G Personalwirtschaft - Sternfeld.de

G Personalwirtschaft 

I Bedeutung der Personalwirtschaft 

Früher: 

• Personalbereich administrativ (Nebenfunktion) 

• Personalpläne gegenüber den anderen betrieblichen Teilplänen von untergeordneter 

Bedeutung 

Heute: 

• Langfristiger Erfolg und Wachstum hängt von der Qualität der Mitarbeiter ab 

(wichtigster produktiver Faktor) 

• Rasche Veränderung von Arbeitsbedingungen (technisch-organisatorische 

Veränderungen ) 

• Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters gilt es zu gewinnen, 

erhalten und zu steigern 

• Wandel in der Verfügbarkeit über menschliche Arbeit 

• Neue inhaltliche Anforderungen an die Arbeit: F & E, Planung, Instandhaltung, 

Steuerung, Kontrolle



• Gesellschaftliche Veränderung: Erstarkung der Gewerkschaften, Interessen des 

Staates und der politischen Parteien (hohe Arbeitslosigkeit) 

• Gesetzliche Regelungen: Betriebsverfassungsgesetz, Mitbestimmungsgesetze 

• Personalknappheit als qualitatives, nicht als quantitatives Problem (Verlust von 

Jedermannsarbeitsplätzen, Mechanisierung und Automatisierung der Produktion) 

• Wertewandel: 

– Die Berufsmobilität ist geringer geworden. 

– Freude an der Berufsarbeit hat abgenommen. 

– Höhere Bewertung der Freizeit. 

– Das Erwerbsprinzip hat das Dienstprinzip verdrängt. 

– Chancen wurden erweitert, sich neben der Berufsarbeit selbst zu verwirklichen. 

• Remanenz der Personalkosten 

• Entwicklung der Personalhaupt- und Nebenkosten



100% 

Entwicklung der Wirtschaftssektoren im Zeitablauf 

90% 

80% 

II. Produzierendes 

Gewerbe (inkl. 

Baugewerbe) 

53% 

29% 

70% 

60% 

50% 

40% 

30% 

III. Handel, Verkehr, Banken, 

Staat und sonstige 

Dienstleistungen 

41% 

70% 

20% 

I. Land- & Forstwirtschaft 

10% 

0% 

6% 

1% 

1800 1850 1900 1960 2004


II Grundlagen der Personalwirtschaft 

1. Rechtliche Grundlagen 

Arbeitsrecht: 

• soll Arbeitsleben ordnen und befrieden 

• Ziel: Arbeitnehmerschutz 

Begriff Arbeitnehmer: 

• leistet im Dienste eines anderen weisungsgebundene Arbeit 

• Pflichten: „versprochene Dienste“ zur rechten Zeit und am rechten Ort zu leisten, 

Treuepflicht 

• Nichtarbeitnehmer ist, wer in einem öffentlich-rechtlichen Dienstverhältnis steht 

(Beamter, Richter, Soldat etc.) 

• berufliche Aufgliederung: gewerbliche und kaufmännische Arbeitnehmer, Seeleute, 

Bergleute, … 

• Problem der Trennung von Arbeitern und Angestellten (Hauptkriterium überwiegend 

körperliche oder geistige Arbeit) 

Begriff Arbeitgeber: 

• kann sowohl eine natürliche als auch eine juristische Person sein 

• hat sowohl Rechte (insbesondere Weisungsrecht) und Pflichten: Fürsorgepflicht, 

Zahlung von Entgelt, Gleichbehandlungspflicht




Rechtsquellen: Kodifikation des Arbeitsrechts verstreut in einer Vielzahl von 

spezialrechtlichen Einzelregelungen 

Beispiele: 

Kündigungsschutzgesetz 

Arbeitsplatzschutzgesetz 

Lohnfortzahlungsgesetz 

Schwerbehindertengesetz 

Bundespersonalvertretungsgesetz 

Montanmitbestimmungsgesetz 

Betriebsverfassungsgesetz 

Gesetz zur Arbeitnehmerüberlassung (Leiharbeit) 

