Mitschrift der ersten Unterrichte (800kB) - Sternfeld.de

Betriebswirt Personalmanagement II / Führung und Kommunikation Will / 2005 

der autoritäre Führungsstil 

Definition: 

Führungsstil, der durch alleinige, zentralisierte und autonome Willensbildung 

und Willensdurchsetzung des Vorgesetzten gekennzeichnet ist. 

Merkmale: 

- Bespricht sich nicht mit seinen Mitarbeitern 

- Gibt immer Arbeitsanweisungen 

- Gibt keine Verantwortung in sein Team 

- Behält Informationen für sich 

- Zeigt kein Interesse an Meinung des Teams, der Mitarbeiter 

- Er fällt Entscheidungen selbst und allein 

- Vorgesetzter plant alleine 

- Übt Kontrolle allein aus („absolute Kontrolle“) 

Vorteile: 

- Kurze, schnelle Entscheidungswege 

- Verantwortung liegt in einer Hand 

- Keine Kompetenzüberschneidung 

- Klare Rollenverteilung 

- Alles ist definiert und verteilt 

- Klarer Dienstweg 

Nachteile: 

- Wenig oder keine Motivation der Mitarbeiter; „Dienst nach Vorschrift“ 

- Informationen gehen verloren, Mitarbeiter bekommen keine Informationen 

- Fördert nicht die Selbständigkeit 

- Sobald Vorgesetzter fehlt, ist Team handlungsunfähig 

- Unzufriedenheit der Mitarbeiter, hoher Krankenstand, fehlende Motivation 

- Hohe Fluktuation 

- Team ist abhängig vom Vorgesetzten 

- Fehlende Identifikation mit dem Unternehmen 

- Solidarisierung der Mitarbeiter 

Beispiele: 

- Bundeswehr und alle Militärorganisationen 

- Polizei, Feuerwehr, THW 

- Katholische Kirche 

„Unterfälle" / „Spezialfälle": 

• bürokratischer Führung: Unterfall autoritärer Führung, wobei der Führende seine 

Autorität aus der formalen Position in einer hierarchischen Ordnung bezieht. 

• charismatische Führung: Unterfall autoritärer Führung, wobei der Führende seine 

Autorität aus dem hohen persönlichen Ansehen, seiner Integrität und dem Vertrauen 

bezieht, das ihm die Untergebenen entgegen bringen. 

• patriarchalische/matriarchalische Führung: Unterfall autoritärer Führung, wobei 

der/die Führende sich in besonderem Maße für die ihm/ihr Unterstellten sozial verpflichtet 

und verantwortlich fühlt.


Definition: 

der laissez-faire Führungsstil 

Führungsstil, bei dem der/die Vorgesetzte sich nicht in die Tätigkeiten seiner 

Mitarbeiterinnen „einmischt", so dass die Mitarbeiterinnen die Möglichkeit 

haben zu tun, was und wie sie wollen, sofern sie damit nicht aus dem weitgesteckten 

Rahmen fallen. 

Merkmale: 

- mischt sich nicht in den Arbeitsablauf und die Tätigkeiten ein 

- gibt keine Anweisungen 

- egal von wem und wie etwas ausgeführt wird 

- er entscheidet nicht, lässt sein Team entscheiden 

- keine gemeinsame Planung 

- Kontrolle findet gar nicht oder nur selten statt 

- Kein Lob und keine Kritik 

Vorteile: 

- Kreativität im Team 

- Hohe Motivation 

- Hohe Eigenverantwortung der Mitarbeiter 

- Vorgesetzter ist entbehrlich 

Nachteile: 

- Mittelfristig sinkende Motivation 

- Team entwickelt sich nicht weiter, keine Zusammenhalt im Team 

- Fehlende Mitarbeiterförderung 

- Leistungsabfall 

- Frust wegen fehlender Anerkennung 

- Keine Absprache 

- Keine Regeln 

- Keine Standards 

- Fehlende Information; Informationsstand des Teams ist nicht auf einem Niveau 

- Fehlender Teamgeist 

Beispiele: 

- Kreativbranche (Werbung, Marketingunternehmen) 

- IT-Branche (Programmierung)


der kooperative Führungsstil 

andere Bezeichnungen: 

Definition; 

- partnerschaftlicher Führungsstil 

- demokratischer Führungsstil 

- partizipativer Führungsstil 

- integrativer Führungsstil 

Führungsstil, der durch Beteiligung der „geführten" Mitarbeiterinnen am Prozess 

der Willensbildung Und Willensdurchsetzung gekennzeichnet ist. 

Merkmale: 

- umfassende Information des Teams, reger Informationsaustausch zwischen Vorgesetztem und Team 

- Mitarbeiter werden in Entscheidungen, Planung und Kontrolle eingebunden 

- Förderung der Mitarbeiter 

- Anerkennung der Mitarbeiter 

- Begründung von Entscheidungen und Überzeugung der Mitarbeiter 

- Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Entscheidungen 

- Vorgesetzter akzeptiert Mehrheitsentscheidungen 

Vorteile: 

- Auch bei Abwesenheit des Vorgesetzten funktionieren Arbeitsabläufe 

- Hohe Mitarbeitermotivation, geringer Krankenstand, weniger Fehler, geringe Fluktuation 

- Hohe Eigenverantwortung der Mitarbeiter 

- Hohes Qualifikationsniveau 

- Gute Teamentwicklung, Teamgeist 

- Identifikation mit dem Unternehmen/Team 

Nachteile: 

- längere Entscheidungswege, lange Entscheidungszeiten 

- höhere Anforderung an Mitarbeiter und Vorgesetzte 

- anspruchsvoller Führungsstil 

- Autoritätsverlust des Vorgesetzten 

- Höhere Kosten bei Einführung 

Beispiele: 

- Fast alle Unternehmen bekennen sich hierzu


Mein Führungsverhalten 

Bitte überprüfen Sie bei den folgenden Verhaltensbeispielen spontan, d.h. ohne lange Überlegungen, ob Sie für 

Ihr persönliches Führungsverhalten zutreffen. 

Dabei bedeutet: 

trifft stark zu 

trifft zu trifft 

kaum zu trifft 

nicht zu 

= 3 

= 2 

= 1 

= 0 

Bei Gruppengesprächen mit Mitarbeitern bevorzuge ich 

freie Diskussionen. 

0 1 2 3 

In Einzelgesprächen bin ich zugänglich für die Anregungen 

und Wünsche meines Mitarbeiters und sorge dafür, 

dass das Gesprächsergebnis zu den Zielen des Betriebs 

passt. 

