CHANCENMANAGEMENT IN DER KRISE

Dr. Manfred H. HASENÖHRL
CHANCENMANAGEMENT IN DER KRISE
Risiko- und Ertragsmanagement von Versicherungsgesellschaften
Apstrakt. - Trotz des weltweit sinkenden Prämienvolumens und zunehmender Komplexität des Geschäftes
sehen Versicherer Chancen. Marktoffensiven in Zentral, Ost- und Südeuropa werden ebenso überlegt wie
Änderungen in der Unternehmensführung selbst. „Nachhaltigkeit“ statt „Quartalsrating“, ein
gesamtheitlicher Führungsansatz, dynamische Modelle sowie selbstregulierende Steuerungssysteme und ein
integriertes strategisches Risikomanagement verbessern den Unternehmenserfolgod. Jedoch: Ohne eine von
ethisch-moralischen Grundsätzen getragene „Corporate Social Responsibility“ kann Chancenmanagement
nicht erfolgreich sein.
Key words: chancenmanagement, globalisierung, versicherungsmarkt, führung, krise, organisation,
komplexität, veränderungen, riskmanagement, ethik, performance
1. GLOBALISIERUNG
Dr. Helmut Schmidt, ehemals deutscher Bundeskanzler, hat bereits 1998 in seinem gleichnamigen Buch 1 auf
die praktisch-politischen, sozial-ökonomischen und geistigen Dimensionen der Globalisierung aufmerksam
gemacht. Im Laufe des 20. Jahrhunderts kam es zu einem enormen qualitativen und quantitativen „Sprung in
der Verflechtung und im Kontakt zwischen den fünf Erdteilen und zwischen den zweihundert Staaten der
Welt.“
Durch die Globalisierung der Ökonomie und der Kommunikation wurden allerdings die größten Risikofelder
– die weltweite Bevölkerungsexplosion, das Schrumpfen des bewohnbaren Raumes, der Wanderungsdruck –
in den Hintergrund gedrängt.
Die Globalisierung beruht auch auf einer Liberalisierung des Geld- und Kapitalverkehrs mit der Folge der
Globalisierung auch des „Spekulationismus“.
Eine der Ursachen der Instabilität im Weltfinanzierungssystem – so der Nobelpreisträger Joseph Stiglitz in
seinem 2006 erschienenen Buch „Die Chancen der Globalisierung“ 2 – ist, dass sich die weltweiten
Währungsreserven hauptsächlich auf den Dollar stützen. Aufgabe der Politik ist es daher, einen neuen
Ordnungsrahmen für die Globalisierung zu erstellen, die sie schlussendlich zu einer Erfolgsgeschichte
macht.
Neben der derzeitigen klassischen Finanz- und Realwirtschaftskrise befinden wir uns, wie der Trend- und
Zukunftsforscher Matthias Horx 3 meint, aber auch in einer Innovations- und Werteorientierungskrise.
Die „Financial Industry“ – Banken, Versicherungen, Finanzdienstleister und Vertriebs-organisationen sind
davon unmittelbar betroffen und müssen sich daher neuen Herausforde-rungen im nachhaltigen Risiko- und
Ertragsmanagement stellen.
2. DER VERSICHERUNGSMARKT WELTWEIT
Global Player in der Versicherungswirtschaft sind heute die großen Rückversicherungsgesellschaften und
einige wenige Erstversicherer - Gruppen.
Dr. Manfred H. Hasenöhrl, Jahrgang 1951, ist seit zwei Jahrzehnten in maßgeblichen Funktionen in der
österreichischen Versicherungswirtschaft tätig und Lektor an der Johannes Kepler Universität in Linz/Österreich.

Im Jahre 2008 betrug das weltweite Versicherungs-Prämienvolumen nach Abgaben einer Studie 4 der Swiss
Re 4.270 Mrd. US-Dollar und ist damit gegenüber dem Vorjahr erstmals seit 1980 um real -2,0% Prozent
geschrumpft. Die Versicherungsdichte, das ist der Prämienanteil pro Kopf, belief sich auf 633,9 US-Dollar.
Die Versicherungsdurchdringung, also der Anteil des Prämienvolumens an dem um 2,3 Prozent weltweit und
in den Industrieländern um 0,8 Prozent gestiegenen BIP, betrug 7,07 Prozent. In den Industrieländern belief
sich die Versicherungsdichte auf 3.655,40 US-Dollar, die Versicherungsdurchdringung betrug 8,81 Prozent.
Vom weltweiten Prämienvolumen entfielen 41,06 Prozent auf Europa, 33,38 Prozent auf Nord,- Südamerika
und Karibik, , 1,82 Prozent auf Ozeanien und 1,28 Prozent auf Afrika.
Die Prämien aus dem life-business sanken um -3,5 Prozent, im non-life-business um -0,8 Prozent. In den
Industrieländern ging der Prämienanteil im life-Geschäft um -5,3 Prozent und im non-life-Geschäft um -1,9
Prozent zurück, während in den emerging markets in beiden Geschäftsbereichen ein Wachstum zu
verzeichnen war.