Arbeitszeitordnung 

Mutterschutzgesetz 

Jugendarbeitsschutzgesetz 

Berufsbildungsgesetz 

Arbeitsgerichtsgesetz 

Tarifvertragsgesetz 

Mitbestimmungsgesetze




Leiharbeit: 

• Entleihfirmen haben gegenüber Leihkräften Weisungsbefugnis; Bezahlung, 

Sozialversicherungspflicht etc. erfolgt durch die Verleihfirma 

• Schwankungen in der Auftragslage oder beim Personalbestand der Entleihfirma 

können ausgeglichen werden 

• Einsparung von betrieblichen Zusatzleistungen und Umgehung von gesetzlichen 

Richtlinien 

• Überlassungshöchstdauer von 3 auf 12 Monate verlängert 

• Anteil der Leihkräfte gering (ca. 0,8 % für 1999) 

• Leiharbeiter verdienen im Schnitt weniger als Kollegen bei der Entleihfirma




Quelle: Müller-Jentsch/Ittermann: Industrielle Beziehungen, Frankfurt/New York 2000




Geringfügige Beschäftigung: 

Die einheitliche Geringfügigkeitsgrenze liegt seit dem 01.04.2003 bei 400 €. Der 

Arbeitgeber muss bei normalen (gewerblichen) Beschäftigungsverhältnissen eine 

Pauschale von 25% des Arbeitsentgelts zahlen. Davon entfallen 12% auf die Rentenund 

11% auf die Krankenversicherung; 2% gehen an das Finanzamt. 

Bei geringfügiger Beschäftigung in privaten Haushalten sind nur 12% des Arbeitsentgelts 

abzuführen. Davon entfallen je 5% auf die Renten- und Krankenversicherung 

und 2% auf Steuern. 

Es gilt eine neue Regelung für die Arbeitnehmer: Es darf neben der Hauptbeschäftigung 

ein einzelner Nebenjob sozialversicherungs- und steuerfrei (nach obigen Regeln) 

ausgeführt werden, bei mehreren Nebenjobs sind alle Einkünfte abgabenpflichtig.




Mitbestimmung: 

Zu unterscheiden ist die Mitbestimmung auf Unternehmens- und auf Betriebsebene. 

Ein Unternehmen (z. B. Müller GmbH) besteht aus mehreren Betrieben (z. B. Molkerei 

in Freising). 

Ziel der Mitbestimmung auf Unternehmensebene: 

Beteiligung der Arbeitnehmer an wirtschaftlichen Entscheidungen, 

z. B. Aufsichtsrat 

Ziel der Mitbestimmung auf Betriebsebene: 

Schutz der Arbeitnehmer vor willkürlichen Anordnungen des 

Arbeitgebers, z. B. Betriebsrat




Mitbestimmung auf Unternehmensebene: 

• Montanmitbestimmungsgesetz (1951): 

– Rechtsform: AG, GmbH, bG [§1(2)] 

– Gilt für Unternehmen, deren Unternehmenszweck im Montanbereich liegt [§1(1)] und 

für Unternehmen, die von solchen abhängig sind [§1(3)] 

– Mehr als 1.000 Arbeitnehmer 

• Betriebsverfassungsgesetz (1952): 

– Rechtsform: AG, GmbH, KGaA, VvaG, Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaft [§77] 

– Mehr als 500 Arbeitnehmer [§77] 

– Nicht im Montanbereich anzuwenden [§85(2)] 

• Mitbestimmungsgesetz (1976): 

– Rechtsform: AG, GmbH, KGaA, bG, Erwerbs- und Wirtschaftsgenossenschaft [§1(1)] 

– Mehr als 2.000 Arbeitnehmer [§1(2)] 

– Nicht im Montanbereich anzuwenden [§1(2)] 

– Hat Vorrang gegenüber Betriebsverfassungsgesetz




Wichtigste Regelungen des Mitbestimmungsgesetzes (1976): 

• Bei allen Unternehmen, die unter das Mitbestimmungsgesetz (1976) fallen, ist ein 

Aufsichtsrat zu bilden. [§6]. 