Meine Mitarbeiter bekommen von mir die Freiheit, so zu 

arbeiten, wie sie wollen. Die Arbeitsergebnisse müssen 

aber stimmen. 

in meiner Führungspraxis fühle ich mich eher als 

Kollege, weniger als Vorgesetzter. 

Wenn ich Einzelgespräche mit Mitarbeitern führe, gebe 

ich vor allem an, was zu tun ist. 

Ich kontrolliere die mir unterstellten Mitarbeiter ziemlich 

oft, weil sonst die Arbeitsergebnisse leiden. 

In Einzelgesprächen liegt mir vor allem daran, dass der 

Mitarbeiter mit dem Ergebnis des Gesprächs zufrieden 

ist. 

In der Praxis bin ich je nach Situation eher Partner oder 

eher Chef meiner Mitarbeiter. 

Ich habe die Arbeit in meinem Bereich so weit 

delegiert, dass meine Mitarbeiter ihre Ziele weitgehend 

selbst festlegen. 

Ich kontrolliere, ob die Arbeitsergebnisse stimmen und 

verzichte weitgehend auf Zwischenkontrollen. 

Ich habe oft das Gefühl, wenn ich meine Arbeit selbst 

gemacht hätte, statt zu delegieren, wäre sie besser gewesen.


12. Ich lege in nahezu allen Situationen Wert darauf, 

dass die Distanz zu meinen Mitarbeitern erhalten 

bleibt. 

0 1 2 3 

13. in Gesprächen mit Mitarbeitern akzeptiere ich, dass 

ein Vorschlag eines Mitarbeiters sich auch gegen 

meine ursprüngliche Ansicht durchsetzt, wenn er 

Erfolg verspricht. 

14. in Gruppengesprächen mit meinen Mitarbeitern bin 

ich immer der Gesprächsleiter und achte darauf, 

dass wir schnell zu deutlichen Ergebnissen 

kommen. 

15. in meiner Führungspraxis fühle ich mich gegenüber 

meinen Mitarbeitern als Gleicher unter Gleichen. 

16. in Gesprächen mit Mitarbeitern treffe ich die letzte 

Entscheidung. 

17. Bei Gruppengesprächen räume ich Ideen und 

Vorschlägen meiner Mitarbeiter Spielraum ein, 

sorge aber dafür, dass der rote Faden nicht verloren 

geht. 

18. in Gesprächen mit Mitarbeitern halte ich mich 

ziemlich zurück und fühle mich vor allem für die 

gute Atmosphäre verantwortlich. 

Bilden Sie die Summe der Punkte nach folgendem Schema: 

Frage Punkte Frage Punkte Frage Punkte 

1 2 5 

4 3 6 

7 8 11 

9 10 12 

15 13 14 

18 17 16 

Summe Summe Summe


zur Einschätzung/Bewertung der 3 

„klassischen" Führungsstile 

1. 

Jeder Mensch hat ein Potential an autoritären, laissez-faire und kooperativen Verhaltensdispositionen. 

2. 

Autoritäres Handeln ist in Einzelfällen durchaus sinnvoll und auch notwendig, 

aber als durchgängiger Führungsstil ungeeignet. (“Gott sei Dank”) 

3. 

Auch laissez-faire Verhalten ist in Einzelfällen durchaus sinnvoll und auch 

notwendig, aber ebenso als durchgängiger Führungsstil ungeeignet. 

4. 

Der kooperative Führungsstil ist anzustreben, er ist der einzige, der längerfristig 

die Motivation der MA fördert. 

Wie? 

Indem ich (als V) die MA in Zielsetzung, Planung, Entscheidung und Kontrolle einbeziehe, 

erreiche ich Zufriedenheit bei den MA, sie entwickeln Eigeninitiative und übernehmen 

Verantwortung. 

5. 

Um auch, wenn sinnvoll und notwendig, autoritäres und laissez-faire Verhalten zuzulassen 

und bewusst in sein „Repertoire" als Führungskraft aufzunehmen, könnte man den 

Begriff prägen 

situativ-kooperativer Führungsstil 

d.h., ich versuche kooperativ zu leiten, aber es kommt auf die Situation und auch auf 

die MA an 

• wenn es erforderlich ist, bin ich auch autoritär, 

• wenn es erforderlich ist, lasse ich auch laissez-faire zu. 

6. 

Die 3 „klassischen" Führungsstile von K. Lewin sind idealtypische Modelle. 

In der Realität sind sie so „sauber" und eindeutig nicht zu trennen bzw. zu 

unterscheiden. 

Es ist nicht eindeutig zu klären, wo z.B. ich noch autoritär handele oder schon 

kooperative Führung praktiziere. 

7. 

Der kooperative Führungsstil ist der schwierigste Führungsstil.

Autoritärer Führungsstil 

Kooperativer Führungsstil 

Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten 

Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter 

Vorgesetzter 

entscheidet 

und ordnet 

an. 

Vorgesetzter 

entscheidet, 

er ist aber 

bestrebt, die 

Untergebenen 

von seinen 

Entscheidungen 

zu überzeugen, 

bevor 

er sie anordnet. 

Vorgesetzter 

entscheidet, 

er gestattet 

jedoch Fragen 

zu seinen Entscheidungen, 

um durch Beantwortung 

deren Akzeptierung 

zu 

erreichen. 

Vorgesetzter 

informiert 

seine Untergebenen 

über 

seine beabsichtigten 

Entscheidungen. 

Die Untergebenen 

haben 

die Möglichkeit, 

ihre Meinung 

zu äußern, 

bevor 

der Vorgesetzte 

die endgültige 

Entscheidung 

trifft. 

Die Gruppe 

entwickelt 

Vorschläge. 

Aus der Zahl 

der gemeinsam 

gefundenen 

und 

akzeptierten 

möglichen 

Problemlosungen 

entscheidet 

sich der Vorgesetzte 

für 

die von ihm 

favorisierte 

Losung. 

Die Gruppe entscheidet, 

nachdem 

der Vorgesetzte 

zuvor das 

Problem aufgezeigt 

und die 

Grenzen des 

Entscheidungsspielraumes 

festgelegt 

hat. 

Die Gruppe 

entscheidet. 

Der Vorgesetzte 

fungiert 

als 

Koordinator 

nach innen 

und nach 

außen.

die wichtigsten Führungsaufgaben: 

1. 

2. 

