CHANCENMANAGEMENT IN DER KRISE
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Dr. Manfred H. HASENÖHRL <br />
<strong>CHANCENMANAGEMENT</strong> <strong>IN</strong> <strong>DER</strong> <strong>KRISE</strong><br />
Risiko- und Ertragsmanagement von Versicherungsgesellschaften<br />
Apstrakt. - Trotz des weltweit sinkenden Prämienvolumens und zunehmender Komplexität des Geschäftes<br />
sehen Versicherer Chancen. Marktoffensiven in Zentral, Ost- und Südeuropa werden ebenso überlegt wie<br />
Änderungen in der Unternehmensführung selbst. „Nachhaltigkeit“ statt „Quartalsrating“, ein<br />
gesamtheitlicher Führungsansatz, dynamische Modelle sowie selbstregulierende Steuerungssysteme und ein<br />
integriertes strategisches Risikomanagement verbessern den Unternehmenserfolgod. Jedoch: Ohne eine von<br />
ethisch-moralischen Grundsätzen getragene „Corporate Social Responsibility“ kann Chancenmanagement<br />
nicht erfolgreich sein.<br />
Key words: chancenmanagement, globalisierung, versicherungsmarkt, führung, krise, organisation,<br />
komplexität, veränderungen, riskmanagement, ethik, performance<br />
1. GLOBALISIERUNG<br />
Dr. Helmut Schmidt, ehemals deutscher Bundeskanzler, hat bereits 1998 in seinem gleichnamigen Buch 1 auf<br />
die praktisch-politischen, sozial-ökonomischen und geistigen Dimensionen der Globalisierung aufmerksam<br />
gemacht. Im Laufe des 20. Jahrhunderts kam es zu einem enormen qualitativen und quantitativen „Sprung in<br />
der Verflechtung und im Kontakt zwischen den fünf Erdteilen und zwischen den zweihundert Staaten der<br />
Welt.“<br />
Durch die Globalisierung der Ökonomie und der Kommunikation wurden allerdings die größten Risikofelder<br />
– die weltweite Bevölkerungsexplosion, das Schrumpfen des bewohnbaren Raumes, der Wanderungsdruck –<br />
in den Hintergrund gedrängt.<br />
Die Globalisierung beruht auch auf einer Liberalisierung des Geld- und Kapitalverkehrs mit der Folge der<br />
Globalisierung auch des „Spekulationismus“.<br />
Eine der Ursachen der Instabilität im Weltfinanzierungssystem – so der Nobelpreisträger Joseph Stiglitz in<br />
seinem 2006 erschienenen Buch „Die Chancen der Globalisierung“ 2 – ist, dass sich die weltweiten<br />
Währungsreserven hauptsächlich auf den Dollar stützen. Aufgabe der Politik ist es daher, einen neuen<br />
Ordnungsrahmen für die Globalisierung zu erstellen, die sie schlussendlich zu einer Erfolgsgeschichte<br />
macht.<br />
Neben der derzeitigen klassischen Finanz- und Realwirtschaftskrise befinden wir uns, wie der Trend- und<br />
Zukunftsforscher Matthias Horx 3 meint, aber auch in einer Innovations- und Werteorientierungskrise.<br />
Die „Financial Industry“ – Banken, Versicherungen, Finanzdienstleister und Vertriebs-organisationen sind<br />
davon unmittelbar betroffen und müssen sich daher neuen Herausforde-rungen im nachhaltigen Risiko- und<br />
Ertragsmanagement stellen.<br />
2. <strong>DER</strong> VERSICHERUNGSMARKT WELTWEIT<br />
Global Player in der Versicherungswirtschaft sind heute die großen Rückversicherungsgesellschaften und<br />
einige wenige Erstversicherer - Gruppen.<br />
<br />
Dr. Manfred H. Hasenöhrl, Jahrgang 1951, ist seit zwei Jahrzehnten in maßgeblichen Funktionen in der<br />
österreichischen Versicherungswirtschaft tätig und Lektor an der Johannes Kepler Universität in Linz/Österreich.