• Dieser setzt sich aus 12, 16 oder 20 Mitgliedern, abhängig von der Anzahl der Arbeitnehmer 

im Unternehmen, zusammen. Je die Hälfte werden von den Anteilseignern und den 

Arbeitnehmern gestellt. 

• Tritt nach einer Abstimmung eine Patt-Situation ein, ist eine erneute Abstimmung 

durchzuführen [§29(2)]. Kommt es erneut zu einer Patt-Situation, hat der 

Aufsichtsratvorsitzende eine entscheidende zweite Stimme. Seinem Stellvertreter steht dieses 

Recht nicht zu. 

• Der Aufsichtsratvorsitzende und dessen Stellvertreter sind mit einer 2/3-Mehrheit zu wählen 

[§27(1)]. Wird dies beim ersten Wahlgang nicht erreicht, wählen in einem zweiten Wahlgang 

die Vertreter der Anteilseigner den Vorsitzenden und die Vertreter der Arbeitnehmer den 

Stellvertreter [§27(2)]. 

→ Die Vertreter der Anteilseigner können bei Geschlossenheit den Vorsitz im Aufsichtsrat 

erzwingen und damit auch alle weiteren Entscheidungen.




Mitbestimmung auf Betriebsebene: 

Hier gilt nur ein Gesetz, das Betriebsverfassungsgesetz (1972). 

Wichtige Regelungen: 

• In allen Betrieben mit in der Regel mindestens fünf ständig wahlberechtigten Arbeitnehmern 

werden Betriebsräte gewählt [§1(1)]. Die Größe des Betriebsrates ist von der Anzahl der 

Arbeitnehmer abhängig [§ 9]. 

• Hat der Betriebsrat neun oder mehr Mitglieder, ist ein Betriebsausschuss zu bilden, der die 

Geschäftsführung der Betriebsrates übernimmt [§27]. 

• Sind mehr als 100 Arbeitnehmer im Betrieb beschäftigt, ist ein Wirtschaftsausschuss mit drei 

bis sieben Mitgliedern einzurichten [§§106f]. Der Wirtschaftsausschuss berät den 

Unternehmer in wirtschaftlichen Fragen. 

• Bei mehr als fünf Jugendliche und Auszubildende beschäftigt, ist eine Jugend- und 

Auszubildendenvertretung einzurichten[§60(1)]. Deren Größe hängt von der Zahl der 

Jugendlichen und Auszubildenden im Betrieb ab [§62(1)].



2. Personalpolitische Grundsätze 

Personalpolitik beinhaltet sowohl Einzelentscheidungen von betrieblich weitreichender 

Bedeutung sowie Grundsatzentscheidungen zu den wechselseitigen 

Beziehungen zwischen Entscheidungsträgern und Belegschaft, den Mitarbeitern 

untereinander und den Mitarbeitern und Ihrer Arbeit. 

Ziele: 

- Berücksichtigung der Ziele der Mitarbeiter (Zufriedenheit) 

→ soziale Effizienz 

- Erhöhung der Leistung (Nutzung der Arbeitskraft) 

→ wirtschaftliche Effizienz 

Mittel: Personalpolitische Instrumente (Entgeltpolitik, Laufbahnpolitik, 

Gestaltung der Arbeitsbedingungen, Fortbildung, …)




Die Entgeltpolitik als Beispiel für ein personalpolitisches Instrument: 

Überblick über mögliche Lohnformen: 

reine Lohnformen 

Stücklohn 

(Akkordlohn) 

Zeitlohn 

Geldakkord 

(Stückakkord) 

Zeitakkord 

Lohnformen 

zusammengesetzte 

Lohnformen 

Prämien- 

Zeitlohn 

Prämien- 

Stücklohn




Beispiel für ein System zur Gewährung von Leistungszulagen 

(Landeshauptstadt München): 

1. Leistungszulagen sind im Tarifvertrag (für Angestellte) zu vereinbaren. 

2. Sie sind insgesamt auf 3,5 Prozent der Summe der Grundvergütungen 

begrenzt. 