Mitarbeiterinnen auswählen 

Mitarbeiterinnen beurteilen 

3. Mitarbeiterinnen fördern 

4. Probleme lösen 

5. Ziele setzen 

6. planen 

7. entscheiden 

8. delegieren 

9. informieren 

10. kontrollieren 

11. motivieren 

Bitte befassen Sie sich in einer Kleingruppenarbeit mit der markierten Führungsaufgabe. 

• Was versteht man ganz allgemein unter dieser Aufgabe? Finden Sie eine 

griffige Definition! 

Bitte übertragen Sie diese Aufgabe speziell und ganz konkret auf die berufliche Situation einer 

Führungskraft / Teamleitung! 

Bitte reflektieren Sie durchaus ihre aktuelle berufliche Realität, sei es bereits mit 

Personalverantwortung/Leitungsbefugnis, sei es (noch) ohne! 

• Bei welchen Gelegenheiten/Situationen ist sie mit dieser 

Führungsaufgabe konfrontiert? 

• Wie soll in der dargestellten Situation diese Führungsaufgabe umgesetzt 

werden, wie soll sie in Ihrer Einschätzung erledigt werden? 

• Was sind, aus Ihrer persönlicher Erfahrung, die größten oder die 

häufigsten Fehler, die von einer Führungskraft/Teamleitung bezüglich 

dieser Führungsaufgabe gemacht werden ? 

Bitte beschriften Sie Folien mit ihren Ergebnissen und 

präsentieren Sie Ihre Kleingruppenarbeit!


Mitarbeiter auswählen 

Definition: 

Mitarbeiter auswählen heißt, sich aus einer Menge von grundsätzlich in Frage 

kommenden Personen für eine Person oder mehrere Personen entscheiden. 

Mitarbeiterauswahl = Personalentscheidung 

Personalentscheidung = 

Abgleich eines Anforderungsprofils mit Eignungsprofil(en) 

Anforderungsprofil 

• Was muss eine Person wissen, können ? 

z.B. berufliche Fähigkeiten, Kenntnisse, Berufserfahrung, u.a.m. 

• Welche persönlichen Voraussetzung muss sie mitbringen ? 

z.B. Alter, Geschlecht, Persönlichkeit, u.s.w. 

Eignungsprofil 

Wie ist die Person?, was „bringt sie mit"?, erfüllt sie das Anforderungsprofil? wo 

sind Abweichungen?, sind diese von Bedeutung ? (Muss-Kriterien, Soll-Kriterien, 

Kann-Kriterien) 

Wichtig: erst Festlegung der Auswahlkriterien, dann 

Personalauswahl, bzw. Personalentscheidung. 

Je transparenter und nachvollziehbarer (Offenlegung der Kriterien, gerechte 

Auswahl) eine Personalentscheidung ist, um so mehr wird sie von allen 

Mitarbeitern akzeptiert und mitgetragen. 

„klassische" betriebliche Personalentscheidungen: 

• Einstellung von Person 

• Versetzung/Umsetzung von Personal 

• Förderung/Entwicklung von Personal 

• Kündigung von Personal 

• Stellvertretung ... 

Personalentscheidungen beinhalten „Positiv-Auswahl" wie „Negativ- 

Auswahl"!


Mitarbeiter beurteilen 

Mitarbeiter beurteilen heißt, eine Einschätzung über die Leistungen, 

Kenntnisse, Fähigkeiten eines Mitarbeiters abgeben. 

Methoden der Beurteilung 

a) freie, unsystematische, spontane Beurteilung 

Nachteile: subjektiv, nicht vergleichbar, 

unterschiedliche Beurteilungskriterien 

b) standardisierte Beurteilung, d.h. mit „Beurteilungsbogen" 

= vorgegebene Rasterung der Beurteilungskriterien 

Möglichkeiten der Beurteilung 

a) anlassbezogene Beurteilung, typische Anlässe z.B. 

• vor Ende der Probezeit ( Kündigung ohne Angabe eines Grundes) 

• in und während der Ausbildung 

• Arbeitszeugnis (Zwischenzeugnis, Arbeitszeugnis beim 

Ausscheiden des MA) 

• beruflicher Aufstieg (Nachwuchsförderung) 

• ... 

b) regelmäßige Beurteilung der Mitarbeiter (ohne 

konkreten Anlass) als Bestandteil eines 

betrieblichen Personal-Beurteilungs-Systems 

Jeder V beurteilt in regelmäßigen Abständen seine ihm unmittelbar unterstellten 

MA.(... und führt mit jedem ein Beurteilungsgespräch) 

Beurteilung als systematisches Instrument der 

MA-Führung. 

Beurteilung als Standortbestimmung und Grundlage der 

Personalplanung.

Das letzte Wort zur dienstlichen Beurteilung: 

Formulierungshilfen 

Merkmal: 

Prädikat: 

überragend tritt hervor befriedigend entspricht im 

wesentlichen den 

Anforderungen 

Arbeitsleistung reißt Baume aus reißt sich ein Bein 

aus 

reißt sich zusammen 

reißt Kalenderblätter 

ab 

entspricht nicht den 

Anforderungen 

reißt vor der Arbeit 

aus 

Schnelligkeit 

erreicht Lichtgeschwindigkeit 

schnell wie ein 

Kugelblitz 

schneller als Kegelkugel 

schneller als 

Rumkugeln 

schiebt eine ruhige 

Kugel 

Durchsetzung? 

Vermögen 

durchbricht Stahlbeton 

durchbricht Mauerwerk 

durchblickt die 

Arbeit 

bricht Bleistifte ab 

bricht leicht 

zusammen 

Belastbarkeit 

erledigt alles gleichzeitig 

erledigt jeden 

Widersacher 

erledigt seine Arbeit 

sofort 

ist sofort erledigt 

erledigt sein 

Geschäft 

Kommunikationsfähigkeit 

spricht mit Gott und 

Ebenbürtigen 

spricht mit sich 

selbst und Vorgesetzten 

Verspricht viel verspricht sich oft spricht guten 

Getränken zu 

Geistige Fähigkeit 

löst auf der Stelle 

Jedes Problem 

muss nachdenken, um 

Probleme zu lösen 

hat mit Lösungen 

Probleme 

lost Kreuzworträtsel 

löst sich nur selten 

vom Fleck 

Allg. u. dienstliches 

Wissen 

Weiß alles am besten 

weiß Ober alles 

Bescheid 

weiß, was er falsch 

macht 

weiß. wann Feierabend 

ist 

weiß, wo gerade 

gefeiert wird 

Führungsqualitäten ist In allem führend führt ein strenges 

Regiment 

verführt zum Feiern 

führt ein angenehmes 

Leben 

braucht häufig Abführmittel 

Verhalten gegenüber 

Vorgesetzten 

macht Vorgesetzte 

Überflüssig 

öffnet Vorgesetzten 

die Tür 

grüßt Vorgesetzte 

stets fröhlich 

fragt Vorgesetzte 

nach der Uhrzeit 

Parkt auf reserviertem 

Chef-Parkplatz 

Verhalten gegenüber 

Kollegen 

hat keine Kollegen 

lässt Kollegen Ins 

Messer laufen 

grüßt Kollegen korrekt 

mit „Mahlzeit" 

unterhält sich mit 

Kollegen im Dienst 

halt Kollegen von 

der Arbeit ab


Mitarbeiter fördern 

Mitarbeiter fördern heißt, die Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse von 

Mitarbeitern verbessern, unterstützen, weiterentwickeln, »fördern,« Qualifizierung. 