Die Anlageergebnisse und Eigenkapitalrenditen gingen drastisch zurück. Das Eigenkapital der Branche sank
im Nichtlebensbereich um 15 - 20 Prozent und im Lebensbereich um 30 - 40 Prozent.
„Die überwältigende Mehrheit der Versicherer verfügt über ausreichend Risikokapital, um die Verluste
aufzufangen. Die Ausnahmen sind die US-Monoliner und eine Handvoll Versicherer in den USA und
Europa, die sich um staatliche Hilfe bemühten. In Asien wurden zwei Insolvenzen gemeldet.“ 5
Auf Grund der weltweiten Krise wird 2009 6 für das Versicherungsgeschäft ein sehr schwieriges Jahr. An das
Risikomanagement werden noch höhere Anforderungen gestellt und es wird zunehmend kostspieliger. Der
Zugang zu Liquidität, Hybrid-Kapital und alternativen Kapitalquellen wird erschwert, Eigenkapital wird
zunehmend teurer. Wichtige Risk-Management-Tools verursachen zusätzliche Kosten, ihr Einsatz erhöht die
Komplexität des Geschäftes. Die Finanzerträge bleiben volatil und auch die Rückversicherungsprämien
werden stärker ansteigen als die Prämien der Erstversicherer. Die ROE werden sich daher kaum verbessern.
Wenn sich die Kapitalmärkte weiter verschlechtern, werden zusätzliche Eigenkapitalmaßnahmen
erforderlich. Bei einer Verbesserung der Kapitalmarktsituation wird die life-insurance-industry profitieren.
3. DER EUROPÄISCHE VERSICHERUNGSMARKT
Der gesamte Versicherungsmarkt Europa hatte gemäß CEA (Comite Europeen des Assurances) 7 im Jahr
2008 einen geschätzten Prämienrückgang um -11,0 Prozent bei laufenden Wechselkursen bzw. -7,0 Prozent
bei konstanten Wechselkursen zu verzeichnen.
Zum Vergleich: Die bisher geringste Wachstumsrate betrug in der Krise 2000/ 2001 immerhin noch 1,0
Prozent. Das Gesamt-Prämienvolumen ging 2008 auf 1.058 Mrd. Euro zurück. Das life-insurance-business
verzeichnete Gesamt-Prämien von 643,0 Mrd. Euro, das bedeutet einen Rückgang von -16,0 bzw. -11,0
Prozent. In non-life-insurance betrug das Prämienvolumen 415,0 Mrd. Euro mit einem Wachstum von 0,0
bzw. 2,0 Prozent. Die Gesamtanlagen verringerten sich um -5,9 Prozent zu laufenden bzw. -2,0 Prozent zu
konstanten Wechselkursen auf 6.800 Mrd. Euro.
Laut der in CEA Statistics No. 34 8 veröffentlichten Daten waren 2007 in den Mitgliedsländern 5.261
Versicherungsgesellschaften verzeichnet, davon allein 1.050 in United Kingdom, 642 in Deutschland und
480 in Frankreich. Der Gesamt-Beschäftigtenstand wuchs 2007 um 0,2 Prozent auf 989.348 Beschäftigte,
sinkende Beschäftigtenzahlen wiesen Deutschland, United Kingdom, Italien und die Niederlande auf.
Besonders betroffen von der Finanzkrise waren Versicherungen mit Bankvertrieb und
Lebensversicherungen.
Der europäische Versicherungsverband CEA mit Sitz in Brüssel ist die Vereinigung von 33 europäischen
nationalen Erst- und Rückversicherungsverbänden, die ca. 94 Prozent des Versicherungsvolumens in Europa
repräsentieren.
4. UNTERNEHMENSFÜHRUNG ALS CHANCE
Krise und Komplexität
Eine von Vertrauensschwund und Ängsten geprägte, nach dem Staat als Helfer rufende Wirtschaft sowie
verunsicherte Kunden und Partner sind die Grundlage, auf der sich das Versicherungsgeschäft von heute
abspielt – und auch morgen noch abspielen wird. Die Unmöglichkeit der Fortschreibung althergebrachter

Planungsgrundlagen und Planungsansätze, eine zunehmende Komplexität von Geschäftsprozessen und die
Unsicherheit der Mitarbeiter machen die Unternehmensführung schwieriger.
Taktik und Strategie
Die Definition von Clausewitz 9 macht den Unterschied deutlich: „Die Taktik ist die Lehre vom Gebrauch der
Streitkräfte im Gefecht, die Strategie (ist) die Lehre vom Gebrauch der Gefechte zum Zweck des Krieges.“
Nach Schätzungen des Internationalen Währungsfonds (IMF) belaufen sich die krisenbedingten
Abschreibungen von Versicherungen weltweit auf 1.300 Mrd. US-Dollar. Nicht nur im Bankenbereich, auch
in der Versicherungswirtschaft müssen sich Eigentümer und in der Folge auch das Management daher für die
Zukunft die Grundsatzfrage stellen: „Nachhaltigkeit oder Quartalsrating?“. Was ist nun die richtige
Strategie? Versichern ist ein Vertrauensgeschäft. Mit welcher Strategie und mit welchen taktischen
Maßnahmen kann man die Chancen nutzen?
