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Herausgegeben vom Deutschen Sparkassen- und Giroverband | 60. Jahrgang ZKZ 1749 11.2011<br />
Betriebswirtschaftliche<br />
Blätter<br />
FACHZEITSCHRIFT FÜR UNTERNEHMENSFÜHRUNG<br />
IN DER SPARKASSEN-FINANZGRUPPE<br />
ZAHLUNGSVERKEHR<br />
Die Zukunft gehört dem<br />
kontaktlosen Bezahlen<br />
˘<br />
FIRMENKUNDENGESCHÄFT<br />
Ertrag steigern mit<br />
Geschäftsgirokonten<br />
˘<br />
VERTRIEB<br />
Mit Erfolg qualifizieren<br />
für den Marktbereich<br />
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EDITORIAL<br />
Schnell, kontaktlos und sexy<br />
ist die bargeldlose Zukunft<br />
Weiterführende<br />
Informationen zu<br />
diesem Thema lesen<br />
Sie ab Seite 613<br />
»Geld kostet zu<br />
viel.«<br />
Kenneth Miller alias Ross<br />
MacDonald (1915 bis 1983),<br />
US-kanadischer Autor von<br />
Kriminalgeschichten .<br />
Unser Leben verläuft unbestritten heute in sehr viel schnelleren Zyklen <strong>als</strong> früher<br />
und ist wie niem<strong>als</strong> zuvor von der Technik abhängig. Das wundert angesichts<br />
des enormen technischen Fortschritts der vergangenen 60 Jahre nicht. Von allen<br />
technischen Geräten, die der Mensch heute so benutzt, dürfte neben dem Auto inzwischen<br />
wahrscheinlich das Smartphone an der Spitze stehen. Mit ihm telefoniert<br />
er nicht nur unentwegt, sondern nutzt es auch <strong>als</strong> Radio, Musikplayer, Spielekonsole,<br />
Fotoapparat, Informationssuchmaschine, privaten wie beruflichen Terminkalender,<br />
E-Mail-Box oder auch Navigator. Gut verpackte, schnelle Technik muss sexy sein, anders<br />
ist es auch nicht zu verstehen, dass Paare in Cafés und Parks heute, statt sich<br />
um ihre Partner zu kümmern, oft tief versunken in ihre kleinen elektronischen Kisten<br />
nebeneinander sitzen oder gehen.<br />
Diese Geräte scheinen uns eine bisher nicht gekannte Freiheit zu eröffnen oder auch<br />
nur unseren Spiel- und Kommunikationstrieb herauszufordern. Einsamkeit wird offensichtlich<br />
auf diese Weise auch erträglicher. Verkaufs- und Marketing-Konzepte,<br />
die auf Tempo, Freiheit und Spieltrieb setzen, haben daher mit großer Wahrscheinlichkeit<br />
Zukunft. So gesehen fährt die Sparkassen-Finanzgruppe beim nächsten obligatorischen<br />
Austausch „normaler“ Chipkarten gegen 45 Millionen mit Funkantennen<br />
ausgestatteter kontaktloser SparkassenCards auf das richtige Gleis. Nach dem<br />
mangels ausreichender Infrastruktur glücklosen Start der elektronischen Geldbörse<br />
in den späten 90er Jahren sollten die Zahlungen in den nächsten Jahren immer<br />
häufiger in die elektronischen Kassen von Bäckern, Kiosken oder Eisläden „schweben“.<br />
Die Technik ist heute nicht nur ausgereifter, sondern ebenso wie die Zahlungsprozesse<br />
auch wesentlich effektiver. Zudem sind Chipkarten für die Kunden inzwischen<br />
etwas Selbstverständliches, mit denen sie bereits auf verschiedenen Gebieten<br />
Erfahrungen gemacht haben. Trotzdem löst der komfortable, schnelle Funk, der die<br />
kontaktlose Nutzung der Chipkarten ermöglicht, bei vielen Menschen noch gewisse<br />
Ängste aus, unbemerkt bestohlen zu werden. Diesen Ängsten können nur überzeugende<br />
Sicherheitsargumente sowie ein breites Angebot an kartenakzeptierenden<br />
Händlern und Handwerkern entgegengesetzt werden. Der Sparkassen-Finanzgruppe<br />
sollte es gelingen, dafür rechtzeitig das Gleis mit vielfältigen Maßnahmen und<br />
Kampagnen freizumachen. Auch Skeptiker der Funk-Geldbörse werden, wenn sie die<br />
ständigen Kleingeldprobleme leid sind, den Kartenchip irgendwann aufladen, um<br />
damit ihre Brötchen beim Bäcker um die Ecke zu kaufen. Für die langfristige Marktsicherung<br />
hat zudem Gewicht, dass es der Finanzgruppe gelungen ist, sich an die<br />
Spitze des mobilen Bankings zu setzen. Sie fährt dadurch zweigleisig, denn es ist<br />
schon heute abzusehen, dass viele Bankkunden, vor allem die jungen, auch mit ihren<br />
schmucken, multi-talentierten Smartphones bezahlen wollen.<br />
Dieser nächs te Sprung muss dann auch noch gemeistert werden,<br />
um die Marktführerschaft auszubauen. Doch noch ist der<br />
erste nicht getan.<br />
Chefredakteur Arnulf Sauter<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
611
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Ausgabe 11|2011<br />
INHALT<br />
Betriebswirtschaftliche<br />
Blätter<br />
ZAHLUNGSVERKEHR<br />
Die Organisation von Bargeld ist kostenträchtig.<br />
Unbare Zahlungen sind heute<br />
einfach und unproblematisch. Doch davon<br />
müssen noch viele kleine Händler, Handwerker<br />
und mancher Verbraucher überzeugt<br />
werden.<br />
ÿ Seite 614<br />
FIRMENKUNDENGESCHÄFT<br />
VERTRIEB<br />
INFORMATIONSMANAGEMENT<br />
CONTROLLING<br />
MANAGEMENTKOLUMNE<br />
RUBRIK<br />
614 Der Weg in unbare Zahlungssysteme verspricht Erträge und Kostensenkung<br />
Sibylle Strack<br />
616 Mit der Debitkartenstrategie 2015 gut gerüstet für die Zukunft<br />
Markus Tacke<br />
618 Die kontaktlose Karte weist dem Mobile Payment den Weg<br />
Markus Tacke<br />
621 Neue Perspektiven für die Kartenakzeptanz im Handel<br />
Mirko Torgen Oesau<br />
623 SparkassenCard Plus erschließt am PoS das Konsumentenkreditgeschäft<br />
Hans-Dieter Lahmann<br />
625 Das Kreditkartengeschäft birgt noch erhebliche Ertragsmöglichkeiten<br />
Nicole Groß<br />
628 Wie kommt das Bargeld in das Portmonee der Menschen?<br />
Markus Altmann, Dr. Heike Wörlen<br />
630 Neue Konzepte zur kostengünstigen Bargeldversorgung der Kunden<br />
Jörg Dettenbach<br />
631 Das Geschäftsgirokonto nutzen für Kundenbindung und Ertragssteigerung<br />
Reimer Herda<br />
633 Umstellung der Geschäftsgirokonten war für alle ein voller Erfolg<br />
Frank Dehnke, Matthias Meier<br />
636 Viele Mezzanine-Finanzierungen laufen in den nächsten Jahren aus<br />
Christiane Bauer<br />
639 Umqualifizierungsprogramm „Starker Start in den Markt“<br />
Barbara Sonnenberg<br />
642 Bestimmungsfaktoren für das Standortpotenzial von Filialen<br />
Norbert Lingen<br />
645 Smartphones sollen Arbeit erleichtern und kein Sicherheitsrisiko darstellen<br />
Matthias Tauber<br />
646 Viele Wege führen in Sparkassen zur Schutzbedarfsfeststellung<br />
Robert Kaltenböck, Dennis Siegert<br />
649 Liquiditätsspreads sind kritische Punkte in der Kalkulation<br />
Volker Bulling, Dr. Ralf B. Schlemminger<br />
656 Gesamtbanksteuerung bleibt zentrale Führungsaufgabe in Kreditinstituten<br />
Peter Meybom<br />
663 Probleme lösen mit Coaching<br />
Prof. Dr. Birgit Felden, Maria Wirtz<br />
664 Magazin<br />
666 Literatur<br />
666 Impressum<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
613
ZAHLUNGSVERKEHR<br />
AUTORIN<br />
Sibylle Strack<br />
isr Abteilungsdirektorin beim<br />
Deutschen Sparkassen- und<br />
Giroverband (DSGV) in Berlin.<br />
Zur Zukunft der Bargeldversorgung der Kunden<br />
Der Weg in unbare Zahlungssysteme<br />
verspricht Erträge und Kostensenkung<br />
Deutschland ist historisch eine Barzahler-Nation. „Klassisches” Medium der Bargeldversorgung sind seit ihrer<br />
Einführung Ende der 60er Jahre die Bargeldautomaten. Mittlerweile gibt es in Deutschland davon über 58 000.<br />
Gleichzeitig steigt der Umsatz im Handel, der mit bargeldlosen Zahlungsmitteln abgewickelt worden ist, kontinuierlich.<br />
Angesichts des anhaltenden Wachsums von Bargeld- und unbaren Käufen stellt sich die Frage, ob die<br />
gewachsene Bargeldinfrastruktur und die neueren unbaren Zahlverfahren zusammenpassen. Von der Anwort<br />
darauf hängt ab, welche Strategie die Sparkassen künftig verfolgen sollten. Die folgenden Überlegungen greifen<br />
dazu die wesentlichen Entwicklungslinien und Handlungsfelder auf.<br />
Die Einführung von Geldautomaten seit<br />
Ende der 60er Jahre gilt <strong>als</strong> Paradebeispiel<br />
für die erfolgreiche Automatisierung<br />
von Prozessen. Seitdem konnten nicht nur in<br />
großem Umfang Kassen eingespart werden,<br />
auch die Verfügbarkeit der Dienstleistung<br />
„Bargeldbezug“ erhöhte sich auf 24 Stunden<br />
an sieben Tagen in der Woche. Parallel dazu<br />
ist ein kontinuierlicher Anstieg der unbaren<br />
Zahlverfahren zu beobachten. Bei Diskussionen<br />
rund um innovative Zahlverfahren wird<br />
Bargeld daher oft <strong>als</strong> „Auslaufmodell“ dargestellt,<br />
das bald von unbaren Zahlverfahren<br />
abgelöst wird. 1 Ist das realistisch, oder gibt<br />
es möglicherweise auch Gründe, die für eine<br />
fortgesetzte Bargeldnutzung sprechen?<br />
Wann verschwindet das Bargeld?<br />
Hier lohnt ein Blick auf die Einschätzungen<br />
der Verbraucher, wenn sie verschiedene<br />
Zahlverfahren miteinander vergleichen<br />
sollen. Eine Erhebung der Deutschen Bundesbank<br />
aus dem Jahr 2009 zeigt, dass die<br />
Verbraucher die Bargeldzahlung für deutlich<br />
bequemer, schneller und vertrauter <strong>als</strong><br />
andere Zahlverfahren hielten. Sie bewerten<br />
das Bargeld auch <strong>als</strong> vorteilhafter, wenn es<br />
um die Ausgabenkontrolle geht. Ganz wesentlich<br />
ist zudem, dass Bargeld mit Abstand<br />
<strong>als</strong> kostengünstigstes Zahlungsmittel gilt. 2<br />
Insgesamt ergibt sich daraus ein schlüssiges<br />
Erklärungsmuster, warum Zahlungen nach<br />
wie vor bar beglichen werden. Messbar ist,<br />
dass die Zahl der Bargeldverfügungen an<br />
den Geldautomaten und der Bargeldumlauf<br />
in Deutschland ansteigen. 3<br />
Parallel dazu wächst das Gewicht der unbaren<br />
Zahlverfahren im deutschen Handel.<br />
Die Statistik des EHI Retail Institute weist<br />
2010 einen Bargeldanteil am Handelsumsatz<br />
von 58,4 % aus. Mitte der 90er Jahre waren<br />
es noch mehr <strong>als</strong> 80 %. Der Zuwachs der unbaren<br />
Zahlverfahren betrug damit gut einen<br />
Prozentpunkt pro Jahr. Allerdings werden<br />
immer noch vier von fünf Transaktionen im<br />
Handel bar getätigt. Zahlungen von weniger<br />
<strong>als</strong> 5 Euro werden derzeit sogar in fast 97 %<br />
aller Fälle bar beglichen. Doch auch bei<br />
Beträgen bis zu 50 Euro dominiert Bargeld. 4<br />
Kosten werden zu Erlösen<br />
Vor dem Hintergrund, der „gefühlten”<br />
Vorteile, die Verbraucher aus dem Bezitz<br />
von Bargeld schöpfen, und seiner daher<br />
eher langsam sinkenden Bedeutung für<br />
Zahlungen im Handel in Deutschland noch<br />
lange ein Thema bleiben. 5 Daher muss es<br />
das Ziel von Sparkassen <strong>als</strong> „Produzenten”<br />
der Dienstleistungen rund um die kundenrelevanten<br />
Bargeldprozesse sein, diese<br />
Leistungen so günstig wie möglich zu erstellen.<br />
Die Bargeldstrukturen sollten daher<br />
regelmäßig auf ihre Effizienz hin überprüft<br />
und bei Bedarf redimensioniert werden.<br />
Langfristiges Ziel muss sein, das Bargeldaufkommen<br />
in den Instituten zu senken,<br />
indem der Trend zum bargeldlosen Bezahlen<br />
unterstützt und das Zahlungsverhalten nachhaltig<br />
geändert wird. Auf diese Weise sollen<br />
künftig Erlöse erzeugt werden, wo heute noch<br />
Kosten entstehen. Um den Kunden im besten<br />
Sinne „Wert-volle” Dienstleistungen bereitzustellen,<br />
muss das bestehende Dienstleistungsangebot<br />
erheblich ausgebaut werden.<br />
Dieser Weg umfasst ein Bündel von Maßnahmen,<br />
die durch verschiedene strategische<br />
Initiativen adressiert werden.<br />
Bargeldnutzung substituieren<br />
Um die Bargeldnutzung zu substituieren,<br />
müssen Kunden motiviert werden, ihre<br />
Zahlungsmittelwahl zugunsten unbarer<br />
Systeme zu priorisieren. Denn wenn sich der<br />
Kunde mit Bargeld versorgt, entstehen einer<br />
Sparkasse nicht nur durch Unterhalt und<br />
Bestückung der Automaten oder an der Kasse<br />
Kosten, sondern auch durch die spätere<br />
Entsorgung des Bargelds durch den Händler.<br />
Die größten Potenziale für die Umwandlung<br />
barer in unbare Zahlungen liegen im<br />
bisher fast unerschlossenen Kleinbetragsbereich.<br />
Das Medium, mit dem die Kunden<br />
für unbare Zahlverfahren in diesem Segment<br />
gewonnen werden sollen, ist die kontaktlose<br />
SparkassenCard. Um ihren flächendeckenden<br />
Einsatz zu ermöglichen, müssen vor allem die<br />
Händler vor Ort, <strong>als</strong>o die kleineren und mittelgroßen<br />
Firmenkunden, <strong>als</strong> Akzeptanten akquiriert<br />
werden. Die Acquiring-Strategie des<br />
Deutschen Sparkassen- und Giroverbands<br />
(DSGV) gibt Sparkassen wirkungsvolle Umsetzungshebel<br />
in die Hand, um ihren Marktanteil<br />
in diesem Bereich zu entwickeln. Dazu<br />
zählen unter anderem attraktive Kampagnen,<br />
1 Sehr lesenswert dazu der Artikel von Mike Lee, The<br />
ATM Industry Association (2008), Another Hundred<br />
Years of Cash.<br />
2 Siehe Deutsche Bundesbank (2009), Zahlungsverhalten<br />
in Deutschland, S. 9-36.<br />
3 Siehe Deutsche Bundesbank, Monatsbericht Juni<br />
2009, S. 50; dort auch Verweis auf den Einfluss der<br />
Bargeldhortung auf den steigenden Bargeldumlauf.<br />
4 Siehe Deutsche Bundesbank (2009), Zahlungsverhalten<br />
in Deutschland, S. 50.<br />
5 Vgl. Deutsche Bundesbank (2009), Zahlungsverhalten<br />
in Deutschland, S. 81 ff., sowie (2010) Wie kommt<br />
das Bargeld ins Portmonee?, S. 45. In die Bewertung<br />
fand die Kontaktlos-Strategie der Deutschen Kreditwirtschaft<br />
noch keinen Eingang. Die Ergebnisse<br />
dieser Studie beschreiben Markus Altmann und Dr.<br />
Heike Wörlen auf S. 628 in dieser Ausgabe.<br />
614 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
ZAHLUNGSVERKEHR<br />
mit denen Kunden an das bargeldlose Zahlen<br />
bei den Händlern herangeführt werden sollen,<br />
sowie Terminal-Angebote, die die neuen<br />
Verfahren in Kürze ermöglichen (siehe dazu<br />
den Beitrag von Mirko Torgen Oesau, S. 621)<br />
Bargeld <strong>als</strong> Produkt etablieren<br />
Die Bargeldnutzung ist heute auch deshalb<br />
so beliebt, weil sie bei den Kunden <strong>als</strong><br />
kostengünstig gilt. In der Wahrnehmung<br />
vieler Nutzer von Bankdienstleistungen ist<br />
die Infrastruktur „eh da”, und Bargeld hat<br />
noch nie etwas gekostet. Die Bereitstellung<br />
von Bargeld ist aber eine Dienstleistung, die<br />
die Sparkassen-Finanzgruppe sich einiges<br />
kosten lässt. Andere Wettbewerber haben<br />
sich aus diesem Feld schon lange zurückgezogen,<br />
was grundsätzlich den Service der<br />
Sparkassen noch wertvoller macht. Insofern<br />
gibt es die Notwendigkeit, Bargeld <strong>als</strong> das<br />
zu positionieren, was es ist, nämlich eine<br />
eigenständige Dienstleistung.<br />
Daraus resultiert Handlungsbedarf, allerdings<br />
weniger im Privatgirogeschäft. Im<br />
Allgemeinen deckt der Privatkunde seinen<br />
Bargeldbedarf am Geldautomaten, und die<br />
Bargeldentsorgung ist für ihn typischerweise<br />
kein bzw. nur ein seltenes Thema, etwa beim<br />
Gebrauchtwagenkauf. Relevanter sind die<br />
Bargeld-Dienstleistungen für die Händlerkunden,<br />
vor allem die Bargeldentsorgung.<br />
Hier bieten die meisten Institute ein breites<br />
Spektrum an Dienstleistungen, die jedoch<br />
häufig nur gering bzw. nicht verursachergerecht<br />
bepreist werden.<br />
Insofern muss das Bewusstsein der Händlerkunden<br />
noch geschärft werden, dass die<br />
bisher <strong>als</strong> kostenlos geltende Alternative<br />
Bargeld ein Produkt mit eigenem Wert ist und<br />
daher einen Preis hat. Diese wurde zuletzt<br />
auch im Workshop-Rollout „Bargeldlogistik<br />
im Verbund” diskutiert, in dem Wege zur Umsetzung<br />
aufgezeigt wurden.<br />
Entsprechend sind die Bargeld-Dienstleistungen<br />
im Rahmen des Sparkassen-<br />
Angebots zu positionieren, so beispielsweise<br />
mithilfe von Kontomodellen, die auch<br />
Bargeld-Dienstleistungen berücksichtigen.<br />
Auch benötigen die Händler Anreize, damit<br />
sie bargeldlose Zahlverfahren <strong>als</strong> Alternative<br />
zum Bargeld akzeptieren, etwa spezielle<br />
Terminal-Angebote ( siehe dazu den Beitrag<br />
von Reimer Herda, S. 631).<br />
Bargeldprozesse effizient gestalten<br />
Sparkassen und Landesbanken haben über<br />
die Jahre ein sehr dichtes, flächendeckendes<br />
Netz von mittlerweile rund 25 700 Geldautomaten<br />
aufgebaut. Sie bieten damit ihren<br />
Kunden einen ausgezeichneten Service, der<br />
sehr wertgeschätzt wird, wie 1,2 Milliarden<br />
Verfügungen pro Jahr zeigen.<br />
Damit sind die Möglichkeiten aber noch<br />
nicht ausgeschöpft, die man sich von der<br />
Automatisierung versprochen hatte. Denn<br />
die Zahlungsverkehrsstatistik der Deutschen<br />
Bundesbank aus dem Jahr 2010 bringt über<br />
die Ein- und Auszahlungsaktivitäten Überraschendes<br />
zutage. 6 54 % der Auszahlungsumsätze<br />
erfolgten danach am Bankschalter<br />
bzw. der Kasse, bei den Einzahlungen waren<br />
es sogar 93 %. Die Anteile der Sparkassen<br />
an diesen Zahlen dürften eher höher <strong>als</strong> ihr<br />
Marktanteil sein, da einige Wettbewerber<br />
diese Dienstleistungen ja gar nicht mehr<br />
anbieten.<br />
Natürlich gibt es für die Kunden gute<br />
Gründe, weiterhin die Schalter zu nutzen,<br />
um ihre Ein- und Auszahlungen zu tätigen.<br />
Beispielsweise ist eine SB-Auszahlung hoher<br />
Beträge wegen der Limite nicht möglich, oder<br />
die Automaten stehen aus technischen Gründen<br />
nicht zur Verfügung. Eine aktuelle Befragung<br />
der Bundesbank hat aber aufgedeckt,<br />
dass die Kunden für die Schalternutzung oft<br />
„keinen besonderen Grund” haben. 7<br />
Überspitzt könnte man sagen, dass die<br />
Automatisierung nach 40 Jahren bei den<br />
Auszahlungen einen guten Zwischenstand<br />
erreicht, bei den Einzahlungen aber de facto<br />
noch nicht stattgefunden hat. Entsprechend<br />
unterhalten die Sparkassen in weiten Teilen<br />
immer noch eine extensive Kassenlandschaft,<br />
die durch eine breite Automaten-Infrastruktur<br />
ergänzt wird. Das ist mit hohen strukturellen<br />
Kosten verbunden. Schätzungen des DSGV<br />
gehen davon aus, dass für die Bargeldlogistik<br />
im Verbund jährlich rund 1 Mrd. Euro<br />
ausgegeben werden. Über 60 % entfallen<br />
davon allein auf die manuellen Kassenprozesse.<br />
Mögliche Kosteneffekte, die daraus<br />
resultieren, dass sich die Bundesbank aus der<br />
bargeldlogischen Flächenversorgung zurückzieht,<br />
sind dabei noch nicht berücksichtigt.<br />
Hinzu kommen auf der „Hardware”-Seite noch<br />
die Abschreibungen auf die Geräte, auf die<br />
zusätzlich noch gut 100 Mio. Euro entfallen. 8<br />
Die „Produktionsprozesse” der Bargeldversorgung<br />
können noch optimiert werden.<br />
Entsprechende Handlungsfelder wurden<br />
in den strategischen DSGV-Initiativen<br />
„Bargeldlogistik im Verbund” und „Geldautomaten-Infrastruktur”<br />
aufgezeigt. Ihre<br />
Ergebnisse sind im Umsetzungsbaukasten<br />
(www.umsetzungsbau kasten.de) abrufbar.<br />
Dass die Optimierung der Bargeldprozesse<br />
lohnenswert ist, hat ein Institut eindrucksvoll<br />
bewiesen. Durch eine stringente Automatisierung<br />
und fortlaufende Verbesserungen<br />
wurden die Prozesskosten einer Transaktion<br />
um 87 % reduziert.<br />
Zusammenspiel der Organisation<br />
Die Verbreitung und Unterstützung unbarer<br />
Zahlverfahren bieten Sparkassen hohe<br />
Potenziale. Dadurch werden Prozesse, die<br />
heute kostenträchtig sind, künftig Erlöse<br />
erwirtschaften. Das Zahlungsverhalten der<br />
Kunden muss sich dafür jedoch grundlegend<br />
ändern. Solche Verhaltensänderungen<br />
erfordern Zeit. Um diesen Prozess zu unterstützen,<br />
müssen in den Häusern eine Reihe<br />
von Hebeln bewegt werden. Sie stehen ihnen<br />
bereits zur Verfügung bzw. werden in strategischen<br />
DSGV-Initiativen aktuell entwickelt.<br />
Die diskutierten Maßnahmen sind notwendig,<br />
aber noch nicht hinreichend. Für eine<br />
nachhaltige Änderung des Kundenverhaltens<br />
reicht es nicht aus, dass „nur” die ohnehin<br />
schon zahlreichen Fachbereiche im Haus<br />
eng zusammenarbeiten. Ganz wesentlich<br />
ist es darüber hinaus, diese Veränderungen<br />
gemeinsam mit dem Vertrieb anzustoßen.<br />
Denn die Vertriebsmitarbeiter müssen die<br />
notwendige Überzeugungsarbeit für die<br />
Girokonto-Dienstleistungen, die Kartenprodukte<br />
und die Zahlungstermin<strong>als</strong> täglich<br />
leis ten. Sie müssen die Kunden zu unbaren<br />
Zahlungen und automatisierten Prozessen<br />
hinführen. Dabei werden wie bei jeder Veränderung<br />
Widerstände zu überwinden sein.<br />
Dazu aber müssen sie aus reichend für diese<br />
„Reise” vorbereitet werden.<br />
Fazit<br />
Die Umstellung von Bar- auf Unbarzahlungen<br />
und die Positionierung des Bargelds<br />
<strong>als</strong> eigenständiges Produkt ist eine<br />
große Herausforderung und fordert viel<br />
von den Sparkassen. Sie ist betriebswirtschaftlich<br />
jedoch sehr attraktiv. Diesen<br />
Wandel anzustoßen, lohnt sich daher allemal.<br />
<br />
¯<br />
6 Siehe Deutsche Bundesbank (2010). Zahlungsverkehrs-<br />
und Wertpapierabwicklungsstatistiken in<br />
Deutschland 2007 bis 2009, Tabellen 6 und 7.<br />
7 Siehe Deutsche Bundesbank (2010): Wie kommt<br />
das Bargeld ins Portmonee?, S. 16.<br />
8 Siehe DSGV-Projekte “Bargeldlogistik im Verbund”<br />
und “Geldautomaten-Infrastruktur”.<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
615
ZAHLUNGSVERKEHR<br />
AUTOR<br />
Neue Chancen im Kartengeschäft<br />
Mit der Debitkartenstrategie 2015<br />
gut gerüstet für die Zukunft<br />
Die SparkassenCard ist nicht nur das sichtbare Bindeglied zwischen Kunde und Sparkasse, sondern hat auch erheblichen<br />
Einfluss auf die Kundenbeziehung. Die Anforderungen an die SparkassenCard wandeln sich derzeit nachhaltig.<br />
Ein sich stark veränderndes Marktumfeld, neue technische Innovationen und neue regulatorische Rahmenbedingungen<br />
sind die Herausforderungen des Kartengeschäfts der Zukunft. Mit dem Projekt „Debitkartenstrategie 2015“<br />
liefert die Sparkassen-Finanzgruppe überzeugende Antworten für ein nachhaltiges Debitkartengeschäft.<br />
Markus Tacke<br />
ist Referent beim Deutschen<br />
Sparkassen- und Giroverband<br />
(DSGV) in Berlin sowie Projektleiter<br />
Debitkartenstrategie 2015.<br />
Quelle: S-Card Services<br />
Das Girokonto ist nicht nur das Kernprodukt<br />
der Geschäftsbeziehung zwischen<br />
Sparkasse und Kunde, sondern mit fast<br />
50 % der Provisionserlöse auch einer der<br />
wichtigsten Erlösfaktoren der Sparkassen-<br />
Finanzgruppe. Die Erlöse allein aus dem Kartengeschäft<br />
bewegen sich in etwa auf dem<br />
Niveau der Erträge aus dem Bauspar- und<br />
Versicherungsgeschäft zusammen.<br />
Die Debitkarte bietet Verbrauchern und Sparkassen<br />
viele Vorteile.<br />
Erfolgsfaktor für das Girogeschäft<br />
Für das Girogeschäft ist die SparkassenCard<br />
von zentraler Bedeutung. Zum einen wird die<br />
Karte <strong>als</strong> Bindeglied zum Konto betrachtet,<br />
schließlich nutzen sie Kunden bereits heute<br />
durchschnittlich jeden zweiten Tag. Das<br />
bleibt nicht ohne Wirkung auf die Kundenbeziehung.<br />
Zum anderen ist die Karte auch<br />
ein wichtiger Erlösbringer für die Sparkassen.<br />
Unter diesen Aspekten stellt sich die<br />
Frage nach der langfristigen Entwicklung<br />
der Debitkarten <strong>als</strong> Erlösquelle, vor allem<br />
aber auch <strong>als</strong> innovatives Produkt, das den<br />
Wünschen der Kunden entspricht. In einem<br />
zunehmend wettbewerbsgeprägten Umfeld<br />
gilt es daher auch im Kartengeschäft,<br />
die Kundenbeziehung zu intensivieren,<br />
die Erträge zu sichern und dabei alle Möglichkeiten<br />
zu nutzen, attraktive, innovative<br />
Produkte zu entwickeln. Zu beachten sind<br />
dabei die sich ändernden Rahmenbedingungen<br />
wie den wachsenden Wettbewerb<br />
im Debitkartenmarkt durch internationale<br />
Zahlungssys teme, Telekommunikationsunternehmen<br />
und neue Marktteilnehmer. Sie<br />
bieten inzwischen eigene Lösungen an, die<br />
sowohl in direkter Konkurrenz zum „electronic<br />
cash“ <strong>als</strong> auch zu kontaktlosen Kleinbetragszahlungen<br />
stehen. Zudem stellen die<br />
Wettbewerbsbehörden die heute üblichen<br />
einheitlichen Preismodelle zunehmend in<br />
Frage. Ohne vorsorgendes Handeln droht die<br />
Gefahr einer staatliche Regulierung. Nicht<br />
zuletzt aber zeichnen sich sinkende Wachstumsraten<br />
im Kartengeschäft ab, wenn nicht<br />
neue Marktpotenziale erschlossen werden.<br />
Strategische Ziele<br />
Da die strategische Positionierung des<br />
Kartengeschäfte entscheidend für die Absicherung<br />
des Girogeschäfts ist, erarbeitete<br />
die Sparkassen-Finanzgruppe die Debitkartenstrategie<br />
2015. Ihre Ziele sind<br />
> Ertragssicherung und Ausschöpfung neuer<br />
Potenziale im Debitkartengeschäft,<br />
> Stärkung der Kundenbindung,<br />
> Sicherung der Innovationsführerschaft im<br />
Kartengeschäft,<br />
> spürbarer Ausbau des Marktanteils von<br />
electronic cash im Handel,<br />
> Einführung eines sicheren, nachhaltigen<br />
kreditwirtschaftlichen Debitsystems mit<br />
leistungsgerechten Entgelten, das auch<br />
<strong>als</strong> Grundlage für ein weiterentwickeltes,<br />
europäisches System dienen kann.<br />
Die neue Debitkartenstrategie der Sparkassen-Finanzgruppe<br />
ruht dabei auf den drei<br />
Säulen<br />
> electronic cash 2.0 mit institutsindividuellen<br />
Entgelten,<br />
> electronic cash für nicht garantierte Zahlungen<br />
zur Abrundung des Produktangebots,<br />
> „SparkassenCard kontaktlos“ zur Erschließung<br />
neuer Transaktionspotentiale.<br />
Neben diesen konkreten Handlungsfeldern<br />
gewinnen Sicherheits- und Datenschutzaspekte<br />
zunehmend an Gewicht. Sie müssen<br />
daher bei jeder Fortentwicklung zufriedenstellend<br />
gelöst werden. Mit der frühzeitigen<br />
Einführung der Chip-Technik haben die<br />
Sparkassen auf diesem Feld von Anfang an<br />
Maßstäbe gesetzt. Im Rahmen der Debitkartenstrategie<br />
2015 wird dieser Weg konsequent<br />
weiterverfolgt. In den kommenden<br />
Jahren können nach und nach alle Systeme<br />
auf eine reine Chip-Verarbeitung umgestellt<br />
werden. Durch den Wegfall der Magnetstreifennutzung<br />
wird das Sicherheitsniveau noch<br />
einmal deutlich erhöht. Da in Zukunft zudem<br />
alle Funktionen die Eingabe der PIN verlangen<br />
werden, kann perspektivisch auch auf<br />
den Unterschriftsstreifen verzichtet werden.<br />
electronic cash 2.0<br />
Der Markt erfordert mehr Flexibilität, hohe Sicherheit<br />
und kostengünstige Preise. Die Weiterentwicklung<br />
des electronic-cash-Systems<br />
(electronic cash 2.0) berücksichtigt neben<br />
diesen Anforderungen die regulatorischen<br />
Erwartungen zur Einführung flexibler, verhandelbarer<br />
Entgelte. Dementsprechend<br />
werden unterschiedliche Leistungsstufen<br />
festgelegt, die auf garantierten und nicht<br />
garantierten Zahlungen fußen.<br />
Garantierte Zahlungen<br />
electronic cash ist das erfolgreichste Zahlverfahren<br />
in Deutschland. Jedoch müssen<br />
flexible Preisgestaltungsmöglichkeiten<br />
zugelassen werden, um den wettbewerbsrechtlichen<br />
Regulierungsdruck zu mindern.<br />
616 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
ABBILDUNG 1<br />
ZAHLUNGSVERKEHR<br />
Funktionen und Perspektiven der „SpakassenCard kontaktlos“<br />
Daher werden künftig verstärkt Verhandlungen<br />
zwischen Kartenausgebern und Akzeptanzpartnern<br />
über neue Preisstrukturen<br />
das Bild prägen und eine schnellere Reaktion<br />
<strong>als</strong> bisher auf Marktänderungen erlauben.<br />
Dies dürfte zudem dauerhaft zur Absicherung<br />
der Erträge beitragen.<br />
Nicht garantierte Zahlungen<br />
Nicht garantierte Zahlungen, <strong>als</strong>o die bisherigen<br />
Transaktionen im elektronischen<br />
Lastschriftverfahren, wird nach wie vor von<br />
vielen Händlern bevorzugt. Konsequenterweise<br />
muss die Sparkassen-Finanzgruppe<br />
auch für diese Zahlungen ein eigenes Angebot<br />
entwickeln, so dass sie auch an diesem<br />
Marktsegment partizipieren kann. Dabei ist<br />
sie in der Lage, dem Handel auf der Basis von<br />
Chip und PIN ein Produkt zur Verfügung zu<br />
stellen, das die notwendige Marktakzeptanz<br />
erzielen wird.<br />
Beide Entwicklungen sind angestoßen<br />
worden und verlaufen planmäßig. Die Markteinführung<br />
des weiterentwickelten electronic<br />
cash ist sowohl für garantierte <strong>als</strong> auch<br />
für nicht garantierte Zahlungen für Ende<br />
2014 vorgesehen.<br />
SparkassenCard kontaktlos<br />
Die Einführung der „SparkassenCard kontaktlos“<br />
ist der erste Baustein der Strategie,<br />
der in die Praxis umgesetzt wird. Nach einer<br />
Studie der Deutschen Bundesbank weisen<br />
80 % aller Transaktionen im Handel einen<br />
Umsatz von weniger <strong>als</strong> 20 Euro auf. Etwa<br />
95 % dieser Zahlungen werden dabei bar<br />
beglichen. Die Sparkassen-Finanzgruppe<br />
wird dieses wachstumsträchtige Transaktionspotenzial<br />
mit der „SparkassenCard kontaktlos“<br />
nachhaltig nutzen, die kontaktlose<br />
Terminalzahlungen von Kleinbeträgen bis<br />
20 Euro aus einem vorgeladenen Guthaben<br />
ermöglicht. Kleinbetragszahlungen können<br />
so nicht nur schnell und bequem, sondern<br />
auch sehr effizient abgewickelt werden. Die<br />
Technik der elektronischen Geldbörse erlaubt<br />
es, die Transaktionskosten im Vergleich<br />
zu electronic cash deutlich zu senken. Waren<br />
Kartenzahlungen im Kleinbetragssegment<br />
für den Handel aus Kostengesichtspunkten<br />
bislang verglichen mit Bargeld unattraktiv,<br />
ist die „SparkassenCard kontaktlos“ für<br />
alle Marktbeteiligten eine wirtschaftliche<br />
Lösung.<br />
Bei der Entwicklung der kontaktlosen<br />
elektronischen Geldbörse stand die komfortable<br />
Aufladung der Karte für die Karteninhaber<br />
im Vordergrund. Im Ergebnis kann die<br />
Karte im Voraus über das sogenannte „Abo-<br />
Laden“ oder über „Laden mit PIN“ direkt am<br />
Händlerterminal aufgeladen werden. Beim<br />
„Abo-Laden“ hat der Kunde die Möglichkeit<br />
einen Betrag festzulegen, der bei Erreichen<br />
eines Mindestbetrags automatisch geladen<br />
wird. So wird sichergestellt, dass in der<br />
elektronischen Geldbörse der Sparkassen-<br />
Card immer ein ausreichendes Guthaben<br />
enthalten ist.<br />
Anfang 2012 starten bereits einzelne<br />
Sparkassen aus Niedersachsen, Nordrhein-<br />
Westfalen, Thüringen und Hessen mit der<br />
Einführung der „SparkassenCard kontaktlos“.<br />
Der flächendeckende Rollout beginnt<br />
Mitte 2012. Ab dann werden nach und nach<br />
alle 45 Millionen SparkassenCards innerhalb<br />
von drei bis vier Jahren im Zuge des normalen<br />
Kartenumtauschs mit der neuen Technik<br />
ausgestattet.<br />
Neue Marktpotenziale<br />
Die häufigere Nutzung der SparkassenCard<br />
dient der Kundenbindung und der Erschließung<br />
neuer Marktsegmente im Firmenkunden-<br />
und Privatkundenbereich. Durch die<br />
Steigerung der Attraktivität der Karte <strong>als</strong><br />
Zahlungsmittel der Gegenwart und Zukunft<br />
können ihr häufigerer Einsatz und die daraus<br />
resultierenden Vorteile erzielt werden.<br />
Überall dort, wo in kurzer Zeit viele<br />
Zahlungsvorgänge abgewickelt werden<br />
müssen, ist der Markt für kontaktloses Bezahlen<br />
vorhanden, <strong>als</strong>o im Handel, in der<br />
Systemgastronomie, an Verkaufsautomaten,<br />
in Sportarenen, Kantinen, Universitäten,<br />
Krankenhäusern, Seniorenresidenzen oder<br />
auf Festiv<strong>als</strong>. Die Markterschließung hat<br />
seit geraumer Zeit mit ersten erfolgreichen<br />
Leuchtturmprojekten begonnen wie der<br />
„05er-FanKarte“ des Fußballbundesligisten<br />
Mainz 05, der „EWS Arena Card“ in Göppingen<br />
und der „Hurricane Festivalcard“ des<br />
„Rock Open Air“ in Scheeßel.<br />
Stärkung des Händlergeschäfts<br />
Die preiswertere Abwicklung im Vergleich<br />
zu herkömmlichen Kartenzahlungen erhöht<br />
die Attraktivität des Kartengeschäfts und<br />
ermöglicht eine Ausweitung der Akzeptanzstellen.<br />
Sparkassen bietet sich die Möglichkeit,<br />
über einen Ausbau der Kartenakzeptanz<br />
langfristig das Händlergeschäft zu stärken.<br />
Die Infrastrukturen der „SparkassenCard<br />
kontaktlos“ sind die Basis für künftige Bezahlverfahren<br />
wie das Mobile Payment.<br />
Erträge<br />
Die vermehrten Einsatzmöglichkeiten und<br />
die sich daraus ergebende häufigere Nutzung<br />
der Karte wird bei den Kunden ein Gewöhnungseffekt<br />
auslösen. Daraus resultiert<br />
eine nachhaltige Steigerung der Profitabilität<br />
des Kartengeschäfts, vor allem aber auch<br />
eine Stärkung der Kundenbindung.<br />
Imagegewinn durch Innovationen<br />
Die Basistechnik der kontaktlosen SparkassenCard<br />
eröffnet vielfache Nutzungsmöglichkeiten<br />
und dient beispielsweise <strong>als</strong> Schnittstelle<br />
für eine Mobile-Payment-Bezahllösung<br />
über Handy bzw. Smartphone. Durch die systematische<br />
Gestaltung des Marktstandards<br />
für kontaktlose Bezahlverfahren erhält sich<br />
die Sparkassen-Finanzgruppe die Möglichkeit,<br />
marktgerechte Mobile-Payment-Angebote<br />
zu entwickeln und einzuführen. Mit dem<br />
S-Kontaktlos Reader bietet die Sparkassen-<br />
Finanzgruppe die erste App der deutschen<br />
Kreditwirtschaft, die eine direkte Kommunikation<br />
zwischen der „SparkassenCard<br />
kontaktlos“ und einem mit NFC-Technologie<br />
(Near Field Communication) ausgestatteten<br />
Smartphone ermöglicht. Weitere Apps sind<br />
in der Entwicklung. <br />
¯<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
617
ZAHLUNGSVERKEHR<br />
AUTOR<br />
Markus Tacke<br />
ist Referent beim Deutschen<br />
Sparkassen- und Giroverband<br />
(DSGV) in Berlin.<br />
Die Zukunft des Bezahlens ist mobil<br />
Die kontaktlose Karte weist<br />
dem Mobile Payment den Weg<br />
Mobile Payment ist in der medialen Berichterstattung ein Renner. Doch wie sieht die Wirklichkeit aus? Verschläft<br />
die Sparkassen-Finanzgruppe einen Trend, oder ist sie gar Trendsetter für ein nachhaltiges Mobile Payment?<br />
Das mobile Internet hat sich in den<br />
vergangenen Jahren von einem reinen<br />
Unterhaltungsmedium zu einem direkten<br />
Vertriebs- und Kommunikationskanal entwickelt.<br />
Das mobile Surfen im Netz nimmt<br />
einen wachsenden Stellenwert im Alltag ein.<br />
Das liegt unter anderem auch daran, dass<br />
die Marktdurchdringung mit sogenannten<br />
Smartphones in Deutschland kontinuierlich<br />
zunimmt. Unabhängige Prognosen gehen<br />
davon aus, dass es bereits 2015 mehr<br />
Internet-fähige mobile Zugänge geben<br />
wird <strong>als</strong> klassische stationäre. Der Personal-<br />
Computer zu Hause wird danach zum<br />
„Zweitgerät“. Diese Entwicklung wird auch<br />
dadurch unterstützt, dass spezielle Datentarife<br />
permanente Online-Verbindungen für<br />
jedermann erschwinglich machen.<br />
Ob nun Filiale, klassisches Internet, Telefon<br />
oder Smartphone, der moderne Bankkunde<br />
fordert heute schon von seiner Sparkasse<br />
die gesamte Klaviatur der Möglichkeiten, um<br />
seine Bankgeschäfte zu erledigen. Um diesen<br />
Kundenansprüchen gerecht zu werden,<br />
müssen moderne Kreditinstitute ihre Dienstleistungen<br />
daher nicht nur weitestgehend<br />
kanalunabhängig anbieten, sondern auch<br />
stets die Entwicklungen in Sachen Technik<br />
und Nutzungsverhalten im Blick behalten.<br />
Im „Mobile Business“ konnte sich die<br />
Sparkassen-Finanzgruppe <strong>als</strong> Spitzenreiter<br />
in der Finanz-Branche etablieren, indem<br />
Sparkassen ihren Kunden sowohl Appbasierte<br />
<strong>als</strong> auch Browser-basierte Lösungen<br />
für das „Mobile Banking“ zur Verfügung<br />
stellen. Doch Mobile Business bedeutet weit<br />
mehr <strong>als</strong> nur Banking. Neben dem Mobile<br />
Banking steht vor allem das „Mobile Payment“<br />
(„M-Payment“, „Mobiles Bezahlen“)<br />
immer wieder im Mittelpunkt der öffentlichen<br />
Diskussion. So thematisieren die<br />
Medien regelmäßig „Mobile Payment“, um<br />
dem „Zahlen mit dem Handy“ dann positive<br />
Perspektiven zu bescheinigen.<br />
Die Sparkassen-Finanzgruppe ist einer<br />
der größten Anbieter von Zahlungsverkehrsdienstleistungen<br />
in Europa. Für den nachhaltigen<br />
Markterfolg wird es auch künftig darauf<br />
ankommen, dieses Potential zielgerichtet<br />
einzubringen und so die Weichen für neue<br />
Zahlungsverkehrslösungen zu stellen.<br />
Begriffsdefinition<br />
Mobile Payment umfasst Bezahlvorgänge,<br />
bei denen der Zahlungspflichtige mobile<br />
elektronische Kommunikationstechniken,<br />
<strong>als</strong>o etwa Handys oder Smartphones, für<br />
die Initiierung und/oder Autorisierung<br />
eines Zahlungsvorgangs einsetzt. Die Abwicklung<br />
der Zahlungsverkehrstransaktion<br />
erfolgt dagegen regelmäßig nicht über die<br />
Strukturen des Mobilfunkbetreibers. Mobile<br />
Payment stellt <strong>als</strong>o kein eigenständiges<br />
Zahlungsverfahren dar. Das Smartphone<br />
selbst ist bildlich gesprochen nichts anderes<br />
<strong>als</strong> ein leeres Gefäß, in das man erst etwas<br />
einschenken muss.<br />
Mobile Payment ist <strong>als</strong>o nur ein neuer<br />
Kanal für etablierte Zahlverfahren. Zwar ist<br />
es denkbar, alle bestehenden Massenzahlungsverfahren<br />
(Überweisung, Lastschrift,<br />
Kartenzahlungen) <strong>als</strong> Grundlage für Mobile<br />
Payment heranzuziehen, die größten Realisierungschancen<br />
werden jedoch den Kartenzahlungsverfahren<br />
zugeschrieben. Sie und<br />
die damit verbundenen etablierten Prozesse<br />
decken die Marktanforderungen am besten<br />
ab. Zudem sind sie aus Konsumentensicht<br />
bequem, günstig und sicher. Aus Sicht der<br />
Sparkassen und Landesbanken sind sie<br />
wirtschaftlich und auf die Kontoangebote<br />
abgestimmt. Aus dem Blickwinkel der Akzeptanzstellen<br />
ermöglichen sie schnelle und<br />
effiziente Zahlungsprozesse sowie schnelle<br />
Kassendurchlaufzeiten.<br />
Darüber hinaus knüpfen sie an bestehende<br />
Infrastrukturen an, so dass nur ein geringfügiger<br />
Anpassungsbedarf an Organisation,<br />
Abläufe und Infrastruktur notwendig ist. Sie<br />
bieten zudem ein im Hinblick auf die Verfügbarkeit<br />
bzw. Nutzungsmöglichkeit hohes<br />
Sicherheitsniveau.<br />
Realistische Bezahlszenarien<br />
Wichtig ist, zwei Situationen im Mobile<br />
Payment zu unterscheiden, zum einen das<br />
Bezahlen im stationären Handel (PoS), zum anderen<br />
im Internet (Distanzzahlungen, Online-<br />
Payment). Eine Mobile-Payment-Anwendung<br />
muss perspektivisch beide Bereiche abdecken,<br />
um nachhaltig Akzeptanz bei Kunden wie<br />
Händlern zu erhalten. Die technisch-prozessualen<br />
Anforderungen, vor allem aber der Bedarf<br />
der Akzeptanzstellen erfordern in beiden<br />
Situationen spezifische Lösungen, so dass<br />
differenzierte Vorgehensweisen nötig sind.<br />
Mobile Distanzzahlungen<br />
Dabei handelt es sich um den Bereich des<br />
klassische Bezahlens im oder über das Internet.<br />
Die Transaktionsdaten werden über das<br />
Netzwerk des Mobilfunkbetreibers an das<br />
Kassensystem des Händlers bzw. der Akzeptanzstelle<br />
weitergeleitet. Kassendurchlaufzeiten<br />
und damit die Geschwindigkeit des<br />
Zahlungsvorgangs spielen hier in aller Regel<br />
eine nachgelagerte Rolle. Die Sicherheitsanforderungen<br />
(Missbrauchsprävention)<br />
entsprechen im Wesentlichen denen des<br />
klassischen Online-Payments, ergänzt um<br />
spezifische Anforderungen an die Sicherheit<br />
des mobilen Endgeräts.<br />
PoS-Payments<br />
Darunter fallen Zahlungen, bei denen Transaktionsinformationen<br />
über eine Kontaktlos-<br />
Schnittstelle (Near Field Communication,<br />
NFC) zwischen zwei Geräten in kurzer Entfernung<br />
ausgetauscht werden (Karte/Handy<br />
und POS-Terminal). Kassendurchlaufzeiten<br />
und damit die Geschwindigkeit des Zahlungsvorgangs<br />
spielen hier eine entscheidende<br />
Rolle. Die Sicherheitsanforderungen<br />
(Missbrauchsprävention) entsprechen denen<br />
des normalen Kartenzahlungsverkehrs,<br />
ergänzt um spezifische Anforderungen an<br />
die Sicherheit des mobilen Endgeräts.<br />
Zwar sind theoretisch auch Zahlungsvorgänge<br />
denkbar, bei denen das mobile<br />
618 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
ABBILDUNG 1<br />
ZAHLUNGSVERKEHR<br />
Produktentwicklungen zur Mobile Strategie – Time-to-Market<br />
der Verfahren<br />
Endgerät nicht mit dem Kassenterminal<br />
direkt, sondern analog der Verfahrensweise<br />
beim Online-Payment über einen Mobilfunk-<br />
Provider mit den Hintergrundsystemen des<br />
Händlers und von dort aus mittelbar mit den<br />
Kassentermin<strong>als</strong> kommunizieren. Allerdings<br />
sind derartige Systeme heute und absehbar<br />
unter Sicherheits-, Kosten- und Geschwindigkeitsgesichtspunkten<br />
im breiten Markteinsatz<br />
nicht konkurrenzfähig.<br />
Während die technischen Herausforderungen<br />
des mobilen Bezahlens im Internet<br />
für neue Marktteilnehmer wie Mobilfunk- oder<br />
Internet-Dienst-Anbieter tendenziell leichter<br />
zu meistern sind, stellt das mobile Bezahlen<br />
am Händlerterminal für sie noch eine Hürde<br />
dar. Hier haben Banken und Sparkassen<br />
demgegenüber eine gute Ausgangsposition.<br />