Grundsatz der Förderung: 

Stärken ausbauen, verstärken 

Schwächen abmildern, beseitigen 

Unterscheidungsmöglichkeiten: 

1. Ausbildung 

2. Defizitausgleich 

3. Fähigkeiten, Können 

erweitern, vertiefen 

- Vermittlung von grundlegenden 

- Kenntnissen und Fertigkeiten 

- Wissen veraltet 

- Anpassungsfortbildung 

- auf den neuesten Stand bringen 

- Schwächen bearbeiten/verbessern 

- beruflicher Aufstieg 

- Spezialisierung („Experte") 

- Universalisierung („Allrounder") 

- Nachwuchsförderung 

- Karriereplanung 

wichtige Fragen: 

Was kann der MA ? 

Was muss er können ? 

Was will er ? persönliche 

Planung 

Wo hat der Betrieb Bedarf ? 

 

 

 

MA-Beurteilung 

„Potentialanalyse" 

individuelle 

Perspektive 

betriebliche Bedarfsplanung

Betriebswirt Personalmanagement II / Führung und Kommunikation Will/2005 

Probleme lösen 

Ein Problem lösen heißt, einen unbefriedigenden Zustand 

- „eine Sache/eine Situation ist nicht so wie sie sein soll" - 

durch Einleitung geeigneter Maßnahmen verändern, verbessern oder beenden. 

Ein Problem ist die Diskrepanz zwischen einer Soll-Vorstellung und einer 

Ist-Gegebenheit 

Problem = Soll - Ist Abweichung Soll ungleich ist 

Ein Phasenmodell zur Problemlösung zeigt eine Reihe von Phasen oder 

Schritten auf, die eine systematische, ergebnisorientierte Bearbeitung 

von Problemen ermöglichen: 

das Phasenmodell „Problemlösung" 

1. Problem konkret benennen / Problemformulierung 

2. Problemanalyse / Ursachenforschung durchführen 

3. Sammlung von (Problem-) Lösungsvorschlägen 

4. Diskussion und Bewertung der Lösungsvorschläge 

5. Entscheidung für einen oder mehrere Lösungsvorschläge 

6. Auflistung notwendiger Aktivitäten zur Problemlösung 

Erstellen eines ,Aktionsplans" 

„klassische" betriebliche Probleme: 

• Personalprobleme 

z.B. Personalmangel, Personalüberhang, 

Besetzungs- / Umsetzungsprobleme, 

Leistungs- / Qualifikationsprobleme 

• finanzielle Probleme 

• Qualitätsprobleme 

• Ablaufprobleme 

Kooperations- u. Kommunikationsprobleme


Ziele setzen 

Definition: 

Ein Ziel ist ein erstrebenswerter (End-) Zustand, der durch Handeln erreicht 

werden soll. 

„Ohne Ziel ist jeder Weg der richtige!" 

„Ohne Ziele gibt es keine Probleme!" 

„Ohne Ziele gibt es kein Kontrolle!" 

Unterscheidung: 

Zielvorgabe 

Zielsetzung 

Zielvereinbarung 

es werden Ihnen Ziele gesetzt 

Erwartung an Sie: 

Ziel vertreten, für Umsetzung sorgen, 

kontrollieren 

Sie setzen Ziele 

Erwartungen an Sie: 

Ziele vorgeben, kontrollieren 

Sie vereinbaren Ziele 

a) mit dem gesamten Team 

b) mit jedem einzelnen Mitarbeiter 

Erwartungen an Sie: 

Fähigkeit Ziele zu vereinbaren, Kompromissfähigkeit, 

ohne übergeordnete Betriebsziele 

„aus dem Auge zu verlieren". 

Anforderungen an Ziele: 

• konkret, präzise 

• terminbezogen zeitraumbezogen oder zeitpunktbezogen 

• messbar 

• realistisch

Betriebswirt Personalmanagement il / Führung und Kommunikation Will / 

2005 

planen 

Definition: 

Planung ist die gedankliche Vorbereitung und Festlegung zukünftigen 

Handelns. 

• Planung ist ein wichtiger Bestandteil - das „2. Segment" bzw. der 2. 

Schritt - im Management-Regelkreis. 

• Die Voraussetzung für seriöse Planung ist die Zielformulierung. 

Ohne Ziel ist jede Planung richtig, weil unkontrollierbar. 

„klassische" Aufteilung von Planung bzw. Planungsprozessen: 

kurzfristige Planung Tagesplanung, Wochenplanung, Monatsplanung 

mittelfristige Planung Quartalsplanung, Jahresplanung 

langfristige Planung Mehrjahresplanung 

Planungsaufgaben einer Teamleitung: 

kurzfristige Planungsaufgaben: 

- Personaleinsatzplanung (Krankheit) 

- Ablaufplanung 

mittelfristige und langfristige Planungsaufgaben: 

- Urlaubsplanung 

- Personaleinsatzplanung (Regeldienst) 

- Fort- und Weiterbildungsplanung 

- Investitionsplanung 

- Beschaffungsplanung 

- Personalplanung 

- Stellenabbau 

- Budgetplanung 

- Leistungsplanung 

typische Planungsfehler: 

• zu schnelle Planung (Gefahr nicht gewissenhafter, fehlerhafter Planung) 

• Planung ohne Einbeziehung der MA 

• prinzipiell planbare Aktivitäten werden nicht geplant


entscheiden 

Definition: 

Entscheiden heißt aus mehreren Möglichkeiten / Alternativen eine 

auswählen. 

