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Herausgegeben vom Deutschen Sparkassen- und Giroverband | 60. Jahrgang ZKZ 1749 11.2011 

Betriebswirtschaftliche 

Blätter 

FACHZEITSCHRIFT FÜR UNTERNEHMENSFÜHRUNG 

IN DER SPARKASSEN-FINANZGRUPPE 

ZAHLUNGSVERKEHR 

Die Zukunft gehört dem 

kontaktlosen Bezahlen 

˘ 

FIRMENKUNDENGESCHÄFT 

Ertrag steigern mit 

Geschäftsgirokonten 

˘ 

VERTRIEB 

Mit Erfolg qualifizieren 

für den Marktbereich 

˘ 

CONTROLLING 

Liquiditätsspreads 

in der Kalkulation

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EDITORIAL 

Schnell, kontaktlos und sexy 

ist die bargeldlose Zukunft 

Weiterführende 

Informationen zu 

diesem Thema lesen 

Sie ab Seite 613 

»Geld kostet zu 

viel.« 

Kenneth Miller alias Ross 

MacDonald (1915 bis 1983), 

US-kanadischer Autor von 

Kriminalgeschichten . 

Unser Leben verläuft unbestritten heute in sehr viel schnelleren Zyklen als früher 

und ist wie niemals zuvor von der Technik abhängig. Das wundert angesichts 

des enormen technischen Fortschritts der vergangenen 60 Jahre nicht. Von allen 

technischen Geräten, die der Mensch heute so benutzt, dürfte neben dem Auto inzwischen 

wahrscheinlich das Smartphone an der Spitze stehen. Mit ihm telefoniert 

er nicht nur unentwegt, sondern nutzt es auch als Radio, Musikplayer, Spielekonsole, 

Fotoapparat, Informationssuchmaschine, privaten wie beruflichen Terminkalender, 

E-Mail-Box oder auch Navigator. Gut verpackte, schnelle Technik muss sexy sein, anders 

ist es auch nicht zu verstehen, dass Paare in Cafés und Parks heute, statt sich 

um ihre Partner zu kümmern, oft tief versunken in ihre kleinen elektronischen Kisten 

nebeneinander sitzen oder gehen. 

Diese Geräte scheinen uns eine bisher nicht gekannte Freiheit zu eröffnen oder auch 

nur unseren Spiel- und Kommunikationstrieb herauszufordern. Einsamkeit wird offensichtlich 

auf diese Weise auch erträglicher. Verkaufs- und Marketing-Konzepte, 

die auf Tempo, Freiheit und Spieltrieb setzen, haben daher mit großer Wahrscheinlichkeit 

Zukunft. So gesehen fährt die Sparkassen-Finanzgruppe beim nächsten obligatorischen 

Austausch „normaler“ Chipkarten gegen 45 Millionen mit Funkantennen 

ausgestatteter kontaktloser SparkassenCards auf das richtige Gleis. Nach dem 

mangels ausreichender Infrastruktur glücklosen Start der elektronischen Geldbörse 

in den späten 90er Jahren sollten die Zahlungen in den nächsten Jahren immer 

häufiger in die elektronischen Kassen von Bäckern, Kiosken oder Eisläden „schweben“. 

Die Technik ist heute nicht nur ausgereifter, sondern ebenso wie die Zahlungsprozesse 

auch wesentlich effektiver. Zudem sind Chipkarten für die Kunden inzwischen 

etwas Selbstverständliches, mit denen sie bereits auf verschiedenen Gebieten 

Erfahrungen gemacht haben. Trotzdem löst der komfortable, schnelle Funk, der die 

kontaktlose Nutzung der Chipkarten ermöglicht, bei vielen Menschen noch gewisse 

Ängste aus, unbemerkt bestohlen zu werden. Diesen Ängsten können nur überzeugende 

Sicherheitsargumente sowie ein breites Angebot an kartenakzeptierenden 

Händlern und Handwerkern entgegengesetzt werden. Der Sparkassen-Finanzgruppe 

sollte es gelingen, dafür rechtzeitig das Gleis mit vielfältigen Maßnahmen und 

Kampagnen freizumachen. Auch Skeptiker der Funk-Geldbörse werden, wenn sie die 

ständigen Kleingeldprobleme leid sind, den Kartenchip irgendwann aufladen, um 

damit ihre Brötchen beim Bäcker um die Ecke zu kaufen. Für die langfristige Marktsicherung 

hat zudem Gewicht, dass es der Finanzgruppe gelungen ist, sich an die 

Spitze des mobilen Bankings zu setzen. Sie fährt dadurch zweigleisig, denn es ist 

schon heute abzusehen, dass viele Bankkunden, vor allem die jungen, auch mit ihren 

schmucken, multi-talentierten Smartphones bezahlen wollen. 

Dieser nächs te Sprung muss dann auch noch gemeistert werden, 

um die Marktführerschaft auszubauen. Doch noch ist der 

erste nicht getan. 

Chefredakteur Arnulf Sauter 

Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011 

611

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Ausgabe 11|2011 

INHALT 

Betriebswirtschaftliche 

Blätter 


Die Organisation von Bargeld ist kostenträchtig. 

Unbare Zahlungen sind heute 

einfach und unproblematisch. Doch davon 

müssen noch viele kleine Händler, Handwerker 

und mancher Verbraucher überzeugt 

werden. 

ÿ Seite 614 


VERTRIEB 

INFORMATIONSMANAGEMENT 

CONTROLLING 

MANAGEMENTKOLUMNE 

RUBRIK 

614 Der Weg in unbare Zahlungssysteme verspricht Erträge und Kostensenkung 

Sibylle Strack 

616 Mit der Debitkartenstrategie 2015 gut gerüstet für die Zukunft 

Markus Tacke 

618 Die kontaktlose Karte weist dem Mobile Payment den Weg 

Markus Tacke 

621 Neue Perspektiven für die Kartenakzeptanz im Handel 

Mirko Torgen Oesau 

623 SparkassenCard Plus erschließt am PoS das Konsumentenkreditgeschäft 

Hans-Dieter Lahmann 

625 Das Kreditkartengeschäft birgt noch erhebliche Ertragsmöglichkeiten 

Nicole Groß 

628 Wie kommt das Bargeld in das Portmonee der Menschen? 

Markus Altmann, Dr. Heike Wörlen 

630 Neue Konzepte zur kostengünstigen Bargeldversorgung der Kunden 

Jörg Dettenbach 

631 Das Geschäftsgirokonto nutzen für Kundenbindung und Ertragssteigerung 

Reimer Herda 

633 Umstellung der Geschäftsgirokonten war für alle ein voller Erfolg 

Frank Dehnke, Matthias Meier 

636 Viele Mezzanine-Finanzierungen laufen in den nächsten Jahren aus 

Christiane Bauer 

639 Umqualifizierungsprogramm „Starker Start in den Markt“ 

Barbara Sonnenberg 

642 Bestimmungsfaktoren für das Standortpotenzial von Filialen 

Norbert Lingen 

645 Smartphones sollen Arbeit erleichtern und kein Sicherheitsrisiko darstellen 

Matthias Tauber 

646 Viele Wege führen in Sparkassen zur Schutzbedarfsfeststellung 

Robert Kaltenböck, Dennis Siegert 

649 Liquiditätsspreads sind kritische Punkte in der Kalkulation 

Volker Bulling, Dr. Ralf B. Schlemminger 

656 Gesamtbanksteuerung bleibt zentrale Führungsaufgabe in Kreditinstituten 

Peter Meybom 

663 Probleme lösen mit Coaching 

Prof. Dr. Birgit Felden, Maria Wirtz 

664 Magazin 

666 Literatur 

666 Impressum 


613


AUTORIN 

Sibylle Strack 

isr Abteilungsdirektorin beim 

Deutschen Sparkassen- und 

Giroverband (DSGV) in Berlin. 

Zur Zukunft der Bargeldversorgung der Kunden 

Der Weg in unbare Zahlungssysteme 

verspricht Erträge und Kostensenkung 

Deutschland ist historisch eine Barzahler-Nation. „Klassisches” Medium der Bargeldversorgung sind seit ihrer 

Einführung Ende der 60er Jahre die Bargeldautomaten. Mittlerweile gibt es in Deutschland davon über 58 000. 

Gleichzeitig steigt der Umsatz im Handel, der mit bargeldlosen Zahlungsmitteln abgewickelt worden ist, kontinuierlich. 

Angesichts des anhaltenden Wachsums von Bargeld- und unbaren Käufen stellt sich die Frage, ob die 

gewachsene Bargeldinfrastruktur und die neueren unbaren Zahlverfahren zusammenpassen. Von der Anwort 

darauf hängt ab, welche Strategie die Sparkassen künftig verfolgen sollten. Die folgenden Überlegungen greifen 

dazu die wesentlichen Entwicklungslinien und Handlungsfelder auf. 

Die Einführung von Geldautomaten seit 

Ende der 60er Jahre gilt als Paradebeispiel 

für die erfolgreiche Automatisierung 

von Prozessen. Seitdem konnten nicht nur in 

großem Umfang Kassen eingespart werden, 

auch die Verfügbarkeit der Dienstleistung 

„Bargeldbezug“ erhöhte sich auf 24 Stunden 

an sieben Tagen in der Woche. Parallel dazu 

ist ein kontinuierlicher Anstieg der unbaren 

Zahlverfahren zu beobachten. Bei Diskussionen 

rund um innovative Zahlverfahren wird 

Bargeld daher oft als „Auslaufmodell“ dargestellt, 

das bald von unbaren Zahlverfahren 

abgelöst wird. 1 Ist das realistisch, oder gibt 

es möglicherweise auch Gründe, die für eine 

fortgesetzte Bargeldnutzung sprechen? 

Wann verschwindet das Bargeld? 

Hier lohnt ein Blick auf die Einschätzungen 

der Verbraucher, wenn sie verschiedene 

Zahlverfahren miteinander vergleichen 

sollen. Eine Erhebung der Deutschen Bundesbank 

aus dem Jahr 2009 zeigt, dass die 

Verbraucher die Bargeldzahlung für deutlich 

bequemer, schneller und vertrauter als 

andere Zahlverfahren hielten. Sie bewerten 

das Bargeld auch als vorteilhafter, wenn es 

um die Ausgabenkontrolle geht. Ganz wesentlich 

ist zudem, dass Bargeld mit Abstand 

als kostengünstigstes Zahlungsmittel gilt. 2 

Insgesamt ergibt sich daraus ein schlüssiges 

Erklärungsmuster, warum Zahlungen nach 

wie vor bar beglichen werden. Messbar ist, 

dass die Zahl der Bargeldverfügungen an 

den Geldautomaten und der Bargeldumlauf 

in Deutschland ansteigen. 3 

Parallel dazu wächst das Gewicht der unbaren 

Zahlverfahren im deutschen Handel. 

Die Statistik des EHI Retail Institute weist 

2010 einen Bargeldanteil am Handelsumsatz 

von 58,4 % aus. Mitte der 90er Jahre waren 

es noch mehr als 80 %. Der Zuwachs der unbaren 

Zahlverfahren betrug damit gut einen 

Prozentpunkt pro Jahr. Allerdings werden 

immer noch vier von fünf Transaktionen im 

Handel bar getätigt. Zahlungen von weniger 

als 5 Euro werden derzeit sogar in fast 97 % 

aller Fälle bar beglichen. Doch auch bei 

Beträgen bis zu 50 Euro dominiert Bargeld. 4 

Kosten werden zu Erlösen 

Vor dem Hintergrund, der „gefühlten” 

Vorteile, die Verbraucher aus dem Bezitz 

von Bargeld schöpfen, und seiner daher 

eher langsam sinkenden Bedeutung für 

Zahlungen im Handel in Deutschland noch 

lange ein Thema bleiben. 5 Daher muss es 

das Ziel von Sparkassen als „Produzenten” 

der Dienstleistungen rund um die kundenrelevanten 

Bargeldprozesse sein, diese 

Leistungen so günstig wie möglich zu erstellen. 

Die Bargeldstrukturen sollten daher 

regelmäßig auf ihre Effizienz hin überprüft 

und bei Bedarf redimensioniert werden. 

Langfristiges Ziel muss sein, das Bargeldaufkommen 

in den Instituten zu senken, 

indem der Trend zum bargeldlosen Bezahlen 

unterstützt und das Zahlungsverhalten nachhaltig 

geändert wird. Auf diese Weise sollen 

künftig Erlöse erzeugt werden, wo heute noch 

Kosten entstehen. Um den Kunden im besten 

Sinne „Wert-volle” Dienstleistungen bereitzustellen, 

muss das bestehende Dienstleistungsangebot 

erheblich ausgebaut werden. 

Dieser Weg umfasst ein Bündel von Maßnahmen, 

die durch verschiedene strategische 

Initiativen adressiert werden. 

Bargeldnutzung substituieren 

Um die Bargeldnutzung zu substituieren, 

müssen Kunden motiviert werden, ihre 

Zahlungsmittelwahl zugunsten unbarer 

Systeme zu priorisieren. Denn wenn sich der 

Kunde mit Bargeld versorgt, entstehen einer 

Sparkasse nicht nur durch Unterhalt und 

Bestückung der Automaten oder an der Kasse 

Kosten, sondern auch durch die spätere 

Entsorgung des Bargelds durch den Händler. 

Die größten Potenziale für die Umwandlung 

barer in unbare Zahlungen liegen im 

bisher fast unerschlossenen Kleinbetragsbereich. 

Das Medium, mit dem die Kunden 

für unbare Zahlverfahren in diesem Segment 

gewonnen werden sollen, ist die kontaktlose 

SparkassenCard. Um ihren flächendeckenden 

Einsatz zu ermöglichen, müssen vor allem die 

Händler vor Ort, also die kleineren und mittelgroßen 

Firmenkunden, als Akzeptanten akquiriert 

werden. Die Acquiring-Strategie des 

Deutschen Sparkassen- und Giroverbands 

(DSGV) gibt Sparkassen wirkungsvolle Umsetzungshebel 

in die Hand, um ihren Marktanteil 

in diesem Bereich zu entwickeln. Dazu 

zählen unter anderem attraktive Kampagnen, 

1 Sehr lesenswert dazu der Artikel von Mike Lee, The 

ATM Industry Association (2008), Another Hundred 

Years of Cash. 

2 Siehe Deutsche Bundesbank (2009), Zahlungsverhalten 

in Deutschland, S. 9-36. 

3 Siehe Deutsche Bundesbank, Monatsbericht Juni 

2009, S. 50; dort auch Verweis auf den Einfluss der 

Bargeldhortung auf den steigenden Bargeldumlauf. 

4 Siehe Deutsche Bundesbank (2009), Zahlungsverhalten 

in Deutschland, S. 50. 

5 Vgl. Deutsche Bundesbank (2009), Zahlungsverhalten 

in Deutschland, S. 81 ff., sowie (2010) Wie kommt 

das Bargeld ins Portmonee?, S. 45. In die Bewertung 

fand die Kontaktlos-Strategie der Deutschen Kreditwirtschaft 

noch keinen Eingang. Die Ergebnisse 

dieser Studie beschreiben Markus Altmann und Dr. 

Heike Wörlen auf S. 628 in dieser Ausgabe. 

614 Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011


mit denen Kunden an das bargeldlose Zahlen 

bei den Händlern herangeführt werden sollen, 

sowie Terminal-Angebote, die die neuen 

Verfahren in Kürze ermöglichen (siehe dazu 

den Beitrag von Mirko Torgen Oesau, S. 621) 

Bargeld als Produkt etablieren 

Die Bargeldnutzung ist heute auch deshalb 

so beliebt, weil sie bei den Kunden als 

kostengünstig gilt. In der Wahrnehmung 

vieler Nutzer von Bankdienstleistungen ist 

die Infrastruktur „eh da”, und Bargeld hat 

noch nie etwas gekostet. Die Bereitstellung 

von Bargeld ist aber eine Dienstleistung, die 

die Sparkassen-Finanzgruppe sich einiges 

kosten lässt. Andere Wettbewerber haben 

sich aus diesem Feld schon lange zurückgezogen, 

was grundsätzlich den Service der 

Sparkassen noch wertvoller macht. Insofern 

gibt es die Notwendigkeit, Bargeld als das 

zu positionieren, was es ist, nämlich eine 

eigenständige Dienstleistung. 

Daraus resultiert Handlungsbedarf, allerdings 

weniger im Privatgirogeschäft. Im 

Allgemeinen deckt der Privatkunde seinen 

Bargeldbedarf am Geldautomaten, und die 

Bargeldentsorgung ist für ihn typischerweise 

kein bzw. nur ein seltenes Thema, etwa beim 

Gebrauchtwagenkauf. Relevanter sind die 

Bargeld-Dienstleistungen für die Händlerkunden, 

vor allem die Bargeldentsorgung. 

Hier bieten die meisten Institute ein breites 

Spektrum an Dienstleistungen, die jedoch 

häufig nur gering bzw. nicht verursachergerecht 

bepreist werden. 

Insofern muss das Bewusstsein der Händlerkunden 

noch geschärft werden, dass die 

bisher als kostenlos geltende Alternative 

Bargeld ein Produkt mit eigenem Wert ist und 

daher einen Preis hat. Diese wurde zuletzt 

auch im Workshop-Rollout „Bargeldlogistik 

im Verbund” diskutiert, in dem Wege zur Umsetzung 

aufgezeigt wurden. 

Entsprechend sind die Bargeld-Dienstleistungen 

im Rahmen des Sparkassen- 

Angebots zu positionieren, so beispielsweise 

mithilfe von Kontomodellen, die auch 

Bargeld-Dienstleistungen berücksichtigen. 

Auch benötigen die Händler Anreize, damit 

sie bargeldlose Zahlverfahren als Alternative 

zum Bargeld akzeptieren, etwa spezielle 

Terminal-Angebote ( siehe dazu den Beitrag 

von Reimer Herda, S. 631). 

Bargeldprozesse effizient gestalten 

Sparkassen und Landesbanken haben über 

die Jahre ein sehr dichtes, flächendeckendes 

Netz von mittlerweile rund 25 700 Geldautomaten 

aufgebaut. Sie bieten damit ihren 

Kunden einen ausgezeichneten Service, der 

sehr wertgeschätzt wird, wie 1,2 Milliarden 

Verfügungen pro Jahr zeigen. 

Damit sind die Möglichkeiten aber noch 

nicht ausgeschöpft, die man sich von der 

Automatisierung versprochen hatte. Denn 

die Zahlungsverkehrsstatistik der Deutschen 

Bundesbank aus dem Jahr 2010 bringt über 

die Ein- und Auszahlungsaktivitäten Überraschendes 

zutage. 6 54 % der Auszahlungsumsätze 

erfolgten danach am Bankschalter 

bzw. der Kasse, bei den Einzahlungen waren 

es sogar 93 %. Die Anteile der Sparkassen 

an diesen Zahlen dürften eher höher als ihr 

Marktanteil sein, da einige Wettbewerber 

diese Dienstleistungen ja gar nicht mehr 

anbieten. 

Natürlich gibt es für die Kunden gute 

Gründe, weiterhin die Schalter zu nutzen, 

um ihre Ein- und Auszahlungen zu tätigen. 

Beispielsweise ist eine SB-Auszahlung hoher 

Beträge wegen der Limite nicht möglich, oder 

die Automaten stehen aus technischen Gründen 

nicht zur Verfügung. Eine aktuelle Befragung 

der Bundesbank hat aber aufgedeckt, 

dass die Kunden für die Schalternutzung oft 

„keinen besonderen Grund” haben. 7 

Überspitzt könnte man sagen, dass die 

Automatisierung nach 40 Jahren bei den 

Auszahlungen einen guten Zwischenstand 

erreicht, bei den Einzahlungen aber de facto 

noch nicht stattgefunden hat. Entsprechend 

unterhalten die Sparkassen in weiten Teilen 

immer noch eine extensive Kassenlandschaft, 

die durch eine breite Automaten-Infrastruktur 

ergänzt wird. Das ist mit hohen strukturellen 

Kosten verbunden. Schätzungen des DSGV 

gehen davon aus, dass für die Bargeldlogistik 

im Verbund jährlich rund 1 Mrd. Euro 

ausgegeben werden. Über 60 % entfallen 

davon allein auf die manuellen Kassenprozesse. 

Mögliche Kosteneffekte, die daraus 

resultieren, dass sich die Bundesbank aus der 

bargeldlogischen Flächenversorgung zurückzieht, 

sind dabei noch nicht berücksichtigt. 

Hinzu kommen auf der „Hardware”-Seite noch 

die Abschreibungen auf die Geräte, auf die 

zusätzlich noch gut 100 Mio. Euro entfallen. 8 

Die „Produktionsprozesse” der Bargeldversorgung 

können noch optimiert werden. 

Entsprechende Handlungsfelder wurden 

in den strategischen DSGV-Initiativen 

„Bargeldlogistik im Verbund” und „Geldautomaten-Infrastruktur” 

aufgezeigt. Ihre 

Ergebnisse sind im Umsetzungsbaukasten 

(www.umsetzungsbau kasten.de) abrufbar. 

Dass die Optimierung der Bargeldprozesse 

lohnenswert ist, hat ein Institut eindrucksvoll 

bewiesen. Durch eine stringente Automatisierung 

und fortlaufende Verbesserungen 

wurden die Prozesskosten einer Transaktion 

um 87 % reduziert. 

Zusammenspiel der Organisation 

Die Verbreitung und Unterstützung unbarer 

Zahlverfahren bieten Sparkassen hohe 

Potenziale. Dadurch werden Prozesse, die 

heute kostenträchtig sind, künftig Erlöse 

erwirtschaften. Das Zahlungsverhalten der 

Kunden muss sich dafür jedoch grundlegend 

ändern. Solche Verhaltensänderungen 

erfordern Zeit. Um diesen Prozess zu unterstützen, 

müssen in den Häusern eine Reihe 

von Hebeln bewegt werden. Sie stehen ihnen 

bereits zur Verfügung bzw. werden in strategischen 

DSGV-Initiativen aktuell entwickelt. 

Die diskutierten Maßnahmen sind notwendig, 

aber noch nicht hinreichend. Für eine 

nachhaltige Änderung des Kundenverhaltens 

reicht es nicht aus, dass „nur” die ohnehin 

schon zahlreichen Fachbereiche im Haus 

eng zusammenarbeiten. Ganz wesentlich 

ist es darüber hinaus, diese Veränderungen 

gemeinsam mit dem Vertrieb anzustoßen. 

Denn die Vertriebsmitarbeiter müssen die 

notwendige Überzeugungsarbeit für die 

Girokonto-Dienstleistungen, die Kartenprodukte 

und die Zahlungsterminals täglich 

leis ten. Sie müssen die Kunden zu unbaren 

Zahlungen und automatisierten Prozessen 

hinführen. Dabei werden wie bei jeder Veränderung 

Widerstände zu überwinden sein. 

Dazu aber müssen sie aus reichend für diese 

„Reise” vorbereitet werden. 

Fazit 

Die Umstellung von Bar- auf Unbarzahlungen 

und die Positionierung des Bargelds 

als eigenständiges Produkt ist eine 

große Herausforderung und fordert viel 

von den Sparkassen. Sie ist betriebswirtschaftlich 

jedoch sehr attraktiv. Diesen 

Wandel anzustoßen, lohnt sich daher allemal. 

 

¯ 

6 Siehe Deutsche Bundesbank (2010). Zahlungsverkehrs- 

und Wertpapierabwicklungsstatistiken in 

Deutschland 2007 bis 2009, Tabellen 6 und 7. 

7 Siehe Deutsche Bundesbank (2010): Wie kommt 

das Bargeld ins Portmonee?, S. 16. 

8 Siehe DSGV-Projekte “Bargeldlogistik im Verbund” 

und “Geldautomaten-Infrastruktur”. 


615


AUTOR 

Neue Chancen im Kartengeschäft 

Mit der Debitkartenstrategie 2015 

gut gerüstet für die Zukunft 

Die SparkassenCard ist nicht nur das sichtbare Bindeglied zwischen Kunde und Sparkasse, sondern hat auch erheblichen 

Einfluss auf die Kundenbeziehung. Die Anforderungen an die SparkassenCard wandeln sich derzeit nachhaltig. 

Ein sich stark veränderndes Marktumfeld, neue technische Innovationen und neue regulatorische Rahmenbedingungen 

sind die Herausforderungen des Kartengeschäfts der Zukunft. Mit dem Projekt „Debitkartenstrategie 2015“ 

liefert die Sparkassen-Finanzgruppe überzeugende Antworten für ein nachhaltiges Debitkartengeschäft. 

Markus Tacke 

ist Referent beim Deutschen 

Sparkassen- und Giroverband 

(DSGV) in Berlin sowie Projektleiter 

Debitkartenstrategie 2015. 

Quelle: S-Card Services 

Das Girokonto ist nicht nur das Kernprodukt 

der Geschäftsbeziehung zwischen 

Sparkasse und Kunde, sondern mit fast 

50 % der Provisionserlöse auch einer der 

wichtigsten Erlösfaktoren der Sparkassen- 

Finanzgruppe. Die Erlöse allein aus dem Kartengeschäft 

bewegen sich in etwa auf dem 

Niveau der Erträge aus dem Bauspar- und 

Versicherungsgeschäft zusammen. 

Die Debitkarte bietet Verbrauchern und Sparkassen 

viele Vorteile. 

Erfolgsfaktor für das Girogeschäft 

Für das Girogeschäft ist die SparkassenCard 

von zentraler Bedeutung. Zum einen wird die 

Karte als Bindeglied zum Konto betrachtet, 

schließlich nutzen sie Kunden bereits heute 

durchschnittlich jeden zweiten Tag. Das 

bleibt nicht ohne Wirkung auf die Kundenbeziehung. 