Denn obwohl Versicherungen über einen kontinuierlichen Geldzufluss und damit über ausreichend Liquidität
verfügen, gehen ein sich änderndes Konsum- und Zahlungsverhalten nicht spurlos an ihnen vorbei. Das
Neugeschäft wird weniger und die Veranlagungsergebnisse sind eingebrochen. Die Veranlagung in
festverzinsliche Wertpapiere wird nicht ausreichen, die versprochene Mindestverzinsung in der
Lebensversicherung ohne Rückgriff auf Reserven einzulösen. Sollte sich die Wirtschaftsentwicklung wieder
bessern, so werden die Kurse für derartige Veranlagungen zurückgehen und auch die Schadenshäufigkeit
wird wieder zunehmen.
Ein nachhaltiges Risiko- und Ertragsmanagement ist daher für die Absicherung des langfristigen
Unternehmenserfolges essentiell.
Gesamtheitlicher Führungsansatz
Instabile Marktentwicklungen verlangen vom Management Flexibilität, rasche Reaktionen bzw. Aktionen
und eine kurzfristigere Steuerung des Unternehmensgeschehens auf der Grundlage einer gesamtheitlichen
Unternehmenssicht. Die Fortschreibung althergebrachter Verhaltensmuster und das Beharren auf alten
Zöpfen können tödlich sein.
Es genügt nicht, die Entwicklungen der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen in Bezug auf Sparten, Prämien,
Schadenverläufe, Kosten, Finanzerträge oder Mitarbeiter in immer kürzeren Abständen zu kontrollieren und
aktionistisch „aus dem Gefühl heraus“ Maßnahmen zu setzen. Vielmehr bedarf es eines logischen,
verbindlichen Konzeptes für unternehmerisches Handeln auf allen Stufen des Unternehmens.
Strategisches und operatives Management
Was sind nun die kritischen Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche strategische und operative
Unternehmensführung in bewegten Zeiten?
Marktanalysen
Die Kenntnis und Einschätzung aller relevanten Märkte und Entwicklungen auf Grund aktueller Berichte,
Analysen und Beurteilungen ist unabdingbar.
Kritische SWOT-Analyse (strength, weakness, opportunities, threats)
Es handelt sich hierbei um externer und interner Einflussfaktoren, denen das Unternehmen ausgesetzt ist. Die
Analyse umfasst eine Einschätzung und Bewertung der externen Stärken und Schwächen sowie der internen
Chancen und Gefahren hinsichtlich:
Markt und Kunden (Marktanteil, regional, Konkurrenz, Sparten, Spartenmix, Kundenanteil,
Kundenstrategie, Kundennutzen, Vertriebswege, Kooperationen, Kommunikation/Werbung,
Sponsoring, Beschwerdemanagement, …),
Unternehmen und Ertrag (Marktstellung, Positionierung, strategische Ausrichtung,
Auslandsstrategie, Marke, Planung, Effizienz, Produktivität, Performance, Unternehmenskultur,
Prämie, Kosten, Schaden, sonstige Erträge, Gewinn, Liquidität,…),
Mitarbeiter und Partner (Ambition, Selbstbewusstsein, Mitarbeiter-Entwicklung, -Ziele und
Umsetzung, Delegation, Kompetenz, Team, Wissen, Innovation, Kreativität, Wandel und

Konsequenz, Service und Ertrag, Recruiting, Führung und Steuerung, Information, Ausbildung,
Vertriebssteuerung, Service Cup, Kooperationen, Agenturen, Makler, … )
Produkte und Prozesse (Innovationsleistung, Anträge, Schaden/Leistung, Rendement, IT,
Verwaltung, Servicefunktionen, …)
Darauf aufbauend die Überprüfung und gegebenenfalls die Neuformulierung der
Strategischen Planungod.
Eine Strategie ist der langfristig Plan, den es zu erreichen gilt (z.B. Kostenführerschaft, Differenzierung,
Fokussierung). Daraus, fußend auf den Unternehmenswerten, leitet sich die Formulierung einer Vision bzw.
Mission für das Unternehmen und seine Mitarbeiter ab.
Die strategischen Zielsetzungen von Unternehmen sind unterschiedlich. Deren Umsetzung sind am besten an
Hand des „Balanced Score Card – Konzeptes“ zu veranschaulichen und zu steuern.
Für jedes strategische Ziel werden – und hier befinden wir uns im Bereich der Taktik – Unterziele,
Zwischenziele, Umsetzungspläne und Maßnahmen mit kurzfristig verbindlichen Zeitäumen definiert. Zur
Verfolgung und Steuerung – auch im Quervergleich - eignet sich dabei das Ampelsystem „grün – erfüllt,
gelb – im Plan, rot – nicht im Plan oder Kennzahl nicht erreicht“ besonders.