Voraussetzung für „echte" Entscheidungen: 

mindestens 2 Möglichkeiten / Alternativen stehen zur Verfügung 

nur eine Möglichkeit / Alternative = keine echte Entscheidung 

„fundierte" Entscheidung: 

1. Herausarbeiten der Möglichkeiten / Alternativen 

2. Abwägen der Möglichkeiten / Alternativen 

(z.B. Gegenüberstellung Vorteile - Nachteile) 

3. Entscheiden nach (vorher) festgelegten Kriterien, z.B. Kosten, Zeit, 

u.a.m. 

wichtige Fragen vor jeder Entscheidung: 

• muss oder darf ich diese Entscheidung überhaupt treffen?, gehört es 

zu 

meiner Aufgabe / meinem Kompetenzbereich? 

• muss ich Rücksprache mit „oben" halten? 

• muss ich zwingend alleine entscheiden, oder kommen auch andere 

Wege der Entscheidungsfindung in Frage? 

Entscheidungen einer Teamleitung: 

- Festlegung von Prioritäten 

- Personalentscheidungen 

- Budgetentscheidungen 

- Sachentscheidungen 

- Entscheiden, wenn das Team keine Entscheidung findet 

typische Entscheidungsfehler: 

• keine Entscheidungen treffen ("aussitzen") 

• spontane Entscheidungen (keine fundierte Entscheidung) 

• subjektive Entscheidungen (die persönliche Einschätzung dominiert) 

• „einsame" Entscheidungen (ohne Einbeziehung der MA)

Betriebswirt Personalmanagement II / Führung und Kommunikation Will / 

2005 

delegieren 

Definition: 

Übertragen einer Aufgabe an einen untergeordneten Mitarbeiter 

Grundfrage der Delegation; 

Muss ich diese Aufgabe zwingend selbst erledigen, oder kann ich sie 

auch an einen Mitarbeiter abgeben / übertragen? 

die 2 Aspekte der Delegation: 

• persönliche Entlastung, um sich hoffentlich anderen, wichtigeren 

Dingen zu zuwenden 

• Förderung von Mitarbeitern 

Delegation ist nicht zu verwechseln mit dem Abschieben ungeliebter 

Aufgaben, sondern ein gezieltes Instrument der Qualifizierung, 

Mitarbeiterförderung, Personalentwicklung!!! 

delegierbare Aufgaben einer Teamleitung: 

- Bestimmte Planungsaufgaben 

- Projektleitung 

- Bestimmte Verantwortungsbereiche 

- Bestimmte Tätigkeitsbereiche 

- Einarbeitung von neuen Mitarbeitern 

- Vorauswahl von Mitarbeitern 

- Teilnahme des Teams an Arbeitskreisen, bzw. Vertreten des Teams in Arbeitskreisen 

- Leitung von Teamsitzungen 

typische Delegationsfehlen 

nicht delegieren 

falsch delegieren 

- Angst vor Machtverlust 

- Einschätzung, alles selbst machen zu müssen 

- MA's die Aufgabe nicht zutrauen 

- Überforderung des MA 

- Unterforderung des MA 

- Überlastung des MA

Betriebswirt Personalmanagement II / Führung und Kommunikation Will / 

2005 

informieren 

Definition: 

Informieren heißt den Mitarbeitern das Wissen zu vermitteln, das notwendig 

ist, um die gestellten Aufgaben bzw. die vereinbarten Ziele zu 

erreichen. 

2 Seiten des Informierens: 

• Informationen geben, andere informieren („Bring-Schuld") 

• sich Informationen holen, sich informieren lassen („Hol-Schuld") 

Zentrale Fragestellung der "Informationspflicht": 

• soll ich umfassend und über alles informieren oder die MA nur mit 

den Informationen „versorgen", die für ihre Position notwendig 

sind? 

• soll ich grundsätzlich über alles informiert sein oder gibt es 

durchaus Dinge, die ich nicht zu wissen brauche? 

über was muß eine Teamleitung ihre MA's informieren: 

- arbeitsrelevante Informationen 

- neue Arbeitsmethoden 

- neue gesetzliche Vorgaben 

- personelle Veränderungen 

- arbeitsrechtliche Informationen 

- strukturelle Veränderungen (neue Rechtsform, Abteilungszuschnitt) 

- finanzielle Änderungen 

über was muss sich eine Teamleitung von ihren MA s informieren 

lassen: 

- Fehlverhalten von Teammitgliedern 

- Personelle Probleme, Diebstahl, dienstliches Fehlverhalten 

- Probleme im Arbeitsablauf 

- Probleme mit anderen Teams, Vorgesetzten, Kunden, Patienten 

- Unfälle 

typische Informationsfehler: 

• zu viel Informationen (Überfrachtung mit Informationen) 

• zu wenig Informationen (verursacht Gerüchte, Spekulationen, Misstrauen) 

• Informationen nicht an alle (einige wissen mehr als andere)


kontrollieren 

Definition: 

Kontrolle ist das Überprüfen eines erreichten Zustands mit dem erwarteten 

Zustand. 

• Kontrolle = Vergleich Soll - Ist 

• Kontrolle ist unverzichtbarer Bestandteil des „Management-Regelkreises" 

• Arten von Kontrolle: 

• Endkontrolle 

• Zwischenkontrolle/Ablaufkontrolle 

• „Controlling" 

• Fremdkontrolle 

• Selbstkontrolle 

• Ergebnisse der Kontrolle: 

• Ist gleich Soll = positives Kontrollergebnis 

• Ist ungleich Soll = negatives Kontrollergebnis 

welche Kontrollaufgaben hat eine Teamleitung: 

- Selbstkontrolle 

- Einhalten von Verfahrensweisen und Standards 

- Einhaltung von Vereinbarungen (Zielvereinbarungen) 

- Arbeits- und Ruhezeiten 

- Leistungskontrolle 

- Pläne 

- Kontrolle delegierter Aufgaben 

- Verbrauch finanzieller Ressourcen 

- Materialverbrauch 

- Sauberkeit und Ordnung 

- Qualitätskontrolle 

Kontrollfehler 

• keine Kontrolle 

• kein Lob, keine Anerkennung, keine positive Rückmeldung bei positivem Kontrollergebnis 

• ausschließlich Kritik bei negativem Kontrollergebnis = destruktive Kritik 

besser: konstruktive Kritik


Sie führen „schlecht", wenn Sie 

die Auswahl von Mitarbeiterinnen als lästige Pflicht betrachten, dabei 

interesselos und ungerecht, nicht offen und damit nicht 

nachvollziehbar vorgehen; 

sich vor der Beurteilung Ihrer Mitarbeiterinnen, weil zeitaufwendig 

und eher unangenehm, drücken; 

sich für die Förderung/Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiterinnen 

nicht zuständig fühlen; 