Im Jahre 2008 betrug das weltweite Versicherungs-Prämienvolumen nach Abgaben einer Studie 4 der Swiss<br />
Re 4.270 Mrd. US-Dollar und ist damit gegenüber dem Vorjahr erstmals seit 1980 um real -2,0% Prozent<br />
geschrumpft. Die Versicherungsdichte, das ist der Prämienanteil pro Kopf, belief sich auf 633,9 US-Dollar.<br />
Die Versicherungsdurchdringung, also der Anteil des Prämienvolumens an dem um 2,3 Prozent weltweit und<br />
in den Industrieländern um 0,8 Prozent gestiegenen BIP, betrug 7,07 Prozent. In den Industrieländern belief<br />
sich die Versicherungsdichte auf 3.655,40 US-Dollar, die Versicherungsdurchdringung betrug 8,81 Prozent.<br />
Vom weltweiten Prämienvolumen entfielen 41,06 Prozent auf Europa, 33,38 Prozent auf Nord,- Südamerika<br />
und Karibik, , 1,82 Prozent auf Ozeanien und 1,28 Prozent auf Afrika.<br />
Die Prämien aus dem life-business sanken um -3,5 Prozent, im non-life-business um -0,8 Prozent. In den<br />
Industrieländern ging der Prämienanteil im life-Geschäft um -5,3 Prozent und im non-life-Geschäft um -1,9<br />
Prozent zurück, während in den emerging markets in beiden Geschäftsbereichen ein Wachstum zu<br />
verzeichnen war.<br />
Die Anlageergebnisse und Eigenkapitalrenditen gingen drastisch zurück. Das Eigenkapital der Branche sank<br />
im Nichtlebensbereich um 15 - 20 Prozent und im Lebensbereich um 30 - 40 Prozent.<br />
„Die überwältigende Mehrheit der Versicherer verfügt über ausreichend Risikokapital, um die Verluste<br />
aufzufangen. Die Ausnahmen sind die US-Monoliner und eine Handvoll Versicherer in den USA und<br />
Europa, die sich um staatliche Hilfe bemühten. In Asien wurden zwei Insolvenzen gemeldet.“ 5<br />
Auf Grund der weltweiten Krise wird 2009 6 für das Versicherungsgeschäft ein sehr schwieriges Jahr. An das<br />
Risikomanagement werden noch höhere Anforderungen gestellt und es wird zunehmend kostspieliger. Der<br />
Zugang zu Liquidität, Hybrid-Kapital und alternativen Kapitalquellen wird erschwert, Eigenkapital wird<br />
zunehmend teurer. Wichtige Risk-Management-Tools verursachen zusätzliche Kosten, ihr Einsatz erhöht die<br />
Komplexität des Geschäftes. Die Finanzerträge bleiben volatil und auch die Rückversicherungsprämien<br />
werden stärker ansteigen als die Prämien der Erstversicherer. Die ROE werden sich daher kaum verbessern.<br />
Wenn sich die Kapitalmärkte weiter verschlechtern, werden zusätzliche Eigenkapitalmaßnahmen<br />
erforderlich. Bei einer Verbesserung der Kapitalmarktsituation wird die life-insurance-industry profitieren.<br />
3. <strong>DER</strong> EUROPÄISCHE VERSICHERUNGSMARKT<br />
Der gesamte Versicherungsmarkt Europa hatte gemäß CEA (Comite Europeen des Assurances) 7 im Jahr<br />
2008 einen geschätzten Prämienrückgang um -11,0 Prozent bei laufenden Wechselkursen bzw. -7,0 Prozent<br />
bei konstanten Wechselkursen zu verzeichnen.<br />
Zum Vergleich: Die bisher geringste Wachstumsrate betrug in der Krise 2000/ 2001 immerhin noch 1,0<br />
Prozent. Das Gesamt-Prämienvolumen ging 2008 auf 1.058 Mrd. Euro zurück. Das life-insurance-business<br />
verzeichnete Gesamt-Prämien von 643,0 Mrd. Euro, das bedeutet einen Rückgang von -16,0 bzw. -11,0<br />
Prozent. In non-life-insurance betrug das Prämienvolumen 415,0 Mrd. Euro mit einem Wachstum von 0,0<br />
bzw. 2,0 Prozent. Die Gesamtanlagen verringerten sich um -5,9 Prozent zu laufenden bzw. -2,0 Prozent zu<br />
konstanten Wechselkursen auf 6.800 Mrd. Euro.<br />
Laut der in CEA Statistics No. 34 8 veröffentlichten Daten waren 2007 in den Mitgliedsländern 5.261<br />
Versicherungsgesellschaften verzeichnet, davon allein 1.050 in United Kingdom, 642 in Deutschland und<br />
480 in Frankreich. Der Gesamt-Beschäftigtenstand wuchs 2007 um 0,2 Prozent auf 989.348 Beschäftigte,<br />
sinkende Beschäftigtenzahlen wiesen Deutschland, United Kingdom, Italien und die Niederlande auf.<br />
Besonders betroffen von der Finanzkrise waren Versicherungen mit Bankvertrieb und<br />
Lebensversicherungen.<br />
Der europäische Versicherungsverband CEA mit Sitz in Brüssel ist die Vereinigung von 33 europäischen<br />
nationalen Erst- und Rückversicherungsverbänden, die ca. 94 Prozent des Versicherungsvolumens in Europa<br />
repräsentieren.<br />
4. UNTERNEHMENSFÜHRUNG ALS CHANCE<br />
Krise und Komplexität<br />
Eine von Vertrauensschwund und Ängsten geprägte, nach dem Staat als Helfer rufende Wirtschaft sowie<br />
verunsicherte Kunden und Partner sind die Grundlage, auf der sich das Versicherungsgeschäft von heute<br />
abspielt – und auch morgen noch abspielen wird. Die Unmöglichkeit der Fortschreibung althergebrachter
Planungsgrundlagen und Planungsansätze, eine zunehmende Komplexität von Geschäftsprozessen und die<br />
Unsicherheit der Mitarbeiter machen die Unternehmensführung schwieriger.<br />