3. Im Einzelfall können die Leistungszulagen bis zu 10 Prozent der jeweiligen 

Grundvergütung ausmachen. 

4. Die Beurteilung und Bewertung ist ureigenste Sache des Vorgesetzten. 

5. Die Leistungszulage wird nur bei überdurchschnittlichen Leistungen bezahlt. Es wird 

davon ausgegangen, dass in der Regel 25 Prozent der Angestellten über dem 

Durchschnitt liegende Leistungen erbringen.




6. Zur Anerkennung überdurchschnittlicher Leistungen bedarf es der 

Beurteilungsstufe 1 in den Merkmalen Arbeitserfolg (Qualität und 

Quantität) und Zusammenarbeit sowie mindestens der Beurteilungsstufe 2 

im Merkmal Wahrnehmung der Führungs-/ Leistungsaufgaben. 

7. Die Gewährung einer Leistungszulage über das dritte Jahr hinaus ist 

besonders zu begründen. 

8. Ist der Angestellte trotz Beurteilungsgesprächs mit der Beurteilung nicht 

einverstanden, kann er sich an eine Schiedsstelle für Leistungsbeurteilung 

wenden.



3. Leistung und Motivation 

Begriff der Leistung: 

• technisch-physikalisch: Leistung = Arbeit pro Zeiteinheit 

• wirtschaftlich: Leistung = in einer Zeiteinheit oder Zeitperiode erzieltes Ergebnis 

wirtschaftlicher Aktivitäten 

Begriff der Motivation: 

Arbeitszufriedenheit → Motivation 

Herzberg (1966): 

• Hygienefaktoren sind eine notwendige Voraussetzung für das Entstehen von 

Zufriedenheit (Bezahlung, Urlaub, Arbeitszeit, …) 

• Erst aus den Motivatoren resultiert Zufriedenheit (Selbstbestätigung, 

Anerkennung,…).




Leistung = Fähigkeit x Bereitschaft x Möglichkeit 

Fachliche 

Kompetenz 

Soziale 

Kompetenz 

Fachwissen 

Methodenwissen 

Führungswissen 

Kommunikative Kompetenz 

Führungsfähigkeiten 

Selbstdarstellung





Eigen 

Fremd 

Kindheit 

Schule 

Ausbildung 

Hochschule 

Einkommen 

Beförderung 

Selbstbestimmung der Arbeit 

Ansehen der Firma 

Anerkennung, Lob 

Unternehmenskultur





Arbeitsplatz 

Arbeitszeit 

Arbeitsablaufgestaltung 

Arbeitsmittelgestaltung 

Raumgestaltung 

Arbeitsumfeldgestaltung 

Arbeitssicherheit 

Gleitende Arbeitszeit 

Teilarbeitszeit 

Schicht- und Nachtarbeit 

Pausenregelungen




Arbeitsplatzgestaltung: 

• Arbeitsablaufgestaltung: optimale zeitliche und räumliche Reihenfolge der 

einzelnen Arbeitsvorgänge (REFA-Studien) 

• Arbeitsmittelgestaltung: optimale Gestaltung der für die Ausführung der Arbeit 

benötigten Arbeitsinstrumente (KANBAN) 

• Raumgestaltung: Es sollte genügend Raum zur Verfügung gestellt werden, um 

gegenseitige Arbeitsbehinderungen zu vermeiden. 