Kreditinstitute befinden sich aber nicht nur<br />
am „Point of Sale“ (PoS) in einer besseren<br />
Ausgangssituation, auch der Ausbau ihrer<br />
für den PoS-Bereich favorisierten Online-<br />
Payments-Systeme stellt für sie kein großes<br />
Hindernis dar. Daher ist es unabdingbar, dass<br />
das Bezahlsystem im stationären Handel den<br />
strategischen Leitplanken der Sparkassen-<br />
Finanzgruppe folgt und auf diese Weise gesichert<br />
wird. Das Mobile Payment im Internet<br />
muss zeitnah darauf aufgebaut werden.<br />
Prognosen<br />
Mittel- und langfristig wird sich Mobile Payment<br />
<strong>als</strong> weiterer Kanal für Zahlverfahren<br />
am Markt etablieren. Allerdings sind sowohl<br />
für das Online-Payment wie auch für das<br />
Bezahlen am Händlerterminal noch Herausforderungen<br />
zu bewältigen.<br />
Vertrauen in die Hausbank<br />
Die Mehrheit der Kunden vertraut in Zahlungsverkehrsfragen<br />
ungeachtet mancher<br />
gegenteiligen medialen Berichte am meisten<br />
ihrer Hausbank. Neben der Furcht vor<br />
der missbräuchlichen Verwendung von<br />
Zahlungsverkehrsprodukten (Kartenbetrug,<br />
Lastschrift- und Überweisungsbetrug) spielt<br />
zunehmend auch die Furcht vor Datenmissbrauch<br />
eine Rolle.<br />
Der Vertrauensvorsprung, den die Kunden<br />
der Sparkassen geben, birgt auch eine<br />
klare Erwartungshaltung an sie. Zum einen<br />
muss die Technik auf der Endkundenseite<br />
verfügbar sein. Das bedeutet, dass Mobilfunkgeräte<br />
mit gesicherter NFC-Technik für<br />
die Verbreitung von Mobile Payment im stationären<br />
Handel breitflächig vorhanden sein<br />
müssen. Bislang sind aber entsprechende<br />
Endgeräte am Markt kaum erhältlich. Für<br />
dieses Jahr haben die ersten Hersteller angekündigt,<br />
Smartphones mit NFC-Schnittstelle<br />
anzubieten. Ungeachtet der Frage nach einer<br />
geeigneten Sicherheitsarchitektur dieser Geräte<br />
werden noch mehrere Jahre vergehen,<br />
bis sie am Markt so verbreitet sind, wie es für<br />
den reibungslosen Betrieb eines Zahlungsverkehrskan<strong>als</strong><br />
notwendig ist.<br />
Zum anderen ist es für ein Mobile Payment<br />
am PoS notwendig, dass NFC-fähige<br />
Endgeräte auch über eine entsprechende Akzeptanzinfrastruktur<br />
verfügen können. Die in<br />
Frage kommenden Akzeptanzpunkte im Handel<br />
sind heute auf die „körperliche“ Akzeptanz<br />
von Karten ausgerichtet. Um dem Kunden ein<br />
Verfahren bieten zu können, dass ebenso zuverlässig<br />
akzeptiert wird wie seine Plastikkarten,<br />
muss in Deutschland zunächst ein breites<br />
Akzeptanznetz mit neuen Termin<strong>als</strong> bzw. mit<br />
geeigneten Leseeinheiten geschaffen werden.<br />
Hier erscheint der Hinweis nützlich, dass<br />
in Deutschland ec-Karten „körperlich“ an über<br />
700 000 Termin<strong>als</strong> (Geldautomaten, Händlertermin<strong>als</strong>)<br />
akzeptiert werden. Europaweit sind<br />
dies etwa 10 Millionen Termin<strong>als</strong>, weltweit ein<br />
Mehrfaches davon.<br />
Händler werden sich eine entsprechende<br />
Terminalinfrastruktur aber nur anschaffen,<br />
wenn er genügend Kunden hat, die über ein<br />
Smartphone mit der geeigneten technischen<br />
Ausstattung verfügen und zudem bereit<br />
sind, mit ihrem Handy zu bezahlen. Doch<br />
nicht alle Inhaber eines technisch geeigneten<br />
Smartphones werden es tatsächlich<br />
<strong>als</strong> Bezahlkanal einsetzen wollen. Angesichts<br />
der zu erwartenden längeren Entwicklungszeiträume<br />
und der noch geringen Marktdurchdringung<br />
auf der Endkundenseite ist<br />
das Mobile Payment damit absehbar nicht<br />
geeignet, das klassische Henne-Ei-Problem<br />
zu lösen.<br />
Würde die Entwicklung allein vom Markt<br />
der NFC-Smartphones abhängen, müsste damit<br />
gerechnet werden, dass sich die Händler<br />
anfangs mit Investitionen in neue Termin<strong>als</strong><br />
zurückhalten. Damit würden Kunden, die<br />
NFC-Smartphones erwerben, im Gegenzug<br />
auf wenige Händler treffen, bei denen sie<br />
das NFC-Verfahren einsetzen können. Hier<br />
bietet sich die „SparkassenCard kontaktlos“<br />
<strong>als</strong> Massenprodukt an, dieses Problem zu<br />
knacken und den Weg für eine künftige<br />
Mobile-Payment-Nutzung zu ebnen, die<br />
der Strategie der Sparkassen-Finanzgruppe<br />
entspricht.<br />
Ungelöste Sicherheitsfragen<br />
Zahlungsverkehr ist ein stark vertrauensabhängiges<br />
Geschäft. Nachrichten über<br />
Sicherheitslücken und Betrugsfälle führen<br />
dazu, dass das Vertrauen von Kunden in ein<br />
Zahlungsmittel nachlässt und sie es daher<br />
seltener einsetzen. Auch deshalb hat die<br />
Sparkassen-Finanzgruppe stets großen Wert<br />
auf verlässliche Sicherheitsstandards gelegt.<br />
Sie stattete daher SparkassenCards und<br />
Kreditkarten nach und nach vollständig mit<br />
der sicheren EMV-Chiptechnologie aus. Für<br />
Transaktionen im Internet wurden verbesserte<br />
Authentikationsverfahren eingeführt.<br />
Mobile-Payment-Zahlungen müssen daher<br />
ein vergleichbares Sicherheitsniveau einhalten,<br />
um Akzeptanz zu erhalten.<br />
Auch wenn kreditwirtschaftlich fremde<br />
Anbieter eine geringwertige Sicherheitsinfrastruktur<br />
in Kauf nehmen, um auf diesem<br />
Markt schnell ihre Produkte einzuführen, ist<br />
für ein kreditwirtschaftliches Verfahren die<br />
Lösung sicherheitstechnischer Probleme<br />
zwingend erforderlich, um Reputationsverluste<br />
aus möglichen Sicherheitsproblemen<br />
zu vermeiden, die sich auch auf andere<br />
Bereiche des unbaren Zahlungsverkehrs<br />
¯<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
619
ZAHLUNGSVERKEHR<br />
¯<br />
übertragen würden. Ohne eine zufriedenstellende<br />
Lösung sicherheitstechnischer Fragen<br />
werden sich Mobile-Payment-Lösungen<br />
nicht aus dem Bereich von Nischenanwendungen<br />
herausentwickeln.<br />
Handhabung<br />
Bei Zahlungen im PoS-Umfeld spielt ihre<br />
Geschwindigkeit eine zentrale Rolle. Dadurch,<br />
dass sie in den vergangenen Jahren<br />
erheblich erhöht worden ist, konnte die<br />
Akzeptanz von Kartenzahlungen erheblich<br />
verbessert werden. Auch die Forcierung der<br />
kontaktlosen Kartenzahlungsverfahren dient<br />
der weiteren Stärkung der Kartenakzeptanz.<br />
Aktuelle Mobile-Payment-Verfahren sind im<br />
direkten Vergleich mit der kontaktlosen Karte<br />
erheblich langsamer.<br />
Während ein Käufer seine kontaktlosen<br />
Karte eventuell sogar mitsamt der Geldbörse<br />
einfach an das Lesegerät hält, muss er mit<br />
einem Mobilfunkgerät zunächst die entsprechende<br />
Applikation aufrufen und möglicherweise<br />
noch weitere Eingaben machen. Auch<br />
besteht die Gefahr, dass das Mobilfunkgerät<br />
mangels Strom bzw. Akkuleistung häufig<br />
nicht einsatzbereit sein wird. Diese zusätzlichen<br />
Probleme führen dazu, dass bereits<br />
mehrere große Einzelhändler sehr reserviert<br />
gegenüber Mobile-Payment-Verfahren am<br />
PoS sind.<br />
Strategie der Sparkassen<br />
Bereits seit 2001 wird in den Medien regelmäßig<br />
der „Durchbruch“ des Mobile<br />
Payments gefeiert. Außer einer fehlenden<br />
Basis an Kundengeräten und Händler-<br />
Akzeptanzstellen mangelte es bisher auch<br />
an einem geeigneten, etablierten Zahlverfahren.<br />
Ansätze wie Bezahlvorgänge gegen<br />
das Prepaid-Handyguthaben oder im so<br />
genannten Postpaid-Verfahren nachträglich<br />
über die monatliche Handy-Rechnung einzuziehen,<br />
erwiesen sich für einen Masseneinsatz<br />
<strong>als</strong> unwirtschaftlich bzw. zu kompliziert.<br />
Dauerhaft werden sich neue Anwendungen<br />
nur durchsetzen können, wenn sie den<br />
Prozessbeteiligten all jene Möglichkeiten<br />
eröffnen, die zumindest auch die klassischen<br />
Zahlungsverkehrskanäle bieten.<br />
Mobile-Payment-Anwendungen müssen<br />
sich <strong>als</strong>o zumindest auf dem Bequemlichkeits-,<br />
Sicherheits- und Wirtschaftlichkeitsniveau<br />
der etablierten Zahlungsverkehrssysteme<br />
bewegen. Dies wird realistisch nur<br />
möglich sein, indem dieser neue Kanal nicht<br />
losgelöst von bestehenden Infrastrukturen,<br />
sondern klar <strong>als</strong> eine Ergänzung etabliert<br />
wird. Die Herausforderung besteht <strong>als</strong>o nicht<br />
nur in der Lösung der skizzierten technischprozessualen<br />
Fragen, sondern vor allem<br />
darin, eine Brücke zwischen bestehender<br />
Infrastruktur und neuem Kanal zu schaffen.<br />
Daher ist es entscheidend, die geeignete<br />
Brückentechnik zeitnah und in ausreichender<br />
Menge zu etablieren.<br />
Unter Zahlungsverkehrs- und kartenstrategischen<br />
Aspekten empfiehlt es sich, dass<br />
Sparkassen diese Technik in eigener Gestaltungshoheit<br />
einführen. Denn nur so behalten<br />
sie die eigene Regelungshoheit über die<br />
Zahlungsverkehrsprozesse, an deren Ende<br />
ein Sparkassenkonto steht. Schwindet diese<br />
Hoheit, verlieren Sparkassen einen wesentlichen<br />
Baustein ihres Girokontoangebots.<br />
Vor diesem Hintergrund liegen die absehbar<br />
größten Realisierungschancen für Mobile<br />
Payment auf kartenzahlungsbasierten Verfahren.<br />
Dabei kommt der NFC-Technologie,<br />
<strong>als</strong>o dem direkten Datenaustausch über<br />
einen Funkkontakt zwischen Karte bzw.<br />
Kartenanwendung des mobilen Endgeräts<br />
einerseits und Händlerterminal andererseits<br />
eine Schlüsselfunktion zu. Kartensysteme<br />
decken mit der Erweiterung der NFC-Technik<br />
die Marktanforderungen am besten ab.<br />
Während sich die NFC-Technik in den Mobilfunkgeräten<br />
erst langsam verbreitet und<br />
die Anwendung hier zudem eine Reihe noch<br />
ungelöster Sicherheitsfragen aufwirft, sind<br />
Zahlungsverkehrskarten, die über eine NFC-<br />
Schnittstelle verfügen, bereits heute massentauglich<br />
und weltweit in millionenfacher<br />
Stückzahl ausgegeben. Diese Technik nutzt<br />
daher auch die „SparkassenCard kontaktlos“.<br />
Anfang 2012 beginnen einzelne Sparkassen<br />
aus Niedersachsen, Nordrhein-<br />
Westfalen, Thüringen und Hessen mit der<br />
Einführung der „SparkassenCard kontaktlos“.<br />
Der flächendeckende Rollout beginnt<br />
Mitte 2012. Ab dann werden nach und nach<br />
alle 45 Millionen SparkassenCards innerhalb<br />
von drei bis vier Jahren im Zuge des normalen<br />
Kartenumtauschs mit der neuen Technik<br />
ausgestattet.<br />
Die Einführung der „SparkassenCard<br />
kontaktlos“ gibt eine klare Antwort auf das<br />
„Henne-Ei-Problem“. Händler können nun<br />
verbindlich davon ausgehen, dass viele ihrer<br />
Kunden eine entsprechende Karte in den<br />
kommenden zwei bis vier Jahren erhalten<br />
werden und mit ihr bezahlen können. Nur<br />
dadurch, dass in kürzester Zeit Millionen<br />
von Kunden über diese Technik verfügen<br />
können, werden die Händler bereit sein,<br />
auch in den notwendigen Ausbau ihrer<br />
Terminalinfrastruktur zu investieren. Von<br />
dieser Entwicklung wird am Ende <strong>als</strong>o<br />
auch das Mobile Payment profitieren, da<br />
NFC-fähige Kartenakzeptanztermin<strong>als</strong> auch<br />
NFC-Kartenanwendungen in Smartphones<br />
verarbeiten können werden. Die „SparkassenCard“<br />
kontaktlos bildet <strong>als</strong>o die Grundlage<br />
für Mobile-Payment-Anwendungen im<br />
Handel. Sie ist kein Kontrahent von Mobile<br />
Payment, sondern vielmehr das notwendige<br />
Fundament.<br />
Angesichts dieser Herausforderungen<br />
wird Mobile Payment auf absehbare Zeit<br />
jedoch nur eine Ergänzung zur „klassischen“<br />
Kartenzahlung darstellen. In den für Kunden<br />
wie Händler gleichermaßen wichtigen Kategorien<br />
Gesamttransaktionsgeschwindigkeit<br />
und einfache Handhabung wird die Karte im<br />
direkten Vergleich zumindest auf absehbare<br />
Zeit die Nase deutlich vorn haben. Daher<br />
dürften die ersten Anwendungen mit NFCfähigen<br />
Mobiltelefonen auf der kontaktlosen<br />
Karte basieren. Für die „SparkassenCard<br />
kontaktlos“ ist bereits eine App verfügbar,<br />
der „S-Kontaktlos Reader“. Die App zeigt<br />
das Guthaben der elektronischen Geldbörse<br />
sowie die letzten Lade- und Bezahlvorgänge<br />
an. Der Karteninhaber erhält damit einen<br />
vollständigen Überblick über das ihm zur<br />
Verfügung stehende Geldbörsen-Guthaben<br />
seiner „SparkassenCard kontaktlos“.<br />
In der Entwicklung sind weitere Apps, die<br />
in der Kombination von „SparkassenCard<br />
kontaktlos“ und Smartphone den Kunden<br />
weitere Vorteile bieten. So ist eine App zum<br />
Laden der SparkassenCard ebenso vorgesehen<br />
wie eine Anwendung, die ein Smartphone<br />
zu einem mobilen Händlerterminal<br />
macht. Am Ende dieser Entwicklung soll die<br />
virtuelle Karte im Smartphone stehen, die<br />
dann zusätzlich zur physischen Karte das<br />
Geschäft ergänzt. Tatsache ist jedoch schon<br />
heute, dass der erfolgreichen Einführung der<br />
„SparkassenCard kontaktlos“ und dem damit<br />
einhergehenden Aufbau von Akzeptanzinfrastrukturen<br />
eine Schlüsselrolle auch für das<br />
Mobile Payment zufällt.<br />
Fazit<br />
Die Sparkassen-Finanzgruppe hat mit der<br />
„SparkassenCard kontaktlos“ die große<br />
Chance, sich auf Basis ihrer leistungsfähigen<br />
Karteninfrastruktur auch auf dem<br />
Zukunftsmarkt Mobile Payment eine starke<br />
Ausgangsposition zu schaffen.<br />
¯<br />
620 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
AUTOR ZAHLUNGSVERKEHR<br />
Mirko Torgen Oesau<br />
ist Referent beim Deutschen<br />
Sparkassen- und Giroverband<br />
(DSGV) in Berlin.<br />
Acquiring-Kampagne unterstützt Händlerakquisition<br />
Neue Perspektiven für die<br />
Kartenakzeptanz im Handel<br />
Das Kartengeschäft ist eine zentrale Dienstleistung rund ums Girokonto. Mit rund 45 Millionen ausgegebenen<br />
SparkassenCards und 6,8 Millionen Sparkassen-Kreditkarten ist die Sparkassen-Finanzgruppe der führende<br />
Kartenemittent in Deutschland. Ebenso wichtig wie die große Verbreitung der Karten ist die Akzeptanzstellen-<br />
Infrastruktur im Handel. Nachdem in den vergangenen Jahren vor allem bundesweite Filialisten für die Kartenakzeptanz<br />
gewonnen werden konnten, sollten Sparkassen verstärkt die eigenen Händler in diesem Geschäftssegment<br />
für sich gewinnen. Dabei gewinnt das Akzeptanz-Geschäft zunehmend an Bedeutung, um die<br />
Geschäftsbeziehungen zum Handel auszubauen und sich Erträge aus dem Karteneinsatz zu sichern. Mit der<br />
Acquiring-Kampagne des Deutschen Sparkassen- und Giroverbands (DSGV) können Sparkassen die Kartenherausgabe<br />
nunmehr wesentlich stärker <strong>als</strong> bisher mit dem Kartenakzeptanz-Geschäft verbinden und die Chancen des<br />
gesamten Kartengeschäfts für sich nutzen.<br />
Die Infrastruktur für bargeldloses Bezahlen<br />
ist in Deutschland 2010 weiter<br />
ausgebaut worden. Mit rund 670 000 Termin<strong>als</strong><br />
für electronic cash und über 480 000<br />
Akzeptanzstellen für Kreditkarten sind neue<br />
Rekordmarken in diesem Markt gesetzt worden.<br />
In den vergangenen Jahren gelang es<br />
vor allem, große bundesweite Filialisten für<br />
das Zahlen mit Karte zu gewinnen. Dadurch<br />
stieg insbesondere der Anteil der „girocard“-<br />
Zahlungen (vorm<strong>als</strong> electronic cash) am<br />
Umsatz im deutschen Einzelhandel seit 2005<br />
deutlich von 11,4 auf 19,9 % im Jahr 2010<br />
an. Gleichzeitig konnte der Bargeldanteil im<br />
Einzelhandel erstm<strong>als</strong> auf knapp unter 60 %<br />
gesenkt werden. Ohne den steten Ausbau<br />
der Infrastruktur wären diese Ergebnisse<br />
kaum erreichbar gewesen.<br />
Gute Kartengründe<br />
Dennoch überwiegt nach wie vor die<br />
Bargeldzahlung. Die Potenziale im Kartengeschäft<br />
sind damit noch lange nicht ausgeschöpft.<br />
Um die Nutzung der Debit- und<br />
Kreditkarten weiter zu erhöhen, geht kein<br />
Weg am kontinuierlichen Ausbau der Bezahlinfrastruktur<br />
und an der Weiterentwicklung<br />
der Bezahlsysteme vorbei.<br />
Neben den großen Filialisten machen vor<br />
allem die kleineren und mittleren Unternehmen<br />
einen großen Teil des Terminalbestands<br />
aus. Schätzungsweise 380 000 Termin<strong>als</strong><br />
werden von regionalen Unternehmen genutzt,<br />
um den Kunden einen bequemen<br />
und spontanen Einkauf zu ermöglichen. Das<br />
können Boutiquen, Hotels, Restaurants oder<br />
auch Einrichtungsgeschäfte sein.<br />
Als traditioneller Partner des regionalen<br />
Handels haben die Sparkassen im klassischen<br />
Finanzdienstleistungsgeschäft wie<br />
dem Zahlungsverkehr oder dem Finanzierungsgeschäft<br />
eine führende Marktstellung.<br />
Diese Position gilt es, auch im Karten-Akzeptanzgeschäft<br />
gezielt zu nutzen und damit<br />
die künftige Landschaft des bargeldlosen<br />
Bezahlens maßgeblich mit zu gestalten.<br />
Gute Gründe dafür sind, dass das Karten-<br />
Akzeptanzgeschäft<br />
> ein stabiler Ertragsbringer ist,<br />
> die Geschäftsbeziehung intensiviert,<br />
> von grundlegender, strategischer Bedeutung<br />
ist.<br />
Stabiler Ertragsbringer<br />
Unter Ertragsgesichtspunkten stellt das<br />
Karten-Akzeptanzgeschäft ein interessantes<br />
Geschäftsfeld für die Sparkassen dar. Neben<br />
den direkten Erträgen besitzt es einen nicht<br />
zu vernachlässigenden Einfluss auf Einnahmen<br />
aus dem Karteneinsatz und dem<br />
Zahlungsverkehr. Direkte Einnahmen werden<br />
aus dem originären Terminalgeschäft erzielt.<br />
Sie setzen sich aus Mieterlösen und Transaktionsentgelten<br />
dieser Termin<strong>als</strong> zusammen.<br />
Mit dem Einsatz der „SparkassenCard“ bzw.<br />
Sparkassen-Kreditkarte fallen „electronic<br />
cash“- bzw. Interchange-Entgelte an. Darüber<br />
hinaus sorgen die abschließenden<br />
Buchungen vor allem auf den Geschäfts-<br />
Girokonten für zusätzliche Erträge. Das Ertragspotenzial<br />
im Karten-Akzeptanzgeschäft<br />
liegt für Sparkassen je 1 Mrd. Euro Bilanzsumme<br />
und durchschnittlich rund 155 Termin<strong>als</strong><br />
je nach Kooperationsmodell mit dem<br />
jeweiligen Netzbetreiber/Acquirer in Höhe<br />
von bis zu 58 000 Euro pro Jahr.<br />
Intensive Geschäftsbeziehung<br />
Nahezu die Hälfte der kleinen und mittleren<br />
Unternehmen in Deutschland sind bereits<br />
Kunden der örtlichen Sparkasse, darunter<br />
viele Händler. Über die Kontoverbindung<br />
wird der Zahlungsverkehr <strong>als</strong> wichtige und<br />
selbstverständliche Kerndienstleistung<br />
genutzt. Von einer Karten-Akzeptanzlösung<br />
profitieren sowohl der Händler <strong>als</strong> auch die<br />
Sparkasse. Der Händler erhält ein attraktives<br />
Komplettpaket mit umfassenden Bezahllösungen<br />
und persönlichen Ansprechpartnern<br />
vor Ort. Die Sparkasse kann den Händler<br />
so effektiv dabei unterstützen, dass er seinen<br />
Umsatz mit dem Kartenbezahlsystem erhöht,<br />
und gleichzeitig ihren Ertrag aus der Geschäftsbeziehung<br />
erhöhen. Das ungenutzte<br />
Marktpotenzial im Geschäftskundensegment<br />
der Sparkassen wird von Experten auf mehr<br />
<strong>als</strong> 120 000 Akzeptanzstellen geschätzt.<br />
Strategischer Markt<br />
Mit der direkten Betreuung der Akzeptanzstellen<br />
im Handel kann die Sparkassen-<br />
Finanzgruppe auch die künftige Entwicklung<br />
des bargeldlosen Bezahlens maßgeblich<br />
mit gestalten und sein Gewicht im Zahlungsverkehr<br />
stärken. Ihr winken zwei große<br />
Vorteile. Zum einen kann sie ihre Erträge<br />
aus dem Kartengeschäft sichern bzw. weiter<br />
ausbauen, zum anderen wird durch den<br />
¯<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
621
ZAHLUNGSVERKEHR<br />
ABBILDUNG 1<br />
Ertragstreppe des neuen kontaktlosen Zahlungssystems<br />
Die Erlöse bauen aufeinander auf und sichern<br />
den Sparkassen bis zu 376 Euro pro Terminal und Jahr.<br />
¯<br />
fortschreitenden Karteneinsatz im Handel<br />
das Bargeldaufkommen weiter gesenkt.<br />
Dies reduziert zugleich den Aufwand für<br />
die Bargeldbearbeitung der Sparkassen.<br />
Darüber hinaus ist die erfolgreiche Einführung<br />
neuer Bezahltechnologien wie der<br />
Kontaktlos-Zahlfunktion ohne die enge<br />
Zusammenarbeit zwischen dem Handel und<br />
der Kreditwirtschaft nicht denkbar.<br />
Impulse durch Acquiring-Kampagne<br />
Die Acquiring-Kampagne des DSGV schenkt<br />
diesen Aspekten besondere Aufmerksamkeit.<br />
Anfang 2011 startete die Kampagne, um das<br />
Händlerkundengeschäft der Sparkassen zu<br />
stärken. Zugleich dienen die Kampagne-<br />
Maßnahmen dem Ausbau der Qualitäts- und<br />
Serviceführerschaft der Sparkassen am Markt.<br />
Diese sogenannten Kommunikations- und<br />
Zielgruppen-Kampagnen bieten sowohl<br />
Sparkassen <strong>als</strong> auch dem Handel spezielle<br />
„Mehrwerte“. Bei Zielgruppen-Kampagnen<br />
können Sparkassen ihre Händler in eine regionale<br />
Marketing-Aktion einbinden, die sich<br />
an ihre Privatkunden richten, um sie für das<br />
bargeldlose Zahlen bei den teilnehmenden<br />
Händlern zu animieren.<br />
Die Zielgruppen-Kampagnen eignen sich<br />
auch für die Einbindung von Neukunden.<br />
Kommunikations-Kampagnen erweitern das<br />
Marketing-Angebot, wobei sie bundesweite<br />
Themen aufgreifen. Zahlreiche Institute<br />
haben mit Unterstützung des eigens dafür<br />
eingerichteten Acquiring-Kampagnenbüros<br />
Kartenaktionen erfolgreich durchgeführt.<br />
Durchgängige Händlerbetreuung<br />
2012 können die Institute erstmalig auf<br />
das sogenannte Lebenszyklus-Konzept<br />
zurückgreifen, das eine durchgängige<br />
Händlerbetreuung im Kartengeschäft gewährleistet.<br />
Dieses Konzept ermöglicht eine<br />
systematische Kundenbetreuung in Form<br />
von Mailings, dass die persönliche Betreuung<br />
ergänzt. Dies ist vor dem Hintergrund,<br />
dass jedes Jahr bis zu einem Viertel der<br />
Händler neu über die in ihren Geschäften<br />
eingesetzten Bezahllösungen entscheiden,<br />
ein maßgeblicher Erfolgsfaktor. Sparkassen<br />
haben durch ihre regionale Verankerung die<br />
besten Voraussetzungen, die persönliche<br />
Betreuung mit einer regelmäßigen Kundenkommunikation<br />
effektiv zu verzahnen.<br />
Das Lebenszyklus-Konzept bietet un terschiedliche<br />
Kontaktanlässe für die je weiligen<br />
Phasen der Vertragsbeziehung. Jede Sparkasse<br />
kann selbst entscheiden, zu welchen Anlässen<br />
und wie häufig sie Kunden kontaktieren<br />
will. Das Konzept folgt dem Baukastenprinzip<br />
und kann dadurch auch bereits bestehende<br />
Betreuungsprogramme ergänzen. Ziel ist,<br />
den Händlern einen optimalen Service zu bieten<br />
und sie kontinuierlich von den Leistungen<br />
der Sparkasse zu überzeugen.<br />
Kontaktlose SparkassenCard<br />
Mit der Ausgabe der „SparkassenCard kontaktlos“<br />
ab 2012 werden die Sparkassen<br />
Vorreiter bei der breiten Einführung eines<br />
innovativen, zukunftsweisenden Zahlungsverfahrens<br />
sein. Die neue Karte ermöglicht<br />
es, Kleinbeträge bis 20 Euro bequem, schnell<br />
und sicher auch ohne PIN-Eingabe und Unterschrift<br />
zu bezahlen.<br />
Damit eröffnet sich die Chance, das bargeldlose<br />
Bezahlen im Kleinbetragsbereich<br />
attraktiv zu machen und damit Marktanteil<br />
zu gewinnen. Denn der Bedarf an schnellen,<br />
garantierten Bezahlverfahren ist vor allem an<br />
den Orten groß, wo viele Zahlungen in kurzer<br />
Zeit abgewickelt werden müssen. Über 90 %<br />
der Zahlungen bis 20 Euro 1 werden heute<br />
immer noch bar abgewickelt und sind damit<br />
potenzielle Kontaktlos-Transaktionen.<br />
Mit dem auf der elektronischen Geldbörse<br />
aufbauenden Zahlverfahren der „SparkassenCard<br />
kontaktlos“ wird dem Handel ein<br />
auf die Betragshöhe abgestimmtes, sehr<br />
günstiges Zahlverfahren angeboten. Zudem<br />
ermöglicht die Kontaktlos-Technik den Händlern,<br />
schneller zu kassieren und den eigenen<br />
Bargeldbedarf bei konsequenter Nutzung<br />
deutlich zu verringern. Diese Argumente<br />
belegen, dass die neue Funkkarte sowohl<br />
für Händler, die bereits Karten akzeptieren,<br />
<strong>als</strong> auch für Branchen, in denen Kartenzahlungen<br />
bislang noch nicht üblich sind, eine<br />
sehr interessante Option ist.<br />
Um das kontaktlose Bezahlen zu etablieren,<br />
ist es wichtig, die Kontaktlos-Infrastruktur<br />
im Handel aufzubauen. Den Sparkassen fällt<br />
dabei eine Schlüsselstellung zu. Um die neuen<br />
Vertriebsmöglichkeiten zu nutzen, können<br />
die Institute neben den Verkaufskampagnen<br />
der jeweiligen technischen Dienstleis ter<br />
und Netzbetreiber, etwa des Sparkassen-<br />
Händlerservices, auch eine mehrstufige<br />
Kampagne des Acquiring-Kampagnenbüros<br />
nutzen. Das ineinandergreifende Konzept<br />
bietet handlungsleitende Hinweise für die<br />
Händlerkunden-Akquisition und erlaubt<br />
Sparkassen, Händler gezielt zu informieren<br />
und sie mit einem angemessenen Angebot<br />
für das kontaktlose Bezahlen zu gewinnen.<br />
Fazit<br />
Mit Einführung neuer Bezahltechniken<br />
setzt sich der stetige Wandel im Kartengeschäft<br />
der Sparkassen weiter fort.<br />
Die Intensität des Wettbewerbs bleibt<br />
aller Voraussicht nach weiter hoch. Mit der<br />
Acquiring-Kampagne können Sparkassen<br />
jedoch schon heute auf das Rüstzeug zurückgreifen,<br />
das sie darin unterstützt, ihre<br />
Kartenerträge zu sichern und auszubauen.<br />
2012 bietet sie den Sparkassen wieder<br />
eine Fülle an Möglichkeiten, neue Händler<br />
für das Kartengeschäft zu gewinnen und<br />
ihre Kartenumsätze zu steigern. Mit dem<br />
Acquiring-Kampagnenbüro werden sie<br />
umfassend unterstützt. Die Einführung<br />
der „SparkassenCard kontaktlos“ eröffnet<br />
zudem neue Wachstumschancen. ¯<br />
1 Siehe Deutsche Bundesbank, Zahlungsverhalten in<br />
Deutschland, Studie vom 30. Juni 2009, S. 50.<br />
INFOBOX<br />
Kampagnen-Adresse<br />
Acquiring-Kampagnenbüro<br />
Tel. 02271/9865-444<br />
Fax 02271/9865-555<br />
E-Mail: info@kampagenbuero.de<br />
Montag – Freitag: 8.30 bis 17.30 Uhr<br />
622 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
AUTOR ZAHLUNGSVERKEHR<br />
Hans-Dieter Lahmann<br />
ist Referent beim Deutschen<br />
Sparkassen- und Giroverband<br />
(DSGV) in Berlin.<br />
Sparkassen können Marktanteile zurückgewinnen<br />
SparkassenCard Plus erschließt am<br />
PoS das Konsumentenkreditgeschäft<br />
Die „SparkassenCard Plus“ öffnet den Sparkassen den Zugang zur Konsumentenfinanzierung im Handel. Mit<br />
dieser Karte verfügen Kunden künftig über einen „Kredit in der Hosentasche“. Das Produkt grenzt sich klar<br />
von bisweilen fragwürdigen Angeboten mancher Wettbewerber ab und entspricht der Geschäftsphilosophie<br />
der Sparkassen-Finanzgruppe.<br />
Quelle: S-Card Services<br />
Das Privatkreditgeschäft hat sich in den<br />
vergangenen Jahren gravierend gewandelt.<br />
Immer häufiger sind Konsumenten<br />
bereit, für die Erfüllung spontaner Wünsche<br />
einen Kredit aufzunehmen, auch direkt beim<br />
Händler. Daher ist es strategisch wichtig für das<br />
Kartengeschäft der Sparkassen, künftig von<br />
den Kreditkonsumenten <strong>als</strong> attraktiver Partner<br />
im Kreditgeschäft wahrgenommen zu werden.<br />
Die Sparkassen-Finanzgruppe hat in der<br />
Vergangenheit am Wachstum im Konsumentenkreditgeschäft<br />
nur in geringem Maße<br />
partizipiert. Im Ratenkreditgeschäft sank ihr<br />
Marktanteil gar. Dagegen sind Wettbewerber<br />
zahlreiche Kooperationen mit Handelskonzernen<br />
eingegangen, die es den Kunden<br />
ermöglichen, ihren Finanzierungsbedarf<br />
direkt beim Händler zu decken, um sich ihre<br />
Kaufwünsche zu erfüllen. Sparkassen haben<br />
festgestellt, dass die Nutzung von Fremdprodukten<br />
durch die eigenen Kunden bis zu<br />
zehnmal höher ist <strong>als</strong> die des hauseigenen<br />
Ratenkredits. Damit finanzieren auch die<br />
Kunden der Sparkassen-Finanzgruppe ihre<br />
Käufe immer häufiger über die Konkurrenz.<br />
Wettbewerber haben damit Möglichkeiten,<br />
Sparkassenkunden leichter abzuwerben.<br />
Merkmale der SparkassenCard Plus<br />
Die Antwort der Sparkassen-Finanzgruppe<br />
auf die Entwicklung ist die SparkassenCard<br />
Plus. Sie ist ein flexibles Finanzierungsinstrument<br />
und <strong>als</strong> eigenständiges Produkt<br />
zwischen Raten- und Dispositionskredit<br />
positioniert. Bei der SparkassenCard Plus<br />
handelt es sich um einen flexiblen Konsumentenkredit.<br />
Der Kunde kann den hinterlegten<br />
Kreditrahmen bei Bedarf in Anspruch<br />
nehmen und den Soll-Saldo im Rahmen<br />
einer monatlichen Ratenrückzahlung (einschließlich<br />
Zinsen) tilgen. Dabei kann er eine<br />
monatliche Rate von 2 % oder höher wählen.<br />
Für die Finanzierung von Reisen, Wohnungseinrichtungen oder größeren Einkäufen können<br />
Sparkassen ihren Kunden künftig die SparkassenCard Plus anbieten, die <strong>als</strong> Debitkarte auch die<br />
Möglichkeit eröffnet, komfortabel einen Konsumentenkredit in Anspruch zu nehmen.<br />
Die Mindestrate beläuft sich auf 50 Euro<br />
monatlich. Darüber hinaus kann der Kunde<br />
jederzeit die Rückführungsrate ändern oder<br />
Sondertilgungen leisten.<br />
Grundlage der SparkassenCard Plus<br />
bildet ein zweites Girokonto mit einer SparkassenCard,<br />
die für die produktspezifischen<br />
Charakteristika erweitert wurde. Da sie in<br />
ihrer Zahlfunktion einer normalen ec-Karte<br />
entspricht, wird sie auch überall akzeptiert,<br />
wo die Kunden mit ihrer SparkassenCard<br />
bezahlen können. Das ist deshalb wichtig,<br />
weil in Deutschland meist nur Kreditkarten<br />
über eine Teilzahlungsfunktion verfügen.<br />
Bei Händlern, vor allem Elektronikketten und<br />
Möbelhäusern, ist die Akzeptanz von Debit-<br />
Karten jedoch viel höher bzw. der Kreditkarteneinsatz<br />
oftm<strong>als</strong> gar nicht möglich. Daher<br />
ist es ebenso sinnvoll wie kundenorientiert,<br />
ein Debit-Produkt mit Teilzahlungsfunktion<br />
<strong>als</strong> alternatives Finanzierungsinstrument am<br />
„Point of Sale“ (PoS) anzubieten. Die SparkassenCard<br />
Plus erfüllt mit einem überall sofort<br />
zur Verfügung stehenden Kredit („Kredit in<br />
der Hosentasche“) und einem attraktiven<br />
Zinssatz, der nur einmalig beantragt werden<br />
muss und eine geringe monatliche Belastung<br />
darstellt, alle Anforderungen der Kunden.<br />
Mit diesem Angebot grenzen sich Sparkassen<br />
und Landesbanken klar und eindeutig<br />
von aggressiven Kreditvergabepraktiken<br />
und unangemessenen Konditionen von<br />
Wettbewerberprodukten ab. Derzeit stehen<br />
in der Öffentlichkeit vor allem revolvierende<br />
Kreditangebote auf Kreditkartenbasis heftig<br />
in der Kritik. Sparkassen treiben keinen<br />
Kunden in die Verschuldung, da sie die<br />
SparkassenCard Plus nur kreditwürdigen<br />
und kreditfähigen Kunden im Rahmen einer<br />
ganzheitlichen Beratung anbieten. Sie<br />
werden so ihrem Anspruch <strong>als</strong> verantwortungsvolle<br />
Kreditgeber und lebenslange<br />
Finanzbegleiter ihrer Kunden gerecht.<br />
¯<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
623
ZAHLUNGSVERKEHR<br />
¯<br />
Die Zielgruppen<br />
Zur Markteinführung ist zunächst beabsichtigt,<br />
die SparkassenCard Plus verstärkt im<br />
Privatkundenbereich einzusetzen und hier<br />
zu positionieren. Angeboten werden soll sie<br />
Kunden mit hohem Abschlusspotenzial und<br />
einer geringen Ausfallwahrscheinlichkeit.<br />
Grundsätzlich lässt sich die SparkassenCard<br />
Plus an Kunden im Alter ab 18 Jahren vertreiben.<br />
Sparkassen sollten daher ihren Kundenbestand<br />
dahingehend prüfen, inwieweit Kunden<br />
vergleichbare Produkte möglicherweise<br />
auch bei fremden Instituten in Anspruch nehmen.<br />
Wie die Erfahrung zuletzt gelehrt hat,<br />
ist nicht das Konsumentenkreditgeschäft<br />
rückläufig, die Kunden nutzen vielmehr<br />
Angebote fremder Institute oder vielfach<br />
auch Händlerfinanzierungen. Anhand einer<br />
Auswertung der Ratenkredite, die Kunden<br />
bei Händlern oder anderen Instituten aufgenommen<br />
haben, kann sich ein Institut unter<br />
Berücksichtigung der datenschutzrechtlichen<br />
Bestimmungen einen Überblick über<br />
die Situation im eigenen Hause verschaffen.<br />
Der Vertrieb sollte dabei auf Bestandskunden,<br />
<strong>als</strong>o Kunden mit Girokontobeziehung<br />
beschränkt werden. Neben den Privatkunden<br />
zählen aber auch gewerbliche Kunden zur<br />
Zielgruppe für die SparkassenCard Plus. Vor<br />
allem bonitätsstarke Handwerker, Einzelunternehmen<br />
und Freiberufler.<br />
Kartendesign und Werbemittel<br />
Das Design der SparkassenCard Plus wurde<br />
der neu gestalteten Kartenfamilie angepasst<br />
(s. Abb.). Sparkassen können ab Herbst 2011<br />
die Karte im neuen Design ausgeben. Ein<br />
vorzeitiger Austausch der Karten wegen<br />
des Designwechsels ist nicht erforderlich.<br />
Technisch steht das SparkassenCard-Plus-<br />
Konto den Sparkassen bundesweit seit<br />
dem Release 8.1 der Finanz Informatik zur<br />
Verfügung. Eine detaillierte Planung der<br />
Produkteinführung wird den Instituten mit<br />
dem Umsetzungsleitfaden zur Verfügung<br />
gestellt. Für die bundesweite Markteinführung<br />
können die Sparkassen auf ein<br />
breitgefächertes Angebot an Werbe- und<br />
Kommunikationsmitteln zurückgreifen, das<br />
aus einem DIN-A1-Plakat mit Fernseh-Motiv,<br />
Anzeigenwerbung für Printmedien, einem<br />
Akquistionsflyer mit Response-Element,<br />
einem Direct-Mailing, einer Beratungshilfe<br />
(Deskchart) und den entsprechenden Inhalten<br />
für die Internet-Filiale (Konditionen,<br />
Leistungsangebot, Online-Kartenantrag<br />
etc.) besteht. Bei allen Werbemitteln wird<br />
seit Sommer 2011 das neue Design der<br />
SparkassenCard und der SparkassenCard<br />
Plus berücksichtigt. Bis zur Verfügbarkeit der<br />
neuen Werbemittel können die bisherigen<br />
Werbemittel des Ostdeutschen Sparkassenverbands<br />
(OSV) genutzt werden.<br />
Nach den bisherigen Erfahrungen wird es<br />
zu keiner Kannibalisierung anderer Produkte<br />
wie des Dispositionskredits, Sparkassen-<br />
Privatkredits oder der Kreditkarte kommen.<br />
Die Produkteinführung der SparkassenCard<br />
Plus hat vielmehr <strong>als</strong> Katalysator auf diese<br />
anderen Produkte gewirkt. Dies zeigt bislang<br />
die Praxis der Sparkasse Zwickau.<br />
Best Practice Sparkasse Zwickau<br />
Anfang 2009 sah sich auch die Sparkasse<br />
Zwickau einem verschärften Wettbewerb<br />
im Konsumentenkreditgeschäft gegenüber.<br />
Eine Zahlungsstromanalyse ergab, dass<br />
70 % der Kunden Finanzierungsprodukte<br />
fremder Institute nutzten. Um verlorene<br />
Marktanteile zurückzugewinnen, führte die<br />
Sparkasse Zwickau <strong>als</strong> eine der ersten Sparkassen<br />
die SparkassenCard Plus ein.<br />
Zur Ermittlung des Zielgruppen-Potenzi<strong>als</strong><br />
setzte das Institut auf die üblichen Standards<br />
der Kreditwürdigkeitsprüfung. Dazu<br />
nahm es unter anderem Haushaltsberechnungen<br />
für rund 6 000 Kunden vor anhand<br />
eines einfachen Entscheidungsprozesses<br />
auf Basis des freien Haushaltseinkommens<br />
und des Kunden-Ratings. Zur Einführung<br />
wählte es zudem einen marktüblichen Zinssatz<br />
und nahm das neue Produkt in die Vertriebsziele<br />
der Mitarbeiter <strong>als</strong> Stückziel auf.<br />
Nach zwei Jahren Praxis ist die Sparkasse<br />
Zwickau mit der Wettbewerbssituation<br />
zufrieden. Das Institut hat in dieser Zeit<br />
insgesamt 1 552 SparkassenCard Plus (Stand<br />
März 2011)ausgegeben. Die Gesamtkreditlinie<br />
beträgt knapp 8,1 Mio. Euro. Davon<br />
haben die Kunden 3,5 Mio. Euro in Anspruch<br />
genommen (44 %). Die Zinsmarge liegt bei<br />
3,6 %, die Ausfallquote bei 0 %. Durch den<br />
Einsatz der SparkassenCard Plus ist es der<br />
Sparkasse gelungen, den Eigenanteil der Finanzierungen<br />
von 29,3 (1. Quartal 2009) auf<br />
35,5 % (1. Quartal 2011) zu steigern. Um diese<br />
positive Entwicklung fortzusetzen, führte<br />
die Sparkasse Zwickau von Januar bis April<br />
2011 eine weitere Vertriebsaktion durch.<br />
Sie richtete sich an rund 33 000 Kunden der<br />
Bonitätsklassen 1 bis 9 zwischen 18 und<br />
65 Jahren, deren freies Haushaltseinkommen<br />
über 1 000 Euro lag.<br />
Die Erwartungen der Sparkasse Zwickau<br />
Quelle: DSGV<br />
Mit der SparkassenCard Plus will die<br />
Finanzgruppe verlorene Marktanteile im<br />
Konsumentenkreditgeschäft wettmachen.<br />
an die SparkassenCard-Plus erfüllten sich. In<br />
der Praxis zeigte sich, dass keine Gefahr der<br />
Kannibalisierung anderer Produkte wie des<br />
Sparkassen-Privatkredits droht. Weder im<br />
eigenen Geschäftsgebiet noch im verbandsweiten<br />
Vergleich war ein solcher Effekt zu beobachten.<br />
Die Sparkasse Zwickau konnte mit<br />
dem neuen Finanzierungsprodukt überwiegend<br />
ertragsstarkes Neugeschäft erzielen,<br />
so dass sich der Gesamtbestand ihrer Konsumentenkredite<br />
innerhalb von zwei Jahren<br />
deutlich um 70 % erhöhte. Zukünftig will das<br />
Institut die SparkassenCard Plus daher nicht<br />
mehr nur ihren Privatkunden, sondern auch<br />
ausgewählten Firmenkunden anbieten.<br />
Fazit<br />
Mit der SparkassenCard Plus steht den<br />
Sparkassen und Landesbanken ein innovatives<br />
Konsumfinanzierungsprodukt zur<br />
Verfügung. Die Vorteile der Sparkassen-<br />
Card Plus liegen auf der Hand.<br />
> Mit der Plus-Card können die Sparkassen<br />
verloren gegangene Marktanteile in der<br />
Konsumentenfinanzierung zurückgewinnen<br />
und überlassen ihren Wettbewerbern<br />
nicht mehr das Feld.<br />
> Die Finanzgruppe grenzt sich mit diesem<br />
Angebot eindeutig von auch aus Verbraucherschutzsicht<br />
fragwürdigen Wettbewerberangeboten<br />
ab, das zugleich<br />
ihrer Geschäftsphilosophie entspricht.<br />
> Diese innovative Karte ist letztlich ein<br />
bilanzwirksames Produkt, das attraktive<br />
Erlöspotenziale verspricht. Die Einbindung<br />
einer Restkreditversicherung verspricht<br />
weitere Provisionserträge und<br />
eine Senkung der Risiken.<br />
> Bei der neuen Karte handelt es sich um<br />
ein unkompliziertes Produkt, das von<br />
den Vertriebsmitarbeitern gut angenommen<br />
wird.<br />
¯<br />
624 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
AUTORIN ZAHLUNGSVERKEHR<br />
Nicole Groß<br />
ist Referentin beim Deutschen<br />
Sparkassen- und Giroverband<br />
(DSGV) in Berlin.<br />
Maßnahmenbroschüre 2012 der Kreditkarten Offensive<br />
Das Kreditkartengeschäft birgt noch<br />
erhebliche Ertragsmöglichkeiten<br />
Die Kreditkarten Offensive (KKO) des Deutschen Sparkassen- und Giroverbands (DSGV) bietet seit 2006 Sparkassen ein<br />
Konzept erfolgreicher Maßnahmen für das Kreditkartengeschäft an. Kommunikative Höhepunkte waren bisher die<br />
Aktivitäten rund um die FIFA WM 2006, zur UEFA EURO 2008 und FIFA Frauen WM 2011 in Deutschland. Der<br />
Kreditkartenbestand aller Sparkassen zusammen stieg in diesem Zeitraum um 1,6 auf über 6,8 Millionen Kreditkarten an.<br />
Besonders erfreulich ist, dass das Wachstum<br />
der vergangenen Jahre zu fast 50 %<br />
auf die ertragsstarke Sparkassenkreditkarte<br />
Gold entfällt. Bei einem Deckungsbeitrag<br />
von rund 57 Euro je Goldkarte und Jahr werden<br />
allein durch den Verkauf einer Karte rund<br />
15 bis 25 % des jährlichen Deckungsbeitrags<br />
eines durchschnittlichen Privatkunden<br />
erwirtschaftet. Und das Jahr für Jahr <strong>als</strong><br />
Bestandsprovision.<br />
Kreditkartenverkauf „geht immer“<br />
Die Kreditkarte ist ein „einfaches“ Produkt<br />
und hervorragend geeignet, Mitarbeiter,<br />
die noch nicht oder selten im Vertrieb tätig<br />
waren (Auszubildende, Servicekräfte), an<br />
den Verkaufsprozess heranzuführen. Zudem<br />
kann der Kreditkartenverkauf einfach mit<br />
anderen Vertriebsmaßnahmen kombiniert<br />
werden, etwa<br />
> <strong>als</strong> Cross-Selling-Produkt im Rahmen<br />
eines Finanzkonzeptgesprächs,<br />
> <strong>als</strong> Aufhänger für eine Einladung zu einem<br />
späteren ganzheitlichen Beratungsgespräch,<br />
> beim Verkauf eines Privatkredits oder<br />
einer Baufinanzierung nach bereits geprüfter,<br />
vorhandener Bonität,<br />
> im Rahmen von Zielgruppenkonzepten<br />
wie jungen Erwachsenen oder „50 plus“,<br />
wobei die Kreditkarte für Einkäufe im Internet<br />
oder auf Reisen ein unverzichtbarer<br />
Begleiter ist.<br />
Daneben ist die Kreditkarte ein idealer Anknüpfungspunkt,<br />
um mit Kunden über die<br />
Themen Reisen und Urlaub ins Gespräch zu<br />
kommen und sie von dem attraktiven Reiseversicherungspaket<br />
der Sparkassen-Kreditkarte<br />
Gold zu überzeugen. Ungeachtet dessen<br />
besitzt bisher nur jeder siebte Sparkassenkunde<br />
auch eine Sparkassen-Kredit karte.<br />
Bei den im Kreditkartengeschäft besonders<br />
aktiven Sparkassen ist es bereits jeder vierte<br />
Kunde. Der Schließung dieser Kluft sollen unter<br />
anderem die Maßnahmen der KKO dienen.<br />
Aktionen<br />
Um Sparkassen ihre Vertriebsplanungen<br />
für 2012 zu erleichtern, steht seit Anfang<br />
September 2011 auf der Website www.<br />
vertriebskampagnen.de unter der Rubrik<br />
Privatkunden/Kreditkarten die Maßnahmenbroschüre<br />
der Kreditkarten Offensive<br />
elektronisch zur Verfügung. Sie bietet einen<br />