Taktik und Strategie<br />
Die Definition von Clausewitz 9 macht den Unterschied deutlich: „Die Taktik ist die Lehre vom Gebrauch der<br />
Streitkräfte im Gefecht, die Strategie (ist) die Lehre vom Gebrauch der Gefechte zum Zweck des Krieges.“<br />
Nach Schätzungen des Internationalen Währungsfonds (IMF) belaufen sich die krisenbedingten<br />
Abschreibungen von Versicherungen weltweit auf 1.300 Mrd. US-Dollar. Nicht nur im Bankenbereich, auch<br />
in der Versicherungswirtschaft müssen sich Eigentümer und in der Folge auch das Management daher für die<br />
Zukunft die Grundsatzfrage stellen: „Nachhaltigkeit oder Quartalsrating?“. Was ist nun die richtige<br />
Strategie? Versichern ist ein Vertrauensgeschäft. Mit welcher Strategie und mit welchen taktischen<br />
Maßnahmen kann man die Chancen nutzen?<br />
Denn obwohl Versicherungen über einen kontinuierlichen Geldzufluss und damit über ausreichend Liquidität<br />
verfügen, gehen ein sich änderndes Konsum- und Zahlungsverhalten nicht spurlos an ihnen vorbei. Das<br />
Neugeschäft wird weniger und die Veranlagungsergebnisse sind eingebrochen. Die Veranlagung in<br />
festverzinsliche Wertpapiere wird nicht ausreichen, die versprochene Mindestverzinsung in der<br />
Lebensversicherung ohne Rückgriff auf Reserven einzulösen. Sollte sich die Wirtschaftsentwicklung wieder<br />
bessern, so werden die Kurse für derartige Veranlagungen zurückgehen und auch die Schadenshäufigkeit<br />
wird wieder zunehmen.<br />
Ein nachhaltiges Risiko- und Ertragsmanagement ist daher für die Absicherung des langfristigen<br />
Unternehmenserfolges essentiell.<br />
Gesamtheitlicher Führungsansatz<br />
Instabile Marktentwicklungen verlangen vom Management Flexibilität, rasche Reaktionen bzw. Aktionen<br />
und eine kurzfristigere Steuerung des Unternehmensgeschehens auf der Grundlage einer gesamtheitlichen<br />
Unternehmenssicht. Die Fortschreibung althergebrachter Verhaltensmuster und das Beharren auf alten<br />
Zöpfen können tödlich sein.<br />
Es genügt nicht, die Entwicklungen der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen in Bezug auf Sparten, Prämien,<br />
Schadenverläufe, Kosten, Finanzerträge oder Mitarbeiter in immer kürzeren Abständen zu kontrollieren und<br />
aktionistisch „aus dem Gefühl heraus“ Maßnahmen zu setzen. Vielmehr bedarf es eines logischen,<br />
verbindlichen Konzeptes für unternehmerisches Handeln auf allen Stufen des Unternehmens.<br />
Strategisches und operatives Management<br />
Was sind nun die kritischen Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche strategische und operative<br />
Unternehmensführung in bewegten Zeiten?<br />
Marktanalysen<br />
Die Kenntnis und Einschätzung aller relevanten Märkte und Entwicklungen auf Grund aktueller Berichte,<br />
Analysen und Beurteilungen ist unabdingbar.<br />
Kritische SWOT-Analyse (strength, weakness, opportunities, threats)<br />
Es handelt sich hierbei um externer und interner Einflussfaktoren, denen das Unternehmen ausgesetzt ist. Die<br />
Analyse umfasst eine Einschätzung und Bewertung der externen Stärken und Schwächen sowie der internen<br />
Chancen und Gefahren hinsichtlich:<br />
Markt und Kunden (Marktanteil, regional, Konkurrenz, Sparten, Spartenmix, Kundenanteil,<br />
Kundenstrategie, Kundennutzen, Vertriebswege, Kooperationen, Kommunikation/Werbung,<br />
Sponsoring, Beschwerdemanagement, …),<br />
Unternehmen und Ertrag (Marktstellung, Positionierung, strategische Ausrichtung,<br />
Auslandsstrategie, Marke, Planung, Effizienz, Produktivität, Performance, Unternehmenskultur,<br />
Prämie, Kosten, Schaden, sonstige Erträge, Gewinn, Liquidität,…),<br />
Mitarbeiter und Partner (Ambition, Selbstbewusstsein, Mitarbeiter-Entwicklung, -Ziele und<br />
Umsetzung, Delegation, Kompetenz, Team, Wissen, Innovation, Kreativität, Wandel und
Konsequenz, Service und Ertrag, Recruiting, Führung und Steuerung, Information, Ausbildung,<br />
Vertriebssteuerung, Service Cup, Kooperationen, Agenturen, Makler, … )<br />
Produkte und Prozesse (Innovationsleistung, Anträge, Schaden/Leistung, Rendement, IT,<br />
Verwaltung, Servicefunktionen, …)<br />
Darauf aufbauend die Überprüfung und gegebenenfalls die Neuformulierung der<br />
Strategischen Planungod.<br />
Eine Strategie ist der langfristig Plan, den es zu erreichen gilt (z.B. Kostenführerschaft, Differenzierung,<br />
Fokussierung). Daraus, fußend auf den Unternehmenswerten, leitet sich die Formulierung einer Vision bzw.<br />
Mission für das Unternehmen und seine Mitarbeiter ab.<br />
Die strategischen Zielsetzungen von Unternehmen sind unterschiedlich. Deren Umsetzung sind am besten an<br />
Hand des „Balanced Score Card – Konzeptes“ zu veranschaulichen und zu steuern.<br />
Für jedes strategische Ziel werden – und hier befinden wir uns im Bereich der Taktik – Unterziele,<br />