• Arbeitsumfeldgestaltung: optimale Arbeitsbedingungen durch Berücksichtigung der 

Licht-, Temperatur- und Lärmverhältnisse sowie der 

Schadstoffe 

• Arbeitssicherheit: Vermeidung von Arbeitsunfällen durch Schulung der Mitarbeiter; 

Verminderung der Entstehung von Gefahren




Arbeitszeitgestaltung: 

• Gleitende Arbeitszeit: Der Mitarbeiter kann seinen Arbeitsbeginn und sein 

Arbeitsende selbst bestimmen; Anwesenheitspflicht besteht 

nur während der Kernzeit. 

• Teilzeitarbeit: kürzere als die gesetzliche oder tarifvertraglich festgelegte 

Arbeitszeit; neuere Form der Teilzeitarbeit: Job sharing: zwei oder 

mehrere Personen teilen sich einen oder mehrere Vollarbeitsplätze 

• Schicht- und Nachtarbeit: Die physiologischen Voraussetzungen eines Menschen 

müssen bei der Länge einer Schicht und dem Schichtrhythmus 

berücksichtigt werden. 

• Pausenregelungen: Ausgleich des durch die Arbeitsbelastung entstandenen 

Leistungsrückgangs



4. Führungsstile 

Menschenbild von Mc Gregor: 

Theorie X 

Theorie X 

bestätigt 

daraus folgt 

Verantwortungsscheu, 

keine Initiative 

strenge Vorschriften 

und Kontrollen 

führt zu 

führt zu 

passives Arbeitsverhalten




Menschenbild von Mc Gregor: 

Theorie Y 

Theorie Y 

verstärkt 

daraus folgt 

Initiative und 

Verantwortungsbereitschaft 

Handlungsspielraum, 

Selbstkontrolle 

führt zu 

ermöglicht 

Engagement für die 

Arbeit




Autoritativer Führungsstil: 

• positionsspezifische Autorität 

• bewusst gewahrte soziale Distanz 

• Leitungsfunktionen: Entscheiden, Anordnen, Kontrollieren 

• organisatorisches Hilfsmittel: 

Schichtung = Differenzierung des Sytems in vertikal getrennte 

Statusgruppen (sprunghafte Unterschiede im Status 

und in zugeteilten Statussymbolen, beschränkte 

Kommunikation, begrenzte Mobilität) 

• Betonung der Statusdifferenzen: 

– beschränkte Zugänglichkeit 

– Statussymbole 

– Beschränkung der vertikalen Mobilität




Ausprägungen des autoritativen Führungsstils: 

• repressive Willensdurchsetzung: 

- Anwendung des strikten Befehls mit der Anordnung sofortiger Sanktionen bei 

Nichtbefolgung 

- unbedingter Gehorsam 

- Bestrafung und Belohnung 

• manipulative Willensdurchsetzung: 

Anstelle des unbedingten Befehles tritt das „Verkaufen“ der Entscheidung: Der 

Unterstellte wird einseitig informiert, Ziele werden umgedeutet. 

• rationalistische Willensdurchsetzung: 

Die Einsicht in die Vernünftigkeit einer Entscheidung soll eine freie 

Zustimmung bewirken (ausführliche und sachliche Begründungen).




Partizipativer Führungsstil: 

• aufgaben- und personenspezifische Autorität 

• Jedes Gruppenmitglied kann Einfluss auf die Entscheidung der Gruppe nehmen. 

• Eine starke Identifikation des Mitarbeiters mit Gruppenzielen schafft soziale 

Verpflichtung und Loyalität gegenüber dem Vorgesetzten. 

• Vorgesetzter ist weniger jener, der entscheidet, sondern vielmehr der, 

der die Gruppe als Leistungseinheit funktionsfähig hält und sie nach 

außen vertritt.