Führung und Organisation
Führungsstile und Organisationsform des Unternehmens sind eng miteinander verknüpft. Die Frage, welche
Organisationsform und welcher Führungsstil in einem schwierigen wirtschaftlichen Umfeld für ein
Versicherungsunternehmen die richtigen sind, kann so nicht eindeutig beantwortet werden.
Sich mit diesen Fragen - auch im Hinblick auf Unternehmenskäufe und Fusionen - rechtzeitig
auseinanderzusetzen ist von essentieller Bedeutungod.
Die bekannten Aufbauorganisationsmodelle von Unternehmen sind:
-Funktionale Organisationsformen mit oder ohne Profit-, Cost-, Investment- und Leistungs-Center-
Organisation. Sie haben als Nachteile eine überlastete Unternehmensspitze, Ressortegoismus,
Mangel an Markt- und Wettbewerbsorientierung und das Fehlen autonomer Einheiten.
- Divisionale Organisationen mit Spartengliederung und Zentralfunktionen, wie sie sich
auch in Holdingkonstruktionen (Managementholding oder Finanzholding) und
Konzernorganisationen (strategischer und operativer Stammhauskonzern und Tochtergesellschaften)
finden. Ihre Nachteile bestehen im Spartenegoismus, des „nicht nutzen könnens“ von Größen- und
Spezialisierungsvorteilen, einem erhöhten Bedarf an Führungskräften und dem Balanceerfordernis
zwischen Dezentralisierung und Zentralisierungod.
Matrixorganisationen, die eine Unternehmenseinheit zweien oder mehreren Organisationsprinzipien
unterwerfen. Die Nachteile liegen in der schwierigen Kompetenzabgrenzung, der Kompliziertheit,
den höheren Kosten, der Bürokratisierung und der unklaren Zuordnung von Erfolg und
Misserfolgod.
Prozessorganisationen, die zuerst Kernprozesse, dann Ist/Soll-Prozess-Strukturen und schließlich
Maßnahmen zum Business-Reengineering definieren. Nachteile sind eine verminderte
Spezialisierung, eine problembehaftete Umsetzung in der Praxis durch Widerstände, mögliche
Kollisionen, Demotivation und Überforderung durch fachfremde Aufgaben der Mitarbeiter.
Kooperationsmodelle, seien sie vertikal als langfristige Zusammenarbeitsverträge und Franchising-
Verträge, horizontal als Joint Venture oder kurzfristig als Projektkooperation.
Die größten Chancen zur Krisenbewältigung haben jedenfalls die Organisationsformen, die „dynamisch“ und
„fließend“ sind und die „selbst Flexibilität und Innovation“ erzeugen.
Die Beachtung des Prinzips der Subsidiarität, eine soweit als möglich vertretbare Dezentralisierung und die
Schaffung selbstregulierender Systeme sind dafür gute Grundlagen.
Interessant sind die Ergebnisse von „Schwarmintelligenz“ oder „kollektiver Intelligenz“, wie sie von
Deborah M. Gordon 10 , einer Biologin an der Universität Stanford am Beispiel von Ameisenkolonien
beobachtet wurde. „Eine Kolonie findet Problemlösungen, die für einzelne Ameisen undenkbar wären. Die

Kolonie nutzt den kürzesten Weg zur besten Futterquelle, verteilt Aufgaben an die Arbeiterinnen, verteidigt
das Revier.“
In diesem Zusammenhang untersuchte Klaus Woltron 11 - die Frage, was Konzerne von Bienen lernen
können. Hinsichtlich der Vorbildwirkung der Bienenorganisation für krisengeplagte Manager kommt er zu
folgenden Schlüssen:
Die Bienenkönigin wird von ihrem Volk wegen ihrer Erneuerungskraft, solange sie täglich bis zu
2000 Eier legt, gepflegt. Nimmt diese Kraft ab, wird sie veranlasst, ihre eigene Nachfolgerin zu
erzeugen und die Herrschaft zu übergeben. Der „Königinnenmord“ wäre auch dort am Platz, wo
Konzernlenker kraft- und ideenlos am Ruder sind.
Im Bienenstock herrscht Selbstorganisation nach dem Subsidiaritätsprinzip statt komplizierter
Matrix-, Projekt- und Task-Force-Strukturen.
Wenn das Bienenvolk zu groß wird oder die Nahrung ausgeht, zieht die halbe „Firma“ mit der
Königin aus und sucht sich einen neuen Markt.
Die Bienen leben mit ihren Partnern – den Blüten – in einem komplett ausgewogenen
Gleichgewicht. Einer braucht den anderen, keiner fügt dem anderen den geringsten Schaden zu – ein
Kunden-Lieferantenverhältnis par excellance!