Zwischenziele, Umsetzungspläne und Maßnahmen mit kurzfristig verbindlichen Zeitäumen definiert. Zur<br />
Verfolgung und Steuerung – auch im Quervergleich - eignet sich dabei das Ampelsystem „grün – erfüllt,<br />
gelb – im Plan, rot – nicht im Plan oder Kennzahl nicht erreicht“ besonders.<br />
Führung und Organisation<br />
Führungsstile und Organisationsform des Unternehmens sind eng miteinander verknüpft. Die Frage, welche<br />
Organisationsform und welcher Führungsstil in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld für ein<br />
Versicherungsunternehmen die richtigen sind, kann so nicht eindeutig beantwortet werden.<br />
Sich mit diesen Fragen - auch im Hinblick auf Unternehmenskäufe und Fusionen - rechtzeitig<br />
auseinanderzusetzen ist von essentieller Bedeutungod.<br />
Die bekannten Aufbauorganisationsmodelle von Unternehmen sind:<br />
-Funktionale Organisationsformen mit oder ohne Profit-, Cost-, Investment- und Leistungs-Center-<br />
Organisation. Sie haben als Nachteile eine überlastete Unternehmensspitze, Ressortegoismus,<br />
Mangel an Markt- und Wettbewerbsorientierung und das Fehlen autonomer Einheiten.<br />
- Divisionale Organisationen mit Spartengliederung und Zentralfunktionen, wie sie sich<br />
auch in Holdingkonstruktionen (Managementholding oder Finanzholding) und<br />
Konzernorganisationen (strategischer und operativer Stammhauskonzern und Tochtergesellschaften)<br />
finden. Ihre Nachteile bestehen im Spartenegoismus, des „nicht nutzen könnens“ von Größen- und<br />
Spezialisierungsvorteilen, einem erhöhten Bedarf an Führungskräften und dem Balanceerfordernis<br />
zwischen Dezentralisierung und Zentralisierungod.<br />
Matrixorganisationen, die eine Unternehmenseinheit zweien oder mehreren Organisationsprinzipien<br />
unterwerfen. Die Nachteile liegen in der schwierigen Kompetenzabgrenzung, der Kompliziertheit,<br />
den höheren Kosten, der Bürokratisierung und der unklaren Zuordnung von Erfolg und<br />
Misserfolgod.<br />
Prozessorganisationen, die zuerst Kernprozesse, dann Ist/Soll-Prozess-Strukturen und schließlich<br />
Maßnahmen zum Business-Reengineering definieren. Nachteile sind eine verminderte<br />
Spezialisierung, eine problembehaftete Umsetzung in der Praxis durch Widerstände, mögliche<br />
Kollisionen, Demotivation und Überforderung durch fachfremde Aufgaben der Mitarbeiter.<br />
Kooperationsmodelle, seien sie vertikal als langfristige Zusammenarbeitsverträge und Franchising-<br />
Verträge, horizontal als Joint Venture oder kurzfristig als Projektkooperation.<br />
Die größten Chancen zur Krisenbewältigung haben jedenfalls die Organisationsformen, die „dynamisch“ und<br />
„fließend“ sind und die „selbst Flexibilität und Innovation“ erzeugen.<br />
Die Beachtung des Prinzips der Subsidiarität, eine soweit als möglich vertretbare Dezentralisierung und die<br />
Schaffung selbstregulierender Systeme sind dafür gute Grundlagen.<br />
Interessant sind die Ergebnisse von „Schwarmintelligenz“ oder „kollektiver Intelligenz“, wie sie von<br />
Deborah M. Gordon 10 , einer Biologin an der Universität Stanford am Beispiel von Ameisenkolonien<br />
beobachtet wurde. „Eine Kolonie findet Problemlösungen, die für einzelne Ameisen undenkbar wären. Die
Kolonie nutzt den kürzesten Weg zur besten Futterquelle, verteilt Aufgaben an die Arbeiterinnen, verteidigt<br />
das Revier.“<br />
In diesem Zusammenhang untersuchte Klaus Woltron 11 - die Frage, was Konzerne von Bienen lernen<br />
können. Hinsichtlich der Vorbildwirkung der Bienenorganisation für krisengeplagte Manager kommt er zu<br />
folgenden Schlüssen:<br />
Die Bienenkönigin wird von ihrem Volk wegen ihrer Erneuerungskraft, solange sie täglich bis zu<br />
2000 Eier legt, gepflegt. Nimmt diese Kraft ab, wird sie veranlasst, ihre eigene Nachfolgerin zu<br />
erzeugen und die Herrschaft zu übergeben. Der „Königinnenmord“ wäre auch dort am Platz, wo<br />
Konzernlenker kraft- und ideenlos am Ruder sind.<br />
Im Bienenstock herrscht Selbstorganisation nach dem Subsidiaritätsprinzip statt komplizierter<br />
Matrix-, Projekt- und Task-Force-Strukturen.<br />
Wenn das Bienenvolk zu groß wird oder die Nahrung ausgeht, zieht die halbe „Firma“ mit der<br />
Königin aus und sucht sich einen neuen Markt.<br />
Die Bienen leben mit ihren Partnern – den Blüten – in einem komplett ausgewogenen<br />
Gleichgewicht. Einer braucht den anderen, keiner fügt dem anderen den geringsten Schaden zu – ein<br />
Kunden-Lieferantenverhältnis par excellance!<br />
Führungsstile<br />
Unternehmensführung hat mit Menschen, mit Umständen und mit Erfolg zu tun. Führung soll die Mitarbeiter<br />
aktivieren, für ein gutes Arbeitsklima sorgen und die gemeinsame Erreichung von Zielen sicherstellen.<br />