Zum anderen ist die Karte auch 

ein wichtiger Erlösbringer für die Sparkassen. 

Unter diesen Aspekten stellt sich die 

Frage nach der langfristigen Entwicklung 

der Debitkarten als Erlösquelle, vor allem 

aber auch als innovatives Produkt, das den 

Wünschen der Kunden entspricht. In einem 

zunehmend wettbewerbsgeprägten Umfeld 

gilt es daher auch im Kartengeschäft, 

die Kundenbeziehung zu intensivieren, 

die Erträge zu sichern und dabei alle Möglichkeiten 

zu nutzen, attraktive, innovative 

Produkte zu entwickeln. Zu beachten sind 

dabei die sich ändernden Rahmenbedingungen 

wie den wachsenden Wettbewerb 

im Debitkartenmarkt durch internationale 

Zahlungssys teme, Telekommunikationsunternehmen 

und neue Marktteilnehmer. Sie 

bieten inzwischen eigene Lösungen an, die 

sowohl in direkter Konkurrenz zum „electronic 

cash“ als auch zu kontaktlosen Kleinbetragszahlungen 

stehen. Zudem stellen die 

Wettbewerbsbehörden die heute üblichen 

einheitlichen Preismodelle zunehmend in 

Frage. Ohne vorsorgendes Handeln droht die 

Gefahr einer staatliche Regulierung. Nicht 

zuletzt aber zeichnen sich sinkende Wachstumsraten 

im Kartengeschäft ab, wenn nicht 

neue Marktpotenziale erschlossen werden. 

Strategische Ziele 

Da die strategische Positionierung des 

Kartengeschäfte entscheidend für die Absicherung 

des Girogeschäfts ist, erarbeitete 

die Sparkassen-Finanzgruppe die Debitkartenstrategie 

2015. Ihre Ziele sind 

> Ertragssicherung und Ausschöpfung neuer 

Potenziale im Debitkartengeschäft, 

> Stärkung der Kundenbindung, 

> Sicherung der Innovationsführerschaft im 

Kartengeschäft, 

> spürbarer Ausbau des Marktanteils von 

electronic cash im Handel, 

> Einführung eines sicheren, nachhaltigen 

kreditwirtschaftlichen Debitsystems mit 

leistungsgerechten Entgelten, das auch 

als Grundlage für ein weiterentwickeltes, 

europäisches System dienen kann. 

Die neue Debitkartenstrategie der Sparkassen-Finanzgruppe 

ruht dabei auf den drei 

Säulen 

> electronic cash 2.0 mit institutsindividuellen 

Entgelten, 

> electronic cash für nicht garantierte Zahlungen 

zur Abrundung des Produktangebots, 

> „SparkassenCard kontaktlos“ zur Erschließung 

neuer Transaktionspotentiale. 

Neben diesen konkreten Handlungsfeldern 

gewinnen Sicherheits- und Datenschutzaspekte 

zunehmend an Gewicht. Sie müssen 

daher bei jeder Fortentwicklung zufriedenstellend 

gelöst werden. Mit der frühzeitigen 

Einführung der Chip-Technik haben die 

Sparkassen auf diesem Feld von Anfang an 

Maßstäbe gesetzt. Im Rahmen der Debitkartenstrategie 

2015 wird dieser Weg konsequent 

weiterverfolgt. In den kommenden 

Jahren können nach und nach alle Systeme 

auf eine reine Chip-Verarbeitung umgestellt 

werden. Durch den Wegfall der Magnetstreifennutzung 

wird das Sicherheitsniveau noch 

einmal deutlich erhöht. Da in Zukunft zudem 

alle Funktionen die Eingabe der PIN verlangen 

werden, kann perspektivisch auch auf 

den Unterschriftsstreifen verzichtet werden. 

electronic cash 2.0 

Der Markt erfordert mehr Flexibilität, hohe Sicherheit 

und kostengünstige Preise. Die Weiterentwicklung 

des electronic-cash-Systems 

(electronic cash 2.0) berücksichtigt neben 

diesen Anforderungen die regulatorischen 

Erwartungen zur Einführung flexibler, verhandelbarer 

Entgelte. Dementsprechend 

werden unterschiedliche Leistungsstufen 

festgelegt, die auf garantierten und nicht 

garantierten Zahlungen fußen. 

Garantierte Zahlungen 

electronic cash ist das erfolgreichste Zahlverfahren 

in Deutschland. Jedoch müssen 

flexible Preisgestaltungsmöglichkeiten 

zugelassen werden, um den wettbewerbsrechtlichen 

Regulierungsdruck zu mindern. 


ABBILDUNG 1 


Funktionen und Perspektiven der „SpakassenCard kontaktlos“ 

Daher werden künftig verstärkt Verhandlungen 

zwischen Kartenausgebern und Akzeptanzpartnern 

über neue Preisstrukturen 

das Bild prägen und eine schnellere Reaktion 

als bisher auf Marktänderungen erlauben. 

Dies dürfte zudem dauerhaft zur Absicherung 

der Erträge beitragen. 

Nicht garantierte Zahlungen 

Nicht garantierte Zahlungen, also die bisherigen 

Transaktionen im elektronischen 

Lastschriftverfahren, wird nach wie vor von 

vielen Händlern bevorzugt. Konsequenterweise 

muss die Sparkassen-Finanzgruppe 

auch für diese Zahlungen ein eigenes Angebot 

entwickeln, so dass sie auch an diesem 

Marktsegment partizipieren kann. Dabei ist 

sie in der Lage, dem Handel auf der Basis von 

Chip und PIN ein Produkt zur Verfügung zu 

stellen, das die notwendige Marktakzeptanz 

erzielen wird. 

Beide Entwicklungen sind angestoßen 

worden und verlaufen planmäßig. Die Markteinführung 

des weiterentwickelten electronic 

cash ist sowohl für garantierte als auch 

für nicht garantierte Zahlungen für Ende 

2014 vorgesehen. 

SparkassenCard kontaktlos 

Die Einführung der „SparkassenCard kontaktlos“ 

ist der erste Baustein der Strategie, 

der in die Praxis umgesetzt wird. Nach einer 

Studie der Deutschen Bundesbank weisen 

80 % aller Transaktionen im Handel einen 

Umsatz von weniger als 20 Euro auf. Etwa 

95 % dieser Zahlungen werden dabei bar 

beglichen. Die Sparkassen-Finanzgruppe 

wird dieses wachstumsträchtige Transaktionspotenzial 

mit der „SparkassenCard kontaktlos“ 

nachhaltig nutzen, die kontaktlose 

Terminalzahlungen von Kleinbeträgen bis 

20 Euro aus einem vorgeladenen Guthaben 

ermöglicht. Kleinbetragszahlungen können 

so nicht nur schnell und bequem, sondern 

auch sehr effizient abgewickelt werden. Die 

Technik der elektronischen Geldbörse erlaubt 

es, die Transaktionskosten im Vergleich 

zu electronic cash deutlich zu senken. Waren 

Kartenzahlungen im Kleinbetragssegment 

für den Handel aus Kostengesichtspunkten 

bislang verglichen mit Bargeld unattraktiv, 

ist die „SparkassenCard kontaktlos“ für 

alle Marktbeteiligten eine wirtschaftliche 

Lösung. 

Bei der Entwicklung der kontaktlosen 

elektronischen Geldbörse stand die komfortable 

Aufladung der Karte für die Karteninhaber 

im Vordergrund. Im Ergebnis kann die 

Karte im Voraus über das sogenannte „Abo- 

Laden“ oder über „Laden mit PIN“ direkt am 

Händlerterminal aufgeladen werden. Beim 

„Abo-Laden“ hat der Kunde die Möglichkeit 

einen Betrag festzulegen, der bei Erreichen 

eines Mindestbetrags automatisch geladen 

wird. So wird sichergestellt, dass in der 

elektronischen Geldbörse der Sparkassen- 

Card immer ein ausreichendes Guthaben 

enthalten ist. 

Anfang 2012 starten bereits einzelne 

Sparkassen aus Niedersachsen, Nordrhein- 

Westfalen, Thüringen und Hessen mit der 

Einführung der „SparkassenCard kontaktlos“. 

Der flächendeckende Rollout beginnt 

Mitte 2012. Ab dann werden nach und nach 

alle 45 Millionen SparkassenCards innerhalb 

von drei bis vier Jahren im Zuge des normalen 

Kartenumtauschs mit der neuen Technik 

ausgestattet. 

Neue Marktpotenziale 

Die häufigere Nutzung der SparkassenCard 

dient der Kundenbindung und der Erschließung 

neuer Marktsegmente im Firmenkunden- 

und Privatkundenbereich. Durch die 

Steigerung der Attraktivität der Karte als 

Zahlungsmittel der Gegenwart und Zukunft 

können ihr häufigerer Einsatz und die daraus 

resultierenden Vorteile erzielt werden. 

Überall dort, wo in kurzer Zeit viele 

Zahlungsvorgänge abgewickelt werden 

müssen, ist der Markt für kontaktloses Bezahlen 

vorhanden, also im Handel, in der 

Systemgastronomie, an Verkaufsautomaten, 

in Sportarenen, Kantinen, Universitäten, 

Krankenhäusern, Seniorenresidenzen oder 

auf Festivals. Die Markterschließung hat 

seit geraumer Zeit mit ersten erfolgreichen 

Leuchtturmprojekten begonnen wie der 

„05er-FanKarte“ des Fußballbundesligisten 

Mainz 05, der „EWS Arena Card“ in Göppingen 

und der „Hurricane Festivalcard“ des 

„Rock Open Air“ in Scheeßel. 

Stärkung des Händlergeschäfts 

Die preiswertere Abwicklung im Vergleich 

zu herkömmlichen Kartenzahlungen erhöht 

die Attraktivität des Kartengeschäfts und 

ermöglicht eine Ausweitung der Akzeptanzstellen. 

Sparkassen bietet sich die Möglichkeit, 

über einen Ausbau der Kartenakzeptanz 

langfristig das Händlergeschäft zu stärken. 

Die Infrastrukturen der „SparkassenCard 

kontaktlos“ sind die Basis für künftige Bezahlverfahren 

wie das Mobile Payment. 

Erträge 

Die vermehrten Einsatzmöglichkeiten und 

die sich daraus ergebende häufigere Nutzung 

der Karte wird bei den Kunden ein Gewöhnungseffekt 

auslösen. Daraus resultiert 

eine nachhaltige Steigerung der Profitabilität 

des Kartengeschäfts, vor allem aber auch 

eine Stärkung der Kundenbindung. 

Imagegewinn durch Innovationen 

Die Basistechnik der kontaktlosen SparkassenCard 

eröffnet vielfache Nutzungsmöglichkeiten 

und dient beispielsweise als Schnittstelle 

für eine Mobile-Payment-Bezahllösung 

über Handy bzw. Smartphone. Durch die systematische 

Gestaltung des Marktstandards 

für kontaktlose Bezahlverfahren erhält sich 

die Sparkassen-Finanzgruppe die Möglichkeit, 

marktgerechte Mobile-Payment-Angebote 

zu entwickeln und einzuführen. Mit dem 

S-Kontaktlos Reader bietet die Sparkassen- 

Finanzgruppe die erste App der deutschen 

Kreditwirtschaft, die eine direkte Kommunikation 

zwischen der „SparkassenCard 

kontaktlos“ und einem mit NFC-Technologie 

(Near Field Communication) ausgestatteten 

Smartphone ermöglicht. Weitere Apps sind 

in der Entwicklung. 

¯ 


617


AUTOR 

Markus Tacke 



(DSGV) in Berlin. 

Die Zukunft des Bezahlens ist mobil 

Die kontaktlose Karte weist 

dem Mobile Payment den Weg 

Mobile Payment ist in der medialen Berichterstattung ein Renner. Doch wie sieht die Wirklichkeit aus? Verschläft 

die Sparkassen-Finanzgruppe einen Trend, oder ist sie gar Trendsetter für ein nachhaltiges Mobile Payment? 

Das mobile Internet hat sich in den 

vergangenen Jahren von einem reinen 

Unterhaltungsmedium zu einem direkten 

Vertriebs- und Kommunikationskanal entwickelt. 

Das mobile Surfen im Netz nimmt 

einen wachsenden Stellenwert im Alltag ein. 

Das liegt unter anderem auch daran, dass 

die Marktdurchdringung mit sogenannten 

Smartphones in Deutschland kontinuierlich 

zunimmt. Unabhängige Prognosen gehen 

davon aus, dass es bereits 2015 mehr 

Internet-fähige mobile Zugänge geben 

wird als klassische stationäre. Der Personal- 

Computer zu Hause wird danach zum 

„Zweitgerät“. Diese Entwicklung wird auch 

dadurch unterstützt, dass spezielle Datentarife 

permanente Online-Verbindungen für 

jedermann erschwinglich machen. 

Ob nun Filiale, klassisches Internet, Telefon 

oder Smartphone, der moderne Bankkunde 

fordert heute schon von seiner Sparkasse 

die gesamte Klaviatur der Möglichkeiten, um 

seine Bankgeschäfte zu erledigen. Um diesen 

Kundenansprüchen gerecht zu werden, 

müssen moderne Kreditinstitute ihre Dienstleistungen 

daher nicht nur weitestgehend 

kanalunabhängig anbieten, sondern auch 

stets die Entwicklungen in Sachen Technik 

und Nutzungsverhalten im Blick behalten. 

Im „Mobile Business“ konnte sich die 

Sparkassen-Finanzgruppe als Spitzenreiter 

in der Finanz-Branche etablieren, indem 

Sparkassen ihren Kunden sowohl Appbasierte 

als auch Browser-basierte Lösungen 

für das „Mobile Banking“ zur Verfügung 

stellen. Doch Mobile Business bedeutet weit 

mehr als nur Banking. Neben dem Mobile 

Banking steht vor allem das „Mobile Payment“ 

(„M-Payment“, „Mobiles Bezahlen“) 

immer wieder im Mittelpunkt der öffentlichen 

Diskussion. So thematisieren die 

Medien regelmäßig „Mobile Payment“, um 

dem „Zahlen mit dem Handy“ dann positive 

Perspektiven zu bescheinigen. 

Die Sparkassen-Finanzgruppe ist einer 

der größten Anbieter von Zahlungsverkehrsdienstleistungen 

in Europa. Für den nachhaltigen 

Markterfolg wird es auch künftig darauf 

ankommen, dieses Potential zielgerichtet 

einzubringen und so die Weichen für neue 

Zahlungsverkehrslösungen zu stellen. 

Begriffsdefinition 

Mobile Payment umfasst Bezahlvorgänge, 

bei denen der Zahlungspflichtige mobile 

elektronische Kommunikationstechniken, 

also etwa Handys oder Smartphones, für 

die Initiierung und/oder Autorisierung 

eines Zahlungsvorgangs einsetzt. Die Abwicklung 

der Zahlungsverkehrstransaktion 

erfolgt dagegen regelmäßig nicht über die 

Strukturen des Mobilfunkbetreibers. Mobile 

Payment stellt also kein eigenständiges 

Zahlungsverfahren dar. Das Smartphone 

selbst ist bildlich gesprochen nichts anderes 

als ein leeres Gefäß, in das man erst etwas 

einschenken muss. 

Mobile Payment ist also nur ein neuer 

Kanal für etablierte Zahlverfahren. Zwar ist 

es denkbar, alle bestehenden Massenzahlungsverfahren 

(Überweisung, Lastschrift, 

Kartenzahlungen) als Grundlage für Mobile 

Payment heranzuziehen, die größten Realisierungschancen 

werden jedoch den Kartenzahlungsverfahren 

zugeschrieben. Sie und 

die damit verbundenen etablierten Prozesse 

decken die Marktanforderungen am besten 

ab. Zudem sind sie aus Konsumentensicht 

bequem, günstig und sicher. Aus Sicht der 

Sparkassen und Landesbanken sind sie 

wirtschaftlich und auf die Kontoangebote 

abgestimmt. Aus dem Blickwinkel der Akzeptanzstellen 

ermöglichen sie schnelle und 

effiziente Zahlungsprozesse sowie schnelle 

Kassendurchlaufzeiten. 

Darüber hinaus knüpfen sie an bestehende 

Infrastrukturen an, so dass nur ein geringfügiger 

Anpassungsbedarf an Organisation, 

Abläufe und Infrastruktur notwendig ist. Sie 

bieten zudem ein im Hinblick auf die Verfügbarkeit 

bzw. Nutzungsmöglichkeit hohes 

Sicherheitsniveau. 

Realistische Bezahlszenarien 

Wichtig ist, zwei Situationen im Mobile 

Payment zu unterscheiden, zum einen das 

Bezahlen im stationären Handel (PoS), zum anderen 

im Internet (Distanzzahlungen, Online- 

Payment). Eine Mobile-Payment-Anwendung 

muss perspektivisch beide Bereiche abdecken, 

um nachhaltig Akzeptanz bei Kunden wie 

Händlern zu erhalten. Die technisch-prozessualen 

Anforderungen, vor allem aber der Bedarf 

der Akzeptanzstellen erfordern in beiden 

Situationen spezifische Lösungen, so dass 

differenzierte Vorgehensweisen nötig sind. 

Mobile Distanzzahlungen 

Dabei handelt es sich um den Bereich des 

klassische Bezahlens im oder über das Internet. 

Die Transaktionsdaten werden über das 

Netzwerk des Mobilfunkbetreibers an das 

Kassensystem des Händlers bzw. der Akzeptanzstelle 

weitergeleitet. Kassendurchlaufzeiten 

und damit die Geschwindigkeit des 

Zahlungsvorgangs spielen hier in aller Regel 

eine nachgelagerte Rolle. Die Sicherheitsanforderungen 

(Missbrauchsprävention) 

entsprechen im Wesentlichen denen des 

klassischen Online-Payments, ergänzt um 

spezifische Anforderungen an die Sicherheit 

des mobilen Endgeräts. 

PoS-Payments 

Darunter fallen Zahlungen, bei denen Transaktionsinformationen 

über eine Kontaktlos- 

Schnittstelle (Near Field Communication, 

NFC) zwischen zwei Geräten in kurzer Entfernung 

ausgetauscht werden (Karte/Handy 

und POS-Terminal). Kassendurchlaufzeiten 

und damit die Geschwindigkeit des Zahlungsvorgangs 

spielen hier eine entscheidende 

Rolle. Die Sicherheitsanforderungen 

(Missbrauchsprävention) entsprechen denen 

des normalen Kartenzahlungsverkehrs, 

ergänzt um spezifische Anforderungen an 

die Sicherheit des mobilen Endgeräts. 

Zwar sind theoretisch auch Zahlungsvorgänge 

denkbar, bei denen das mobile 


ABBILDUNG 1 


Produktentwicklungen zur Mobile Strategie – Time-to-Market 

der Verfahren 

Endgerät nicht mit dem Kassenterminal 

direkt, sondern analog der Verfahrensweise 

beim Online-Payment über einen Mobilfunk- 

Provider mit den Hintergrundsystemen des 

Händlers und von dort aus mittelbar mit den 

Kassenterminals kommunizieren. Allerdings 

sind derartige Systeme heute und absehbar 

unter Sicherheits-, Kosten- und Geschwindigkeitsgesichtspunkten 

im breiten Markteinsatz 

nicht konkurrenzfähig. 

Während die technischen Herausforderungen 

des mobilen Bezahlens im Internet 

für neue Marktteilnehmer wie Mobilfunk- oder 

Internet-Dienst-Anbieter tendenziell leichter 

zu meistern sind, stellt das mobile Bezahlen 

am Händlerterminal für sie noch eine Hürde 

dar. Hier haben Banken und Sparkassen 

demgegenüber eine gute Ausgangsposition. 

Kreditinstitute befinden sich aber nicht nur 

am „Point of Sale“ (PoS) in einer besseren 

Ausgangssituation, auch der Ausbau ihrer 

für den PoS-Bereich favorisierten Online- 

Payments-Systeme stellt für sie kein großes 

Hindernis dar. Daher ist es unabdingbar, dass 

das Bezahlsystem im stationären Handel den 

strategischen Leitplanken der Sparkassen- 

Finanzgruppe folgt und auf diese Weise gesichert 

wird. Das Mobile Payment im Internet 

muss zeitnah darauf aufgebaut werden. 

Prognosen 

Mittel- und langfristig wird sich Mobile Payment 

als weiterer Kanal für Zahlverfahren 

am Markt etablieren. Allerdings sind sowohl 

für das Online-Payment wie auch für das 

Bezahlen am Händlerterminal noch Herausforderungen 

zu bewältigen. 

Vertrauen in die Hausbank 

Die Mehrheit der Kunden vertraut in Zahlungsverkehrsfragen 

ungeachtet mancher 

gegenteiligen medialen Berichte am meisten 

ihrer Hausbank. Neben der Furcht vor 

der missbräuchlichen Verwendung von 

Zahlungsverkehrsprodukten (Kartenbetrug, 

Lastschrift- und Überweisungsbetrug) spielt 

zunehmend auch die Furcht vor Datenmissbrauch 

eine Rolle. 

Der Vertrauensvorsprung, den die Kunden 

der Sparkassen geben, birgt auch eine 

klare Erwartungshaltung an sie. Zum einen 

muss die Technik auf der Endkundenseite 

verfügbar sein. Das bedeutet, dass Mobilfunkgeräte 

mit gesicherter NFC-Technik für 

die Verbreitung von Mobile Payment im stationären 

Handel breitflächig vorhanden sein 

müssen. Bislang sind aber entsprechende 

Endgeräte am Markt kaum erhältlich. Für 

dieses Jahr haben die ersten Hersteller angekündigt, 

Smartphones mit NFC-Schnittstelle 

anzubieten. Ungeachtet der Frage nach einer 

geeigneten Sicherheitsarchitektur dieser Geräte 

werden noch mehrere Jahre vergehen, 

bis sie am Markt so verbreitet sind, wie es für 

den reibungslosen Betrieb eines Zahlungsverkehrskanals 

notwendig ist. 

Zum anderen ist es für ein Mobile Payment 

am PoS notwendig, dass NFC-fähige 

Endgeräte auch über eine entsprechende Akzeptanzinfrastruktur 

verfügen können. Die in 

Frage kommenden Akzeptanzpunkte im Handel 

sind heute auf die „körperliche“ Akzeptanz 

von Karten ausgerichtet. Um dem Kunden ein 

Verfahren bieten zu können, dass ebenso zuverlässig 

akzeptiert wird wie seine Plastikkarten, 

muss in Deutschland zunächst ein breites 

Akzeptanznetz mit neuen Terminals bzw. mit 

geeigneten Leseeinheiten geschaffen werden. 

Hier erscheint der Hinweis nützlich, dass 

in Deutschland ec-Karten „körperlich“ an über 

700 000 Terminals (Geldautomaten, Händlerterminals) 

akzeptiert werden. Europaweit sind 

dies etwa 10 Millionen Terminals, weltweit ein 

Mehrfaches davon. 

Händler werden sich eine entsprechende 

Terminalinfrastruktur aber nur anschaffen, 

wenn er genügend Kunden hat, die über ein 

Smartphone mit der geeigneten technischen 

Ausstattung verfügen und zudem bereit 

sind, mit ihrem Handy zu bezahlen. Doch 

nicht alle Inhaber eines technisch geeigneten 

Smartphones werden es tatsächlich 

als Bezahlkanal einsetzen wollen. Angesichts 

der zu erwartenden längeren Entwicklungszeiträume 

und der noch geringen Marktdurchdringung 

auf der Endkundenseite ist 

das Mobile Payment damit absehbar nicht 

geeignet, das klassische Henne-Ei-Problem 

zu lösen. 

Würde die Entwicklung allein vom Markt 

der NFC-Smartphones abhängen, müsste damit 

gerechnet werden, dass sich die Händler 

anfangs mit Investitionen in neue Terminals 

zurückhalten. Damit würden Kunden, die 

NFC-Smartphones erwerben, im Gegenzug 

auf wenige Händler treffen, bei denen sie 

das NFC-Verfahren einsetzen können. Hier 

bietet sich die „SparkassenCard kontaktlos“ 

als Massenprodukt an, dieses Problem zu 

knacken und den Weg für eine künftige 

Mobile-Payment-Nutzung zu ebnen, die 

der Strategie der Sparkassen-Finanzgruppe 

entspricht. 

Ungelöste Sicherheitsfragen 

Zahlungsverkehr ist ein stark vertrauensabhängiges 

Geschäft. Nachrichten über 

Sicherheitslücken und Betrugsfälle führen 

dazu, dass das Vertrauen von Kunden in ein 

Zahlungsmittel nachlässt und sie es daher 

seltener einsetzen. Auch deshalb hat die 

Sparkassen-Finanzgruppe stets großen Wert 

auf verlässliche Sicherheitsstandards gelegt. 

Sie stattete daher SparkassenCards und 

Kreditkarten nach und nach vollständig mit 

der sicheren EMV-Chiptechnologie aus. Für 

Transaktionen im Internet wurden verbesserte 

Authentikationsverfahren eingeführt. 

Mobile-Payment-Zahlungen müssen daher 

ein vergleichbares Sicherheitsniveau einhalten, 

um Akzeptanz zu erhalten. 

Auch wenn kreditwirtschaftlich fremde 

Anbieter eine geringwertige Sicherheitsinfrastruktur 

in Kauf nehmen, um auf diesem 

Markt schnell ihre Produkte einzuführen, ist 

für ein kreditwirtschaftliches Verfahren die 

Lösung sicherheitstechnischer Probleme 

zwingend erforderlich, um Reputationsverluste 

aus möglichen Sicherheitsproblemen 

zu vermeiden, die sich auch auf andere 

Bereiche des unbaren Zahlungsverkehrs 

¯ 


619


¯ 

übertragen würden. Ohne eine zufriedenstellende 

Lösung sicherheitstechnischer Fragen 

werden sich Mobile-Payment-Lösungen 

nicht aus dem Bereich von Nischenanwendungen 

herausentwickeln. 