Probleme nicht zur Kenntnis nehmen, sich nicht um deren Lösung 

kümmern und das Initiieren von Problemlösungsschritten anderen 

überlassen; 

Ziele ohne Beteiligung Ihrer Mitarbeiterinnen vorgeben; 

alleine „im stillen Kämmerlein", schlecht (ungenau, unvollständig, zu 

kurzfristig) oder gar nicht planen; 

nicht entscheiden oder keine Entscheidung herbeiführen; 

alles an sich ziehen, d.h. nicht delegieren, (und natürlich über zuviel 

Arbeit stöhnen) oder falsch delegieren, z.B. durch Über- oder 

Unterforderung der Mitarbeiterinnen; 

Information als Machtinstrument benutzen (z.B. „Lieblinge" erfahren 

alles zuerst); 

gar nicht kontrollieren (laufen lassen = laissez-faire) oder Kontrolle 

als Überwachungs- oder Kritikinstrument einsetzen; 

♦ ..... damit leisten Sie als Führungskraft Ihren, sehr entscheidenden 

Teil zur Demotivation Ihrer Mitarbeiterinnen.


Sie führen „gut", wenn Sie 

Mitarbeiterinnen gewissenhaft, objektiv und nachvollziehbar auswählen; 

in regelmäßigen Abständen Beurteilungsgespräche führen; 

die individuelle Förderung (Weiterentwicklung) Ihrer Mitarbeiter „im Auge behalten"; 

auftretende Probleme selbst anpacken (nicht „aussitzen"), oder dafür sorgen, 

dass Probleme von Ihrem gesamten Team oder einzelner Teammitglieder 

angepackt/bearbeitet/gelöst werden; 

mit Ihrem Team und mit den einzelnen Teammitgliedern (z.B. im 

Beurteilungsgespräch) Ziele - einerseits Gruppenziele, andererseits 

persönliche Ziele - vereinbaren; 

alles planbare (= vorhersehbare) rechtzeitig planen und dabei Ihre 

Mitarbeiterinnen in die Planung einbeziehen; 

von Ihnen getroffene Entscheidungen begründen und damit 

nachvollziehbar machen, oder Ihre Mitarbeiterinnen an Entscheidungen beteiligen 

oder dafür sorgen, dass Ihre Mitarbeiterinnen eine Entscheidung treffen; 

das Instrument der Delegation - einerseits als eigene Entlastung, 

andererseits als Anerkennung/Förderung von Mitarbeiterinnen - gezielt und 

systematisch einsetzen; 

Ihre Mitarbeiterinnen umfassend informieren (Bring-Schuld) und sich umfassend 

von Ihren Mitarbeiterinnen informieren lassen, d.h. Zeit für Gespräche 

haben (Hol-Schuld); 

die Arbeit Ihrer Mitarbeiterinnen fair und angemessen kontrollieren, 

einerseits bei notwendiger Kritik nicht bei dieser stehen bleiben, sondern Wege 

der Abstellung des Fehlverhaltens aufzeigen und absprechen (konstruktive 

Kritik), 

andererseits bei guten Leistungen/Arbeitsergebnissen Lob und Anerkennung 

aussprechen; 

♦ ..... damit feisten Sie als Führungskraft Ihren, sehr 

entscheidenden Teil zur Motivation Ihrer Mitarbeiterinnen.


Kooperative Führung ist sowohl 

• ein Ziel, ein idealer Endzustand als auch 

• eine Aufgabe, die täglich neu entschieden werden muss. 

Es geht, ganz pragmatisch, darum, in seinem eigenen Führungsverhalten ganz bewusst, 

Stück für Stück und zunehmend mehr kooperative Elemente einzubauen. 

Somit ändert sich auch, zumindest teilweise, der Charakter der wichtigsten 

Führungsaufgaben 

1. MA auswählen wird zu MA in Personalentscheidungen einbeziehen 

2. MA beurteilen wird zu „bleibt so" 

3. MA fördern wird zu „bleibt so" 

4. Probleme lösen wird zu Problemlösung initiieren, 

Probleme lösen lassen 

5. Ziele setzen wird zu Ziele vereinbaren 

6. planen wird zu Planung initiieren, 

planen lassen 

7. entscheiden wird zu Entscheidungen initiieren, entscheiden 

lassen 

8. delegieren wird zu „bleibt so" 

9. informieren wird zu „bleibt so" 

10. kontrollieren 

(Fremdkontrolle) 

wird zu Selbstkontrolle 

11. motivieren wird erreicht durch „professionelle" Umsetzung 

der Führungsaufgaben 1 bis 10. 

oder anders ausgedrückt: 

Führungsaufgaben wahrzunehmen heißt nicht, dass die Führungskraft alle diese 

Aufgaben hundertprozentig selbst tätigen muss. 

Sie ist vorrangig dafür verantwortlich, dass diese Aufgaben erfüllt werden. 

Je mehr kooperative Elemente im Führungsverhalten des Vorgesetzten 

vorkommen, umso mehr wird er gegenüber seinem Team zum Helfer, 

Unterstützer, Moderator, Organisator, Koordinator, zum Teamleiter nach außen. 

Die traditionelle Rolle des (autoritären) Vorgesetzten, der Anweisung gibt, Entscheidungen 

trifft und kontrolliert, verliert somit immer mehr an Bedeutung.

Führungsmittel (des V) = das Gespräch (mit 

seinen MA's, mit seinem Team) 

es sind zu unterscheiden: 

a) das betriebliche Einzelgespräch 

b) das betriebliche Gruppengespräch, die Teamsitzung 

zu a) 

es sind zu unterscheiden: 

das betriebliche Einzelgespräch 

„kleine" Mitarbeitergespräche 

werden überwiegend für Routineangelegenheiten eingesetzt 

haben keinen besonderen Anlass werden spontan geführt 

sind von kurzer Dauer sind nicht formalisiert 

„große" Mitarbeitergespräche 

haben einen bestimmten Anlass 

werden terminiert 

sind von längerer Dauer 

sind vertrauliche Zweiergespräche 

sind vorzubereiten, können formalisiert werden

Ich-zentrierte Gesprächsführung 

Ich stelle mein Denken, mein Wissen, meine Einschätzungen in den 

Vordergrund des Gesprächs, 

Elemente Ich-zentrierter Gesprächsführung: 

• im Gespräch dominieren 

• .. gleich .. Empfehlungen, Tipps, Ratschläge geben 

„Sie sollten so vorgehen!" 