Welcher Führungsstil ist nun der richtige?<br />
Franz Klügl 12 unterscheidet zwischen telling/sagenden und selling/verkaufenden Führungsstil-Ansätzen.<br />
Dem entsprechend vergrößert sich der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter von autoritär - wo er noch<br />
null ist – über patriarchalisch, informierend, beratend, kooperativ, partizipativ bis demokratisch, wo der<br />
Vorgesetzte nur mehr als Koordinator nach innen und außen fungiert. Diese eindimensionalen Ansätze treten<br />
in Reinkultur kaum auf.<br />
Am erfolgversprechendsten ist ein situativ delegierender, partizipativer, integrativer oder autoritärer<br />
Führungsstil, der je nach Aufgabe, Beziehungsorientierung und Reifegrad des oder der Geführten angewandt<br />
wird.<br />
Jedenfalls ist das Praktizieren von Führungsstilen, wie plakativ apostrophiert –<br />
„Management by Helicopter“ – über allem schweben, gelegentlich auf den Boden kommen, Staub<br />
aufwirbeln und wieder ab in die Wolken,<br />
„Management by Ping-Pong“ – jeden Vorgang so lange hin- und herleiten, bis er sich selbst erledigt<br />
hat oder<br />
„Management by surprise“ – erst handeln, sich dann von den Folgen überraschen lassen – vor allem<br />
in Krisenzeiten unverantwortlich und unprofessionell.<br />
Manager vom Typ „Business Krieger oder Einzelkämpfer“ haben, wie Christine Bauer-Jelinek 13 ausführt, in<br />
Zeiten des Wertewandels und der Werteberichtigungen zunehmend weniger Chance auf Erfolgod.<br />
„Wer fragt, führt“. Damit soll laut Stephan A. Jansen 14 in der Organisation Resonanz, Überraschung und<br />
produktive Not erzeugt werden, um neue Sichtweisen und Wege zu eröffnen. Beispielhafte Antworten von<br />
vierzehn CEO´s auf die Frage, wie in schwierigen Zeiten ein Unternehmen am besten zu führen sei, sind im<br />
McKinsey Quarterly July 2009 15 wiedergegeben.<br />
Führen beinhaltet leiten, lenken und leisten. Effiziente Führung kommt ohne Zielvereinbarungen nicht aus.<br />
Schwierigkeiten bereitet dabei oft die genaue Definition, was ein Ziel ist. Das Ziel ist nicht eine Maßnahme,<br />
sondern ein konkretes Ergebnis. Das Ergebnis ist die Erreichung einer bestimmten Situation oder<br />
Verhaltensweise, die messbar oder überprüfbar und zeitlich zuordenbar sein muss.<br />
Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, wo es um die wesentliche Absicherung des Unternehmens geht,<br />
ist die Vereinbarung von kurzfristig wirksamen taktisch-operativen Zielen und kürzere<br />
Überprüfungszeiträume hinsichtlich der Zielerreichung erforderlich.
Die Fortschreibung von Bonus- und Erfolgsbezugs-Systemen auf der Basis der Erreichung einer bloßen<br />
Einjahres-Performance muss auf allen Stufen des Unternehmens kritisch hinterfragt und – auch wenn es sich<br />
um mehrjährig geltende Vereinbarungen handelt – angepasst werden.<br />
Auch die in Versicherungsunternehmen jahrelang geübte Praxis der Incentive- und Sponsoringpolitik ist<br />
unter dem Gesichtspunkt der Effizienz, aber auch der internen und externen Wirkungen kritisch zu<br />
hinterfragen.<br />
Stephen A. Jansen vertritt die These, dass sich Mitarbeiter durch die Einführung von Incentive-Systemen an<br />
sich kontrolliert fühlen und dass dieser Umstand auf die Mitarbeiter stärker wirke als das Incentive selbst,<br />
sodass tendenziell weniger gearbeitet würde. Demzufolge ist es ein Muss, die Incentive-Dosis immer weiter<br />
zu steigern, um wirksam zu bleiben.<br />
Viel eher verführen und führen Marken, seien es Unternehmens- oder Produktmarken, an sich, da die<br />
Mitarbeiter „in Gefolgschaft“ und freiwillig die Versprechen der Marke halten.<br />
Jack Welsh 16 , zwei Jahrzehnte erfolgreicher Chef von General Electric, formuliert in einem Interview:<br />
„Es ist viel wichtiger, die richtigen Leute in die richtige Position zu hieven, als die beste Strategie zu<br />
entwickeln. Es geht darum, das beste Team zu bilden und … um die Kunst, die richtigen Mitarbeiter zu<br />
befördern.“ Und es geht auch darum, „wie man selbst gefördert werden kann. Arbeite nicht für einen Chef,<br />
der selbst zu kämpfen hat und Dir deshalb nicht helfen will oder kann.“ „Wichtig ist, dass eine Firma<br />
eindeutige Werte hat. Die Prozesse müssen klar und transparent sein.“ Und: „Es ist viel zu teuer, einen neuen<br />
Kunden zu gewinnen, wenn ich die alten über Nacht an einen Billiganbieter verliere.“<br />
Wandel<br />
Wer „Change“ als Chance begreifen will, muss sich darüber im klaren sein, dass im Wandel persönliche<br />
Ängste und Widerstände steigen.<br />
Nach dem SCCI-Muster 17 lassen sich sieben verschiedene emotionale Phasen bei Veränderungsprozessen<br />
unterscheiden:<br />
Vorahnung und Angst;<br />
Schock und Alarm;<br />
Abwehr und Ärger;<br />
rationale Angst und Frustration;<br />