Handhabung 

Bei Zahlungen im PoS-Umfeld spielt ihre 

Geschwindigkeit eine zentrale Rolle. Dadurch, 

dass sie in den vergangenen Jahren 

erheblich erhöht worden ist, konnte die 

Akzeptanz von Kartenzahlungen erheblich 

verbessert werden. Auch die Forcierung der 

kontaktlosen Kartenzahlungsverfahren dient 

der weiteren Stärkung der Kartenakzeptanz. 

Aktuelle Mobile-Payment-Verfahren sind im 

direkten Vergleich mit der kontaktlosen Karte 

erheblich langsamer. 

Während ein Käufer seine kontaktlosen 

Karte eventuell sogar mitsamt der Geldbörse 

einfach an das Lesegerät hält, muss er mit 

einem Mobilfunkgerät zunächst die entsprechende 

Applikation aufrufen und möglicherweise 

noch weitere Eingaben machen. Auch 

besteht die Gefahr, dass das Mobilfunkgerät 

mangels Strom bzw. Akkuleistung häufig 

nicht einsatzbereit sein wird. Diese zusätzlichen 

Probleme führen dazu, dass bereits 

mehrere große Einzelhändler sehr reserviert 

gegenüber Mobile-Payment-Verfahren am 

PoS sind. 

Strategie der Sparkassen 

Bereits seit 2001 wird in den Medien regelmäßig 

der „Durchbruch“ des Mobile 

Payments gefeiert. Außer einer fehlenden 

Basis an Kundengeräten und Händler- 

Akzeptanzstellen mangelte es bisher auch 

an einem geeigneten, etablierten Zahlverfahren. 

Ansätze wie Bezahlvorgänge gegen 

das Prepaid-Handyguthaben oder im so 

genannten Postpaid-Verfahren nachträglich 

über die monatliche Handy-Rechnung einzuziehen, 

erwiesen sich für einen Masseneinsatz 

als unwirtschaftlich bzw. zu kompliziert. 

Dauerhaft werden sich neue Anwendungen 

nur durchsetzen können, wenn sie den 

Prozessbeteiligten all jene Möglichkeiten 

eröffnen, die zumindest auch die klassischen 

Zahlungsverkehrskanäle bieten. 

Mobile-Payment-Anwendungen müssen 

sich also zumindest auf dem Bequemlichkeits-, 

Sicherheits- und Wirtschaftlichkeitsniveau 

der etablierten Zahlungsverkehrssysteme 

bewegen. Dies wird realistisch nur 

möglich sein, indem dieser neue Kanal nicht 

losgelöst von bestehenden Infrastrukturen, 

sondern klar als eine Ergänzung etabliert 

wird. Die Herausforderung besteht also nicht 

nur in der Lösung der skizzierten technischprozessualen 

Fragen, sondern vor allem 

darin, eine Brücke zwischen bestehender 

Infrastruktur und neuem Kanal zu schaffen. 

Daher ist es entscheidend, die geeignete 

Brückentechnik zeitnah und in ausreichender 

Menge zu etablieren. 

Unter Zahlungsverkehrs- und kartenstrategischen 

Aspekten empfiehlt es sich, dass 

Sparkassen diese Technik in eigener Gestaltungshoheit 

einführen. Denn nur so behalten 

sie die eigene Regelungshoheit über die 

Zahlungsverkehrsprozesse, an deren Ende 

ein Sparkassenkonto steht. Schwindet diese 

Hoheit, verlieren Sparkassen einen wesentlichen 

Baustein ihres Girokontoangebots. 

Vor diesem Hintergrund liegen die absehbar 

größten Realisierungschancen für Mobile 

Payment auf kartenzahlungsbasierten Verfahren. 

Dabei kommt der NFC-Technologie, 

also dem direkten Datenaustausch über 

einen Funkkontakt zwischen Karte bzw. 

Kartenanwendung des mobilen Endgeräts 

einerseits und Händlerterminal andererseits 

eine Schlüsselfunktion zu. Kartensysteme 

decken mit der Erweiterung der NFC-Technik 

die Marktanforderungen am besten ab. 

Während sich die NFC-Technik in den Mobilfunkgeräten 

erst langsam verbreitet und 

die Anwendung hier zudem eine Reihe noch 

ungelöster Sicherheitsfragen aufwirft, sind 

Zahlungsverkehrskarten, die über eine NFC- 

Schnittstelle verfügen, bereits heute massentauglich 

und weltweit in millionenfacher 

Stückzahl ausgegeben. Diese Technik nutzt 

daher auch die „SparkassenCard kontaktlos“. 

Anfang 2012 beginnen einzelne Sparkassen 

aus Niedersachsen, Nordrhein- 

Westfalen, Thüringen und Hessen mit der 

Einführung der „SparkassenCard kontaktlos“. 

Der flächendeckende Rollout beginnt 

Mitte 2012. Ab dann werden nach und nach 

alle 45 Millionen SparkassenCards innerhalb 

von drei bis vier Jahren im Zuge des normalen 

Kartenumtauschs mit der neuen Technik 

ausgestattet. 

Die Einführung der „SparkassenCard 

kontaktlos“ gibt eine klare Antwort auf das 

„Henne-Ei-Problem“. Händler können nun 

verbindlich davon ausgehen, dass viele ihrer 

Kunden eine entsprechende Karte in den 

kommenden zwei bis vier Jahren erhalten 

werden und mit ihr bezahlen können. Nur 

dadurch, dass in kürzester Zeit Millionen 

von Kunden über diese Technik verfügen 

können, werden die Händler bereit sein, 

auch in den notwendigen Ausbau ihrer 

Terminalinfrastruktur zu investieren. Von 

dieser Entwicklung wird am Ende also 

auch das Mobile Payment profitieren, da 

NFC-fähige Kartenakzeptanzterminals auch 

NFC-Kartenanwendungen in Smartphones 

verarbeiten können werden. Die „SparkassenCard“ 

kontaktlos bildet also die Grundlage 

für Mobile-Payment-Anwendungen im 

Handel. Sie ist kein Kontrahent von Mobile 

Payment, sondern vielmehr das notwendige 

Fundament. 

Angesichts dieser Herausforderungen 

wird Mobile Payment auf absehbare Zeit 

jedoch nur eine Ergänzung zur „klassischen“ 

Kartenzahlung darstellen. In den für Kunden 

wie Händler gleichermaßen wichtigen Kategorien 

Gesamttransaktionsgeschwindigkeit 

und einfache Handhabung wird die Karte im 

direkten Vergleich zumindest auf absehbare 

Zeit die Nase deutlich vorn haben. Daher 

dürften die ersten Anwendungen mit NFCfähigen 

Mobiltelefonen auf der kontaktlosen 

Karte basieren. Für die „SparkassenCard 

kontaktlos“ ist bereits eine App verfügbar, 

der „S-Kontaktlos Reader“. Die App zeigt 

das Guthaben der elektronischen Geldbörse 

sowie die letzten Lade- und Bezahlvorgänge 

an. Der Karteninhaber erhält damit einen 

vollständigen Überblick über das ihm zur 

Verfügung stehende Geldbörsen-Guthaben 

seiner „SparkassenCard kontaktlos“. 

In der Entwicklung sind weitere Apps, die 

in der Kombination von „SparkassenCard 

kontaktlos“ und Smartphone den Kunden 

weitere Vorteile bieten. So ist eine App zum 

Laden der SparkassenCard ebenso vorgesehen 

wie eine Anwendung, die ein Smartphone 

zu einem mobilen Händlerterminal 

macht. Am Ende dieser Entwicklung soll die 

virtuelle Karte im Smartphone stehen, die 

dann zusätzlich zur physischen Karte das 

Geschäft ergänzt. Tatsache ist jedoch schon 

heute, dass der erfolgreichen Einführung der 

„SparkassenCard kontaktlos“ und dem damit 

einhergehenden Aufbau von Akzeptanzinfrastrukturen 

eine Schlüsselrolle auch für das 

Mobile Payment zufällt. 

Fazit 

Die Sparkassen-Finanzgruppe hat mit der 

„SparkassenCard kontaktlos“ die große 

Chance, sich auf Basis ihrer leistungsfähigen 

Karteninfrastruktur auch auf dem 

Zukunftsmarkt Mobile Payment eine starke 

Ausgangsposition zu schaffen. 

¯ 


AUTOR ZAHLUNGSVERKEHR 

Mirko Torgen Oesau 




Acquiring-Kampagne unterstützt Händlerakquisition 

Neue Perspektiven für die 

Kartenakzeptanz im Handel 

Das Kartengeschäft ist eine zentrale Dienstleistung rund ums Girokonto. Mit rund 45 Millionen ausgegebenen 

SparkassenCards und 6,8 Millionen Sparkassen-Kreditkarten ist die Sparkassen-Finanzgruppe der führende 

Kartenemittent in Deutschland. Ebenso wichtig wie die große Verbreitung der Karten ist die Akzeptanzstellen- 

Infrastruktur im Handel. Nachdem in den vergangenen Jahren vor allem bundesweite Filialisten für die Kartenakzeptanz 

gewonnen werden konnten, sollten Sparkassen verstärkt die eigenen Händler in diesem Geschäftssegment 

für sich gewinnen. Dabei gewinnt das Akzeptanz-Geschäft zunehmend an Bedeutung, um die 

Geschäftsbeziehungen zum Handel auszubauen und sich Erträge aus dem Karteneinsatz zu sichern. Mit der 

Acquiring-Kampagne des Deutschen Sparkassen- und Giroverbands (DSGV) können Sparkassen die Kartenherausgabe 

nunmehr wesentlich stärker als bisher mit dem Kartenakzeptanz-Geschäft verbinden und die Chancen des 

gesamten Kartengeschäfts für sich nutzen. 

Die Infrastruktur für bargeldloses Bezahlen 

ist in Deutschland 2010 weiter 

ausgebaut worden. Mit rund 670 000 Terminals 

für electronic cash und über 480 000 

Akzeptanzstellen für Kreditkarten sind neue 

Rekordmarken in diesem Markt gesetzt worden. 

In den vergangenen Jahren gelang es 

vor allem, große bundesweite Filialisten für 

das Zahlen mit Karte zu gewinnen. Dadurch 

stieg insbesondere der Anteil der „girocard“- 

Zahlungen (vormals electronic cash) am 

Umsatz im deutschen Einzelhandel seit 2005 

deutlich von 11,4 auf 19,9 % im Jahr 2010 

an. Gleichzeitig konnte der Bargeldanteil im 

Einzelhandel erstmals auf knapp unter 60 % 

gesenkt werden. Ohne den steten Ausbau 

der Infrastruktur wären diese Ergebnisse 

kaum erreichbar gewesen. 

Gute Kartengründe 

Dennoch überwiegt nach wie vor die 

Bargeldzahlung. Die Potenziale im Kartengeschäft 

sind damit noch lange nicht ausgeschöpft. 

Um die Nutzung der Debit- und 

Kreditkarten weiter zu erhöhen, geht kein 

Weg am kontinuierlichen Ausbau der Bezahlinfrastruktur 

und an der Weiterentwicklung 

der Bezahlsysteme vorbei. 

Neben den großen Filialisten machen vor 

allem die kleineren und mittleren Unternehmen 

einen großen Teil des Terminalbestands 

aus. Schätzungsweise 380 000 Terminals 

werden von regionalen Unternehmen genutzt, 

um den Kunden einen bequemen 

und spontanen Einkauf zu ermöglichen. Das 

können Boutiquen, Hotels, Restaurants oder 

auch Einrichtungsgeschäfte sein. 

Als traditioneller Partner des regionalen 

Handels haben die Sparkassen im klassischen 

Finanzdienstleistungsgeschäft wie 

dem Zahlungsverkehr oder dem Finanzierungsgeschäft 

eine führende Marktstellung. 

Diese Position gilt es, auch im Karten-Akzeptanzgeschäft 

gezielt zu nutzen und damit 

die künftige Landschaft des bargeldlosen 

Bezahlens maßgeblich mit zu gestalten. 

Gute Gründe dafür sind, dass das Karten- 

Akzeptanzgeschäft 

> ein stabiler Ertragsbringer ist, 

> die Geschäftsbeziehung intensiviert, 

> von grundlegender, strategischer Bedeutung 

ist. 

Stabiler Ertragsbringer 

Unter Ertragsgesichtspunkten stellt das 

Karten-Akzeptanzgeschäft ein interessantes 

Geschäftsfeld für die Sparkassen dar. Neben 

den direkten Erträgen besitzt es einen nicht 

zu vernachlässigenden Einfluss auf Einnahmen 

aus dem Karteneinsatz und dem 

Zahlungsverkehr. Direkte Einnahmen werden 

aus dem originären Terminalgeschäft erzielt. 

Sie setzen sich aus Mieterlösen und Transaktionsentgelten 

dieser Terminals zusammen. 

Mit dem Einsatz der „SparkassenCard“ bzw. 

Sparkassen-Kreditkarte fallen „electronic 

cash“- bzw. Interchange-Entgelte an. Darüber 

hinaus sorgen die abschließenden 

Buchungen vor allem auf den Geschäfts- 

Girokonten für zusätzliche Erträge. Das Ertragspotenzial 

im Karten-Akzeptanzgeschäft 

liegt für Sparkassen je 1 Mrd. Euro Bilanzsumme 

und durchschnittlich rund 155 Terminals 

je nach Kooperationsmodell mit dem 

jeweiligen Netzbetreiber/Acquirer in Höhe 

von bis zu 58 000 Euro pro Jahr. 

Intensive Geschäftsbeziehung 

Nahezu die Hälfte der kleinen und mittleren 

Unternehmen in Deutschland sind bereits 

Kunden der örtlichen Sparkasse, darunter 

viele Händler. Über die Kontoverbindung 

wird der Zahlungsverkehr als wichtige und 

selbstverständliche Kerndienstleistung 

genutzt. Von einer Karten-Akzeptanzlösung 

profitieren sowohl der Händler als auch die 

Sparkasse. Der Händler erhält ein attraktives 

Komplettpaket mit umfassenden Bezahllösungen 

und persönlichen Ansprechpartnern 

vor Ort. Die Sparkasse kann den Händler 

so effektiv dabei unterstützen, dass er seinen 

Umsatz mit dem Kartenbezahlsystem erhöht, 

und gleichzeitig ihren Ertrag aus der Geschäftsbeziehung 

erhöhen. Das ungenutzte 

Marktpotenzial im Geschäftskundensegment 

der Sparkassen wird von Experten auf mehr 

als 120 000 Akzeptanzstellen geschätzt. 

Strategischer Markt 

Mit der direkten Betreuung der Akzeptanzstellen 

im Handel kann die Sparkassen- 

Finanzgruppe auch die künftige Entwicklung 

des bargeldlosen Bezahlens maßgeblich 

mit gestalten und sein Gewicht im Zahlungsverkehr 

stärken. Ihr winken zwei große 

Vorteile. Zum einen kann sie ihre Erträge 

aus dem Kartengeschäft sichern bzw. weiter 

ausbauen, zum anderen wird durch den 

¯ 


621


ABBILDUNG 1 

Ertragstreppe des neuen kontaktlosen Zahlungssystems 

Die Erlöse bauen aufeinander auf und sichern 

den Sparkassen bis zu 376 Euro pro Terminal und Jahr. 

¯ 

fortschreitenden Karteneinsatz im Handel 

das Bargeldaufkommen weiter gesenkt. 

Dies reduziert zugleich den Aufwand für 

die Bargeldbearbeitung der Sparkassen. 

Darüber hinaus ist die erfolgreiche Einführung 

neuer Bezahltechnologien wie der 

Kontaktlos-Zahlfunktion ohne die enge 

Zusammenarbeit zwischen dem Handel und 

der Kreditwirtschaft nicht denkbar. 

Impulse durch Acquiring-Kampagne 

Die Acquiring-Kampagne des DSGV schenkt 

diesen Aspekten besondere Aufmerksamkeit. 

Anfang 2011 startete die Kampagne, um das 

Händlerkundengeschäft der Sparkassen zu 

stärken. Zugleich dienen die Kampagne- 

Maßnahmen dem Ausbau der Qualitäts- und 

Serviceführerschaft der Sparkassen am Markt. 

Diese sogenannten Kommunikations- und 

Zielgruppen-Kampagnen bieten sowohl 

Sparkassen als auch dem Handel spezielle 

„Mehrwerte“. Bei Zielgruppen-Kampagnen 

können Sparkassen ihre Händler in eine regionale 

Marketing-Aktion einbinden, die sich 

an ihre Privatkunden richten, um sie für das 

bargeldlose Zahlen bei den teilnehmenden 

Händlern zu animieren. 

Die Zielgruppen-Kampagnen eignen sich 

auch für die Einbindung von Neukunden. 

Kommunikations-Kampagnen erweitern das 

Marketing-Angebot, wobei sie bundesweite 

Themen aufgreifen. Zahlreiche Institute 

haben mit Unterstützung des eigens dafür 

eingerichteten Acquiring-Kampagnenbüros 

Kartenaktionen erfolgreich durchgeführt. 

Durchgängige Händlerbetreuung 

2012 können die Institute erstmalig auf 

das sogenannte Lebenszyklus-Konzept 

zurückgreifen, das eine durchgängige 

Händlerbetreuung im Kartengeschäft gewährleistet. 

Dieses Konzept ermöglicht eine 

systematische Kundenbetreuung in Form 

von Mailings, dass die persönliche Betreuung 

ergänzt. Dies ist vor dem Hintergrund, 

dass jedes Jahr bis zu einem Viertel der 

Händler neu über die in ihren Geschäften 

eingesetzten Bezahllösungen entscheiden, 

ein maßgeblicher Erfolgsfaktor. Sparkassen 

haben durch ihre regionale Verankerung die 

besten Voraussetzungen, die persönliche 

Betreuung mit einer regelmäßigen Kundenkommunikation 

effektiv zu verzahnen. 

Das Lebenszyklus-Konzept bietet un terschiedliche 

Kontaktanlässe für die je weiligen 

Phasen der Vertragsbeziehung. Jede Sparkasse 

kann selbst entscheiden, zu welchen Anlässen 

und wie häufig sie Kunden kontaktieren 

will. Das Konzept folgt dem Baukastenprinzip 

und kann dadurch auch bereits bestehende 

Betreuungsprogramme ergänzen. Ziel ist, 

den Händlern einen optimalen Service zu bieten 

und sie kontinuierlich von den Leistungen 

der Sparkasse zu überzeugen. 

Kontaktlose SparkassenCard 

Mit der Ausgabe der „SparkassenCard kontaktlos“ 

ab 2012 werden die Sparkassen 

Vorreiter bei der breiten Einführung eines 

innovativen, zukunftsweisenden Zahlungsverfahrens 

sein. Die neue Karte ermöglicht 

es, Kleinbeträge bis 20 Euro bequem, schnell 

und sicher auch ohne PIN-Eingabe und Unterschrift 

zu bezahlen. 

Damit eröffnet sich die Chance, das bargeldlose 

Bezahlen im Kleinbetragsbereich 

attraktiv zu machen und damit Marktanteil 

zu gewinnen. Denn der Bedarf an schnellen, 

garantierten Bezahlverfahren ist vor allem an 

den Orten groß, wo viele Zahlungen in kurzer 

Zeit abgewickelt werden müssen. Über 90 % 

der Zahlungen bis 20 Euro 1 werden heute 

immer noch bar abgewickelt und sind damit 

potenzielle Kontaktlos-Transaktionen. 

Mit dem auf der elektronischen Geldbörse 

aufbauenden Zahlverfahren der „SparkassenCard 

kontaktlos“ wird dem Handel ein 

auf die Betragshöhe abgestimmtes, sehr 

günstiges Zahlverfahren angeboten. Zudem 

ermöglicht die Kontaktlos-Technik den Händlern, 

schneller zu kassieren und den eigenen 

Bargeldbedarf bei konsequenter Nutzung 

deutlich zu verringern. Diese Argumente 

belegen, dass die neue Funkkarte sowohl 

für Händler, die bereits Karten akzeptieren, 

als auch für Branchen, in denen Kartenzahlungen 

bislang noch nicht üblich sind, eine 

sehr interessante Option ist. 

Um das kontaktlose Bezahlen zu etablieren, 

ist es wichtig, die Kontaktlos-Infrastruktur 

im Handel aufzubauen. Den Sparkassen fällt 

dabei eine Schlüsselstellung zu. Um die neuen 

Vertriebsmöglichkeiten zu nutzen, können 

die Institute neben den Verkaufskampagnen 

der jeweiligen technischen Dienstleis ter 

und Netzbetreiber, etwa des Sparkassen- 

Händlerservices, auch eine mehrstufige 

Kampagne des Acquiring-Kampagnenbüros 

nutzen. Das ineinandergreifende Konzept 

bietet handlungsleitende Hinweise für die 

Händlerkunden-Akquisition und erlaubt 

Sparkassen, Händler gezielt zu informieren 

und sie mit einem angemessenen Angebot 

für das kontaktlose Bezahlen zu gewinnen. 

Fazit 

Mit Einführung neuer Bezahltechniken 

setzt sich der stetige Wandel im Kartengeschäft 

der Sparkassen weiter fort. 

Die Intensität des Wettbewerbs bleibt 

aller Voraussicht nach weiter hoch. Mit der 

Acquiring-Kampagne können Sparkassen 

jedoch schon heute auf das Rüstzeug zurückgreifen, 

das sie darin unterstützt, ihre 

Kartenerträge zu sichern und auszubauen. 

2012 bietet sie den Sparkassen wieder 

eine Fülle an Möglichkeiten, neue Händler 

für das Kartengeschäft zu gewinnen und 

ihre Kartenumsätze zu steigern. Mit dem 

Acquiring-Kampagnenbüro werden sie 

umfassend unterstützt. Die Einführung 

der „SparkassenCard kontaktlos“ eröffnet 

zudem neue Wachstumschancen. ¯ 

1 Siehe Deutsche Bundesbank, Zahlungsverhalten in 

Deutschland, Studie vom 30. Juni 2009, S. 50. 

INFOBOX 

Kampagnen-Adresse 

Acquiring-Kampagnenbüro 

Tel. 02271/9865-444 

Fax 02271/9865-555 

E-Mail: info@kampagenbuero.de 

Montag – Freitag: 8.30 bis 17.30 Uhr 


AUTOR ZAHLUNGSVERKEHR 

Hans-Dieter Lahmann 




Sparkassen können Marktanteile zurückgewinnen 

SparkassenCard Plus erschließt am 

PoS das Konsumentenkreditgeschäft 

Die „SparkassenCard Plus“ öffnet den Sparkassen den Zugang zur Konsumentenfinanzierung im Handel. Mit 

dieser Karte verfügen Kunden künftig über einen „Kredit in der Hosentasche“. Das Produkt grenzt sich klar 

von bisweilen fragwürdigen Angeboten mancher Wettbewerber ab und entspricht der Geschäftsphilosophie 

der Sparkassen-Finanzgruppe. 

Quelle: S-Card Services 

Das Privatkreditgeschäft hat sich in den 

vergangenen Jahren gravierend gewandelt. 

Immer häufiger sind Konsumenten 

bereit, für die Erfüllung spontaner Wünsche 

einen Kredit aufzunehmen, auch direkt beim 

Händler. Daher ist es strategisch wichtig für das 

Kartengeschäft der Sparkassen, künftig von 

den Kreditkonsumenten als attraktiver Partner 

im Kreditgeschäft wahrgenommen zu werden. 

Die Sparkassen-Finanzgruppe hat in der 

Vergangenheit am Wachstum im Konsumentenkreditgeschäft 

nur in geringem Maße 

partizipiert. Im Ratenkreditgeschäft sank ihr 

Marktanteil gar. Dagegen sind Wettbewerber 

zahlreiche Kooperationen mit Handelskonzernen 

eingegangen, die es den Kunden 

ermöglichen, ihren Finanzierungsbedarf 

direkt beim Händler zu decken, um sich ihre 

Kaufwünsche zu erfüllen. Sparkassen haben 

festgestellt, dass die Nutzung von Fremdprodukten 

durch die eigenen Kunden bis zu 

zehnmal höher ist als die des hauseigenen 

Ratenkredits. Damit finanzieren auch die 

Kunden der Sparkassen-Finanzgruppe ihre 

Käufe immer häufiger über die Konkurrenz. 

Wettbewerber haben damit Möglichkeiten, 

Sparkassenkunden leichter abzuwerben. 

Merkmale der SparkassenCard Plus 

Die Antwort der Sparkassen-Finanzgruppe 

auf die Entwicklung ist die SparkassenCard 

Plus. Sie ist ein flexibles Finanzierungsinstrument 

und als eigenständiges Produkt 

zwischen Raten- und Dispositionskredit 

positioniert. Bei der SparkassenCard Plus 

handelt es sich um einen flexiblen Konsumentenkredit. 

Der Kunde kann den hinterlegten 

Kreditrahmen bei Bedarf in Anspruch 

nehmen und den Soll-Saldo im Rahmen 

einer monatlichen Ratenrückzahlung (einschließlich 

Zinsen) tilgen. Dabei kann er eine 

monatliche Rate von 2 % oder höher wählen. 

Für die Finanzierung von Reisen, Wohnungseinrichtungen oder größeren Einkäufen können 

Sparkassen ihren Kunden künftig die SparkassenCard Plus anbieten, die als Debitkarte auch die 

Möglichkeit eröffnet, komfortabel einen Konsumentenkredit in Anspruch zu nehmen. 