Überblick über alle Aktivitäten, die von der<br />
Kreditkarten Offensive und den Beteiligten<br />
(Prozessoren, MasterCard, VISA, DSV, DSGV<br />
etc.) im nächsten Jahr angeboten und durchgeführt<br />
werden.<br />
Aktionswochen<br />
Der Schwerpunkt der KKO-Maßnahmen<br />
liegt auch 2012 bei den bis zu vierwöchigen<br />
Aktionswochen. Die bisher in diesen Wochen<br />
erzielten Ergebnisse sind beeindruckend.<br />
Aktionswochen tragen mit einer durchschnittlichen<br />
Steigerungsrate von 178 % gegenüber<br />
dem Vorjahreszeitraum wesentlich<br />
zur Absatzsteigerung bei. Maximal kann ein<br />
Institut zwei vierwöchige Aktionswochen im<br />
Jahr durchführen.<br />
Vertriebswege<br />
Neben der Filiale stehen alle Vertriebskanäle<br />
für die Kundenansprache und den Kartenabsatz<br />
zur Verfügung, <strong>als</strong>o Call Center, Events,<br />
Mailings, Internet, Ansprache über den Geldautomaten<br />
(GAA) oder Kontoauszugsdrucker<br />
(KAD).<br />
Besonders erfolgversprechend ist es,<br />
mehrere Vertriebswege miteinander zu<br />
kombinieren. Die Ansprache über das Internet,<br />
den GAA und KAD wurde bisher selten<br />
genutzt. Doch bieten sich gerade diese<br />
Kommunikationswege bei dem einfachen<br />
Produkt Kreditkarte dafür an, weil nur jeder<br />
zehnte Kunde regelmäßig persönlichen<br />
Kontakt mit Mitarbeitern in einer Filiale hat,<br />
aber über 90 % der Kunden regelmäßig am<br />
Geldausgabeautomaten bzw. SB-Termin<strong>als</strong><br />
Transaktionen vornehmen. Die Kontakt- und<br />
Abschlussquoten sind vor allem im Vergleich<br />
zum geringen Aufwand erfreulich.<br />
Zentrale Werbemittel<br />
Zur Unterstützung der Vertriebsmaßnahmen<br />
gibt es vielfältige zentrale Werbemittel zu<br />
verschiedenen kommunikativen Aufhängern.<br />
Die zur Verfügung stehenden Werbemittel<br />
können im BCS-Service-Center oder<br />
Business-Shop des Deutschen Sparkassenverlags<br />
(DSV) bestellt werden.<br />
Incentives<br />
Eine Anmeldung im Aktionsbüro genügt,<br />
damit eine Sparkasse von einer Reihe von<br />
Vorteilen profitieren kann.<br />
> Für jede innerhalb der Aktionswochen verkaufte<br />
Sparkassen-Kreditkarte lockt eine<br />
Prämie von 5 Euro für Gold und 10 Euro für<br />
Platinum und Business<br />
> Eine zusätzliche Prämie von 5 Euro gibt<br />
es für jede innerhalb der Aktionswochen<br />
verkaufte und prämierte Sparkassen-<br />
Kreditkarte Gold, Platinum und Business,<br />
wenn innerhalb von drei Monaten nach<br />
Abschluss der Aktionswoche mindestens<br />
ein Umsatz damit getätigt wird.<br />
> 50 % Zuschuss bzw. maximal 20 Euro je<br />
Filiale zahlt die KKO für die zentralen Aktionswerbemittel.<br />
Der Gesamtbetrag für Incentives beträgt<br />
maximal 10 000 Euro je Sparkasse.<br />
Mitarbeiter-Wettbewerbe<br />
Wettbewerbe eignen sich sehr gut, um für<br />
die Sparkassenmitarbeiter Anreize zu schaffen<br />
und die Verkaufszahlen zu erhöhen. Der<br />
Verkaufswettbewerb und der Auszubilden-<br />
¯<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
625
ZAHLUNGSVERKEHR<br />
ABBILDUNG 1<br />
Verhältnis von Kredit- zu Debitkarten<br />
¯<br />
den-Wettbewerb der KKO können flexibel<br />
gestaltet werden, etwa unter dem Aspekt der<br />
Vertriebskanäle, Kreditkartenprodukte oder<br />
des Wettbewerbszeitraums.<br />
Verkaufswettbewerb<br />
Bundesweit werden 2012 die erfolgreichsten<br />
Kreditkartenverkäufer gesucht. Der Wettbewerb<br />
wird über die Internet-Plattform www.<br />
kreditkartenoffensive.de durchgeführt.<br />
Zunächst meldet sich der Kartenverantwortliche<br />
des teilnehmenden Instituts auf der<br />
Homepage oder im Aktionsbüro an. Sobald<br />
die Sparkasse registriert ist, können sich<br />
auch die Berater online anmelden. Für eine<br />
Teilnahme an der zusätzlichen Teamwertung<br />
können Gruppen von drei bis sechs Personen<br />
gebildet werden. Die Kartenverkäufe erfassen<br />
die Berater selbst. Für jede verkaufte<br />
Karte erhalten sie je nach ihrer Wertigkeit<br />
unterschiedlich gewichtete Punkte. Die Mitarbeiter<br />
können jederzeit die Gewinnmöglichkeiten,<br />
ihren persönlichen Punktestand<br />
sowie ihre eigene Platzierung abrufen.<br />
Auf die Besten warten attraktive Gewinne.<br />
Am Ende des Jahres werden die 50 besten<br />
Mitarbeiter und die zehn besten Teams ausgezeichnet,<br />
die zehn besten Teams auch monatlich.<br />
Alle Berater sammeln Punkte für verkaufte<br />
Sparkassen-Kreditkarten, die sie in attraktive<br />
Prämien (Incentives) eintauschen können.<br />
Eine Anmeldung ist 2012 jederzeit möglich.<br />
Auszubildenden-Wettbewerb<br />
Ein Team von mindestens fünf, maximal zehn<br />
Auszubildenden sollen eine kreative Aktion<br />
zum Absatz von Sparkassen-Kreditkarten<br />
entwickeln und anschließend realisieren.<br />
Dadurch erhalten die Azubis umfangreiches<br />
Produktwissen und werden zum Kartenverkauf<br />
motiviert. Das Siegerteam erhält<br />
2 000 Euro und darf sein Konzept auf der<br />
Marketing-Fachtagung des DSV vorstellen.<br />
Die Teams auf den Plätzen 2 und 3 bekommen<br />
1 500 bzw. 1 000 Euro, die Plätze 4 bis<br />
30 jeweils 500 Euro. Die Kreditkartenprozessoren<br />
losen zusätzlich einen Sonderpreis<br />
aus. Anmeldeschluss ist der 31. März 2012.<br />
Am Verkaufswettbewerb im ersten Halbjahr<br />
2011 haben bereits über 170 Sparkassen<br />
mit fast 9 000 Beratern und über 1 200 Teams<br />
teilgenommen. Bei vielen Sparkassen nehmen<br />
stets die Azubis des ersten Lehrjahrs<br />
am Wettbewerb teil. Sie werden mit dem<br />
einfachen Produkt Kreditkarte an den Verkauf<br />
herangeführt und geben dieses Wissen motiviert<br />
an die Mitarbeiter in den Filialen weiter.<br />
ABBILDUNG 2<br />
Verhältnis von Kredit- zu Debitkarten (Zeitreihe)<br />
ABBILDUNG 3<br />
Regionale Relation von Kredit- zu Debitkarten<br />
626 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
ZAHLUNGSVERKEHR<br />
Umsatzsteigerungen<br />
Wichtige Ertragsfaktoren im Kreditkartengeschäft<br />
sind neben dem Jahrespreis die Einnahmen<br />
aus Umsätzen, die Kunden mit der<br />
Kreditkarte (Interchange) gemacht haben.<br />
Setzten sie ihre Karten nur selten ein oder<br />
nutzen sie sie nicht, gehen der Sparkasse<br />
Erträge verloren. Deshalb sind regelmäßig<br />
Maßnahmen sinnvoll, die vermeiden helfen,<br />
dass Karten nicht eingesetzt werden oder die<br />
Kunden veranlassen, sie zu nutzen.<br />
Der Kunde muss vor allem in den ersten<br />
Wochen dazu bewegt werden, seine Kreditkarte<br />
zu gebrauchen. Setzt er sie in diesem<br />
Zeitraum nicht um, wird sie in der Regel<br />
dauerhaft nicht genutzt. Zudem steigt die<br />
Gefahr einer Kündigung der Kreditkarte, aber<br />
auch der gesamten Geschäftsverbindung zur<br />
Sparkasse. In 50% der Fälle erfolgt nach der<br />
Kündigung einer Kreditkarte auch die Kündigung<br />
der Kontoverbindung zur Sparkasse.<br />
Ein Aktivierungsanruf durch ein Call-Center<br />
etwa vier Wochen nach Verkauf der Kreditkarte<br />
ist bereits erfolgreich getestet worden.<br />
Im zweiten Halbjahr 2011 werden von der<br />
KKO im Rahmen einer Pilotierung zwei weitere<br />
Möglichkeiten zur Kartenaktivierung getestet.<br />
Zusammen mit neun Sparkassen wird<br />
untersucht, ob ein Begrüßungsanschreiben<br />
und/oder ein Aufkleber auf der Karte, auf dem<br />
der Kunde gebeten wird, im Call-Center anzurufen,<br />
dazu führt, dass mehr Karten dauerhaft<br />
genutzt werden. Die Ergebnisse stehen im<br />
ersten Halbjahr 2012 zur Verfügung.<br />
Aktion Umsatzprämie<br />
Kunden, die ihre Kreditkarte nach Erhalt<br />
nicht oder nur selten eingesetzt haben,<br />
werden angeschrieben. Erreichen sie ein<br />
bestimmtes Umsatzziel, etwa 500 Euro,<br />
oder eine vorgegebene Transaktionszahl<br />
(vier etc.) innerhalb eines bestimmten<br />
Zeitraums (drei Monate etc.) erhalten sie<br />
eine attraktive Sachprämie im Gegenwert<br />
von 20 Euro (Wein-, Essig-und-Öl-Präsent,<br />
Tankgutschein).<br />
Die Ergebnisse dieser Prämienaktionen<br />
können sich sehen lassen. Durchschnittlich<br />
22 % der angeschriebenen „inaktiven“<br />
Kunden setzen ihre Sparkassen-Kreditkarte<br />
im Aktionszeitraum ein. 5 % der Empfänger<br />
eines Anschreibens erreichen durchschnittlich<br />
das Umsatzziel von 500 Euro und<br />
erhalten dadurch die Umsatzprämie. Diese<br />
Aktivierung der Kunden ist nachhaltig. Über<br />
75 % der so aktivierten Karten werden von<br />
ihren Besitzern auch noch ein Jahr genutzt.<br />
Die KKO übernimmt einmal jährlich 50 % der<br />
Prämienkosten (maximal 3 000 Euro).<br />
Händlerkooperationen<br />
Händlerkooperationen bieten sowohl Sparkassen<br />
<strong>als</strong> auch Kunden große Vorteile. Spezielle<br />
Offerten und Vergünstigungen schaffen<br />
Anreize für die Kunden, die Sparkassen-Kreditkarte<br />
einzusetzen und stärken zugleich<br />
das Image wie Bekanntheit der Kreditkarte. So<br />
punkten die Sparkassen beim Absatz und Umsatz.<br />
Denn die Vorteile sind entweder durch<br />
Bezahlung mit der Karte oder ihrem Vorzeigen<br />
(„show your card“) verbunden. Positive Erlebnisse<br />
mit der Sparkassen-Kreditkarte sind<br />
darüber hinaus ein wichtiges Instrument für<br />
die Kundenbindung.<br />
Ein erfolgreiches Angebot aus dem Jahr<br />
2011 wird auch 2012 fortgeführt. Kunden<br />
mit einer Sparkassen-Kreditkarte erhalten<br />
dabei einen Flyer mit drei Rabatt-Kupons<br />
für Freizeitparks und -attraktionen in ganz<br />
Deutschland. Die Kupons ermöglichen zwei<br />
Personen den Besuch zum Preis von einer.<br />
Voraussetzung ist, dass die Eintrittskarten<br />
mit der Sparkassen-Kreditkarte bezahlt<br />
werden. Dieser Vorteil wurde 2011 von 4 500<br />
Sparkassenkunden genutzt. Dadurch war für<br />
die gleiche Anzahl an Begleitpersonen der<br />
Besuch dieser Orte kostenfrei.<br />
Analyse mit S-KAT 3.0<br />
Vor einer Entscheidung über die Durchführung<br />
einer Maßnahme zur Absatz- bzw.<br />
Umsatzsteigerung im Kreditkartengeschäft<br />
empfiehlt sich eine Analyse des Kreditkartenbestands.<br />
Als schneller und einfacher<br />
Einstieg steht den Sparkassen dafür das<br />
Analysetool S-KAT 3.0 des Deutschen<br />
Sparkassen- und Giroverbands (DSGV) zur<br />
Verfügung. Basis ist das vierteljährliche<br />
Reporting der S-CARD-Service GmbH. Das<br />
Kreditkartengeschäft der Sparkasse wird<br />
anhand der Kriterien untersucht<br />
> Umfang Kreditkartenangebot,<br />
> Verhältnis Kredit-/Debitkarten,<br />
> Verhältnis Gold- zu Standardkarten,<br />
> Verhältnis Neukarten zu Kündigungen,<br />
> jährlicher durchschnittlicher Umsatz je<br />
Kreditkarte.<br />
Diese Kriterien werden im Rahmen einer<br />
Präsentation übersichtlich aufbereitet und<br />
mit den Durchschnittswerten der Nachbarsparkassen<br />
(ARGE), des Regionalverbands,<br />
des DSGV und den Top-50-Sparkassen bundesweit<br />
verglichen. Ein Beispiel dafür ist die<br />
Marktausschöpfung, die anhand des Verhältnisses<br />
Debit- zu Kreditkarten gemessen wird.<br />
Vergleiche sind sowohl stichtagsbezogen<br />
zum Quart<strong>als</strong>ende möglich <strong>als</strong> auch<br />
neuerdings im Rahmen einer Zeitreihe über<br />
die letzten fünf Jahre. Letzteres ermöglicht<br />
eine aussagekräftige Bewertung bereits<br />
abgeschlossener Maßnahmen. Alle Zahlen<br />
werden viermal jährlich aktualisiert. Die<br />
jeweils aktuelle Auswertung steht etwa<br />
sechs Wochen nach Quart<strong>als</strong>ende im KKO-<br />
Aktionsbüro zur Verfügung. Jede Sparkasse<br />
kann ihre individuelle Analyse kostenlos<br />
anfordern oder einmalig <strong>als</strong> „Dauerauftrag“<br />
für jedes Quartal bestellen.<br />
Anmeldungen<br />
Die Anmeldungen zu den Aktionen selbst<br />
können im KKO-Aktionsbüro unter Tel.<br />
02271/9865550 vorgenommen werden,<br />
das auch über die Details der Maßnahmen<br />
informiert. Detailliert beschreibt zudem die<br />
<strong>PDF</strong>-Broschüre der Sparkassen-Vertriebskampagnen-Plattform<br />
die Aktionen. ¯<br />
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Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
627
ZAHLUNGSVERKEHR<br />
Untersuchung des Abhebeverhaltens<br />
Wie kommt das Bargeld in<br />
das Portmonee der Menschen?<br />
Bargeld ist in Deutschland nach wie vor das mit Abstand beliebteste Zahlungsinstrument und wird diese Stellung<br />
vermutlich auch noch länger innehaben. Zu diesem Ergebnis kam die Deutsche Bundesbank in ihrer im Juli 2009<br />
veröffentlichten Studie „Zahlungsverhalten in Deutschland“. 1 Doch wie kommen Verbraucher überhaupt an<br />
Bargeld? Die Ergebnisse dieser Nachfolgeuntersuchung werden im Folgenden skizziert.<br />
AUTOREN<br />
Markus Altmann<br />
Dr. Heike Wörlen<br />
sind bei der Deutschen Bundesbank<br />
in Frankfurt/Main zuständig<br />
für Grundsatzfragen des baren<br />
Zahlungsverkehrs und der<br />
maschinellen Bargeldbearbeitung.<br />
Im Wesentlichen stehen dazu entweder<br />
Geldausgabeautomaten (GAA) oder<br />
Bankschalter <strong>als</strong> Abhebungsmöglichkeit<br />
zur Verfügung. Das Verhalten der Bevölkerung<br />
unterscheidet sich aber nicht nur im<br />
Hinblick auf den bevorzugten Abhebeort,<br />
sondern auch hinsichtlich der Höhe des<br />
Abhebungsbetrags oder der -frequenz.<br />
Ziel der Nachfolgestudie „Wie kommt das<br />
Bargeld ins Portmonee?“ war es, die Abhebungsgewohnheiten<br />
der Bevölkerung näher<br />
zu untersuchen. 2<br />
Abhebungshöhe und -frequenz<br />
Der GAA ist die bevorzugte Anlaufstelle von<br />
Bankkunden für den Bargeldbezug. Über<br />
80 % der Befragten suchen ihn von einmal<br />
monatlich bis hin zu mehrm<strong>als</strong> wöchentlich<br />
auf. An den Bankschalter geht dagegen mehr<br />
<strong>als</strong> die Hälfte der Bevölkerung überhaupt<br />
nicht (mehr). Die Bemühungen der Kreditwirtschaft,<br />
die Schaltergeschäfte zugunsten<br />
von Transaktionen an SB-Termin<strong>als</strong> zu reduzieren,<br />
machen sich deutlich bemerkbar.<br />
Mit der unterschiedlichen Nutzungsfrequenz<br />
von GAA und Schalter geht auch ein<br />
unterschiedliches Verhalten einher, was die<br />
Höhe der Abhebungsbeträge betrifft. Im<br />
Mittel werden am GAA 215 Euro abgehoben,<br />
während dieser Wert am Bankschalter bei<br />
376 Euro liegt. Das Abhebeverhalten am<br />
Schalter ist heterogener <strong>als</strong> am GAA. Es gibt<br />
Personen, die den Bankschalter <strong>als</strong> regelmäßige<br />
Abhebungsmöglichkeit für kleinere Beträge<br />
nutzen, wie dies für GAA-Transaktionen<br />
typisch ist. Andererseits werden am Schalter<br />
auch die seltener anfallenden Großbeträge<br />
abgehoben, da dies infolge der Verfügungslimite<br />
am GAA nicht möglich ist.<br />
Verhaltenseinflüsse<br />
Soziodemographische Faktoren<br />
Zu differenzierteren Erkenntnissen kommt<br />
man, wenn das Abhebeverhalten anhand soziodemographischer<br />
Merkmale untersucht<br />
wird. Den wichtigsten Einflussfaktor stellt<br />
dabei das Alter dar. Je älter die Befragten<br />
desto höher sind die abgehobenen Beträge.<br />
Im Vergleich zu den anderen Altersgruppen<br />
suchen die über 65 Jahre alten Senioren<br />
weniger häufig den GAA, dafür öfter den<br />
Bankschalter auf. Absolut gesehen ist die<br />
Abhebungsfrequenz der Personen im Rentenalter<br />
an beiden Orten jedoch vergleichsweise<br />
niedrig. Ältere Menschen gehen<br />
insgesamt seltener zur Bank und heben<br />
dann hohe Summen ab, während jüngere<br />
Bevölkerungsgruppen häufig den GAA zum<br />
Abheben kleinerer Beträge nutzen. Für die<br />
Jüngeren dürfte ein ausreichend gefülltes<br />
Portmonee auch nicht so wichtig sein, da<br />
sie häufig mit Karte zahlen, während reine<br />
Barzahler überdurchschnittlich unter den<br />
über 65-Jährigen zu finden sind.<br />
Doch nicht nur das Alter, auch das Einkommen<br />
und der Bildungsgrad spielen eine<br />
Rolle für das Zahlungsverhalten. Mit steigendem<br />
Bildungsniveau nimmt sowohl die<br />
Abhebungshäufigkeit am GAA <strong>als</strong> auch der<br />
durchschnittlich abgehobene Betrag tendenziell<br />
zu. Gleiches gilt für das Einkommen.<br />
Auf den ersten Blick überrascht dieses<br />
Ergebnis, da die einkommensstarken Bevölkerungsgruppen<br />
die geringste Neigung zur<br />
Barzahlung an der Ladenkasse haben und<br />
vielfach auf unbare Zahlungsinstrumente zurückgreifen.<br />
In der niedrigsten Einkommensklasse<br />
verhält es sich genau umgekehrt.<br />
Woraus resultiert dieses Abhebeverhalten?<br />
Man könnte vermuten, dass die Neigung zu<br />
stärkerer Kartenzahlung die Abhebungsbeträge<br />
der wohlhabenderen Menschen<br />
geringer ausfallen lassen würde. Bei näherer<br />
Betrachtung ist es aber nicht verwunderlich,<br />
dass in dieser Gruppe die höchsten Barabhebungen<br />
verzeichnet werden, da betuchtere<br />
Menschen insgesamt höhere Ausgaben<br />
tätigen <strong>als</strong> einkommens schwächere. Im<br />
Ergebnis benötigen ein kommensstarke<br />
Haushalte selbst bei einer geringeren Barzahlungsquote<br />
einen vergleichsweise hohen<br />
Abhebungsbetrag, um die anfallenden Ausgaben<br />
zu begleichen.<br />
Äußere Umstände<br />
Neben dem Einfluss soziodemographischer<br />
Merkmale wird das Abhebeverhalten auch<br />
durch äußere Umstände bestimmt. Menschen,<br />
die ihr hauptsächlich genutztes Girokonto<br />
bei einer Sparkasse, Volks- und Raiffeisenbank<br />
oder Postbank haben, nutzen den<br />
Bankschalter zum Bezug von Bargeld öfter<br />
<strong>als</strong> die Kunden anderer Kreditinstitutstypen.<br />
Bei den Sparkassen spricht die Altersstruktur<br />
der Kontoinhaber mit vergleichsweise<br />
vielen Personen im Rentenalter für die<br />
vermehrte Schalternutzung. Die Kundschaft<br />
der Postbank dagegen kann nicht nur in<br />
eigenen Bankfilialen, sondern auch in Niederlassungen<br />
der Deutschen Post AG Bankgeschäfte<br />
tätigen. Da diese oftm<strong>als</strong> nicht<br />
mit SB-Termin<strong>als</strong> ausgestattet sind, ist die<br />
Abwicklung über den Schalter zwangsläufig.<br />
Neben diesen Gründen ist noch ein weiterer<br />
Erklärungsansatz in Betracht zu ziehen.<br />
Für die Bargeldabhebung am Bankschalter<br />
ist im Gegensatz zum Geldausgabeautomaten<br />
eine Verbundnutzung nicht möglich,<br />
das heißt, Kunden, die diesen Abhebeort<br />
bevorzugen, stehen tendenziell weniger Abhebungsmöglichkeiten<br />
zur Verfügung. Wenn<br />
1 Vgl. Deutsche Bundesbank, Zahlungsverhalten in<br />
Deutschland, Frankfurt am Main 2009.<br />
2 Vgl. Deutsche Bundesbank, Wie kommt das Bargeld<br />
ins Portmonee?, Frankfurt am Main 2010. Grundlage<br />
der Studie war eine Befragung von mehr <strong>als</strong> 2 000<br />
repräsentativ ausgewählten Personen in Deutschland.<br />
628 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
ZAHLUNGSVERKEHR<br />
sie dennoch den Schalter vermehrt aufsuchen,<br />
könnte dies für eine gezielte Auswahl<br />
ihrer Hausbank sprechen, bei welcher die von<br />
ihnen bevorzugte Form der Geldbeschaffung<br />
gut möglich ist.<br />
Unter dem Aspekt der Bankverbindung<br />
lassen sich keine nennenswerten Unterschiede<br />
bei Abhebungen am Geldausgabeautomaten<br />
feststellen. Abhebungsbetrag<br />
und -frequenz sind bis auf kleine Ausnahmen<br />
bei allen Instituten nahezu identisch. Die<br />
These, dass Befragte, die ihr hauptsächlich<br />
genutztes Girokonto bei einer Bank mit<br />
einem dichten Geldausgabeautomatennetz<br />
haben, öfter und dafür geringere Beträge<br />
abheben, kann damit nicht bestätigt werden.<br />
Vielmehr sorgt die Verbundnutzung für eine<br />
ausreichende Abdeckung. Mit rund 25 700<br />
GAA verfügt die Sparkassen-Finanzgruppe<br />
über das größte Netz an Geldausgabeautomaten,<br />
gefolgt von den Volks- und Raiffeisenbanken<br />
mit zirka 18 200 und den Cash-<br />
Group-Banken mit rund 7 000 Automaten. 3<br />
Dass sowohl Geldausgabeautomaten,<br />
aber auch Bankfilialen in Deutschland gut<br />
erreichbar sind, belegen zwei Faktoren. Im<br />
Vergleich zu anderen europäischen Ländern<br />
verfügt Deutschland gemessen an der Zahl<br />
der Bankfilialen und Geldausgabeautomaten<br />
im Verhältnis zu seiner Gesamtfläche über<br />
ein dichtes Netz an Abhebungsmöglichkeiten.<br />
Diese Aussage wird dadurch gestützt,<br />
dass 76 % der Befragten den nächsten<br />
Bankschalter bzw. Geldausgabeautomaten<br />
innerhalb von 10 Minuten und weitere 19 %<br />
binnen 20 Minuten erreichen.<br />
Abgesehen von der Zahl der Abhebungsmöglichkeiten<br />
wirkt sich auch das<br />
Gebühren modell auf das Abhebeverhalten<br />
aus. Befragte, die ein kostenfreies Girokonto<br />
führen, ziehen in der Tendenz häufiger und<br />
geringere Geldbeträge <strong>als</strong> Bankkunden, die<br />
eine Grundgebühr zahlen bzw. für einzelne<br />
Buchungsposten ein Extra-Entgelt entrichten<br />
müssen. Zum einen erscheint dies<br />
rational, wird aber auch durch die soziodemographische<br />
Zusammensetzung der<br />
verschiedenen Gruppen bestimmt. In der<br />
Gruppe der Personen, die keine Gebühren für<br />
die Nutzung ihres Girokontos bezahlt, sind<br />
übermäßig viele junge Menschen vertreten,<br />
während die beiden anderen Gruppen einen<br />
hohen Anteil an älteren Befragten aufweisen.<br />
Clusteranalyse<br />
Während die Betrachtung des Abhebeverhaltens<br />
anhand der soziodemographischen<br />
Kennzeichen und der äußeren Umstände<br />
der Analyse einzelner Einflussfaktoren dient,<br />
soll eine Clusteranalyse Personengruppen<br />
ermitteln, die ein in sich einheitliches, in<br />
Abgrenzung zu anderen Gruppen aber unterschiedliches<br />
Abhebeverhalten aufweisen.<br />
Ausgehend von den Kriterien „Abhebungsbetrag“<br />
und „Abhebungshäufigkeit“ sowohl<br />
am GAA <strong>als</strong> auch am Schalter ergab sich<br />
eine Aufteilung in vier nahezu gleich große<br />
Cluster.<br />
Die „Traditionellen“ nutzen überwiegend<br />
nur den Bankschalter und stellen mit<br />
55 Jahren das Cluster mit dem höchsten<br />
Durchschnittsalter. Rund ein Drittel von Ihnen<br />
bezahlt ausschließlich mit Bargeld. Fast<br />
20 % der Personen besitzen nicht einmal<br />
eine Girokarte. Auch der Kreditkartenbesitz<br />
ist bei ihnen unterdurchschnittlich.<br />
Die Gruppe der reinen GAA- bzw. Mischnutzer<br />
verteilt sich auf drei weitere Cluster.<br />
Die „normalen Mischnutzer“ verwenden<br />
für Abhebungen des täglichen Lebens den<br />
GAA und gehen nur aus speziellen Anlässen<br />
an den Schalter. Dort heben sie mit durchschnittlich<br />
460 Euro dann auch deutlich<br />
höhere Beträge ab <strong>als</strong> die „Traditionellen“<br />
mit 320 Euro.<br />
Demgegenüber beziehen die „älteren<br />
Fortschrittlichen“ Bargeld ausschließlich am<br />
GAA. Abgesehen von dem Abhebe ort, ähneln<br />
sie in ihrem Abhebe- und Zahlungsverhalten<br />
weitgehend den „Traditionellen“, nutzen<br />
jedoch zum Bezahlen häufiger die Girokarte.<br />
Auch die „jüngeren Modernen“ nutzen den<br />
Schalter nicht für Abhebungen. Sie ziehen<br />
zwar am häufigsten Bargeld, heben dabei<br />
aber die niedrigsten Beträge ab, was auf<br />
ihr Zahlungsverhalten zurückzuführen sein<br />
könnte. Denn eine niedrige Barzahlungsquote<br />
geht mit einer hohen Nutzung der<br />
Girokarte einher.<br />
Fazit und Ausblick<br />
Das Abhebeverhaltens ist, wie die Studie<br />
belegt, stark von soziodemographischen<br />
Merkmalen geprägt. Dabei spielt vor allem<br />
das Alter eine bedeutsame Rolle. Daher ist<br />
es wichtig, weiter zu beobachten, inwieweit<br />
kommende Generationen ihr Verhalten<br />
ändern werden. Entscheidend für die Beantwortung<br />
dieser Frage ist, ob sich im Rahmen<br />
geplanter Wiederholungen dieser Studie<br />
ein Alters- oder Kohorteneffekt nachweisen<br />
lässt. Unter einem Alterseffekt versteht man,<br />
wenn sich Menschen in bestimmten Lebensphasen<br />
(Jugend, Rentenalter etc.) ähnlich<br />
Quelle: Archiv<br />
Das Gros der Bargeldzahlungen entfällt<br />
auf Klein- und Kleinstbeträge für Güter des<br />
täglichen Bedarfs. Die SparkassenCard mit<br />
kontaktloser Geldkartenfunktion sollte auch<br />
hier das Bargeld auf Dauer zurückdrängen<br />
können.<br />
verhalten. Von einem Kohorteneffekt wird<br />
dagegen gesprochen, wenn ein ähnliches<br />
Verhalten innerhalb einer bestimmten Gruppe<br />
oder Generation festgestellt werden kann.<br />
Das bedeutet beispielsweise, dass die heute<br />
70-Jährigen in ihrem Leben, insbesondere<br />
in ihrer Kindheit und Jugend, durch andere<br />
Situationen geprägt wurden <strong>als</strong> die, die in 20<br />
Jahren 70 Jahre alt sein werden. Auf das Abhebeverhalten<br />
übertragen stellt sich damit<br />
die Frage, ob oder inwieweit künftig ältere<br />
Menschen weniger zur Schalternutzung<br />
neigen werden, weil sie im Umgang mit dem<br />
GAA vertraut sind.<br />
Außerdem dürften sich auch Änderungen<br />
im Zahlungs- auf das Abhebeverhalten<br />
auswirken. Denn wenn weniger Waren und<br />
Dienstleistungen mit Bargeld bezahlt werden,<br />
ist auch weniger Bargeld nötig. Folglich<br />
sollten Abhebungsbeträge und -frequenz<br />
sinken.<br />
Neben den klassischen Abhebeorten<br />
Bankschalter und Geldausgabeautomat<br />
etablieren sich auch vermehrt alternative<br />
Möglichkeiten zum Bezug von Bargeld.<br />
So bieten einige Lebensmitteldiscounter<br />
(Penny, Rewe) ab einem bestimmten Mindesteinkaufswert<br />
die Auszahlung von Bargeld<br />
an. Auch bei Shell-Tankstellen kann der Verbraucher<br />
Bargelb abheben.<br />
Im Ergebnis bleibt festzuhalten, dass der<br />
Geldausgabeautomat derzeit der wichtigste<br />
Ort zum Bargeldbezug ist und am Bankschalter<br />
hauptsächlich ältere Menschen Bargeld<br />
abheben. Wenn sich die These eines Kohorteneffekts<br />
in den Folgestudien bewahrheiten<br />
sollte, werden Abhebungen am Bankschalter<br />
immer seltener, während der GAA und alternative<br />
Abheborte weiter an Bedeutung<br />
gewinnen.<br />
¯<br />
3 Die Daten beziehen sich auf das Jahr 2008, da in<br />
diesem Jahr die Datenerhebung für die Studie<br />
durchgeführt wurde.<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
629
ZAHLUNGSVERKEHR<br />
AUTOR<br />
Jörg Dettenbach<br />
ist Leiter Business and Sales der<br />
SARROS GmbH in Berlin.<br />
Neue administrative Regeln erfordern schnelles Handeln<br />
Neue Konzepte zur kostengünstigen<br />
Bargeldversorgung der Kunden<br />
Vor dem Hintergrund der zum 1. Januar 2011 eingeführten neuen Richtlinien für Münzein- und Münzauszahlungen<br />
(„Normcontainer“), der neuen Anforderungen des Zahlungsdiensteaufsichtsgesetzes (ZAG) zum Cash-Recycling<br />
und der ab 1. Januar 2013 grundsätzlich verordneten elektronisch unterstützten Geschäftsabwicklung über „Cash<br />
Electronic Data Interchange“ (CashEDI) sind alle am Prozess der Bargeldlogistik Beteiligten angehalten, den<br />
aktuellen Bargeldversorgungsprozess unter Kostengesichtspunkten zu überdenken und neue, kostengünstige<br />
Wege des Bargeld-Handlings zu finden.<br />
Die Bargeldbeschaffung soll nach dem<br />
Willen von Bank- und Sparkassenkunden<br />
bequem, kostenlos und sicher sein.<br />
Diesen Kundenwunsch vor Augen tragen<br />
Kreditinstitute seit langem untereinander<br />
einen harten Wettbewerb aus, in dessen<br />
Kern die möglichst kosteneffiziente Bereitstellung<br />
des beliebten Zahlungsmittels, vor<br />
allem aber auch die Kundenbindung steht.<br />
Längst ist den Experten in den Instituten<br />
bewusst, dass die Bankkunden heute sehr<br />
viel kostenorientierter sind <strong>als</strong> früher und<br />
daher nicht nur Angebote anderer Institute<br />
prüfen, sondern auch dorthin wechseln,<br />
wenn sie das Gefühl haben, dass es sich für<br />
sie lohnt. Auch das im vergangenen Jahr<br />
diskutierte „Direkte Kundenentgelt (DKE)“<br />
und die daraus resultierenden Änderungen<br />
für die Fremdkundengebühren übt auf die<br />
Kreditwirtschaft zusätzlichen Druck aus. Die<br />
Kunden müssen dadurch seit Januar dieses<br />
Jahres über die Gebührenhöhe im Vorfeld<br />
der Verfügung in Kenntnis gesetzt werden.<br />
Dies und die Neuregelung des ZAG haben<br />
zur Folge, dass die Erträge in diesem Bereich<br />
eingebrochen sind.<br />
Neue Strategien einer für Banken und<br />
Sparkassen kosteneffizienten und kundenfreundlichen<br />
Bargeldbeschaffung sind nun<br />
gefragt. Bislang haben nur wenige Institute<br />
neue innovative Konzepte entwickelt. Einige<br />
waren schon vor Jahren mit der Idee,<br />
ihren Kunden mittels Kreditkarte echte<br />
Kostenfreiheit zu ermöglichen, am Markt<br />
präsent. Doch es gibt noch andere Wege,<br />
die Bargeldbeschaffung kosteneffizienter zu<br />
gestalten. Viele Geldinstitute zeigen durch<br />
die Aufstellung von Geldausgabeautomaten<br />
an Drittstandorten wie in Handelsniederlassungen<br />
oder Bahnhöfen Präsenz vor Ort,<br />
ohne kostenintensive Filialen oder eigene<br />
SB-Zonen zu betreiben. Doch die Bereitstellung<br />
von Bargeld über Bankautomaten<br />
bleibt aus Sicht eines Instituts trotz alledem<br />
kostenintensiv. Nicht nur teilweise hohe<br />
Standortmieten, auch schon die Kosten der<br />
Beschaffung, Instandhaltung und Aufrechterhaltung<br />
der Betriebsbereitschaft sind für<br />
viele Institute ein Grund, sich nach kostengünstigeren<br />
Alternativen zum Automaten<br />
umzusehen.<br />
Ein Weg, den eigenen Kunden ihren<br />
Wunsch nach Bargeld zu erfüllen, führte einige<br />
Kreditinstitute in die Niederlassungen von<br />
Handelsketten oder Tankstellen. Für die Kunden<br />
gestaltet sich die Idee, Bargeld in Verbindung<br />
mit dem Einkauf zu beziehen, durchaus<br />
attraktiv. Wenn sie nicht gerade eine größere<br />
Menge Bares benötigen, bleibt ihnen der<br />
Weg zum Geldausgabeautomaten erspart.<br />
Die Zusammenarbeit von Handel und<br />
Banken im Umgang mit Bargeld schafft<br />
Synergien und ermöglicht erhebliche Kosteneinsparungen<br />
im Prozess der Bargeldbeschaffung.<br />
Ob sich diese Versorgungsmethode<br />
durchsetzt, ist jedoch fraglich und<br />
hängt sicher nicht zuletzt davon ab, ob und<br />
wie lange die Interessenslagen von Handel<br />
und Banken hier korrespondieren. Auch die<br />
Tatsache, dass nur kleinere Bargeldmengen<br />
über diesen Beschaffungsweg bezogen<br />
werden können, macht kostenintensive<br />
SB-Standorte nicht überflüssig. Im Gegenteil,<br />
ihre herausragende Bedeutung für die<br />
kostengünstige Abwicklung von Standardgeschäften<br />
im Vergleich zum personengestützten<br />
Filialbetrieb wird wohl auch in Zukunft<br />
nicht infrage gestellt werden können.<br />
Vor diesem Hintergrund ist ein weiteres<br />
Modell, um günstig die Bargeldversorgung<br />
der eigenen Kunden zu sichern, die gemeinsame<br />
Unterhaltung von SB-Standorten durch<br />
zwei sektorgleiche oder auch -unterschiedliche<br />
Institute. Von diesem Modell, bei dem<br />
sich die Institute die Betriebskosten teilen,<br />
profitieren die Kunden beider Institute, da<br />
sie jeweils gebührenfrei an dem Automaten<br />
Geld abheben können.<br />
Wollen Kreditinstitute Automaten, Supermarkt-<br />
oder Tankstellenkassen <strong>als</strong> kundennahe<br />
„Geldausgabestation“ nutzen, bedarf<br />
es einer intelligenten Bargeldlogistik. Sowohl<br />
Kreditinstitute <strong>als</strong> auch ihre Kunden haben ein<br />
begründetes Interesse daran, dass die Kassen<br />
nicht leerlaufen. Auf der anderen Seite ist die<br />
kostenintensive Vorhaltung von zuviel Bargeld<br />
aus Institutssicht ebenso unerwünscht.<br />
Helfen können hier am Markt gängige<br />
Software-Lösungen, die den Bestand und die<br />
Bargeldnachfrage der Kunden protokollieren,<br />
um daraus Rückschlüsse für die künftigen<br />
Bestandsmengen zu ermitteln.<br />
Mit der Cashlogistik-Lösung witCL von<br />
SARROS etwa lassen sich automatisch und<br />
effizient die erwarteten Befüllhöhen von<br />
Kassen und Geldausgabeautomaten sogar<br />
unter Einbeziehung von außergewöhnlichen<br />
Ereignissen festlegen, planen und an die<br />
beauftragten Werttransportunternehmen<br />
weiterleiten. Die erprobte Workflow-<br />
Unterstützung zur Bearbeitung von Versorgungsaufträgen<br />
mit möglicher Ausrichtung<br />
auf bestehende oder neue Organisationsstrukturen<br />
sowie ein intelligentes, flexibles<br />
Tourenmodell senken die Versorgungskosten<br />
und den administrativen Aufwand.<br />
Nicht nur aus Kundensicht, sondern auch<br />
aus Wirtschaftlichkeitsgründen sollten die<br />
Bargeldbeschaffungswege regelmäßig auf<br />
den Prüfstand gestellt werden. <br />
¯<br />
630 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
FIRMENKUNDENGESCHÄFT<br />
AUTOR<br />
Reimer Herda<br />
ist Referent beim Deutschen<br />
Sparkassen- und Giroverband<br />
(DSGV) in Berlin.<br />
Ein Produkt mit großer Zukunft<br />
Das Geschäftsgirokonto nutzen für<br />
Kundenbindung und Ertragssteigerung<br />
Sparkassen sind der Mittelstandsfinanzierer Nummer 1 und führen die meisten Geschäftsgirokonten. Das Multitalent<br />
Geschäftsgirokonto erfüllt aber nicht nur eine flexible Finanzierungsfunktion, sondern ist für die Sparkassen<br />
eine wichtige stabile Ertragssäule, die darüber hinaus viele Anknüpfungspunkte für Zusatzgeschäfte bietet. Trotz<br />
nachgewiesener Erfolgsbeispiele wird es aber noch zu wenig <strong>als</strong> Instrument zur Steigerung von Provisionserlösen<br />
und zur Stärkung der Kundenbindung genutzt.<br />
Quelle: Archiv<br />
Mit dem im Frühjahr 2008 abgeschlossenen<br />
Projekt „Ausbau Kernkompetenz<br />
Konto“ des Deutschen Sparkassen- und<br />
Giroverbands (DSGV) rückte das Girokonto<br />
wieder stärker in den geschäftspolitischen<br />
Blickpunkt der Sparkassen-Finanzgruppe.<br />
Von vielen wurde es über Jahrzehnte<br />
hinweg <strong>als</strong> langweiliger Selbstläufer und<br />
<strong>als</strong> defizitäres Zahlungsverkehrsprodukt<br />
angesehen mit der Folge, dass es nicht in<br />
der Vertriebssteuerung gewürdigt wurde.<br />
Auslöser der DSGV-Aktivitäten waren kontinuierlich<br />
schleichende Marktanteilsverluste,<br />
seit 2007 bundesweit rückläufige Entgelte im<br />
Privatgirogeschäft sowie der Ruf der Institute<br />
nach einer schlagkräftigen Antwort auf die<br />
Verschenken-statt-Verkaufen-Strategien von<br />
Wettbewerbern.<br />
Ideen durch Erfahrungsaustausch<br />
Dam<strong>als</strong> wurde der DSGV-Erfahrungsaustausch<br />
Girokonto etabliert, der im Juli 2011<br />
in die vierte Runde ging. Themen der ersten<br />
Runden waren die Weiterentwicklung der<br />
Privatgirokonto- und Jugendgirokontostrategie.<br />
Zuletzt wurden Marktentwicklung,<br />
Ideen und Best-Practice-Ansätze aus der<br />
Sparkassen-Finanzgruppe für die Zielgruppe<br />
der Geschäftskunden vorgestellt und<br />
diskutiert. Im Fokus standen vor allem kleine<br />
bis mittelgroße Geschäftskunden, <strong>als</strong>o eine<br />
heterogene,überdurchschnittlich gebildete<br />
Zielgruppe. Ziel war es, Sparkassen und Landesbanken<br />
einen Ideenbaukasten zur Umsetzung<br />
ihrer Geschäftsgirokonto-Strategie<br />
an die Hand zu geben.<br />
Ertragreiches Girogeschäft<br />
Mit einem Anteil von über 1 % der Bilanzsumme<br />
tragen die Erträge aus dem Girogeschäft<br />
das Gros zu den Gesamterträgen der<br />
Sparkassen bei (s. Abb. 1). Das Girogeschäft<br />
ist damit unangefochtenes Kerngeschäft.<br />
Der Geschäftsgirobereich steuert dazu rund<br />
Geschäftsgirokonten sind bislang ein Feld gewesen, das Sparkassen nicht systematisch<br />
bearbeitet haben. Die Sparkassen-Finanzgruppe hat inzwischen Konzepte entwickelt, die den<br />
Instituten neue Ertragsmöglichkeiten und den Kunden einen besseren Service bieten.<br />
die Hälfte bei. Die zinsunabhängigen Kontound<br />
Kartenentgelte wiederum haben daran<br />
einen Anteil von etwa 20 %. Entgegen der<br />
Entwicklung im Privatgiromarkt legen die<br />
Kontoentgelte hier seit Jahren leicht zu.<br />
Zugleich konnte der Marktanteil in der<br />
vergangenen Dekade in etwa gehalten werden.<br />
Im Jahr 2010 lag er bei den Betrieben<br />
mit einem Umsatz von bis zu 2,5 Mio. Euro bei<br />
46 %. Ein Grund für die stabile Ertrags- und<br />
Marktanteilslage ist, dass die Kundenloyalität<br />
der mittelständischen Geschäftskunden<br />
deutlich höher <strong>als</strong> die der Privatkunden ist<br />
und die Sparkassen gefragte, zuverlässige<br />
Kreditgeber sind. Zudem gibt es noch keinen<br />
wie im Privatkundengeschäft vergleichbaren<br />
Preiswettbewerb.<br />
Bei den Geschäftsgirokonten haben<br />
sich mannigfaltige Formen der Bepreisung<br />
im Markt etabliert, die nicht auf den ersten<br />
Blick über Internet-Vergleichsmaschinen<br />
gefunden werden können, sondern erst<br />
durch intensivere Recherchen deutlich<br />
werden. Ein wesentlicher Grund dafür ist die<br />
übliche Sonderkonditionenpraxis und die<br />
nicht auf gewerbliche Kunden anwendbaren<br />
Preisvorschriften.<br />
„Kostenlos“-Offerten werden bislang nur<br />
von wenigen Banken und dann meist nur für<br />
bestimmte Zielgruppen eingesetzt. Einzelne<br />
Wettbewerber offerieren beispielsweise<br />
Heilberuflern oder Kanzleien Kontopakete,<br />
die sich im Kontoführungspreis durch<br />
Zusatzangebote wie Kartentermin<strong>als</strong>, Business-Kreditkarten<br />
und Electronic Banking-<br />
Produkte vom Standard-Geschäftskonto<br />
erheblich unterscheiden. Oft werden diese<br />
branchenspezifischen Produkte auch von<br />
auf Heilberufe spezialisierten Beratern in<br />
eigenen Kompetenzzentren angeboten.<br />
Die meisten Institute bieten jedoch<br />
ein zielgruppenunabhängiges Standard-<br />
¯<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
631
FIRMENKUNDENGESCHÄFT<br />
ABBILDUNG 1<br />
Erträge aus dem Giro- und Kartengeschäft steuern mit 1 % der DBS am<br />
stärksten zum Gesamtertrag bei<br />
¯<br />
Einzelpreiskonto mit einem monatlichen<br />
Grundpreis und einer Klaviatur von Einzelpreisen<br />
für jede Transaktionsform und<br />
Zusatzleistung an. Immer öfter sind die<br />
Kontopreise im Internet abrufbar. Bei einigen<br />
Privat- oder Spezialbanken fällt auch eine<br />
zielgruppengerechte Online-Vermarktung<br />
von Standardprodukten auf.<br />
Ertragsspielräume ausschöpfen<br />
Die Ertragsmöglichkeiten des Geschäftsgirokontos<br />
sind bei weitem noch nicht<br />
ausgeschöpft. Für diese These spricht, dass<br />
Projektsparkassen nach der Einführung<br />
sogenannter „Buffet“-Preismodelle ihre<br />
Provisionserträge um durchschnittlich 25 %<br />
erhöhen konnten. Seit der ersten Value-<br />
Pricer-Studie Geschäftsgirokonto im Jahr<br />
2005 entscheiden sich viele Sparkassen aus<br />
Ertrags- und Kundenbindungsaspekten für<br />
die Kombination aus Pauschal- und Einzelpreismodell.<br />
In der Regel bieten sie bis zu<br />
drei übersichtliche Freiposten- bzw. Freibetragsmodelle<br />
mit höheren Paketpreisen<br />
und wenigen Einzelpreiskomponenten <strong>als</strong><br />
Standard-Geschäftsgirokontomodelle an.<br />
Ein niedriger, allein für die Kontoführung<br />
plakatierter Grundpreis mit unzähligen<br />
weiteren Preisschildern und umfangreichen<br />
Sonderkonditionsregelungen gehört in diesen<br />
Häusern weitgehend der Vergangenheit<br />
an. Aus Sicht der Kunden tritt zu den Hauptargumenten<br />
für die Wahl einer Sparkasse <strong>als</strong><br />
Hausbank der örtlichen Nähe und der hohen<br />
Kreditkompetenz damit auch die Einfachheit<br />
und Verständlichkeit des Kontos.<br />
Branchenspezifische Kontomodelle<br />
werden von Sparkassen wegen unwirtschaftlicher<br />
Mengengerüste nur selten angeboten.<br />
Eine Ausnahme bildet die deckungsbeitragsstarke<br />
Zielgruppe der Heilberufe.<br />
Einige Sparkassen pilotieren derzeit zur<br />
Neukundengewinnung Kontomodelle mit<br />
Vorzugskonditionen beim Grundpreis, die<br />
an Umsatzeingänge geknüpft sind, oder<br />
für beleglose Transaktionen. Hinzu kommt<br />
demnächst ein spezielles Angebot für<br />
Vereine. Bei einigen Sparkassen wird noch<br />
Web-Software für Vereine pilotiert, die der<br />
Mitgliederverwaltung, der Zahlungsverkehrsabwicklung<br />
und der Verwaltung des<br />
Internet-Auftritts dient. Sie soll in einem<br />
Paket mit einem Vereinsgirokonto angeboten<br />
werden. Zudem sind derzeit vorrangig<br />
in Bayern auch Software-Lösungen für<br />
Hausverwaltungen zur Mietkautionskontoverwaltung<br />
ein Thema, die zumeist <strong>als</strong><br />
Zusatzbaustein für das Geschäftsgirokonto<br />
positioniert werden.<br />
Zusatzleistungen<br />
Sogenannte Mehrwertpakete mit bankfremden<br />
Inklusivleistungen wie Rabatte auf<br />
Büroartikel stellen die Produktverantwortlichen<br />
der Sparkassen vor die Frage, ob sie<br />
tatsächlich die erwünschten Wirkungen auf<br />
die Kundenbindung und auf zusätzliche Deckungsbeiträge<br />
haben. Banknahe bzw. mit<br />
dem Girokonto verbundene Produkte wie die<br />
Software S-Firm oder StarMoney Business für<br />
die Finanzverwaltung oder auch Programme<br />
zur elektronischen Rechnungsabwicklung<br />
werfen nicht mehr die Frage nach dem Ob,<br />
sondern nach dem Wie auf. Beantwortet<br />
werden muss dabei, ob der Vertrieb dieser<br />
Anwendungen <strong>als</strong> Teil eines Girokontopakets<br />
oder <strong>als</strong> Einzelprodukt erfolgversprechender<br />
ist. Da die S-Firm-Produkte modular aufgebaut<br />