emotionale Angst und Trauer;<br />
Öffnung, Neugier und Enthusiasmus sowie schließlich<br />
Integration und Selbstvertrauen.<br />
Nur in den Phasen der Abwehr und des Ärgers sowie in der letzten Phase der Integration und des wieder<br />
erstarkten Selbstvertrauens steigt die Produktivität. In allen anderen Phasen kommt es zu einem Verlust an<br />
Produktivität.<br />
Ein wesentlicher Umstand, den es dabei zu berücksichtigen gilt, ist, dass Topmanager früher im „Tal der<br />
Tränen“ landen als das mittlere Management und die Mitarbeiter.<br />
Die Kunst des erfolgreichen Change-Managements liegt in der Kommunikation. „Auf keinen Fall sollte man<br />
den Mitarbeitern vermitteln, sie seien schuld an der Situation oder dass man sie als reine Kostenverursacher<br />
sieht.“ – so Heinz Frühauf 18 .<br />
Norbert Zimmermann 19 weist darauf hin, dass „Veränderungsmanagement eine permanente Übung“ im<br />
Unternehmen sein soll. „Es ist Aufgabe der Führung, Prozesse vorausschauend wahrzunehmen, die Folgen<br />
bewusst zu machen und die Mitarbeiter darauf vorzubereiten.“ Bei Personalmaßnahmen ist Menschlichkeit<br />
und Anstand bei der Umsetzung angesagt. „Mitarbeiter, die bleiben, beobachten genau, wie mit denen<br />
umgegangen wird, die gehen müssen. Da entscheidet sich die Unternehmenskultur.“<br />
Risikomanagement<br />
Die Risikotragfähigkeit eines Unternehmens wird durch die Größe des Eigenkapitals und die<br />
Liquiditätsreserve bestimmt. Risikoumfang und Risikotragfähigkeit sollten im Gleichgewicht sein. Die
Implementierung und Verwendung integrierter Risikobewältigungssysteme ist für<br />
Versicherungsunternehmen und deren Versicherungskunden eine „Lebensversicherung“, die sich am<br />
Unternehmenserfolg orientiert.<br />
Dazu gehören nicht nur das technische Risk Engineering und die Bewertung allfällig schlagend werdender<br />
versicherungstechnischer Risken, sondern auch<br />
die betriebswirtschaftliche Analyse 20 und Bewertung unternehmensweiter Risken,<br />
die Darstellung der Risikoauswirkungen auf Gewinn und Verlust, Bilanz, cash flow und<br />
Unternehmenswert,<br />
die Aggregation von Risken und die Bestimmung der Gesamtrisikoposition,<br />
die Implementierung von IT-Systemen zur Abbildung des Risikomanagement-Prozesses,<br />
die Gestaltung von Risikobewältigungskonzepten unter Beachtung des Bilanzschutzes,<br />
die Ermittlung und Optimierung der Risikokosten (Total-cost-of-risk),<br />
die Bestimmung des risikoadjustierten Eigenkapitals und der Kapitalkosten und<br />
die Rating Advisory.<br />
Der Nutzen des integrierten strategischen Risikomanagements ist ein vielfacher: Senkung der Betriebs- und<br />
Kapitalkosten, Eliminierung von Schwächen und Nutzung von Stärken und Chancen, Steigerung der<br />
Planungsqualität und des Unternehmenserfolges sowie mehr Sicherheit und Vorteile im Wettbewerb.<br />
Eine integrative Risikobewältigung bedeutet die unternehmerische Entscheidung, Risken zur Gänze zu<br />
vermeiden, zu vermindern, zu begrenzen, zu transferieren oder selbst zu tragen. Die Konsequenzen daraus<br />
sind weniger Eigenkapitalbedarf, geringere Verlustwahrscheinlichkeit, besseres Rating, stabilere Cash Flows<br />
und optimierte Risikokosten.<br />
5. ETHIK – DIE BESSERE PERFORMANCE?<br />
Ist Ethik in der Wirtschaft ein Erfolgsrezept zur Krisenbewältigung? Steigern moralisches Handeln Gewinn<br />
und Unternehmenswert?<br />
Von 225 weltweit börsennotierten Versicherungsgesellschaften hatten 2008 nur 39 eine positive Jahres-<br />
Kursperformance.<br />
Eine vom Prüfungs- und Beratungsunternehmen Ernst & Young Anfang 2009 gemachte Umfrage „Fraud<br />
Survey 2009“ 21 , die auf 2.246 Interviews mit Mitarbeitern und Führungskräften von Unternehmen über 500<br />
Mitarbeitern in 22 Ländern Europas beruht, zeigt ein besorgniserregendes Bild.<br />
Demnach wird illegales Verhalten in Krisenzeiten in allen Unternehmensebenen vermehrt toleriert. Die<br />
Toleranz für Korruption und Bilanzmanipulation nimmt zu. Wirtschaftliche Veränderungen und<br />
Personalabbau erhöhen das Betrugsrisiko.<br />
45 Prozent aller Befragten glauben, dass es im Rahmen von Mergers and Acquisitions zu erhöhten<br />
Malversationsrisken kommt. 42 Prozent befürchten, dass im Fall des Falles das größte Betrugsrisiko von der<br />
oberen Führungsebene ausgeht und weitere 28 Prozent sehen auch im mittleren Management<br />
Gefahrenpotential. Als wesentliche Mittel zur Bekämpfung der Wirtschaftskriminalität werden angemessene<br />
Unternehmensprozesse (57 Prozent), eine ehrliche Unternehmenskultur (40 Prozent) und Vertrauen in das<br />
Management (39 Prozent) genannt. 22<br />
Der deutsche Bundespräsident Horst Köhler 23 hat in seiner „Berliner Rede“ vom 24. März 2009 gefordert:<br />