Führungsstile
Unternehmensführung hat mit Menschen, mit Umständen und mit Erfolg zu tun. Führung soll die Mitarbeiter
aktivieren, für ein gutes Arbeitsklima sorgen und die gemeinsame Erreichung von Zielen sicherstellen.
Welcher Führungsstil ist nun der richtige?
Franz Klügl 12 unterscheidet zwischen telling/sagenden und selling/verkaufenden Führungsstil-Ansätzen.
Dem entsprechend vergrößert sich der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter von autoritär - wo er noch
null ist – über patriarchalisch, informierend, beratend, kooperativ, partizipativ bis demokratisch, wo der
Vorgesetzte nur mehr als Koordinator nach innen und außen fungiert. Diese eindimensionalen Ansätze treten
in Reinkultur kaum auf.
Am erfolgversprechendsten ist ein situativ delegierender, partizipativer, integrativer oder autoritärer
Führungsstil, der je nach Aufgabe, Beziehungsorientierung und Reifegrad des oder der Geführten angewandt
wird.
Jedenfalls ist das Praktizieren von Führungsstilen, wie plakativ apostrophiert –
„Management by Helicopter“ – über allem schweben, gelegentlich auf den Boden kommen, Staub
aufwirbeln und wieder ab in die Wolken,
„Management by Ping-Pong“ – jeden Vorgang so lange hin- und herleiten, bis er sich selbst erledigt
hat oder
„Management by surprise“ – erst handeln, sich dann von den Folgen überraschen lassen – vor allem
in Krisenzeiten unverantwortlich und unprofessionell.
Manager vom Typ „Business Krieger oder Einzelkämpfer“ haben, wie Christine Bauer-Jelinek 13 ausführt, in
Zeiten des Wertewandels und der Werteberichtigungen zunehmend weniger Chance auf Erfolgod.
„Wer fragt, führt“. Damit soll laut Stephan A. Jansen 14 in der Organisation Resonanz, Überraschung und
produktive Not erzeugt werden, um neue Sichtweisen und Wege zu eröffnen. Beispielhafte Antworten von
vierzehn CEO´s auf die Frage, wie in schwierigen Zeiten ein Unternehmen am besten zu führen sei, sind im
McKinsey Quarterly July 2009 15 wiedergegeben.
Führen beinhaltet leiten, lenken und leisten. Effiziente Führung kommt ohne Zielvereinbarungen nicht aus.
Schwierigkeiten bereitet dabei oft die genaue Definition, was ein Ziel ist. Das Ziel ist nicht eine Maßnahme,
sondern ein konkretes Ergebnis. Das Ergebnis ist die Erreichung einer bestimmten Situation oder
Verhaltensweise, die messbar oder überprüfbar und zeitlich zuordenbar sein muss.
Gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten, wo es um die wesentliche Absicherung des Unternehmens geht,
ist die Vereinbarung von kurzfristig wirksamen taktisch-operativen Zielen und kürzere
Überprüfungszeiträume hinsichtlich der Zielerreichung erforderlich.

Die Fortschreibung von Bonus- und Erfolgsbezugs-Systemen auf der Basis der Erreichung einer bloßen
Einjahres-Performance muss auf allen Stufen des Unternehmens kritisch hinterfragt und – auch wenn es sich
um mehrjährig geltende Vereinbarungen handelt – angepasst werden.
Auch die in Versicherungsunternehmen jahrelang geübte Praxis der Incentive- und Sponsoringpolitik ist
unter dem Gesichtspunkt der Effizienz, aber auch der internen und externen Wirkungen kritisch zu
hinterfragen.
Stephen A. Jansen vertritt die These, dass sich Mitarbeiter durch die Einführung von Incentive-Systemen an
sich kontrolliert fühlen und dass dieser Umstand auf die Mitarbeiter stärker wirke als das Incentive selbst,
sodass tendenziell weniger gearbeitet würde. Demzufolge ist es ein Muss, die Incentive-Dosis immer weiter
zu steigern, um wirksam zu bleiben.
Viel eher verführen und führen Marken, seien es Unternehmens- oder Produktmarken, an sich, da die
Mitarbeiter „in Gefolgschaft“ und freiwillig die Versprechen der Marke halten.
Jack Welsh 16 , zwei Jahrzehnte erfolgreicher Chef von General Electric, formuliert in einem Interview:
„Es ist viel wichtiger, die richtigen Leute in die richtige Position zu hieven, als die beste Strategie zu
entwickeln. Es geht darum, das beste Team zu bilden und … um die Kunst, die richtigen Mitarbeiter zu
befördern.“ Und es geht auch darum, „wie man selbst gefördert werden kann. Arbeite nicht für einen Chef,
der selbst zu kämpfen hat und Dir deshalb nicht helfen will oder kann.“ „Wichtig ist, dass eine Firma
eindeutige Werte hat. Die Prozesse müssen klar und transparent sein.“ Und: „Es ist viel zu teuer, einen neuen
Kunden zu gewinnen, wenn ich die alten über Nacht an einen Billiganbieter verliere.“
Wandel
Wer „Change“ als Chance begreifen will, muss sich darüber im klaren sein, dass im Wandel persönliche
Ängste und Widerstände steigen.