Die Mindestrate beläuft sich auf 50 Euro 

monatlich. Darüber hinaus kann der Kunde 

jederzeit die Rückführungsrate ändern oder 

Sondertilgungen leisten. 

Grundlage der SparkassenCard Plus 

bildet ein zweites Girokonto mit einer SparkassenCard, 

die für die produktspezifischen 

Charakteristika erweitert wurde. Da sie in 

ihrer Zahlfunktion einer normalen ec-Karte 

entspricht, wird sie auch überall akzeptiert, 

wo die Kunden mit ihrer SparkassenCard 

bezahlen können. Das ist deshalb wichtig, 

weil in Deutschland meist nur Kreditkarten 

über eine Teilzahlungsfunktion verfügen. 

Bei Händlern, vor allem Elektronikketten und 

Möbelhäusern, ist die Akzeptanz von Debit- 

Karten jedoch viel höher bzw. der Kreditkarteneinsatz 

oftmals gar nicht möglich. Daher 

ist es ebenso sinnvoll wie kundenorientiert, 

ein Debit-Produkt mit Teilzahlungsfunktion 

als alternatives Finanzierungsinstrument am 

„Point of Sale“ (PoS) anzubieten. Die SparkassenCard 

Plus erfüllt mit einem überall sofort 

zur Verfügung stehenden Kredit („Kredit in 

der Hosentasche“) und einem attraktiven 

Zinssatz, der nur einmalig beantragt werden 

muss und eine geringe monatliche Belastung 

darstellt, alle Anforderungen der Kunden. 

Mit diesem Angebot grenzen sich Sparkassen 

und Landesbanken klar und eindeutig 

von aggressiven Kreditvergabepraktiken 

und unangemessenen Konditionen von 

Wettbewerberprodukten ab. Derzeit stehen 

in der Öffentlichkeit vor allem revolvierende 

Kreditangebote auf Kreditkartenbasis heftig 

in der Kritik. Sparkassen treiben keinen 

Kunden in die Verschuldung, da sie die 

SparkassenCard Plus nur kreditwürdigen 

und kreditfähigen Kunden im Rahmen einer 

ganzheitlichen Beratung anbieten. Sie 

werden so ihrem Anspruch als verantwortungsvolle 

Kreditgeber und lebenslange 

Finanzbegleiter ihrer Kunden gerecht. 

¯ 


623


¯ 

Die Zielgruppen 

Zur Markteinführung ist zunächst beabsichtigt, 

die SparkassenCard Plus verstärkt im 

Privatkundenbereich einzusetzen und hier 

zu positionieren. Angeboten werden soll sie 

Kunden mit hohem Abschlusspotenzial und 

einer geringen Ausfallwahrscheinlichkeit. 

Grundsätzlich lässt sich die SparkassenCard 

Plus an Kunden im Alter ab 18 Jahren vertreiben. 

Sparkassen sollten daher ihren Kundenbestand 

dahingehend prüfen, inwieweit Kunden 

vergleichbare Produkte möglicherweise 

auch bei fremden Instituten in Anspruch nehmen. 

Wie die Erfahrung zuletzt gelehrt hat, 

ist nicht das Konsumentenkreditgeschäft 

rückläufig, die Kunden nutzen vielmehr 

Angebote fremder Institute oder vielfach 

auch Händlerfinanzierungen. Anhand einer 

Auswertung der Ratenkredite, die Kunden 

bei Händlern oder anderen Instituten aufgenommen 

haben, kann sich ein Institut unter 

Berücksichtigung der datenschutzrechtlichen 

Bestimmungen einen Überblick über 

die Situation im eigenen Hause verschaffen. 

Der Vertrieb sollte dabei auf Bestandskunden, 

also Kunden mit Girokontobeziehung 

beschränkt werden. Neben den Privatkunden 

zählen aber auch gewerbliche Kunden zur 

Zielgruppe für die SparkassenCard Plus. Vor 

allem bonitätsstarke Handwerker, Einzelunternehmen 

und Freiberufler. 

Kartendesign und Werbemittel 

Das Design der SparkassenCard Plus wurde 

der neu gestalteten Kartenfamilie angepasst 

(s. Abb.). Sparkassen können ab Herbst 2011 

die Karte im neuen Design ausgeben. Ein 

vorzeitiger Austausch der Karten wegen 

des Designwechsels ist nicht erforderlich. 

Technisch steht das SparkassenCard-Plus- 

Konto den Sparkassen bundesweit seit 

dem Release 8.1 der Finanz Informatik zur 

Verfügung. Eine detaillierte Planung der 

Produkteinführung wird den Instituten mit 

dem Umsetzungsleitfaden zur Verfügung 

gestellt. Für die bundesweite Markteinführung 

können die Sparkassen auf ein 

breitgefächertes Angebot an Werbe- und 

Kommunikationsmitteln zurückgreifen, das 

aus einem DIN-A1-Plakat mit Fernseh-Motiv, 

Anzeigenwerbung für Printmedien, einem 

Akquistionsflyer mit Response-Element, 

einem Direct-Mailing, einer Beratungshilfe 

(Deskchart) und den entsprechenden Inhalten 

für die Internet-Filiale (Konditionen, 

Leistungsangebot, Online-Kartenantrag 

etc.) besteht. Bei allen Werbemitteln wird 

seit Sommer 2011 das neue Design der 

SparkassenCard und der SparkassenCard 

Plus berücksichtigt. Bis zur Verfügbarkeit der 

neuen Werbemittel können die bisherigen 

Werbemittel des Ostdeutschen Sparkassenverbands 

(OSV) genutzt werden. 

Nach den bisherigen Erfahrungen wird es 

zu keiner Kannibalisierung anderer Produkte 

wie des Dispositionskredits, Sparkassen- 

Privatkredits oder der Kreditkarte kommen. 

Die Produkteinführung der SparkassenCard 

Plus hat vielmehr als Katalysator auf diese 

anderen Produkte gewirkt. Dies zeigt bislang 

die Praxis der Sparkasse Zwickau. 

Best Practice Sparkasse Zwickau 

Anfang 2009 sah sich auch die Sparkasse 

Zwickau einem verschärften Wettbewerb 

im Konsumentenkreditgeschäft gegenüber. 

Eine Zahlungsstromanalyse ergab, dass 

70 % der Kunden Finanzierungsprodukte 

fremder Institute nutzten. Um verlorene 

Marktanteile zurückzugewinnen, führte die 

Sparkasse Zwickau als eine der ersten Sparkassen 

die SparkassenCard Plus ein. 

Zur Ermittlung des Zielgruppen-Potenzials 

setzte das Institut auf die üblichen Standards 

der Kreditwürdigkeitsprüfung. Dazu 

nahm es unter anderem Haushaltsberechnungen 

für rund 6 000 Kunden vor anhand 

eines einfachen Entscheidungsprozesses 

auf Basis des freien Haushaltseinkommens 

und des Kunden-Ratings. Zur Einführung 

wählte es zudem einen marktüblichen Zinssatz 

und nahm das neue Produkt in die Vertriebsziele 

der Mitarbeiter als Stückziel auf. 

Nach zwei Jahren Praxis ist die Sparkasse 

Zwickau mit der Wettbewerbssituation 

zufrieden. Das Institut hat in dieser Zeit 

insgesamt 1 552 SparkassenCard Plus (Stand 

März 2011)ausgegeben. Die Gesamtkreditlinie 

beträgt knapp 8,1 Mio. Euro. Davon 

haben die Kunden 3,5 Mio. Euro in Anspruch 

genommen (44 %). Die Zinsmarge liegt bei 

3,6 %, die Ausfallquote bei 0 %. Durch den 

Einsatz der SparkassenCard Plus ist es der 

Sparkasse gelungen, den Eigenanteil der Finanzierungen 

von 29,3 (1. Quartal 2009) auf 

35,5 % (1. Quartal 2011) zu steigern. Um diese 

positive Entwicklung fortzusetzen, führte 

die Sparkasse Zwickau von Januar bis April 

2011 eine weitere Vertriebsaktion durch. 

Sie richtete sich an rund 33 000 Kunden der 

Bonitätsklassen 1 bis 9 zwischen 18 und 

65 Jahren, deren freies Haushaltseinkommen 

über 1 000 Euro lag. 

Die Erwartungen der Sparkasse Zwickau 

Quelle: DSGV 

Mit der SparkassenCard Plus will die 

Finanzgruppe verlorene Marktanteile im 

Konsumentenkreditgeschäft wettmachen. 

an die SparkassenCard-Plus erfüllten sich. In 

der Praxis zeigte sich, dass keine Gefahr der 

Kannibalisierung anderer Produkte wie des 

Sparkassen-Privatkredits droht. Weder im 

eigenen Geschäftsgebiet noch im verbandsweiten 

Vergleich war ein solcher Effekt zu beobachten. 

Die Sparkasse Zwickau konnte mit 

dem neuen Finanzierungsprodukt überwiegend 

ertragsstarkes Neugeschäft erzielen, 

so dass sich der Gesamtbestand ihrer Konsumentenkredite 

innerhalb von zwei Jahren 

deutlich um 70 % erhöhte. Zukünftig will das 

Institut die SparkassenCard Plus daher nicht 

mehr nur ihren Privatkunden, sondern auch 

ausgewählten Firmenkunden anbieten. 

Fazit 

Mit der SparkassenCard Plus steht den 

Sparkassen und Landesbanken ein innovatives 

Konsumfinanzierungsprodukt zur 

Verfügung. Die Vorteile der Sparkassen- 

Card Plus liegen auf der Hand. 

> Mit der Plus-Card können die Sparkassen 

verloren gegangene Marktanteile in der 

Konsumentenfinanzierung zurückgewinnen 

und überlassen ihren Wettbewerbern 

nicht mehr das Feld. 

> Die Finanzgruppe grenzt sich mit diesem 

Angebot eindeutig von auch aus Verbraucherschutzsicht 

fragwürdigen Wettbewerberangeboten 

ab, das zugleich 

ihrer Geschäftsphilosophie entspricht. 

> Diese innovative Karte ist letztlich ein 

bilanzwirksames Produkt, das attraktive 

Erlöspotenziale verspricht. Die Einbindung 

einer Restkreditversicherung verspricht 

weitere Provisionserträge und 

eine Senkung der Risiken. 

> Bei der neuen Karte handelt es sich um 

ein unkompliziertes Produkt, das von 

den Vertriebsmitarbeitern gut angenommen 

wird. 

¯ 


AUTORIN ZAHLUNGSVERKEHR 

Nicole Groß 

ist Referentin beim Deutschen 



Maßnahmenbroschüre 2012 der Kreditkarten Offensive 

Das Kreditkartengeschäft birgt noch 

erhebliche Ertragsmöglichkeiten 

Die Kreditkarten Offensive (KKO) des Deutschen Sparkassen- und Giroverbands (DSGV) bietet seit 2006 Sparkassen ein 

Konzept erfolgreicher Maßnahmen für das Kreditkartengeschäft an. Kommunikative Höhepunkte waren bisher die 

Aktivitäten rund um die FIFA WM 2006, zur UEFA EURO 2008 und FIFA Frauen WM 2011 in Deutschland. Der 

Kreditkartenbestand aller Sparkassen zusammen stieg in diesem Zeitraum um 1,6 auf über 6,8 Millionen Kreditkarten an. 

Besonders erfreulich ist, dass das Wachstum 

der vergangenen Jahre zu fast 50 % 

auf die ertragsstarke Sparkassenkreditkarte 

Gold entfällt. Bei einem Deckungsbeitrag 

von rund 57 Euro je Goldkarte und Jahr werden 

allein durch den Verkauf einer Karte rund 

15 bis 25 % des jährlichen Deckungsbeitrags 

eines durchschnittlichen Privatkunden 

erwirtschaftet. Und das Jahr für Jahr als 

Bestandsprovision. 

Kreditkartenverkauf „geht immer“ 

Die Kreditkarte ist ein „einfaches“ Produkt 

und hervorragend geeignet, Mitarbeiter, 

die noch nicht oder selten im Vertrieb tätig 

waren (Auszubildende, Servicekräfte), an 

den Verkaufsprozess heranzuführen. Zudem 

kann der Kreditkartenverkauf einfach mit 

anderen Vertriebsmaßnahmen kombiniert 

werden, etwa 

> als Cross-Selling-Produkt im Rahmen 

eines Finanzkonzeptgesprächs, 

> als Aufhänger für eine Einladung zu einem 

späteren ganzheitlichen Beratungsgespräch, 

> beim Verkauf eines Privatkredits oder 

einer Baufinanzierung nach bereits geprüfter, 

vorhandener Bonität, 

> im Rahmen von Zielgruppenkonzepten 

wie jungen Erwachsenen oder „50 plus“, 

wobei die Kreditkarte für Einkäufe im Internet 

oder auf Reisen ein unverzichtbarer 

Begleiter ist. 

Daneben ist die Kreditkarte ein idealer Anknüpfungspunkt, 

um mit Kunden über die 

Themen Reisen und Urlaub ins Gespräch zu 

kommen und sie von dem attraktiven Reiseversicherungspaket 

der Sparkassen-Kreditkarte 

Gold zu überzeugen. Ungeachtet dessen 

besitzt bisher nur jeder siebte Sparkassenkunde 

auch eine Sparkassen-Kredit karte. 

Bei den im Kreditkartengeschäft besonders 

aktiven Sparkassen ist es bereits jeder vierte 

Kunde. Der Schließung dieser Kluft sollen unter 

anderem die Maßnahmen der KKO dienen. 

Aktionen 

Um Sparkassen ihre Vertriebsplanungen 

für 2012 zu erleichtern, steht seit Anfang 

September 2011 auf der Website www. 

vertriebskampagnen.de unter der Rubrik 

Privatkunden/Kreditkarten die Maßnahmenbroschüre 

der Kreditkarten Offensive 

elektronisch zur Verfügung. Sie bietet einen 

Überblick über alle Aktivitäten, die von der 

Kreditkarten Offensive und den Beteiligten 

(Prozessoren, MasterCard, VISA, DSV, DSGV 

etc.) im nächsten Jahr angeboten und durchgeführt 

werden. 

Aktionswochen 

Der Schwerpunkt der KKO-Maßnahmen 

liegt auch 2012 bei den bis zu vierwöchigen 

Aktionswochen. Die bisher in diesen Wochen 

erzielten Ergebnisse sind beeindruckend. 

Aktionswochen tragen mit einer durchschnittlichen 

Steigerungsrate von 178 % gegenüber 

dem Vorjahreszeitraum wesentlich 

zur Absatzsteigerung bei. Maximal kann ein 

Institut zwei vierwöchige Aktionswochen im 

Jahr durchführen. 

Vertriebswege 

Neben der Filiale stehen alle Vertriebskanäle 

für die Kundenansprache und den Kartenabsatz 

zur Verfügung, also Call Center, Events, 

Mailings, Internet, Ansprache über den Geldautomaten 

(GAA) oder Kontoauszugsdrucker 

(KAD). 

Besonders erfolgversprechend ist es, 

mehrere Vertriebswege miteinander zu 

kombinieren. Die Ansprache über das Internet, 

den GAA und KAD wurde bisher selten 

genutzt. Doch bieten sich gerade diese 

Kommunikationswege bei dem einfachen 

Produkt Kreditkarte dafür an, weil nur jeder 

zehnte Kunde regelmäßig persönlichen 

Kontakt mit Mitarbeitern in einer Filiale hat, 

aber über 90 % der Kunden regelmäßig am 

Geldausgabeautomaten bzw. SB-Terminals 

Transaktionen vornehmen. Die Kontakt- und 

Abschlussquoten sind vor allem im Vergleich 

zum geringen Aufwand erfreulich. 

Zentrale Werbemittel 

Zur Unterstützung der Vertriebsmaßnahmen 

gibt es vielfältige zentrale Werbemittel zu 

verschiedenen kommunikativen Aufhängern. 

Die zur Verfügung stehenden Werbemittel 

können im BCS-Service-Center oder 

Business-Shop des Deutschen Sparkassenverlags 

(DSV) bestellt werden. 

Incentives 

Eine Anmeldung im Aktionsbüro genügt, 

damit eine Sparkasse von einer Reihe von 

Vorteilen profitieren kann. 

> Für jede innerhalb der Aktionswochen verkaufte 

Sparkassen-Kreditkarte lockt eine 

Prämie von 5 Euro für Gold und 10 Euro für 

Platinum und Business 

> Eine zusätzliche Prämie von 5 Euro gibt 

es für jede innerhalb der Aktionswochen 

verkaufte und prämierte Sparkassen- 

Kreditkarte Gold, Platinum und Business, 

wenn innerhalb von drei Monaten nach 

Abschluss der Aktionswoche mindestens 

ein Umsatz damit getätigt wird. 

> 50 % Zuschuss bzw. maximal 20 Euro je 

Filiale zahlt die KKO für die zentralen Aktionswerbemittel. 

Der Gesamtbetrag für Incentives beträgt 

maximal 10 000 Euro je Sparkasse. 

Mitarbeiter-Wettbewerbe 

Wettbewerbe eignen sich sehr gut, um für 

die Sparkassenmitarbeiter Anreize zu schaffen 

und die Verkaufszahlen zu erhöhen. Der 

Verkaufswettbewerb und der Auszubilden- 

¯ 


625


ABBILDUNG 1 

Verhältnis von Kredit- zu Debitkarten 

¯ 

den-Wettbewerb der KKO können flexibel 

gestaltet werden, etwa unter dem Aspekt der 

Vertriebskanäle, Kreditkartenprodukte oder 

des Wettbewerbszeitraums. 

Verkaufswettbewerb 

Bundesweit werden 2012 die erfolgreichsten 

Kreditkartenverkäufer gesucht. Der Wettbewerb 

wird über die Internet-Plattform www. 

kreditkartenoffensive.de durchgeführt. 

Zunächst meldet sich der Kartenverantwortliche 

des teilnehmenden Instituts auf der 

Homepage oder im Aktionsbüro an. Sobald 

die Sparkasse registriert ist, können sich 

auch die Berater online anmelden. Für eine 

Teilnahme an der zusätzlichen Teamwertung 

können Gruppen von drei bis sechs Personen 

gebildet werden. Die Kartenverkäufe erfassen 

die Berater selbst. Für jede verkaufte 

Karte erhalten sie je nach ihrer Wertigkeit 

unterschiedlich gewichtete Punkte. Die Mitarbeiter 

können jederzeit die Gewinnmöglichkeiten, 

ihren persönlichen Punktestand 

sowie ihre eigene Platzierung abrufen. 

Auf die Besten warten attraktive Gewinne. 

Am Ende des Jahres werden die 50 besten 

Mitarbeiter und die zehn besten Teams ausgezeichnet, 

die zehn besten Teams auch monatlich. 

Alle Berater sammeln Punkte für verkaufte 

Sparkassen-Kreditkarten, die sie in attraktive 

Prämien (Incentives) eintauschen können. 

Eine Anmeldung ist 2012 jederzeit möglich. 

Auszubildenden-Wettbewerb 

Ein Team von mindestens fünf, maximal zehn 

Auszubildenden sollen eine kreative Aktion 

zum Absatz von Sparkassen-Kreditkarten 

entwickeln und anschließend realisieren. 

Dadurch erhalten die Azubis umfangreiches 

Produktwissen und werden zum Kartenverkauf 

motiviert. Das Siegerteam erhält 

2 000 Euro und darf sein Konzept auf der 

Marketing-Fachtagung des DSV vorstellen. 

Die Teams auf den Plätzen 2 und 3 bekommen 

1 500 bzw. 1 000 Euro, die Plätze 4 bis 

30 jeweils 500 Euro. Die Kreditkartenprozessoren 

losen zusätzlich einen Sonderpreis 

aus. Anmeldeschluss ist der 31. März 2012. 

Am Verkaufswettbewerb im ersten Halbjahr 

2011 haben bereits über 170 Sparkassen 

mit fast 9 000 Beratern und über 1 200 Teams 

teilgenommen. Bei vielen Sparkassen nehmen 

stets die Azubis des ersten Lehrjahrs 

am Wettbewerb teil. Sie werden mit dem 

einfachen Produkt Kreditkarte an den Verkauf 

herangeführt und geben dieses Wissen motiviert 

an die Mitarbeiter in den Filialen weiter. 

ABBILDUNG 2 

Verhältnis von Kredit- zu Debitkarten (Zeitreihe) 

ABBILDUNG 3 

Regionale Relation von Kredit- zu Debitkarten 



Umsatzsteigerungen 

Wichtige Ertragsfaktoren im Kreditkartengeschäft 

sind neben dem Jahrespreis die Einnahmen 

aus Umsätzen, die Kunden mit der 

Kreditkarte (Interchange) gemacht haben. 

Setzten sie ihre Karten nur selten ein oder 

nutzen sie sie nicht, gehen der Sparkasse 

Erträge verloren. Deshalb sind regelmäßig 

Maßnahmen sinnvoll, die vermeiden helfen, 

dass Karten nicht eingesetzt werden oder die 

Kunden veranlassen, sie zu nutzen. 

Der Kunde muss vor allem in den ersten 

Wochen dazu bewegt werden, seine Kreditkarte 

zu gebrauchen. Setzt er sie in diesem 

Zeitraum nicht um, wird sie in der Regel 

dauerhaft nicht genutzt. Zudem steigt die 

Gefahr einer Kündigung der Kreditkarte, aber 

auch der gesamten Geschäftsverbindung zur 

Sparkasse. In 50% der Fälle erfolgt nach der 

Kündigung einer Kreditkarte auch die Kündigung 

der Kontoverbindung zur Sparkasse. 

Ein Aktivierungsanruf durch ein Call-Center 

etwa vier Wochen nach Verkauf der Kreditkarte 

ist bereits erfolgreich getestet worden. 

Im zweiten Halbjahr 2011 werden von der 

KKO im Rahmen einer Pilotierung zwei weitere 

Möglichkeiten zur Kartenaktivierung getestet. 

Zusammen mit neun Sparkassen wird 

untersucht, ob ein Begrüßungsanschreiben 

und/oder ein Aufkleber auf der Karte, auf dem 

der Kunde gebeten wird, im Call-Center anzurufen, 

dazu führt, dass mehr Karten dauerhaft 

genutzt werden. Die Ergebnisse stehen im 

ersten Halbjahr 2012 zur Verfügung. 

Aktion Umsatzprämie 

Kunden, die ihre Kreditkarte nach Erhalt 

nicht oder nur selten eingesetzt haben, 

werden angeschrieben. Erreichen sie ein 

bestimmtes Umsatzziel, etwa 500 Euro, 

oder eine vorgegebene Transaktionszahl 

(vier etc.) innerhalb eines bestimmten 

Zeitraums (drei Monate etc.) erhalten sie 

eine attraktive Sachprämie im Gegenwert 

von 20 Euro (Wein-, Essig-und-Öl-Präsent, 

Tankgutschein). 

Die Ergebnisse dieser Prämienaktionen 

können sich sehen lassen. Durchschnittlich 

22 % der angeschriebenen „inaktiven“ 

Kunden setzen ihre Sparkassen-Kreditkarte 

im Aktionszeitraum ein. 5 % der Empfänger 

eines Anschreibens erreichen durchschnittlich 

das Umsatzziel von 500 Euro und 

erhalten dadurch die Umsatzprämie. Diese 

Aktivierung der Kunden ist nachhaltig. Über 

75 % der so aktivierten Karten werden von 

ihren Besitzern auch noch ein Jahr genutzt. 

Die KKO übernimmt einmal jährlich 50 % der 

Prämienkosten (maximal 3 000 Euro). 

Händlerkooperationen 

Händlerkooperationen bieten sowohl Sparkassen 

als auch Kunden große Vorteile. Spezielle 

Offerten und Vergünstigungen schaffen 

Anreize für die Kunden, die Sparkassen-Kreditkarte 

einzusetzen und stärken zugleich 

das Image wie Bekanntheit der Kreditkarte. So 

punkten die Sparkassen beim Absatz und Umsatz. 

Denn die Vorteile sind entweder durch 

Bezahlung mit der Karte oder ihrem Vorzeigen 

(„show your card“) verbunden. Positive Erlebnisse 

mit der Sparkassen-Kreditkarte sind 

darüber hinaus ein wichtiges Instrument für 

die Kundenbindung. 

Ein erfolgreiches Angebot aus dem Jahr 

2011 wird auch 2012 fortgeführt. Kunden 

mit einer Sparkassen-Kreditkarte erhalten 

dabei einen Flyer mit drei Rabatt-Kupons 

für Freizeitparks und -attraktionen in ganz 

Deutschland. Die Kupons ermöglichen zwei 

Personen den Besuch zum Preis von einer. 

Voraussetzung ist, dass die Eintrittskarten 

mit der Sparkassen-Kreditkarte bezahlt 

werden. Dieser Vorteil wurde 2011 von 4 500 

Sparkassenkunden genutzt. Dadurch war für 

die gleiche Anzahl an Begleitpersonen der 

Besuch dieser Orte kostenfrei. 

Analyse mit S-KAT 3.0 

Vor einer Entscheidung über die Durchführung 

einer Maßnahme zur Absatz- bzw. 

Umsatzsteigerung im Kreditkartengeschäft 

empfiehlt sich eine Analyse des Kreditkartenbestands. 

Als schneller und einfacher 

Einstieg steht den Sparkassen dafür das 

Analysetool S-KAT 3.0 des Deutschen 

Sparkassen- und Giroverbands (DSGV) zur 

Verfügung. Basis ist das vierteljährliche 

Reporting der S-CARD-Service GmbH. Das 

Kreditkartengeschäft der Sparkasse wird 

anhand der Kriterien untersucht 

> Umfang Kreditkartenangebot, 

> Verhältnis Kredit-/Debitkarten, 

> Verhältnis Gold- zu Standardkarten, 

> Verhältnis Neukarten zu Kündigungen, 

> jährlicher durchschnittlicher Umsatz je 

Kreditkarte. 