sind und die Sparkassen dafür fixe, an<br />
der Bilanzsumme gemessene Lizenzabgaben<br />
bezahlen, ist die Einbeziehung des Basisbausteins<br />
in ein Kontomodell ein Weg zur<br />
Steigerung der Attraktivität des Girokontos,<br />
der Vertrieb der darauf aufbauenden Zusatzpakete<br />
durch Electronic-Banking-Berater<br />
dagegen ein Weg zur Ertragssteigerung.<br />
Die Diskussionen im Rahmen des Erfahrungsaustauschs<br />
hatten letztlich zum<br />
Ergebnis, dass Buffet-Preismodelle im<br />
Massengeschäft ein erfolgversprechender<br />
Weg zur Ertragssteigerung sind. Daher<br />
werden die Resultate der nunmehr nach<br />
sechs Jahren wiederholten, auf Conjoint-<br />
Verfahren basierten Marktforschungsstudie<br />
mit Interesse erwartet. Gleiches gilt für das<br />
neue Tool zur Simulation der Präferenzanteile<br />
von Geschäftskunden für bestimmte<br />
Kontomodelle der Sparkassen und der<br />
Konkurrenz. Es erlaubt eine Feinjustierung<br />
der Preispolitik unter Berücksichtigung der<br />
jeweiligen produktpolitischen, aber auch<br />
vertrieblichen Ausgangslage der Sparkassen<br />
in ihrem Marktumfeld.<br />
Zielgruppengerechte Werbung<br />
Branchenspezifische Kontomodelle sind<br />
nach Auffassung vieler Teilnehmer des<br />
Erfahrungsaustauschs Girokonto wegen<br />
zu geringer Differenzierungschancen zum<br />
Standard-Girokonto und zu kleiner Losgrößen<br />
nur für wenige Zielgruppen sinnvoll. Ein pragmatischer<br />
Weg ist vielmehr eine zielgruppengerechte<br />
Bewerbung. Breite Zustimmung gab<br />
es in diesem Kreis dazu, die Sichtbarkeit von<br />
Zusatzangeboten rund um das Girokonto wie<br />
von Electronic Banking, Cash-Management,<br />
Rechnungsservice, elektronische und Terminal-basierte<br />
Kassensysteme oder Business-<br />
Kreditkarten in den Print- und elektronischen<br />
Medien zu erhöhen. Bankfremde Mehrwertleistungen<br />
wie das im Starpac-business-Paket<br />
enthaltene Begrüßungsgeschenk, Rabatte<br />
bei Kooperationspartnern, Web-Visitenkarte<br />
oder Dokumentenarchivierung bieten sich<br />
dagegen in erster Linie für Existenzgründer<br />
und kleinere Betriebe im Rahmen der Neukundengewinnung<br />
an.<br />
Fazit<br />
Um sich im Markt von der Masse abzuheben,<br />
bedarf es allen voran der Entschlossenheit<br />
und des Muts der Entscheider zur<br />
Einführung neuer Kontomodelle mit der<br />
diesem lukrativen Geschäftsfeld gebührenden<br />
Priorität. Zweiter Erfolgsfaktor ist<br />
eine gründliche Analyse der Ausgangslage<br />
und der Auswirkungen neuer Kontomodelle.<br />
Schließlich sind Mitarbeiterkapazitäten<br />
notwendig, um ein sechs- bis<br />
zwölfmonatiges Projekt mit einer überzeugenden,<br />
breiten internen und zielgruppengerechten<br />
externen Kommunikation<br />
durchzuführen.<br />
¯<br />
632 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
Klare Regeln, volle Übersicht und Qualitätsversprechen<br />
FIRMENKUNDENGESCHÄFT<br />
AUTOREN<br />
Frank Dehnke<br />
ist Vorstandsvorsitzender der<br />
Stadtsparkasse Remscheid.<br />
Matthias Meier<br />
war Leiter des Projekts zur<br />
Umstellung der Geschäftssgirokonten<br />
in der Stadtsparkasse.<br />
Umstellung der Geschäftsgirokonten<br />
war für alle ein voller Erfolg<br />
Kann die Attraktivität eines Kontomodells und sein Ertrag gleichzeitig gesteigert werden? Diese Frage hört sich für<br />
viele ähnlich utopisch an wie die vielzitierte eierlegende Wollmilchsau. In Remscheid scheint dies nach der Umstellung<br />
der Geschäftsgirokonten zum 1. Januar 2011 jedoch Realität zu werden. Das abgeschlossene Projekt der<br />
Stadtsparkasse gibt Anregungen und Ideen, wie sie auch andere Institute erfolgreich realisieren können.<br />
Es ist nahezu unumstritten, dass das Girokonto<br />
für die Kunde-Sparkassen-Beziehung<br />
der Dreh- und Angelpunkt ist. Und<br />
dennoch ist es zumeist das Produkt, dem im<br />
Rahmen der laufenden Produktpolitik die<br />
geringste Aufmerksamkeit geschenkt wird.<br />
Das ist deshalb erstaunlich, weil es eine immense<br />
Bedeutung für die Geschäftsverbindung<br />
hat und einen erheblichen Anteil an<br />
den Provisionserlösen auf sich vereint. So<br />
finden sich vielfach historisch gewachsene,<br />
unübersichtliche Preismodelle, deren Überarbeitung<br />
zumeist viele Jahre zurückliegt.<br />
Der Umsetzungsbaukasten der Sparkassen-Finanzgruppe<br />
hält mit den Ergebnissen<br />
der Projekte „Preis- und Produktoptimierung<br />
bei Privatgiro- und Geschäftsgirokonten“<br />
und „Ausbau Kernkompetenz Konto“ wertvolle<br />
Hilfen parat, die einen erfolgreichen<br />
Abschluss eines Optimierungsprojekts sehr<br />
wahrscheinlich machen. Dabei geht es nicht<br />
darum, an einzelnen Preisschrauben zum<br />
Nachteil der Erlöse „zu drehen“, sondern<br />
darum, ein auf die Kundenbedürfnisse maßgeschneidertes<br />
Kontomodell zu finden, das<br />
auch unter Berücksichtigung der lokalen<br />
Konkurrenten zu bestehen weiß. Dazu müssen<br />
mögliche Preisspielräume ermittelt und<br />
genutzt werden.<br />
Für die Stadtsparkasse Remscheid bedeutete<br />
dies im Ergebnis, ein an den Kundenbedürfnissen<br />
ausgerichtetes Preismodell zu<br />
erarbeiten und den Kunden überzeugend<br />
anzubieten. Dazu musste das über Jahre<br />
gewachsene Preisverzeichnis deutlich vereinfacht<br />
und die Vielzahl unterschiedlicher<br />
Preise in übersichtlichen Preisgruppen zusammengefasst<br />
werden.<br />
Mit der Bestandsumstellung gelang der<br />
Stadtsparkasse schließlich, ihren durchschnittlichen<br />
Provisionsertrag pro Konto zu<br />
erhöhen, ohne Einbußen im Zinskonditionsbeitrag<br />
hinnehmen zu müssen. Auch blieb<br />
eine Kündigungswelle aus. Über neun Monate<br />
nach der Kontenumstellung festigt sich<br />
dieses Bild. Der Projektaufwand hat sich damit<br />
geschäftspolitisch rentiert. Im Rahmen<br />
der Projektarbeit haben sich vor allem fünf<br />
beachtenswerte Punkte herauskristallisiert,<br />
die an dieser Stelle anhand von Fragen thematisiert<br />
werden sollen.<br />
Echte Geschäftskonten<br />
Denken Sie über die monatliche Zinsabrechnung<br />
Ihrer Geschäftskonten nach! Oder wieviel<br />
echte Geschäftsgirokonten haben Sie?<br />
Den ersten Schritt der Projektrealisierung<br />
vollzog die Stadtsparkasse Remscheid am<br />
1. Oktober 2009. Ausgangspunkt waren die<br />
Erfahrungen aus der Beratungspraxis, dass<br />
eine zeitliche Glättung der Zinsbelastung<br />
Transparenz und Kalkulationsgrundlage der<br />
Kunden verbessern und der Sparkasse durch<br />
den Rechnungsabschluss manche Kontoüberziehung<br />
ersparen würde. Diese Umstellung<br />
vollzog sich geräuschlos. Nach der obligatorischen<br />
Änderungskündigung mit<br />
2-Monatsfrist lag die Zahl der Widersprüche<br />
nahe null. Die Medien reagierten auf diese<br />
Ankündigung nicht.<br />
Die Vorarbeiten für diese Änderung gaben<br />
der Sparkasse unmittelbar eine Antwort<br />
auf die Frage, wie viele „echte Geschäftsgirokonten“<br />
sie hat. Voraussetzung für eine<br />
monat liche Zinsbelastung ist die rechtliche<br />
Stellung des Kontoinhabers im Sinne des<br />
Verbraucherschutzes. Nach § 493 Bürgerliches<br />
Gesetzbuch (BGB) empfiehlt sich diese<br />
Form der Abrechnung nämlich ausschließlich<br />
für Gewerbetreibende und Unternehmen<br />
(„echte Geschäftsgirokonten“).<br />
Eine Auswertung der Kundensystematik<br />
brachte eine erste Näherung auf die Frage,<br />
wer in der Vergangenheit ein Geschäftsgirokonto<br />
erhalten hatte. Überraschend war, dass<br />
nur die Hälfte der Konten eindeutig Gewerbetreibende<br />
und Unternehmen zuzuordnen<br />
war. Ein hoher Anteil entfiel auf Privatpersonen.<br />
Daraufhin folgte eine Bereinigung<br />
des Bestands unter Einbeziehung der Beratern.<br />
Der Aufwand pro Kundenberater ist mit<br />
entsprechender zentraler Unterstützung<br />
überschaubar. Die Konten, die Verbrauchern<br />
zugewiesen werden mussten, wurden in ein<br />
neues Privatgirokontomodell für „sonstige<br />
private Zwecke“ überführt und von der weiteren<br />
Projektarbeit ausgenommen. Dies<br />
führte am Ende tatsächlich zu einer Halbierung<br />
des Kontobestands. Als Geschäftsgirokonten<br />
galten beispielsweise Zweitkonten<br />
für die Haushaltsführung, Mietkonten von<br />
Privatpersonen, Konten von Eigentümergemeinschaften<br />
oder im Ruhestand weiter genutzte<br />
Konten, deren Inhaber <strong>als</strong> Verbraucher<br />
zu behandeln sind.<br />
Die maßgeblichen Vorteile einer Kontobereinigung<br />
stellen damit die Möglichkeit<br />
einer monatlichen Zinsabrechnung für die<br />
„echten“ Geschäftsgirokonten und eine<br />
deutlich erhöhte Datenqualität dar. Zudem<br />
profitieren in der Ära von PSD (Payment Services<br />
Directive) und anderer aufsichtsrechtlicher<br />
Regularien auch die Vertriebsmitarbeiter<br />
von einer klaren Unterscheidung<br />
zwischen Verbrauchern und Nichtverbrauchern.<br />
Die wahre Zahlungsbereitschaft<br />
Sichten Sie die DSGV-Projektergebnisse zur<br />
Preis- und Produktoptimierung! Oder wie gut<br />
schätzen wir unsere Kunden ein?<br />
Bei der Neugestaltung eines Preismodells<br />
stellt sich die Frage, wie es attraktiv gemacht<br />
werden kann, indem das von den Kunden <strong>als</strong><br />
„richtig“ empfundene Preis-Leistungs-Verhältnis<br />
getroffen wird. In der Vergangenheit<br />
entschied die Sparkasse in der Regel auf Basis<br />
eigener Plausibilitäts überlegungen, ohne<br />
jedoch konkret zu wissen, was die Kunden<br />
¯<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
633
FIRMENKUNDENGESCHÄFT<br />
ABBILDUNG 1<br />
Marktsimulation: Attraktivität der Geschäftsgirokonten<br />
¯<br />
eigentlich wollten. So zeigte sich im Verlauf<br />
des Projekts, dass Modelle, die für die Sparkasse<br />
annehmbar waren und zugleich <strong>als</strong> ein<br />
Optimum für die Kunden betrachtet wurden,<br />
nur einen Bruchteil möglicher Handlungsoptionen<br />
bildeten oder sogar gänzlich ins Leere<br />
liefen. Daher sollte das eigene Entscheidungsverhalten<br />
niem<strong>als</strong> zum Maßstab für die<br />
Mehrheit der Kunden gemacht werden. Denn<br />
die Kunden sind durchaus bereit, einen höheren<br />
Preis für erlebte Qualität zu zahlen, <strong>als</strong><br />
es die Entscheider einer Sparkasse üblicherweise<br />
annehmen.<br />
Wie aber sollte die Preisbereitschaft der<br />
Kunden repräsentativ ermittelt werden?<br />
Dafür setzt die Sparkassen-Finanzgruppe<br />
bereits seit 1999 das Preismanagement-System<br />
„VALUE • PRICER“ der renommierten TNS<br />
Infratest Finanzforschung ein. Dieser umfassende<br />
marktforschungsbasierte Ansatz hat<br />
sich in der kreditwirtschaftlichen Praxis national<br />
wie international vielfach bewährt.<br />
Kernstück des VALUE • PRICER ist eine Befragungsmethode,<br />
die zur Familie der Conjoint-Analysen<br />
gehört. Die Methode ist sehr<br />
komplex, liefert jedoch unmittelbar praxisbezogene<br />
Ergebnisse und weist eine überzeugende<br />
empirische Validität auf. Dieses<br />
Preismanagement-System hat auch für die<br />
Stadtsparkasse Remscheid überzeugende<br />
Ergebnisse geliefert. Zusammen mit dem<br />
Sparkassenverband Baden-Württemberg<br />
(SVBW) optimierte die Sparkasse damit das<br />
bestehende Geschäftsgirokontomodell unter<br />
Berücksichtigung des lokalen Marktumfelds.<br />
Als Vorbild dienten dabei mehr <strong>als</strong><br />
20 Sparkassen, die bereits erfolgreich ein<br />
VALUE • PRICER-Projekt mit ähnlicher Ausrichtung<br />
durchgeführt hatten. Die Kosten<br />
dafür waren im Vergleich zu den üblichen<br />
Honoraren externer Beratungsgesellschaften<br />
eher gering.<br />
In der Folge wurde das bisherige Nutzungsverhalten<br />
der Geschäftsgiro-Kundschaft<br />
ausgewertet, um die Frage zu beantworten,<br />
welche Stückzahlen im Mittel auf die<br />
einzelnen Leistungen entfallen. In Kombination<br />
mit den Erkenntnissen aus der VALUE •<br />
PRICER-Studie konnten unter Einbeziehung<br />
des lokalen Markts verschiedene Preismodelle<br />
in ihrer Ertrags- und Attraktivitätswirkung<br />
simuliert werden.<br />
Da ein Bestandteil des neuen Kontomodells<br />
ein Pauschalpreis für ein bestimmtes<br />
Leistungspaket sein sollte, war eine Maßgabe<br />
für die Festlegung des Kontopreises, dass ein<br />
hoher Anteil der Kundschaft nicht mehr <strong>als</strong><br />
das Pauschalpaket benötigt. Leistungen, die<br />
über das Pauschalpaket wegen ihrer Art oder<br />
ihrer Anzahl hinausgehen, werden dann einzeln<br />
abgerechnet. Diese Kontokonzeption ist<br />
in der Sparkassen-Finanzgruppe auch unter<br />
dem Stichwort „Buffet-Modell“ bekannt.<br />
Der Kunde erhält dann einen Rechnungsabschluss,<br />
in dem alle in Anspruch genommenen<br />
Einzelleistungen übersichtlich aufgelistet<br />
sind. Für die Mehrzahl der Kunden ist<br />
der Umfang des Leistungspakets aber ausreichend,<br />
sodass sie nur den Pauschalpreis<br />
zahlen müssen. Dies trägt neben der Marke<br />
Sparkasse wesentlich zur Attraktivität des<br />
Kontomodells bei. Die Überarbeitung der<br />
bisherigen Preise und die Zusammenfassung<br />
von Preisen zu einheitlichen Leistungsgruppen<br />
haben darüber hinaus deutlich zur<br />
Straffung des Preisverzeichnisses beigetragen,<br />
das damit sowohl für Kunden <strong>als</strong> auch<br />
Mitarbeiter übersichtlicher und einfacher<br />
geworden ist.<br />
Vor der Umstellung der Konten erstellte<br />
die Stadtsparkasse Remscheid Simulationslisten,<br />
anhand der die Berater ablesen konnten,<br />
wie sich der monatliche Kontopreis eines<br />
Kunden voraussichtlich verändern wird. Auf<br />
dieser Grundlage konnte ein Kunde bei Bedarf<br />
individuell beraten werden. Natürlich<br />
wurden auch die Fälle in Augenschein genommen,<br />
in denen Kunden Bonus-Konditionen<br />
erhielten, weil sie ihr Girokonto überdurchschnittlich<br />
nutzten oder dies unter<br />
einer ganzheitlichen Betrachtung der Geschäftsverbindung<br />
angemessen war. Diese<br />
Analyse führte in der Regel zu weiteren interessanten<br />
Erkenntnissen.<br />
Sonderkonditionen<br />
Berücksichtigen Sie die OSPlus-Möglichkeiten<br />
zum Umgang mit Sonderkonditionären! Oder<br />
wie gut erinnert sich ein Kunde an seine Giro-<br />
Sonderkonditionen?<br />
Die Kontenanalyse ergab ferner eine<br />
mangelnde Transparenz der Sonderkonditionen,<br />
die Kunden auf ihr Geschäftsgirokonto<br />
erhalten haben. In manchen Altfällen waren<br />
dazu auch keine Abreden dokumentiert. Dies<br />
führt üblicherweise dazu, dass nach einiger<br />
Zeit weder dem Kunde bewusst ist, dass er<br />
besonders behandelt wird, noch dem Kundenberater.<br />
Dies gilt auch für den Rechnungsabschluss.<br />
Der Ausweis eines vergünstigten<br />
Preises, etwa von 10 statt 15 Cent,<br />
wird dann <strong>als</strong> normal registriert. Mangels<br />
eines Vergleichs gerät der eigentliche Normalpreis<br />
in Vergessenheit. Von dieser Art der<br />
Bonus-Kondition hat die Sparkasse keinerlei<br />
Vorteil. Und selbst der Kunde kann sich seiner<br />
Sonderrolle nicht erfreuen. Erst der<br />
Preisvergleich macht ihm das bewusst.<br />
Kontentechnisch ist es mit OSPlus inzwischen<br />
möglich, einen festen prozentualen<br />
Nachlass zu hinterlegen. Dies hat bei Zahlungsverkehrsleistungen<br />
zur Folge, dass sie<br />
im Rechnungsabschluss mit Normalkonditionen<br />
bepreist und ausgewiesen werden.<br />
Auf die Gesamtsumme der Leistungen erhält<br />
der Kunde dann eine prozentuale Gutschrift.<br />
Somit wird dem Kunden Monat für Monat in<br />
Euro und Cent vor Augen geführt, dass er<br />
eine Sonderbehandlung erfährt.<br />
Im Rahmen der Kontenumstellung bereinigte<br />
die Stadtsparkasse Remscheid umfassend<br />
die Sonderkonditionen. In einem standardisierten<br />
Prozess erhält der Kunde nun<br />
eine schriftliche Zusage über einen Nachlass<br />
in Höhe von x % für einen Zeitraum von ein<br />
634 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
FIRMENKUNDENGESCHÄFT<br />
bis zwei Jahren. Nach Ablauf dieser Frist<br />
muss über die Verlängerung der Sonderkondition<br />
entschieden werden. Dieses für Kunden<br />
und Berater klare Verfahren bietet der<br />
Sparkasse erhebliche prozessuale wie vertriebliche<br />
Vorteile.<br />
Vereine <strong>als</strong> Kunden<br />
Prüfen Sie vorab ein Vereinskonto! Oder wie<br />
deutlich ist Ihr Marktauftritt <strong>als</strong> Förderer des<br />
Vereinswesens?<br />
Im Verlauf des Projekts setzte sich die<br />
Stadtsparkasse Remscheid auch intensiver<br />
mit der Zielgruppe der Vereine auseinander,<br />
die vielfach Geschäftsgirokonten geführt<br />
hatten. Sparkassen verfügen gemeinhin über<br />
eine enge Bindung zum Vereinswesen, sei es<br />
nun über Stiftungen oder Sponsoring-Maßnahmen.<br />
Oftm<strong>als</strong> ist die Sparkasse getreu<br />
dem Motto „Hand in Hand mit dem Ehrenamt“<br />
der größte Förderer von Vereinen vor<br />
Ort. Neben Vereinen spielen hier auch Schulund<br />
Klassenkonten oder Spendensammelkonten<br />
und Konten von Kirchen und Parteien<br />
eine Rolle, die oftm<strong>als</strong> eine Sonderbehandlung<br />
erfahren.<br />
Soweit noch nicht geschehen empfiehlt<br />
es sich, der geschäftspolitischen Sonderstellung<br />
dieser Zielgruppen auch Ausdruck mithilfe<br />
eines eigenen Kontomodells und einem<br />
eigenen Werbeauftritt zu verleihen. Die<br />
Stadtsparkasse Remscheid stellt seit 1. Oktober<br />
2011 das pauschalierte Leis tungspaket<br />
des Geschäftsgirokontos zu einem deutlich<br />
vergünstigten Preis zur Verfügung. Sie führt<br />
keine Konten mehr pauschal kostenfrei. In<br />
bestimmten Fällen fördert sie Gruppen durch<br />
einen prozentualen Nachlass. Das unstandardisierte<br />
Einzelfallverfahren der Vergangenheit<br />
(„Gießkannenprinzip“) ist damit<br />
durch ein Verfahren und ein Kontomodell<br />
abgelöst worden, das auch über die Produktdifferenzierung<br />
klar erkennbar in den<br />
Marktauftritt integriert ist. Anhand der Funktion<br />
des prozentualen Nachlasses sieht der<br />
Kunde sehr klar, wie stark die Sparkasse ihn<br />
unterstützt.<br />
Richtige Argumentation<br />
Berücksichtigen Sie den Veränderungsbeschleuniger<br />
der internen Kommunikation!<br />
Oder wie klar können wir einen fairen Preis für<br />
eine Top-Leistung argumentativ begründen?<br />
„Betroffene zu Beteiligten machen“ ist<br />
eine geläufige Phrase, die nahezu jeder, der<br />
sich mit betrieblichen Veränderungsprozessen<br />
beschäftigt, sofort <strong>als</strong> einen Erfolgsfaktor<br />
nennen kann. Natürlich sind etwa Produktneuerungen<br />
mit Überleitungen von Bestandskunden<br />
auf diese neuen Produkte<br />
nichts anderes <strong>als</strong> betriebliche Veränderungsprozesse,<br />
die nicht per Knopfdruck<br />
zum Erfolg geführt werden können. Daher<br />
herrschte auch bereits zu Projektbeginn<br />
Konsens darüber, dass es nicht ausreichend<br />
ist, eine Mitteilung zu verfassen, in der alle<br />
Veränderungen bekanntgegeben werden,<br />
und ansonsten nichts zu unternehmen. Denn<br />
bei einer derart umfangreichen Produkt- und<br />
Preisoptimierung hängt es maßgeblich von<br />
der Einstellung der Mitarbeiter ab, ob das<br />
Projekt letztlich ein Erfolg wird. Wenn die<br />
Kunden für diese Leistung auch mehr zahlen<br />
müssen, sind die Mitarbeiter gefordert, sie<br />
ihnen auch gut zu „verkaufen“. Dafür reichen<br />
allein das Wissen um die Veränderungen und<br />
um die Attraktivität der Marke Sparkasse<br />
nicht aus. Wichtig ist dabei auch das Argumentationsrepertoire<br />
und die Beratungskompetenz<br />
in Sachen Preis und Leistung.<br />
Allein über Preissenkungen zu verkaufen ist<br />
bekanntlich kein Problem. Doch für Sparkassen<br />
hat das Zusammenspiel von hoher Qualität<br />
und einem fairen Preis betriebswirtschaftlich<br />
großes Gewicht. Denn der faire<br />
Preis ist naturgemäß nicht gerade der billigste<br />
Preis am Markt.<br />
Vor diesem Hintergrund wurden sowohl<br />
Vertriebs- <strong>als</strong> auch Stabsmitarbeiter im Rahmen<br />
von halbtägigen Schulungen (Markt)<br />
oder zweistündigen Intensiv-Workshops<br />
(Stab) in Zusammenarbeit mit dem SVBW auf<br />
die anstehenden Veränderungen vorbereitet<br />
und für das Thema „Preis und Marke“ wiederholt<br />
sensibilisiert. Thematisiert wurde auch,<br />
wie mit Kundeneinwänden in der Freizeit<br />
umgegangen werden kann. Nicht zuletzt mit<br />
Blick auf die sozialen Netzwerke, in denen sich<br />
Mitarbeiter und Kunden bewegen, liegt es<br />
nahe, alle Mitarbeiter mit solchen Produktfragen<br />
vertraut zu machen, um intern den Vertrieb<br />
bestens zu unterstützen. Die Sparkassenmitarbeiter<br />
sollten eine gemeinsame<br />
Sprache sprechen. Denn die Stellungnahme<br />
etwa eines in einem Verein engagierten<br />
Stabsmitarbeiters in seiner Freizeit kann für<br />
Kunden sehr viel mehr Gewicht haben <strong>als</strong><br />
vergleichbare Aussagen von Beratern. Zumindest<br />
sollte ein Mitarbeiter in Diskussionen mit<br />
Kunden außerhalb der Sparkasse bei Einwänden<br />
oder Bedenken ihn an seinen zuständigen<br />
Berater verweisen. Einfache Überleitungsmuster<br />
waren daher Bestandteil jedes<br />
Intensiv-Workshops. Die abschließende Auswertung<br />
der Reaktionen auf die Schulung hat<br />
gezeigt, dass die Mitarbeiter die Gesamtmaßnahme<br />
sehr befürworteten.<br />
Fazit<br />
Eine wichtige Erkenntnis aus der Kontenumstellung<br />
ist, dass es nicht mehr ausreicht,<br />
etwa nur alle fünf bis zehn Jahre<br />
über eine Kontomodellanpassung nachzudenken.<br />
Ein Kernprodukt wie das Geschäftsgiro<br />
konto erfordert vielmehr ein<br />
fortlaufendes Bestands- und Ergebniscontrolling<br />
mit regelmäßigen Kontomodellüberprüfungen.<br />
Darum setzte die Sparkasse<br />
eine IT-Anwendung ein, die dies für die<br />
Zukunft sicherstellt. Niemand versteht dies<br />
in der Konsequenz besser <strong>als</strong> die Geschäftskunden<br />
mit ihrem eigenen Produktportfolio.<br />
Daher empfiehlt es sich, größere<br />
Maßnahmen zur Preis- und Produktoptimierung<br />
von Girokonten zunächst an Geschäftsgirokonten<br />
vorzunehmen, bevor<br />
dies mit Privatgirokonten gemacht wird.<br />
Auch hier bietet der VALUE • PRICER fundierte<br />
Ansatzpunkte.<br />
Ein geschäftspolitisches Anliegen muss<br />
in jedem Fall sein, versprochene Qualität<br />
und Leistungsmerkmale für den Kunden<br />
erlebbar zu machen. Nur das legitimiert<br />
auch einen entsprechenden Preis. Serviceversprechen,<br />
die in Remscheid die Kontenumstellung<br />
flankierten, empfehlen sich<br />
dafür. Sie garantieren dem Kunden schriftlich<br />
eine feststehende Geldzahlung, wenn<br />
eines dieser Versprechen nicht eingehalten<br />
wird, beispielsweise eine Zahlung von<br />
5 Euro, wenn der Kunde nicht binnen eines<br />
Tages eine Antwort auf seine Anfrage erhält<br />
(Antwortversprechen). Zu einer solch qualitätsbewussten<br />
Geschäftspolitik gehört<br />
weiter, dass das Sparkassen-Finanzkonzept<br />
Grundlage der Beratung ist.<br />
Insgesamt gesehen war die Umstellung<br />
des Gesamtbestands der Geschäftsgirokonten<br />
zum 1. Januar 2011 ein voller Erfolg.<br />
Die Kunden verfügen nun über ein<br />
einfaches, attraktives übersichtliches Kontomodell<br />
mit einer monat lichen Zins- und<br />
Entgeltabrechnung. Die Sparkasse erschließt<br />
sich Preisspielräume und erwirtschaftet<br />
höhere Erträge. Dabei bleibt das<br />
Preis-Leistungsverhältnis fair und marktgerecht.<br />
Die Projektkosten werden sich<br />
bereits im ersten Jahr amor tisieren. ¯<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
635
FIRMENKUNDENGESCHÄFT<br />
AUTORIN<br />
Christiane Bauer<br />
ist Abteilungsdirektorin beim<br />
Deutschen Sparkassen- und<br />
Giroverband (DSGV) in Berlin.<br />
Asymetrische Marktentwicklung von Angebot und Nachfrage<br />
Viele Mezzanine-Finanzierungen<br />
laufen in den nächsten Jahren aus<br />
Mittelständische Unternehmen haben in den Jahren 2004 bis 2007 in verstärktem Maß Standard-Mezzanine-Finanzierungen<br />
getätigt, die im Durchschnitt eine Laufzeit von sieben Jahren haben. Die ersten Verträge sind damit bereits<br />
in diesem Jahr ausgelaufen und erforderten Anschlussfinanzierungen. Manches Unternehmen, das sich dam<strong>als</strong> über<br />
Mezzanine finanziert hat, ist dadurch vor Probleme gestellt worden oder wird in nächster Zeit damit kämpfen.<br />
Verschiedene Emittenten, darunter<br />
auch Landes ban ken, hatten in den<br />
Jahren 2004 bis 2007 diverse verbriefte<br />
Mezzanine-Programme (PREPS&Co.) im<br />
Gesamtvolumen von rund 5 Mrd. Euro mit<br />
in der Regel siebenjähriger Laufzeit aufgelegt,<br />
die seit Mitte 2011 zur Rückzahlung<br />
fällig sind. Zeichner der im Durchschnitt etwa<br />
6 Mio. Euro umfangreichen Einzeltranchen<br />
sind in der Regel größere mittelständische<br />
Unternehmen. Zusätzlich wurden in diesem<br />
Zeitraum auch diverse verbriefte Schuldscheinprogramme<br />
am Markt platziert, über<br />
deren Gesamtvolumen jedoch kein Überblick<br />
besteht. Schätzungen gehen von einem<br />
Gesamtvolumen an Mezzanine-Progammen<br />
und Schuldscheinen in Höhe von 10 bis<br />
11 Mrd. Euro aus.<br />
Infolge des Zusammenbruchs des Verbriefungsmarkts<br />
im Zuge der Finanzkrise<br />
sind keine neuen oder Anschlussprogramme<br />
aufgelegt worden. Etwa die Hälfte der<br />
Unternehmen werden nach Marktschätzungen<br />
nicht in der Lage sein, das Kapital<br />
ABBILDUNG 1<br />
bei Fälligkeit zurückzuführen. Sie benötigen<br />
daher Anschlussfinanzierungen. Der jüngste<br />
wirtschaftliche Aufschwung und ein nach<br />
derzeitigen Er kenntnissen praktisch nicht<br />
feststellbarer Eigenkapitalverzehr 1 , könnte<br />
jedoch diese Prognose relativieren.<br />
Um einen Überblick zu erhalten, inwieweit<br />
Kunden der Sparkassen und Landesbanken<br />
von Fälligkeiten betroffen sind, führte der<br />
Deutsche Sparkassen- und Giroverband<br />
(DSGV) im Juli/August 2010 eine Befragung<br />
bei den Instituten durch.<br />
Sparkassenumfrage<br />
Die Beteiligung war mit Rückläufen von 261<br />
Sparkassen, die 73 % der Bilanzsumme<br />
aller Sparkassen repräsentieren, und fünf<br />
Landesbanken hoch. Die wesentlichen Ergebnisse<br />
sind:<br />
> 55 % der beteiligten Häuser haben Firmenkunden,<br />
die Mezzanine-Programme<br />
gezeichnet haben, in ihrem Portfolio. Im<br />
Durchschnitt vergaben sie 4,6 Mio. Euro<br />
pro Kunde.<br />
Fälligkeiten der Mezzanine-Programme betreffen auch Sparkassen<br />
> Allein bei den Sparkassen repräsentieren<br />
diese gut 460 Kunden ein Mezzanine-<br />
Volumen von rund 2 (hochgerechnet 2,9) 2<br />
Mrd. Euro. Bei Landesbanken beläuft sich<br />
das Volumen auf etwa 1,6 Mrd. Euro 3 . Dazu<br />
kommt ein Volumen an verbrieften Schuldscheindarlehen<br />
(SSD) in Höhe von 1,4 Mrd.<br />
Euro. Dazu machten die Landesbanken<br />
keine Angaben.<br />
> 1,75 Mrd. Euro der von Sparkassenkunden<br />
gezeichneten Mezzanine-Programme<br />
wurden von Wettbewerbern (HVB, Deutsche<br />
Bank, Commerzbank etc.) emittiert.<br />
Rund 250 Mio. Euro stam men von Landesbanken.<br />
Übernommene Schuldscheindarlehen<br />
in Höhe von 900 Mio. Euro hatten<br />
Wettbewerber ausgegeben, 500 Mio. Euro<br />
Landesbanken.<br />
> Die größten der seit Mitte 2011 fälligen<br />
Mezzanine-Volumina finden sich bei Sparkassen<br />
in Nordrhein-Westfalen, Baden-<br />
Württemberg und Bayern.<br />
> Bei mehr <strong>als</strong> 50 % der Mezzanine-Kunden<br />
bezeich nen sich die Sparkassen <strong>als</strong><br />
Hauptbankverbindung. Das entspricht fast<br />
1 Mrd. Euro des Finanzierungsvolumens.<br />
Diese Angaben machen nachvollziehbar,<br />
dass die befragten Sparkassen Kreditforderungen<br />
an diese über 460 Kunden, die Mezzanine-<br />
oder Schuldscheinfinanzierungen<br />
1 Die Aussage basiert auf EBIL-Auswertungen des<br />
DSGV von 39 000 Bilanzen des Jahres 2009 und gilt<br />
für den Durchschnitt der Unternehmen.<br />
2 Die Hochrechnung ist statistisch korrekt auf alle<br />
Sparkassen vorgenommen worden. Da jedoch zu<br />
vermuten ist, dass die Mezzanine-Fälligkeiten überwiegend<br />
bei den teilnehmenden Instituten liegen<br />
und sich die größeren Sparkassen zu einem hohen<br />
Prozentsatz beteiligt haben, dürfte der „wahre“<br />
Wert irgendwo zwischen real ermitteltem und hochgerechnetem<br />
Wert liegen. Ebenfalls statistisch berücksichtigt<br />
sind Mehrfach-Kontoverbindungen<br />
von Unternehmen zu verschiedenen Instituten.<br />
3 Nur fünf Landesbanken haben an der Umfrage<br />
teilgenommen.<br />
636 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
FIRMENKUNDENGESCHÄFT<br />
in Anspruch genommen haben, in Höhe von<br />
2,1 (auf alle Sparkassen hochgerechnet 3,7)<br />
Mrd. Euro haben. 168 Kunden oder entsprechend<br />
rund 720 Mio. Euro Volumen davon<br />
weisen eine Rating-Klasse von über 8 vor.<br />
Je Kunde betragen die Kreditforderungen<br />
durchschnittlich 4,6 Mio. Euro. Bei einem<br />
Schei tern von Anschlussfinanzierungen fälliger<br />
Mezzanine-Tranchen wären damit auch<br />
eigene Kredite gefährdet.<br />
Einen Anschlussfinanzierungsbedarf<br />
haben voraussichtlich rund 200 Kunden. Der<br />
Mittelbedarf wird auf insgesamt etwa 700<br />
(hochgerechnet 1 200) Mio. Euro geschätzt.<br />
Auf allein 80 Kunden in Rating-Klassen über<br />
8 entfallen davon rund 300 (520) Mio. Euro.<br />
Je Kunde beträgt der Bedarf durchschnittlich<br />
3,5 Mio. Euro.<br />
Sparkassen sehen dabei sowohl einen<br />
Fremd- <strong>als</strong> auch Eigenkapitalfinanzierungsbedarf<br />
dieser Unternehmen. Bei knapp 120<br />
Kunden rechnen die Sparkassen mit einem<br />
Eigenkapitalfinanzierungsbedarf von 320<br />
(550) Mio. Euro. Das durchschnittliche Volumen<br />
beträgt 2,7 Mio. Euro je Kunde. Nicht<br />
unerwartet liegt dieser Bedarf mit etwa 180<br />
(320) Mio. Euro bei über 50 Kunden im Bereich<br />
der schlechteren Bonitäten. Zudem bezifferten<br />
die an der Umfrage teilnehmenden<br />
Sparkassen den Bedarf an Ko-Investments<br />
(regional oder überregional) zur Risikoteilung<br />
für Eigenkapitalfinanzierungen für<br />
gut 70 Kunden auf etwa 210 Mio. Euro.<br />
Die Ergebnisse der Umfrage hat eine Arbeitsgruppe<br />
„Eigenkapital“ beim DSGV ausgewertet,<br />
die in dieser Entwicklung kritische<br />
wie auch geschäftspolitisch interessante<br />
Aspekte sieht. Kritisch ist ihr Urteil in den<br />
Fällen, in denen eine An schluss finanzierung<br />
gefährdet ist. Andererseits sieht sie auch<br />
eine Chance für Akquisitionen von Kunden<br />
guter Bonität. An schlussfinanzierungen<br />
auslaufender Schuldscheine mit Fremdkapital<br />
werden im Prinzip <strong>als</strong> eher nicht<br />
problematisch eingestuft. In Einzelfällen<br />
kann es angesichts einer möglicherweise<br />
veränderten, negativen Bilanzsituation teilweise<br />
auch erforderlich werden, Eigenkapitalfinanzierungen<br />
vorzunehmen. In etlichen<br />
Fällen dürften im Rahmen der Anschlussfinanzierung<br />
Eigenkapital oder (Individual-)<br />
Mezzanine benötigt werden. Grundsätzlich<br />
stehen in der Sparkassen-Finanzgruppe<br />
entsprechende Produktangebote zur Verfügung.<br />
Allerdings sind die wenigsten Beteiligungsgesellschaften<br />
der Gruppe in der<br />
Lage, größere Einzelrisiken zu übernehmen.<br />
Daher äußerten etliche Sparkassen auch,<br />
Bedarf nach Ko-Finanzierungen zu haben.<br />
Diese Situation hat am Markt für Unternehmenskredite<br />
offensichtlich bereits dazu<br />
geführt, dass vor allem Privatbanken Unternehmen<br />
guter Bonität verstärkt Offerten für<br />
Anschlussfinanzierungen machen oder sie<br />
damit zu akquirieren versuchen. Unternehmen<br />
mit mittlerer Bonität, die keine Angebote<br />
erhalten, aber auch Kreditkunden von<br />
Sparkassen sind, könnten dadurch in eine<br />
kritische Finanzierungssituation geraten.<br />
Zudem ist an mögliche Reputationsschäden<br />
aufgrund einer Verweigerung der Anschlussfinanzierung<br />
zu denken.<br />
In ihrem eigenen Interesse sollten Sparkassen<br />
daher Finanzierungsmöglichkeiten<br />
für diese Firmen prüfen. Anschlussfinanzierungen<br />
fälliger Programm-Mezzanine<br />
sind zwar kein generelles flächendeckendes<br />
Problem, in Fällen größerer Eigenkapitaltranchen<br />
aber kann es ratsam sein, im regionalen<br />
Verbund sicherzustellen, dass eine Finanzierung<br />
etwa durch Ko-Investments oder<br />
Kooperationen möglich ist.<br />
Ergebnisse der PWC-Studie<br />
Eine im Auftrag des Bundeswirtschaftsministeriums<br />
durchgeführte Studie von<br />
PriceWaterhouseCoopers 4 kommt zu dem<br />
Schluss, dass von den Unternehmen, die eine<br />
Anschlussfinanzierung benötigen,<br />
> 35 bis 45 % keine Probleme haben werden,<br />
da sie über genügend Liquidität bzw. ein<br />
ausreichendes Finanzierungsangebot<br />
verfügen.<br />
> 45 bis 55 % wirtschaftlich grundsätzlich<br />
hinreichend stabil sind, sie aber Eigenkapital<br />
benötigen, ohne dass klar ist, ob sie<br />
die erforderlichen Mittel angesichts der<br />
aktuellen Angebotstruktur finden werden,<br />
> 5 bis 15 % sogenannte Problemengagements<br />
mit hohem Insolvenzrisiko sind.<br />
Die Überprüfung der Unternehmensangaben<br />
ergab zudem, dass einige der befragten<br />
Unternehmen ihre Situation weniger kritisch<br />
sehen, <strong>als</strong> es ihre Zahlen zulassen. Grundsätzlich<br />
aber sieht PWC kein strukturelles<br />
Marktversagen. Entsprechende Finanzierungsangebote<br />
seien auch im Eigenkapitalbereich<br />
am Markt vorhanden. Allerdings<br />
erkennen auch die Unternehmensberater die<br />
typische Marktasymmetrie, dass Angebote<br />
überwiegend bonitätsstarken Unternehmen<br />
gemacht würden, Nachfrage aber tendenziell<br />
von bonitätsschwächeren Unternehmen zu<br />
erwarten sei. Investorenerwartungen, aber<br />
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Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
637
FIRMENKUNDENGESCHÄFT<br />
ABBILDUNG 2<br />
Kreditforderungen<br />
geworben. Inzwischen hat das Ministerium<br />
informiert, dass in Ko-Investition mit den<br />
MBGen unter bestimmten Voraussetzungen<br />
auch Anschlussfinanzierungen von verbrieften<br />
Mezzanine-Programmen möglich sind.<br />
Der DSGV informiert die Institute separat per<br />
Rundschreiben.<br />
ABBILDUNG 3<br />
Eigenkapitalbedarf für Anschlussfinanzierungen<br />
ABBILDUNG 4<br />
Ziele und Zielgruppen der neuen Investitionsplattform<br />
auch eigenkapitalwirksame Angebote förderten<br />
daher ein risikoselektives Vorgehen<br />
der Anbieter.<br />
Der Wegfall von Standard-Mezzanine-<br />
Finanzierungen, betont die PWC-Studie,<br />
würde die Kapitalkosten der Unternehmen<br />
tendenziell erhöhen. Sie empfiehlt daher<br />
dem Bundeswirtschaftsministerium die Prüfung<br />
einer Förderung eigenkapitalwirksamer<br />
Angebote mit risikoadäquater Verzinsung im<br />
Kontext bestehender Angebote.<br />
In diesem Zusammenhang rät sie zudem<br />
auch die Mittelständischen Beteiligungsgesellschaften<br />
(MBG) der Länder mit einzubeziehen.<br />
Der DSGV hat dies aufgegriffen<br />
und gemeinsam mit Wirtschaftverbänden<br />
beim Bundesminister für Finanzen für eine<br />
Anpassung der Finanzierungsbedingungen<br />
Ausblick<br />
Im Hinblick auf die Fälligkeiten der Mezzanine-Tranchen<br />
bis 2014 ist ein intensiver Dialog<br />
mit den entsprechenden Unternehmen<br />
wichtig. Dabei besteht die Gelegenheit bzw.<br />
auch die Erfordernis, über eine ganzheitliche<br />
Analyse und Neustrukturierung der Passivseite<br />
die Unternehmensfinanzierung auf eine<br />
zukunftsfähige Basis zu stellen. Sparkassen<br />
können sich auch auf diese Weise <strong>als</strong> Finanzierungspartner<br />
Nummer 1 des Mittelstands<br />
profilieren. Das gilt nicht nur für Kunden der<br />
Sparkassen. Dabei bieten sich Sparkassen<br />
auch interessante Akquisi tionsansätze, über<br />
fällige Finanzierungen mit Unternehmen<br />
vertretbarer Bonität in ihren Regionen in<br />
Kontakt zu kommen, indem sie ihnen ein<br />
entsprechend interessantes Beratungs- und<br />
Finanzierungsangebot machen.<br />
Ein geeignetes Eigenkapitalangebot<br />
sollte vorhanden sein. Wenn eine Sparkasse<br />
selbst darüber nicht verfügt, gibt es in jeder<br />
Region Anbieter der Sparkassen-Finanzgruppe<br />
bzw. Partner für Ko-Investments,<br />
falls im Einzelfall das erforderliche Finanzierungsvolumen<br />
die Risikotragfähigkeit<br />
eines Instituts übersteigt. Um unabhängig<br />
vom Finanzierungsanlass die Kapit<strong>als</strong>uche<br />
bzw. das Finden von Kooperationspartnern<br />
zu erleichtern, wird die auf Initiative der<br />
Arbeitsgruppe „Eigenkapital“ beim DSGV<br />
entwickelte Internet-basierte „Investitionsplattform<br />
Eigenkapital“ im November 2011<br />
online gehen.<br />
Damit wird eine Erweiterung des im<br />
letzten Jahr entwickelten Port<strong>als</strong> sparkasse.<br />
de/eigenkapital-mittelstand.de geschaffen.<br />
Auch interessierte Unternehmen sollen<br />
hier einen Eigenkapitalpartner in der<br />
Sparkassen-Finanzgruppe finden können.<br />
Damit wird erstm<strong>als</strong> ein Überblick über das<br />
Angebot der Gruppe geschaffen, die dazu<br />
beitragen kann, die öffentliche Kompetenzvermutung<br />
gegenüber Sparkassen in der<br />
Eigenkapitalfinanzierung zu stärken. ¯<br />
4 Quelle: PWC-Studie „Fälligkeit Standard-Mezzanin“,<br />
1/2011<br />
638 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
AUTORIN<br />
VERTRIEB<br />
Barbara Sonnenberg<br />
ist Leiterin der Westfälisch-<br />
Lippischen Sparkassenakademie<br />
in Münster.<br />
Ein Beitrag der Personalentwicklung zum Zukunftsmodell Sparkasse<br />
Umqualifizierungsprogramm<br />
„Starker Start in den Markt“<br />
Damit sich die westfälisch-lippischen Sparkassen künftig noch stärker auf den Markt konzentrieren können <strong>als</strong><br />
bisher, hat sich die Akademie des Sparkassenverbands Westfalen-Lippe das Ziel gesetzt, den Vertriebsprozess mit<br />
neuen Instrumenten zur Personalentwicklung, passgenauen Maßnahmen und organisatorischen Veränderungen<br />
zu unterstützen. Entstanden ist daraus das Fortbildungskonzept „Fokus Vertrieb“. Damit schlug die Westfälisch-<br />
Lippische Sparkassenakademie einen neuen Weg ein, der großen Anklang bei den Sparkassen findet. Seitdem wird<br />
„Fokus Vertrieb“ kontinuierlich weiterentwickelt. Berücksichtigt wurden dabei unter anderem auch die öffentliche<br />
Diskussion über fehlende Beratungsprotokolle und negative Testkaufergebnisse.<br />
Die im Kontext von „Fokus Vertrieb“ konzipierten<br />
und realisierten Maßnahmen<br />
betrafen zum einen eine partielle Restrukturierung<br />
des Akademieaufbaus. Zum anderen<br />
erforderten sie eine Überarbeitung und den<br />
Ausbau des Fortbildungsangebots. Neben<br />
neuen vertrieblichen Foren, Seminaren, Trainings<br />
und Coachings entwickelte die Akademie<br />
auch das Umqualifizierungsprogramm<br />
„Starker Start in den Markt“. Den Anstoß dazu<br />
gab das Projekt „Zukunftsmodell Sparkasse“.<br />
„Starker Start in den Markt“ richtet sich an<br />
Institute, die planen, Mitarbeiter in marktfernen<br />
Bereichen abzubauen und gleichzeitig<br />
den Vertrieb zu stärken. Diese Umstrukturierungen<br />
sind vor allem dann erfolgreich, wenn<br />
die Mitarbeiter die Chance erhalten, sich<br />
praxisnah für Service- und Vertriebsaufgaben<br />
umschulen zu lassen. Damit eröffnen sich für<br />
die Beschäftigten neue, motivierende berufliche<br />
Perspektiven. Sparkassen werden dabei<br />
Möglichkeiten aufgezeigt, wie sie ihre personellen<br />
Probleme lösen können. Insofern kann<br />
das Umqualifizierungsprogramm auch <strong>als</strong><br />
„doppeltes Chancenprogramm“ bezeichnet<br />
werden, das den Betroffenen eine berufliche<br />
Neuorientierung in der Sparkasse ermöglicht,<br />
zugleich aber auch Sparkassen die oft<br />
langjährigen Erfahrungen und das Wissen<br />
dieser Mitarbeiter erhält.<br />
Qualifizierungsanforderungen<br />
Welche Philosophie steckt nun hinter<br />
dem Konzepts „Fokus Vertrieb“? Denn sie<br />
entscheidet letztendlich über die grundsätzliche<br />
Ausrichtung der vertrieblichen<br />
Qualifizierung in der Westfälisch-Lippischen<br />
Sparkassenakademie und bestimmt damit<br />
auch über die Anforderungen des Umqualifizierungsprogramms.<br />
„Fokus Vertrieb“<br />
hat den Anspruch, wirksame Maßnahmen<br />
zur Steigerung des Vertriebserfolgs der<br />
westfälisch-lippischen Sparkassen zu entwickeln.<br />
Dazu wurde zunächst die Palette<br />
der Fortbildungsangebote überarbeitet.<br />
Getragen wurden diese Aktivitäten von den<br />
Zielen, mögliche Defizite der Mitarbeiter im<br />
Vertrieb zu beseitigen, an ihrer Einstellung<br />
zum Verkauf zu arbeiten und die Beratungsqualität<br />
zielgruppenadäquat zu verbessern.<br />
Dementsprechend erhielten der Kundenberaterlehrgang<br />
und die Verkaufstrainings ein<br />
„Upgrade“.<br />
Die Akademie entwickelte zudem neue<br />
Fortbildungsformate wie „Vertrieb live“, monatliche<br />
Impulstrainings für den Vertrieb und<br />
spezielle Verkäuferforen für verschiedene<br />
Zielgruppen. Dazu gab es für Führungskräfte<br />
das neue Programm „Führungskräfte-<br />
Update: Vertriebsorientiert führen“.<br />