Nach dem SCCI-Muster 17 lassen sich sieben verschiedene emotionale Phasen bei Veränderungsprozessen
unterscheiden:
Vorahnung und Angst;
Schock und Alarm;
Abwehr und Ärger;
rationale Angst und Frustration;
emotionale Angst und Trauer;
Öffnung, Neugier und Enthusiasmus sowie schließlich
Integration und Selbstvertrauen.
Nur in den Phasen der Abwehr und des Ärgers sowie in der letzten Phase der Integration und des wieder
erstarkten Selbstvertrauens steigt die Produktivität. In allen anderen Phasen kommt es zu einem Verlust an
Produktivität.
Ein wesentlicher Umstand, den es dabei zu berücksichtigen gilt, ist, dass Topmanager früher im „Tal der
Tränen“ landen als das mittlere Management und die Mitarbeiter.
Die Kunst des erfolgreichen Change-Managements liegt in der Kommunikation. „Auf keinen Fall sollte man
den Mitarbeitern vermitteln, sie seien schuld an der Situation oder dass man sie als reine Kostenverursacher
sieht.“ – so Heinz Frühauf 18 .
Norbert Zimmermann 19 weist darauf hin, dass „Veränderungsmanagement eine permanente Übung“ im
Unternehmen sein soll. „Es ist Aufgabe der Führung, Prozesse vorausschauend wahrzunehmen, die Folgen
bewusst zu machen und die Mitarbeiter darauf vorzubereiten.“ Bei Personalmaßnahmen ist Menschlichkeit
und Anstand bei der Umsetzung angesagt. „Mitarbeiter, die bleiben, beobachten genau, wie mit denen
umgegangen wird, die gehen müssen. Da entscheidet sich die Unternehmenskultur.“
Risikomanagement
Die Risikotragfähigkeit eines Unternehmens wird durch die Größe des Eigenkapitals und die
Liquiditätsreserve bestimmt. Risikoumfang und Risikotragfähigkeit sollten im Gleichgewicht sein. Die

Implementierung und Verwendung integrierter Risikobewältigungssysteme ist für
Versicherungsunternehmen und deren Versicherungskunden eine „Lebensversicherung“, die sich am
Unternehmenserfolg orientiert.
Dazu gehören nicht nur das technische Risk Engineering und die Bewertung allfällig schlagend werdender
versicherungstechnischer Risken, sondern auch
die betriebswirtschaftliche Analyse 20 und Bewertung unternehmensweiter Risken,
die Darstellung der Risikoauswirkungen auf Gewinn und Verlust, Bilanz, cash flow und
Unternehmenswert,
die Aggregation von Risken und die Bestimmung der Gesamtrisikoposition,
die Implementierung von IT-Systemen zur Abbildung des Risikomanagement-Prozesses,
die Gestaltung von Risikobewältigungskonzepten unter Beachtung des Bilanzschutzes,
die Ermittlung und Optimierung der Risikokosten (Total-cost-of-risk),
die Bestimmung des risikoadjustierten Eigenkapitals und der Kapitalkosten und
die Rating Advisory.
Der Nutzen des integrierten strategischen Risikomanagements ist ein vielfacher: Senkung der Betriebs- und
Kapitalkosten, Eliminierung von Schwächen und Nutzung von Stärken und Chancen, Steigerung der
Planungsqualität und des Unternehmenserfolges sowie mehr Sicherheit und Vorteile im Wettbewerb.
Eine integrative Risikobewältigung bedeutet die unternehmerische Entscheidung, Risken zur Gänze zu
vermeiden, zu vermindern, zu begrenzen, zu transferieren oder selbst zu tragen. Die Konsequenzen daraus
sind weniger Eigenkapitalbedarf, geringere Verlustwahrscheinlichkeit, besseres Rating, stabilere Cash Flows
und optimierte Risikokosten.
5. ETHIK – DIE BESSERE PERFORMANCE?
Ist Ethik in der Wirtschaft ein Erfolgsrezept zur Krisenbewältigung? Steigern moralisches Handeln Gewinn
und Unternehmenswert?
Von 225 weltweit börsennotierten Versicherungsgesellschaften hatten 2008 nur 39 eine positive Jahres-
Kursperformance.
Eine vom Prüfungs- und Beratungsunternehmen Ernst & Young Anfang 2009 gemachte Umfrage „Fraud
Survey 2009“ 21 , die auf 2.246 Interviews mit Mitarbeitern und Führungskräften von Unternehmen über 500
Mitarbeitern in 22 Ländern Europas beruht, zeigt ein besorgniserregendes Bild.
Demnach wird illegales Verhalten in Krisenzeiten in allen Unternehmensebenen vermehrt toleriert. Die
Toleranz für Korruption und Bilanzmanipulation nimmt zu. Wirtschaftliche Veränderungen und
Personalabbau erhöhen das Betrugsrisiko.