„Ich habe da ein ganz tolles Rezept, nämlich ...... /"" 

„An ihrer Stelle müsste man als erstes ........./" 

• .. gleich .. Lösungen vorschlagen 

„Das müssen Sie so tun!" 

„Ich glaube am besten für Sie ist, wenn Sie........ /" 

„Ich meine, Sie müssen sofort........ /" 

• Probleme des anderen abwerten, verharmlosen 

„Das ist doch ganz einfach, das ist überhaupt kein Problem!" 

„Sie sind nicht der erste, dem das passiert!" „Keine Sorge, das 

kommt bei uns häufiger vor!" 

• von sich selbst erzählen 

„Das Problem hatte ich auch schon mal, ich habe es damals so gemacht!" 

,/^ls ich in dieser Situation war, habe ich ....../" 

„Bei mir damals war es so ......... /" 

• .. gleich .. zeigen, wie es richtig geht 

„Kommen Sie, ich bringe das jetzt schnell für Sie in Ordnung!" 

„Geben Sie es mir mal, ich zeigt Ihnen wie es richtig geht!" 

Ich will jemandem helfen, indem ich 

mein Wissen/meine Erfahrungen ihm zu Verfügung stelle; 

versuche ihn zu beruhigen; 

ihm von meinen Erfahrungen in dieser Situation berichte; 

sein Problem löse. 

Es ist vielleicht sogar gut gemeint, aber der Gesprächspartner wird diese 

Gesprächsführung als unbefriedigend wahrnehmen.

Partnerzentrierte Gesprächsführung 

ich richte meine Gesprächsführung am Gesprächspartner aus. ich 

habe den Anspruch, daß der Partner mit dem Gespräch zufrieden ist 

ich orientiere mich an den Wünschen, Bedürfnissen, aber auch an 

dem Wissen und den persönlichen Eigenschaften des Partners, 

„Du bist mir wichtig. Ich nehme Dich ernst. Ich möchte Dir helfen, daß 

Du zurechtkommst, daß Du die Lösung zu Deinen Problemen findest" 

Prinzip: Hilfe zur Selbsthilfe 

Elemente partnerzentrierter Gesprächsführung: 

• aktives, aufmerksames und akzeptierendes Zuhören 

- nonverbale Gesprächsbegleitung durch Mimik, Gestik, Körperhaltung 

- verbale Gesprächsbegleitung durch verbalisieren, paraphrasieren 

•Ich-Botschaften senden 

„ich verstehe Sie sehr gut!" 

„mir geht das jetzt zu schnell!" 

• Feedback geben und sich holen 

• Anregungen zur Problemlösung geben 

„Welche Möglichkeiten sehen Sie?" 

„ Was soll ich Ihrer Meinung nach unternehmen?" 

• Entscheidung (zur Problemlösung) dem Partner überlassen, 

ihn helfend begleiten, also Hilfestellung geben. 

paraphrasieren: 

ich wiederhole die inhaltliche Aussagen des Gesprächspartners mit eigenen Worten, 

a) um dem Gesprächspartner zu zeigen, daß ich mich wirklich mit dem gesagten beschäftige, 

b) um sicherzustellen, daß ich dessen Aussage auch richtig verstanden habe 

verbalisieren: 

ich teile dem Gesprächspartner mit, welche Gefühle ich aus seinem Gesagten heraus gehört habe

Gespräche im beruflichen Alltag einer Führungskraft 

1. 

das Einstellungsgespräch 

Situation: 

In Ihrer Einrichtung/Ihrem Betrieb (Sie sind Führungskraft/Teamleitung!) ist 

eine Stelle zu besetzen. Diese Stelle ist extern ausgeschrieben worden und 

eine Menge Bewerbungsunterlagen sind eingegangen. Nach einer Vorauswahl 

durch die Geschäftsführung werden Sie beauftragt, die Einstellungsgespräche 

zu führen. 

Bitte bereiten Sie in einer gemeinsamen Kleingruppenarbeit 2 Rollenspiele 

zu diesem Thema vor, indem jeweils 

- eine/r von Ihnen die Führungskraft spielt 

- eine/r von Ihnen den/die Bewerber/in spielt. 

Bereiten sie bitte gemeinsam 2 „Szenen" vor, 

a) einmal so, wie solch ein Gespräch nicht ablaufen soll 

- die FK führt das Gespräch falsch, macht jede Menge 

. Fehler, 

b) einmal so, wie solch ein Gespräch ablaufen soll 

- die FK führt das Gespräch richtig, sie vermeidet typische 

Fehler. 

Bitte konzentrieren Sie sich bei der Vorbereitung 

und beim Spielen auf die Führungskraft und auf 

deren gute oder schlechte Gesprächsführung - 

darauf wollen wir auch unser Hauptaugenmerk in 

der Videoauswertung richten!

Das Einführungs-/ Einweisungsgespräch 

Gesprächsphasenmodell 

Einführungs- / Einweisungsgespräch 

Ziel: 

Einer/einem neuen Mitarbeiterin eine für sie/ihn neue Aufgabe erklären 

oder in eine neue Stelle einweisen. 

Aspekte: 

• sicher ist es kein Vorstellungsgespräch, aber beginnen Sie das 

Gespräch mit einem persönlichen Einstieg, zeigen Sie 

Interesse an der Person (fachliche Kenntnisse, Interessen, 

u.a.), um Spannungen abzubauen und eine vertrauliche 

Beziehung herzustellen 

• zur Vorbereitung gehört es auch, sich mit wesentlichen Daten 

der neuen Person vertraut zu machen 

• hilfreich und professionell ist eine gewissenhaft erstellte 

Checkliste a) um nichts zu vergessen 

b) um Überfrachtung zu verhindern 

z.B.: 

o was muss der neuen Person gezeigt werden? 

o in welcher Reihenfolge? o was muss ich 

vormachen? o welche Informationen sind notwendig? 

o welche Personen sind vorzustellen? 

• aktivieren Sie die Person zu Rückfragen 

• vermeiden Sie die Überfrachtung mit Informationen, denn ein 

Einweisungs-/Einführungsgespräch ist der erste Kontakt einer 

länger anhaltenden Zusammenarbeit 

• eigentlich ist eine freundliche „einladende" Atmosphäre 

(Beziehungsebene) wichtiger als die Informationsvermittlung 

(Sach- bzw. Inhaltsebene) 

Gesprächsphasen 

Empfehlungen für die 

Gesprächsführung 

1. Begrüßung • mit Namen begrüßen 

• eigenen Namen und Funktion nennen 

• Absicht und Ablauf des Gesprächs 

benennen 

2. Person einbeziehen • persönliche Dinge erfragen evtl. Alter, 

Wohnort, private Situation u.a. 