Diese Kriterien werden im Rahmen einer 

Präsentation übersichtlich aufbereitet und 

mit den Durchschnittswerten der Nachbarsparkassen 

(ARGE), des Regionalverbands, 

des DSGV und den Top-50-Sparkassen bundesweit 

verglichen. Ein Beispiel dafür ist die 

Marktausschöpfung, die anhand des Verhältnisses 

Debit- zu Kreditkarten gemessen wird. 

Vergleiche sind sowohl stichtagsbezogen 

zum Quartalsende möglich als auch 

neuerdings im Rahmen einer Zeitreihe über 

die letzten fünf Jahre. Letzteres ermöglicht 

eine aussagekräftige Bewertung bereits 

abgeschlossener Maßnahmen. Alle Zahlen 

werden viermal jährlich aktualisiert. Die 

jeweils aktuelle Auswertung steht etwa 

sechs Wochen nach Quartalsende im KKO- 

Aktionsbüro zur Verfügung. Jede Sparkasse 

kann ihre individuelle Analyse kostenlos 

anfordern oder einmalig als „Dauerauftrag“ 

für jedes Quartal bestellen. 

Anmeldungen 

Die Anmeldungen zu den Aktionen selbst 

können im KKO-Aktionsbüro unter Tel. 

02271/9865550 vorgenommen werden, 

das auch über die Details der Maßnahmen 

informiert. Detailliert beschreibt zudem die 

PDF-Broschüre der Sparkassen-Vertriebskampagnen-Plattform 

die Aktionen. ¯ 

SSC 

Consult 

Wandel gestalten – Werte schaffen 

SSC Consult 

KölnTurm, Im Mediapark 8 

50670 Köln 

Tel +49 (0)221–454 6280 

Fax +49 (0)221–454 6288 

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627


Untersuchung des Abhebeverhaltens 

Wie kommt das Bargeld in 

das Portmonee der Menschen? 

Bargeld ist in Deutschland nach wie vor das mit Abstand beliebteste Zahlungsinstrument und wird diese Stellung 

vermutlich auch noch länger innehaben. Zu diesem Ergebnis kam die Deutsche Bundesbank in ihrer im Juli 2009 

veröffentlichten Studie „Zahlungsverhalten in Deutschland“. 1 Doch wie kommen Verbraucher überhaupt an 

Bargeld? Die Ergebnisse dieser Nachfolgeuntersuchung werden im Folgenden skizziert. 

AUTOREN 

Markus Altmann 

Dr. Heike Wörlen 

sind bei der Deutschen Bundesbank 

in Frankfurt/Main zuständig 

für Grundsatzfragen des baren 

Zahlungsverkehrs und der 

maschinellen Bargeldbearbeitung. 

Im Wesentlichen stehen dazu entweder 

Geldausgabeautomaten (GAA) oder 

Bankschalter als Abhebungsmöglichkeit 

zur Verfügung. Das Verhalten der Bevölkerung 

unterscheidet sich aber nicht nur im 

Hinblick auf den bevorzugten Abhebeort, 

sondern auch hinsichtlich der Höhe des 

Abhebungsbetrags oder der -frequenz. 

Ziel der Nachfolgestudie „Wie kommt das 

Bargeld ins Portmonee?“ war es, die Abhebungsgewohnheiten 

der Bevölkerung näher 

zu untersuchen. 2 

Abhebungshöhe und -frequenz 

Der GAA ist die bevorzugte Anlaufstelle von 

Bankkunden für den Bargeldbezug. Über 

80 % der Befragten suchen ihn von einmal 

monatlich bis hin zu mehrmals wöchentlich 

auf. An den Bankschalter geht dagegen mehr 

als die Hälfte der Bevölkerung überhaupt 

nicht (mehr). Die Bemühungen der Kreditwirtschaft, 

die Schaltergeschäfte zugunsten 

von Transaktionen an SB-Terminals zu reduzieren, 

machen sich deutlich bemerkbar. 

Mit der unterschiedlichen Nutzungsfrequenz 

von GAA und Schalter geht auch ein 

unterschiedliches Verhalten einher, was die 

Höhe der Abhebungsbeträge betrifft. Im 

Mittel werden am GAA 215 Euro abgehoben, 

während dieser Wert am Bankschalter bei 

376 Euro liegt. Das Abhebeverhalten am 

Schalter ist heterogener als am GAA. Es gibt 

Personen, die den Bankschalter als regelmäßige 

Abhebungsmöglichkeit für kleinere Beträge 

nutzen, wie dies für GAA-Transaktionen 

typisch ist. Andererseits werden am Schalter 

auch die seltener anfallenden Großbeträge 

abgehoben, da dies infolge der Verfügungslimite 

am GAA nicht möglich ist. 

Verhaltenseinflüsse 

Soziodemographische Faktoren 

Zu differenzierteren Erkenntnissen kommt 

man, wenn das Abhebeverhalten anhand soziodemographischer 

Merkmale untersucht 

wird. Den wichtigsten Einflussfaktor stellt 

dabei das Alter dar. Je älter die Befragten 

desto höher sind die abgehobenen Beträge. 

Im Vergleich zu den anderen Altersgruppen 

suchen die über 65 Jahre alten Senioren 

weniger häufig den GAA, dafür öfter den 

Bankschalter auf. Absolut gesehen ist die 

Abhebungsfrequenz der Personen im Rentenalter 

an beiden Orten jedoch vergleichsweise 

niedrig. Ältere Menschen gehen 

insgesamt seltener zur Bank und heben 

dann hohe Summen ab, während jüngere 

Bevölkerungsgruppen häufig den GAA zum 

Abheben kleinerer Beträge nutzen. Für die 

Jüngeren dürfte ein ausreichend gefülltes 

Portmonee auch nicht so wichtig sein, da 

sie häufig mit Karte zahlen, während reine 

Barzahler überdurchschnittlich unter den 

über 65-Jährigen zu finden sind. 

Doch nicht nur das Alter, auch das Einkommen 

und der Bildungsgrad spielen eine 

Rolle für das Zahlungsverhalten. Mit steigendem 

Bildungsniveau nimmt sowohl die 

Abhebungshäufigkeit am GAA als auch der 

durchschnittlich abgehobene Betrag tendenziell 

zu. Gleiches gilt für das Einkommen. 

Auf den ersten Blick überrascht dieses 

Ergebnis, da die einkommensstarken Bevölkerungsgruppen 

die geringste Neigung zur 

Barzahlung an der Ladenkasse haben und 

vielfach auf unbare Zahlungsinstrumente zurückgreifen. 

In der niedrigsten Einkommensklasse 

verhält es sich genau umgekehrt. 

Woraus resultiert dieses Abhebeverhalten? 

Man könnte vermuten, dass die Neigung zu 

stärkerer Kartenzahlung die Abhebungsbeträge 

der wohlhabenderen Menschen 

geringer ausfallen lassen würde. Bei näherer 

Betrachtung ist es aber nicht verwunderlich, 

dass in dieser Gruppe die höchsten Barabhebungen 

verzeichnet werden, da betuchtere 

Menschen insgesamt höhere Ausgaben 

tätigen als einkommens schwächere. Im 

Ergebnis benötigen ein kommensstarke 

Haushalte selbst bei einer geringeren Barzahlungsquote 

einen vergleichsweise hohen 

Abhebungsbetrag, um die anfallenden Ausgaben 

zu begleichen. 

Äußere Umstände 

Neben dem Einfluss soziodemographischer 

Merkmale wird das Abhebeverhalten auch 

durch äußere Umstände bestimmt. Menschen, 

die ihr hauptsächlich genutztes Girokonto 

bei einer Sparkasse, Volks- und Raiffeisenbank 

oder Postbank haben, nutzen den 

Bankschalter zum Bezug von Bargeld öfter 

als die Kunden anderer Kreditinstitutstypen. 

Bei den Sparkassen spricht die Altersstruktur 

der Kontoinhaber mit vergleichsweise 

vielen Personen im Rentenalter für die 

vermehrte Schalternutzung. Die Kundschaft 

der Postbank dagegen kann nicht nur in 

eigenen Bankfilialen, sondern auch in Niederlassungen 

der Deutschen Post AG Bankgeschäfte 

tätigen. Da diese oftmals nicht 

mit SB-Terminals ausgestattet sind, ist die 

Abwicklung über den Schalter zwangsläufig. 

Neben diesen Gründen ist noch ein weiterer 

Erklärungsansatz in Betracht zu ziehen. 

Für die Bargeldabhebung am Bankschalter 

ist im Gegensatz zum Geldausgabeautomaten 

eine Verbundnutzung nicht möglich, 

das heißt, Kunden, die diesen Abhebeort 

bevorzugen, stehen tendenziell weniger Abhebungsmöglichkeiten 

zur Verfügung. Wenn 

1 Vgl. Deutsche Bundesbank, Zahlungsverhalten in 

Deutschland, Frankfurt am Main 2009. 

2 Vgl. Deutsche Bundesbank, Wie kommt das Bargeld 

ins Portmonee?, Frankfurt am Main 2010. Grundlage 

der Studie war eine Befragung von mehr als 2 000 

repräsentativ ausgewählten Personen in Deutschland. 



sie dennoch den Schalter vermehrt aufsuchen, 

könnte dies für eine gezielte Auswahl 

ihrer Hausbank sprechen, bei welcher die von 

ihnen bevorzugte Form der Geldbeschaffung 

gut möglich ist. 

Unter dem Aspekt der Bankverbindung 

lassen sich keine nennenswerten Unterschiede 

bei Abhebungen am Geldausgabeautomaten 

feststellen. Abhebungsbetrag 

und -frequenz sind bis auf kleine Ausnahmen 

bei allen Instituten nahezu identisch. Die 

These, dass Befragte, die ihr hauptsächlich 

genutztes Girokonto bei einer Bank mit 

einem dichten Geldausgabeautomatennetz 

haben, öfter und dafür geringere Beträge 

abheben, kann damit nicht bestätigt werden. 

Vielmehr sorgt die Verbundnutzung für eine 

ausreichende Abdeckung. Mit rund 25 700 

GAA verfügt die Sparkassen-Finanzgruppe 

über das größte Netz an Geldausgabeautomaten, 

gefolgt von den Volks- und Raiffeisenbanken 

mit zirka 18 200 und den Cash- 

Group-Banken mit rund 7 000 Automaten. 3 

Dass sowohl Geldausgabeautomaten, 

aber auch Bankfilialen in Deutschland gut 

erreichbar sind, belegen zwei Faktoren. Im 

Vergleich zu anderen europäischen Ländern 

verfügt Deutschland gemessen an der Zahl 

der Bankfilialen und Geldausgabeautomaten 

im Verhältnis zu seiner Gesamtfläche über 

ein dichtes Netz an Abhebungsmöglichkeiten. 

Diese Aussage wird dadurch gestützt, 

dass 76 % der Befragten den nächsten 

Bankschalter bzw. Geldausgabeautomaten 

innerhalb von 10 Minuten und weitere 19 % 

binnen 20 Minuten erreichen. 

Abgesehen von der Zahl der Abhebungsmöglichkeiten 

wirkt sich auch das 

Gebühren modell auf das Abhebeverhalten 

aus. Befragte, die ein kostenfreies Girokonto 

führen, ziehen in der Tendenz häufiger und 

geringere Geldbeträge als Bankkunden, die 

eine Grundgebühr zahlen bzw. für einzelne 

Buchungsposten ein Extra-Entgelt entrichten 

müssen. Zum einen erscheint dies 

rational, wird aber auch durch die soziodemographische 

Zusammensetzung der 

verschiedenen Gruppen bestimmt. In der 

Gruppe der Personen, die keine Gebühren für 

die Nutzung ihres Girokontos bezahlt, sind 

übermäßig viele junge Menschen vertreten, 

während die beiden anderen Gruppen einen 

hohen Anteil an älteren Befragten aufweisen. 

Clusteranalyse 

Während die Betrachtung des Abhebeverhaltens 

anhand der soziodemographischen 

Kennzeichen und der äußeren Umstände 

der Analyse einzelner Einflussfaktoren dient, 

soll eine Clusteranalyse Personengruppen 

ermitteln, die ein in sich einheitliches, in 

Abgrenzung zu anderen Gruppen aber unterschiedliches 

Abhebeverhalten aufweisen. 

Ausgehend von den Kriterien „Abhebungsbetrag“ 

und „Abhebungshäufigkeit“ sowohl 

am GAA als auch am Schalter ergab sich 

eine Aufteilung in vier nahezu gleich große 

Cluster. 

Die „Traditionellen“ nutzen überwiegend 

nur den Bankschalter und stellen mit 

55 Jahren das Cluster mit dem höchsten 

Durchschnittsalter. Rund ein Drittel von Ihnen 

bezahlt ausschließlich mit Bargeld. Fast 

20 % der Personen besitzen nicht einmal 

eine Girokarte. Auch der Kreditkartenbesitz 

ist bei ihnen unterdurchschnittlich. 

Die Gruppe der reinen GAA- bzw. Mischnutzer 

verteilt sich auf drei weitere Cluster. 

Die „normalen Mischnutzer“ verwenden 

für Abhebungen des täglichen Lebens den 

GAA und gehen nur aus speziellen Anlässen 

an den Schalter. Dort heben sie mit durchschnittlich 

460 Euro dann auch deutlich 

höhere Beträge ab als die „Traditionellen“ 

mit 320 Euro. 

Demgegenüber beziehen die „älteren 

Fortschrittlichen“ Bargeld ausschließlich am 

GAA. Abgesehen von dem Abhebe ort, ähneln 

sie in ihrem Abhebe- und Zahlungsverhalten 

weitgehend den „Traditionellen“, nutzen 

jedoch zum Bezahlen häufiger die Girokarte. 

Auch die „jüngeren Modernen“ nutzen den 

Schalter nicht für Abhebungen. Sie ziehen 

zwar am häufigsten Bargeld, heben dabei 

aber die niedrigsten Beträge ab, was auf 

ihr Zahlungsverhalten zurückzuführen sein 

könnte. Denn eine niedrige Barzahlungsquote 

geht mit einer hohen Nutzung der 

Girokarte einher. 

Fazit und Ausblick 

Das Abhebeverhaltens ist, wie die Studie 

belegt, stark von soziodemographischen 

Merkmalen geprägt. Dabei spielt vor allem 

das Alter eine bedeutsame Rolle. Daher ist 

es wichtig, weiter zu beobachten, inwieweit 

kommende Generationen ihr Verhalten 

ändern werden. Entscheidend für die Beantwortung 

dieser Frage ist, ob sich im Rahmen 

geplanter Wiederholungen dieser Studie 

ein Alters- oder Kohorteneffekt nachweisen 

lässt. Unter einem Alterseffekt versteht man, 

wenn sich Menschen in bestimmten Lebensphasen 

(Jugend, Rentenalter etc.) ähnlich 

Quelle: Archiv 

Das Gros der Bargeldzahlungen entfällt 

auf Klein- und Kleinstbeträge für Güter des 

täglichen Bedarfs. Die SparkassenCard mit 

kontaktloser Geldkartenfunktion sollte auch 

hier das Bargeld auf Dauer zurückdrängen 

können. 

verhalten. Von einem Kohorteneffekt wird 

dagegen gesprochen, wenn ein ähnliches 

Verhalten innerhalb einer bestimmten Gruppe 

oder Generation festgestellt werden kann. 

Das bedeutet beispielsweise, dass die heute 

70-Jährigen in ihrem Leben, insbesondere 

in ihrer Kindheit und Jugend, durch andere 

Situationen geprägt wurden als die, die in 20 

Jahren 70 Jahre alt sein werden. Auf das Abhebeverhalten 

übertragen stellt sich damit 

die Frage, ob oder inwieweit künftig ältere 

Menschen weniger zur Schalternutzung 

neigen werden, weil sie im Umgang mit dem 

GAA vertraut sind. 

Außerdem dürften sich auch Änderungen 

im Zahlungs- auf das Abhebeverhalten 

auswirken. Denn wenn weniger Waren und 

Dienstleistungen mit Bargeld bezahlt werden, 

ist auch weniger Bargeld nötig. Folglich 

sollten Abhebungsbeträge und -frequenz 

sinken. 

Neben den klassischen Abhebeorten 

Bankschalter und Geldausgabeautomat 

etablieren sich auch vermehrt alternative 

Möglichkeiten zum Bezug von Bargeld. 

So bieten einige Lebensmitteldiscounter 

(Penny, Rewe) ab einem bestimmten Mindesteinkaufswert 

die Auszahlung von Bargeld 

an. Auch bei Shell-Tankstellen kann der Verbraucher 

Bargelb abheben. 

Im Ergebnis bleibt festzuhalten, dass der 

Geldausgabeautomat derzeit der wichtigste 

Ort zum Bargeldbezug ist und am Bankschalter 

hauptsächlich ältere Menschen Bargeld 

abheben. Wenn sich die These eines Kohorteneffekts 

in den Folgestudien bewahrheiten 

sollte, werden Abhebungen am Bankschalter 

immer seltener, während der GAA und alternative 

Abheborte weiter an Bedeutung 

gewinnen. 

¯ 

3 Die Daten beziehen sich auf das Jahr 2008, da in 

diesem Jahr die Datenerhebung für die Studie 

durchgeführt wurde. 


629


AUTOR 

Jörg Dettenbach 

ist Leiter Business and Sales der 

SARROS GmbH in Berlin. 

Neue administrative Regeln erfordern schnelles Handeln 

Neue Konzepte zur kostengünstigen 

Bargeldversorgung der Kunden 

Vor dem Hintergrund der zum 1. Januar 2011 eingeführten neuen Richtlinien für Münzein- und Münzauszahlungen 

(„Normcontainer“), der neuen Anforderungen des Zahlungsdiensteaufsichtsgesetzes (ZAG) zum Cash-Recycling 

und der ab 1. Januar 2013 grundsätzlich verordneten elektronisch unterstützten Geschäftsabwicklung über „Cash 

Electronic Data Interchange“ (CashEDI) sind alle am Prozess der Bargeldlogistik Beteiligten angehalten, den 

aktuellen Bargeldversorgungsprozess unter Kostengesichtspunkten zu überdenken und neue, kostengünstige 

Wege des Bargeld-Handlings zu finden. 

Die Bargeldbeschaffung soll nach dem 

Willen von Bank- und Sparkassenkunden 

bequem, kostenlos und sicher sein. 

Diesen Kundenwunsch vor Augen tragen 

Kreditinstitute seit langem untereinander 

einen harten Wettbewerb aus, in dessen 

Kern die möglichst kosteneffiziente Bereitstellung 

des beliebten Zahlungsmittels, vor 

allem aber auch die Kundenbindung steht. 

Längst ist den Experten in den Instituten 

bewusst, dass die Bankkunden heute sehr 

viel kostenorientierter sind als früher und 

daher nicht nur Angebote anderer Institute 

prüfen, sondern auch dorthin wechseln, 

wenn sie das Gefühl haben, dass es sich für 

sie lohnt. Auch das im vergangenen Jahr 

diskutierte „Direkte Kundenentgelt (DKE)“ 

und die daraus resultierenden Änderungen 

für die Fremdkundengebühren übt auf die 

Kreditwirtschaft zusätzlichen Druck aus. Die 

Kunden müssen dadurch seit Januar dieses 

Jahres über die Gebührenhöhe im Vorfeld 

der Verfügung in Kenntnis gesetzt werden. 

Dies und die Neuregelung des ZAG haben 

zur Folge, dass die Erträge in diesem Bereich 

eingebrochen sind. 

Neue Strategien einer für Banken und 

Sparkassen kosteneffizienten und kundenfreundlichen 

Bargeldbeschaffung sind nun 

gefragt. Bislang haben nur wenige Institute 

neue innovative Konzepte entwickelt. Einige 

waren schon vor Jahren mit der Idee, 

ihren Kunden mittels Kreditkarte echte 

Kostenfreiheit zu ermöglichen, am Markt 

präsent. Doch es gibt noch andere Wege, 

die Bargeldbeschaffung kosteneffizienter zu 

gestalten. Viele Geldinstitute zeigen durch 

die Aufstellung von Geldausgabeautomaten 

an Drittstandorten wie in Handelsniederlassungen 

oder Bahnhöfen Präsenz vor Ort, 

ohne kostenintensive Filialen oder eigene 

SB-Zonen zu betreiben. Doch die Bereitstellung 

von Bargeld über Bankautomaten 

bleibt aus Sicht eines Instituts trotz alledem 

kostenintensiv. Nicht nur teilweise hohe 

Standortmieten, auch schon die Kosten der 

Beschaffung, Instandhaltung und Aufrechterhaltung 

der Betriebsbereitschaft sind für 

viele Institute ein Grund, sich nach kostengünstigeren 

Alternativen zum Automaten 

umzusehen. 

Ein Weg, den eigenen Kunden ihren 

Wunsch nach Bargeld zu erfüllen, führte einige 

Kreditinstitute in die Niederlassungen von 

Handelsketten oder Tankstellen. Für die Kunden 

gestaltet sich die Idee, Bargeld in Verbindung 

mit dem Einkauf zu beziehen, durchaus 

attraktiv. Wenn sie nicht gerade eine größere 

Menge Bares benötigen, bleibt ihnen der 

Weg zum Geldausgabeautomaten erspart. 

Die Zusammenarbeit von Handel und 

Banken im Umgang mit Bargeld schafft 

Synergien und ermöglicht erhebliche Kosteneinsparungen 

im Prozess der Bargeldbeschaffung. 

Ob sich diese Versorgungsmethode 

durchsetzt, ist jedoch fraglich und 

hängt sicher nicht zuletzt davon ab, ob und 

wie lange die Interessenslagen von Handel 

und Banken hier korrespondieren. Auch die 

Tatsache, dass nur kleinere Bargeldmengen 

über diesen Beschaffungsweg bezogen 

werden können, macht kostenintensive 

SB-Standorte nicht überflüssig. Im Gegenteil, 

ihre herausragende Bedeutung für die 

kostengünstige Abwicklung von Standardgeschäften 

im Vergleich zum personengestützten 

Filialbetrieb wird wohl auch in Zukunft 

nicht infrage gestellt werden können. 

Vor diesem Hintergrund ist ein weiteres 

Modell, um günstig die Bargeldversorgung 

der eigenen Kunden zu sichern, die gemeinsame 

Unterhaltung von SB-Standorten durch 

zwei sektorgleiche oder auch -unterschiedliche 

Institute. Von diesem Modell, bei dem 

sich die Institute die Betriebskosten teilen, 

profitieren die Kunden beider Institute, da 

sie jeweils gebührenfrei an dem Automaten 

Geld abheben können. 

Wollen Kreditinstitute Automaten, Supermarkt- 

oder Tankstellenkassen als kundennahe 

„Geldausgabestation“ nutzen, bedarf 

es einer intelligenten Bargeldlogistik. Sowohl 

Kreditinstitute als auch ihre Kunden haben ein 

begründetes Interesse daran, dass die Kassen 

nicht leerlaufen. Auf der anderen Seite ist die 

kostenintensive Vorhaltung von zuviel Bargeld 

aus Institutssicht ebenso unerwünscht. 

Helfen können hier am Markt gängige 

Software-Lösungen, die den Bestand und die 

Bargeldnachfrage der Kunden protokollieren, 

um daraus Rückschlüsse für die künftigen 

Bestandsmengen zu ermitteln. 

Mit der Cashlogistik-Lösung witCL von 

SARROS etwa lassen sich automatisch und 

effizient die erwarteten Befüllhöhen von 

Kassen und Geldausgabeautomaten sogar 

unter Einbeziehung von außergewöhnlichen 

Ereignissen festlegen, planen und an die 

beauftragten Werttransportunternehmen 

weiterleiten. Die erprobte Workflow- 

Unterstützung zur Bearbeitung von Versorgungsaufträgen 

mit möglicher Ausrichtung 

auf bestehende oder neue Organisationsstrukturen 

sowie ein intelligentes, flexibles 

Tourenmodell senken die Versorgungskosten 

und den administrativen Aufwand. 

Nicht nur aus Kundensicht, sondern auch 

aus Wirtschaftlichkeitsgründen sollten die 

Bargeldbeschaffungswege regelmäßig auf 

den Prüfstand gestellt werden. 

¯ 



AUTOR 

Reimer Herda 




Ein Produkt mit großer Zukunft 

Das Geschäftsgirokonto nutzen für 

Kundenbindung und Ertragssteigerung 

Sparkassen sind der Mittelstandsfinanzierer Nummer 1 und führen die meisten Geschäftsgirokonten. Das Multitalent 

Geschäftsgirokonto erfüllt aber nicht nur eine flexible Finanzierungsfunktion, sondern ist für die Sparkassen 

eine wichtige stabile Ertragssäule, die darüber hinaus viele Anknüpfungspunkte für Zusatzgeschäfte bietet. Trotz 

nachgewiesener Erfolgsbeispiele wird es aber noch zu wenig als Instrument zur Steigerung von Provisionserlösen 

und zur Stärkung der Kundenbindung genutzt. 


Mit dem im Frühjahr 2008 abgeschlossenen 

Projekt „Ausbau Kernkompetenz 

Konto“ des Deutschen Sparkassen- und 

Giroverbands (DSGV) rückte das Girokonto 

wieder stärker in den geschäftspolitischen 

Blickpunkt der Sparkassen-Finanzgruppe. 