45 Prozent aller Befragten glauben, dass es im Rahmen von Mergers and Acquisitions zu erhöhten
Malversationsrisken kommt. 42 Prozent befürchten, dass im Fall des Falles das größte Betrugsrisiko von der
oberen Führungsebene ausgeht und weitere 28 Prozent sehen auch im mittleren Management
Gefahrenpotential. Als wesentliche Mittel zur Bekämpfung der Wirtschaftskriminalität werden angemessene
Unternehmensprozesse (57 Prozent), eine ehrliche Unternehmenskultur (40 Prozent) und Vertrauen in das
Management (39 Prozent) genannt. 22
Der deutsche Bundespräsident Horst Köhler 23 hat in seiner „Berliner Rede“ vom 24. März 2009 gefordert:
„Der Markt braucht Regeln und Moral“ und darauf hingewiesen, dass soziale Marktwirtschaft nicht nur eine
Wirtschafts-, sondern auch eine Werteordnung ist.
Den Eliten von heute fehlt es nach Kirschhofer-Bozenhardt 24 an gemeinsamen Wertvorstellungen und einem
verbindlichen Verständnis für ein modernes gesellschaftsadäquates Eliteverhalten. „Was die moderne Elite
auszeichnen sollte, ist Aufsteigermentalität, die Lust, in der Gesellschaft gestalterisch tätig zu sein,
verbunden mit Toleranz gegenüber dem Schwächeren und dem stillschweigenden Einverständnis zu
sittlichem Handeln. Zum modernen Eliteverständnis sollte es nicht zuletzt gehören, persönliche

Verantwortung für seine Verhaltensweisen zu tragen und auch außerhalb der juristischen Fassbarkeit
Konsequenzen zu ziehen, falls man die Normen verletzt hat.“
Helmut Pernsteiner/Eva Wagner 25 sind jüngst der Frage nachgegangen, ob Investments in ethisch
hochwertige Unternehmen eine bessere Performance bringen und sahen sich bei der Messung mit dem
„Henne-Ei-Problem" konfrontiert. Eine gesicherte klare Aussage ist demnach nicht möglich. Erkennbar aber
ist, dass ein höherer Minderheitsaktionärsschutz eher zu einer besseren Performance führt.
Jani Oswald 26 meint, das Modell Versicherung an sich sei ethisch, weil es auf dem Solidaritätsprinzip beruht.
Für die Versicherungswirtschaft gelte dies aber nicht unbedingt. Als Beispiele nennt er die mangelhafte
Beratung über fondsgebundene Lebensversicherungen zur Kreditbesicherung - mit den Folgen der dann nicht
eingetretenen Renditerwartungen oder die pauschale Mitdeckung von grober Fahrlässigkeit in der
Sachversicherung zum Nachteil der übrigen Versichertengemeinschaft. Eine Entsolidarisierung und damit
ein ethisches Problem stellt auch eine vermehrte Fokussierung der Unternehmen auf „gute Risken“ dar.
Interessant ist der Verweis auf eine Studie von Barnea/Rubin 27 , derzufolge Manager, Aufsichtsräte, und
Großgesellschafter als Insider die Tendenz haben, „Corporate Social Responsibility-Ausgaben über ein
ökonomisch sinnvolles Maß hinaus auszuweiten, um daraus einen persönlichen Vorteil zu ziehen - vor allem
den einer persönlichen Reputationssteigerung und den des persönlichen Auftritts, bei dem sie mit einem
sozial verantwortungsvollen Unternehmen assoziiert werden“. Der Streubesitz profitiert davon nicht. Je
höher die Anteile von Insidern am Unternehmen sind, desto geringer ist demnach das unternehmensethische
Niveau.
Ethik und moralisches Handeln beginnt somit in der Führungsetage des Unternehmens.
Es geht um die Einhaltung geschriebener und ungeschriebener Gesetze, es geht um die innere Stimme, um
Ehrlichkeit, um Menschen und um soziale Verantwortungod. Eigentümer und deren Vertreter, Manager und
Mitarbeiter, Kunden und Partner – sie alle haben gemeinsam eine Corporate Social Responsibility für sich
und die anderen zu tragen.
Was es zur Gesundung in Krisenzeiten zu beherzigen gilt, kann abschliessend mit Nassim N. Taleb 28 daher
plakativ zusammengefasst werden:
Was leicht bricht, bricht am besten gleich, solange es noch klein ist.
Keine Verstaatlichung der Verluste und Privatisierung der Gewinne.
Leuten, die einmal einen Schulbus in den Graben fuhren, darf niemals mehr ein Bus anvertraut
werden.
Jemand, der durch „Erfolgsprämien“ motiviert ist, sollte kein Atomkraftwerk managen.
Komplexität braucht Einfachheit als Gegengewicht.
Dynamit ist nichts für Kinder, auch wenn „Vorsicht Dynamit“ draufsteht.
Nur Pyramidenspiele sollten auf Vertrauen angewiesen sein.