Gleichzeitig passte die Akademie ihren<br />
Aufbau und die Struktur ihres Fortbildungsprogramms<br />
den künftigen vertrieblichen<br />
Erfordernissen an. Für diesen neuen Schwerpunkt<br />
übernahm ein eigener Fachbereich<br />
Vertrieb die Verantwortung. Zudem erhielten<br />
alle vertriebsunterstützenden Angebote den<br />
„ersten Platz“ im Jahresprogramm und das<br />
neue Logo „Fokus Vertrieb“.<br />
Kommunikativ „auf den Punkt gebracht“<br />
wurden ausgewählte Seminare und Trainings<br />
mit den drei Schlagzeilen<br />
> „Anders einstellen: Verkaufserfolg beginnt<br />
im Kopf!“,<br />
> „Anders führen: Konsequent und ergebnisgerichtet!“,<br />
> „Anders verkaufen: Systematisch und anschaulich!“.<br />
Diese einprägsamen Formeln stehen für die<br />
zentralen Anforderungen an eine neue Vertriebskultur<br />
in den Sparkassen, die mit speziellen<br />
Personalentwicklungsmaßnahmen<br />
für alle Mitarbeiter im Marktbereich begleitet<br />
wird. Sie bilden auch den Kern von „Fokus<br />
Vertrieb“ und die Grundlage für das Chancenprogramm<br />
„Starker Start in den Markt“.<br />
Das Seminar „Identifikation und Begeisterung<br />
– in Ihrer Sparkasse selbstverständlich?“<br />
eignet sich etwa hervorragend auch<br />
für Mitarbeiter, die umqualifiziert werden.<br />
Zahlreiche Beispiele für neue Seminare und<br />
Seminarkonzepte bietet der Flyer „TorChancen<br />
2010 konsequent nutzen“, der bei der<br />
Westfälisch-Lippischen Sparkassenakademie<br />
unter der E-Mail Torchancen2010@svwl.<br />
eu erhältlich ist.<br />
Anders einstellen:<br />
Verkaufserfolg beginnt im Kopf!<br />
„Fair. Menschlich. Nah.“ lautet die Leitlinie<br />
der Sparkassen für eine Geschäftspolitik im<br />
Interesse der Kunden. Diese Ausrichtung<br />
haben der Sparkassentag 2010 und die<br />
Stuttgarter Erklärung nochm<strong>als</strong> bekräftigt.<br />
Für den Vertrieb heißt das, guten Service<br />
wie selbstverständlich zu leben, den Kundenbedarf<br />
angemessen zu analysieren,<br />
passgenaue Finanzprodukte zu empfehlen<br />
und fair zu verkaufen. Grundlegende Voraussetzung<br />
dazu ist die richtige Einstellung aller<br />
Servicemitarbeiter und Kundenberater. Dazu<br />
ist es unabdingbar, sich mit der Sparkasse<br />
und ihren Produkten zu identifizieren.<br />
Fehlt diese Überzeugung, sind die Mitarbeiter<br />
weder dienstleistungsbereit, noch<br />
können sie gut verkaufen. Das merkt jeder<br />
Kunde, denn hier gilt die Erkenntnis, dass<br />
¯<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
639
VERTRIEB<br />
ABBILDUNG 1<br />
Die Bausteine des Programms „Starker Start in den Markt“<br />
¯<br />
nur wer selbst begeistert ist, andere auch<br />
begeistern kann. Diese Anforderung erfüllt<br />
insbesondere das Programm „Starker Start<br />
in den Markt“, weil es Mitarbeiter, die bisher<br />
in marktfernen Bereichen gearbeitet haben,<br />
für Service, Beratung und Verkauf nach dem<br />
Motto „Anders einstellen: Verkaufserfolg<br />
beginnt im Kopf!“ qualifiziert.<br />
Anders führen: Konsequent<br />
und ergebnisgerichtet!<br />
Vor allem Führungskräfte vermitteln den<br />
Mitarbeitern jeden Tag ihre Einstellung zum<br />
Verkauf. Sie leben sie ihnen vor, auch wenn es<br />
die „f<strong>als</strong>che“ ist. Gelingt es ihnen, zu begeistern<br />
und mit realistischen Zielen zu führen,<br />
erschließen sie vorhandene Leistungspotenziale.<br />
Dabei ist es wichtig, sich nicht nur an<br />
Abschlusszahlen zu orientieren, sondern <strong>als</strong><br />
Ziel auch den Grad der Kundenzufriedenheit<br />
zu vereinbaren. Anders zu führen heißt, sich<br />
konsequent auf erreichbare Ergebnisse zu<br />
beziehen und dabei die Mitarbeiter erleben<br />
zu lassen, wie erfolgreicher Verkauf Spaß<br />
macht und zu weiteren Erfolgen motiviert.<br />
Das ist vor allem für Mitarbeiter aus internen<br />
Bereichen wichtig, die kaum über entsprechende<br />
Erfahrungen verfügen. Deshalb<br />
ist es auch ein Ziel des Umqualifizierungsprogramms,<br />
Erfolgserlebnisse durch guten<br />
Service im unmittelbaren Kundenkontakt zu<br />
vermitteln. Eingelöst wird es vorübergehend<br />
von Trainern, nachhaltig nur von wirksamen<br />
Führungskräften, die die Beratungs- und<br />
Service-Fähigkeiten ebenso wie den erfolgreichen<br />
Verkauf ihrer Mitarbeitern fördern<br />
und von ihnen fordern.<br />
Anders verkaufen:<br />
Systematisch und anschaulich!<br />
Der Erfolg einer Sparkasse hängt unter<br />
anderem von der Art und Weise ab, wie<br />
der Kundenservice gestaltet ist, der Kunde<br />
angesprochen und wie verkauft wird. Dem<br />
trägt die Forderung „Anders verkaufen: Systematisch<br />
und anschaulich!“ Rechnung. Anschauliche<br />
Leitfäden helfen, die Ansprache<br />
von Kunden zu erleichtern und die Beratung<br />
zu systematisieren. Dass mit einer systematischen<br />
Beratung die Kundenzufriedenheit<br />
und die Verkaufserfolge gesteigert werden<br />
können, haben die jüngsten Marktanalysen<br />
sehr eindrucksvoll belegt. Vor allem für<br />
Mitarbeiter, die umgeschult werden, ist das<br />
Training einer konsequenten Kundenansprache<br />
unabdingbar. Nur so kann die nötige<br />
Sicherheit im Kundenkontakt erworben<br />
werden. Das ist auch die Voraussetzung<br />
dafür, Kunden dienstleistungsorientiert und<br />
professionell zu betreuen.<br />
Ein Chancenprogramm<br />
In dem Konzept „Fokus Vertrieb“ spiegelt<br />
sich die neue Vertriebskultur der Sparkassen<br />
wider. Konkret wird sie in dem Angebot<br />
„Starker Start in den Markt“. Wie aber sieht<br />
dieses Angebot im Detail aus. Diese Frage<br />
lässt sich anhand des Nutzens, des Aufbaus,<br />
der Ziele und Inhalte des Umqualifizierungsprogramms<br />
anschaulich beantworten.<br />
Nutzen des Programms<br />
Neben dem grundsätzlichen Ziel, Stabsund<br />
Marktfolgemitarbeiter für Service- und<br />
Vertriebsaufgaben umzuqualifizieren, hat<br />
das Programm eine Reihe weiterer Vorteile.<br />
So erhalten die Sparkassen eine ausführliche<br />
Analyse der Stärken und Schwächen<br />
bzw. Entwicklungsfelder der Programmteilnehmer<br />
<strong>als</strong> Basis für eine zielgerichtete<br />
Umqualifizierung. Das Analyseinstrument<br />
„Vertriebs-Check“ ist passgenau auf Serviceund<br />
Vertriebsaufgaben in einer Sparkasse<br />
zugeschnitten. Damit werden vorhandene<br />
Einstellungen, Kenntnisse und Fähigkeiten<br />
ermittelt, die für Aufgaben im Markt verwendbar<br />
sind.<br />
Zudem entwickeln diese Mitarbeiter für<br />
ihre neuen Aufgaben die dafür erforderliche<br />
Service- und Verkaufskompetenz. Sie<br />
erhalten jeweils einen individuellen Plan,<br />
in dem verschiedene Trainingsmodule mit<br />
Coachings am Arbeitsplatz kombiniert werden.<br />
Dieser Plan resultiert aus dem Vergleich<br />
der Ergebnisse des Vertriebs-Checks (Ist)<br />
mit dem gewünschten vertrieblichen Anforderungsprofil<br />
(Soll). Sein Zweck ist es, für<br />
Mitarbeiter, Trainer und Führungskräfte die<br />
notwendigen Maßnahmen zu beschreiben,<br />
mit denen ein Teilnehmer die gewünschte<br />
Service- und Verkaufskompetenz erreichen<br />
kann. Zum Abschluss der Umqualifizierung<br />
erhalten Sparkasse und Mitarbeiter eine<br />
individuelle Beratung und Empfehlungen für<br />
künftige Einsatzmöglichkeiten.<br />
Aufbau der Umqualifizierung<br />
Das Programm ist modular konzipiert und<br />
besteht aus den vier Bausteinen<br />
> Vertriebs-Check,<br />
> Trainingseinheiten,<br />
> Begleitung am Arbeitsplatz,<br />
> Abschluss-Check.<br />
Die Trainingseinheiten umfassen ein fachliches<br />
Update und vier verkäuferische<br />
Übungen. Alle Elemente sind je nach Bedarf<br />
frei wählbar. Nach der Vermittlung bzw. dem<br />
Training jeder Einheit folgt eine Praxisphase<br />
im Marktbereich der Sparkasse. Damit<br />
wird gewährleistet, dass das Erlernte auch<br />
umgesetzt werden kann. Grundlage des<br />
Programms ist ein Trainingsplan, der nach<br />
dem Vertriebs-Check für jeden Teilnehmer<br />
individuell erstellt wird. Ein persönlicher Trainingspass<br />
dokumentiert die Fortschritte des<br />
Lernprozesses. Die Laufzeit des kompletten<br />
Programms beträgt sechs Monate (s. Abb. 1).<br />
Ziele und Inhalte der Bausteine<br />
Grundsätzlich orientieren sich die zu vermittelnden<br />
Inhalte an dem Aufgabenprofil<br />
für Serviceberater, das in dem Projekt<br />
„Vertriebsintensivierung Filialgeschäft“ des<br />
Deutschen Sparkassen- und Giroverbands<br />
(DSGV)ermittelt wurde. Sie sehen vor, das<br />
die Mitarbeiter des Servicebereichs ihre<br />
Kunden nach Empfang und Ansprache zu<br />
den SB-Geräten begleiten, Überweisungen<br />
entgegennehmen und weitere Serviceaufgaben<br />
übernehmen. Anlassbezogen sprechen<br />
sie die Kunden gezielt an, leiten sie an den<br />
jeweiligen Berater über und vereinbaren telefonisch<br />
Termine. Darüber hinaus verkaufen<br />
sie selbstständig Produkte, die wenig erklärungsbedürftig<br />
sind. Für die Überleitung<br />
benötigen sie auch Grundkenntnisse der<br />
Sparkassen-Finanzkonzepte. Wie aber sieht<br />
640 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
VERTRIEB<br />
das Konzept der vier Umqualifizierungsbausteine<br />
nun aus?<br />
Vertriebs-Check<br />
Mit einem eintägigen Assessment-Center-<br />
Verfahren wird das Potenzial der Mitarbeiter<br />
für eine Tätigkeit im Markt ermittelt. Dafür<br />
müssen die Teilnehmer vier Rollenspiele mit<br />
typischen Situationen im Service absolvieren,<br />
einer Kundenansprache in der Filiale und<br />
am Telefon, einer Kundenbeschwerde und<br />
einem Verkaufsgespräch. Ihre Beobachtergruppe<br />
besteht aus Vertriebsführungskräften,<br />
den Personalentwicklern der Sparkasse<br />
und Mitarbeitern der Sparkassen akademie.<br />
Anschließend wird einer Sparkasse empfohlen,<br />
ob bzw. wie sie ihre Mitarbeiter weiter<br />
qualifizieren kann. Jeder Teilnehmer erhält<br />
<strong>als</strong> Abschluss ein ausführliches Feedback für<br />
die eigene Standortbestimmung. In einem<br />
persönlichen Trainingsplan werden alle<br />
weiteren Maßnahmen zur Umqualifizierung<br />
zusammengestellt.<br />
Trainingseinheiten<br />
Aus einem Angebot von fünf Trainingseinheiten<br />
werden nur die ausgewählt und<br />
trainiert, die nach den Ergebnissen des<br />
Vertriebs-Checks und den Zielen der Sparkasse<br />
notwendig sind. Alle Trainings sollten<br />
in den ersten zwei bis drei Monaten des<br />
Programms im Wechsel mit Praxisphasen absolviert<br />
werden, sodass für den begleiteten<br />
wie auch selbstständigen Umgang mit dem<br />
neuen Wissen und den neuen Erfahrungen<br />
an einem möglichen künftigen Arbeitsplatz<br />
noch drei Monate zur Verfügung stehen.<br />
Das Training startet mit der Trainingseinheit<br />
„Erfolg beginnt im Kopf – Den Kompass<br />
auf Service und Verkauf einstellen“. Darin<br />
wird sehr anschaulich vermittelt, wie wichtig<br />
die persönliche Einstellung für den eigenen<br />
Erfolg und den der Filiale bzw. der Sparkasse<br />
ist. Dabei reflektieren die Teilnehmer ihren<br />
Willen zu Erfolg und Leistungsbereitschaft,<br />
um daraus Konsequenzen für ihre künftigen<br />
Service- und Vertriebsaufgaben zu ziehen.<br />
Zusätzlich kann das Modul „Identifikation<br />
und Begeisterung“ gebucht werden.<br />
Die zweite Einheit ist <strong>als</strong> „Fachliches Update“<br />
angelegt, in dem die Kenntnisse der<br />
Standardprodukte aufgefrischt und ergänzt<br />
werden. Sie schließt mit einem Überblick<br />
über den Finanzcheck bzw. die Finanzkonzepte<br />
ab. Dieses Wissen ist die fachliche<br />
Basis für den Service und für Überleitungen.<br />
In der dritten bis fünften Trainingseinheit<br />
steht die Vermittlung der Service- und Verkaufskompetenz<br />
mit intensiven praktischen<br />
Anwendungen im Mittelpunkt. Sie tragen<br />
die Titel „Service macht den Unterschied“,<br />
„Herausforderungen im Service meistern“<br />
und „Als Servicemitarbeiter verkaufen“. Die<br />
Kenntnisse werden in Rollenspielen und<br />
anhand von Praxisfällen angewandt.<br />
Begleitung am Arbeitsplatz<br />
Ein zentrales Programmelement ist die<br />
praktische Umsetzung des Gelernten am<br />
Arbeitsplatz. Dabei wird der Mitarbeiter von<br />
der Führungskraft unterstützt und von einem<br />
Coach begleitet, der im Service mitarbeitet<br />
und <strong>als</strong> Vorbild agiert.<br />
Abschluss-Check<br />
Der Check zum Abschluss des sechsmonatigen<br />
Programms ist methodisch mit dem<br />
Vertriebs-Check vergleichbar. Er endet mit<br />
einer Empfehlung für künftige Einsatzbereiche.<br />
Dabei werden die Ergebnisse und<br />
mögliche weitere Maßnahmen mit allen<br />
Beteiligten ausführlich besprochen.<br />
Das Umqualifizierungsprogramm kann<br />
in der Akademie oder in der Sparkasse<br />
durchgeführt und auf den hausspezifischen<br />
Bedarf zugeschnitten werden. Es ist in einer<br />
Standard- und einer Kompaktversion buchbar.<br />
Bei der kürzeren Kompaktversion ersetzt<br />
die Führungskraft in dem Modul „Begleitung<br />
am Arbeitsplatz“ die Trainer der Akademie.<br />
Hohe Akzeptanz durch Praxisbezug<br />
Das Chancenprogramm ist fair, transparent<br />
und nachvollziehbar aufgebaut. Die<br />
Teilnehmer erhalten rechtzeitig vor Beginn<br />
umfassende Informationen über Ziele und<br />
Ablauf. Einige Wochen vor dem Vertriebs-<br />
Check etwa werden ihnen Selbstlernmaterialien<br />
zugesandt, um sich auf die Übungen<br />
und Rollenspiele (aktive Kundenansprache,<br />
Reklamation, Verkaufsgespräch) vorzubereiten.<br />
Während des Checks wird vor jedem<br />
Rollenspiel eine kurze Trainingssequenz<br />
geschaltet, um die für die Teilnehmer neue<br />
Methode einzuüben.<br />
Die Laufzeit von einem halben Jahr gibt<br />
den Mitarbeitern ausreichend Zeit, sich auf<br />
die neuen Service- und Vertriebsaufgaben<br />
einzustellen und erfolgreich einzuarbeiten.<br />
Bei der Begleitung am Arbeitsplatz zeigen<br />
die Trainer im „Echtbetrieb“, wie Kunden<br />
angesprochen und einfache Produkte verkauft<br />
werden sollten. Diese Vorgehensweise<br />
ermutigt den Teilnehmer dazu, es selbst<br />
auszuprobieren und den eigenen Erfolg zu<br />
erleben.<br />
Mit dem persönlichen Trainingspass <strong>als</strong><br />
Orientierungs- und Motivationsinstrument<br />
erhält jeder Mitarbeiter die Chance, sich<br />
entsprechend seiner Stärken einzubringen,<br />
seine Schwächen zu erkennen und an ihnen<br />
zu arbeiten sowie sein Wissen und Können<br />
zu erweitern, wenn das „Wollen“ vorher<br />
vereinbart wurde. Während des gesamten<br />
Programms dokumentieren Führungskraft<br />
und Trainer zusammen mit dem Teilnehmer<br />
die Fortschritte der Umqualifizierung im<br />
Trainingspass.<br />
Das Programm ist durch seine Intervallform<br />
sehr eng mit dem künftigen Arbeitsplatz<br />
verbunden, sodass sichergestellt ist, dass<br />
die Mitarbeiter das Erlernte und im Training<br />
Geprobte auch in der Praxis beherrschen. Die<br />
Begleitung von Führungskraft und Trainer<br />
wie auch der Trainingspass erzeugen bei den<br />
Teilnehmern zudem eine hohe Verbindlichkeit,<br />
die neu erworbenen Fähigkeiten auch<br />
einzusetzen. Damit werden schon während<br />
des Programmverlaufs und nicht erst nach<br />
dessen Abschluss berufliche Realität und<br />
Aufgabenfeld im Marktbereich abgebildet.<br />
Fazit<br />
Das Programm „Starker Start in den Markt“<br />
auf der Grundlage des Fortbildungskonzepts<br />
„Fokus Vertrieb“ bietet Sparkassenmitarbeitern<br />
aus marktfernen Bereichen eine faire<br />
Chance, sich durch individuelle Checks,<br />
Trainingseinheiten und die Begleitung am<br />
Arbeitsplatz systematisch für ihre neuen<br />
Service- und Verkaufsaufgaben zu qualifizieren.<br />
1 Das schafft bei den Beteiligten hohe<br />
Motivation und Erfolgsorientierung. Für<br />
die jeweilige Sparkasse ist das Programm<br />
der Westfälisch-Lippischen Sparkassenakademie<br />
ein innovatives Personalentwicklungsinstrument,<br />
das sie dabei unterstützt,<br />
den durch strukturelle Veränderungen<br />
bedingten Personalumbau nicht nur mitarbeiterorientiert<br />
zu gestalten, sondern auch<br />
zur Stärkung des Vertriebs und zum Aufbau<br />
einer neuen Vertriebskultur zu nutzen. Damit<br />
ist es ein echtes Chancenprogramm für<br />
alle Beteiligten, das auch von Personalräten<br />
akzeptiert werden kann.<br />
¯<br />
1 Für Fragen stehen die Autorin (Tel. 0251/2104-712,<br />
E-Mail: b.sonnenberg@svwl.eu) und der Leiter des<br />
Fachbereichs Vertrieb, Andreas Meseke (Tel.<br />
0251/2104-756, E-Mail: a.meseke@svwl.eu), zur<br />
Verfügung.<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
641
VERTRIEB<br />
AUTOR<br />
Norbert Lingen<br />
ist Geschäftsführer der Markt<br />
und Standort Beratungsgesellschaft<br />
mbH in Erlangen.<br />
Potenzialmodelle und kein Ende?<br />
Bestimmungsfaktoren für das<br />
Standortpotenzial von Filialen<br />
Potenzial ist ein oft verwendeter Begriff, der für alle Facetten der kreditwirtschaftlichen Marktbearbeitung eine mehr<br />
oder weniger große Rolle spielt. Die Sparkassen-Finanzgruppe setzt sich seit Jahrzehnten mit der Ausschöpfung<br />
ihrer Potenziale auseinander, treibt großen Aufwand für Begriffsbestimmungen und Typologien vom Data-Warehouse<br />
bis hin zu mikrogeographischen Potenzialmodellen. Diese Analysen sollen im Idealfall für jedes Produkt und<br />
möglichst für jeden einzelnen Kunden, vor allem aber für jeden potenziellen Kunden, Aussagen über Geschäftswahrscheinlichkeiten<br />
liefern. Dabei dürfen die verschieden Vertriebskanäle nicht vergessen werden. Wegen seiner<br />
vielfältigen Verwendung und der dabei unterstellten mannigfachen Ziele ist der Potenzialbegriff jedoch alles andere<br />
<strong>als</strong> eindeutig. Das ist auch bei der geschäftspolitischen Beurteilung von Fili<strong>als</strong>tandorten zu beachten.<br />
Häufig geschieht, dass in Meetings der<br />
Begriff Potenzial von verschiedenen<br />
Teilnehmern unterschiedlich definiert wird<br />
und man dadurch nicht selten aneinander<br />
vorbeiredet. Die Potenzialdiskussion ist durch<br />
diese Vielfalt komplex und unübersichtlich.<br />
Oft sind die Potenzialmodelle daher zu kompliziert,<br />
manchmal aber auch zu simpel oder<br />
werden angezweifelt. Die Gefahr ist <strong>als</strong>o groß,<br />
dass man sich in der Komplexität und Unbestimmtheit<br />
der fachlichen Probleme schnell<br />
verlieren kann. Deswegen wurden Potenzialmodelle<br />
auch immer wieder eingestampft,<br />
bevor sie zum Einsatz kamen.<br />
Die Probleme mit komplizierten Potenzialmodellen<br />
zeigen, dass weniger oft mehr<br />
und Komplexität oft der Tod des praktischen<br />
Einsatzes ist. Trotzdem haben die meisten<br />
Sparkassen ihr eigenes mehr oder weniger<br />
komplexes Potenzialmodell. Sie unterscheiden<br />
sich unter anderem auch durch ihre<br />
Einsatzbereiche, die von der einfachen<br />
Marktbeobachtung bis hin zu ausgeklügelten<br />
Zielvereinbarungssystemen reichen.<br />
Diese Modelle können erfahrungsgemäß<br />
jedoch in der Regel für die Beantwortung von<br />
Standortfragen eingesetzt werden.<br />
Marktvolumen <strong>als</strong> Potenzial<br />
Im Zusammenhang mit Standortfragen ist<br />
es sinnvoll, den Begriff Potenzial am besten<br />
mit Marktvolumen gleichzusetzen. Die<br />
Potenzial bindung ist in der Regel nur vom<br />
eigenen Haus bekannt, so dass sicher nur die<br />
eigene Marktausschöpfung ermittelt werden<br />
kann. Freie Potenziale im Sinne von ungebundenen<br />
können nicht wirklich bestimmt<br />
werden. Dazu wäre eine Markttransparenz<br />
vonnöten, die der regionale Finanzmarkt<br />
sowohl im Privat- <strong>als</strong> auch im Firmenkundengeschäft<br />
nie aufweist. Insoweit bleibt die<br />
Ermittlung solch ungebundener Potenziale<br />
in der Regel nur Spekulation mit methodischem<br />
Überbau.<br />
In der regionalen Betrachtung von Marktvolumina<br />
im Privatkundengeschäft ist<br />
letzt lich eine Größe wirklich entscheidend,<br />
nämlich die Zahl der Einwohner. Das klingt<br />
einfach und ist es auch. Von ihr hängt in erster<br />
Linie das mögliche Geschäftsvolumen ab. Erst<br />
in zweiter Linie sind Differenzierungen nach<br />
Einkommen und Vermögen, nach Zielgruppen<br />
oder Produktaffinitäten wichtig.<br />
Was ist Nähe zum Potenzial?<br />
Entscheidend ist die Nähe zu den Marktpotenzialen.<br />
Im Lebensmitteleinzelhandel gilt<br />
das Moto „Nähe schlägt alles“. Nur wenn<br />
die Kunden erreicht werden, die über die<br />
Verwendung der Marktpotenziale entscheiden,<br />
besteht eine Chance, Potenziale zu<br />
binden. Damit ist aber nicht gemeint, dass<br />
sie durch Marketing-Aktionen und Werbung<br />
angesprochen werden, sondern auch<br />
tatsächlich eine räumliche Erreichbarkeit<br />
vorliegt. Damit ist die räumliche Verteilung<br />
der Marktvolumina von großer Bedeutung<br />
für die Standortpolitik der Sparkassen.<br />
Sollte man <strong>als</strong>o dort Standorte vorhalten, wo<br />
die Marktvolumina am höchsten sind, <strong>als</strong>o<br />
dort, wo im Umfeld der Filialen die meisten<br />
Einwohner leben? Eigentlich ja, aber diese<br />
eindimensionale Betrachtungsweise reicht<br />
in der Regel nicht aus. Damit würde man in<br />
der Standortpolitik ausschließlich auf Wohnungsnähe<br />
setzen, was bei der Komplexität<br />
der „räumlichen Potenzialbewegungen“ zu<br />
kurz greifen würde. Nähe kann auch „am<br />
Weg zur Arbeit“, „am Einkaufsort“ oder „am<br />
Arbeitsplatz“ bedeuten.<br />
Für die Bestimmung der Potenzialnähe<br />
bilden die Faktoren Einzugsbereich, Frequenz<br />
und räumliche Verflechtung zentrale<br />
Komponenten der Standortpolitik. Nur eine<br />
vollständige Analyse dieser Potenzialkomponenten<br />
und die Berücksichtigung ihrer<br />
Interdependenzen können zu einer richtigen<br />
Standortentscheidung führen.<br />
Einzugsbereich oft überschätzt<br />
Der Einzugsbereich eines Fili<strong>als</strong>tandorts wird<br />
<strong>als</strong> bedeutsam für seine Geschäftschancen<br />
gesehen, da er den räumlichen Bereich<br />
abgrenzt, aus dem sich die Einwohner überwiegend<br />
dorthin orientieren. Dabei hängt<br />
die Bereitschaft der Kunden, einen Standort<br />
aufzusuchen, in erster Linie von der zu überwindenden<br />
Distanz ab. Es existiert <strong>als</strong>o eine<br />
Grenze, die in der Regel nicht überschritten<br />
wird. Der Distanzwiderstand steigt mit wachsender<br />
Entfernung vom Ziel und erreicht<br />
irgendwann einen Grenzwert, der nicht überschritten<br />
wird. Distanz wird beeinflusst durch<br />
Topographie und räumliche Hindernisse,<br />
Straßenführung und Fahrpläne, Verkehrsaufkommen<br />
und Staus. Zu unterscheiden<br />
ist zwischen der tatsächlichen Distanz und<br />
der subjektiv vom Kunden empfundenen<br />
Distanz, die sich in Abhängigkeit von der<br />
individuellen Wahrnehmung des Wegs stark<br />
unterscheiden können. Mit Distanz kann<br />
Strecke, aber auch Zeit gemeint sein.<br />
Die Höhe des Distanzgrenzwerts hängt<br />
von einer Vielzahl von Einflussfaktoren ab,<br />
642 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
von denen das gewählte Verkehrsmittel einer<br />
der wichtigsten ist. Mit dem Auto akzeptiert<br />
der Mensch größere Distanzen <strong>als</strong> zu Fuß<br />
oder mit dem Fahrrad. Auch ist der Anstieg<br />
des Distanzwiderstands je nach Verkehrsmittel<br />
unterschiedlich.<br />
Ein weiterer Aspekt bei der Bestimmung<br />
akzeptierter Distanzen ist die Qualität des<br />
Ziels und die Häufigkeit mit der Ziele aufgesucht<br />
werden. Mit Beispielen aus dem<br />
Einkaufsgeschehen ist dies am einfachsten<br />
zu verdeutlichen. Einkäufe die täglich erledigt<br />
werden müssen, haben größere Distanzsensibilität<br />
<strong>als</strong> seltene Einkäufe. Der Gang zum<br />
Bäcker reicht in der Regel nicht weiter <strong>als</strong> 500<br />
Meter, während der Möbeleinkauf auch schon<br />
einmal 50 km entfernt stattfinden kann. Übertragen<br />
auf die Privatkunden einer Sparkasse<br />
ist die Versorgung mit Bargeld an Automaten<br />
wesentlich distanzsensibler <strong>als</strong> das Beratungsgespräch<br />
für eine Baufinanzierung.<br />
Die Attraktivität eines Ziels bestimmt<br />
sich nicht selbst. Standortqualität resultiert<br />
auch aus dem unmittelbaren Umfeld. Agglomerationen<br />
machen ein Ziel attraktiv und<br />
erweitern häufig den Einzugsbereich. Das<br />
einzelne Unternehmen am Standort profitiert<br />
von der Attraktivität der anderen. Eine<br />
Bekleidungsboutique in einer Innenstadt<br />
etwa stünde allein auf verlorenem Posten.<br />
Ihr Geschäft geht nur dann gut, wenn zudem<br />
viele andere Anbieter, darunter eventuell<br />
auch sogenannte Magnetbetriebe, ihrem<br />
Standort soviel Attraktivität verleihen, dass<br />
sie räumlich weit in die Umgebung hineinstrahlt.<br />
Eine Sparkassenfiliale neben einem<br />
Supermarkt läuft in der Regel auch besser <strong>als</strong><br />
ein Solitärstandort im Wohngebiet.<br />
Diese Erkenntnis hat unmittelbare<br />
Konsequenzen auf die Standortpolitik oder<br />
führt anders betrachtet zu unterschiedlichen<br />
Einzugsbereichen. Je nach Attraktivität des<br />
Gesamtstandorts und der Art der Nutzung<br />
variiert die räumliche Reichweite erheblich.<br />
Die Abgrenzung von Einzugsbereichen ist<br />
<strong>als</strong>o ein komplexer Vorgang, der neben dem<br />
Distanzwiderstand vor allem die Art der<br />
Nutzung und die möglichen Synergieeffekte<br />
am Standort berücksichtigen muss. Dabei<br />
spielen Erreichbarkeitsmessungen für die<br />
unterschiedlichen Verkehrsmittel unter Berücksichtigung<br />
aller messbaren Hemmnisse<br />
und positiver Impulse eine wesentliche Rolle.<br />
Quelle: Archiv<br />
Mobiles räumliches Potenzial<br />
Bei der Abgrenzung von Einzugsbereichen<br />
wird das Gebiet festgelegt, aus dem der untersuchte<br />
Standort sein Potenzial schöpfen<br />
kann. Diese Art der Potenzialmessung reicht<br />
aber nicht für alle Standorttypen aus. Innerstädtische<br />
Sparkassenfilialen etwa haben in<br />
der Regel großen Zulauf. Grenzt man nun<br />
einen ihrer Einzugsbereiche ab, wird man<br />
feststellen, dass er entweder sehr groß ist<br />
(Agglomerationseffekt) und sich mit den Einzugsbereichen<br />
anderer Sparkassenfilialen<br />
überlagert, oder kaum Potenziale in Form<br />
von Einwohnern aufweist, wenn man ihn auf<br />
die Innenstadt beschränkt.<br />
Daher stellt sich die Frage, warum ein<br />
solcher Standort ohne Einzugsbereichspotenzial<br />
trotzdem sehr gut ist? Hier zeigt<br />
sich, dass Potenzial nicht nur statisch auf bestimmte<br />
Gebiete beschränkt bleibt, sondern<br />
dynamisch und räumlich mobil ist. Sparkassen-Filialen<br />
können sogar ausschließlich von<br />
der Frequenz am Standort „leben“.<br />
Frequenzen <strong>als</strong> Potenzialquelle<br />
Wie aber ist die Frequenz zu definieren? Eine<br />
Frequenz gibt im physikalischen Sinne die<br />
Zahl von sich wiederholenden Vorgängen<br />
pro Zeiteinheit an. In unserem Fall handelt<br />
es sich um die Anzahl der „Potenzialträger“<br />
pro Zeiteinheit am Standort. Dabei kann<br />
es sich um eine Fußgänger- oder auch<br />
Autofrequenz handeln, die unterschiedlich<br />
zu bewerten sind. Je höher die gemessene<br />
Frequenz desto größer ist das Potenzial des<br />
Standorts. Entscheidend aber ist letztlich<br />
die Qualität der Frequenz. Zu unterscheiden<br />
ist hier zwischen der zeitlichen Frequenzverteilung,<br />
dem Frequenzmotiv und der Art<br />
der Frequenz (Verkehrsmittel). Um <strong>als</strong>o von<br />
bestimmten Frequenzen profitieren zu können,<br />
sind eine Reihe von Voraussetzungen<br />
zu erfüllen. Beachtet werden muss dabei vor<br />
allem die Art des Frequenzvorteils, der am<br />
Standort zu erwarten ist.<br />
Wird die Qualität der Frequenzen bewertet,<br />
muss zunächst nach den Verkehrsmitteln<br />
differenziert werden. Grundsätzlich ist eine<br />
hohe Fußgängerfrequenz „wertvoller“ <strong>als</strong><br />
eine hohe Autofrequenz, weil ein unmittelbarer<br />
Zugriff auf Fußgänger eher möglich ist<br />
<strong>als</strong> auf Autos. Dies hängt mit der Nähe und<br />
der Geschwindigkeit des Frequenzstroms<br />
zusammen. Einen Vorteil aus einer hohen<br />
Pkw-Frequenz zu ziehen, setzt in jedem Fall<br />
voraus, dass Anhalten und Parken am Standort<br />
problemlos möglich ist.<br />
Ein weiterer Qualitätsaspekt birgt die zeitliche<br />
Verteilung der Frequenzen. Berufsverkehr,<br />
der ausschließlich morgens und abends<br />
zeitlich begrenzt auftritt ist weniger ergiebig<br />
<strong>als</strong> hohe Frequenzen, die über den ganzen<br />
Tag verteilt sind. Darüber hinaus würde die<br />
zeitliche Ballung von Frequenzen zu Nachfrageverdichtungen<br />
auf wenige Stunden am<br />
Tag führen, die in der Bankfiliale kaum zu<br />
bewältigen wären. Die Regelmäßigkeit von<br />
Frequenzströmen ist damit ebenfalls ein<br />
wichtiges Qualitätsmerkmal. Frequenzströme<br />
sind umso interessanter, je regelmäßiger<br />
sie verlaufen. Ein Kunde, der täglich einen<br />
bestimmten Standort passiert, ist ein interessanterer<br />
Potenzialträger <strong>als</strong> jemand, der<br />
sporadisch vorbeikommt.<br />
Das Frequenzmotiv bestimmt die<br />
Nutzungsmöglichkeit <strong>als</strong> Potenzialquelle<br />
maßgeblich. Regelmäßig wiederkehrender<br />
Berufsverkehr ist grundsätzlich ergiebiger<br />
<strong>als</strong> beispielsweise die Kundenströme in<br />
Shopping-Centern. Einkaufsfrequenzen<br />
wiederum sind, wenn es die Erledigung des<br />
täglichen Bedarfs betrifft, für Sparkassenfilialen<br />
deutlich potenzialträchtiger <strong>als</strong> Shopping<br />
in der Freizeit. Hohe Frequenzen auf<br />
bestimmten Wegen sind daher stets kritisch<br />
auf ihr Ziel und ihren Ursprung zu prüfen.<br />
Als Frequenzvorteil kann die Art des Nutzens<br />
bezeichnet werden, die eine Frequenz<br />
an einem Standort hervorruft. Der Nutzen<br />
kann sich an einer vielbefahrenen Verkehrsachse<br />
auf einen Werbeeffekt durch gute<br />
Sichtbarkeit und Außenwirkung beschränken.<br />
Er kann aber auch in der Fußgängerzone<br />
zu unmittelbarem Kundenkontakt mit<br />
Geschäftsabschluss führen.<br />
Stimmen alle Faktoren, ist die Frequenz<br />
<strong>als</strong> Potenzialträger gut geeignet und macht<br />
¯<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
643
VERTRIEB<br />
¯<br />
damit solche Standortbereiche für Sparkassenfilialen<br />
interessant. Das Thema Frequenz<br />
ist für die Planung und Bewertung von SB-<br />
Standorten besonders wichtig, weil Frequenz<br />
eine der wichtigsten Standortvoraussetzungen<br />
überhaupt ist. Sparkassenfilialen<br />
sind im Übrigen nicht in der Lage, aus ihrer<br />
eigenen Anziehungskraft heraus eine ausreichende<br />
Frequenz zu erzeugen. Sie taugen<br />
nicht <strong>als</strong> Frequenzerzeuger, sondern können<br />
allenfalls von Magnetbetrieben profitieren.<br />
Die Auswahl solcher Magnetbetriebe muss<br />
sorgfältig erfolgen, denn die Verwertbarkeit<br />
der Synergieeffekte hängt in der Regel von<br />
der Nutzungsverwandtschaft ab.<br />
Räumliche Verflechtungen<br />
Stadtstrukturen sind komplex, und die<br />
Standortwahl ist schwieriger <strong>als</strong> im ländlichen<br />
Raum, der einfach gegliedert ist, kaum<br />
große Verflechtungen ermöglicht und in der<br />
Regel das Ortszentrum (Kirche, Rathaus,<br />
Sparkasse) oder das Supermarktumfeld<br />
<strong>als</strong> Standort bietet. Städtische Strukturen<br />
sind demgegenüber mit einem lebendigen<br />
Organismus zu vergleichen. Die unterschiedlichen<br />
Teile des städtischen Organismus<br />
stehen in ständigem Austausch. Dazu dienen<br />
die unterschiedlichen Verkehrsnetze und<br />
die entsprechende Infrastruktur. Geographisch<br />
gesprochen resultiert daraus ein<br />
beständiger Transfer zwischen unterschiedlichen<br />
Quellen und Zielen. Dieser Transfer<br />
überlagert sich sowohl zeitlich <strong>als</strong> auch<br />
räumlich und dient den unterschiedlichsten<br />
Nutzungszwecken.<br />
Der räumliche Austausch innerhalb von<br />
Stadtstrukturen ist mit dem Begriff Verflechtung<br />
gut umschrieben. Letztlich gibt es für<br />
jeden Potenzialträger, sei es nun ein Verbraucher<br />
oder ein Unternehmen, Aktionsradien.<br />
Für den Privatkundenbereich lassen sich<br />
diese Radien gut fassen. Ihre Ausdehnung<br />
ist abhängig vom jeweiligen Aktionszweck.<br />
Die wichtigsten Aktionen können durch regelmäßige<br />
Tätigkeiten umschrieben werden.<br />
Arbeiten, Wohnen, Einkaufen, Ausbildung,<br />
Kultur und Freizeit beschreiben die wichtigsten<br />
Auslöser räumlicher Aktionen. Für<br />
jeden dieser Aktionszwecke gibt es räumlich<br />
exakt zuzuordnende Quellen und Ziele.<br />
Berufspendler beispielsweise starten in der<br />
Regel am Wohnort und erreichen ihr Ziel am<br />
Arbeitsort. Für das Einkaufen gilt Ähnliches:<br />
Start am Wohnort, Ziel am Einkaufsort.<br />
Auf diese Weise kann man die unterschiedlichen<br />
räumlichen Verflechtungen<br />
festlegen. Man kennt Quellen, Ziele und<br />
die Transferräume, <strong>als</strong>o die Infrastruktur,<br />
mit deren Hilfe der räumliche Austausch<br />
stattfindet. Transferräume sind in der Regel<br />
Straßentrassen, Parkierungseinrichtungen,<br />
aber auch Bahnhöfe oder wichtige Umsteigestellen<br />
des öffentlichen Nahverkehrs (ÖPNV).<br />
Ist eine Stadtstruktur auf diese Weise seziert,<br />
kann die Frage der Standortwahl oder -bewertung<br />
systematisch, nachvollziehbar und<br />
vollständig geklärt werden.<br />
Soll <strong>als</strong>o der Standort einer Sparkasse<br />
überprüft werden, müssen die unterschiedlichen<br />
Quell-, Ziel- und Transferräume einer<br />
Stadt auf ihre Eignung hin bewertet werden.<br />
Im Hinblick auf die Quellräume ist vor allem<br />
die Einwohnerzahl im räumlichen Umgriff<br />
maßgeblich. Die Ziele sind nach ihrer Frequenz<br />
in beschriebener Manier zu bewerten.<br />
Die Transferräume erfordern ebenfalls eine<br />
Wertung nach Größe und Qualität ihrer<br />
Frequenz. Die Ansprüche unterschiedlicher<br />
Angebotstypen der Sparkassen differieren<br />
dabei naturgemäß. Eine Standardfiliale<br />
orientiert sich am Einzugsbereich, eine<br />
frequenzorientierte City-Filiale eher an den<br />
Frequenzausprägungen, eine SB-Stelle vor<br />
allem an der Fußgängerfrequenz. Hochspezialisierte<br />
Angebote wie Immobilienund<br />
Baufinanzierungscenter, Anlagecenter<br />
oder Firmenkundenbetreuungen haben alle<br />
unterschiedliche Standortanforderungen<br />
und verschiedene optimale Zugangsmöglichkeiten<br />
zu den Kunden. Sie sind abhängig<br />
von den städtischen Strukturen und können<br />
systematisch „verortet“ werden.<br />
Investitionskonzept für Filialen<br />
Eine systematische Untersuchung der Eignung<br />
von Quell-, Ziel- und Transferräumen<br />
bildet die Grundlage für ein Standortkonzept<br />
und die Bewertung der aktueller Standorte.<br />
Mit ihrer Hilfe kann die Zukunftsfähigkeit<br />
jeder Sparkassenfiliale ermittelt und können<br />
künftige Standortinvestitionen effektiv<br />
gesteuert werden. Ob sich Investitionen in<br />
bestehende Standorte lohnen und wie die<br />
Prioritäten für die Verteilung der Investitionsmittel<br />
gesetzt werden, sollte sinnvollerweise<br />
auf dieser Basis entschieden werden.<br />
Das Ergebnis eines solchen Verfahrens<br />
ist ein fundierter, nachvollziehbarer Investitionsplan<br />
für die Weiterentwicklung des<br />
Filialnetzes. Hier geht es nicht um Kostendämpfung,<br />
Netzausdünnung oder Standortreduzierung,<br />
sondern um die Anpassung der<br />
Filialnetzstruktur an das räumliche Gefüge<br />
sowie die Nutzung von Agglomerations- und<br />
Verflechtungsvorteilen in Städten.<br />
Überschneidungen sind normal<br />
Die Verflechtung von Städten ergeben zusammen<br />
mit den unterschiedlichen Standortanforderungen<br />
an und -bedingungen<br />
für das Filialnetz einen teilweise komplexen<br />
Mix der Potenzialquellen. Die meisten Fili<strong>als</strong>tandorte<br />
erreichen einen Potenzial-Mix aus<br />
der Ausschöpfung des Einzugsbereichs und<br />
der Nutzung von Frequenzen am Standort.<br />
Das führt zwangsläufig zu Überschneidungen<br />
von Einzugsbereichen. Es gibt<br />
keinen Filialeinzugsbereich, aus dem nicht<br />
ein Kunde, aus welchen Gründen auch immer,<br />
zu einer anderen Filiale der Sparkasse<br />
geht. Dies ist selbst im ländlichen Raum zu<br />
beobachten.<br />
Überschneidungen sind durch die<br />
Verflechtung der Räume in der Regel nachvollziehbar.<br />
Je komplexer die Stadtstrukturen<br />
desto vielfältiger und intensiver sind<br />
Überschneidungen zwischen den Einzugsbereichen<br />
von Filialen. Selbstverständlich<br />
beeinflussen sie die verfügbaren Potenziale<br />
von Filialen. Wenn eine Filiale nicht in der<br />
Lage ist, die überschneidungsbedingten<br />
Kundenverluste durch ihr Frequenzpotenzial<br />
auszugleichen, kann dies zu Tragfähigkeitsproblemen<br />
führen. Zumindest ist dies bei<br />
der Beurteilung der Verkaufsleistung solcher<br />
Filialen zu berücksichtigen.<br />
Wichtige Filialnetzpflege<br />
Ein gutes Filialnetz muss gepflegt werden.<br />
Eine regelmäßige Überprüfung der<br />
räumlichen Grundlagen ist notwendig, um<br />
Standortinvestitionen sinnvoll steuern zu<br />
können. Im Einzelhandel geht man davon<br />
aus, dass ein guter Standort für mindestens<br />
50 % des Geschäftserfolgs verantwortlich ist.<br />
Standorte gelten im Handel <strong>als</strong> „Nährboden“,<br />
strategischer Erfolgsfaktor und „life blood of<br />
business“. Diese Wertungen können durchaus<br />
auf Sparkassenfilialen übertragen werden,<br />
denn Standorte determinieren nicht nur<br />
das mögliche Geschäftsvolumen, sondern<br />
auch das verfügbare Potenzial und die Wettbewerbsstärke.<br />
Standortentscheidungen haben<br />
eine große finanzielle Tragweite, weil sie<br />
hohe Anfangsinvestitionen verursachen und<br />
langfristige Miet- oder Pachtverpflichtungen<br />
nach sich ziehen. Sie können deshalb nicht<br />
ohne Weiteres revidiert werden. Die ist ein<br />
Grund mehr für regelmäßige Standortchecks<br />
und Filialnetzrevisionen.<br />
¯<br />
644 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
Mobile Device Management<br />
Smartphones sollen Arbeit erleichtern<br />
und kein Sicherheitsrisiko darstellen<br />
Smartphones und Tablet-PC halten zunehmend Einzug in Finanzinstitute. Bisher bringen Mitarbeiter meist ihre<br />
privaten Geräte mit an den Arbeitsplatz und möchten sie von der IT-Abteilung in die Unternehmens-EDV einbinden<br />
lassen. Um unnötige Sicherheitsrisiken zu vermeiden, sollten Organisationen bereits heute nach Möglichkeiten<br />
suchen, diese mobilen Arbeitsmittel effektiv und sicher in ihre IT zu integrieren.<br />
AUTOR<br />
Matthias Tauber<br />
ist Abteilungsleiter des<br />
Kompetenzcenters Sicherheitslösungen<br />
von Finanz Informatik<br />
Technologie Service (FI-TS) in<br />
München.<br />
Aktuell drängen besonders Mitarbeiter<br />
aus dem Management und Vertrieb<br />
dazu, ihre mobilen Endgeräte auch geschäftlich<br />
in ihren Finanzinstituten einzusetzen.<br />
Die IT-Abteilung trifft diese Nachfrage nach<br />
mehr Mobilität bislang meist noch unvorbereitet.<br />
Nicht selten entwickeln sie dann eine<br />
„Kopf-in-den-Sand“-Taktik, um diesem eher<br />
unliebsamen Thema aus dem Weg zu gehen.<br />
Doch auf Dauer wird die IT nicht umhinkommen,<br />
Lösungen dafür anzubieten. Denn die<br />
Entwicklung, dass Mitarbeiter mehr und<br />
mehr ihre mobilen Endgeräte für ihre Arbeit<br />
nutzen möchten, ist nicht zu stoppen.<br />
Statt dem Geräte-Wildwuchs freien Lauf<br />
zu lassen und am Ende den Überblick über<br />
Endgeräte und die eigenen Daten zu verlieren,<br />
müssen Institute sich für die richtige Integration<br />
mobiler Geräte wappnen. Zwar sind<br />
Verwaltung und Support für eine Vielzahl<br />
solcher Endgeräte komplex, zeitaufwendig<br />
und letztlich kostenintensiv. Ein fehlendes<br />
Management dieser Geräte bedeutet jedoch<br />
nicht nur für den Datenschutz und den<br />
Schutz des geistigen Eigentums der Institute<br />
ein hohes Risiko. Es stellt auch für die Betriebskosten<br />
wie Support und Anwenderunterstützung<br />
eine kritische Komponente dar.<br />
Die Strategie festlegen<br />
Die Auseinandersetzung mit den Themen<br />
Sicherheit und Datenschutz ist für die Verantwortlichen<br />
in Finanzinstituten Teil ihres<br />
Alltags. Nun müssen sie eine Strategie<br />
entwickeln, um sowohl private <strong>als</strong> auch vom<br />
Unternehmen zur Verfügung gestellte Endgeräte<br />
sicher in die betriebliche IT einzubinden.<br />
Vorher gilt es herauszufinden, welche<br />
Daten Mitarbeiter auf ihren Geräten nutzen<br />
können. Institute müssen daraufhin prüfen,<br />
welche Informationen unternehmenskritisch<br />
sind, diese klassifizieren und den jeweiligen<br />
Schutzbedarf ermitteln.<br />
Ziel ist es dabei, mögliche Datenlecks zu<br />
erkennen und zu schließen, um den Verlust<br />
vertraulicher Daten zu verhindern. Dabei<br />
können technische Lösungen wie „Data Leakage<br />
Prevention“ helfen. Zudem empfiehlt<br />
es sich, die mobilen Endgeräte in die IT-Infrastruktur<br />
zu integrieren. Ein eigenes „Mobile<br />
