Change Management:
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<strong>Change</strong> <strong>Management</strong>:<br />
Stakeholdermanagement &<br />
Kommunikationsplanung<br />
Reto M. Zurflüh
8 Regeln für den total Stillstand im Unternehmen<br />
(Prof. Dr. Peter Kruse)<br />
http://www.youtube.com/watch?v=Ug83sF_3_Ec<br />
2
Bestandteile der Kommunikation – Mehrabian Kreis<br />
Tonfall 23%<br />
Körpersprache 35%<br />
Worte 7%<br />
Mimik 35%<br />
Nach: Seidl, 2011<br />
3
Es sind die Mitarbeitenden,<br />
welche Veränderungen ermöglichen<br />
75% der Veränderungsprojekte verfehlen ihre Ziele.<br />
Über 80% dieser Ursachen sind bezogen auf die Mitarbeitenden.<br />
Um nachhaltige Veränderungen zu bewirken,<br />
müssen die Bedürfnisse der Stakeholder berücksichtigt werden.<br />
Die verschiedenen Anspruchsgruppen müssen involviert, informiert und<br />
befähigt werden.<br />
4
Stakeholder<br />
= Interessens- oder Anspruchsgruppen<br />
Definition<br />
intern<br />
extern<br />
Als Stakeholder<br />
(Interessens- oder<br />
Anspruchsgruppe) werden<br />
natürliche Personen oder<br />
juristische Personen<br />
bezeichnet, die ein<br />
Interesse am Verlauf oder<br />
Ergebnis eines Prozesses<br />
(z. B. eines Projekts oder<br />
der wirtschaftlichen<br />
Entwicklung eines<br />
Unternehmens) haben.<br />
(Wikipedia)<br />
Mitarbeitende<br />
Manager<br />
Eigentümer<br />
Lieferanten<br />
Unternehmen<br />
Kunden<br />
Gesellschaft<br />
Staat<br />
Gläubiger<br />
5
Stakeholder Analyse<br />
Stakeholder Macht/Einfluss Hauptinteressen<br />
bezogen auf<br />
den <strong>Change</strong><br />
Einstellung zum<br />
<strong>Change</strong><br />
Vor- und<br />
Nachteile<br />
bezogen auf<br />
Widerstände<br />
Massnahmen /<br />
Interventionen<br />
Status<br />
hoch Mittel gering Befür_<br />
worter<br />
Neutral<br />
Gegner<br />
6
Stakeholder Mapping<br />
Enthusiast<br />
A<br />
D<br />
F<br />
Macht / Einfluss<br />
Gross<br />
Einstellung<br />
Neutral<br />
G<br />
B<br />
C<br />
Mittel<br />
Klein<br />
Gegner<br />
E<br />
F<br />
Schwach Mittel Stark<br />
Betroffenheit<br />
7
Stakeholder Mapping<br />
Enthusiast<br />
Gleichgesinnte<br />
Vertrauen bewahren<br />
Verbündete / Begeisterte<br />
Unterstützung nützen<br />
Einstellung<br />
Neutral<br />
Gegner<br />
• Vertrauen aufrecht erhalten<br />
• Verständnis für Veränderung fördern<br />
• Kommunikation über die etablierten<br />
Kanäle<br />
• Fokus auf die Gründe der Veränderung<br />
• Nutzen und erreichte Vorteile<br />
regelmässig kommunizieren<br />
Skeptiker<br />
Im Auge behalten und<br />
Informieren<br />
• Widerstände verstehen, jedoch keine<br />
Kraft in Überzeugung legen<br />
• Kommunikation über die etablierten<br />
Kanäle<br />
• Argumente für die Veränderung<br />
kommunizieren<br />
• Nutzen und erreichte Vorteile<br />
regelmässig kommunizieren<br />
• Zusammenarbeit suchen<br />
• Vertrauen aufrecht erhalten<br />
• Konkrete Rollen im<br />
Veränderungsprojekt vergeben<br />
• Nützen von Einfluss und Macht für die<br />
Ziele des Veränderungsvorhabens<br />
Gegner<br />
Informieren und Überzeugen<br />
• Bedenken verstehen und überzeugen<br />
• Den Veränderungsbedarf anhand der<br />
Unternehmensstrategie erklären<br />
• Mehrwert aufzeigen<br />
• Massnahmen entwerfen, um<br />
Widerstand gegenüber Veränderung<br />
abzubauen<br />
Macht / Einfluss<br />
Gross<br />
Mittel<br />
Klein<br />
Schwach Mittel Stark<br />
Betroffenheit<br />
8
Schritte der Stakeholder Analyse<br />
1<br />
