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(Clark 2007), der unternehmerischen Universität,<br />
beschrieben. Der US-amerikanische Bildungsund<br />
Hochschulforscher Burton R. Clark (2007:<br />
4) sieht die unternehmerische Ausrichtung einer<br />
Hochschule zugleich als ein Ergebnis und als<br />
einen Prozess an. Risiken einzugehen bei der<br />
Initiierung neuer Praktiken, deren Ertrag unsicher<br />
sei, sei dabei ein Hauptfaktor. Die hierfür<br />
notwendigen Aktivitäten müssen keineswegs<br />
zwangsläufig von der Spitze, sondern können<br />
auch von kleinen oder größeren Gruppen in der<br />
Hochschule ausgehen. Wandel geschehe, indem<br />
eine Zahl von Individuen in universitären<br />
Einheiten und darüber hinaus über einige Zeit<br />
hinweg zusammenkäme, um die Art und Weise<br />
zu ändern, wie die jeweilige Institution strukturiert<br />
und orientiert sei.<br />
Nach Clark (2007: 5–8) geht die Transformation<br />
zur unternehmerischen Hochschule mit mindestens<br />
fünf Elementen einher. Als erstes Element<br />
nennt er ein gestärktes Steuerungszentrum, das<br />
sehr unterschiedliche Formen annehmen könne,<br />
auf jeden Fall aber zentrale Managementgruppen<br />
und akademische Departments umfassen<br />
müsse. Es müsse operativ neue Managementwerte<br />
mit traditionellen akademischen Werten<br />
vereinbaren. Das zweite Element ist eine<br />
expandierte Entwicklungsumgebung, die dazu<br />
dient, alte universitäre Grenzen aufzuweichen<br />
und mit Organisationen und Gruppen außerhalb<br />
zu verknüpfen, beispielsweise in Gestalt<br />
von Wissenstransfer, Industriekontakten und<br />
Alumni-Angelegenheiten. Disziplinäre Wissensfelder<br />
und Departments behielten dabei ihre<br />
Bedeutung, aber sie allein reichten nicht mehr,<br />
um alle Aufgaben der Hochschule zu erfüllen,<br />
sondern bräuchten ergänzend interdisziplinäre<br />
projektorientierte Forschungszentren und professionalisierte<br />
Abteilungen, die zwischen den<br />
Departments und der gesellschaftlichen Praxis<br />
vermitteln. Das dritte Element besteht in einer<br />
diversifizierten Finanzierungsgrundlage. So<br />
seien etwa Fundraising und Drittmittel, z. B. aus<br />
der Wirtschaft, nötig, um bedeutende Entwicklungen<br />
in der unternehmerischen Hochschule<br />
voranzutreiben. Als viertes Element beschreibt<br />
Clark ein angeregtes akademisches Herz. Dieses<br />
besteht seiner Ansicht nach aus den traditionellen<br />
akademischen Departments und eventuell<br />
auch aus interdisziplinären Forschungsfeldern.<br />
Bedeutsam sei, ob sie den Wandel akzeptierten<br />
oder bekämpften. Hier, in den Einheiten des<br />
akademischen Herzens, könnten die geförderten<br />
Veränderungen und innovativen Schritte am<br />
ehesten scheitern, und alles ginge weiter wie<br />
bisher. Um Wandel zu erreichen, müssten ein<br />
Department und eine Fakultät nach der anderen<br />
selbst unternehmerische Einheiten werden<br />
und sich entsprechend organisieren. Das fünfte<br />
Element ist schließlich eine integrierte unternehmerische<br />
Arbeitskultur, die Wandel ermöglicht<br />
und begrüßt. Starke Kulturen seien verankert in<br />
starken Praktiken. Da Ideen und Praktiken interagierten,<br />
bekäme die kulturelle oder symbolische<br />
Seite der Hochschule besonders Bedeutung, um<br />
die institutionelle Identität und distinktive Reputation<br />
zu kultivieren. Im Wertesystem dominiert<br />
die institutionelle Perspektive.<br />
Mit der Ausrichtung an unternehmerischen Prinzipien<br />
stellen sich Hochschulen und Forschungseinrichtungen<br />
auf den Wettbewerb auf dem sich<br />
zunehmend globalisierenden Wissenschaftsmarkt<br />
ein. Im nächsten Abschnitt wird beleuchtet, welche<br />
Bedeutung dabei der Gleichstellung zukommt.<br />
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