Von vielen wurde es über Jahrzehnte 

hinweg als langweiliger Selbstläufer und 

als defizitäres Zahlungsverkehrsprodukt 

angesehen mit der Folge, dass es nicht in 

der Vertriebssteuerung gewürdigt wurde. 

Auslöser der DSGV-Aktivitäten waren kontinuierlich 

schleichende Marktanteilsverluste, 

seit 2007 bundesweit rückläufige Entgelte im 

Privatgirogeschäft sowie der Ruf der Institute 

nach einer schlagkräftigen Antwort auf die 

Verschenken-statt-Verkaufen-Strategien von 

Wettbewerbern. 

Ideen durch Erfahrungsaustausch 

Damals wurde der DSGV-Erfahrungsaustausch 

Girokonto etabliert, der im Juli 2011 

in die vierte Runde ging. Themen der ersten 

Runden waren die Weiterentwicklung der 

Privatgirokonto- und Jugendgirokontostrategie. 

Zuletzt wurden Marktentwicklung, 

Ideen und Best-Practice-Ansätze aus der 

Sparkassen-Finanzgruppe für die Zielgruppe 

der Geschäftskunden vorgestellt und 

diskutiert. Im Fokus standen vor allem kleine 

bis mittelgroße Geschäftskunden, also eine 

heterogene,überdurchschnittlich gebildete 

Zielgruppe. Ziel war es, Sparkassen und Landesbanken 

einen Ideenbaukasten zur Umsetzung 

ihrer Geschäftsgirokonto-Strategie 

an die Hand zu geben. 

Ertragreiches Girogeschäft 

Mit einem Anteil von über 1 % der Bilanzsumme 

tragen die Erträge aus dem Girogeschäft 

das Gros zu den Gesamterträgen der 

Sparkassen bei (s. Abb. 1). Das Girogeschäft 

ist damit unangefochtenes Kerngeschäft. 

Der Geschäftsgirobereich steuert dazu rund 

Geschäftsgirokonten sind bislang ein Feld gewesen, das Sparkassen nicht systematisch 

bearbeitet haben. Die Sparkassen-Finanzgruppe hat inzwischen Konzepte entwickelt, die den 

Instituten neue Ertragsmöglichkeiten und den Kunden einen besseren Service bieten. 

die Hälfte bei. Die zinsunabhängigen Kontound 

Kartenentgelte wiederum haben daran 

einen Anteil von etwa 20 %. Entgegen der 

Entwicklung im Privatgiromarkt legen die 

Kontoentgelte hier seit Jahren leicht zu. 

Zugleich konnte der Marktanteil in der 

vergangenen Dekade in etwa gehalten werden. 

Im Jahr 2010 lag er bei den Betrieben 

mit einem Umsatz von bis zu 2,5 Mio. Euro bei 

46 %. Ein Grund für die stabile Ertrags- und 

Marktanteilslage ist, dass die Kundenloyalität 

der mittelständischen Geschäftskunden 

deutlich höher als die der Privatkunden ist 

und die Sparkassen gefragte, zuverlässige 

Kreditgeber sind. Zudem gibt es noch keinen 

wie im Privatkundengeschäft vergleichbaren 

Preiswettbewerb. 

Bei den Geschäftsgirokonten haben 

sich mannigfaltige Formen der Bepreisung 

im Markt etabliert, die nicht auf den ersten 

Blick über Internet-Vergleichsmaschinen 

gefunden werden können, sondern erst 

durch intensivere Recherchen deutlich 

werden. Ein wesentlicher Grund dafür ist die 

übliche Sonderkonditionenpraxis und die 

nicht auf gewerbliche Kunden anwendbaren 

Preisvorschriften. 

„Kostenlos“-Offerten werden bislang nur 

von wenigen Banken und dann meist nur für 

bestimmte Zielgruppen eingesetzt. Einzelne 

Wettbewerber offerieren beispielsweise 

Heilberuflern oder Kanzleien Kontopakete, 

die sich im Kontoführungspreis durch 

Zusatzangebote wie Kartenterminals, Business-Kreditkarten 

und Electronic Banking- 

Produkte vom Standard-Geschäftskonto 

erheblich unterscheiden. Oft werden diese 

branchenspezifischen Produkte auch von 

auf Heilberufe spezialisierten Beratern in 

eigenen Kompetenzzentren angeboten. 

Die meisten Institute bieten jedoch 

ein zielgruppenunabhängiges Standard- 

¯ 


631


ABBILDUNG 1 

Erträge aus dem Giro- und Kartengeschäft steuern mit 1 % der DBS am 

stärksten zum Gesamtertrag bei 

¯ 

Einzelpreiskonto mit einem monatlichen 

Grundpreis und einer Klaviatur von Einzelpreisen 

für jede Transaktionsform und 

Zusatzleistung an. Immer öfter sind die 

Kontopreise im Internet abrufbar. Bei einigen 

Privat- oder Spezialbanken fällt auch eine 

zielgruppengerechte Online-Vermarktung 

von Standardprodukten auf. 

Ertragsspielräume ausschöpfen 

Die Ertragsmöglichkeiten des Geschäftsgirokontos 

sind bei weitem noch nicht 

ausgeschöpft. Für diese These spricht, dass 

Projektsparkassen nach der Einführung 

sogenannter „Buffet“-Preismodelle ihre 

Provisionserträge um durchschnittlich 25 % 

erhöhen konnten. Seit der ersten Value- 

Pricer-Studie Geschäftsgirokonto im Jahr 

2005 entscheiden sich viele Sparkassen aus 

Ertrags- und Kundenbindungsaspekten für 

die Kombination aus Pauschal- und Einzelpreismodell. 

In der Regel bieten sie bis zu 

drei übersichtliche Freiposten- bzw. Freibetragsmodelle 

mit höheren Paketpreisen 

und wenigen Einzelpreiskomponenten als 

Standard-Geschäftsgirokontomodelle an. 

Ein niedriger, allein für die Kontoführung 

plakatierter Grundpreis mit unzähligen 

weiteren Preisschildern und umfangreichen 

Sonderkonditionsregelungen gehört in diesen 

Häusern weitgehend der Vergangenheit 

an. Aus Sicht der Kunden tritt zu den Hauptargumenten 

für die Wahl einer Sparkasse als 

Hausbank der örtlichen Nähe und der hohen 

Kreditkompetenz damit auch die Einfachheit 

und Verständlichkeit des Kontos. 

Branchenspezifische Kontomodelle 

werden von Sparkassen wegen unwirtschaftlicher 

Mengengerüste nur selten angeboten. 

Eine Ausnahme bildet die deckungsbeitragsstarke 

Zielgruppe der Heilberufe. 

Einige Sparkassen pilotieren derzeit zur 

Neukundengewinnung Kontomodelle mit 

Vorzugskonditionen beim Grundpreis, die 

an Umsatzeingänge geknüpft sind, oder 

für beleglose Transaktionen. Hinzu kommt 

demnächst ein spezielles Angebot für 

Vereine. Bei einigen Sparkassen wird noch 

Web-Software für Vereine pilotiert, die der 

Mitgliederverwaltung, der Zahlungsverkehrsabwicklung 

und der Verwaltung des 

Internet-Auftritts dient. Sie soll in einem 

Paket mit einem Vereinsgirokonto angeboten 

werden. Zudem sind derzeit vorrangig 

in Bayern auch Software-Lösungen für 

Hausverwaltungen zur Mietkautionskontoverwaltung 

ein Thema, die zumeist als 

Zusatzbaustein für das Geschäftsgirokonto 

positioniert werden. 

Zusatzleistungen 

Sogenannte Mehrwertpakete mit bankfremden 

Inklusivleistungen wie Rabatte auf 

Büroartikel stellen die Produktverantwortlichen 

der Sparkassen vor die Frage, ob sie 

tatsächlich die erwünschten Wirkungen auf 

die Kundenbindung und auf zusätzliche Deckungsbeiträge 

haben. Banknahe bzw. mit 

dem Girokonto verbundene Produkte wie die 

Software S-Firm oder StarMoney Business für 

die Finanzverwaltung oder auch Programme 

zur elektronischen Rechnungsabwicklung 

werfen nicht mehr die Frage nach dem Ob, 

sondern nach dem Wie auf. Beantwortet 

werden muss dabei, ob der Vertrieb dieser 

Anwendungen als Teil eines Girokontopakets 

oder als Einzelprodukt erfolgversprechender 

ist. Da die S-Firm-Produkte modular aufgebaut 

sind und die Sparkassen dafür fixe, an 

der Bilanzsumme gemessene Lizenzabgaben 

bezahlen, ist die Einbeziehung des Basisbausteins 

in ein Kontomodell ein Weg zur 

Steigerung der Attraktivität des Girokontos, 

der Vertrieb der darauf aufbauenden Zusatzpakete 

durch Electronic-Banking-Berater 

dagegen ein Weg zur Ertragssteigerung. 

Die Diskussionen im Rahmen des Erfahrungsaustauschs 

hatten letztlich zum 

Ergebnis, dass Buffet-Preismodelle im 

Massengeschäft ein erfolgversprechender 

Weg zur Ertragssteigerung sind. Daher 

werden die Resultate der nunmehr nach 

sechs Jahren wiederholten, auf Conjoint- 

Verfahren basierten Marktforschungsstudie 

mit Interesse erwartet. Gleiches gilt für das 

neue Tool zur Simulation der Präferenzanteile 

von Geschäftskunden für bestimmte 

Kontomodelle der Sparkassen und der 

Konkurrenz. Es erlaubt eine Feinjustierung 

der Preispolitik unter Berücksichtigung der 

jeweiligen produktpolitischen, aber auch 

vertrieblichen Ausgangslage der Sparkassen 

in ihrem Marktumfeld. 

Zielgruppengerechte Werbung 

Branchenspezifische Kontomodelle sind 

nach Auffassung vieler Teilnehmer des 

Erfahrungsaustauschs Girokonto wegen 

zu geringer Differenzierungschancen zum 

Standard-Girokonto und zu kleiner Losgrößen 

nur für wenige Zielgruppen sinnvoll. Ein pragmatischer 

Weg ist vielmehr eine zielgruppengerechte 

Bewerbung. Breite Zustimmung gab 

es in diesem Kreis dazu, die Sichtbarkeit von 

Zusatzangeboten rund um das Girokonto wie 

von Electronic Banking, Cash-Management, 

Rechnungsservice, elektronische und Terminal-basierte 

Kassensysteme oder Business- 

Kreditkarten in den Print- und elektronischen 

Medien zu erhöhen. Bankfremde Mehrwertleistungen 

wie das im Starpac-business-Paket 

enthaltene Begrüßungsgeschenk, Rabatte 

bei Kooperationspartnern, Web-Visitenkarte 

oder Dokumentenarchivierung bieten sich 

dagegen in erster Linie für Existenzgründer 

und kleinere Betriebe im Rahmen der Neukundengewinnung 

an. 

Fazit 

Um sich im Markt von der Masse abzuheben, 

bedarf es allen voran der Entschlossenheit 

und des Muts der Entscheider zur 

Einführung neuer Kontomodelle mit der 

diesem lukrativen Geschäftsfeld gebührenden 

Priorität. Zweiter Erfolgsfaktor ist 

eine gründliche Analyse der Ausgangslage 

und der Auswirkungen neuer Kontomodelle. 

Schließlich sind Mitarbeiterkapazitäten 

notwendig, um ein sechs- bis 

zwölfmonatiges Projekt mit einer überzeugenden, 

breiten internen und zielgruppengerechten 

externen Kommunikation 

durchzuführen. 

¯ 


Klare Regeln, volle Übersicht und Qualitätsversprechen 


AUTOREN 

Frank Dehnke 

ist Vorstandsvorsitzender der 

Stadtsparkasse Remscheid. 

Matthias Meier 

war Leiter des Projekts zur 

Umstellung der Geschäftssgirokonten 

in der Stadtsparkasse. 

Umstellung der Geschäftsgirokonten 

war für alle ein voller Erfolg 

Kann die Attraktivität eines Kontomodells und sein Ertrag gleichzeitig gesteigert werden? Diese Frage hört sich für 

viele ähnlich utopisch an wie die vielzitierte eierlegende Wollmilchsau. In Remscheid scheint dies nach der Umstellung 

der Geschäftsgirokonten zum 1. Januar 2011 jedoch Realität zu werden. Das abgeschlossene Projekt der 

Stadtsparkasse gibt Anregungen und Ideen, wie sie auch andere Institute erfolgreich realisieren können. 

Es ist nahezu unumstritten, dass das Girokonto 

für die Kunde-Sparkassen-Beziehung 

der Dreh- und Angelpunkt ist. Und 

dennoch ist es zumeist das Produkt, dem im 

Rahmen der laufenden Produktpolitik die 

geringste Aufmerksamkeit geschenkt wird. 

Das ist deshalb erstaunlich, weil es eine immense 

Bedeutung für die Geschäftsverbindung 

hat und einen erheblichen Anteil an 

den Provisionserlösen auf sich vereint. So 

finden sich vielfach historisch gewachsene, 

unübersichtliche Preismodelle, deren Überarbeitung 

zumeist viele Jahre zurückliegt. 

Der Umsetzungsbaukasten der Sparkassen-Finanzgruppe 

hält mit den Ergebnissen 

der Projekte „Preis- und Produktoptimierung 

bei Privatgiro- und Geschäftsgirokonten“ 

und „Ausbau Kernkompetenz Konto“ wertvolle 

Hilfen parat, die einen erfolgreichen 

Abschluss eines Optimierungsprojekts sehr 

wahrscheinlich machen. Dabei geht es nicht 

darum, an einzelnen Preisschrauben zum 

Nachteil der Erlöse „zu drehen“, sondern 

darum, ein auf die Kundenbedürfnisse maßgeschneidertes 

Kontomodell zu finden, das 

auch unter Berücksichtigung der lokalen 

Konkurrenten zu bestehen weiß. Dazu müssen 

mögliche Preisspielräume ermittelt und 

genutzt werden. 

Für die Stadtsparkasse Remscheid bedeutete 

dies im Ergebnis, ein an den Kundenbedürfnissen 

ausgerichtetes Preismodell zu 

erarbeiten und den Kunden überzeugend 

anzubieten. Dazu musste das über Jahre 

gewachsene Preisverzeichnis deutlich vereinfacht 

und die Vielzahl unterschiedlicher 

Preise in übersichtlichen Preisgruppen zusammengefasst 

werden. 

Mit der Bestandsumstellung gelang der 

Stadtsparkasse schließlich, ihren durchschnittlichen 

Provisionsertrag pro Konto zu 

erhöhen, ohne Einbußen im Zinskonditionsbeitrag 

hinnehmen zu müssen. Auch blieb 

eine Kündigungswelle aus. Über neun Monate 

nach der Kontenumstellung festigt sich 

dieses Bild. Der Projektaufwand hat sich damit 

geschäftspolitisch rentiert. Im Rahmen 

der Projektarbeit haben sich vor allem fünf 

beachtenswerte Punkte herauskristallisiert, 

die an dieser Stelle anhand von Fragen thematisiert 

werden sollen. 

Echte Geschäftskonten 

Denken Sie über die monatliche Zinsabrechnung 

Ihrer Geschäftskonten nach! Oder wieviel 

echte Geschäftsgirokonten haben Sie? 

Den ersten Schritt der Projektrealisierung 

vollzog die Stadtsparkasse Remscheid am 

1. Oktober 2009. Ausgangspunkt waren die 

Erfahrungen aus der Beratungspraxis, dass 

eine zeitliche Glättung der Zinsbelastung 

Transparenz und Kalkulationsgrundlage der 

Kunden verbessern und der Sparkasse durch 

den Rechnungsabschluss manche Kontoüberziehung 

ersparen würde. Diese Umstellung 

vollzog sich geräuschlos. Nach der obligatorischen 

Änderungskündigung mit 

2-Monatsfrist lag die Zahl der Widersprüche 

nahe null. Die Medien reagierten auf diese 

Ankündigung nicht. 

Die Vorarbeiten für diese Änderung gaben 

der Sparkasse unmittelbar eine Antwort 

auf die Frage, wie viele „echte Geschäftsgirokonten“ 

sie hat. Voraussetzung für eine 

monat liche Zinsbelastung ist die rechtliche 

Stellung des Kontoinhabers im Sinne des 

Verbraucherschutzes. Nach § 493 Bürgerliches 

Gesetzbuch (BGB) empfiehlt sich diese 

Form der Abrechnung nämlich ausschließlich 

für Gewerbetreibende und Unternehmen 

(„echte Geschäftsgirokonten“). 

Eine Auswertung der Kundensystematik 

brachte eine erste Näherung auf die Frage, 

wer in der Vergangenheit ein Geschäftsgirokonto 

erhalten hatte. Überraschend war, dass 

nur die Hälfte der Konten eindeutig Gewerbetreibende 

und Unternehmen zuzuordnen 

war. Ein hoher Anteil entfiel auf Privatpersonen. 

Daraufhin folgte eine Bereinigung 

des Bestands unter Einbeziehung der Beratern. 

Der Aufwand pro Kundenberater ist mit 

entsprechender zentraler Unterstützung 

überschaubar. Die Konten, die Verbrauchern 

zugewiesen werden mussten, wurden in ein 

neues Privatgirokontomodell für „sonstige 

private Zwecke“ überführt und von der weiteren 

Projektarbeit ausgenommen. Dies 

führte am Ende tatsächlich zu einer Halbierung 

des Kontobestands. Als Geschäftsgirokonten 

galten beispielsweise Zweitkonten 

für die Haushaltsführung, Mietkonten von 

Privatpersonen, Konten von Eigentümergemeinschaften 

oder im Ruhestand weiter genutzte 

Konten, deren Inhaber als Verbraucher 

zu behandeln sind. 

Die maßgeblichen Vorteile einer Kontobereinigung 

stellen damit die Möglichkeit 

einer monatlichen Zinsabrechnung für die 

„echten“ Geschäftsgirokonten und eine 

deutlich erhöhte Datenqualität dar. Zudem 

profitieren in der Ära von PSD (Payment Services 

Directive) und anderer aufsichtsrechtlicher 

Regularien auch die Vertriebsmitarbeiter 

von einer klaren Unterscheidung 

zwischen Verbrauchern und Nichtverbrauchern. 

Die wahre Zahlungsbereitschaft 

Sichten Sie die DSGV-Projektergebnisse zur 

Preis- und Produktoptimierung! Oder wie gut 

schätzen wir unsere Kunden ein? 

Bei der Neugestaltung eines Preismodells 

stellt sich die Frage, wie es attraktiv gemacht 

werden kann, indem das von den Kunden als 

„richtig“ empfundene Preis-Leistungs-Verhältnis 

getroffen wird. In der Vergangenheit 

entschied die Sparkasse in der Regel auf Basis 

eigener Plausibilitäts überlegungen, ohne 

jedoch konkret zu wissen, was die Kunden 

¯ 


633


ABBILDUNG 1 

Marktsimulation: Attraktivität der Geschäftsgirokonten 

¯ 

eigentlich wollten. So zeigte sich im Verlauf 

des Projekts, dass Modelle, die für die Sparkasse 

annehmbar waren und zugleich als ein 

Optimum für die Kunden betrachtet wurden, 

nur einen Bruchteil möglicher Handlungsoptionen 

bildeten oder sogar gänzlich ins Leere 

liefen. Daher sollte das eigene Entscheidungsverhalten 

niemals zum Maßstab für die 

Mehrheit der Kunden gemacht werden. Denn 

die Kunden sind durchaus bereit, einen höheren 

Preis für erlebte Qualität zu zahlen, als 

es die Entscheider einer Sparkasse üblicherweise 

annehmen. 

Wie aber sollte die Preisbereitschaft der 

Kunden repräsentativ ermittelt werden? 

Dafür setzt die Sparkassen-Finanzgruppe 

bereits seit 1999 das Preismanagement-System 

„VALUE • PRICER“ der renommierten TNS 

Infratest Finanzforschung ein. Dieser umfassende 

marktforschungsbasierte Ansatz hat 

sich in der kreditwirtschaftlichen Praxis national 

wie international vielfach bewährt. 

Kernstück des VALUE • PRICER ist eine Befragungsmethode, 

die zur Familie der Conjoint-Analysen 

gehört. Die Methode ist sehr 

komplex, liefert jedoch unmittelbar praxisbezogene 

Ergebnisse und weist eine überzeugende 

empirische Validität auf. Dieses 

Preismanagement-System hat auch für die 

Stadtsparkasse Remscheid überzeugende 

Ergebnisse geliefert. Zusammen mit dem 

Sparkassenverband Baden-Württemberg 

(SVBW) optimierte die Sparkasse damit das 

bestehende Geschäftsgirokontomodell unter 

Berücksichtigung des lokalen Marktumfelds. 

Als Vorbild dienten dabei mehr als 

20 Sparkassen, die bereits erfolgreich ein 

VALUE • PRICER-Projekt mit ähnlicher Ausrichtung 

durchgeführt hatten. Die Kosten 

dafür waren im Vergleich zu den üblichen 

Honoraren externer Beratungsgesellschaften 

eher gering. 

In der Folge wurde das bisherige Nutzungsverhalten 

der Geschäftsgiro-Kundschaft 

ausgewertet, um die Frage zu beantworten, 

welche Stückzahlen im Mittel auf die 

einzelnen Leistungen entfallen. In Kombination 

mit den Erkenntnissen aus der VALUE • 

PRICER-Studie konnten unter Einbeziehung 

des lokalen Markts verschiedene Preismodelle 

in ihrer Ertrags- und Attraktivitätswirkung 

simuliert werden. 

Da ein Bestandteil des neuen Kontomodells 

ein Pauschalpreis für ein bestimmtes 

Leistungspaket sein sollte, war eine Maßgabe 

für die Festlegung des Kontopreises, dass ein 

hoher Anteil der Kundschaft nicht mehr als 

das Pauschalpaket benötigt. Leistungen, die 

über das Pauschalpaket wegen ihrer Art oder 

ihrer Anzahl hinausgehen, werden dann einzeln 

abgerechnet. Diese Kontokonzeption ist 

in der Sparkassen-Finanzgruppe auch unter 

dem Stichwort „Buffet-Modell“ bekannt. 

Der Kunde erhält dann einen Rechnungsabschluss, 

in dem alle in Anspruch genommenen 

Einzelleistungen übersichtlich aufgelistet 

sind. Für die Mehrzahl der Kunden ist 

der Umfang des Leistungspakets aber ausreichend, 

sodass sie nur den Pauschalpreis 

zahlen müssen. Dies trägt neben der Marke 

Sparkasse wesentlich zur Attraktivität des 

Kontomodells bei. Die Überarbeitung der 

bisherigen Preise und die Zusammenfassung 

von Preisen zu einheitlichen Leistungsgruppen 

haben darüber hinaus deutlich zur 

Straffung des Preisverzeichnisses beigetragen, 

das damit sowohl für Kunden als auch 

Mitarbeiter übersichtlicher und einfacher 

geworden ist. 

Vor der Umstellung der Konten erstellte 

die Stadtsparkasse Remscheid Simulationslisten, 

anhand der die Berater ablesen konnten, 

wie sich der monatliche Kontopreis eines 

Kunden voraussichtlich verändern wird. Auf 

dieser Grundlage konnte ein Kunde bei Bedarf 

individuell beraten werden. Natürlich 

wurden auch die Fälle in Augenschein genommen, 

in denen Kunden Bonus-Konditionen 

erhielten, weil sie ihr Girokonto überdurchschnittlich 

nutzten oder dies unter 

einer ganzheitlichen Betrachtung der Geschäftsverbindung 

angemessen war. Diese 

Analyse führte in der Regel zu weiteren interessanten 

Erkenntnissen. 

Sonderkonditionen 

Berücksichtigen Sie die OSPlus-Möglichkeiten 

zum Umgang mit Sonderkonditionären! Oder 

wie gut erinnert sich ein Kunde an seine Giro- 

Sonderkonditionen? 

Die Kontenanalyse ergab ferner eine 

mangelnde Transparenz der Sonderkonditionen, 

die Kunden auf ihr Geschäftsgirokonto 

erhalten haben. In manchen Altfällen waren 

dazu auch keine Abreden dokumentiert. Dies 

führt üblicherweise dazu, dass nach einiger 

Zeit weder dem Kunde bewusst ist, dass er 

besonders behandelt wird, noch dem Kundenberater. 

Dies gilt auch für den Rechnungsabschluss. 

Der Ausweis eines vergünstigten 

Preises, etwa von 10 statt 15 Cent, 

wird dann als normal registriert. Mangels 

eines Vergleichs gerät der eigentliche Normalpreis 

in Vergessenheit. Von dieser Art der 

Bonus-Kondition hat die Sparkasse keinerlei 

Vorteil. Und selbst der Kunde kann sich seiner 

Sonderrolle nicht erfreuen. Erst der 

Preisvergleich macht ihm das bewusst. 

Kontentechnisch ist es mit OSPlus inzwischen 

möglich, einen festen prozentualen 

Nachlass zu hinterlegen. Dies hat bei Zahlungsverkehrsleistungen 

zur Folge, dass sie 

im Rechnungsabschluss mit Normalkonditionen 

bepreist und ausgewiesen werden. 

Auf die Gesamtsumme der Leistungen erhält 

der Kunde dann eine prozentuale Gutschrift. 

Somit wird dem Kunden Monat für Monat in 

Euro und Cent vor Augen geführt, dass er 

eine Sonderbehandlung erfährt. 