Identifizieren der<br />
Stakeholder<br />
2<br />
Ordnen der<br />
Stakeholder nach<br />
Betroffenheit,<br />
Einstellung und<br />
Einfluss<br />
3<br />
Verstehen der<br />
Stakeholder<br />
(Motive,<br />
Bedürfnisse,<br />
Interessen…)<br />
4<br />
Planen und<br />
Umsetzen von<br />
Kommunikationsmassnahmen<br />
9
Beispiel aus eigenem Projekt<br />
1. Stakeholder-Map 2. Kommunikationsmatrix<br />
ERV Kommunikationsmatrix<br />
Medien und Gefässe<br />
Projekt<br />
Zielgruppen<br />
Extern<br />
Dokumente<br />
Gefässe<br />
einmalig<br />
laufend<br />
Terminiert<br />
(vgl. Kommunikationsplan)<br />
Project Sponsor<br />
PSC<br />
Projektleitung<br />
Projektteam<br />
Sounding Board<br />
Interviewte<br />
Pilot-Beteiligte<br />
Office Managers<br />
Postbüro<br />
Assistentinnen<br />
HC<br />
Kreditorenabteilung<br />
Partner, Directors<br />
Alle PwC MA<br />
PICO<br />
GTS<br />
Anbieter (Outsourcer)<br />
Lieferanten Top<br />
Alle Lieferanten<br />
Anforderungsworkshop x x x x x x<br />
Projekthandbuch x x x x x<br />
Anforderungskatalog x x x x x<br />
Kriterienkatalog Anbieter x x x x x<br />
Pflichtenheft (inkl. Ist-Soll-Prozesse) x x x x x x<br />
Showcase x x (x) x x x x x x x x x<br />
Reporting Budgeting<br />
x<br />
Status Reporting x x x x<br />
Protokoll inkl. Pendenzen x x<br />
Sammeln von FAQ's / Issues x x x x x x x x (x)<br />
ERV-Infomail (insgesamt 8 mal)<br />
Sounding Board Email x x x<br />
Knowledge Curve x x x x x x x x x x x x<br />
Friday Staff News (11.12.2009) x x x x x x x x x x x x<br />
@pwc<br />
x<br />
Presentationen / Auftritte in Teammeetings<br />
Nutzergruppen / Teams (tbd) x x x x x<br />
Info-Email<br />
Nutzergruppen / Teams (tbd) x x x x x x x x x x<br />
Partner, Director Meetings<br />
x<br />
Trainings x x x x x x<br />
e-Learnings<br />
x<br />
Bildschirme<br />
Plakate<br />
3. Ableiten von Kommunikationsplan und Trainingsbedürfnissen<br />
10
Power Interest Grid<br />
Weitere<br />
Darstellungsmöglichkeiten<br />
einer Stakeholder Map<br />
Quelle: Mindtools.com<br />
11
Influence Map<br />
Noch ein Tool…<br />
QUelle: Mindtools.com<br />
12
Wie die verschiedenen Rollen<br />
Stakeholder beeinflussen<br />
<strong>Change</strong> Leader<br />
Projekt Sponsor<br />
Externe<br />
Stakeholder<br />
Gruppe 2<br />
Interne<br />
Zielgruppe 2<br />
<strong>Change</strong> Agent<br />
Interne<br />
Zielgruppe 1<br />
Externe<br />
Stakeholder<br />
Gruppe 1<br />
Jeder ist ein Stakeholder!<br />
13
Gruppenarbeit “Stakeholder <strong>Management</strong>”<br />
4 Gruppen / 25 min<br />
Lest den Fall „Pistenverlängerung Flughafen<br />
Kloten“<br />
Macht mittels Brainstorming eine<br />
Stakeholder Analyse (vgl. Arbeitsblatt)<br />
Zeichnet eine Stakeholder Map auf den<br />
Flip<br />
Präsentation des Ergebnisses im Plenum<br />
durch ein Teammitglied / Präsentation der<br />
Erfahrungen (Metaebene) durch ein zweites<br />
Teammitglied<br />
Bringt nur die Stakeholder Map mit ins<br />
Plenum – wir machen damit Vernissage<br />
Falls Ihr Material braucht, bitte melden!<br />
14
:-D<br />
15
Faustregel für die Kommunikationsplanung<br />
Informationen<br />
vermitteln<br />
Verständnis<br />
schaffen<br />
Akzeptanz erreichen<br />
Je grösser die Betroffenheit<br />
Je negativer die Einstellung<br />
Je grösser der Einluss<br />
Und….je niedriger das Vertrauen<br />
16
Elevator Pitch<br />
Der Elevator Pitch (oder auch<br />
Elevator Speech) ist ein kurzer,<br />
informativer und prägnanter Überblick<br />
einer Idee für eine Dienstleistung oder<br />