Device Management“ (MDM) bildet dafür die<br />
Basis. Alternativ können Finanzinstitute<br />
einen MDM <strong>als</strong> Dienst bei einem erfahrenen<br />
IT-Serviceanbieter in Anspruch nehmen. Der<br />
Dienstleister sorgt dann für die technischen<br />
Grundlagen, um den Informationsschutz<br />
den Vorgaben eines Instituts entsprechend<br />
zu unterstützen. Beispiele dafür sind eine<br />
Remote-Löschung bei Verlust des Endgeräts<br />
oder die Durchsetzung eines Passworts für<br />
die Freischaltung.<br />
Einbindung mobiler Endgeräte<br />
Mithilfe eines Mobile Device Managements<br />
können Organisationen Smartphones und<br />
Tablet-PCs in die Gesamtstruktur ihrer IT<br />
integrieren. Hat ein Finanzinstitut die Nutzergruppe<br />
festgelegt, die mobile Endgeräte<br />
für ihre Arbeit einsetzen soll, ist der nächste<br />
Schritt die Erarbeitung eines individuellen<br />
Rechte-Managements mit entsprechenden<br />
Sicherheitsregelwerken. Auf dem Markt gibt<br />
es dafür bereits Lösungen, die beispielsweise<br />
den Zugriff auf Unternehmensdaten<br />
über mobile Endgeräte in Form einer App<br />
anbieten. Der Vorteil solcher Apps ist, dass<br />
sie auf unterschiedlichen Endgeräten mit<br />
verschiedenen Betriebssystemen wie Apple<br />
IOS, Blackberry OS oder Android laufen können.<br />
Das erlaubt ein heterogenes Management<br />
der Geräte und bietet ein hohes Maß<br />
an Flexibilität für die Nutzer.<br />
Ein Institut gibt den Anwendern entweder<br />
Zugang zu der entsprechenden App,<br />
um sie herunterzuladen oder ein Gerät, auf<br />
dem die App bereits vorinstalliert ist. Der<br />
Quelle: apple.com<br />
Die sichere Einbindung von Smartphones in<br />
die IT von Kreditinstituten erfordert solides<br />
Know-how.<br />
Zugriff auf die geschäftlichen Daten erfolgt<br />
über einen individuellen Benutzernamen<br />
mit Authentifizierungscode. Auf diese Weise<br />
können die Mitarbeiter mit ihren mobilen<br />
Endgeräten über einen gesicherten Zugang<br />
auf geschäftliche Anwendungen zugreifen,<br />
um dann Daten zu bearbeiten.<br />
Besser gut vorbereitet<br />
Der Einsatz mobiler Endgeräte am Arbeitsplatz<br />
wird in den nächsten Jahren zunehmend<br />
voranschreiten. Er trägt künftig auch<br />
zum Image der Institute <strong>als</strong> attraktiver Arbeitgeber<br />
bei. Um den Überblick über Geräte und<br />
die Kosten im Griff zu behalten, aber auch<br />
um die Sicherheit der eigenen Daten nicht<br />
zu gefährden, sollten sich Geschäftsleitung<br />
und IT-Abteilung daher schon heute gezielt<br />
mit diesem Thema auseinandersetzen. ¯<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
645
INFORMATIONSMANAGEMENT<br />
Konzeptionelle Überlegungen<br />
Viele Wege führen in Sparkassen<br />
zur Schutzbedarfsfeststellung<br />
Im Rahmen des Informationssicherheits-Managements sind Sparkassen verpflichtet, nach der Strukturanalyse die<br />
Schutzbedarfsfeststellung für alle dort erhobenen Elemente durchzuführen. In der Praxis zeigt sich, dass ein<br />
Risiko nicht für jedes Institut gleich ist. Je nach Risikotragfähigkeit eines Hauses wird individuell bewertet und<br />
behandelt. Die folgenden Überlegungen weisen Wege zur effizienten und qualitativ hochwertigen Festlegung,<br />
Dokumentation und Fortschreibung der Schutzbedarfsfeststellung nach dem Konzept „Sicherer IT-Betrieb“ des<br />
Informatik-Zentrums der Sparkassenorganisation (SIZ).<br />
AUTOREN<br />
Robert Kaltenböck<br />
ist Abteilungsleiter IT-Consulting<br />
beim Deutschen Sparkassenverlag<br />
(DSV) in Stuttgart.<br />
Dennis Siegert<br />
ist IT-Consultant beim DSV.<br />
Warum sollte jedes Institut seine<br />
Schutzbedarfsfeststellung (SBF) individuell<br />
für sich selbst festlegen? Ein Blick<br />
auf das Szenario „Finanzieller Schaden“<br />
reicht, um zu erkennen, dass es vom Umsatz,<br />
der Bilanz summe oder dem Eigenkapitel<br />
abhängt, ob Risiken tragbar sind oder durch<br />
Maßnahmen abgesichert werden müssen.<br />
Finanzielle Schäden, die sich in kleineren<br />
Sparkassen existenzbedrohend auswirken,<br />
können für große Häuser durchaus tolerabel<br />
sein. Je höher der Schutzbedarf desto teurer<br />
wird es, ihn mit adäquaten Maßnahmen<br />
abzusichern. Je geringer der Schutzbedarf<br />
umso größer ist die Gefahr, neben der Verfügbarkeit<br />
und Integrität auch die Vertraulichkeit<br />
von Unternehmens- und Kundendaten<br />
einzubüßen. In dieses Spannungsfeld<br />
ist der Schutzbedarf einzuordnen.<br />
In der Schutzbedarfsfeststellung werden<br />
die im Rahmen der Strukturanalyse<br />
erhobenen Elemente wie Anwendungen,<br />
IT-Systeme, Räume, Gebäude und Kommunikationsbeziehungen<br />
um ergänzende Informationen<br />
angereichert. Ziel der Schutzbedarfsfeststellung<br />
ist es, die Anforderungen<br />
an Grundwerte wie Verfügbarkeit, Integrität<br />
und Vertraulichkeit zu ermitteln und zu dokumentieren.<br />
Dafür muss zunächst folgende<br />
Frage beantwortet werden: Was wäre, wenn<br />
die Anwendung nicht verfügbar ist, die Daten<br />
bzw. Ergebnisse nicht richtig sind oder die<br />
Daten bekannt werden?<br />
Der Schutzbedarf lässt sich in vier Schritten<br />
erfassen:<br />
> Schutzbedarfskategorien ermitteln und an<br />
die hauseigenen Vorgaben anpassen<br />
> Leitfaden zur Schutzbedarfsfeststellung<br />
schriftlich fixieren<br />
> fachliche Schutzbedarfsfeststellung für IT-<br />
Anwendungen einschließlich ihrer Daten<br />
durch die Anwendungsverantwortlichen<br />
im jeweiligen Fachbereich durchführen<br />
> technische Schutzbedarfsfeststellung mit<br />
den anwendungsverknüpften Elementen<br />
vornehmen.<br />
Schutzbedarfskategorien<br />
Jedes Institut muss zunächst eigene Schutzbedarfskategorien<br />
entwickeln, die eine interne<br />
Einschätzung darstellen und in maximal<br />
vier Kategorien aufgeschlüsselt sein sollte.<br />
Der BSI-Standard 100-2 sieht drei Kategorien<br />
vor, die Mustereinstufung nach SIZ „Sicherer<br />
IT-Betrieb“ (SITB) vier von niedrig/normal<br />
über mittel bis hoch und sehr hoch.<br />
Welche Maßnahmen eignen sich, um<br />
Bedrohungen abzuwehren? In der Kategorie<br />
normal bedarf es meist keiner weiteren<br />
Maßnahmen, wenn ein anerkannter Standard<br />
wie BSI IT-Grundschutz oder SITB angewandt<br />
wird. Denn viele Maßnahmen sind<br />
hier bereits enthalten. Anders ist es bei den<br />
Kategorien hoch bis sehr hoch, wo im Rahmen<br />
von IT-Grundschutz über zusätzliche<br />
Maßnahmen anhand einer ergänzenden<br />
Sicherheits- bzw. Risikoanalyse formal entschieden<br />
werden muss. Auch der SITB sieht<br />
eine sogenannte explizite Risikoanalyse vor,<br />
die jedoch optional ist, solange kein anderer<br />
Informationssicherheitsstandard <strong>als</strong> ISO/<br />
IEC 27001:2005 eingehalten werden muss.<br />
Stattdessen empfiehlt sich eine sogenannte<br />
implizite Risikoanalyse. Hier reicht mit Blick<br />
auf die Schutzbedarfsfeststellung ein Soll-<br />
Ist-Vergleich, um anschließend den Risikobehandlungsplan<br />
zu erarbeiten.<br />
Da für die Festlegung der Schutzbedarfskategorien<br />
mögliche negative Folgen eines<br />
Ereignisses zu betrachten sind, muss eine<br />
Matrix vorgeben, welches Szenario unter<br />
welchen Umständen <strong>als</strong> „normal“, „hoch“<br />
oder „sehr hoch“ eingestuft werden kann.<br />
Fünf Szenarien sind dabei für die Einstufung<br />
relevant.<br />
> Beeinträchtigung der Aufgabenerfüllung<br />
Hier ist in der Regel der Grundwert „Verfügbarkeit“<br />
betroffen. Deshalb sollten vor<br />
allem die Vorgaben beachtet werden, die<br />
in den Service Level Agreements (SLAs)<br />
mit dem zentralen Dienstleister Finanz<br />
Informatik geschlossen worden sind.<br />
> Verstoß gegen das BDSG<br />
Bei einem potenziellen Verstoß gegen<br />
das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG)<br />
kann ein Schutzstufenkonzept zur Hilfe<br />
herangezogen werden, das von verschiedenen<br />
Landesbeauftragten für den<br />
Datenschutz herausgegeben wird. Dieses<br />
Konzept liefert eine Grundlage für die<br />
Skalierung. Bei einer etablierten Informationsklassifizierung<br />
bewähren sich die in<br />
den Schutzbedarfsleitfaden empfohlenen<br />
Sensitivitätsstufen, die vor allem für den<br />
Grundwert „Vertraulichkeit“ relevant sind.<br />
> Imageschaden<br />
Schäden, die das Image eines Instituts belasten<br />
können, entstehen hauptsächlich<br />
dann, wenn sensible sparkasseninterne<br />
Informationen an die Öffentlichkeit gelangen.<br />
> Finanzieller Schaden<br />
Finanzielle Schäden können entstehen,<br />
wenn etwa eine Anwendung ausfällt und<br />
folglich Geschäftsprozesse nicht durchgeführt<br />
werden können.<br />
> Verstoß gegen Gesetze oder Verträge<br />
Ein Gesetzesverstoß liegt beispielsweise<br />
dann vor, wenn bestimmte Geschäftsdaten<br />
nicht zum Stichtag geliefert werden können,<br />
weil eine Anwendung ausfällt.<br />
Im Rahmen gemeinschaftlicher moderierter<br />
Workshops können die Schutzbedarfska-<br />
646 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
ABBILDUNG 1<br />
INFORMATIONSMANAGEMENT<br />
Zusammenhang zwischen Schutzbedarfskategorie,<br />
Schadensauswirkung und Maßnahmen<br />
normal hoch sehr hoch<br />
tegorien festgelegt werden. Die hausinternen<br />
Ansprechpartner sollten dabei aus<br />
unterschiedlichen Unternehmensbereichen<br />
kommen.<br />
Schutzbedarfsleitfaden<br />
Für die Schutzbedarfsfeststellung im Haus<br />
und insbesondere für die Anwendungsverantwortlichen<br />
(AWV) oder Anwendungseigentümer<br />
ist es aus Gründen der Effizienz<br />
erforderlich, einen leicht verständlichen<br />
Schutzbedarfsleitfaden zu erstellen, der vor<br />
allem die selbst verantworteten Aufgaben<br />
dokumentiert. Im SITB ist ein Muster eines<br />
Schutzbedarfsleitfadens hinterlegt, den<br />
die Sparkassen an ihre Vorgaben anpassen<br />
können.<br />
In Projekten des Deutschen Sparkassenverlags<br />
(DSV) wird eine auf große Erfahrung<br />
basierende zielgruppengerechte Variante<br />
des Leitfadens genutzt. Im Rahmen einer<br />
Einführungsveranstaltung kann es sinnvoll<br />
sein, den Schutzbedarfsleitfaden zu erläutern<br />
und gemeinsam eine allen Teilnehmern<br />
bekannte Anwendung beispielhaft einzustufen.<br />
Schadensauswirkungen<br />
begrenzt<br />
Maßnahmen des SITB reichen<br />
im Allgemeinen aus<br />
Schadensauswirkungen<br />
können beträchtlich sein<br />
Fachliche SBF<br />
Um die fachliche Schutzbedarfsfeststellung<br />
(SBF) für seine verantworteten Anwendungen<br />
einzeln durchzuführen, muss der<br />
AWV jedes potenzielle Szenario in Betracht<br />
ziehen und für jeden Grundwert eine Einstufung<br />
vornehmen. Diese Einstufung ist<br />
knapp, aber schlüssig zu begründen. Mögliche<br />
Fehleinschätzungen resultieren aus<br />
bereits zuvor getroffenen Maßnahmen. Ein<br />
typischer Irrtum ist etwa die Annahme, die<br />
Verfügbarkeit der Anwendung sei normal,<br />
weil Ersatzprozesse bestehen. Die Logik der<br />
SBF geht aber nicht vom Ergebnis, sondern<br />
von der Anforderung aus. Deshalb muss es<br />
richtig lauten, dass angesichts einer (sehr)<br />
Maßnahmen des SITB allein sind<br />
eventuell nicht ausreichend<br />
Weitere Maßnahmen sind im<br />
Soll-Ist-Vergleich und Risikobehandlungsplan<br />
zu klären<br />
Schadensauswirkungen können<br />
ein existentiell bedrohliches,<br />
katastrophales Ausmaß<br />
erreichen<br />
Maßnahmen des SITB reichen<br />
im Allgemeinen nicht aus<br />
Weitere Maßnahmen sind im<br />
Soll-Ist-Vergleich und Risikobehandlungsplan<br />
zu klären<br />
hohen Verfügbarkeit der Anwendung überhaupt<br />
Ersatzprozesse etabliert wurden.<br />
Um dem AWV die Arbeit zu erleichtern<br />
und die Qualität der Schutzbedarfsfeststellung<br />
zu erhöhen, können ihm beispielhafte<br />
Begründungen <strong>als</strong> Hilfe gegeben werden<br />
wie „Ein organisatorisches 4-Augen-Prinzip<br />
wurde eingeführt, weil…“.<br />
Besonders hoch ist der Schutzbedarf<br />
beispielsweise bei der Anwendung „Sim-<br />
Corp Dimension“, da sie bei der Erfüllung<br />
aufsichtsrechtlicher oder gesetzlicher<br />
Pflichten unterstützt. Dies gilt auch für Anwendungen<br />
im Bereich Meldewesen und<br />
Zahlungsverkehr. Ein weiteres Beispiel für<br />
einen hohen Schutzbedarf des Grundwerts<br />
¯<br />
ABBILDUNG 2<br />
Zusammenhang zwischen den Grundwerten, Szenarien und Schutzbedarfskategorien<br />
Beispiel für ein Formular zur Abfrage des Schutzbedarfs unter Berücksichtigung der Szenarien<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
647
INFORMATIONSMANAGEMENT<br />
ABBILDUNG 3<br />
Schutzbedarfsfeststellung (Ausschnitt)<br />
¯<br />
Vertraulichkeit ist die Anwendung IDV Office.<br />
Die Vertraulichkeit ist hier kritisch zu sehen,<br />
da mit dieser Anwendung der juristische<br />
Gesamtdatenbestand einer Sparkasse automatisiert<br />
ausgewertet werden kann. Eine<br />
Veröffentlichung würde zu existenziellen<br />
Schäden der Sparkasse führen und den Ruf<br />
aller Institute schädigen. Dagegen ist der<br />
Schutzbedarf bei Datenbanken niedrig, die<br />
rein informativen Zwecken dienen, an denen<br />
keine Änderungen vorgenommen werden<br />
und deren Inhalte öffentlich zugänglich sind.<br />
Technische SBF<br />
Die auf der fachlichen Einstufung des AWV<br />
basierende technische SBF führt in der Regel<br />
der Verantwortliche für den IT-Betrieb oder<br />
der Informationssicherheitsbeauftragte<br />
(ISB) durch. Der Schutzbedarf für die betroffenen<br />
IT-Systeme, Räume, Gebäude und<br />
technische Kommunikationsbeziehungen<br />
wird dabei in der Regel nach dem Maximum-<br />
Prinzip vererbt. Grundlagen dazu finden sich<br />
im „Umsetzungsleitfaden AP3“ im SITB und<br />
im „BSI-Standard 100-2, Kapitel 4.3“.<br />
Erfolgsfaktoren<br />
Im Rahmen von Sparkassenprojekten lassen<br />
sich verschiedene Varianten zur Durchführung<br />
der SBF beobachten.<br />
> Der ISB, das IS-Team oder die IT-Organisation<br />
legen den Schutzbedarf inklusive<br />
Begründungen fest. Der Anwendungsverantwortliche<br />
prüft die Einstufung<br />
und unterschreibt ein entsprechendes<br />
Protokoll. Dieses Vorgehen weicht von der<br />
fachlichen SBF ab, da der AWV lediglich<br />
seine Unterschrift leistet. Dennoch muss<br />
dies nicht grundsätzlich f<strong>als</strong>ch sein, sofern<br />
die IT-Abteilung die notwendige Fachkompetenz<br />
mitbringt.<br />
> Der ISB oder betraute Mitarbeiter legt<br />
in Zusammenarbeit mit dem AWV den<br />
Schutzbedarf in Interviewform fest. Diese<br />
Variante eignet sich vor allem für Häuser,<br />
die eine SBF neu einführen.<br />
> Der AWV ermittelt selbständig den Schutzbedarf<br />
mithilfe des Leitfadens. Der ISB<br />
oder das IS-Team sichern die Qualität der<br />
Begründungen und sind Ansprechpartner<br />
bei Fragen und Problemen. Aus Effizienzgründen<br />
stellt diese Variante den Idealfall<br />
dar und sollte langfristig angestrebt<br />
werden.<br />
Während die SBF häufig Lücken aufweist, ist<br />
die Programmfreigabe nach „Ordnungsmäßigkeit<br />
und Prüfung der Datenverarbeitung“<br />
(OPDV) 1/2006 in Sparkassen meist fest<br />
etabliert, obwohl beide Aktivitäten ähnliche<br />
Ziele verfolgen und gemeinsam bearbeitet<br />
werden könnten. Eine effiziente Vorgehensweise<br />
wäre in diesem Fall, die Schutzbedarfsfeststellung<br />
<strong>als</strong> Plausibilitätskontrolle für die<br />
OPDV-Freigabe zu verwenden.<br />
Mindestens jährlich wird eine Aktualisierung<br />
des Schutzbedarfs gefordert. Bei gewissenhafter<br />
Erstbeantwortung bedarf es meist<br />
nur einer kurzen Verifikation. Anders sieht es<br />
bei Gesetzesänderungen aus (Bundesdatenschutzgesetz,<br />
Archivierungsanforderungen<br />
etc.) oder einer Umstrukturierung der technischen<br />
Voraussetzungen, der Architektur<br />
oder des Netzwerks etwa bei Outsourcing.<br />
Hier kann sich der Schutzbedarf ändern. In<br />
diesem Fall ist auch der zugrundeliegende<br />
Schutzbedarfsleitfaden anzupassen.<br />
Obwohl der Schutzbedarf mithilfe des<br />
im Sparkassenumfeld weit verbreiteten<br />
BCM-Tools dokumentiert werden kann, ist<br />
es schwierig, regelmäßig den Schutzbedarf<br />
zu verifizieren. Probate Lösungen sind hier<br />
die manuelle Vorgehensweise anhand eines<br />
schriftlichen Protokolls oder eines Tools<br />
wie bit-SoftwareLifecycle oder ventuno, das<br />
zudem die Anforderungen von OPDV 1/2006<br />
abdeckt. Allerdings fehlt hier die Schnittstelle<br />
zum BCM-Tool, was eine redundante Datenhaltung<br />
der Anwendungen nach sich zieht.<br />
Die Risikoeinschätzungen beeinflussen<br />
mögliche Maßnahmen. In den Blickpunkt<br />
rücken vor allem kostenintensive<br />
Aktivitä ten zur Abdeckung eines erhöhten<br />
Schutz bedarfs von IT-Dienstleistungen.<br />
Notfallmaßnahmen helfen in der Regel bei<br />
Anwendungen wie etwa OSPlus-Kasse, die<br />
kritische Geschäftsprozesse unterstützen.<br />
Für Applikationen, die eine hohe Integrität<br />
erfordern, kann eine Protokollierung eingeführt<br />
werden, um etwaige Regelverletzungen<br />
jederzeit nachzuvollziehen. Restriktive<br />
Zugriffs- und Berechtigungskonzepte sind<br />
bei Anwendungen mit hoher Vertraulichkeit<br />
erforderlich. Die „Starke Authentisierung“<br />
empfiehlt sich beispielsweise für „Single<br />
Sign-on“.<br />
Fazit<br />
Die Schutzbedarfsfeststellung kann mit<br />
angemessenem Aufwand in qualitativ<br />
hochwertiger Form erstellt, dokumentiert<br />
und stets auf dem aktuellen Stand gehalten<br />
werden. Voraussetzung ist, dass<br />
es dem Informationssicherheitsbeauftragten<br />
gelingt, die Verantwortlichen für<br />
Anwendungen und den IT-Betrieb dafür<br />
zu sensibilisieren, den Schutzbedarf einzuschätzen<br />
und dazu an einen Tisch zu<br />
bringen. Außerdem muss er in Prozesse wie<br />
die OPDV-Freigabe oder den Abschluss von<br />
SLAs eingebunden sein und über adäquate<br />
Hilfsmittel wie das BCM-Tool und einen<br />
Leitfaden für die SBF verfügen.<br />
¯<br />
648 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
Liquiditätskosten, -erlöse und -risikokosten<br />
Liquiditätsspreads sind<br />
kritische Punkte in der Kalkulation<br />
CONTROLLING<br />
Liquidität kostet Geld. Das ist eine Binsenwahrheit und paradoxerweise eine für viele Banken bittere Erfahrung im<br />
Höhepunkt der Finanzkrise. Die Kalkulation mit relativ zeitstabilen, moderaten Pauschalaufschlägen auf die<br />
Interbankensätze ist seitdem passé. Der wahre Geschäftserfolg kommt in der Kundengeschäftskalkulation ansonsten<br />
nicht zum Ausdruck. Differenzierte Aufschläge sind erforderlich, die zugleich den Profit der Vertriebseinheiten<br />
bestimmen. Liquiditätsspreads <strong>als</strong> -transferpreise sind damit neuralgische Ansätze in der Kalkulation. Diese<br />
Erkenntnisse haben auch die Bankenaufsicht auf den Plan gerufen. Ihre Anforderungskataloge liegen inzwischen<br />
auf dem Tisch. Auf Basis eines Grundmodells der Kalkulation von Liquiditätsspreads für Kredit- und Einlagengeschäfte<br />
werden im Folgenden Ansätze diskutiert, wie Liquiditätskosten- und erlöse für erwartete Liquiditätsströme<br />
zu quantifizieren und verursachungsgerecht auf die Geschäfte zu verteilen sind. Mit einbezogen werden dabei die<br />
Liquiditätsrisikokosten für unerwartete Liquiditätsströme. Dieses Grundmodell darf jedoch nicht starr gehandhabt,<br />
sondern muss flexibel an die Liquiditätslage eines Instituts angepasst werden.<br />
AUTOREN<br />
Volker Bulling<br />
ist Leiter des Bilanzstruktur-/<br />
Liquiditätsmanagements der<br />
Sparkasse Bremen.<br />
Dr. Ralf B. Schlemminger<br />
ist Projektmanager der Sparkasse<br />
Bremen sowie Gastdozent an<br />
zwei Hochschulen.<br />
Grundlage der Kundengeschäftskalkulation<br />
ist die Marktzinsmethode, nach<br />
der jedes Geschäft mit Renditen vergleichbarer<br />
Finanzmarktgeschäfte bewertet wird<br />
(„Finanzmarktopportunität“). 1 Durchgesetzt<br />
hat sich dabei das Gegenseitenprinzip, das<br />
einem Kreditgeschäft ein fiktives, fristenkongruentes<br />
Refinanzierungsgeschäft gegenüberstellt<br />
und einem Einlagengeschäft ein<br />
entsprechendes Aktivgeschäft. Doch welche<br />
Renditen werden diesen Geschäften nun<br />
zugrunde gelegt?<br />
Kalkulationsbedarf<br />
Vor der Finanzkrise war für mittel- und<br />
langfristige Kreditgeschäfte der Ansatz von<br />
Interbankensätzen in Form von Swapsätzen<br />
angemessen. Bei offensichtlich höheren Geldaufnahmekosten<br />
kamen relativ zeitstabile,<br />
moderate Pauschalaufschläge („Spreads“) <strong>als</strong><br />
Preise für benötigte bzw. erworbene Liquidität<br />
hinzu. Die tatsächlichen Refinanzierungssätze<br />
bonitätsstarker Institute unterschieden sich<br />
nur geringfügig von den Interbankensätzen.<br />
In der Hochphase der Finanzkrise waren<br />
dagegen sprichwörtlich „Spitzenwerte“ bei<br />
den Aufschlägen zu beobachten, die immer<br />
noch höher sind <strong>als</strong> in den Jahren zuvor.<br />
Diese Entwicklung unterstreicht den methodischen<br />
Bedarf, Liquiditätsspreads in der<br />
Kundengeschäftskalkulation differenziert zu<br />
berücksichtigen. Die Bruttomarge (Zinskonditionenbeitrag)<br />
besteht folglich aus dem<br />
Unterschieds betrag zwischen der Kundenkondition<br />
und dem fristenkongruenten Interbankensatz<br />
zuzüglich eines Liquiditätsspreads.<br />
Diesen Zusammenhang verdeutlicht das Deckungsbeitragsschema<br />
für das Aktivgeschäft,<br />
wie es vereinfacht in Abbildung 1 dargestellt<br />
ist. 2<br />
Eine Differenzierung der Kundengeschäftskalkulation<br />
wird umso bedeutsamer, je<br />
intensiver ein Kreditinstitut Liquiditätsfristentransformation<br />
betreibt, <strong>als</strong>o langfris tige<br />
Kreditgeschäfte kurzfristig refinanziert.<br />
Denn nicht nur der Anstieg kurzfristiger<br />
Interbankensätze, sondern auch die Ausweitung<br />
institutsindividueller Spreads gefährdet<br />
den Geschäftserfolg. Diesem Umstand ist<br />
durch die Aufspaltung des Zinsergebnisses<br />
in die Komponenten Zinskonditionenbeitrag,<br />
Zinsfristentransformationsbeitrag<br />
(„reines“ Marktzinsrisiko) und Liquiditätsfristentransformationsbeitrag<br />
(Spreadrisiko)<br />
auf Einzelgeschäfts- und zusammengefasst<br />
auf Gesamtbankebene Rechnung zu tragen. 3<br />
Nur so ist eine zielgerichtete Steuerung<br />
mit adäquaten Geschäften im Rahmen des<br />
Zins- und Liquiditätsmanagements möglich<br />
(s. Abb. 2).<br />
¯<br />
ABBILDUNG 1<br />
Deckungsbeitragsschema für Aktivgeschäfte<br />
Kundenzinssatz (Kunden- oder Außenkondition)<br />
./. Interbankensatz<br />
./. Liquiditätsspread (Liquiditätskosten und Liquiditätsrisikokosten)<br />
Deckungsbeitrag I (Zinskonditionenbeitrag oder Bruttomarge)<br />
./. (Standard-)Risikokosten (Erwarteter Verlust)<br />
./. Risikokapitalkosten („Kosten“ für unerwarteten Verlust)<br />
Deckungsbeitrag II (Wertergebnis oder Nettomarge)<br />
./. Personal- und Sachkosten (zurechenbar)<br />
Deckungsbeitrag III (Ergebnis nach Betriebskosten)<br />
./. Overheadkosten (anteilig)<br />
Gesamtergebnis eines Einzelgeschäfts (nach Selbstkosten)<br />
1 Dieser Aufsatz gibt die persönliche Meinung der<br />
Autoren wieder, auch wenn Erkenntnisse aus einem<br />
Projekt zur Weiterentwicklung des Liquiditätsrisikomanagements<br />
bei der Sparkasse Bremen eingeflossen<br />
sind.<br />
2 Vgl. Deloitte: Vom Liquiditätsmanagement zum Liquiditätsrisikomanagement<br />
– ein Überblick über<br />
aktuelle internationale Entwicklungen und Trends<br />
im Liquiditätsrisikomanagement von Banken, Wien,<br />
11. Februar 2009, F.12, http://www.prmia.org (Stand:<br />
17.04.2011).<br />
3 Vgl. zeb: Projektarbeiten: Integrierte Steuerungsgrundlagen<br />
für Vertrieb und Treasury, aktuelle<br />
Handlungsfelder, 26. März 2009 (Präsentation von<br />
Michael Fiedler und Wilhelm Mennighaus).<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
649
CONTROLLING<br />
ABBILDUNG 2<br />
Zinsergebnisspaltung beim Aktivgeschäft nach dem Modell der Marktzinsmethode (vereinfacht)<br />
(1)<br />
(2)<br />
(3)<br />
(4)<br />
Quelle: In Anlehnung an zeb, Projektarbeiten: Integrierte Steuerungsgrundlagen für Vertrieb und Treasury, 26. März 2009.<br />
¯<br />
Neben dieser betriebswirtschaftlichen<br />
Motivation, die Kundengeschäftskalkulation<br />
weiterzuentwickeln, besteht auch ein<br />
aufsichtsrechtlicher Bedarf (s. Abb. 3). Das<br />
Komitee der europäischen Bankenaufseher<br />
hat 2010 ein Leitlinienpapier zur Verwendung<br />
der Liquiditätskosten veröffentlicht. 4<br />
Dieses Papier hatte Einfluss auf die jüngste<br />
Weiter entwicklung der Mindestanforderungen<br />
an das Risikomanagement (MaRisk),<br />
ABBILDUNG 3<br />
nach denen „in Abhängigkeit von Art,<br />
Umfang, Komplexität und Risikogehalt der<br />
Geschäftsaktivitäten … die jeweiligen Liquiditätskosten<br />
… zu identifizieren und bei<br />
der Steuerung der Geschäftsaktivitäten zu<br />
berücksichtigen [sind]“. 5<br />
Kalkulationsgrundmodell<br />
Der Ansatz von Liquiditätsspreads in der<br />
Kundengeschäftskalkulation ist insofern ein<br />
Aufsichtliche Anforderungen an die Berücksichtigung von<br />
Liquiditätskosten- bzw. -nutzeneffekte<br />
Deutschland<br />
Europäische Union<br />
Internationale<br />
Finanzwirtschaft<br />
Mindestanforderungen an das Risikomanagement - MaRisk (12/2010)<br />
BTR<br />
3.1 (5)<br />
In Abhängigkeit von Art, Umfang, Komplexität und Risikogehalt der Geschäftsaktivitäten<br />
sind die jeweiligen Liquiditätskosten und -risiken sowie gegebenenfalls<br />
Beiträge zur Refinanzierung einzelner Geschäftsaktivitäten zu identifizieren und<br />
bei der Steuerung der Geschäftsaktivitäten zu berücksichtigen<br />
CEBS-Richtlinien für die Allokation von Liquiditätskosten-/-nutzeneffekte (10/2010)<br />
(4)<br />
Baseler Liquiditätsrisikomanagement-Prinzipien (09/2008)<br />
(4)<br />
(1) Der Allokationsmechanismus für Liquiditätskosten und -nutzen ist ein wichtiger<br />
Teil des gesamten Liquiditätsmanagementsystems. Als solches sollte der<br />
Mechanismus mit dem Steuerungsrahmen, der Risikotoleranz und dem Entscheidungsprozess<br />
vereinbar sein.<br />
(2) Der Allokationsmechanismus für Liquiditätskosten- und -nutzeneffekte sollte<br />
eine geeignete Struktur von Steuerungsinstrumenten haben, die ihn unterstützt.<br />
(3) Das Ergebnis des Allokationsmechanismus sollte aktiv und richtig verwendet<br />
werden und zum Geschäftsprofil des Instituts angemessen sein.<br />
(4) Der Anwendungsbereich der internen Preise sollte hinreichend ausgedehnt<br />
sein, um alle bedeutenden Aktiva und Passiva sowie außerbilanziellen Positionen<br />
in Bezug auf die Liquidität abzudecken.<br />
(5) Die internen Preise sollte durch stabile Methoden bestimmt werden, die die<br />
verschiedenen Faktoren berücksichtigen, die im Liquiditätsrisiko involviert sind.<br />
Eine Bank sollte Liquiditätskosten-, -nutzeneffekte und -risiken im internen (Verrechnungs-)<br />
Preissystem, in der Performance-Messung und im neuen Produkteund<br />
Märkteprozess für alle bedeutenden Geschäftsaktivitäten (sowohl bezogen<br />
auf bilanzielle <strong>als</strong> auch außerbilanzielle Geschäfte) einbeziehen, wobei dadurch<br />
die Anreize für die Geschäftsbereiche, Risiken zu übernehmen, auf die Liquiditätsrisikolage<br />
ausgerichtet werden, die ihre Aktivitäten für die Bank <strong>als</strong> Ganzes<br />
entstehen lassen.<br />
Hinweise: (Zahlen) geben die Fundstellen in den jeweiligen Regelwerken wieder. – Eigene Übersetzung der englischen<br />
Originalfassungen.<br />
neuralgischer Punkt, da er die Profitabilität<br />
der Geschäfte bestimmt. Je höher diese<br />
Spreads in der Kalkulation von Kreditgeschäften<br />
angesetzt werden, umso niedriger<br />
fällt die (Brutto-)Marge für den Kreditvertrieb<br />
(„Liquiditätsverbraucher“) aus, wenn sie aus<br />
Wettbewerbsgründen nicht an den Kunden<br />
weitergegeben werden können. Bei der<br />
Einlagengeschäftskalkulation ist es genau<br />
umgekehrt. Hohe Spreads steigern den<br />
Verdienst des Vertriebs für eingeworbene<br />
Passiva („Liquiditätslieferanten“). Die Festlegung<br />
von Liquiditätsspreads schafft <strong>als</strong>o<br />
Anreize für bestimmte Geschäftsabschlüsse.<br />
Gleichwohl sollte das Grundmodell<br />
einer Kalkulation frei von „künstlichen“<br />
Spread-Ansätzen und nach den Geboten<br />
Entscheidungsorientierung, Verursachungsgerechtigkeit,<br />
Klarheit (Transparenz), Managementbezogenheit<br />
sowie Kompatibilität<br />
zum externen Rechnungswesen aufgebaut<br />
sein. 6 Anreize in Form von Zu- bzw. Abschlägen,<br />
um bestimmte Geschäfte zu forcieren,<br />
sind selbstverständlich erlaubt, sollten aber<br />
<strong>als</strong> eigenständige Kalkulationskomponenten<br />
ausgewiesen werden.<br />
4 Vgl. Committee of European Banking Supervisors<br />
(CEBS): Guidelines on Liquidity Cost Benefit Allocation,<br />
27. Oktober 2010. Grundlage dafür sind die<br />
detaillierten Baseler Liquiditätsrisikomanagement-<br />
Prinzipien; vgl. Basel Committee on Banking Supervision:<br />
Principles for Sound Liquidity Risk Management<br />
and Supervision, September 2008.<br />
5 Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht<br />
(BaFin): Mindestanforderungen an das Risikomanagement<br />
– MaRisk, Rundschreiben 11/2010 (BA)<br />
vom 15. Dezember 2010.<br />
6 Vgl. generelle Anforderungen an das Controlling in:<br />
Schierenbeck: Das Controlling-Konzept des bankbetrieblichen<br />
Rechnungswesens, Beitrag zum<br />
Thema des Festvortrages anlässlich der Verleihung<br />
des Dr.-Kausch-Preises 2007, S. 512 f., in: Der<br />
SCHWEIZER TREUHÄNDER, 8/2008, S. 512-525,<br />
http://www.aca.unisg.ch (Stand: 15. April 2011).<br />
650 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
ABBILDUNG 4<br />
CONTROLLING<br />
Kalkulation von Liquiditätsspreads im Aktivgeschäft<br />
ABBILDUNG 5<br />
Kalkulation von Liquiditätsspreads im Passivgeschäft<br />
Eine Besonderheit bei der Mittelbeschaffung<br />
stellen sogenannte gedeckte<br />
Refinanzierungen dar. Hier verwenden die<br />
Institute die aufgenommenen Gelder für<br />
Kreditausleihungen, die wiederum den<br />
Investoren <strong>als</strong> Sicherheit zur Verfügung gestellt<br />
werden. Bei diesen Covered Bonds, zu<br />
denen auch der streng regulierte deutsche<br />
Pfandbrief zählt, sind die Renditeaufschläge<br />
(„Pfandbriefspreads“) je nach Finanzmarktlage<br />
deutlich niedriger <strong>als</strong> bei ungedeckter<br />
Refinanzierung.<br />
Neben den Liquiditätskosten für den<br />
erwarteten Zahlungsstrom sind auch Liquidi<br />
tätsrisikokosten anzusetzen. Denn für<br />
unerwartete, aber potenziell mögliche Liquiditätsflüsse,<br />
die beispielsweise aus höheren<br />
oder höher <strong>als</strong> erwartet in Anspruch genommenen<br />
Kreditlinien resultieren können,<br />
müssen Kreditinstitute Liquiditätsreserven<br />
in sehr liquiden, rentabilitätsarmen Wertpapieren,<br />
eventuell sogar in Form zugesagter<br />
unwiderruflicher Kreditlinien vorhalten, um<br />
potenziell mögliche Liquiditätsabflüsse auffangen<br />
zu können. Diese Pufferpositionen,<br />
die in einer „Liquidity Ladder“ nach verschiedenen<br />
Liquiditätsgraden zusammengefasst<br />
werden, verursachen Kosten durch den<br />
Verzicht auf höhere Renditen bzw. in Gestalt<br />
etwaiger Bereitstellungsprovisionen.<br />
Wie aber sieht nun das Grundmodell einer<br />
Kalkulation von Liquiditätsspreads <strong>als</strong> -transferpreise<br />
aus? Ein solches Modell besteht<br />
aus zwei Komponenten:<br />
> Liquiditätskosten- bzw. -erlöskalkulation<br />
für den erwarteten Liquiditätsstrom bei<br />
Aktiv- bzw. Passivgeschäften,<br />
> Liquiditätsrisikokostenkalkulation für den<br />
unerwarteten Liquiditätsstrom.<br />
Aktivgeschäft<br />
Aktivgeschäfte erfordern eine Refinanzierung.<br />
Die Liquiditätskosten für den erwarteten<br />
Refinanzierungsbetrag werden in<br />
Höhe des institutseigenen „Credit Spreads“<br />
angesetzt (s. Abb. 4). Dieser Spread bei einer<br />
Refinanzierung, üblicherweise einer Anleihe,<br />
ist der Renditeunterschied zu einem laufzeitbzw.<br />
fristenkongruenten Vergleichsmaßstab.<br />
Die Bankpraxis verwendet <strong>als</strong> Maßstab zumeist<br />
Festzinssätze von Finanz-Swaps, im<br />
kurzfristigen Bereich bis zu einem Jahr etwa<br />
EONIA und EURIBOR. 7<br />
Diese Renditeunterschiede stellen für<br />
Kapitalgeber eine Risikoprämie dar. Sie ist<br />
eine Entschädigung für übernommene institutsspezifische<br />
Ausfall-, marktspezifische<br />
Liquiditäts- und sonstige Risiken. Einflussgrößen<br />
der ersten Risikokategorie sind im<br />
wesentlichen die Bonität der kapitalaufnehmenden<br />
Bank (bonitätsspezifische Prämie),<br />
etwaige Konzentrationsrisiken beim Kapitalgeber<br />
im Fall höherer Refinanzierungsvolumina<br />
und Bewertungsunsicherheiten bei<br />
längerfristigen Refinanzierungen.<br />
Die zweite Risikokategorie („liquiditätsspezifische“<br />
Prämie) umfasst die Gefahr einer<br />
erschwerten Liquidierbarkeit der übernommenen<br />
Finanzposition bei mangelnder Markttiefe<br />
bzw. zunehmend illiquiden Märk ten.<br />
Die dritte Risikokategorie beschreibt unter<br />
anderem das Problem einer sinkenden Risikoneigung<br />
der Investoren vor allem in konjunkturellen<br />
Abschwungphasen, so dass prämienerhöhende<br />
Abschläge bei einem Weiter verkauf<br />
der Position einzukalkulieren sind. 8<br />
Passivgeschäft<br />
Bei eingeworbenen Mitteln stellt sich die<br />
Frage, welcher Erlös den Mittelbeschaffern,<br />
<strong>als</strong>o dem Vertrieb für gewonnene Liquidität,<br />
gutgeschrieben werden soll. In der Praxis<br />
hat sich der laufzeitkongruente Pfandbrief-<br />
Spread <strong>als</strong> Aufschlag auf den Interbankensatz<br />
<strong>als</strong> Erlös für den erwarteten Mittelzufluss<br />
durchgesetzt (s. Abb. 5). Dieser Ansatz unterstellt<br />
eine risikolose Anlage akquirierter Mittel,<br />
zu denen deutsche Pfandbriefe (gerade<br />
noch) gezählt werden.<br />
7 Im Gegensatz zur Bankpraxis werden in der Wissenschaft<br />
häufig Renditen von Staatspapieren <strong>als</strong> Referenzwerte<br />
herangezogen. EONIA steht für Euro<br />
Overnight Index Average und ist ein Tagesgeldsatz.<br />
Der EURIBOR (European Interbank Offered Rate)<br />
umfasst Wochen- und Monatsgeldsätze bis zu<br />
einem Jahr für Einlagen auf dem europäischen<br />
Bankenmarkt.<br />
8 Vgl. Dirk Schröter, Oliver Schwarz: Optimale Strukturen<br />
und Prozesse für das Liquiditätsrisikomanagement,<br />
S. 274, in: Peter Bartetzky, Walter Gruber,<br />
Carsten S. Wehn (Hrsg.): Handbuch Liquiditätsrisiko:<br />
Identifikation, Messung und Steuerung, Stuttgart<br />
2008, S. 247-278.<br />
¯<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
651
CONTROLLING<br />
ABBILDUNG 6<br />
Verfahren zur Ermittlung von Credit Spreads<br />
¯<br />
Dieser Pfandbrief-Spread ist allerdings<br />
nicht der finale Liquiditätserlös. Wie bei Kreditgeschäften<br />
muss auch bei Spar-, Terminoder<br />
Sichteinlagen eine Liquiditätsreserve<br />
vorgehalten werden, um der Gefahr eines<br />
unerwarteten Abschmelzens (Abrufrisiken)<br />
vorzubeugen. Opportunitätskosten in Höhe<br />
des Rentabilitätsverzichts für Reservepositionen<br />
stellen Liquiditätsrisikokosten<br />
dar und sind von dem Brutto-Liquiditätserlös<br />
abzuziehen.<br />
Nachdem nun die verschiedenen Komponenten<br />
des Grundmodells klar sind, beginnt<br />
die eigentliche „Kärrnerarbeit“ der Quantifizierung<br />
von Liquiditätskosten, -erlösen und<br />
-risikokosten. Dazu müssen nicht nur die<br />
Kosten, sondern auch ihre verursachungsgerechte<br />
Verteilung bestimmt werden.<br />
Quantifizierung der Liquiditätskosten<br />
Im Aktivgeschäft haben die Institute unterschiedliche<br />
Möglichkeiten, die Liquiditätskosten<br />
für den erwarteten Refinanzierungsbetrag<br />
in Form institutseigener Credit Spreads<br />
zu quantifizieren. Über ihre Höhe entscheidet<br />
vor allem, wie stark finanzmarktorientiert<br />
die Refinanzierung ist (s. Abb. 6). Institute<br />
mit Finanzprodukten „an der Börse“ haben<br />
dabei die besten Karten, da sie Marktkurse<br />
bzw. -preise heranziehen können, um ihre<br />
institutsspezifische Credit-Spread-Kurve zu<br />
berechnen.<br />
Im Fall von Anleihen bieten sich für diese<br />
Berechnung grundsätzlich zwei Verfahrensvarianten<br />
an (s. Abb. 7). Beim sogenannten.<br />
Effektivzinsvergleich wird für jede Anleihe auf<br />
Basis ihres Marktkurses und ihres Kupons<br />
die Effektivverzinsung nach der internen<br />
Zinsfußmethode berechnet und der Renditeunterschied<br />
zum laufzeitentsprechenden<br />
Festzins eines Finanz-Swaps ermittelt. 9 Die<br />
so berechneten Renditedifferenzen bilden<br />
dann die Credit-Spread-Kurve. Fehlende<br />
Laufzeiten werden dabei durch Interpolation<br />
ermittelt. Die zweite Variante besteht<br />
im Vergleich der „Spot Rates“, <strong>als</strong>o der<br />
Nullkupon-Renditen, der Anleihen mit denen<br />
der jeweiligen Swap-Sätze. Diese auf Basis<br />
der Cashflows ermittelten Renditen haben<br />
den Vorteil, dass sie arbitragefrei sind. 10<br />
Weist der Markt für diese Anleihen eine<br />
hohe Tiefe bzw. Liquidität auf, können „Asset<br />
Swap Spreads“ 11 , die sich nach dem Kreditrisikos<br />
des Asset-Verkäufers bemessen,<br />
oder Spreads von „Credit Default Swaps“ <strong>als</strong><br />
alternative Kalkulationsgrundlage herangezogen<br />
werden. Beim letzten Instrument<br />
ist zu berücksichtigen, dass es <strong>als</strong> Absicherungsprodukt<br />
nur bei Kreditausfällen zu<br />
einem Liquiditätsfluss führt. Somit können<br />
diese Spreads nur <strong>als</strong> Indikatoren angesehen<br />
werden. 12<br />
Für Institute ohne börsennotierte Finanz<br />
produkte und ohne Rating ist die<br />
Spread-Ermittlung am schwierigsten und<br />
letztendlich nur näherungsweise möglich.<br />
Sofern sie Credit-Spread-Kurven bzw. gehandelte<br />
Spreads vergleichbarer Institute<br />
am Finanzmarkt heranziehen, müssen sie<br />
Unschärfen hinnehmen, die ihre Ursache<br />
in der Einschätzung des eigenen Ratings<br />
und der empirischen Streuung gehandelter<br />
Credit Spreads in der ausgewählten Rating-<br />
Klasse haben. Ein Grund dafür kann etwa die<br />
Zusammenfassung verschiedener Institute<br />
mit unterschiedlichen Marktsegmenten und<br />
-bedingungen sein. Ein anderer Ansatz für<br />
„marktferne“ Institute wäre der „Markttest“<br />
durch gelegentliche Refinanzierungsanfragen,<br />
was aber bei einer gewissen Häufigkeit<br />
zu Imageproblem führen dürfte, wenn sich<br />
die mangelnde Handelsabsicht herumspricht.<br />
Die Credit-Spread-Quantifizierung im<br />
Zuge der gedeckten Refinanzierung stellte<br />
den Controller vor eine ähnlich herausfordernde<br />
Aufgabe, wobei Deckungsvorgaben<br />
eine spezifische Allokation des ermittelten<br />
Pfandbrief-Spreads auf Immobilienkredite<br />
bzw. eine Modifikation notwendig machen. 13<br />
Dieser Vorgang bedarf einer Erläuterung, die<br />
im Folgenden anhand der Refinanzierung<br />
von Immobilienkrediten mithilfe deutscher<br />
Pfandbriefemissionen gegeben wird.<br />
Der Pfandbrief-Spread lässt sich durch<br />
Vergleiche der Effektivzinsen bzw. der Nullkupon-Renditen<br />
emittierter Pfandbriefe mit<br />
den Swapsätzen ermitteln. Voraussetzungen<br />
sind die Ausgabe von Pfandbriefen mit verschiedenen<br />
Laufzeiten und die Verfügbarkeit<br />
von Börsenkursen. Liegen sie nicht vor, kann<br />
alternativ die börsentäglich bereitgestellte<br />
Pfandbriefkurve des Verbandes deutscher<br />
9 Beim Ansatz der Swapsätze wäre es methodisch<br />
korrekt, Briefkurse anzusetzen. In Anbetracht der<br />
geringen Differenzen und der Volatilität des<br />
Markts, die in der Praxis dazu führt, dass bei späteren<br />
Fixings alte Briefkurse den neuen Geldkursen<br />
entsprechen, ist es durchaus akzeptabel, Mittelwerte<br />
zu nehmen.<br />
10 Vgl. die ausführliche Darstellung verschiedener<br />
Verfahren zur Berechnung von Credit Spreads in<br />
Ulrich Pape, Matthias Schlecker: Berechnung des<br />
Credit Spreads, Finanz Betrieb, Nr. 10, 2008,<br />
S. 658-665, http://www.matthias-schlecker.de<br />
(Stand: 15. April 2011).<br />
11 Bei einem „Asset Swap“ (Paket) wird eine Kuponanleihe<br />
erworben. Gleichzeitig schließt der Käufer<br />
dieser Anleihe ein Zinsswap-Geschäft mit dem<br />
Verkäufer ab. Dabei tauscht er die Festzinszahlung,<br />
die den Kuponzufluss aus der Anleihe kompensiert,<br />
gegen den Erhalt einer variablen Zahlung, die<br />
in der Regel auf dem LIBOR basiert, zuzüglich eines<br />
Spreads. Da das Kreditrisiko beim Asset-Käufer<br />
verbleibt, bemisst sich dieser „Asset Swap Spread“<br />
bzw. diese „Asset Swap Rate“ nach diesem Risiko.<br />
Vgl. Hans-Peter Burghof, Sabine Henke: Alternative<br />
Produkte des Kreditrisikotransfers (II.4), S. 115 f.,<br />
und Philipp J. Schönbucher: Kreditrisikomodelle<br />
zur Bewertung von Kreditderivaten (VIII.3), S. 665,<br />
beide Aufsätze in: Hans-Peter Burghof, Sabine<br />
Henke, Bernd Rudolph, Philipp J. Schönbucher,<br />
Daniel Sommer (Hrsg.): Kreditderivate, Handbuch<br />
für die Bank- und Anlagepraxis, 2. überarb. Aufl.,<br />
Stuttgart 2005, S. 105-120 bzw. S. 661-713.<br />