• berufliche Dinge erfragen 

• Vorkenntnisse 

• Erfahrungen 

• Befürchtungen 

3. Informationen geben 

4. Einarbeitungsphase 

besprechen 

5. weiteres Vorgehen 

einvernehmlich abstimmen 

• notwendige Informationen geben über: 

• Einrichtung, Abteilung (Station) 

• zeitliche Strukturen und Abläufe 

• relevante Personen (Ärzte, Therapeuten, 

Kollegen) 

• Terminierungen Zwischengespräch, 

Abschlussgespräch 

• Die nächsten Schritte vereinbaren 

„Sind Sie damit einverstanden, wenn wir als 

nächstes 

6. Gespräch beenden • evtl. Vereinbarungen wiederholen 

• um Rückmeldung bitten: „War das für Sie 

so in Ordnung?" 

• guten Arbeitsanfang wünschen 

• sich für Gespräch bedanken

Ziel; 

Das Anweisungsgespräch 

Einer Person (MA) eine bestimmte, zeitlich begrenzte Aufgabe 

übertragen bzw. einen Arbeitsauftrag erteilen. 

Aspekte: 

• bei der Begründung des Arbeitsauftrags sich nicht auf sich selbst beziehen 

(z.B. „weil ich das schon kann"), sondern auf die andere Person (z.B. „damit 

Sie das auch können") 

• keine monologhafte Auflistung dessen, was Sie für wichtig halten, d.h. erläutern 

Sie ihm nicht, wie er es tun soll! 

• nach dem Aussprechen des Arbeitsauftrags die/den MA ins Gespräch einbeziehen 

„Wie wollen Sie die Sache angehen! 

„Welche Informationen wollen Sie von mir" 

• geforderte Informationen geben, Hilfe anbieten 

• einvernehmlich Termine absprechen 

• entlasten Sie evtl. die/den MA von anderen Aufgaben, um die erforderliche 

Zeit zur Erledigung Ihres Auftrags/Ihrer Anweisung zu haben. 

Gesprächsphasenmodell „Anweisungsgespräch" 

Gesprächsphasen 

1. Gespräch eröffnen • Anlass nennen 

2. Auftrag formulieren 

3. Auftragserteilung 

sichern 

4. Kontrollen 

vereinbaren 

Empfehlungen für die Gesprächsführung 

• zunächst Bereitschaft wecken 

• Auftrag präzis und eindeutig formulieren 

• zur Äußerung und zum Fragen anregen 

• Vorschläge und Anregungen aufgreifen 

• durch Rückfragen sichern, ob der Auftrag 

richtig verstanden wurde 

• Hilfe anbieten 

• Zusatzinformationen geben 

• vereinbaren, wem, wann und wie ihr Mitarbeiter 

die Auftragserledigung mitteilen soll 

• vereinbaren, ob, wann, was sie kontrollieren 

wollen 

5. Gespräch beenden • guten Erfolg wünschen 

• müssen andere informiert werden, damit keine Missverständnisse auftreten? 

es gelten sinngemäß die ,,6 W-Regeln" der Delegation 

was? Um was geht es? Was soll genau getan werden? (Inhalt, 

Umfang) 

wer? Wer soll es tun und warum? (Begründung ? 

warum? Begründen, warum dieser Arbeitsauftrag (Motivation, 

Zusammenhang, Ziel) 

wie? Wie soll es getan werden? z.B. Vorgehensweise 

Vorschriften, Richtlinien, Kosten 

womit? Welche Hilfs-/Arbeitsmittel sind dazu notwendig? 

Bis wann? Bis wann muss der Auftrag erledigt sein? z.B. 

Zwischen- und/oder Endtermine, Zwischen- und/oder 

Endbericht, Zwischen- und/oder Endkontrolle

das Kritikgespräch 

Situation: 

Ihnen als Führungskraft sind am Verhalten einer Mitarbeiterin in der letzten Zeit 

einige Dinge negativ aufgefallen. Deshalb bitten Sie diese Mitarbeiterin zu einem 

Kritikgespräch. 

Ihre Kritikpunkte: 

1. 

Ihre Mitarbeiterin kommt in der letzten Zeit häufig zu spät zur Arbeit, gestern um 10 

Minuten, letzten Freitag um 5 Minuten, letzten Dienstag um 10 Minuten, (pünktlicher 

Arbeitsbeginn ist zwingend notwendig) 

2. 

Am Montag letzter Woche haben Sie der Mitarbeiterin den Arbeitsauftrag gegeben, 

einen wichtigen Bericht zu erstellen und einer anderen Abteilung zuzuleiten. Gestern 

rief diese andere Abteilung Sie an und machte ihrem Ärger Luft, dass ihnen der 

versprochene Bericht nicht vorliegt 

3. 

Obwohl in Ihrer Einrichtung im Innen- wie im Außenbereich absolutes Rauchverbot 

besteht, haben Sie mehrfach zufällig beobachtet, wie ihre Mitarbeiterin in einer kaum 

einsehbaren Ecke eine Zigarette rauchte. 

das Beurteilungsgespräch 

Sie als Führungskraft führen mit einer Praktikantin nach der Hälfte der Praktikumzeit 

ein vereinbartes Beurteilungsgespräch. Grundlagen des Gesprächs sind einmal ihre 

eigene Beurteilung und eine Beurteilung einer 2. Einsatzstelle (die FK ist verhindert) 

eigene Beurteilung: 

☺ gutes Auffassungsvermögen 

☺ gewissenhaftes Arbeiten 

☺ sehr guter Kontakt zu Klienten (die Zielgruppe ihrer Arbeit) 

wenig Integration in Team, kein kollegialer Austausch, „ist immer gleich weg" 

arbeitet nur auf Aufforderung, wenig Eigeninitiative 

Beurteilung der Leiterin der 2. Einsatzstelle 

☺ schnelle Auffassungsgabe 

☺ sicheres fachliches Arbeiten 

häufig unangemessen „burschikoser" Umgangston mit Klienten 

häufig strenger, teilweise unangenehmer Körpergeruch

Mitschrift der ersten Unterrichte (800kB) - Sternfeld.de

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