ein Produkt und bedeutet<br />
„Aufzugspräsentation“. Die Bezeichnung<br />
stammt daher, dass der Pitch (das<br />
Verkaufsgespräch) in der kurzen Zeit<br />
einer Fahrstuhlfahrt (ca. 30 Sekunden)<br />
durchgeführt werden kann. In den<br />
1980er-Jahren nutzten junge<br />
karriereorientierte Vertriebler die Dauer<br />
einer Aufzugsfahrt, um ihre<br />
Vorgesetzten von ihren Anliegen zu<br />
überzeugen.<br />
Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Elevator_Pitch<br />
17
Storytelling als ‘Visitenkarte’<br />
Übung: Sich selbst vorstellen<br />
#4’561<br />
• Persönlich<br />
• Sinnesspezifisch<br />
• ‘Merk-würdig’<br />
Mein Name ist …<br />
Ich komme aus …<br />
Ich habe eine Ausbildung in<br />
…<br />
Seit 2009 studiere ich …<br />
Als ich 17 war, bin ich in den<br />
Ferien einmal nach …<br />
18
Story Telling<br />
19
Menschen denken nicht in Business Cases, sondern in<br />
Geschichten, Bilder und sozialen Konstellationen!<br />
Beispiele für Typen des Storytellings:<br />
Personality Stories<br />
Überzeugungsgeschichten<br />
Erzählen aus der eigenen Geschichte. Macht den<br />
Erzähler als Person greifbarer und schafft so<br />
Vertrauen.<br />
Beispiel: Barack Obama im Wahlkampf<br />
Aus der Erfahrungswelt des Erzählers. Zeigt dem<br />
Zuhörer eine andere Perspektive und schafft so<br />
Verständnis.<br />
Beispiel: Günter Walraffs Buch ‘Ganz unten’<br />
Erklärungsgeschichten<br />
Nutzen Bilder und Metaphern. Macht komplexe<br />
Sachverhalte zugänglich und verständlich.<br />
Beispiel: Viele Geschichten aus der Bibel<br />
Wir nutzen die Macht von Geschichten meist nur für Negatives (Lästern)!<br />
20
Veränderungen erreichen durch<br />
Commitment und Compliance<br />
21
Commitment und Compliance<br />
Commitment<br />
Compliance<br />
Initial investment High Low<br />
Maintenance cost Low High<br />
Stakeholder’s investment Body and soul Body<br />
Implementation speed<br />
Initially slower,<br />
ultimately faster<br />
Initially faster,<br />
ultimately slower<br />
Stakeholder’s motivation Project success Personal security<br />
Commitment achieved Internalized Institutionalized<br />
22
Integrative Kommunikation<br />
Kommunikation ist und bleibt ein Hauptaufgabe im Rahmen von <strong>Change</strong> Prozessen.<br />
Mit welchen<br />
Medien (Kanal)<br />
Was<br />
(Ziel)<br />
Wie häufig<br />
(Frequenz)<br />
wann (Zeitpunkt)<br />
Wie<br />
(Beziehungsaspekt)<br />
Welche<br />
Information<br />
wem<br />
(Zielgruppe)<br />
Quelle: Kostka 2009<br />
23
Kommunikationsplan<br />
Zielgruppen Kommunikationsbedarfe Ziele der<br />
Kommunikation<br />
Bedenken Fragen<br />
Medium<br />
Zeitpunkte<br />
Alle MA des<br />
Konzerns<br />
Schon wieder<br />
eine<br />
Veränderung<br />
Was passiert?<br />
Welche Ziele?<br />
Überblick<br />
Artikel in der<br />
MA-Zeitung<br />
Quartalsweise<br />
Führungskräfte<br />
Stellen werden<br />
eingespart<br />
Wie stehe ich<br />
nachher da?<br />
Vorteile für die<br />
MA?<br />
Überzeugen Info-Markt Jahresanfang /<br />
Mitte<br />
Mitarbeiter<br />
Belastung nimmt<br />
zu<br />
Wie wirkt sich die<br />
Änderung aus?<br />
Abbau von Sorgen Team-runde Alle vier Wochen<br />
<strong>Change</strong>-<br />
Projektteam<br />
Zeitplan ist zu<br />
eng<br />
Wie sieht der<br />
Auftrag aus?<br />
Budget?<br />
Einführung in das<br />
Thema<br />
Kick-off<br />
Workshop<br />
Vor Projektstart<br />
…. …. …. … … ….<br />
24
vgl. Marketingkonzept<br />
(nach Prof. Dr. Manfred Bruhn)<br />
25
Botschaft<br />
• Dringlichlichkeit<br />
• Ziel der Veränderung<br />