Im Rahmen der Kontenumstellung bereinigte 

die Stadtsparkasse Remscheid umfassend 

die Sonderkonditionen. In einem standardisierten 

Prozess erhält der Kunde nun 

eine schriftliche Zusage über einen Nachlass 

in Höhe von x % für einen Zeitraum von ein 



bis zwei Jahren. Nach Ablauf dieser Frist 

muss über die Verlängerung der Sonderkondition 

entschieden werden. Dieses für Kunden 

und Berater klare Verfahren bietet der 

Sparkasse erhebliche prozessuale wie vertriebliche 

Vorteile. 

Vereine als Kunden 

Prüfen Sie vorab ein Vereinskonto! Oder wie 

deutlich ist Ihr Marktauftritt als Förderer des 

Vereinswesens? 

Im Verlauf des Projekts setzte sich die 

Stadtsparkasse Remscheid auch intensiver 

mit der Zielgruppe der Vereine auseinander, 

die vielfach Geschäftsgirokonten geführt 

hatten. Sparkassen verfügen gemeinhin über 

eine enge Bindung zum Vereinswesen, sei es 

nun über Stiftungen oder Sponsoring-Maßnahmen. 

Oftmals ist die Sparkasse getreu 

dem Motto „Hand in Hand mit dem Ehrenamt“ 

der größte Förderer von Vereinen vor 

Ort. Neben Vereinen spielen hier auch Schulund 

Klassenkonten oder Spendensammelkonten 

und Konten von Kirchen und Parteien 

eine Rolle, die oftmals eine Sonderbehandlung 

erfahren. 

Soweit noch nicht geschehen empfiehlt 

es sich, der geschäftspolitischen Sonderstellung 

dieser Zielgruppen auch Ausdruck mithilfe 

eines eigenen Kontomodells und einem 

eigenen Werbeauftritt zu verleihen. Die 

Stadtsparkasse Remscheid stellt seit 1. Oktober 

2011 das pauschalierte Leis tungspaket 

des Geschäftsgirokontos zu einem deutlich 

vergünstigten Preis zur Verfügung. Sie führt 

keine Konten mehr pauschal kostenfrei. In 

bestimmten Fällen fördert sie Gruppen durch 

einen prozentualen Nachlass. Das unstandardisierte 

Einzelfallverfahren der Vergangenheit 

(„Gießkannenprinzip“) ist damit 

durch ein Verfahren und ein Kontomodell 

abgelöst worden, das auch über die Produktdifferenzierung 

klar erkennbar in den 

Marktauftritt integriert ist. Anhand der Funktion 

des prozentualen Nachlasses sieht der 

Kunde sehr klar, wie stark die Sparkasse ihn 

unterstützt. 

Richtige Argumentation 

Berücksichtigen Sie den Veränderungsbeschleuniger 

der internen Kommunikation! 

Oder wie klar können wir einen fairen Preis für 

eine Top-Leistung argumentativ begründen? 

„Betroffene zu Beteiligten machen“ ist 

eine geläufige Phrase, die nahezu jeder, der 

sich mit betrieblichen Veränderungsprozessen 

beschäftigt, sofort als einen Erfolgsfaktor 

nennen kann. Natürlich sind etwa Produktneuerungen 

mit Überleitungen von Bestandskunden 

auf diese neuen Produkte 

nichts anderes als betriebliche Veränderungsprozesse, 

die nicht per Knopfdruck 

zum Erfolg geführt werden können. Daher 

herrschte auch bereits zu Projektbeginn 

Konsens darüber, dass es nicht ausreichend 

ist, eine Mitteilung zu verfassen, in der alle 

Veränderungen bekanntgegeben werden, 

und ansonsten nichts zu unternehmen. Denn 

bei einer derart umfangreichen Produkt- und 

Preisoptimierung hängt es maßgeblich von 

der Einstellung der Mitarbeiter ab, ob das 

Projekt letztlich ein Erfolg wird. Wenn die 

Kunden für diese Leistung auch mehr zahlen 

müssen, sind die Mitarbeiter gefordert, sie 

ihnen auch gut zu „verkaufen“. Dafür reichen 

allein das Wissen um die Veränderungen und 

um die Attraktivität der Marke Sparkasse 

nicht aus. Wichtig ist dabei auch das Argumentationsrepertoire 

und die Beratungskompetenz 

in Sachen Preis und Leistung. 

Allein über Preissenkungen zu verkaufen ist 

bekanntlich kein Problem. Doch für Sparkassen 

hat das Zusammenspiel von hoher Qualität 

und einem fairen Preis betriebswirtschaftlich 

großes Gewicht. Denn der faire 

Preis ist naturgemäß nicht gerade der billigste 

Preis am Markt. 

Vor diesem Hintergrund wurden sowohl 

Vertriebs- als auch Stabsmitarbeiter im Rahmen 

von halbtägigen Schulungen (Markt) 

oder zweistündigen Intensiv-Workshops 

(Stab) in Zusammenarbeit mit dem SVBW auf 

die anstehenden Veränderungen vorbereitet 

und für das Thema „Preis und Marke“ wiederholt 

sensibilisiert. Thematisiert wurde auch, 

wie mit Kundeneinwänden in der Freizeit 

umgegangen werden kann. Nicht zuletzt mit 

Blick auf die sozialen Netzwerke, in denen sich 

Mitarbeiter und Kunden bewegen, liegt es 

nahe, alle Mitarbeiter mit solchen Produktfragen 

vertraut zu machen, um intern den Vertrieb 

bestens zu unterstützen. Die Sparkassenmitarbeiter 

sollten eine gemeinsame 

Sprache sprechen. Denn die Stellungnahme 

etwa eines in einem Verein engagierten 

Stabsmitarbeiters in seiner Freizeit kann für 

Kunden sehr viel mehr Gewicht haben als 

vergleichbare Aussagen von Beratern. Zumindest 

sollte ein Mitarbeiter in Diskussionen mit 

Kunden außerhalb der Sparkasse bei Einwänden 

oder Bedenken ihn an seinen zuständigen 

Berater verweisen. Einfache Überleitungsmuster 

waren daher Bestandteil jedes 

Intensiv-Workshops. Die abschließende Auswertung 

der Reaktionen auf die Schulung hat 

gezeigt, dass die Mitarbeiter die Gesamtmaßnahme 

sehr befürworteten. 

Fazit 

Eine wichtige Erkenntnis aus der Kontenumstellung 

ist, dass es nicht mehr ausreicht, 

etwa nur alle fünf bis zehn Jahre 

über eine Kontomodellanpassung nachzudenken. 

Ein Kernprodukt wie das Geschäftsgiro 

konto erfordert vielmehr ein 

fortlaufendes Bestands- und Ergebniscontrolling 

mit regelmäßigen Kontomodellüberprüfungen. 

Darum setzte die Sparkasse 

eine IT-Anwendung ein, die dies für die 

Zukunft sicherstellt. Niemand versteht dies 

in der Konsequenz besser als die Geschäftskunden 

mit ihrem eigenen Produktportfolio. 

Daher empfiehlt es sich, größere 

Maßnahmen zur Preis- und Produktoptimierung 

von Girokonten zunächst an Geschäftsgirokonten 

vorzunehmen, bevor 

dies mit Privatgirokonten gemacht wird. 

Auch hier bietet der VALUE • PRICER fundierte 

Ansatzpunkte. 

Ein geschäftspolitisches Anliegen muss 

in jedem Fall sein, versprochene Qualität 

und Leistungsmerkmale für den Kunden 

erlebbar zu machen. Nur das legitimiert 

auch einen entsprechenden Preis. Serviceversprechen, 

die in Remscheid die Kontenumstellung 

flankierten, empfehlen sich 

dafür. Sie garantieren dem Kunden schriftlich 

eine feststehende Geldzahlung, wenn 

eines dieser Versprechen nicht eingehalten 

wird, beispielsweise eine Zahlung von 

5 Euro, wenn der Kunde nicht binnen eines 

Tages eine Antwort auf seine Anfrage erhält 

(Antwortversprechen). Zu einer solch qualitätsbewussten 

Geschäftspolitik gehört 

weiter, dass das Sparkassen-Finanzkonzept 

Grundlage der Beratung ist. 

Insgesamt gesehen war die Umstellung 

des Gesamtbestands der Geschäftsgirokonten 

zum 1. Januar 2011 ein voller Erfolg. 

Die Kunden verfügen nun über ein 

einfaches, attraktives übersichtliches Kontomodell 

mit einer monat lichen Zins- und 

Entgeltabrechnung. Die Sparkasse erschließt 

sich Preisspielräume und erwirtschaftet 

höhere Erträge. Dabei bleibt das 

Preis-Leistungsverhältnis fair und marktgerecht. 

Die Projektkosten werden sich 

bereits im ersten Jahr amor tisieren. ¯ 


635


AUTORIN 

Christiane Bauer 

ist Abteilungsdirektorin beim 

Deutschen Sparkassen- und 

Giroverband (DSGV) in Berlin. 

Asymetrische Marktentwicklung von Angebot und Nachfrage 

Viele Mezzanine-Finanzierungen 

laufen in den nächsten Jahren aus 

Mittelständische Unternehmen haben in den Jahren 2004 bis 2007 in verstärktem Maß Standard-Mezzanine-Finanzierungen 

getätigt, die im Durchschnitt eine Laufzeit von sieben Jahren haben. Die ersten Verträge sind damit bereits 

in diesem Jahr ausgelaufen und erforderten Anschlussfinanzierungen. Manches Unternehmen, das sich damals über 

Mezzanine finanziert hat, ist dadurch vor Probleme gestellt worden oder wird in nächster Zeit damit kämpfen. 

Verschiedene Emittenten, darunter 

auch Landes ban ken, hatten in den 

Jahren 2004 bis 2007 diverse verbriefte 

Mezzanine-Programme (PREPS&Co.) im 

Gesamtvolumen von rund 5 Mrd. Euro mit 

in der Regel siebenjähriger Laufzeit aufgelegt, 

die seit Mitte 2011 zur Rückzahlung 

fällig sind. Zeichner der im Durchschnitt etwa 

6 Mio. Euro umfangreichen Einzeltranchen 

sind in der Regel größere mittelständische 

Unternehmen. Zusätzlich wurden in diesem 

Zeitraum auch diverse verbriefte Schuldscheinprogramme 

am Markt platziert, über 

deren Gesamtvolumen jedoch kein Überblick 

besteht. Schätzungen gehen von einem 

Gesamtvolumen an Mezzanine-Progammen 

und Schuldscheinen in Höhe von 10 bis 

11 Mrd. Euro aus. 

Infolge des Zusammenbruchs des Verbriefungsmarkts 

im Zuge der Finanzkrise 

sind keine neuen oder Anschlussprogramme 

aufgelegt worden. Etwa die Hälfte der 

Unternehmen werden nach Marktschätzungen 

nicht in der Lage sein, das Kapital 

ABBILDUNG 1 

bei Fälligkeit zurückzuführen. Sie benötigen 

daher Anschlussfinanzierungen. Der jüngste 

wirtschaftliche Aufschwung und ein nach 

derzeitigen Er kenntnissen praktisch nicht 

feststellbarer Eigenkapitalverzehr 1 , könnte 

jedoch diese Prognose relativieren. 

Um einen Überblick zu erhalten, inwieweit 

Kunden der Sparkassen und Landesbanken 

von Fälligkeiten betroffen sind, führte der 

Deutsche Sparkassen- und Giroverband 

(DSGV) im Juli/August 2010 eine Befragung 

bei den Instituten durch. 

Sparkassenumfrage 

Die Beteiligung war mit Rückläufen von 261 

Sparkassen, die 73 % der Bilanzsumme 

aller Sparkassen repräsentieren, und fünf 

Landesbanken hoch. Die wesentlichen Ergebnisse 

sind: 

> 55 % der beteiligten Häuser haben Firmenkunden, 

die Mezzanine-Programme 

gezeichnet haben, in ihrem Portfolio. Im 

Durchschnitt vergaben sie 4,6 Mio. Euro 

pro Kunde. 

Fälligkeiten der Mezzanine-Programme betreffen auch Sparkassen 

> Allein bei den Sparkassen repräsentieren 

diese gut 460 Kunden ein Mezzanine- 

Volumen von rund 2 (hochgerechnet 2,9) 2 

Mrd. Euro. Bei Landesbanken beläuft sich 

das Volumen auf etwa 1,6 Mrd. Euro 3 . Dazu 

kommt ein Volumen an verbrieften Schuldscheindarlehen 

(SSD) in Höhe von 1,4 Mrd. 

Euro. Dazu machten die Landesbanken 

keine Angaben. 

> 1,75 Mrd. Euro der von Sparkassenkunden 

gezeichneten Mezzanine-Programme 

wurden von Wettbewerbern (HVB, Deutsche 

Bank, Commerzbank etc.) emittiert. 

Rund 250 Mio. Euro stam men von Landesbanken. 

Übernommene Schuldscheindarlehen 

in Höhe von 900 Mio. Euro hatten 

Wettbewerber ausgegeben, 500 Mio. Euro 

Landesbanken. 

> Die größten der seit Mitte 2011 fälligen 

Mezzanine-Volumina finden sich bei Sparkassen 

in Nordrhein-Westfalen, Baden- 

Württemberg und Bayern. 

> Bei mehr als 50 % der Mezzanine-Kunden 

bezeich nen sich die Sparkassen als 

Hauptbankverbindung. Das entspricht fast 

1 Mrd. Euro des Finanzierungsvolumens. 

Diese Angaben machen nachvollziehbar, 

dass die befragten Sparkassen Kreditforderungen 

an diese über 460 Kunden, die Mezzanine- 

oder Schuldscheinfinanzierungen 

1 Die Aussage basiert auf EBIL-Auswertungen des 

DSGV von 39 000 Bilanzen des Jahres 2009 und gilt 

für den Durchschnitt der Unternehmen. 

2 Die Hochrechnung ist statistisch korrekt auf alle 

Sparkassen vorgenommen worden. Da jedoch zu 

vermuten ist, dass die Mezzanine-Fälligkeiten überwiegend 

bei den teilnehmenden Instituten liegen 

und sich die größeren Sparkassen zu einem hohen 

Prozentsatz beteiligt haben, dürfte der „wahre“ 

Wert irgendwo zwischen real ermitteltem und hochgerechnetem 

Wert liegen. Ebenfalls statistisch berücksichtigt 

sind Mehrfach-Kontoverbindungen 

von Unternehmen zu verschiedenen Instituten. 

3 Nur fünf Landesbanken haben an der Umfrage 

teilgenommen. 



in Anspruch genommen haben, in Höhe von 

2,1 (auf alle Sparkassen hochgerechnet 3,7) 

Mrd. Euro haben. 168 Kunden oder entsprechend 

rund 720 Mio. Euro Volumen davon 

weisen eine Rating-Klasse von über 8 vor. 

Je Kunde betragen die Kreditforderungen 

durchschnittlich 4,6 Mio. Euro. Bei einem 

Schei tern von Anschlussfinanzierungen fälliger 

Mezzanine-Tranchen wären damit auch 

eigene Kredite gefährdet. 

Einen Anschlussfinanzierungsbedarf 

haben voraussichtlich rund 200 Kunden. Der 

Mittelbedarf wird auf insgesamt etwa 700 

(hochgerechnet 1 200) Mio. Euro geschätzt. 

Auf allein 80 Kunden in Rating-Klassen über 

8 entfallen davon rund 300 (520) Mio. Euro. 

Je Kunde beträgt der Bedarf durchschnittlich 

3,5 Mio. Euro. 

Sparkassen sehen dabei sowohl einen 

Fremd- als auch Eigenkapitalfinanzierungsbedarf 

dieser Unternehmen. Bei knapp 120 

Kunden rechnen die Sparkassen mit einem 

Eigenkapitalfinanzierungsbedarf von 320 

(550) Mio. Euro. Das durchschnittliche Volumen 

beträgt 2,7 Mio. Euro je Kunde. Nicht 

unerwartet liegt dieser Bedarf mit etwa 180 

(320) Mio. Euro bei über 50 Kunden im Bereich 

der schlechteren Bonitäten. Zudem bezifferten 

die an der Umfrage teilnehmenden 

Sparkassen den Bedarf an Ko-Investments 

(regional oder überregional) zur Risikoteilung 

für Eigenkapitalfinanzierungen für 

gut 70 Kunden auf etwa 210 Mio. Euro. 

Die Ergebnisse der Umfrage hat eine Arbeitsgruppe 

„Eigenkapital“ beim DSGV ausgewertet, 

die in dieser Entwicklung kritische 

wie auch geschäftspolitisch interessante 

Aspekte sieht. Kritisch ist ihr Urteil in den 

Fällen, in denen eine An schluss finanzierung 

gefährdet ist. Andererseits sieht sie auch 

eine Chance für Akquisitionen von Kunden 

guter Bonität. An schlussfinanzierungen 

auslaufender Schuldscheine mit Fremdkapital 

werden im Prinzip als eher nicht 

problematisch eingestuft. In Einzelfällen 

kann es angesichts einer möglicherweise 

veränderten, negativen Bilanzsituation teilweise 

auch erforderlich werden, Eigenkapitalfinanzierungen 

vorzunehmen. In etlichen 

Fällen dürften im Rahmen der Anschlussfinanzierung 

Eigenkapital oder (Individual-) 

Mezzanine benötigt werden. Grundsätzlich 

stehen in der Sparkassen-Finanzgruppe 

entsprechende Produktangebote zur Verfügung. 

Allerdings sind die wenigsten Beteiligungsgesellschaften 

der Gruppe in der 

Lage, größere Einzelrisiken zu übernehmen. 

Daher äußerten etliche Sparkassen auch, 

Bedarf nach Ko-Finanzierungen zu haben. 

Diese Situation hat am Markt für Unternehmenskredite 

offensichtlich bereits dazu 

geführt, dass vor allem Privatbanken Unternehmen 

guter Bonität verstärkt Offerten für 

Anschlussfinanzierungen machen oder sie 

damit zu akquirieren versuchen. Unternehmen 

mit mittlerer Bonität, die keine Angebote 

erhalten, aber auch Kreditkunden von 

Sparkassen sind, könnten dadurch in eine 

kritische Finanzierungssituation geraten. 

Zudem ist an mögliche Reputationsschäden 

aufgrund einer Verweigerung der Anschlussfinanzierung 

zu denken. 

In ihrem eigenen Interesse sollten Sparkassen 

daher Finanzierungsmöglichkeiten 

für diese Firmen prüfen. Anschlussfinanzierungen 

fälliger Programm-Mezzanine 

sind zwar kein generelles flächendeckendes 

Problem, in Fällen größerer Eigenkapitaltranchen 

aber kann es ratsam sein, im regionalen 

Verbund sicherzustellen, dass eine Finanzierung 

etwa durch Ko-Investments oder 

Kooperationen möglich ist. 

Ergebnisse der PWC-Studie 

Eine im Auftrag des Bundeswirtschaftsministeriums 

durchgeführte Studie von 

PriceWaterhouseCoopers 4 kommt zu dem 

Schluss, dass von den Unternehmen, die eine 

Anschlussfinanzierung benötigen, 

> 35 bis 45 % keine Probleme haben werden, 

da sie über genügend Liquidität bzw. ein 

ausreichendes Finanzierungsangebot 

verfügen. 

> 45 bis 55 % wirtschaftlich grundsätzlich 

hinreichend stabil sind, sie aber Eigenkapital 

benötigen, ohne dass klar ist, ob sie 

die erforderlichen Mittel angesichts der 

aktuellen Angebotstruktur finden werden, 

> 5 bis 15 % sogenannte Problemengagements 

mit hohem Insolvenzrisiko sind. 

Die Überprüfung der Unternehmensangaben 

ergab zudem, dass einige der befragten 

Unternehmen ihre Situation weniger kritisch 

sehen, als es ihre Zahlen zulassen. Grundsätzlich 

aber sieht PWC kein strukturelles 

Marktversagen. Entsprechende Finanzierungsangebote 

seien auch im Eigenkapitalbereich 

am Markt vorhanden. Allerdings 

erkennen auch die Unternehmensberater die 

typische Marktasymmetrie, dass Angebote 

überwiegend bonitätsstarken Unternehmen 

gemacht würden, Nachfrage aber tendenziell 

von bonitätsschwächeren Unternehmen zu 

erwarten sei. Investorenerwartungen, aber 

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637


ABBILDUNG 2 

Kreditforderungen 

geworben. Inzwischen hat das Ministerium 

informiert, dass in Ko-Investition mit den 

MBGen unter bestimmten Voraussetzungen 

auch Anschlussfinanzierungen von verbrieften 

Mezzanine-Programmen möglich sind. 

Der DSGV informiert die Institute separat per 

Rundschreiben. 

ABBILDUNG 3 

Eigenkapitalbedarf für Anschlussfinanzierungen 

ABBILDUNG 4 

Ziele und Zielgruppen der neuen Investitionsplattform 

auch eigenkapitalwirksame Angebote förderten 

daher ein risikoselektives Vorgehen 

der Anbieter. 

Der Wegfall von Standard-Mezzanine- 

Finanzierungen, betont die PWC-Studie, 

würde die Kapitalkosten der Unternehmen 

tendenziell erhöhen. Sie empfiehlt daher 

dem Bundeswirtschaftsministerium die Prüfung 

einer Förderung eigenkapitalwirksamer 

Angebote mit risikoadäquater Verzinsung im 

Kontext bestehender Angebote. 

In diesem Zusammenhang rät sie zudem 

auch die Mittelständischen Beteiligungsgesellschaften 

(MBG) der Länder mit einzubeziehen. 

Der DSGV hat dies aufgegriffen 

und gemeinsam mit Wirtschaftverbänden 

beim Bundesminister für Finanzen für eine 

Anpassung der Finanzierungsbedingungen 

Ausblick 

Im Hinblick auf die Fälligkeiten der Mezzanine-Tranchen 

bis 2014 ist ein intensiver Dialog 

mit den entsprechenden Unternehmen 

wichtig. Dabei besteht die Gelegenheit bzw. 

auch die Erfordernis, über eine ganzheitliche 

Analyse und Neustrukturierung der Passivseite 

die Unternehmensfinanzierung auf eine 

zukunftsfähige Basis zu stellen. Sparkassen 

können sich auch auf diese Weise als Finanzierungspartner 

Nummer 1 des Mittelstands 

profilieren. Das gilt nicht nur für Kunden der 

Sparkassen. Dabei bieten sich Sparkassen 

auch interessante Akquisi tionsansätze, über 

fällige Finanzierungen mit Unternehmen 

vertretbarer Bonität in ihren Regionen in 

Kontakt zu kommen, indem sie ihnen ein 

entsprechend interessantes Beratungs- und 

Finanzierungsangebot machen. 

Ein geeignetes Eigenkapitalangebot 

sollte vorhanden sein. Wenn eine Sparkasse 

selbst darüber nicht verfügt, gibt es in jeder 

Region Anbieter der Sparkassen-Finanzgruppe 

bzw. Partner für Ko-Investments, 

falls im Einzelfall das erforderliche Finanzierungsvolumen 

die Risikotragfähigkeit 

eines Instituts übersteigt. Um unabhängig 

vom Finanzierungsanlass die Kapitalsuche 

bzw. das Finden von Kooperationspartnern 

zu erleichtern, wird die auf Initiative der 

Arbeitsgruppe „Eigenkapital“ beim DSGV 

entwickelte Internet-basierte „Investitionsplattform 

Eigenkapital“ im November 2011 

online gehen. 

Damit wird eine Erweiterung des im 

letzten Jahr entwickelten Portals sparkasse. 

de/eigenkapital-mittelstand.de geschaffen. 

Auch interessierte Unternehmen sollen 

hier einen Eigenkapitalpartner in der 

Sparkassen-Finanzgruppe finden können. 

Damit wird erstmals ein Überblick über das 

Angebot der Gruppe geschaffen, die dazu 

beitragen kann, die öffentliche Kompetenzvermutung 

gegenüber Sparkassen in der 

Eigenkapitalfinanzierung zu stärken. ¯ 

4 Quelle: PWC-Studie „Fälligkeit Standard-Mezzanin“, 

1/2011 


AUTORIN 

VERTRIEB 

Barbara Sonnenberg 

ist Leiterin der Westfälisch- 

Lippischen Sparkassenakademie 

in Münster. 

Ein Beitrag der Personalentwicklung zum Zukunftsmodell Sparkasse 

Umqualifizierungsprogramm 

„Starker Start in den Markt“ 

Damit sich die westfälisch-lippischen Sparkassen künftig noch stärker auf den Markt konzentrieren können als 

bisher, hat sich die Akademie des Sparkassenverbands Westfalen-Lippe das Ziel gesetzt, den Vertriebsprozess mit 

neuen Instrumenten zur Personalentwicklung, passgenauen Maßnahmen und organisatorischen Veränderungen 

zu unterstützen. Entstanden ist daraus das Fortbildungskonzept „Fokus Vertrieb“. Damit schlug die Westfälisch- 

Lippische Sparkassenakademie einen neuen Weg ein, der großen Anklang bei den Sparkassen findet. Seitdem wird 

„Fokus Vertrieb“ kontinuierlich weiterentwickelt. Berücksichtigt wurden dabei unter anderem auch die öffentliche 

Diskussion über fehlende Beratungsprotokolle und negative Testkaufergebnisse. 

Die im Kontext von „Fokus Vertrieb“ konzipierten 

und realisierten Maßnahmen 

betrafen zum einen eine partielle Restrukturierung 

des Akademieaufbaus. Zum anderen 

erforderten sie eine Überarbeitung und den 

Ausbau des Fortbildungsangebots. Neben 

neuen vertrieblichen Foren, Seminaren, Trainings 

und Coachings entwickelte die Akademie 

auch das Umqualifizierungsprogramm 

„Starker Start in den Markt“. Den Anstoß dazu 

gab das Projekt „Zukunftsmodell Sparkasse“. 