Ausprägungen des partizipativen Führungsstils: 

• Entscheiddiskussion: 

- Vorgesetzter trifft provisorischen Entscheid 

- Gruppendiskussion 

- Vorgesetzter wertet aus und trifft Entscheid 

• Meinungsbildung in der Gruppe: 

- Vorgesetzter präsentiert reines Problem 

- Mitarbeiter von Anfang an in Problemlösungsprozess eingeschaltet 

- Vorgesetzter trifft Schlussentscheid 

• Willensbildung durch die Gruppe: 

- Gruppe erarbeitet innerhalb dem vom Vorgesetzten vorgegebenen 

- Rahmenbedingungen die Problemlösung 

- Entscheidung im demokratischen Willensbildungsprozess (z.B. Abstimmung)




Autonome Arbeitsgruppen: 

• Auf Bestimmung eines formellen Vorgesetzten wird verzichtet, stattdessen wählt 

die Gruppe ihren Führer gruppenintern 

• Kompetenzen, die sonst Vorgesetzten zustehen, gehen in die Gruppenverantwortung 

über. 

• Eigenschaften: - Führer kann regelmäßig wechseln 

- Entscheidungsmacht ist demokratisch 

- Gruppe nach außen relativ autonom 

• Übergang zur Gruppenstruktur/-kultur setzt voraus: 

- sorgfältige Erfüllung der Leitungsfunktionen 

(Bekanntgabe und Kontrolle der Grenzbedingungen, 

Bereitstellung technischer Systeme und 

methodischer Hilfsmittel; intensive Planung der 

Arbeitsteilung) 

- Sicherung der Gruppenvertretung nach außen




Ausprägungen von autonomen Arbeitsgruppen: 

• Partielle Gruppenstruktur: 

vorgesehen für: - die unterste, operative Ebene der Organisation 

- kreativ tätige Problemlösungsteams 

- spezielle Koordinations- und Sonderaufgaben 

Hypothese: Gruppenarbeit ist für Routinearbeit nicht sinnvoll. 

• Gruppenorientierte Gesamtstruktur: 

- Sie entsteht, wenn sämtliche Vorgesetzten-Mitarbeiter-Gruppen in formelle 

Aktions-, Kompetenz- und Verantwortungseinheiten, also in autonome 

Gruppen, umgewandelt werden. 

- Die vertikale und horizontale Koordination muss von „linking-pins“ geleistet 

werden. 

- Die Hierarchie von Individuen wird zu einer Hierarchie von Gruppen reduziert.


III Bereiche der Personalplanung 

1. Grundlagen der Personalplanung 

Notwendigkeit der Personalplanung: 

• Wirtschaftliche Gründe: 

– Wechsellagen des externen Arbeitsmarktes: 

‣ personelle Mangelsituation (Personalbeschaffungsplanung, 

Personalbildungsplanung notwendig) 

‣ personelle Überflusssituation (Personalfreisetzungsplanung notwendig) 

– Veränderungen der Kostenstruktur: 

• Entwicklung der Personalgrundkosten und Personalnebenkosten 

• Gesellschaftspolitische Gründe: 

stärkere Berücksichtigung des humanen oder sozialen Bezugs 

• Wissenschaftliche Veränderungen: 

– Computerunterstützte Personalinformationssysteme 

– Entwicklung der behavioral sciences / humanities 

• Forderungen nach intensiverer Berücksichtigung und Einbindung der 

Personalplanung in die betriebliche Gesamtplanung und Berücksichtigung weiterer 

betrieblicher Teilplanungen (Absatz-/ Produktions- / Beschaffungs-/ Investitions-/ 

Finanz- und Organisationsplanung)




Charakteristika der Personalplanung: 

• Durchgängigkeit: 

– Der Personalbereich geht quer durch alle Institutionen eines Unternehmens. 

– Wenn von gleicher Güte wie andere Planungsbereiche, ist ein viel größeres 

Speicher- und Rechenwerk nötig. 

– Der Planungsumfang kann durch hohen Detaillierungsgrad und einen weiten 

Planungshorizont nochmals vergrößert werden. 

• Mangelnde Quantifizierbarkeit: 

– Die Planung als gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Handlungen beinhaltet 

das Kalkulieren von Konsequenzen. 

– Die Personalplanung hat es hier schwer, wenn der humane und soziale Aspekt 

im Vordergrund steht.