• Vorbildfunktion<br />
• Motivation<br />
• Identifikation<br />
• Nächste Schritte<br />
Quelle: Kostka 2009<br />
26
Kommunikationsinstrumente<br />
Reine Informationsvermittlung<br />
Austausch von Informationen<br />
• Protokolle<br />
• Mailings<br />
• Persönliche Anschreiben<br />
• Rundläufe<br />
• Informationsflyer<br />
• Artikel in Firmenzeitschriften<br />
• Firmenfernsehen<br />
• Webcasts / Videos<br />
• Regelkommunikation<br />
(Abteilungs- oder<br />
Teammeetings)<br />
• Projektmeetings<br />
• Präsentationen / Reden mit<br />
anschliessender Fragerunde<br />
• Diskussionsformen<br />
• Blogs (mit Kommentaren)<br />
• Road Shows<br />
• Kick-off Veranstaltungen<br />
• Workshops<br />
• System-Demos<br />
• Testing / Piloting<br />
27
Für Engagement kommunizieren – und planen!<br />
Technisch<br />
Motivieren<br />
Involvieren Engagieren<br />
Informieren Lehren<br />
Telefon<br />
Video-Konferenz<br />
Konferenzschaltung<br />
Helpline<br />
Intranet /<br />
Internet<br />
E-Mail<br />
Schwarze<br />
Brett l<br />
Interaktive<br />
Meetings<br />
Road Shows und<br />
Konferenzen<br />
Trainingskurse<br />
Focusgruppe<br />
Senior<br />
<strong>Management</strong> Besuche<br />
Cross-Functional<br />
Meetings<br />
Vorschläge<br />
Briefe Newsletters<br />
Memos Businesspläne<br />
Rundschreiben<br />
Gruppentreffen<br />
Senior <strong>Management</strong> Meetings<br />
Planungs-Workshops<br />
Individuelles Counselling<br />
Mitarbeiterumfragen<br />
Direkte<br />
Formate<br />
Bewusstsein Verständnis Akzeptanz Handeln Engagement<br />
Papier<br />
Mitarbeitende<br />
28
Comms and <strong>Change</strong> Mgmt activities<br />
Testing / Reporting<br />
Mar<br />
2010 2011<br />
Apr May June July Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb<br />
Test script review<br />
& approval<br />
Cycle 1<br />
Cycle 2<br />
test<br />
test<br />
Cycle 3<br />
End-toend<br />
test<br />
User<br />
Acceptance<br />
Test (UAT)<br />
User<br />
Acceptance<br />
Test (UAT)<br />
29
Kommunikationsplan als Workshop<br />
• 4 Gruppen / 30 min<br />
• Wählt einen Moderator, einen Beobachter und<br />
zwei Präsentatoren<br />
• Präsentator 1: Kommunikationsplan<br />
• Präsentator 2: Kommunikationsmassnahme<br />
• Teil 1) Entwickelt anhand des Flughafen Case<br />
einen Kommunikationsplan<br />
• Zielgruppen<br />
• Kommunikationsbedarfe (Bedenken / Fragen)<br />
• Ziele der Kommunikation<br />
• Medium<br />
• Zeitpunkte<br />
• Teil 2) Entwerft als Kommunikationsmassnahme<br />
eine Rede des<br />
Gemeindepräsidenten Kloten an die<br />
Bevölkerung<br />
• Präsentation im Plenum und Feedback für<br />
Moderatoren zum Workshop<br />
30
Literatur<br />
• BERGER M., CHALUPSKI J. und HARTMANN F., 2008. <strong>Change</strong><br />
<strong>Management</strong> – (Über)Leben in Organisationen. Giessen: Verlag Dr. G.<br />
Schmidt.<br />
• KOSTKA C., MÖNCH A. 2009. <strong>Change</strong> <strong>Management</strong>. Pocket Power.<br />
München: Hanser.<br />
• STOLZENBERG K, HEBERLE K: <strong>Change</strong> <strong>Management</strong>.<br />
Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten - Mitarbeiter mobilisieren.<br />
Springer Medizin Verlag Heidelberg, 2006.<br />
• KRAUS G., BECKER-KOLLER C., FISCHER T. 2006. Handbuch <strong>Change</strong><br />
<strong>Management</strong>. Berlin: Cornelsen.<br />
• WWW.MINDTOOLS.COM<br />
• Siehe auch Literaturliste zum Modul „<strong>Change</strong> <strong>Management</strong>“<br />
31
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