich l i h zu BBasel, l LLuzern und d LLausanne 

unterdurchschnittlich bewertete Aspekte sind Folge des 

geringeren Budgets 

> Insgesamt kann Bern Tourismus einen positiven 

Leistungsausweis mit einer guten Performance attestiert 

werden 

39

Methodenkritik 

> BBewertung der d IIndikatoren: dik 



40

Methodenkritik 

> ZZu viele i l IIndikatoren dik 

> Zu aufwändig 

> ZZu subjektiv bj kti 



> Mehr / weniger ist nicht immer besser – Optimum oft im 

Zwischenbereich 

> Budgetmaximierung versus Wirkungsoptimierung (BT) 

41

2. Pilotphase 

Alpine Destinationen 

> DDrei i alpine l i DDestinationen, i i ddrei i DMO DMO: 

— Brig Belalp: Brig Belalp Tourismus (Verein) 

— Obersimmental: Lenk-Simmental Lenk Simmental Tourismus AG 

— Surses: Savognin Tourismus im Surses (Verein) 



42

Ausblick 

> 22. Ph Phase mit i alpinen l i DMO iim FFrühjahr ühj h 2011 

abgeschlossen 

> Laufzeit des Innotour-Projekts bis April 2011 



> Integration eg a o des Benchmarking-Tools e c a g oo s in Analysetool a yse oo von o 

BAK Basel 

43

Benchmarking von Destinationsmanagement Referat Mueller

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?