Personalbedarfsdeckungsplanung 

Personalerhaltung 

Personalbedarfsplanung 

Personaleinsatz 

Personalbeschaffung 

Personalfreistellung 

Personalentwicklung



2. Personalbedarfsplanung 

Personalbestand 

Nettopersonalbedarf 

Personalabgänge 

Personalzugänge 

Bruttopersonalbedarf 

(=Soll-Personalbedarf) 

Ist-Personalbestand 

t o 

t i

Determinanten für eine arbeitszeitabhängige Personalbedarfsermittlung 

Aufgaben 

Arbeitsmenge 

(Häufigkeiten) 

Grundzeit je Aufgabe 

durchschnittliche 

Bearbeitungszeit 

sachliche/persönliche 

Verteilzeiten 

Arbeitszeitbedarf 

(gesamt) 

Netto- 

Personalbedarf 

Netto-Arbeitszeitangebot 

je Mitarbeiter



3. Personalbeschaffungsplanung 

• Externe Personalbeschaffung (drei Phasen): 

– Personalwerbung = Ansprache relevanter potentieller Organisationsmitglieder 

– Personalauswahl = Personalbeurteilung durch Vergleich von Anforderungen 

und Fähigkeiten sowie Selektion 

– Personaleinstellung = Personalbindung 

• Interne Personalbeschaffung: 

– Beschaffung durch zeitliche Veränderung (Mehrarbeit) 

– Beschaffung durch örtliche Veränderung (Versetzung) 

• Arbeitsmarktbeobachtung und Arbeitsmarktanalyse gehören zu den unabdingbaren 

Aktivitäten sowohl der externen wie der internen betrieblichen 

Beschaffungsplanung: 

– Die Beobachtung und Analyse des externen Arbeitsmarkts ist wichtig und 

schwierig, weil die Wirkungskräfte von Arbeitsangebot und -nachfrage nicht 

der Kontrolle des einzelnen Betriebs unterliegen. 

– Überbetriebliche Arbeitsmarktforschung, z.B. vom Institut für Arbeitsmarktund 

Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit kann die betriebliche 

Arbeitsmarktforschung unterstützen.



4. Personaleinsatzplanung 

• Begriff: Gedankliche Vorwegnahme von Zuordnungen des vorhandenen Personals 

mit bestimmten Qualifikationen auf bestimmte Tätigkeitsbereiche (Stellen, 

Arbeitsplätze, Arbeitsaufgaben) mit der Maßgabe, dass die Zuordnungen optimal 

und zielentsprechend sind. 

• Personelle Fähigkeiten und Bedürfnisse der Mitarbeiter werden mit den 

ortsgebundenen Anforderungen je Arbeitsplatz in Verbindung gebracht. 

• Der zeitliche Bezug, wechselnde Arbeitsanfall im Zeitablauf und eventuelle 

Kapazitätsabstimmungen zwischen Arbeitskräften und Betriebsmitteln werden in 

Maschinenbelegungsplänen berücksichtigt, wobei 

– minimale Durchlaufzeiten für die Werkstücke oder 

– minimale Stillstandszeiten für die Potentialfaktoren angestrebt werden. 

• Ein zentraler Begriff in der Personaleinsatzplanung ist die Eignung: 

Es sollen die Anforderungen des Arbeitsplatzes mit den Fähigkeiten und den 

Bedürfnissen des Mitarbeiters in Übereinstimmung gebracht werden. 

• Das Genfer Schema gibt eine Möglichkeit der Gliederung der Anforderungen eines 

Arbeitsplatzes.