12 Vgl. Armin Leistenschneider: Methoden zur Ermittlung<br />
von Transferpreisen für Liquiditätsrisiken,<br />
S. 176, in: Peter Bartetzky, Walter Gruber, Carsten<br />
S. Wehn (Hrsg.): Handbuch Liquiditätsrisiko: Identifikation,<br />
Messung und Steuerung, Stuttgart 2008,<br />
S. 171-192.<br />
13 Vgl. die Ausführungen zu den Deckungsvorgaben<br />
bei Pfandbriefen in: Ralf Krause: Der Hypothekenpfandbrief,<br />
Grundlagen für das erfolgreiche Management<br />
von Emissionen, Stuttgart 2011, S. 53ff.<br />
652 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
ABBILDUNG 7<br />
CONTROLLING<br />
Verfahren zur Berechnung von Credit Spreads<br />
1. Restlaufzeit. - 2. Interne Zinsfuß-Methode: Zins ←→ Kapitalwert = 0. - 3. Festzinssatz eines Finanzswaps. - 4. Marktkurs aus rechentechnischen Gründen negativ dargestellt (Excel-Formel: IKV).<br />
Pfandbriefbanken (vdp) herangezogen werden.<br />
Sie gibt allerdings nur näherungsweise<br />
die Rendite eigener Pfandbriefe wieder, da<br />
sie auf Basis der aktuell erzielten bzw. erzielbaren<br />
„Fundinglevels“ der vdp-Mitgliedsinstitute<br />
erstellt wird. 14<br />
Angesichts von Kreditrückzahlungen, Ausfällen<br />
und Neukonditionsfestlegungen bei<br />
den Immobilienkrediten kann das Pfandbriefmanagement<br />
Papiere nicht bis zur Höhe des<br />
Realkreditanteils von 60 % des Beleihungswerts<br />
emittieren, sondern muss zur Gewährleistung<br />
gesetzlicher Deckungsvorgaben<br />
eine interne Mindestüberdeckung ansteuern.<br />
Dies führt dazu, dass der „effektive“ Realkreditanteil,<br />
der in den Genuss der günstigen<br />
Pfandbrief-Spreads kommen darf, geringer ist<br />
<strong>als</strong> der formale Realkreditanteil oder der Realkreditanteil<br />
mit einem höheren „effektiven“<br />
Pfandbrief-Spread zu kalkulieren ist.<br />
Quantifizierung der Liquiditätserlöse<br />
Nun wird dem Vertrieb in der Kalkulation für<br />
akquirierte Passiva der Pfandbrief-Spread<br />
gutgeschreiben. Doch stellt sich hier die<br />
Frage welcher. Da von vornherein nicht festgelegt<br />
werden kann, welche Art von Pfandbriefen<br />
erworben werden, bzw. zunächst<br />
eine fiktive Pfandbriefanlage zu unterstellen<br />
ist, bietet sich die vdp-Pfandbriefkurve für<br />
Hypotheken für Wohn- und Gewerbeimmobilienfinanzierungen<br />
oder für öffentliche<br />
Pfandbriefe für Kommunaldarlehen an.<br />
Höhe der Liquiditätsrisikokosten<br />
Die Quantifizierung und Verteilung der Liquiditätsrisikokosten,<br />
<strong>als</strong>o der Kosten eines<br />
Liquidity Ladders, wirft verschiedene Fragen<br />
auf, deren Beantwortung zu unterschiedlichen<br />
Ansätzen bzw. Berechnungswegen<br />
führt. Abbildung 8 beschreibt die dafür notwendigen<br />
drei Schritten „Auswahl einzubeziehender<br />
Reservepositionen“, „Ermittlung<br />
der Opportunitätskosten“ und „Allokation<br />
der Kosten auf die Geschäfte“.<br />
Ein pragmatischer Ansatz etwa ist es,<br />
nur zentralbankfähige Reservepositionen,<br />
<strong>als</strong>o die erste Schicht einer Liquidity Ladder<br />
heranzuziehen und sie im Sinne des Opportunitätsprinzips<br />
mit dem (Netto-)Renditenachteil<br />
zu einer fiktiven Pfandbriefanlage<br />
zu bewerten. 15 Im Rahmen eines geschäftsspezifischen<br />
Verteilungsansatzes sind die so<br />
ermittelten Kosten dann den Geschäften zuzuordnen,<br />
die vor allem mit Liquiditäts risiken<br />
behaftet sind. Dabei handelt es sich um<br />
variable bzw. quasi-variable Geschäfte wie<br />
Kreditlinien, Garantien, Sicht- und Spareinlagen,<br />
die per se unsichere Cashflows aufweisen,<br />
<strong>als</strong>o einem besonderen Ziehungs- bzw.<br />
Abrufrisiko unterliegen.<br />
Die konkrete Kostenzuordnung bestimmt<br />
sich nach der Höhe der unerwarteten Abflüsse<br />
in Rahmen eines zumeist einjährigen<br />
Risikohorizonts. 16 Diese Abflüsse können<br />
14 Der Verband deutscher Pfandbriefbanken stellt<br />
zwei Pfandbriefkurven im Internet bereit: Eine für<br />
den Hypothekenpfandbrief und eine andere für den<br />
öffentlichen Pfandbrief (http://www.pfandbrief.de).<br />
15 Mögliche Renditevorteile sind von den -nachteilen<br />
abzuziehen, so dass die Nettogröße anzusetzen ist.<br />
16 Bei vielen Instituten beginnt ab dieser Zeitmarke<br />
die strukturelle Liquidität. Dies fußt auf der Unterscheidung<br />
zwischen dem kurzfristigen Geld- und<br />
dem mittel- bis langfristigen Kapitalmarkt. Vgl.<br />
dazu Deutsche Bundesbank, BaFin: Praxis des Liquiditätsmanagements<br />
in ausgewählten deutschen<br />
Kreditinstituten, o. a. O. und Z. (http//www.<br />
bundesbank. de, Stand: 15. Mai 2011).<br />
¯<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
653
CONTROLLING<br />
ABBILDUNG 8<br />
Quantifizierung und Allokation der Liquiditätsrisikokosten<br />
<br />
¯<br />
entweder differenziert auf der Grundlage<br />
eines ökonomischen Modells oder pauschal<br />
mithilfe von Abruf- bzw. Ziehungsquoten aufsichtsrechtlicher<br />
Liquiditätsanforderungen<br />
quantifiziert werden (s. Abb. 9). Im Rahmen<br />
der zuerst genannten ökonomischen Modellierung<br />
werden Abweichungen von den<br />
erwarteten Abläufen ermittelt. In unserem<br />
Beispiel wird dazu eine Normalverteilung mit<br />
einem Erwartungswert von Null verwandt.<br />
Durch die Festlegung eines institutsspezifischen<br />
Konfidenzniveaus (hier 99 %) lässt<br />
sich so leicht die maximale Abweichung<br />
und der unerwartete Abfluss bestimmen. In<br />
unserem Fall wird die Standardabweichung<br />
mit 2,33 multipliziert. 17 Bei diesem Verfahren<br />
ist es wichtig, dass Risikomessungen nur<br />
für die Positionen durchgeführt werden, bei<br />
denen man nicht einen vollständigen Abruf<br />
bzw. eine vollständige Ziehung innerhalb<br />
des Risikohorizonts erwartet. Mehr <strong>als</strong><br />
100 % können nicht abgerufen oder gezogen<br />
werden. Dann besteht kein Risiko mehr. Die<br />
Kosten einer Liquiditätsreserve werden nach<br />
den Verhältnissen der Abrufbeträge verteilt.<br />
Im Beispiel werden die Kosten komplett der<br />
Spareinlage angelastet.<br />
Beim zweiten, aufsichtsrechtlich geprägten<br />
Quantifizierungsansatz werden entweder<br />
die Abfluss- bzw. Ziehungsquoten der<br />
deutschen Liquiditätsverordnung (LiqV) 18<br />
oder die tendenziell erhöhten Quoten der<br />
<br />
<br />
neuen Baseler „Liquidity Coverage Ratio“<br />
(LCR) 19 herangezogen („Normal“- versus<br />
„Stress“-Quoten). Dabei handelt es sich<br />
insofern um ein pauschaliertes Verfahren,<br />
<strong>als</strong> Ablauffiktionen, Verteilungsannahmen,<br />
Konfidenzniveaus und zeitliche Skalierungen<br />
ohne Belang sind. Die Kosten der<br />
Liquiditätsreserve werden wie beim ersten<br />
Ansatz nach Abflussbeträgen verteilt.<br />
Grundmodell und Gesamtliquidität<br />
Das Grundmodell der Liquiditäts(risiko)<br />
kosten- und -erlöskalkulation unterstellt<br />
ein Liquiditätsgleichgewicht. In der Praxis<br />
sind jedoch Liquiditätsüber- und -unterdeckungen<br />
in bestimmten Laufzeitbereichen<br />
an der Tagesordnung. Dies sollte durch<br />
Anpassungen, <strong>als</strong>o vom Grundmodell abweichende,<br />
aber immer noch marktgerechte<br />
Spread-Ansätze, Berücksichtigung finden. 20<br />
Damit werden systembedingt Anreize geschaffen,<br />
bei Liquiditätsüberhängen das<br />
Kreditgeschäft zu fördern und umgekehrt<br />
17 Bei unterjährigen Abläufen ist wie in unserem<br />
Beispiel die maximale Abweichung mit Hilfe der<br />
Wurzel-Zeit-Formel „herunterzuskalieren“, wenn<br />
die Standardabweichung <strong>als</strong> Jahreswert angegeben<br />
ist. Vgl. die Transferpreisermittlung in Thomas<br />
Heidorn, Christian Schmaltz: Interne Transferpreise<br />
für Liquidität, S. 142 f., Zeitschrift für das<br />
gesamte Kreditwesen, Nr. 3, 2010, S. 140-144.<br />
18 Vgl. Bundesministerium der Finanzen (BMF): Verordnung<br />
über die Liquidität der Institute (Liquiditätsverordnung<br />
– LiqV), 14. Dezember 2006.<br />
19 Vgl. Basel Committee on Banking Supervision:<br />
Basel III: International framework for liquidity risk<br />
measurement, standards and monitoring, Dezember<br />
2010.<br />
20 Deutscher Sparkassen- und Giroverband (DSGV):<br />
Grundlagen zur Festlegung von Bewertungszinsen,<br />
Berlin, 25. Mai 2009.<br />
ABBILDUNG 9<br />
Allokation der Liquditätsrisikokosten<br />
*) Spareinlagen mit einer Kündigungsfrist<br />
von 3 Monaten<br />
654 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
ABBILDUNG 10<br />
CONTROLLING<br />
Anpassung des Grundmodells an die institutsspezifische<br />
Liquiditätslage<br />
bei Liquiditätsdefiziten verstärkt Passiva zu<br />
akquirieren (s. Abb. 10).<br />
Wenn etwa bei einem Liquiditätsengpass<br />
für akquirierte Passiva nicht der Pfandbriefspread,<br />
sondern der höhere Credit Spread<br />
eines Instituts angesetzt wird, kann der<br />
Vertrieb den Kunden attraktivere Zinssätze<br />
anbieten, ohne sofort Margeneinbußen in<br />
Kauf nehmen zu müssen. Bei unterstellter<br />
Preiselastizität der Nachfrage nehmen die<br />
Passivvolumina zu, und der Engpass baut<br />
sich „automatisch“ ab.<br />
Natürlich können über diese Spread-Variationen<br />
hinaus Zinsänderungen gegenüber<br />
dem Grundmodell vorgenommen werden.<br />
Dann wird aber der Rahmen von Marktpreisen<br />
verlassen, und es liegen Bonus- bzw. Strafzinssätze<br />
vor, die gesondert in der Kundengeschäftskalkulation<br />
auszuweisen wären.<br />
Künftige Herausforderungen<br />
„The use of liquidity spreads in the calculation<br />
of products is simple, but not easy.“ Diese<br />
Erkenntnis sollte in der Praxis beachtet werden.<br />
Tatsächlich ist das Grundprinzip einfach<br />
und die Notwendigkeit dieses Konzepts einleuchtend,<br />
doch der Teufel steckt wie immer<br />
im operativen Detail.<br />
Die erste Detailfrage bezieht sich auf<br />
die Bestimmung der Geschäfte, für die die<br />
Kalkulation der Liquiditätskosten, -erlöse<br />
und -risikokosten angebracht erscheint.<br />
Die Standardfloskel „in Abhängigkeit von<br />
Art, Umfang, Komplexität und Risikogehalt“<br />
der MaRisk hilft hier wahrlich nur im<br />
Prinzip weiter. In der Bankpraxis haben sich<br />
noch keine Faustformeln herausgebildet,<br />
ab welchem Volumens- bzw. Margenanteil<br />
und möglichen Risikosensitivitäten einer<br />
Geschäftsart eine Kalkulation zwingend geboten<br />
ist. Die Aufstellung eigener Maßstäbe<br />
und deren ausführliche, nachvollziehbare<br />
Dokumentation sind deshalb unumgänglich.<br />
Die zweite Baustelle stellt die Methodik<br />
an sich dar. Das ist ohne Frage ein Feld für<br />
Forschung und Entwicklung. Beispielsweise<br />
macht die Anwendung unterschiedlicher<br />
Spread- und damit Verrechnungskurven für<br />
Aktiv- und Passivgeschäfte einen besonderen<br />
„Brückenbau“ zur Finanzbuchhaltung<br />
notwendig. Denn die passivischen und aktivischen<br />
Bruttomargen können nicht mehr<br />
einfach addiert werden, eine Kompensationsrechnung<br />
ist erforderlich.<br />
Eine methodische Großbaustelle sind<br />
auch die Verfahren zur Bestimmung der Ablauffiktionen<br />
bei variablen Geschäften und<br />
deren zugrunde liegenden Verteilungen.<br />
Der Ansatz von Extremwertverteilungen<br />
scheint den „beliebten“ Normalverteilungen<br />
über legen zu sein, da sie besser sogenannte<br />
lange Verteilungsenden („fat tails“) abbilden<br />
können. Dies ist wichtig, da unscharf ermittelte<br />
unerwartete Abflüsse bei den Geschäften<br />
natürlich zu unzulänglichen Kostenallokationen<br />
führen, ganz zu schweigen von<br />
f<strong>als</strong>ch bemessenen, zu niedrig angesetzten<br />
Liquiditätsreserven. Ein weiteres Handlungsfeld<br />
ist die Anpassung des Grundmodells an<br />
die Gesamtliquiditätslage. Hier erscheint<br />
eine aussagekräftige Liquiditätsablaufbilanz<br />
mit Darstellung aller deterministischen,<br />
variablen und hypothetischen Kunden- und<br />
Eigengeschäfte unumgänglich, um Liquiditätsengpässe<br />
bzw. -überschüsse laufzeitgenau<br />
lokalisieren zu können.<br />
Last, but not least werden komplexe<br />
Software-Lösungen gebraucht, um Kalkulationen<br />
mit geschäftsspezifischen Liquiditätsspreads<br />
zu ermöglichen. Angesichts der<br />
Geschäftsartenvielfalt reicht der gute alte<br />
Rechenschieber bei Weitem nicht aus, auch<br />
wenn er heute im Gewand von Excel-Sheets<br />
daherkommt. Integrierte Lösungen mit verschiedenen<br />
Auswertungsdimensionen sind<br />
heute erforderlich. Nur so lassen sich Erfolge<br />
und Risikoabbau vor und nach steuernden<br />
Eingriffen des Zins- und Liquiditätsrisikomanagements<br />
angemessen darstellen. ¯<br />
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CONTROLLING<br />
Kreditwirtschaft muss enorme Herausforderungen bewältigen<br />
AUTOR<br />
Gesamtbanksteuerung bleibt zentrale<br />
Führungsaufgabe in Kreditinstituten<br />
Deutsche Banken und Sparkassen stehen vor großen Herausforderungen. Steigende Ansprüche der Kunden sowie<br />
ein wachsender Wettbewerb durch Nicht-, Direkt- und Auslandsbanken hat zur Folge, dass die (Zins-)Margen sinken<br />
und nur begrenzt durch das Provisionsgeschäft und Effizienzgewinne ausgeglichen werden können. Zudem spüren<br />
viele Institute weiter die Auswirkungen der Finanzmarkt- und Euro-Schuldenkrise. Hohe aufsichtliche, bilanzielle<br />
und rechtliche Anforderungen ebenso wie zunehmende Personalprobleme angesichts der demographischen<br />
Entwicklung sowie der verstärkte technische Innovations- und Investitionsdruck verlangen nach praktikablen<br />
Lösungen. Dies zwingt viele Institute dazu, ihre Geschäftsmodelle zu überprüfen, und manche, sie neu auszurichten.<br />
Das hat Folgen für Kunden, Geschäftsprozesse und Mitarbeiter. Die Geschäftsleitungen von Banken und Sparkassen<br />
müssen die Gesamtbanksteuerung 1 (GBS) daran ausrichten und sie <strong>als</strong> integrierte, zentrale Führungsaufgabe<br />
verstehen. Der folgende Überblick geht auf die vernetzten Aspekte der GBS und ihrer Realisation ein.<br />
Peter Meybom<br />
ist <strong>als</strong> selbstständiger Managementberater<br />
und Trainer in<br />
München für Kreditinstitute,<br />
Versicherer, Finanzdienstleister,<br />
Verbände, Behörden und eine<br />
Business School tätig.<br />
Die Ergebnissituation vieler Banken hat<br />
sich im ersten Halbjahr 2011 gegenüber<br />
dem Vorjahreszeitraum deutlich verbessert.<br />
Von dem konjunkturellen Aufschwung profitierten<br />
sowohl Großbanken <strong>als</strong> auch regionale<br />
Institute. Doch der Schein trügt. Banken in<br />
ganz Europa müssen sich nämlich künftig auf<br />
verschärfte Markt- und Rahmenbedingungen<br />
einstellen. Englische (Barclays, HSBC, Lloyds),<br />
italienische (UniCredit, Intesa), Schweizer<br />
(Credit Suisse, UBS) und andere internationale<br />
Großbanken (Goldmann Sachs) reagieren<br />
darauf bereits mit massiven Kapazitätsanpassungen.<br />
Auch die deutsche Kreditwirtschaft<br />
befindet sich im Umbruch. Geschäftsmodelle<br />
und Strategien müssen überprüft, knappe<br />
Ressourcen effektiv eingesetzt, Prozesse<br />
verschlankt 2 sowie das Führungs- und Steuerungssystem<br />
verbessert werden. 3<br />
Die einzelnen Veränderungsprozesse<br />
verlaufen oftm<strong>als</strong> zeitgleich und überlappen<br />
sich inhaltlich, sodass Mitarbeiter und Führungskräfte<br />
gefordert sind, ihre Auswirkungen<br />
auf Produkte, Marktauftritt und Unternehmensprozesse<br />
zu überschauen.<br />
Deshalb muss die Geschäftsleitung diese<br />
Entwicklung gesamtheitlich steuern. Das<br />
beginnt bei der unternehmerischen und<br />
strategischen Ausrichtung, die sich in einem<br />
wertorientierten Zielsystem ausdrückt. Auf<br />
Geschäftsfeldebene müssen Erfolgsfaktoren<br />
gestärkt und Ressourcen simultan eingesetzt<br />
werden. Diese Entscheidungen wirken auf die<br />
Organisation und die einzelnen Geschäftsportfolien,<br />
um letztlich in Einzel geschäfte mit<br />
den Kunden zu münden (s. Abb. 1). In der GBS<br />
müssen finanzielle, marktbezogene, organisatorische<br />
sowie wissens- und leistungsorientierte<br />
Aufgaben synchronisiert werden.<br />
Enorme Herausforderungen<br />
Die deutsche Kreditwirtschaft und darin mit<br />
großem Anteil die öffentlich-rechtliche Sparkassen-Finanzgruppe<br />
4 sieht sich derzeit mit<br />
zentralen Herausforderungen konfrontiert.<br />
> Die Ansprüche der Kunden wachsen. Sie<br />
sind in der Regel preissensibler geworden,<br />
haben erheblichen Beratungsbedarf und<br />
fordern guten Service ein. Gleichzeitig<br />
verschärft sich der Wettbewerbsdruck auf<br />
die einzelnen Institute zunehmend durch<br />
Non Financi<strong>als</strong> wie Handels- und Dienstleistungsunternehmen<br />
sowie Direkt- und<br />
Auslandsbanken. Dadurch verstärkt sich<br />
der Preiskampf. Langfristig sinkende<br />
(Zins-)Margen können nur begrenzt durch<br />
das Provisionsgeschäft und Produktivitätsfortschritte<br />
ausgeglichen werden. 5 Die<br />
Fristentransformation im klassischen<br />
Kunden geschäft liefert bedingt durch die<br />
flache Zinsstrukturkurve nur sehr geringe<br />
Erfolgsbeiträge. Großbanken können zwar<br />
im Wertpapiergeschäft Eigenhandelserträge<br />
erwirtschaften, doch steigen damit auch<br />
schnell die Risiken. Regionalen Geschäftsbanken<br />
ist diese Ergebnisquelle größenbedingt<br />
dagegen meist verschlossen.<br />
> Die Kapitalmarktkrise hat sich von einer<br />
US-Immobilien-, über eine Liquiditäts-,<br />
Banken-, Börsen- und Wirtschaftskrise hin<br />
zu einer Länder- 6 und Euro-Schuldenkrise<br />
entwickelt. Viele Kreditinstitute spüren die<br />
massiven Auswirkungen in ihren eigenen<br />
Beständen und den Kundendepots.<br />
> In einer besonderen Situation befinden<br />
sich einige Banken, die ihr Geschäftsmodell<br />
anpassen müssen. Einzelne Institute<br />
wurden von Bund, Ländern oder Verbünden<br />
gerettet (Aareal, Commerzbank, HRE,<br />
IKB, Landesbanken, Sparkassen). Die aus<br />
dem Sonderfonds Finanzmarktstabilisierung<br />
Soffin bereitgestellten Mittel müssen<br />
verzinst und zurückgeführt werden. Die<br />
europäische Kommission führt Beihilfeü-<br />
1 In manchen Kreditinstituten wird der Begriff Gesamtbanksteuerung<br />
in einem engen Sinn nur <strong>als</strong><br />
barwertige Aktiv-Passiv-Steuerung der Bilanzstruktur<br />
im Treasury verstanden. Die hier verwandte<br />
weite Sichtweise beinhaltet das Führungs- und<br />
Steuerungssystem, das für den Erfolg einer Bank<br />
oder Sparkasse <strong>als</strong> Ganzes notwendig ist. Siehe auch<br />
die von der Bafin geforderte „Integrierte Ertragsund<br />
Risikosteuerung“ in den MaRisk 12/2010<br />
2 Zwei Beispiele dafür sind etwa die Einführung von<br />
OSPlus in der Sparkassen-Finanzgruppe und die<br />
Auslagerung aller Backoffice-Aktivitäten durch die<br />
HypoVereinsbank.<br />
3 Vgl. Peter Meybom: Modell für den erfolgreichen<br />
Vertrieb vermittelter Produkte, B.Bl. 9/2011, S. 534-<br />
538.<br />
4 Die Sparkassen-Finanzgruppe hatte 2010 bei gewerblichen<br />
Krediten und bei Einlagen von Privatpersonen<br />
einen Marktanteil von über 40 %, vgl. DSGV<br />
Bilanzpressekonferenz vom 16. März 2011.<br />
5 Vgl. Peter Meybom: Provisionsergebnis im Verbundgeschäft<br />
steigern – Erhebliche Ertragspotenziale im<br />
Vermittlungsgeschäft schöpfen, B.Bl. 8/2011, S. 433-<br />
436.<br />
6 Vgl. ders.: Länderrisikosteuerung mittels kapitalmarktinduzierter<br />
Bewertung, Die Bank 8/1999,<br />
S. 568-572.<br />
656 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
ABBILDUNG 1<br />
CONTROLLING<br />
Geschäfts- und Steuerungsinhalte der Gesamtbanksteuerung<br />
berprüfungsverfahren durch. Einzelne Institute<br />
müssen sich auf dieser Grundlage<br />
von Geschäftsfeldern trennen und tragfähige,<br />
eigen ständige Strategien entwickeln.<br />
Das Grundproblem im Geschäftsmodell<br />
einzelner Landesbanken besteht im fehlenden<br />
Zugang zum stabilisierenden Privatkundengeschäft.<br />
> In manchen Staaten ist die Konjunktursituation<br />
derzeit noch gut. Doch herrschen für<br />
Europa, die USA und andere große Länder<br />
aktuell Rezessionssorgen. Auch in Deutschland<br />
sind erste Indikatoren wie der Ifo-Geschäftsklimaindex,<br />
der ZEW-Index oder der<br />
Economic Sentiment Index (ESI) rückläufig.<br />
Angesichts der hohen Staatsverschuldung<br />
werden langfristig Inflationsgefahren befürchtet.<br />
Ein Konjunkturabschwung zieht<br />
jedoch sinkende Erträge nach sich.<br />
> Die Staats- und Regierungschefs der größten<br />
Industrie- und Schwellenländer (G 20)<br />
haben ein umfangreiches Regelwerk für<br />
die Bankenaufsicht (Basel III, Liquiditätsgrundsätze,<br />
Leverage Ratio etc.) beschlossen.<br />
7 Das Regelungspaket wird derzeit<br />
unter Führung der EU-Kommission mit ihrem<br />
Richtlinienentwurf (CRD IV) in europäisches<br />
Recht umgesetzt. Infolgedessen<br />
werden die Kapital- und Steuerungsanforderungen<br />
deutlich wachsen. 8 Diskutiert<br />
werden derzeit auch Zuschläge für hartes<br />
Eigenkapital auf bis zu 9 % der Risikoaktiva<br />
von (systemrelevanten) Banken.<br />
> Zudem sehen sich Kreditinstitute weiteren<br />
aufsichtlichen und rechtlichen Anforderungen<br />
gegenüber. Die europäische Bankenaufsicht<br />
European Banking Authority<br />
(EBA) führte bereits zum zweiten Mal europaweite<br />
Stresstests durch und plant dies<br />
auch in Zukunft. Obwohl die Auswirkungen<br />
der Euro-Schuldenkrise noch nicht getestet<br />
wurden, haben viele Institute die Anforderungen<br />
nur knapp bestanden. 9 Finanztransaktionssteuer,<br />
Bankenabgabe und<br />
-restrukturierung, Vergütungsregeln, Verbot<br />
von Leerverkäufen, Überwachung von<br />
Derivate-OTC-Geschäften und Einlagensicherung<br />
sind nur einige der aktuell bedeutsamen<br />
Banksteuerungsthemen.<br />
> Die neuen IASB-Bilanzierungsregeln (IFRS<br />
9) 10 zur Klassifizierung und Bewertung von<br />
Finanzinstrumenten, zum bilanziellen Ansatz<br />
von Wertminderungen und zur Bilanzierung<br />
von Sicherungsgeschäften haben<br />
erhebliche Bedeutung für Kreditinstitute.<br />
> Der Innovations- und Investitionsdruck der<br />
Kreditwirtschaft ist durch die rasche Entwicklung<br />
der Informations- und Telekommunikationstechnik<br />
(ITK) hoch. Die Sicherheitstechnik<br />
muss den wachsenden<br />
Gefährdungen unter anderem auch durch<br />
mobile Endgeräte (Cloud Computing, Mobile<br />
Banking etc.) von Kunden standhalten.<br />
Vertriebswege werden angepasst, Produktionsabläufe<br />
gestrafft. Outsourcing und<br />
Bankfabrikansätze sind nicht nur bei ING-<br />
DiBa, Citibank Privatkunden oder der DB<br />
Kredit Service zu beobachten, auch die<br />
Sparkassen-Finanzgruppe geht zunehmend<br />
diesen Weg.<br />
> Regionalbanken müssen sich zusätzliche<br />
Größenvorteile schaffen. In der letzten<br />
Dekade ist die Zahl der Sparkassen um<br />
etwa ein Viertel (rund 140 Institute), der<br />
Kreditgenossenschaften um mehr <strong>als</strong> ein<br />
Drittel (rund 650) gesunken. 11 Das Ziel,<br />
zentrale Kostenblöcke durch Zusammenlegung<br />
oder Fusion zu reduzieren, wird den<br />
Konzentrationsprozess im Bankgewerbe<br />
tendenziell weiter fördern. Dazu gehört<br />
auch die verstärkte Auslagerung von Aufgaben<br />
auf externe oder bankgruppeneigene<br />
Unternehmen.<br />
> Die demographische Entwicklung wirkt<br />
sich nicht nur auf das Kundengeschäft 12<br />
aus, sondern auch auf den Führungs- und<br />
Mitarbeiternachwuchs im deutschen Bankgewerbe.<br />
Diese Situation sollte es Gewerkschaften<br />
und Mitarbeitern verstärkt ermöglichen,<br />
ihre Gehaltswünsche ebenso<br />
wie ihre Vorstellungen über die Arbeitsbedingungen<br />
(flexible Lebensarbeitszeit etc.)<br />
einzubringen. Deshalb dürften verstärkt<br />
neue Personalführungs- und -betreuungsinstrumente<br />
geschaffen und eingeführt<br />
werden (Familienzeiten, Kinderbetreuung,<br />
flexibles Renteneintrittsalters etc.).<br />
Integrierte Steuerungslandkarte<br />
Diese und weitere Anforderungen werden<br />
von den Stakeholdern der Banken und<br />
Peter Meybom – Consulting & Training, www.m-c-t.eu<br />
Sparkassen (Eigentümer, Geschäftspartner,<br />
Mitarbeiter, Staat, gesellschaftliches Umfeld<br />
etc.) formuliert. Das Management muss nicht<br />
nur wirtschaftlich vertretbare und justiziable<br />
Entscheidungen treffen, sondern die Stakeholder<br />
darüber auch zutreffend, klar und<br />
zeitnah informieren.<br />
Der GBS kommt dabei eine zentrale Funktion<br />
zu, da sie Steuerungsinhalte und Kommunikation<br />
im Sinne einer integrierten<br />
Steuerungslandkarte bündelt. Sie umfasst<br />
sämtliche relevante Steuerungsinhalte, -prozesse<br />
und -instrumente (s. Abb. 2).<br />
Principal-Agent-Dilemma<br />
Anspruchsteller und Unternehmensleitung<br />
müssen sich vor Ausgestaltung des GBS-<br />
Systems ihrer Konfliktsituation zwischen<br />
Auftraggeber (Principal) und Auftragnehmer<br />
7 Vgl. Peter Meybom: G20-Staaten vereinbaren Maßnahmen<br />
zur Krisenbewältigung – Globale Finanzmarktarchitektur<br />
wirkt sich spürbar auf Kreditwirtschaft<br />
aus, B.Bl. 8/2009, S. 460-468; ders.:<br />
Gemeinsame Weltfinanzordnung rückt zunehmend<br />
in weite Ferne, B.Bl. 9/2010, S. 518-521; ders.:<br />
Globale Finanzmarktarchitektur der G20-Staaten<br />
noch möglich – Perspektiven vor dem Weltfinanzgipfel<br />
in Seoul, B.Bl. 10/2010, S. 584-588.<br />
8 Vgl. o.V.: Hoher Aufwand für neuen Standard, Börsen-Zeitung<br />
vom 11. August 2011, S. 5. In einer von<br />
Deloitte durchgeführten Studie sehen fast zwei<br />
Drittel der weltweit befragten Banken durch Basel<br />
III die größten Auswirkungen auf die Institute zukommen.<br />
9 Vgl. Peter Meybom: Finanzsystem besser auf Szenarien<br />
vorbereiten – Krise erfordert verbesserte<br />
Stresstests in der Kreditwirtschaft, B.Bl. 5/2009,<br />
S. 270-277.<br />
10 IASB steht für International Accounting Standards<br />
Boards und IFRS für International Finacial Reporting<br />
Standards.<br />
11 Vgl. Deutsche Bundesbank: Bankenstatistik – Statistisches<br />
Beiheft zu den Monatsberichten.<br />
12 Vgl. Peter Meybom: Megatrend Altersvorsorge birgt<br />
noch erhebliches Marktpotenzial – Allfinanzstrategie<br />
zukunftsweisend oder ein Auslaufmodell?,<br />
B.Bl. 6/2010, S. 314-319.<br />
¯<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
657
CONTROLLING<br />
ABBILDUNG 2<br />
GBS <strong>als</strong> integrierte Steuerungslandkarte<br />
¯<br />
ABBILDUNG 3<br />
Gewinngrößen im Überblick<br />
Peter Meybom – Consulting & Training, www.m-c-t.eu<br />
Peter Meybom – Consulting & Training, www.m-c-t.eu<br />
(Agent) bewusst sein und eine geeignete<br />
Corporate Governance festlegen. 13 Denn<br />
beide verfolgen ihre eigenen, opportunistischen<br />
Ziele. Während etwa die Eigentümer<br />
einer Bank oder Sparkasse ihre unternehmerischen<br />
Interessen (Marktversorgung,<br />
Ergebniserwirtschaftung, Kontrollbedürfnis<br />
etc.) erfüllt sehen möchten, beabsichtigen<br />
die Mitglieder der Geschäftsleitung verständlicherweise<br />
ihr Arbeitsplatz-, Entlohnungsund<br />
Haftungsrisiko zu minimieren.<br />
Problematisch dabei ist die zwischen Eigentümern<br />
und Geschäftsführung bestehende<br />
Informationsasymmetrie. Die angestellten<br />
Manager verfügen über einen Informationsvorsprung<br />
gegenüber dem Prinzipal durch<br />
ihre Nähe zu den Vorgängen im Unternehmen.<br />
Aktuelle Beispiele auch aus der Sparkassen-Finanzgruppe<br />
belegen die große Relevanz<br />
dieses systemimmanenten Konflikts. Im<br />
Rahmen der GBS gilt es, dafür geeignete Instrumente<br />
zu finden, um mit diesem Dilemma<br />
sinnvoll umzugehen. Doch ganz vermeiden<br />
lässt sich dieser Konflikt ohnehin nie.<br />
Wertschöpfungsmanagement<br />
In den 90er Jahren richteten die Führungsteams<br />
vieler Unternehmen ihr Geschäft<br />
anhand wertorientierter Steuerungsinstrumente<br />
aus. Der Unternehmenswert und<br />
die adäquate Verzinsung des eingesetzten<br />
Eigenkapit<strong>als</strong> sind dabei von Aktionären<br />
und Gesellschaftern <strong>als</strong> zentrale Ziel- und<br />
Steuerungsgrößen akzeptiert worden. Die<br />
US-Immobilienkrise und die sich daran<br />
anschließenden Verwerfungen führten<br />
dazu, dass dieser gesellschaftliche wie<br />
ökonomische Konsens aufgekündigt wurde.<br />
Da sich die exzessiven, erfolgsorientierten<br />
Anreize vor allem im angelsächsischen Bankenwesen<br />
<strong>als</strong> Ursache der Krise herauskristallisierten,<br />
war eine Banksteuerung, die sich<br />
vornehmlich dem Renditedenken verschrieb,<br />
gesellschaftlich und politisch nicht mehr<br />
hoffähig. Inzwischen wird das Gewinnstreben<br />
im Finanzsektor von Gesellschaft und Medien<br />
kritisch beäugt.<br />
Die Sparkassen haben das Jahr 2010 mit<br />
einer Eigenkapitalrentabilität von knapp 11 %<br />
vor Steuern abgeschlossen. Einen vergleichbaren<br />
Wert konnte auch der genossenschaftliche<br />
Bankensektor erzielen. Im Vergleich<br />
dazu erwirtschafteten die DZ Bank einen Return-on-Equity<br />
vor Steuern von 15 %, die Dekabank<br />
von 26 %, die Deutsche Bank von<br />
32 %. Die Comdirekt lag bei 18 und die Teambank<br />
bei 25 %. Welcher Wert ist gerechtfertigt,<br />
welcher gesellschaftlich akzeptabel? Über das<br />
richtige Maß lässt sich sozialwissenschaftlich,<br />
ethisch oder politisch nicht nur in Talkshows<br />
vortrefflich streiten. Im Verlauf der Krise konnte<br />
der Beobachter sogar den Eindruck gewinnen,<br />
dass es heute für Banken bereits verwerflich<br />
ist, überhaupt Gewinn zu erwirtschaften.<br />
Ökonomisch betrachtet geht es dabei um<br />
die Höhe der Wertschöpfung einzelner Institute<br />
und der gesamten Kreditwirtschaft. Sie<br />
ist Voraussetzung für die Bereitschaft von<br />
Eigentümern, weiterhin haftendes Eigenkapital<br />
zur Verfügung zu stellen und der Gesellschaft<br />
über Steuerzahlungen ihren Beitrag zu<br />
leisten. Erfreulicherweise scheint sich mittlerweile<br />
die Erkenntnis eines Wertschöpfungsmanagements<br />
wieder durchzusetzen. Staat<br />
und Aufseher haben nämlich erkannt, dass<br />
nur gewinnbringende Unternehmen die notwendigen<br />
Mittel für eine Eigenmittelbildung<br />
durch Thesaurierung (Basel III) oder die Bankenabgabe<br />
aufbringen können. Nicht zuletzt<br />
kritisiert die Deutsche Bundesbank seit Jahren<br />
die zu schwache Ertragslage der deutschen<br />
Kreditwirtschaft.<br />
Kapitalkosten verdienen<br />
Welche Mindestverzinsung ist <strong>als</strong>o angemessen?<br />
Zur Beantwortung dieser Frage ist<br />
es notwendig, zunächst einmal die relevante<br />
Gewinnebene zu bestimmen, die in der externen<br />
Kommunikation verwendet wird. Ist es<br />
der Brutto- oder Netto-Gewinn? Muss er vor<br />
oder nach Steuern, vor oder nach Abschreibungen<br />
betrachtet werden? In der Praxis sind<br />
verschiedene Kenngrößen üblich (s. Abb. 3).<br />
13 2010 hat die deutsche Bankenaufsicht BaFin 30<br />
Abberufungsverfahren von Geschäftsleitern und<br />
Aufsichtsrats-/Verwaltungsratsmitgliedern eingeleitet<br />
und in acht Fällen Verwarnungen ausgesprochen.<br />
658 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
ABBILDUNG 4<br />
CONTROLLING<br />
Der Economic Value Added repräsentiert wertorientierten,<br />
periodischen Zusatzbeitrag<br />
Die Mindestverzinsung entspricht den<br />
adäquaten Kapitalkosten, die ein Kapitalgeber<br />
für die Übernahme des unternehmerischen<br />
Risikos fordert. Beispielsweise repräsentiert<br />
der „Economic Value Added“ den<br />
wertorientierten periodischen Zusatzbeitrag,<br />
den ein Geschäft oder Portfolio liefert. Er stellt<br />
das Geschäftsergebnis nach Kapitalkosten<br />
dar. Sie lassen sich markt- 14 oder branchenbezogen<br />
15 ermitteln. Bezieht man den Economic<br />
Value Added auf das eingesetzte Kapital,<br />
erhält man die über die Kapitalkosten hinausgehende<br />
Rendite (s. Abb. 4).<br />
Dieser Zusatzbeitrag entspricht der Wertschöpfung.<br />
Für einen 100 000-Euro-Kredit 16 ,<br />
der 100 000 Euro Fremdkapital und 5 000 Euro<br />
Eigenkapital für unerwartete Risiken bindet<br />
beträgt der Economic Value Added 1250 Euro.<br />
Er errechnet sich nach der Gleichung<br />
ABBILDUNG 5<br />
Peter Meybom – Consulting & Training, www.m-c-t.eu<br />
Positionierung auf allen drei Ebenen des Managementsystems<br />
100 000 Euro x (8 % - 3 % - 2 % - 1 %) -<br />
5 000 Euro x 15 %.<br />
14 Verwiesen sei auf Kapitalmarkt-Multiples, das Capitel<br />
Asset Pricing Model (CAPM) oder die Weighted<br />
Average Cost auf Capitel (WACC).<br />
15 Beispielsweise aus einem Peer-Group-Vergleich.<br />
16 Unterstellt werden ein Volumen von 100 000 Euro,<br />
ein Kundenzinssatz von 8 %, ein Markteinstandszinssatz<br />
Fremdkapital von 3 %, erwartete Risikokosten<br />
von 2 %, Verwaltungskosten von 1 % und ein<br />
Verzinsungsanspruch für das Eigenkapital von<br />
15 %. In diesem Beispiel wird auf die Subtraktion<br />
des langfristigen Anlagenutzens für das Eigenkapital<br />
aus Vereinfachungsgründen verzichtet.<br />
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Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
659
CONTROLLING<br />
¯<br />
Für eine mehrperiodische Zinsbindung bzw.<br />
Laufzeit des Geschäfts, kann der Market Value<br />
Added <strong>als</strong> Barwert aller Economic Values Added<br />
über den gesamten Zeitraum errechnet<br />
werden. Diese barwertige Betrachtung vermeidet<br />
eine Fehlsteuerung insofern, <strong>als</strong> der<br />
Vertriebserfolg bereits zum Abschlussszeitpunkt<br />
den Verantwortlichen zugerechnet und<br />
nicht wie bei der periodischen Betrachtung<br />
erst in den jeweiligen Laufzeitjahren ausgewiesen<br />
wird. Die Summe der Barwerte aller<br />
Einzelgeschäfte stellt den Wertzuwachs im<br />
Unternehmen dar. Er entspricht der Differenz<br />
zwischen dem aktuellen Unternehmenswert<br />
und dem (bislang) investierten Kapital. Daher<br />
bildet er die Wertsteigerung eines Unternehmens<br />
ab. Zu den Kreditinstituten, die ihr Geschäft<br />
nach dem Economic Value Added<br />
steuern, gehören unter anderem die Bayern-<br />
LB 17 , Commerzbank 18 und die DZ Bank. 19<br />
Liegt die externe Gewinngröße fest, müssen<br />
die relevanten Ziel-Gewinn-Größen für<br />
die interne Steuerung definiert werden. Da<br />
Steuern und Abschreibungen nur auf der<br />
Ebene des Gesamtunternehmens anfallen,<br />
orientieren sich die einzelnen Vertriebseinheiten<br />
und Kundenberater an Ertragszahlen<br />
bzw. Deckungsbeiträgen vor zentraler Verrechnung.<br />
Dabei lassen sich periodische von<br />
barwertigen Konzepten unterscheiden. 20<br />
Strategische Planung<br />
In der betriebswirtschaftlichen Literatur ist<br />
eine Vielzahl von Managementsystemen<br />
beschrieben. Auch wenn sie sich im Detail<br />
voneinander unterscheiden, ist ihnen doch<br />
die Grundstruktur aus Normen und Umweltbedingungen<br />
sowie strategischen und<br />
operativen Steuerungsinhalten gemeinsam<br />
(s. Abb. 5). Auf jeder Ebene eines Managementsystems<br />
muss die Geschäftsleitung<br />
spezifische Steuerungsregeln festlegen.<br />
Beispielsweise bildet das Wertesystem<br />
(normative Ebene) den Rahmen für viele<br />
Entscheidungen von Führungskräften und<br />
Mitarbeitern. Es findet sich daher im Leitbild<br />
eines Unternehmens (strategisches Management)<br />
ebenso wieder, wie es das Verhalten<br />
bei jedem einzelnen Geschäftsabschluss<br />
prägt (operatives Management).<br />
Geht es auf der strategischen Ebene um die<br />
langfristige Existenzsicherung und Hebung<br />
von Erfolgspotenzialen durch die (geschäftsfeldübergreifende)<br />
Schaffung und Nutzung<br />
qualifizierter Ressourcen, zielt das operative<br />
Management auf die Gewinnerzielung in<br />
naher Zukunft durch den Einsatz aller be-<br />
stehenden Kapazitäten. Langfristig können<br />
Marktchancen genutzt, Risiken vermieden,<br />
eigene Stärken ausgebaut. Schwächen reduziert<br />
und limitierende Faktoren erweitert<br />
werden. Die kurzfristige Steuerung kann sich<br />
nur innerhalb eines gegebenen Rahmens<br />
und damit auch des Budgets bewegen.<br />
Vergleicht man das Managementsystem<br />
eines Instituts mit einem Fußballspiel, bestehen<br />
auf der normativen Ebene die Spielregeln.<br />
Die strategische Ebene stellt die Entscheidungen<br />
und Spielzüge des Trainers dar und die<br />
operative Ebene entspricht dem Verhalten<br />
jedes einzelnen Spielers auf dem Feld.<br />
Konkret bedeutet dies für die Geschäftsleitung,<br />
gemeinsam mit dem Aufsichtsgremium<br />
aus dem gesetzlichen oder in der Satzung<br />
festgelegten Grundauftrag ihre Vision und<br />
Strategie entwickeln zu müssen. Voraussetzung<br />
dafür ist es, das Umfeld zu analysieren<br />
und die eigene Situation zu bewerten, alternative<br />
Szenarien zu entwerfen, daraus Erfolg<br />
versprechende Optionen zu erarbeiten und<br />
die Alternativen zu bewerten. Im Rahmen der<br />
Strategieumsetzung müssen Entscheidungen<br />
über Ressourceneinsatz und Maßnahmen<br />
getroffen werden sowie ihre Realisation<br />
gesteuert und kontrolliert werden.<br />
Zwei verschiedene Weg sind erfolgversprechend.<br />
Der ressourcenbasierte Ansatz<br />
setzt seinen Schwerpunkt auf die Kernkompetenzen<br />
eines Unternehmens und seiner<br />
Mitarbeiter, die am Markt Leistungs- und<br />
Produktbündel anbieten. Der marktorientierte<br />
Ansatz geht davon aus, dass ein Kreditinstitut<br />
sein Angebot den Kundenbedürfnissen<br />
und der Wettbewerbssituation anpasst. Daran<br />
orientiert er die notwendigen Ressourcen.<br />
Marktchancen können sich aus makroökonomischen<br />
(Konjunktur), demographischen<br />
(Altersvorsorge etc.), technischen (Mobile<br />
Banking, Cloud Computing), sozio-kulturellen<br />
(Islamic Banking) oder ethisch-ökologisch<br />
nachhaltigen (Sustainable Investments,<br />
erneuerbare Energienfonds)<br />
Si tua tionen ergeben. In der Praxis sind<br />
markt- und ressourcenorientierter Ansatz<br />
komplementär und werden beide von Unternehmen<br />
erfolgreich genutzt.<br />
Der Strategieprozess beinhaltet zudem<br />
eine Beurteilung des Marktumfelds sowie der<br />
eigenen Wettbewerbssituation. Hierzu bieten<br />
sich Methoden wie die SWOT-Analyse und<br />
Umwelt-, Marktzyklus-, Branchenstrukturund<br />
Kundenverhaltensanalysen an. Das Geschäftsfeldportfolio<br />
wird nach Attraktivität<br />
und Wettbewerbsstärke beurteilt, wobei auch<br />
Rentabilitätsüberlegungen eine Rolle spielen.<br />
Wichtige Ergebnisse der strategischen<br />
Planung sind die Wertschöpfungskette und<br />
strategischen Erfolgsfaktoren der einzelnen<br />
Geschäftsfelder. Sie reichen von der Beratungskompetenz,<br />
Abwicklungsqualität und<br />
dem Produktspektrum über das Marktpotenzial,<br />
den eigenen Marktanteil oder die Konkurrenzsituation.<br />
Eine wichtige Rolle spielen dabei<br />
die Erfüllung der Kundenbedürfnisse und<br />
die Preissensibilität der Kunden, die eigenen<br />
Vertriebswege und Kooperationspartner, Geschäftsorganisation<br />
und Produktionskos ten,<br />
vor allem auch Image und Reputation des Instituts.<br />
Auf dieser Grundlage ist die Erarbeitung<br />
einer erfolgversprechenden Marktstrategie<br />
möglich. Dabei entscheidet ein Kredit<br />
institut über seine Differenzierungspolitik im<br />
Markt, ob es eine Preis- oder Kostenführerschaft<br />
verfolgt oder ob es sich auf einzelne<br />
Kunden- oder Produktgruppen spezialisieren<br />
will. Im Rahmen der strategischen Planung<br />
müssen konkrete Antworten auf die eingangs<br />
skizzierten geschäftspolitischen Aspekte gegeben<br />
werden.<br />
Operative Ziele<br />
Spätestens im Anschluss an die strategische<br />
Planung muss ein Zielsystem mit Kennzahlen<br />
und qualitativen Vorgaben entwickelt<br />
werden, die <strong>als</strong> absolute oder relative Ziele<br />
formuliert sein können. Dabei handelt es<br />
sich typischerweise um finanzielle, marktund<br />
kundenbezogene, organisations- und<br />
prozess orientierte Kriterien sowie Dimensionen,<br />
die Mitarbeiter- und Entwicklungsziele<br />
festlegen. Wesentliche Kenngrößen sind<br />
dabei das Jahresergebnis vor und nach<br />
Steuern, ebenso die Economic Value Added<br />
oder Market Value Added. Ertragsrelationen<br />
(Eigenkapital-, Risiko-, Umsatz- oder Aufwandsrentabilität<br />
21 ) geben die Verzinsung<br />
der jeweils eingesetzten Ressource oder<br />
Bezugsgröße an.<br />
In einigen Instituten wird großer Wert auf<br />
die Erreichung solcher Verhältniszahlen (Ra-<br />
17 Vgl. Bayerische Landesbank: Registrierungsformular<br />
nach Art § 12 Wertpapierprospektgesetz“ vom<br />
18. Mai 2011, S. 62.<br />
18 Vgl. Commerzbank: Grundzüge des neuen Vergütungssystems<br />
für den Vorstand, vom 31. März 2010,<br />
S. 2f.<br />
19 Vgl. DZ Bank: Geschäftsbericht 2010, S. 71.<br />
20 Vgl. zahlreiche Literatur zu periodischer und barwertiger<br />
Marktzinsmethode.<br />
21 Kehrwert der Cost-Income-Ratio.<br />
660 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
ABBILDUNG 6<br />
CONTROLLING<br />
Finanzielle Ressourcen zur Deckung unterschiedlicher Anforderungen<br />
tios) gelegt. Die alleinige Steuerung nach<br />
relativen Zielgrößen birgt allerdings den<br />
Nachteil unerwünschter Effekte. Beispielsweise<br />