„Der Markt braucht Regeln und Moral“ und darauf hingewiesen, dass soziale Marktwirtschaft nicht nur eine<br />
Wirtschafts-, sondern auch eine Werteordnung ist.<br />
Den Eliten von heute fehlt es nach Kirschhofer-Bozenhardt 24 an gemeinsamen Wertvorstellungen und einem<br />
verbindlichen Verständnis für ein modernes gesellschaftsadäquates Eliteverhalten. „Was die moderne Elite<br />
auszeichnen sollte, ist Aufsteigermentalität, die Lust, in der Gesellschaft gestalterisch tätig zu sein,<br />
verbunden mit Toleranz gegenüber dem Schwächeren und dem stillschweigenden Einverständnis zu<br />
sittlichem Handeln. Zum modernen Eliteverständnis sollte es nicht zuletzt gehören, persönliche
Verantwortung für seine Verhaltensweisen zu tragen und auch außerhalb der juristischen Fassbarkeit<br />
Konsequenzen zu ziehen, falls man die Normen verletzt hat.“<br />
Helmut Pernsteiner/Eva Wagner 25 sind jüngst der Frage nachgegangen, ob Investments in ethisch<br />
hochwertige Unternehmen eine bessere Performance bringen und sahen sich bei der Messung mit dem<br />
„Henne-Ei-Problem" konfrontiert. Eine gesicherte klare Aussage ist demnach nicht möglich. Erkennbar aber<br />
ist, dass ein höherer Minderheitsaktionärsschutz eher zu einer besseren Performance führt.<br />
Jani Oswald 26 meint, das Modell Versicherung an sich sei ethisch, weil es auf dem Solidaritätsprinzip beruht.<br />
Für die Versicherungswirtschaft gelte dies aber nicht unbedingt. Als Beispiele nennt er die mangelhafte<br />
Beratung über fondsgebundene Lebensversicherungen zur Kreditbesicherung - mit den Folgen der dann nicht<br />
eingetretenen Renditerwartungen oder die pauschale Mitdeckung von grober Fahrlässigkeit in der<br />
Sachversicherung zum Nachteil der übrigen Versichertengemeinschaft. Eine Entsolidarisierung und damit<br />
ein ethisches Problem stellt auch eine vermehrte Fokussierung der Unternehmen auf „gute Risken“ dar.<br />
Interessant ist der Verweis auf eine Studie von Barnea/Rubin 27 , derzufolge Manager, Aufsichtsräte, und<br />
Großgesellschafter als Insider die Tendenz haben, „Corporate Social Responsibility-Ausgaben über ein<br />
ökonomisch sinnvolles Maß hinaus auszuweiten, um daraus einen persönlichen Vorteil zu ziehen - vor allem<br />
den einer persönlichen Reputationssteigerung und den des persönlichen Auftritts, bei dem sie mit einem<br />
sozial verantwortungsvollen Unternehmen assoziiert werden“. Der Streubesitz profitiert davon nicht. Je<br />
höher die Anteile von Insidern am Unternehmen sind, desto geringer ist demnach das unternehmensethische<br />
Niveau.<br />
Ethik und moralisches Handeln beginnt somit in der Führungsetage des Unternehmens.<br />
Es geht um die Einhaltung geschriebener und ungeschriebener Gesetze, es geht um die innere Stimme, um<br />
Ehrlichkeit, um Menschen und um soziale Verantwortungod. Eigentümer und deren Vertreter, Manager und<br />
Mitarbeiter, Kunden und Partner – sie alle haben gemeinsam eine Corporate Social Responsibility für sich<br />
und die anderen zu tragen.<br />
Was es zur Gesundung in Krisenzeiten zu beherzigen gilt, kann abschliessend mit Nassim N. Taleb 28 daher<br />
plakativ zusammengefasst werden:<br />
Was leicht bricht, bricht am besten gleich, solange es noch klein ist.<br />
Keine Verstaatlichung der Verluste und Privatisierung der Gewinne.<br />
Leuten, die einmal einen Schulbus in den Graben fuhren, darf niemals mehr ein Bus anvertraut<br />
werden.<br />
Jemand, der durch „Erfolgsprämien“ motiviert ist, sollte kein Atomkraftwerk managen.<br />
Komplexität braucht Einfachheit als Gegengewicht.<br />
Dynamit ist nichts für Kinder, auch wenn „Vorsicht Dynamit“ draufsteht.<br />
Nur Pyramidenspiele sollten auf Vertrauen angewiesen sein.<br />
Keine Drogen für Süchtige, die unter Entzug leiden.<br />
Pensionen dürfen nicht von Finanzvermögen oder Ratschlägen fehlbarer Experten abhängen.<br />
Mit zerbrochenen Eiern macht man Omelette und keine Hühner.<br />
QUELLEN UND LITERATUR<br />
1 Helmut Schmidt, Globalisierung, Goldmann-Verlag, 1998, Seiten11-21, 29<br />
2 Joseph Stiglitz, Die Chancen der Globalisierung, Pantheon Verlag, 2006, Seiten 324ff<br />
3 Matthias Horx in Business People 2009, Das Manager-Magazin zum Wirtschaftsblatt, Seiten 114ff.<br />
4 Swiss Re sigma 3/2009, Assekuranz Global 2008, www.swissre.com/sigma<br />
5 Swiss Re sigma 3/2009, Assekuranz Global 2008, Seite 3<br />
6 Swiss Re, Major forcast revisions for life insurance in Kurt Karl, From subprime crisis to global recession –<br />
Economic Forum 2008, www.swissre.com/pws/research/media<br />
7<br />
CEA Annual Report 2008-2009, Brussels, www.cea.eu<br />
8<br />
CEA Statistics No. 34, European Insurance in Figueres, July 2008, Brussels<br />
9<br />
Carl von Clausewitz in „Strategie denken“, hrsggod. v. Strategieinstitut der Boston Consulting Group, dtv<br />