4. Personaleinsatzplanung 

Das Genfer Schema: 

Lfd. Nr. ´ Merkmalsarten 

Anforderungswert 

(Wertebereich: 0 -6) 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

Geistige Anforderungen 

a) Fachkenntnisse 

b) Kreativität 

Körperliche Anforderungen 

a) Geschicklichkeit 

b) körperliche Anstrengung 

Verantwortung für 

a) Qualität der Arbeit 

b) Patienten 

Umgebungseinflüsse 

a) Temperatur 

b) Lärm 

2 

1 

4 

5 

5 

1 

0 

2



5. Personalerhaltungsplanung 

Das Ziel ist die Schaffung eines Anreizsystems, bestehend aus monetären und 

nichtmonetären Anreizen, um die Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. 

Anreiz-Beitrags-Theorie: 

Dem Mitarbeiter müssen mindestens so viel Anreize geboten werden, wie nötig sind, 

dass er im Unternehmen bleiben will und seine volle Leistung erbringt.



6. Personalentwicklungsplanung 

Unter Personalentwicklung versteht man die Erhöhung der Qualifikation der 

Mitarbeiter. Ein wichtiger Bestandteil der Personalentwicklung ist die Personalbildung. 

• Arten der Personalbildung: 

- Ausbildung (erstmalige Einführung in eine berufliche Tätigkeit) 

- Fortbildung (Vertiefung und Modernisierung von Wissen und Können) 

- Weiterbildung (Erweiterung und Neuorientierung des bisherigen Berufsfeldes; 

auch Umschulung) 

• Die Kosten sind relativ gut erfassbar (Schulungsgebühren, …). 

• Der Nutzen zeigt sich oftmals erst in längerem Zeitabstand. Deshalb ist hier 

langfristiges Denken erforderlich. 

• Das Ergebnis (und auch das Ziel) der Personalbildung ist oft die Personalbeförderung. 

Wichtig sind transparente Kriterien und Richtlinien für den 

innerbetrieblichen Aufstieg.




Ziele der Personalentwicklung: 

Fachliche Kompetenz 

Wissen 

Kenntnisse 

Fertigkeiten 

Fähigkeiten 

Soziale Kompetenz 

Kommunikationsfähigkeit 

Kooperationsbereitschaft 

Methodische Kompetenz 

methodisch-systematisches 

Vorgehen 

Innovationsfähigkeit




Methoden der Personalentwicklung: 

Am Arbeitsplatz 

(on the job) 

Außerhalb des Arbeitsplatzes 

(off the job) 

(1) Planmäßige Unterweisung 

(2) Anleitung und Beratung 

durch Vorgesetzte 

(3) Job rotation 

(4) Übertragung begrenzter 

Verantwortung 

(5) Übertragung begrenzter 

Sonderaufgaben 

(6) Trainee-Programme 

(7) Einführungsprogramme 

(1) Programmierte 

Unterweisung 

(2) Vorlesungsmethode 

(3) Konferenzmethode 

(4) Fallstudien 

(5) Rollenspiele 

(6) Planspiele 

(7) Assessment-Center 

(8) Bildungsurlaub 

(9) Förderkreis



7. Personalfreistellungsplanung 

Ursachen von Personalfreistellungsmaßnahmen: 

• Absatz- und Produktionsrückgang als Folge der gesamtwirtschaftlichen 

Entwicklung oder aufgrund unternehmensinternen Gründen 

• Strukturelle Veränderungen 

• Saisonal bedingte Beschäftigungsschwankungen (Leiharbeit!) 

• Betriebsstilllegungen, Betriebsvernichtung, natürliches Betriebsende 

• Standortverlegung 

• Reorganisation 

• Mechanisierung und Automation



7. Personalfreistellungsplanung 

Überblick über mögliche 

Personalfreistellungsmaßnahmen: 

Änderung 

bestehender 

Arbeitsverhältnisse 

Versetzung 

vertikal 

horizontal 

Kurzarbeit 

Personalfreistellungsmaßnahmen 

Beendigung 

bestehender 

Arbeitsverhältnisse 

Arbeitszeitverkürzung 

Ausnutzung 

natürlicher 

Personalabgänge 

Förderung des 

freiwilligen 

Ausscheidens 

Teilzeitarbeit 

Entlassung

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