kann die Eigenkapitalrentabilität (Return-on-Equity)<br />
nicht nur durch eine Ergebnisverbesserung<br />
gesteigert werden, sondern<br />
auch durch die Rückzahlung von Eigenkapital<br />
an die Kapitalgeber. Dabei zeigt sich in der<br />
Praxis das Principal-Agent-Dilemma. Während<br />
der Manager die Rendite durch Rückgabe<br />
des Kapit<strong>als</strong> steigert, reduzieren sich<br />
gleichzeitig die eingesetzten Eigenmittel des<br />
Kapitalgebers und er muss gezwungenermaßen<br />
für den freigesetzten Teil nach anderen<br />
Investitionsmöglichkeiten suchen. In der<br />
Folge wird durch die Kapitalrückgabe das<br />
profitable Wachstum aus dem Neugeschäft<br />
des Unternehmens und die künftige Wertsteigerung<br />
gebremst.<br />
Die strategische Planung wird im nächsten<br />
Schritt in die operativen Einheiten überführt.<br />
Aus der Jahres- und Mehrjahresplanung<br />
resultiert die Ergebniserwartung eines<br />
Kreditinstituts. Sie beruht sowohl auf dokumentären<br />
(Zins-, Provisionsüberschuss, Aufwandspositionen<br />
etc.) wie instrumentellen<br />
Ergebnisquellen (Kunden-, Produktivitäts-,<br />
Risikoergebnis etc.). 22<br />
Ressourceneinsatz<br />
Strategie und Zielsystem sind die Voraussetzungen<br />
für den konkreten Einsatz der<br />
Ressourcen. Die Geschäftsleitung muss<br />
gleichzeitig Eigenkapital, Liquidität, Investitionen,<br />
Sachmittel und Mitarbeiterkapazitäten<br />
steuern. Dabei muss sie über die<br />
Ressourcenkombination und damit Kosten<br />
entscheiden, mit der sie ihre Ziele erreichen<br />
will. Beachten muss sie jedoch Nebenbedingungen<br />
wie arbeits- (Kündigungsschutz etc.)<br />
und verbraucherschutzrechtliche Vorgaben<br />
(Beratungsprotokolle etc.) oder bankaufsichtliche<br />
Normen (MaRisk etc.), die die Kapazitätsausstattung<br />
in Vertrieb, Backoffice, Compliance,<br />
Innenbetrieb, Organisation, Personal,<br />
Risikocontrolling oder Revision maßgeblich<br />
präjustizieren. Ressourceneinsatz und Zielerreichung<br />
werden unterjährig überwacht.<br />
Auf allen Managementebenen ist deshalb ein<br />
Berichtswesen notwendig, das Geschäftserfolge,<br />
Ressourceneinsatz und Kosten korrekt,<br />
vollständig und zeitnah abbildet.<br />
Kapital- und Risikosteuerung<br />
Die Kapitalausstattung eines Kreditinstituts<br />
dient vornehmlich dem Schutz der Gläubiger<br />
(Verlustausgleichsfunktion) und des<br />
Finanzsystems (Stabilitätsfunktion). Verluste<br />
entstehen durch eintretende Risiken. Das Kapital<br />
bestimmt damit die Risikotragfähigkeit<br />
des Instituts und ist Grundlage für die Risikosteuerung<br />
(Enterprise Risk Management 23 ).<br />
Die Höhe des notwendigen Kapit<strong>als</strong> richtet<br />
sich nach den Anforderungen von Gesetzgeber,<br />
Rating-Agenturen und Marktstandards<br />
(s. Abb. 6). Die internationale Bankenaufsicht<br />
hat mit Basel III neue Standards für die<br />
Kapitalausstattung und zur Leverage Ratio<br />
entwickelt. 24<br />
Als Ergebnis der Risikostrategie entscheidet<br />
die Geschäftsleitung über die Verwendung<br />
des zur Verfügung stehenden Kapit<strong>als</strong><br />
auf die einzelnen Geschäftsfelder, Kundensegmente,<br />
Portfolien und Einzelgeschäfte<br />
anhand von Wachstums-, Rentabilitäts- und<br />
weiteren Kriterien im Rahmen des Kapit<strong>als</strong>teuerungsprozesses.<br />
Die in den jeweiligen<br />
Segmenten übernommenen Risiken und das<br />
betriebsnotwendige Kapital (Risikokapital,<br />
-limite) werden laufend mit Hilfe von Standardverfahren<br />
oder internen Modellen (Market-,<br />
Credit- Value-at-Risk, Advanced Measurement<br />
Approach) überwacht. 25 Die Kosten für<br />
die jeweilige Kapitalbindung gehen in die<br />
Profitcenter-Kalkulationen der Geschäftseinheiten<br />
und Deckungsbeitragsrechnungen der<br />
Kundenverbindungen ein (s. Rechenbeispiel).<br />
Bilanzstrukturmanagement<br />
Besondere Bedeutung kommt der Aktiv-<br />
Passiv-Steuerung von Kreditinstituten zu. Sie<br />
ermöglicht Ergebnisbeiträge (Fristentransformation,<br />
Strukturbeitrag) durch Übernahme<br />
von Zinsänderungsrisiken und entstehen<br />
aus (bewussten) Laufzeit-/Zinsbindungsunterschieden<br />
zwischen Aktiv- und Passiv-<br />
Positionen. Der Beinahe-Zusammenbruch<br />
der Hypo Real Estate (HRE) ist ein Beispiel für<br />
die Folgen von Fehlsteuerungen.<br />
Peter Meybom – Consulting & Training, www.m-c-t.eu<br />
Das Bilanzstrukturmanagement dient im<br />
Wesentlichen der Steuerung der Zinssensitivität<br />
der Bankbilanz. Dabei wird der Einfluss<br />
von Zinsänderungen (Zinsschocks) auf<br />
die einzelnen Bilanzpositionen simuliert<br />
und deren barwertige Auswirkungen auf das<br />
Eigenkapital überwacht. Diese Analyse basiert<br />
auf der fiktiven Annahme, das Institut<br />
müsse jederzeit liquidiert werden können.<br />
Nur in einem solchen Fall würden sich die<br />
simulierten Marktzinsentwicklungen auch<br />
in Form eines Kaufpreisabschlags niederschlagen.<br />
Interessanterweise sehen die internationalen<br />
Bankenaufseher keine Notwendigkeit,<br />
dieses fiktive Risiko jederzeit mit Eigenkapital<br />
zu unterlegen. 26 Daher wurde das Bilanzstrukturrisiko<br />
auch nicht in die aufsichtlichen<br />
Kapitalanforderungen (Säule 1 Basel II) einbezogen.<br />
Vielmehr muss ein Kreditinstitut<br />
nach Säule 2 bei der Bankenaufsicht nur eine<br />
Anzeige abgeben, wenn durch eine fiktive<br />
Zinsänderung von plus/minus 200 Basispunkten<br />
im Anlagebuch sein Barwert um<br />
22 Vgl. ähnlich etwa Henner Schierenbeck: Ertragsorientiertes<br />
Bankmanagement, Bd. 1, 8. Aufl., 2003,<br />
S. 410ff., oder Andreas Horsch: Wertorientierte<br />
Banksteuerung I: Renditemanagement, 2. Aufl.,<br />
2011, S. 177ff. und 245ff.<br />
23 Vgl. Meybom, Peter: Enterprise Risk Management<br />
<strong>als</strong> strategisches Steuerungsinstrument einführen<br />
– Stakeholder erwarten verstärkt unternehmensweites<br />
Risikomanagement, ZfV 14/2009, S. 468-<br />
472.<br />
24 Vgl. Empfehlungen des Basel Committee on Banking<br />
Supervision (BCBS) und des Financial Stability Board<br />
(FSB) sowie den EU-Richtlinienentwurf zu CRD IV.<br />
25 Vgl. Peter Meybom: Kapitalmodelle konsequent in<br />
die Geschäfts- und Steuerungsprozesse einbetten<br />
– Zahlreiche Betriebsabläufe und Unternehmenseinheiten<br />
betroffen, ZfV 10/2011, S. 364-368.<br />
26 Vgl. Empfehlungen des Basel Committee on Banking<br />
Supervision (BCBS) zu Basel II und Bafin-<br />
Rundschreiben 10/2011.<br />
¯<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
661
CONTROLLING<br />
¯<br />
mehr <strong>als</strong> 20 % der regulatorischen Eigenmittel<br />
absinkt. Die Aufsicht kann dann jedoch<br />
einen Zuschlag auf die Eigenkapitalanforderung<br />
verfügen.<br />
Ein Grund für diese Stufenregelung von<br />
Bilanzstrukturrisiken besteht darin, dass die<br />
barwertige Portfoliosteuerung (Depot-A und<br />
Handelspositionen etc.) und buchwertorientierte,<br />
periodische Gewinn- und-Verlust-Betrachtung<br />
(klassisches Bankgeschäft) anderen<br />
Sichtweisen folgen und daher nicht<br />
identisch sind. Zur konkreten Einbindung der<br />
Aktiv-Passiv-Steuerung in die GBS muss die<br />
Geschäftsleitung daher geeignete Methoden,<br />
Prozesse und Instrumente einsetzen 27 ,<br />
die eine Überleitung der barwertigen in die<br />
periodische Steuerung ermöglichen.<br />
Liquiditätssteuerung<br />
Neben der Kapital- und Risikosteuerung ist<br />
für Kreditinstitute die Sicherung ihrer jederzeitigen<br />
Zahlungsfähigkeit unabdingbar. Die<br />
krisenbedingten Verwerfungen am Geld- und<br />
Kapitalmarkt machen das deutlich. Die angespannte<br />
Lage Ende 2008, in der sich die<br />
Kredit institute gegenseitig nicht mehr vertrauten,<br />
führte zu einer Situation, dass<br />
Kredit institute den Großteil der dam<strong>als</strong> von<br />
der Europäischen Zentralbank (EZB) zur Verfügung<br />
gestellten Mittel über Nacht bei ihr zu<br />
einem unter den Ausleihkonditionen liegenden<br />
Zins anlegten. Ein ähnliches Verhalten<br />
lässt sich derzeit wieder am Geldmarkt beobachten.<br />
Deshalb hat die internationale<br />
Bankenaufsicht neue Liquiditätsgrundsätze<br />
verabschiedet. 28<br />
Nach ihrer Umsetzung in nationales Recht<br />
müssen die Institute ihren internen Liquiditätssteuerungsprozess<br />
29 entsprechend anpassen.<br />
Der Liquiditätsbedarf in Stresssituationen<br />
lässt sich mithilfe des „Liquidity-Value-at-Risk“<br />
oder anderen Szenarien messen. Ein Instrument<br />
zur Liquiditätssicherung ist ein Begrenzungssystem<br />
(Liquiditätslimite), das ähnlich<br />
der Kapit<strong>als</strong>teuerung den Bedarf der einzelnen<br />
Geschäftseinheiten auf die verfügbaren<br />
liquiden Mittel abstellt. In Engpasssituationen<br />
kann der Liquiditätsbedarf zudem anhand von<br />
Margenzuschlägen in der Deckungsbeitragsrechnung<br />
gesteuert werden.<br />
Infrastruktur und Sachmittel<br />
Die dritte zentrale Ressource im Rahmen<br />
der GBS sind Investitionen und Sachmittel.<br />
Beide binden im Allgemeinen liquide Mittel<br />
und können Risiken (Restwert-, operationelle<br />
Risiken etc.) verursachen und dadurch<br />
die Kapitalbelastung erhöhen. Vornehmlich<br />
begründen sie aber dokumentäre Aufwendungen<br />
und instrumentelle Kosten, sei es in<br />
Form von Abschreibungen oder Sachkosten.<br />
Aus diesem Grund ist es notwendig, beide<br />
Kategorien zu planen, zu priorisieren, zu<br />
budgetieren und zu überwachen. Investitions-<br />
und Infrastrukturentscheidungen über<br />
Geschäftsimmobilien, Büroausstattung, Automatisierungstechnik,<br />
IT-Hard- und -Software<br />
oder Großprojekten sind von den verantwortlichen<br />
Gremien innerhalb der<br />
eingeräumten Kompetenzen zu treffen. Sachmittel<br />
für den laufenden Geschäftsbetrieb<br />
und Projektaufwendungen werden üblicherweise<br />
im Rahmen der Jahresplanung bereitgestellt<br />
sowie vom Bankmanagement unterjährig<br />
laufend überprüft.<br />
Human Resources<br />
Die wichtigste Ressource eines Kreditinstituts<br />
sind die Kenntnisse und Fähigkeiten<br />
seiner Mitarbeiter einschließlich der Führungskräfte.<br />
Um ihre Leistungsfähigkeit voll<br />
entfalten zu können, ist eine effektive Personalpolitik<br />
unabdingbar. Führungsprinzipien,<br />
Leitbild und Personalinstrumente greifen<br />
ineinander und finden sich im Person<strong>als</strong>teuerungsprozess<br />
wieder. Er beginnt mit einer<br />
revolvierenden quantitativen wie qualitativen<br />
Analyse der vorhandenen Kapazitäten,<br />
die im nächsten Schritt mit den Zielen<br />
der Unternehmensstrategie abgeglichen<br />
werden. Das Ergebnis ist eine kurz- und mittelfristige<br />
Personalbedarfsplanung nach benötigten<br />
Qualifikationen und Personalzahlen<br />
in den jeweiligen Unternehmensbereichen.<br />
Personal-Marketing und -Akquisition helfen,<br />
die Planziele zu verwirklichen.<br />
Konkrete Maßnahmen zur Potentialdiagnose<br />
und Entwicklung wie Stellenbesetzungen<br />
in Vertretungssituatio nen, Projektarbeit,<br />
Weiterbildung und persönliche Ent<br />
wicklungspläne spielen eine wichtige Rolle im<br />
Rahmen der Personalförderung. Ergebnisadäquate<br />
Anreiz- und Entlohnungssysteme<br />
ebenso wie Lebensarbeitszeitmodelle, die die<br />
private Lebenssituation und -planung stärker<br />
mit dem Beruf verknüpfen, gewinnen angesichts<br />
der demographischen Bevölkerungsentwicklung<br />
an Bedeutung. Gelebter Führungsstil<br />
und ein kooperatives Arbeitsklima<br />
stärken Zufriedenheit der Mitarbeiter und<br />
fördern ihre Verweildauer im Unternehmen.<br />
Vor allem aber tragen sie wesentlich zu Motivation<br />
und Leistungserbringung bei. 30<br />
Nicht nur die demographische Entwicklung<br />
zwingt Geschäftsführungen zumindest<br />
auf der Führungsebene und für hochqualifizierte<br />
Spezialisten frühzeitig die Weichen für<br />
eine Nachfolgeplanung vorzubereiten. Die<br />
Institute müssen daher auf allen Ebenen leistungsfähige<br />
Mitarbeiter halten und fördern.<br />
Dadurch erhalten sie zugleich auch ihre Innovationsfähigkeit.<br />
Nicht zuletzt dürften sie<br />
künftig verstärkt die Erfahrungen langjähriger<br />
Mitarbeiter über die Pensionsgrenze<br />
hinaus nutzen.<br />
Andererseits schaffen technisch unterstützte,<br />
standardisierte Geschäftsprozesse<br />
Effizienzgewinne und erhöhen die Dienstleis<br />
tungsqualität, indem die Fehlerquote<br />
sinkt. Zugleich erhöhen sie die Produktivität<br />
und senken die Personalkosten. Die Geschäftsleitung<br />
muss in der GBS daher stets<br />
den Trade-Off zwischen Investitionen und<br />
Sachmitteleinsatz gegenüber Personalkosten<br />
wert orientiert steuern.<br />
Fazit<br />
Gesamtbanksteuerung bleibt die zentrale<br />
Führungsaufgabe in Kreditinstituten, um<br />
die künftigen Herausforderungen zu bewältigen.<br />
Sie stellt komplexe Anforderungen an<br />
das Management. Nur wenn sichergestellt<br />
ist, dass die Unternehmensleitungen sämtliche<br />
Aspekte des komplexen Steuerungssys<br />
tems aus Strategie, Zielsystem und Realisation<br />
berücksichtigen, können Banken und<br />
Sparkassen ihre Ziele erreichen. Der effektive,<br />
ergebnisorientierte Einsatz sämtlicher<br />
Ressourcen wird damit zur herausragenden<br />
Managementkompetenz. Erfolgreiche Unternehmen<br />
bereiten ihr Führungsteam<br />
frühzeitig auf diese anspruchsvolle Managementfunktion<br />
vor.<br />
¯<br />
27 Vgl. Peter Meybom: Asset-Liability-Management zu<br />
integrierter Gesamtsteuerung ausbauen – Die finanzielle<br />
Steuerung muss eine Vielzahl von Zielgrößen<br />
und Nebenbedingungen beinhalten, ZfV<br />
4/2011, S. 122-126.<br />
28 Vgl. Empfehlungen des Basel Committee on Banking<br />
Supervision (BCBS) gegenüber den deutschen<br />
Vorschriften in der Liquiditätsverordnung.<br />
29 Vgl. Peter Meybom: Liquiditätsversorgung wird zur<br />
Überlebensfrage für Finanzinstitute, B.Bl. 12/2008,<br />
S. 699-701, und ders.: Weltweite Bemühungen zur<br />
Verbesserung der Liquiditätssteuerung – Systemisches<br />
Versagen von Kontroll- und Risikomanagement,<br />
ebd. S. 702-706.<br />
30 Vgl. Peter Meybom: Marktstudie Banken 2011 –<br />
Provisionsergebnis im Bankenwettbewerb steigern,<br />
August 2011, und ders: Marktstudie Banken<br />
2010 – Allfinanzstrategie <strong>als</strong> Geschäftsmodell im<br />
Bankenwettbewerb optimieren, Juni 2010. Beide<br />
sind erhältlich unter www.m-c-t.eu.<br />
662 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
PERSONALMANAGEMENT<br />
DIE MANAGEMENT-KOLUMNE<br />
Es wird gecoacht in Deutschland, was<br />
das Zeug hält. Die Bandbreite der Angebote<br />
ist in den letzten Jahren enorm<br />
gewachsen und zieht sich vom Businesscoaching<br />
bis zum „Gartencoaching“ durch<br />
alle Lebensbereiche. Der Berufszweig der<br />
professionellen Coaches erfährt enormen<br />
Zulauf, und die Coaching-Akademien blühen<br />
überall auf. Auch in den Sparkassen<br />
und vielen Unternehmen hat Coaching<br />
Einzug gehalten. Immer dann, wenn es mit<br />
klassischem Fachwissen nicht mehr weiterzugehen<br />
scheint, wird heute in den Führungsetagen<br />
die Coaching-Frage aufgeworfen.<br />
Galt Coaching vor einigen Jahren<br />
noch <strong>als</strong> psychologische Betreuung leistungsschwacher<br />
Führungskräfte, wird es<br />
heute mehr und mehr eingesetzt, um die<br />
Potenziale von Unternehmern und Führungskräften<br />
so weit wie möglich zu entfalten.<br />
Zeit <strong>als</strong>o, sich dieses Beratungsfeld<br />
etwas genauer anzuschauen: Was ist Coaching,<br />
was kann es leisten, und wo sind<br />
seine Grenzen?<br />
Ursprünglich stammt der Begriff aus<br />
dem Leistungssportbereich. Hier ist ein<br />
Coach ein Trainer, der nicht nur die Leistung<br />
verbessern, sondern auch die mentalen<br />
Fähigkeiten von Sportlern stärken soll. Der<br />
deutsche Coaching-Verband übersetzt diese<br />
Funktion in dem Wirtschaftskosmos <strong>als</strong><br />
professionelle Beratung, Begleitung und<br />
Unterstützung von Personen mit Führungsund<br />
Steuerungsfunktionen, um ihre individuellen<br />
Lern- und Leistungsprozesse im<br />
Beruf weiterzuentwickeln. Die Grenze zwischen<br />
Beratung und Coaching ist dabei<br />
fließend. Ein in der Praxis nachvollziehbarer<br />
Ansatz definiert Beratung <strong>als</strong> Expertenrat,<br />
<strong>als</strong>o die Problemlösung von Fachthemen.<br />
Hier ist Fachwissen gefragt, gibt es oft ein<br />
„richtig“ oder „f<strong>als</strong>ch“, kann mehr Wissen<br />
ein Problem lösen. Coaching dagegen fängt<br />
dort an, wo das klassische Fachwissen aufhört.<br />
Ziel ist die Erweiterung des eigenen<br />
Handlungsrahmens.<br />
Was heißt das in der Praxis? Die sogenannten<br />
Coaching-Klassiker zeigen, was<br />
Coaching leisten kann. Da ist etwa der Unternehmer,<br />
dem klar ist, dass betriebliche<br />
Abläufe verändert werden müssen, der<br />
seine Vorstellungen und Ideen aber „nicht<br />
an den Mann kriegt“ oder der Mitarbeiter,<br />
der eine neue Aufgabe erhält, sie aber<br />
Probleme<br />
lösen mit<br />
Coaching<br />
(noch) nicht ausfüllen kann, oder der Firmenkundenberater,<br />
der sich entscheiden muss,<br />
ob er weiter im Markt bleibt oder lieber in der<br />
Marktfolge arbeiten möchte. Dabei handelt<br />
es sich um Situationen, in denen nur ein<br />
neutraler Sparringspartner im 4-Augen-Gespräch<br />
helfen kann, neue Lösungen und<br />
Kompromisse zu erarbeiten, weil er <strong>als</strong> unabhängiger<br />
Dritter eine andere Sicht auf das<br />
Thema hat. Ein Coach ist <strong>als</strong>o weniger der<br />
Nachhilfelehrer, der die richtige Fachformel<br />
vermittelt, sondern der vertraute Hausarzt,<br />
der gemeinsam mit dem „Patienten“ („Coachee“)<br />
neue Wege aufzeigt. Als ergebnisund<br />
lösungsorientierte Beratungsform von<br />
Führungskräften dient Coaching der Steigerung<br />
und dem Erhalt der beruflichen Leistungsfähigkeit.<br />
Auch wenn die Ergebnisse<br />
vielfach überzeugen, mag es aber schon erlaubt<br />
sein zu fragen, warum Coaching <strong>als</strong><br />
persönliche Beratung eine so hohe Nachfrage<br />
erfährt. Ist Mann oder Frau weniger in der<br />
Lage, den Anforderungen im beruflichen<br />
Kontext zu begegnen, <strong>als</strong> dies noch vor zehn<br />
Jahren der Fall war? Die Antwort ist eindeutig<br />
„Ja“, denn die Anforderungen sind wesentlich<br />
anspruchsvoller geworden. Die Gründe<br />
dafür sind vielfältig. Die Globalisierung, die<br />
damit verbundenen interkulturellen Herausforderungen<br />
im Wirtschaftsleben, die Informationsflut,<br />
die Notwendigkeit intensiver<br />
Selektion sowie die Schnelligkeit von Informationen<br />
und Entscheidungen machen erfolgreiches<br />
Führen der eigenen Person, aber<br />
auch das ergebnisorientierte Führen Anderer<br />
zu einer anspruchsvolleren Aufgabe. Eine<br />
schnelle Orientierung und Neuausrichtung<br />
kann mit externer Unterstützung leichter und<br />
besser realisiert werden.<br />
Das Beispiel eines mittelständischen<br />
Unternehmers zeigt, warum es vielfach<br />
durchaus hilfreich sein kann, sich externe<br />
Unterstützung durch einen Coach zu holen.<br />
Unser Unternehmer ist 48 Jahre alt, hat die<br />
Finanzkrise überlebt, der Betrieb schreibt<br />
wieder schwarze Zahlen, aber die Mannschaft<br />
ist nach Kurzarbeit und anschließenden<br />
Überstunden ausgelaugt. Der Unternehmer<br />
steht vor der Frage, ob er im<br />
Ausland expandieren und das Unternehmen<br />
breiter aufstellen soll, um künftigen<br />
Krisen besser begegnen zu können. Zeitgleich<br />
kommt aus der Schweiz ein interessantes<br />
Angebot, ein Konzern sucht einen<br />
Standort in Deutschland und möchte bis<br />
Ende des Jahres eine Entscheidung fällen.<br />
Im persönlichen Umfeld ist er der Vorzeigeunternehmer<br />
– obwohl er eigentlich gern<br />
mehr freie Zeit für sich und seine Familie<br />
hätte. Was tun? Auch hier gibt es kein „richtig“<br />
oder „f<strong>als</strong>ch“, sondern es gilt, eine<br />
Entscheidung zu treffen, die den bestmöglichen<br />
Kompromiss weit über die übliche<br />
Vor- und Nachteile-Gegenüberstellung<br />
hinaus ermöglicht. Der Coach unterstützt<br />
dabei, indem er unter anderem die Werteskala<br />
der eigenen Entscheidungen, die<br />
Motivation, die verschiedenen Aspekte der<br />
Ziele und Konsequenzen erörtert. Er zeigt<br />
„das Leben nach der Entscheidung“ auf und<br />
unterstützt den Coachee, sodass eine<br />
optimale Entscheidung ohne „Hätte-ichdoch-nur“-Reue<br />
möglich wird.<br />
Aber Coaching kann auch kontraproduktiv<br />
sein und zwar immer dann, wenn der<br />
Coach instrumentalisiert wird, um leidige<br />
Führungsaufgaben zu lösen. Wenn etwa<br />
eine Firmenkundenleitung Probleme mit<br />
einem Gewerbekundenbetreuer hat, der die<br />
vereinbarten Abschlüsse nicht erbringt, wird<br />
nach einem intensiven Vorgespräch vereinbart,<br />
im Rahmen eines Coachings die „Bestätigung“<br />
eines Externen einzuholen, um<br />
entsprechende Konsequenzen ziehen zu<br />
können. Das ist nicht Coaching und kann<br />
damit nicht zum Erfolg führen. Innehalten,<br />
kritisch reflektieren, mit einem Sparringspartner<br />
einen anderen Blickwinkel einnehmen,<br />
so kann Coaching in mittelständischen<br />
Unternehmen wie in Sparkassen zum Erfolg<br />
führen.<br />
Prof. Dr. Birgit Felden,<br />
Vorstand der TMS Unternehmensberatung<br />
AG in Köln und Direktorin des Instituts<br />
für Entrepreneurship, Mittelstand und<br />
Familien unternehmen der HWR Berlin.<br />
Maria Wirtz<br />
ist Prokuristin der TMS AG.<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
663
MAGAZIN<br />
Telekommunikation mit exzellentem Entstörungsservice<br />
Telefon- und Internet-Anschluss<br />
gehören zur Grundausstattung jedes<br />
modernen Büros. Doch was tun, wenn<br />
Störungen im Netz die Telekommunikation<br />
verhindern? Kunden der<br />
SIZ Service GmbH, einer Tochter des<br />
Informatik-Zentrums der Sparkassenorganisation<br />
(SIZ) verlassen sich dann<br />
auf eine erstklassige und schnelle<br />
Problemlösung.<br />
ÿ Als Telekommunikationsanbieter für die<br />
Sparkassen-Finanzgruppe kooperiert die SIZ<br />
Service GmbH seit Jahren mit der T-Systems.<br />
Über Rahmenverträge ist ein hohes technisches<br />
Niveau zu günstigen Konditionen<br />
sichergestellt. Die Institute, Institutionen<br />
und Mitarbeiter der Sparkassen-Finanzgruppe<br />
profitieren in vielerlei Hinsicht von den<br />
speziell auf sie abgestimmten Angeboten.<br />
Festnetzkunden der Sparkassen-<br />
Finanzgruppe profitieren unter anderem<br />
davon, dass die SIZ Service GmbH unter anderem<br />
eine extrem schnelle Entstörung sicherstellt.<br />
Die Verantwortlichen der Sparkassenakademie<br />
Baden-Württemberg erlebten<br />
Ende 2010, wie zuverlässig und professionell<br />
derartige Fälle gehandhabt werden. Das<br />
Institut betreibt an den Standorten Rastatt<br />
und Neuhausen auf den Fildern je ein Schulungszentrum<br />
mit angeschlossenem Hotel<br />
für die Seminarteilnehmer. Da Referenten,<br />
Hotelgäste und Mitarbeiter rund um die<br />
Uhr Telefon- und Internet-Verbindungen<br />
in hoher Qualität benötigen, kann sich die<br />
Akademie einen Ausfall der Telefon anlage<br />
nicht leisten.<br />
Verantwortlich dafür, dass die Festnetzanlage,<br />
das allein in Neuhausen 430 Anschlüsse<br />
umfasst, jederzeit genutzt werden<br />
kann, ist Marcus Arnold, Abteilungsdirektor<br />
Informationstechnologie und interne Dienste<br />
der Akademie. Die Entscheidung seiner<br />
Akademie für die SIZ Service GmbH <strong>als</strong> Telefonanbieter<br />
gründete sich maßgeblich auf<br />
den sehr kurzen Entstörungszeiten und der<br />
dadurch hohen Verfügbarkeit des Netzes.<br />
Tritt eine Störung auf, entscheidet der<br />
Service-Level über Qualität und Geschwindigkeit,<br />
mit der sich die SIZ Service GmbH<br />
um das Problem kümmert. Ihre Telefonkunden<br />
profitieren vom „Profi Express-Service“.<br />
Dabei verpflichtet sich die T-Systems, Störungen<br />
innerhalb von sechs Stunden nach<br />
Bekanntwerden zu beseitigen. Doch damit<br />
nicht genug, die Telekom informiert die Betroffenen<br />
auch während der Behebung der<br />
Störung kontinuierlich über ihre Aktivitäten.<br />
Dieser Service ist in der Branche durchaus<br />
nicht üblich. Auch gehört es zum Standard<br />
in Störfällen, dass der Telekom-Servicetechniker,<br />
der einen Auftrag übernimmt,<br />
sich so lange dafür verantwortlich fühlt und<br />
persönlich darum kümmert, bis die Anlage<br />
wieder funktionsfähig ist. Im Fall der Sparkassenakademie<br />
Baden-Württemberg wurde<br />
ein defekter „NT“, <strong>als</strong>o der Netzabschluss, <strong>als</strong><br />
Störungsursache identifiziert. Nach knapp<br />
vier Stunden war das Problem durch einen<br />
Hardware-Tausch vor Ort in Neuhausen gelöst.<br />
Die SIZ Service GmbH kann diesen<br />
hochwertigen Service dank ihres Rahmenvertrags<br />
mit der Telekom allen Instituten und<br />
Institutionen der Sparkassen-Finanzgruppe<br />
anbieten. Seit Februar 2009 stellt das Unternehmen<br />
<strong>als</strong> hundertprozentige Tochter<br />
der SIZ GmbH den Institutionen und Unternehmen<br />
der Sparkassen-Finanzgruppe<br />
Produkte und Dienstleistungen im Umfeld<br />
der Telekommunikation zur Verfügung. Das<br />
Angebot reicht dabei von Festnetz- und Mobilfunktelephonie<br />
über die Bereitstellung<br />
von Internet-Zugängen bis hin zu zukunftsorientierten<br />
Lösungen wie dem „digitalen<br />
Stift“ oder Sprachaufzeichnungen. Die SIZ<br />
Service GmbH bündelt die Nachfrage der<br />
Sparkassen-Finanzgruppe und kann auf<br />
die se Weise Sparkassen, Landesbanken<br />
und Verbundunternehmen attraktive Preismodelle<br />
bieten. Das Angebot mit aktuellen<br />
Informationen zu Diensten und Tarifen ist im<br />
Internet unter www.siz-service.de zu finden.<br />
ÿ Weitere Informationen:<br />
www.siz.de<br />
Bestellungen mit dem neuen Proshop einfach gemacht<br />
Die Sparkassen-Servicegesellschaft<br />
Proservice arbeitet systematisch an<br />
der Verbesserung ihres Angebots.<br />
Dazu zählt eine Generalüberholung<br />
der 2003 gestarteten Online-Bestellplattform<br />
Proshop ebenso wie zuletzt<br />
die Ausweitung des Energieeinkaufs<br />
auf den Gasbezug.<br />
ÿ Der Sparkassen-Serviceleister aus St .<br />
Augustin ist spezialisiert auf den Buchhaltungs-<br />
und Einkaufsservice, zu dem konsequenterweise<br />
auch die Logistik einschließlich<br />
des Bargeldmanagements zählt. Darüber hinaus<br />
berät er Sparkassen nicht nur in diesen<br />
Fragen, sondern auch in allen Standort fragen,<br />
zu denen betriebliche, vertriebliche und Marketing-Prozesse<br />
zählen.<br />
Im Einkauf hatte Proservice ihr Portal<br />
Proshop zwar regelmäßig optimiert und konsequent<br />
den Bedürfnissen seiner rund 4000<br />
Nutzer angepasst. Doch die Zeit war reif, den<br />
Shop technisch und optisch grundlegend zu<br />
überarbeiten. Der neue leistungsfähige und<br />
komfortabel zu bedienende Proshop dient<br />
nunmehr der Bestellung aller Verbrauchsmaterialien.<br />
Die Kunden können hier nicht<br />
mehr nur ihren Bürobedarf ordern, sondern<br />
auch Wein, Werbeartikel, Präsente, Blumen,<br />
Hygieneartikel und vieles mehr. Der Online-<br />
Einkauf ist nun noch einfacher, schneller,<br />
sicherer und transparenter geworden. So<br />
verfügt Proshop über ein individuell modifizierbares<br />
Layout, ermöglicht eine Bedarfsindividualisierung,<br />
bietet umfangreiche<br />
Reportings und die Speichermöglichkeit<br />
eigener Suchvorlagen. Auch ist eine Aufteilung<br />
nach Kostenstellen innerhalb eines<br />
Warenkorbs möglich.<br />
Geplant sind <strong>als</strong> Ausbaustufen eine<br />
Freitextbestellmöglichkeit für Sonderbedarf,<br />
ein mehrstufiger Genehmigungsworkflow,<br />
eine automatisierte Rechnungsprüfung, die<br />
Einbindung in die gängigen Social Networks,<br />
ein Ausschreibungs- und ein Anfrage-Tool.<br />
ÿWeitere Informationen:<br />
www.proservice.de<br />
664 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
MAGAZIN<br />
Viele Führungskräfte sind akut vom Burnout bedroht<br />
Nahezu ein Viertel der Führungskräfte<br />
sind Risikokandidaten für Burnout<br />
und vitale Erschöpfung<br />
ÿ Zu dieser Erkenntnis kommt eine Studie<br />
des Instituts für angewandte Innovationsforschung<br />
an der Ruhr-Universität Bochum.<br />
Ein Burnout ist ein Erschöpfungszustand,<br />
der der in diesem Fall damit erklärt wird,<br />
dass Führungskräfte infolge eines permanenten<br />
betrieblichen Veränderungsdrucks<br />
unter „Innovationsstress“ leiden. 24 % der<br />
von dem Bochumer Institut befragten Führungskräfte<br />
zeigen danach eine starke vitale<br />
Erschöpfung, die einen Zustand ständiger<br />
ÿ<br />
Müdigkeit, Energiemangel und Entmutigung<br />
beschreibt. der mit einem erhöhten Risiko<br />
für Herzinfarkte einhergeht. Eine mittlere<br />
Erschöpfung weisen 48 % der Manager auf.<br />
Lediglich 28 % und damit l nicht einmal ein<br />
Drittel befinden sich im „grünen Bereich“.<br />
Von dem Burnout-Phänomen sind vor<br />
allem Führungskräfte des mittleren Managements<br />
betroffen, die Projekte umsetzen<br />
müssen. Manager, die hierarchisch ganz<br />
oben stehen und <strong>als</strong> Impulsgeber fungieren,<br />
leiden deutlich weniger unter dem<br />
Innovations stress. Im Spannungsfeld von<br />
Kostenkonkurrenz und Innovationsdruck<br />
müssen vor allem Führungskräfte Veränderungsprozesse<br />
in den Unternehmen vorantreiben.<br />
Kreativität, Kompetenzentwicklung<br />
und die Suche nach Verbesserungen werden<br />
zu Daueraufgaben, die parallel zu denen des<br />
operativen Tagesgeschäfts erledigt werden<br />
müssen. Innovation und Prävention müssen<br />
der Studie zufolge daher enger verzahnt<br />
werden. Innovationen brächten Chancen,<br />
aber auch Risiken und Nebenwirkungen.<br />
Sie zu ignorieren, gefährde nicht nur die<br />
Gesundheit der Führungskräfte, sondern<br />
auch die Zukunft der Unternehmen.<br />
Weitere Informationen:<br />
http://iai-bochum.de<br />
CHRONIK<br />
22.09.2011<br />
Der einheitliche europäische Zahlungsverkehrsraum<br />
(SEPA ) soll nach Aussage<br />
der Bundesbank im Februar 2014 vollendet<br />
werden.<br />
23.09.2011<br />
Die über 50 österreichischen Sparkassen<br />
und ihr Spitzeninstitut Erste Group<br />
samt Töchtern werden von Herbst 2012<br />
an in Osteuropa statt des roten S eine<br />
Biene <strong>als</strong> Logo verwenden.<br />
24.09.2011<br />
Die Sparkassen haben im ersten Halbjahr<br />
2011 Darlehen in Höhe von 32,5<br />
Mrd. Euro neu zugesagt und damit fast<br />
13 % mehr <strong>als</strong> im Vorjahreszeitraum.<br />
24.09.2011<br />
Sparkassen und Landesbanken wollen<br />
sich nach Angaben des DSGV-Präsidenten<br />
Heinrich Haasis an dem neuen<br />
Hilfspaket für Griechenland beteiligen,<br />
wiesen allerdings nur einen geringen<br />
Anleihenbestand auf.<br />
25.09.2011<br />
Auf der IWF-Herbsttagung in Washington<br />
fordert DSGV-Präsident in der<br />
Diskus sion um die Einführung von Basel<br />
III, viele bislang vorgesehene Regelungen<br />
auf die Bedingungen kleiner und<br />
mittlerer Kreditinstitute anzupassen.<br />
27.09.2011<br />
Die EU-Kommission plant, Finanztransaktionen<br />
bereits vom Beginn der nächsten<br />
siebenjährigen EU-Finanzperiode<br />
2014 an mit einer Steuer zu belegen.<br />
Der Bundesgerichtshof weist die Klagen<br />
zweier Anleger gegen die Hamburger<br />
Sparkasse wegen F<strong>als</strong>chberatung beim<br />
Verkauf von Lehman-Zertifikaten ab.<br />
05.10.2011<br />
Das Kreditkartenunternehmen Visa hat<br />
angekündigt, im August oder September<br />
2012 ein digitales Portemonnaie<br />
einzuführen.<br />
Die Zahl der Girokonten für jedermann<br />
ist nach Angaben der Deutschen Kreditwirtschaft<br />
bis Ende 2010 (2007) auf 2,5<br />
(2,1) Millionen gestiegen.<br />
06.10.2011<br />
Die unlängst von der Landesbank Berlin<br />
und der Deutschen Leasing gegründete<br />
S-Kreditpartner übernimmt die Aktivitäten<br />
der WestLB-Tochter Readybank<br />
mit einem Volumen von etwa 700 Mio.<br />
Euro. Der Transaktion, die im Frühjahr<br />
abgeschlossen sein soll, muss noch das<br />
Bundeskartellamt zustimmen.<br />
11.10.2011<br />
Nach einer aktuellen Studie des DSGV<br />
verharrt der Anteil aller Riester-Berechtigten,<br />
die bereits einen Vertrag<br />
abgeschlossen haben, mit 45 % derzeit<br />
auf dem Niveau von 2010.<br />
13.10.2011<br />
Die deutschen Verbraucherpreise sind<br />
im September um 2,6 % gegenüber dem<br />
Vorjahr gestiegen.<br />
Die Slowakei stimmt <strong>als</strong> letzter EU-Staat<br />
im zweiten parlamentarischen Anlauf<br />
für die Erweiterung des Euro-Rettungsschirms<br />
EFSF.<br />
13.10.2011<br />
Die Deutsche Kreditwirtschaft und JCB<br />
International (JCBI) schließen eine<br />
Vereinbarung zur Ausgabe von JCB/<br />
Girocard-Karten in Deutschland in Form<br />
eines sogenannten Co-Branding ab.<br />
14.10.2011<br />
Die Ratingagentur Fitch hat die Landesbank<br />
Berlin (LBB) und ihre Tochter<br />
BerlinHyp leicht von AA- auf die nächst<br />
niedrigere Stufe A+ mit Ausblick „stabil“<br />
abgestuft.<br />
16.10.2011<br />
Rechschutzversicherer können nach<br />
einem Urteil des Oberlandesgerichts<br />
(OLG) München gegen den Branchenführer<br />
D.A.S. bei Schadensersatzklagen<br />
wegen F<strong>als</strong>chberatung von Banken<br />
oder Vermittlern nicht mehr pauschal<br />
einen Prozessschutz ablehnen (AZ: 29 U<br />
589/11).<br />
18.10.2011<br />
50 % der im Rahmen des Vermögensbarometers<br />
der Sparkassen-Finanzgruppe<br />
befragten 2000 Bundesbürger bewerten<br />
ihre eigene finanzielle Situation trotz<br />
der Finanzkrise <strong>als</strong> sehr gut oder gut.<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011<br />
665
LITERATUR<br />
IMPRESSUM<br />
Michael Sohl, Dirk Schwarz<br />
Die Bank im Social Web<br />
Deutscher Sparkassenverlag,<br />
Stuttgart 2001, 116 S., 21,29 Euro,<br />
ISBN 978-3-09-305315-3.<br />
ÿ Zuerst war das Internet. Als es sich<br />
zum Web 2.0 aufschwang wandelte es sich<br />
zu „Social Media“, auf das sich die Welt<br />
sofort stürzte. Social Media hat nicht nur<br />
die Richtung und die Geschwindigkeit der<br />
Kommunikation verändert, sondern auch<br />
das Verhalten vieler Menschen. Sie nutzen<br />
das Web wie nie zuvor, um Informationen<br />
zu sammeln, aber auch um darüber mit<br />
anderen unabhängig von Ort und Zeit ihre<br />
Gedanken auszutauschen. Das Ausmaß<br />
dieser Entwicklung ist gravierend und in<br />
seinen Wirkungen schwer absehbar. Das<br />
Buch stellt vor diesem Hintergrund eine<br />
Reihe von Fragen, auf die es interessante<br />
Antworten gibt. Was bedeutet diese Entwicklung<br />
für Sparkassen und Regionalbanken?<br />
Welche Konsequenzen hat das für<br />
ihre etablierten Geschäfts modelle? Wie<br />
nutzen Banken und Sparkassen das Social<br />
Web? Welche Hindernisse müssen innerhalb<br />
von Unternehmen und Verbänden<br />
überwunden werden, um das Social Web<br />
sinnvoll nutzen zu können? Wie lässt sich<br />
mit den positiven wie negativen Kundenreaktionen<br />
im Web 2.0 umgehen? Welche<br />
Themen schaffen überhaupt einen sinnvollen<br />
und nachhaltigen Dialog mit Kunden<br />
und potenziellen Kunden? Welche<br />
strategischen und technischen Risiken<br />
liegen in einer intensiven Partizipa tion an<br />
den Möglichkeiten des Social Web? Die<br />
Lektüre gibt wertvolle Anregungen und<br />
Hinweise für den Umgang mit diesen Fragen<br />
in der Praxis.<br />
¯<br />
Henning von Vieregge<br />
Der Ruhestand<br />
kommt später<br />
Frankfurter Allgemeine Buch,<br />
Frankfurt 2011, 224 S., 24,90 Euro,<br />
ISBN 978-3-8998-1269-5.<br />
ÿ Der berufliche Alltagsstress lässt<br />
viele vom Ruhestand träumen, in dem sie<br />
endlich Zeit für sich haben, verreisen, wandern,<br />
entspannen und den Tag genießen.<br />
Doch gerade Führungskräfte fallen nach<br />
dem Ausscheiden aus dem Berufsleben<br />
oft in ein tiefes Loch und wissen nichts mit<br />
der neu gewonnenen freien Zeit anzufangen.<br />
Sie sind orientierungslos und haben<br />
Statusangst. Kurz gesagt, sie durchleben<br />
in diesem Lebensabschnittswechsel eine<br />
handfeste Krise. Doch jede Krise eröffnet<br />
die Chance, etwas Neues zu beginnen.<br />
Die se Jahre können silberne werden,<br />
wenn man sie nutzt. Wer in Rente geht,<br />
empfiehlt der Autor, sollte sich nicht sofort<br />
zur Ruhe setzen, sondern durch bezahlte<br />
oder unbezahlte Beschäftigungen weiter<br />
mitten im Leben bleiben. Als Berater<br />
oder Mentoren können sie etwa ihre Erfahrungen<br />
und ihr Wissen mit der Gelassenheit<br />
eines älteren Menschen an andere<br />
weitergeben. Das Buch stellt dazu auch<br />
unterschiedliche Lebensmodelle vor. ¯<br />
Adrian Ritz, Norbert Thom<br />
Talent Management<br />
Gabler Verlag, Wiesbaden 2010, 259 S.,<br />
39,95 Euro, ISBN 978-3-8349-1811-6.<br />
ÿ Qualifiziertes Fachpersonal ist schon<br />
heute in vielen Bereichen Mangelware.<br />
Vieles spricht dafür, dass sich bereits in<br />
wenigen Jahren der Arbeitsmarkt längerfristig<br />
von einem Anbieter- zu einem Nachfragermarkt<br />
wandeln wird. Damit dürfte<br />
sich das Bemühen von Unternehmen,<br />
sich die besten Köpfe zu sichern, weiter<br />
intensivieren. Sind es heute die herausragenden<br />
jungen Köpfe, die die Begehrlichkeit<br />
der Personalverantwortlichen auf sich<br />
ziehen, dürfte die demographische Entwicklung<br />
ihren Horizont mit Sicherheit erweitern.<br />
Denn Talente gibt es keineswegs<br />
nur in der jüngeren Generation, sondern<br />
auch unter Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern,<br />
die schon die Mitte ihrer beruflichen<br />
Laufbahn überschritten haben, wie die beiden<br />
Autoren feststellen. Sie begreifen den<br />
Talentbegriff sehr umfassend und abgewogen,<br />
ebenso wie das „Talent Management“.<br />
Danach sind Talente Menschen, die „über<br />
die zentralen Schlüsselkompetenzen, welche<br />
eine Organisation für ihre positive<br />
Entwicklung benötigt, verfügen“. Das Buch<br />
der beiden Betriebswirtschaftsprofessoren<br />
schlägt die Brücke von der Förderung der<br />
Jungtalente bis zum Talent Management<br />
für ältere Führungspersonen. Es gibt sehr<br />
informative Praxisberichte aus Weltfirmen<br />
wie ABB, Audi, Capgemini Consulting,<br />
Microsoft und Novartis. Daneben präsentieren<br />
große Schweizer Arbeitgeber wie die<br />
Swiss Life ihre Konzepte im Talent Management.<br />
¯<br />
<br />
Hartmut Volk<br />
Die Zeitschrift „Betriebswirtschaftliche Blätter“ erscheint<br />
monatlich. Bezugspreis für Jahresabonnement<br />
(Inland) beträgt 145 Euro (inkl. Versandkosten und<br />
MwSt.) und für das Jahresabonnement (Ausland)<br />
145 Euro (inkl. Versandkosten ohne MwSt.) jährlich im<br />
Lastschriftverfahren, jeweils fällig im 1. Quartal im<br />
Voraus. Einzelverkaufspreis 13,60 Euro (inkl. Versandkosten<br />
und MwSt.).<br />
ISSN 0723-9629<br />
Herausgeber: Deutscher Sparkassen- und Giroverband<br />
e. V., Berlin<br />
Chefredakteur: Arnulf Sauter<br />
Layoutkonzept: Künkel Lopka, Heidelberg<br />
Titelbild: sockbyte, Kollage (sa)<br />
Anschrift der Redaktion: Deutscher Sparkassenund<br />
Giroverband e.V., Charlottenstraße 47, 10117<br />
Berlin, Telefon +49 30 20225-5148, -5153, Telefax<br />
+49 30 20225-5152, E-Mail: bbl@dsgv.de<br />
Verlag und Vertrieb: Deutscher Sparkassen Verlag<br />
GmbH, Am Wallgraben 115, 70565 Stuttgart, Telefon<br />
+49 711 782-0, Telefax +49 711 782-16 35<br />
Objektleitung: Gerhard Baumgartl<br />
Herstellung: Deborah Forbrich<br />
Vertrieb:<br />
Lothar Barthel<br />
Telefon: 0711 782-1693<br />
E-Mail: Lothar.Barthel@dsv-gruppe.de<br />
Luise Dingler<br />
Telefon: 0711 782-1252<br />
E-Mail: Luise.Dingler@dsv-gruppe.de<br />
Anzeigenverwaltung:<br />
Verlags-Marketing Stuttgart GmbH, Reinsburgstr.<br />
82, 70178 Stuttgart, Telefon +49 711 23886-20,<br />
Telefax +49 711 23886-25<br />
Anzeigenleitung: Dieter A. Kuberski<br />
Produkt- und Imageanzeigen aus der Sparkassen-Finanzgruppe:<br />
Anneli Baumann, Telefon<br />
+49 711 782-1278, Telefax -2080<br />
Gültig ist die Anzeigenpreisliste Nr. 34 vom<br />
1.1.2011.<br />
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Gestaltung/DTP: Brandenburgische Universitätsdruckerei<br />
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Druck:<br />
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Die Zeitschrift und alle in ihr enthaltenen einzelnen<br />
Beiträge, Tabellen und Abbildungen sind urheberrechtlich<br />
geschützt. Jede Verwertung außerhalb der<br />
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Mitglied der Fachgruppe Fachzeitschriften im VDZ.<br />
Artikelnummer 328 581 411<br />
666<br />
Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011
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Kreditkarteninhaber verfügen im Schnitt über ein höheres<br />
Einkommen <strong>als</strong> andere Verbraucher. Händler, die Kreditkarten<br />
akzeptieren, gewinnen folglich Kunden mit einer<br />
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