München, 6. Aufl. 2008, Seite 106<br />
10 Peter Miller, „Die Weisheiten der Vielen“ in Rotary Magazin 11/2008, Seiten 51ff.
11 Klaus Woltron, „Was Konzerne von Bienen lernen können“ in „Der Standard“ vom 27./28. Juni 2009,<br />
Seite 34<br />
12 Franz Klügl, „Führungsstile“, „Führungstechniken“ in WBW Führung vom 09.01.2009 Department<br />
Wirtschafts- und Betriebswissenschaften WBW Montanuniversität Leoben<br />
13 Christine Bauer-Jelinek, Vortrag „Businesskrieger oder Einzelkämpfer“ beim 5. Sicherheitspolitischen<br />
Symposium der Österreichischen Offiziersgesellschaft „Die Kunst der Führung“ am 13.11.2008 in Wien,<br />
Festsaal der Industriellenvereinigung<br />
14 Stephan A. Jansen in Heidi Aichinger „Wie-Macht-Führen-Sinn?“ - „Der Standard“ vom 30./31. Mai 2009,<br />
Seite K1<br />
15 McKinsey Quarterly July 2009<br />
16 Jack Welsh, Interview in „Format“1+2/2005, Seiten 9ff.<br />
17<br />
SCCI Success Career Consulting International, Claudia Daeubner in „Veränderung managen“, „Format“<br />
25/09, Seiten 62, 66f.<br />
18<br />
Heinz Frühauf in „Veränderung managen“, „Format“ 25/09, Seite 64<br />
19<br />
Norbert Zimmermann in „Veränderung managen“, „Format“ 25/09, Seiten 64f.<br />
20 Funk RMCE GmbH, Hamburg - Risikokompass 3, www.rmce.de<br />
21<br />
Ernst & Young European Fraud Survey 2009, Pressemitteilung vom 20. Mai 2009, Wien<br />
22 www.ey.com/Publication/vwLUAssets/European_fraud_survey_2009<br />
23 Horst Köhler, „Der Markt braucht Regeln und Moral“ in Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 25. März<br />
2009, Seite 8<br />
24 Andreas Kirschhofer-Bozenhardt, „Noblesse oblige in der sozialen Welt von heute“ in „academia“ Februar<br />
2009, Seiten 23f.<br />
25 Helmut Pernsteiner/Eva Wagner „Unternehmensethik und Kapitalgeber“ in „Birgit Feldbauer-<br />
Durstmüller/Helmut Pernsteiner (Hrsgod.), „Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensethik“, Seiten<br />
171ff., Linde International<br />
26 Jani Oswald, „Ethik in der Versicherung“ in „Birgit Feldbauer- Durstmüller/Helmut Pernsteiner (Hrsgod.),<br />
„Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensethik“, Seiten 641ff., Linde International<br />
27 Helmut Pernsteiner/Eva Wagner „Unternehmensethik und Kapitalgeber“ in „Birgit Feldbauer-<br />
Durstmüller/Helmut Pernsteiner (Hrsgod.), „Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensethik“, Seiten 194f.,<br />
Linde International<br />
28 Nassim Nicholas Taleb, „Zehn Regeln für eine krisenfeste Welt“ in „Der Standard“ vom 18./19. April<br />
2009, Seite 35<br />
Weitere Quellen:<br />
Manfred H. Hasenöhrl, „Kundenorientierung, Kundenbindung und Kunden-vertragswege“, Vortrag beim<br />
gtz-Kongreß der Juristen in Zlatibor/Republik Serbien, Sept. 2008<br />
Manfred H. Hasenöhrl, „Transparenz in der Krise“, Insurance Law Review 1/2009<br />
Manfred H. Hasenöhrl, „Vertrieb in der Krise“- Vortrag beim Kongress der „Association for Insurance Law<br />
of Serbia“ in Palic am 25. April 2009, Tagungsband Seiten 43-67<br />
www.iii.org<br />
www.ots.at<br />
www.onvista.at<br />
www.versicherungsjournal.at<br />
www.versicherungsjournal.de