Keine Drogen für Süchtige, die unter Entzug leiden.
Pensionen dürfen nicht von Finanzvermögen oder Ratschlägen fehlbarer Experten abhängen.
Mit zerbrochenen Eiern macht man Omelette und keine Hühner.
QUELLEN UND LITERATUR
1 Helmut Schmidt, Globalisierung, Goldmann-Verlag, 1998, Seiten11-21, 29
2 Joseph Stiglitz, Die Chancen der Globalisierung, Pantheon Verlag, 2006, Seiten 324ff
3 Matthias Horx in Business People 2009, Das Manager-Magazin zum Wirtschaftsblatt, Seiten 114ff.
4 Swiss Re sigma 3/2009, Assekuranz Global 2008, www.swissre.com/sigma
5 Swiss Re sigma 3/2009, Assekuranz Global 2008, Seite 3
6 Swiss Re, Major forcast revisions for life insurance in Kurt Karl, From subprime crisis to global recession –
Economic Forum 2008, www.swissre.com/pws/research/media
7
CEA Annual Report 2008-2009, Brussels, www.cea.eu
8
CEA Statistics No. 34, European Insurance in Figueres, July 2008, Brussels
9
Carl von Clausewitz in „Strategie denken“, hrsggod. v. Strategieinstitut der Boston Consulting Group, dtv
München, 6. Aufl. 2008, Seite 106
10 Peter Miller, „Die Weisheiten der Vielen“ in Rotary Magazin 11/2008, Seiten 51ff.

11 Klaus Woltron, „Was Konzerne von Bienen lernen können“ in „Der Standard“ vom 27./28. Juni 2009,
Seite 34
12 Franz Klügl, „Führungsstile“, „Führungstechniken“ in WBW Führung vom 09.01.2009 Department
Wirtschafts- und Betriebswissenschaften WBW Montanuniversität Leoben
13 Christine Bauer-Jelinek, Vortrag „Businesskrieger oder Einzelkämpfer“ beim 5. Sicherheitspolitischen
Symposium der Österreichischen Offiziersgesellschaft „Die Kunst der Führung“ am 13.11.2008 in Wien,
Festsaal der Industriellenvereinigung
14 Stephan A. Jansen in Heidi Aichinger „Wie-Macht-Führen-Sinn?“ - „Der Standard“ vom 30./31. Mai 2009,
Seite K1
15 McKinsey Quarterly July 2009
16 Jack Welsh, Interview in „Format“1+2/2005, Seiten 9ff.
17
SCCI Success Career Consulting International, Claudia Daeubner in „Veränderung managen“, „Format“
25/09, Seiten 62, 66f.
18
Heinz Frühauf in „Veränderung managen“, „Format“ 25/09, Seite 64
19
Norbert Zimmermann in „Veränderung managen“, „Format“ 25/09, Seiten 64f.
20 Funk RMCE GmbH, Hamburg - Risikokompass 3, www.rmce.de
21
Ernst & Young European Fraud Survey 2009, Pressemitteilung vom 20. Mai 2009, Wien
22 www.ey.com/Publication/vwLUAssets/European_fraud_survey_2009
23 Horst Köhler, „Der Markt braucht Regeln und Moral“ in Frankfurter Allgemeine Zeitung vom 25. März
2009, Seite 8
24 Andreas Kirschhofer-Bozenhardt, „Noblesse oblige in der sozialen Welt von heute“ in „academia“ Februar
2009, Seiten 23f.
25 Helmut Pernsteiner/Eva Wagner „Unternehmensethik und Kapitalgeber“ in „Birgit Feldbauer-
Durstmüller/Helmut Pernsteiner (Hrsgod.), „Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensethik“, Seiten
171ff., Linde International
26 Jani Oswald, „Ethik in der Versicherung“ in „Birgit Feldbauer- Durstmüller/Helmut Pernsteiner (Hrsgod.),
„Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensethik“, Seiten 641ff., Linde International
27 Helmut Pernsteiner/Eva Wagner „Unternehmensethik und Kapitalgeber“ in „Birgit Feldbauer-
Durstmüller/Helmut Pernsteiner (Hrsgod.), „Betriebswirtschaftslehre und Unternehmensethik“, Seiten 194f.,
Linde International
28 Nassim Nicholas Taleb, „Zehn Regeln für eine krisenfeste Welt“ in „Der Standard“ vom 18./19. April
2009, Seite 35
Weitere Quellen:
Manfred H. Hasenöhrl, „Kundenorientierung, Kundenbindung und Kunden-vertragswege“, Vortrag beim
gtz-Kongreß der Juristen in Zlatibor/Republik Serbien, Sept. 2008
Manfred H. Hasenöhrl, „Transparenz in der Krise“, Insurance Law Review 1/2009
Manfred H. Hasenöhrl, „Vertrieb in der Krise“- Vortrag beim Kongress der „Association for Insurance Law
of Serbia“ in Palic am 25. April 2009, Tagungsband Seiten 43-67
www.iii.org
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