„Starker Start in den Markt“ richtet sich an 

Institute, die planen, Mitarbeiter in marktfernen 

Bereichen abzubauen und gleichzeitig 

den Vertrieb zu stärken. Diese Umstrukturierungen 

sind vor allem dann erfolgreich, wenn 

die Mitarbeiter die Chance erhalten, sich 

praxisnah für Service- und Vertriebsaufgaben 

umschulen zu lassen. Damit eröffnen sich für 

die Beschäftigten neue, motivierende berufliche 

Perspektiven. Sparkassen werden dabei 

Möglichkeiten aufgezeigt, wie sie ihre personellen 

Probleme lösen können. Insofern kann 

das Umqualifizierungsprogramm auch als 

„doppeltes Chancenprogramm“ bezeichnet 

werden, das den Betroffenen eine berufliche 

Neuorientierung in der Sparkasse ermöglicht, 

zugleich aber auch Sparkassen die oft 

langjährigen Erfahrungen und das Wissen 

dieser Mitarbeiter erhält. 

Qualifizierungsanforderungen 

Welche Philosophie steckt nun hinter 

dem Konzepts „Fokus Vertrieb“? Denn sie 

entscheidet letztendlich über die grundsätzliche 

Ausrichtung der vertrieblichen 

Qualifizierung in der Westfälisch-Lippischen 

Sparkassenakademie und bestimmt damit 

auch über die Anforderungen des Umqualifizierungsprogramms. 

„Fokus Vertrieb“ 

hat den Anspruch, wirksame Maßnahmen 

zur Steigerung des Vertriebserfolgs der 

westfälisch-lippischen Sparkassen zu entwickeln. 

Dazu wurde zunächst die Palette 

der Fortbildungsangebote überarbeitet. 

Getragen wurden diese Aktivitäten von den 

Zielen, mögliche Defizite der Mitarbeiter im 

Vertrieb zu beseitigen, an ihrer Einstellung 

zum Verkauf zu arbeiten und die Beratungsqualität 

zielgruppenadäquat zu verbessern. 

Dementsprechend erhielten der Kundenberaterlehrgang 

und die Verkaufstrainings ein 

„Upgrade“. 

Die Akademie entwickelte zudem neue 

Fortbildungsformate wie „Vertrieb live“, monatliche 

Impulstrainings für den Vertrieb und 

spezielle Verkäuferforen für verschiedene 

Zielgruppen. Dazu gab es für Führungskräfte 

das neue Programm „Führungskräfte- 

Update: Vertriebsorientiert führen“. 

Gleichzeitig passte die Akademie ihren 

Aufbau und die Struktur ihres Fortbildungsprogramms 

den künftigen vertrieblichen 

Erfordernissen an. Für diesen neuen Schwerpunkt 

übernahm ein eigener Fachbereich 

Vertrieb die Verantwortung. Zudem erhielten 

alle vertriebsunterstützenden Angebote den 

„ersten Platz“ im Jahresprogramm und das 

neue Logo „Fokus Vertrieb“. 

Kommunikativ „auf den Punkt gebracht“ 

wurden ausgewählte Seminare und Trainings 

mit den drei Schlagzeilen 

> „Anders einstellen: Verkaufserfolg beginnt 

im Kopf!“, 

> „Anders führen: Konsequent und ergebnisgerichtet!“, 

> „Anders verkaufen: Systematisch und anschaulich!“. 

Diese einprägsamen Formeln stehen für die 

zentralen Anforderungen an eine neue Vertriebskultur 

in den Sparkassen, die mit speziellen 

Personalentwicklungsmaßnahmen 

für alle Mitarbeiter im Marktbereich begleitet 

wird. Sie bilden auch den Kern von „Fokus 

Vertrieb“ und die Grundlage für das Chancenprogramm 

„Starker Start in den Markt“. 

Das Seminar „Identifikation und Begeisterung 

– in Ihrer Sparkasse selbstverständlich?“ 

eignet sich etwa hervorragend auch 

für Mitarbeiter, die umqualifiziert werden. 

Zahlreiche Beispiele für neue Seminare und 

Seminarkonzepte bietet der Flyer „TorChancen 

2010 konsequent nutzen“, der bei der 

Westfälisch-Lippischen Sparkassenakademie 

unter der E-Mail Torchancen2010@svwl. 

eu erhältlich ist. 

Anders einstellen: 

Verkaufserfolg beginnt im Kopf! 

„Fair. Menschlich. Nah.“ lautet die Leitlinie 

der Sparkassen für eine Geschäftspolitik im 

Interesse der Kunden. Diese Ausrichtung 

haben der Sparkassentag 2010 und die 

Stuttgarter Erklärung nochmals bekräftigt. 

Für den Vertrieb heißt das, guten Service 

wie selbstverständlich zu leben, den Kundenbedarf 

angemessen zu analysieren, 

passgenaue Finanzprodukte zu empfehlen 

und fair zu verkaufen. Grundlegende Voraussetzung 

dazu ist die richtige Einstellung aller 

Servicemitarbeiter und Kundenberater. Dazu 

ist es unabdingbar, sich mit der Sparkasse 

und ihren Produkten zu identifizieren. 

Fehlt diese Überzeugung, sind die Mitarbeiter 

weder dienstleistungsbereit, noch 

können sie gut verkaufen. Das merkt jeder 

Kunde, denn hier gilt die Erkenntnis, dass 

¯ 


639

VERTRIEB 

ABBILDUNG 1 

Die Bausteine des Programms „Starker Start in den Markt“ 

¯ 

nur wer selbst begeistert ist, andere auch 

begeistern kann. Diese Anforderung erfüllt 

insbesondere das Programm „Starker Start 

in den Markt“, weil es Mitarbeiter, die bisher 

in marktfernen Bereichen gearbeitet haben, 

für Service, Beratung und Verkauf nach dem 

Motto „Anders einstellen: Verkaufserfolg 

beginnt im Kopf!“ qualifiziert. 

Anders führen: Konsequent 

und ergebnisgerichtet! 

Vor allem Führungskräfte vermitteln den 

Mitarbeitern jeden Tag ihre Einstellung zum 

Verkauf. Sie leben sie ihnen vor, auch wenn es 

die „falsche“ ist. Gelingt es ihnen, zu begeistern 

und mit realistischen Zielen zu führen, 

erschließen sie vorhandene Leistungspotenziale. 

Dabei ist es wichtig, sich nicht nur an 

Abschlusszahlen zu orientieren, sondern als 

Ziel auch den Grad der Kundenzufriedenheit 

zu vereinbaren. Anders zu führen heißt, sich 

konsequent auf erreichbare Ergebnisse zu 

beziehen und dabei die Mitarbeiter erleben 

zu lassen, wie erfolgreicher Verkauf Spaß 

macht und zu weiteren Erfolgen motiviert. 

Das ist vor allem für Mitarbeiter aus internen 

Bereichen wichtig, die kaum über entsprechende 

Erfahrungen verfügen. Deshalb 

ist es auch ein Ziel des Umqualifizierungsprogramms, 

Erfolgserlebnisse durch guten 

Service im unmittelbaren Kundenkontakt zu 

vermitteln. Eingelöst wird es vorübergehend 

von Trainern, nachhaltig nur von wirksamen 

Führungskräften, die die Beratungs- und 

Service-Fähigkeiten ebenso wie den erfolgreichen 

Verkauf ihrer Mitarbeitern fördern 

und von ihnen fordern. 

Anders verkaufen: 

Systematisch und anschaulich! 

Der Erfolg einer Sparkasse hängt unter 

anderem von der Art und Weise ab, wie 

der Kundenservice gestaltet ist, der Kunde 

angesprochen und wie verkauft wird. Dem 

trägt die Forderung „Anders verkaufen: Systematisch 

und anschaulich!“ Rechnung. Anschauliche 

Leitfäden helfen, die Ansprache 

von Kunden zu erleichtern und die Beratung 

zu systematisieren. Dass mit einer systematischen 

Beratung die Kundenzufriedenheit 

und die Verkaufserfolge gesteigert werden 

können, haben die jüngsten Marktanalysen 

sehr eindrucksvoll belegt. Vor allem für 

Mitarbeiter, die umgeschult werden, ist das 

Training einer konsequenten Kundenansprache 

unabdingbar. Nur so kann die nötige 

Sicherheit im Kundenkontakt erworben 

werden. Das ist auch die Voraussetzung 

dafür, Kunden dienstleistungsorientiert und 

professionell zu betreuen. 

Ein Chancenprogramm 

In dem Konzept „Fokus Vertrieb“ spiegelt 

sich die neue Vertriebskultur der Sparkassen 

wider. Konkret wird sie in dem Angebot 

„Starker Start in den Markt“. Wie aber sieht 

dieses Angebot im Detail aus. Diese Frage 

lässt sich anhand des Nutzens, des Aufbaus, 

der Ziele und Inhalte des Umqualifizierungsprogramms 

anschaulich beantworten. 

Nutzen des Programms 

Neben dem grundsätzlichen Ziel, Stabsund 

Marktfolgemitarbeiter für Service- und 

Vertriebsaufgaben umzuqualifizieren, hat 

das Programm eine Reihe weiterer Vorteile. 

So erhalten die Sparkassen eine ausführliche 

Analyse der Stärken und Schwächen 

bzw. Entwicklungsfelder der Programmteilnehmer 

als Basis für eine zielgerichtete 

Umqualifizierung. Das Analyseinstrument 

„Vertriebs-Check“ ist passgenau auf Serviceund 

Vertriebsaufgaben in einer Sparkasse 

zugeschnitten. Damit werden vorhandene 

Einstellungen, Kenntnisse und Fähigkeiten 

ermittelt, die für Aufgaben im Markt verwendbar 

sind. 

Zudem entwickeln diese Mitarbeiter für 

ihre neuen Aufgaben die dafür erforderliche 

Service- und Verkaufskompetenz. Sie 

erhalten jeweils einen individuellen Plan, 

in dem verschiedene Trainingsmodule mit 

Coachings am Arbeitsplatz kombiniert werden. 

Dieser Plan resultiert aus dem Vergleich 

der Ergebnisse des Vertriebs-Checks (Ist) 

mit dem gewünschten vertrieblichen Anforderungsprofil 

(Soll). Sein Zweck ist es, für 

Mitarbeiter, Trainer und Führungskräfte die 

notwendigen Maßnahmen zu beschreiben, 

mit denen ein Teilnehmer die gewünschte 

Service- und Verkaufskompetenz erreichen 

kann. Zum Abschluss der Umqualifizierung 

erhalten Sparkasse und Mitarbeiter eine 

individuelle Beratung und Empfehlungen für 

künftige Einsatzmöglichkeiten. 

Aufbau der Umqualifizierung 

Das Programm ist modular konzipiert und 

besteht aus den vier Bausteinen 

> Vertriebs-Check, 

> Trainingseinheiten, 

> Begleitung am Arbeitsplatz, 

> Abschluss-Check. 

Die Trainingseinheiten umfassen ein fachliches 

Update und vier verkäuferische 

Übungen. Alle Elemente sind je nach Bedarf 

frei wählbar. Nach der Vermittlung bzw. dem 

Training jeder Einheit folgt eine Praxisphase 

im Marktbereich der Sparkasse. Damit 

wird gewährleistet, dass das Erlernte auch 

umgesetzt werden kann. Grundlage des 

Programms ist ein Trainingsplan, der nach 

dem Vertriebs-Check für jeden Teilnehmer 

individuell erstellt wird. Ein persönlicher Trainingspass 

dokumentiert die Fortschritte des 

Lernprozesses. Die Laufzeit des kompletten 

Programms beträgt sechs Monate (s. Abb. 1). 

Ziele und Inhalte der Bausteine 

Grundsätzlich orientieren sich die zu vermittelnden 

Inhalte an dem Aufgabenprofil 

für Serviceberater, das in dem Projekt 

„Vertriebsintensivierung Filialgeschäft“ des 

Deutschen Sparkassen- und Giroverbands 

(DSGV)ermittelt wurde. Sie sehen vor, das 

die Mitarbeiter des Servicebereichs ihre 

Kunden nach Empfang und Ansprache zu 

den SB-Geräten begleiten, Überweisungen 

entgegennehmen und weitere Serviceaufgaben 

übernehmen. Anlassbezogen sprechen 

sie die Kunden gezielt an, leiten sie an den 

jeweiligen Berater über und vereinbaren telefonisch 

Termine. Darüber hinaus verkaufen 

sie selbstständig Produkte, die wenig erklärungsbedürftig 

sind. Für die Überleitung 

benötigen sie auch Grundkenntnisse der 

Sparkassen-Finanzkonzepte. Wie aber sieht 


VERTRIEB 

das Konzept der vier Umqualifizierungsbausteine 

nun aus? 

Vertriebs-Check 

Mit einem eintägigen Assessment-Center- 

Verfahren wird das Potenzial der Mitarbeiter 

für eine Tätigkeit im Markt ermittelt. Dafür 

müssen die Teilnehmer vier Rollenspiele mit 

typischen Situationen im Service absolvieren, 

einer Kundenansprache in der Filiale und 

am Telefon, einer Kundenbeschwerde und 

einem Verkaufsgespräch. Ihre Beobachtergruppe 

besteht aus Vertriebsführungskräften, 

den Personalentwicklern der Sparkasse 

und Mitarbeitern der Sparkassen akademie. 

Anschließend wird einer Sparkasse empfohlen, 

ob bzw. wie sie ihre Mitarbeiter weiter 

qualifizieren kann. Jeder Teilnehmer erhält 

als Abschluss ein ausführliches Feedback für 

die eigene Standortbestimmung. In einem 

persönlichen Trainingsplan werden alle 

weiteren Maßnahmen zur Umqualifizierung 

zusammengestellt. 

Trainingseinheiten 

Aus einem Angebot von fünf Trainingseinheiten 

werden nur die ausgewählt und 

trainiert, die nach den Ergebnissen des 

Vertriebs-Checks und den Zielen der Sparkasse 

notwendig sind. Alle Trainings sollten 

in den ersten zwei bis drei Monaten des 

Programms im Wechsel mit Praxisphasen absolviert 

werden, sodass für den begleiteten 

wie auch selbstständigen Umgang mit dem 

neuen Wissen und den neuen Erfahrungen 

an einem möglichen künftigen Arbeitsplatz 

noch drei Monate zur Verfügung stehen. 

Das Training startet mit der Trainingseinheit 

„Erfolg beginnt im Kopf – Den Kompass 

auf Service und Verkauf einstellen“. Darin 

wird sehr anschaulich vermittelt, wie wichtig 

die persönliche Einstellung für den eigenen 

Erfolg und den der Filiale bzw. der Sparkasse 

ist. Dabei reflektieren die Teilnehmer ihren 

Willen zu Erfolg und Leistungsbereitschaft, 

um daraus Konsequenzen für ihre künftigen 

Service- und Vertriebsaufgaben zu ziehen. 

Zusätzlich kann das Modul „Identifikation 

und Begeisterung“ gebucht werden. 

Die zweite Einheit ist als „Fachliches Update“ 

angelegt, in dem die Kenntnisse der 

Standardprodukte aufgefrischt und ergänzt 

werden. Sie schließt mit einem Überblick 

über den Finanzcheck bzw. die Finanzkonzepte 

ab. Dieses Wissen ist die fachliche 

Basis für den Service und für Überleitungen. 

In der dritten bis fünften Trainingseinheit 

steht die Vermittlung der Service- und Verkaufskompetenz 

mit intensiven praktischen 

Anwendungen im Mittelpunkt. Sie tragen 

die Titel „Service macht den Unterschied“, 

„Herausforderungen im Service meistern“ 

und „Als Servicemitarbeiter verkaufen“. Die 

Kenntnisse werden in Rollenspielen und 

anhand von Praxisfällen angewandt. 

Begleitung am Arbeitsplatz 

Ein zentrales Programmelement ist die 

praktische Umsetzung des Gelernten am 

Arbeitsplatz. Dabei wird der Mitarbeiter von 

der Führungskraft unterstützt und von einem 

Coach begleitet, der im Service mitarbeitet 

und als Vorbild agiert. 

Abschluss-Check 

Der Check zum Abschluss des sechsmonatigen 

Programms ist methodisch mit dem 

Vertriebs-Check vergleichbar. Er endet mit 

einer Empfehlung für künftige Einsatzbereiche. 

Dabei werden die Ergebnisse und 

mögliche weitere Maßnahmen mit allen 

Beteiligten ausführlich besprochen. 

Das Umqualifizierungsprogramm kann 

in der Akademie oder in der Sparkasse 

durchgeführt und auf den hausspezifischen 

Bedarf zugeschnitten werden. Es ist in einer 

Standard- und einer Kompaktversion buchbar. 

Bei der kürzeren Kompaktversion ersetzt 

die Führungskraft in dem Modul „Begleitung 

am Arbeitsplatz“ die Trainer der Akademie. 

Hohe Akzeptanz durch Praxisbezug 

Das Chancenprogramm ist fair, transparent 

und nachvollziehbar aufgebaut. Die 

Teilnehmer erhalten rechtzeitig vor Beginn 

umfassende Informationen über Ziele und 

Ablauf. Einige Wochen vor dem Vertriebs- 

Check etwa werden ihnen Selbstlernmaterialien 

zugesandt, um sich auf die Übungen 

und Rollenspiele (aktive Kundenansprache, 

Reklamation, Verkaufsgespräch) vorzubereiten. 

Während des Checks wird vor jedem 

Rollenspiel eine kurze Trainingssequenz 

geschaltet, um die für die Teilnehmer neue 

Methode einzuüben. 

Die Laufzeit von einem halben Jahr gibt 

den Mitarbeitern ausreichend Zeit, sich auf 

die neuen Service- und Vertriebsaufgaben 

einzustellen und erfolgreich einzuarbeiten. 

Bei der Begleitung am Arbeitsplatz zeigen 

die Trainer im „Echtbetrieb“, wie Kunden 

angesprochen und einfache Produkte verkauft 

werden sollten. Diese Vorgehensweise 

ermutigt den Teilnehmer dazu, es selbst 

auszuprobieren und den eigenen Erfolg zu 

erleben. 

Mit dem persönlichen Trainingspass als 

Orientierungs- und Motivationsinstrument 

erhält jeder Mitarbeiter die Chance, sich 

entsprechend seiner Stärken einzubringen, 

seine Schwächen zu erkennen und an ihnen 

zu arbeiten sowie sein Wissen und Können 

zu erweitern, wenn das „Wollen“ vorher 

vereinbart wurde. Während des gesamten 

Programms dokumentieren Führungskraft 

und Trainer zusammen mit dem Teilnehmer 

die Fortschritte der Umqualifizierung im 

Trainingspass. 

Das Programm ist durch seine Intervallform 

sehr eng mit dem künftigen Arbeitsplatz 

verbunden, sodass sichergestellt ist, dass 

die Mitarbeiter das Erlernte und im Training 

Geprobte auch in der Praxis beherrschen. Die 

Begleitung von Führungskraft und Trainer 

wie auch der Trainingspass erzeugen bei den 

Teilnehmern zudem eine hohe Verbindlichkeit, 

die neu erworbenen Fähigkeiten auch 

einzusetzen. Damit werden schon während 

des Programmverlaufs und nicht erst nach 

dessen Abschluss berufliche Realität und 

Aufgabenfeld im Marktbereich abgebildet. 

Fazit 

Das Programm „Starker Start in den Markt“ 

auf der Grundlage des Fortbildungskonzepts 

„Fokus Vertrieb“ bietet Sparkassenmitarbeitern 

aus marktfernen Bereichen eine faire 

Chance, sich durch individuelle Checks, 

Trainingseinheiten und die Begleitung am 

Arbeitsplatz systematisch für ihre neuen 

Service- und Verkaufsaufgaben zu qualifizieren. 

1 Das schafft bei den Beteiligten hohe 

Motivation und Erfolgsorientierung. Für 

die jeweilige Sparkasse ist das Programm 

der Westfälisch-Lippischen Sparkassenakademie 

ein innovatives Personalentwicklungsinstrument, 

das sie dabei unterstützt, 

den durch strukturelle Veränderungen 

bedingten Personalumbau nicht nur mitarbeiterorientiert 

zu gestalten, sondern auch 

zur Stärkung des Vertriebs und zum Aufbau 

einer neuen Vertriebskultur zu nutzen. Damit 

ist es ein echtes Chancenprogramm für 

alle Beteiligten, das auch von Personalräten 

akzeptiert werden kann. 

¯ 

1 Für Fragen stehen die Autorin (Tel. 0251/2104-712, 

E-Mail: b.sonnenberg@svwl.eu) und der Leiter des 

Fachbereichs Vertrieb, Andreas Meseke (Tel. 

0251/2104-756, E-Mail: a.meseke@svwl.eu), zur 

Verfügung. 


641

VERTRIEB 

AUTOR 

Norbert Lingen 

ist Geschäftsführer der Markt 

und Standort Beratungsgesellschaft 

mbH in Erlangen. 

Potenzialmodelle und kein Ende? 

Bestimmungsfaktoren für das 

Standortpotenzial von Filialen 

Potenzial ist ein oft verwendeter Begriff, der für alle Facetten der kreditwirtschaftlichen Marktbearbeitung eine mehr 

oder weniger große Rolle spielt. Die Sparkassen-Finanzgruppe setzt sich seit Jahrzehnten mit der Ausschöpfung 

ihrer Potenziale auseinander, treibt großen Aufwand für Begriffsbestimmungen und Typologien vom Data-Warehouse 

bis hin zu mikrogeographischen Potenzialmodellen. Diese Analysen sollen im Idealfall für jedes Produkt und 

möglichst für jeden einzelnen Kunden, vor allem aber für jeden potenziellen Kunden, Aussagen über Geschäftswahrscheinlichkeiten 

liefern. Dabei dürfen die verschieden Vertriebskanäle nicht vergessen werden. Wegen seiner 

vielfältigen Verwendung und der dabei unterstellten mannigfachen Ziele ist der Potenzialbegriff jedoch alles andere 

als eindeutig. Das ist auch bei der geschäftspolitischen Beurteilung von Filialstandorten zu beachten. 

Häufig geschieht, dass in Meetings der 

Begriff Potenzial von verschiedenen 

Teilnehmern unterschiedlich definiert wird 

und man dadurch nicht selten aneinander 

vorbeiredet. Die Potenzialdiskussion ist durch 

diese Vielfalt komplex und unübersichtlich. 

Oft sind die Potenzialmodelle daher zu kompliziert, 

manchmal aber auch zu simpel oder 

werden angezweifelt. Die Gefahr ist also groß, 

dass man sich in der Komplexität und Unbestimmtheit 

der fachlichen Probleme schnell 

verlieren kann. Deswegen wurden Potenzialmodelle 

auch immer wieder eingestampft, 

bevor sie zum Einsatz kamen. 

Die Probleme mit komplizierten Potenzialmodellen 

zeigen, dass weniger oft mehr 

und Komplexität oft der Tod des praktischen 

Einsatzes ist. Trotzdem haben die meisten 

Sparkassen ihr eigenes mehr oder weniger 

komplexes Potenzialmodell. Sie unterscheiden 

sich unter anderem auch durch ihre 

Einsatzbereiche, die von der einfachen 

Marktbeobachtung bis hin zu ausgeklügelten 

Zielvereinbarungssystemen reichen. 

Diese Modelle können erfahrungsgemäß 

jedoch in der Regel für die Beantwortung von 

Standortfragen eingesetzt werden. 

Marktvolumen als Potenzial 

Im Zusammenhang mit Standortfragen ist 

es sinnvoll, den Begriff Potenzial am besten 

mit Marktvolumen gleichzusetzen. Die 

Potenzial bindung ist in der Regel nur vom 

eigenen Haus bekannt, so dass sicher nur die 

eigene Marktausschöpfung ermittelt werden 

kann. Freie Potenziale im Sinne von ungebundenen 

können nicht wirklich bestimmt 

werden. Dazu wäre eine Markttransparenz 

vonnöten, die der regionale Finanzmarkt 

sowohl im Privat- als auch im Firmenkundengeschäft 

nie aufweist. Insoweit bleibt die 

Ermittlung solch ungebundener Potenziale 

in der Regel nur Spekulation mit methodischem 

Überbau. 

In der regionalen Betrachtung von Marktvolumina 

im Privatkundengeschäft ist 

letzt lich eine Größe wirklich entscheidend, 

nämlich die Zahl der Einwohner. Das klingt 

einfach und ist es auch. Von ihr hängt in erster 

Linie das mögliche Geschäftsvolumen ab. Erst 

in zweiter Linie sind Differenzierungen nach 

Einkommen und Vermögen, nach Zielgruppen 

oder Produktaffinitäten wichtig. 

Was ist Nähe zum Potenzial? 

Entscheidend ist die Nähe zu den Marktpotenzialen. 

Im Lebensmitteleinzelhandel gilt 

das Moto „Nähe schlägt alles“. Nur wenn 

die Kunden erreicht werden, die über die 

Verwendung der Marktpotenziale entscheiden, 

besteht eine Chance, Potenziale zu 

binden. Damit ist aber nicht gemeint, dass 

sie durch Marketing-Aktionen und Werbung 

angesprochen werden, sondern auch 

tatsächlich eine räumliche Erreichbarkeit 

vorliegt. Damit ist die räumliche Verteilung 

der Marktvolumina von großer Bedeutung 

für die Standortpolitik der Sparkassen. 

Sollte man also dort Standorte vorhalten, wo 

die Marktvolumina am höchsten sind, also 

dort, wo im Umfeld der Filialen die meisten 

Einwohner leben? Eigentlich ja, aber diese 

eindimensionale Betrachtungsweise reicht 

in der Regel nicht aus. Damit würde man in 

der Standortpolitik ausschließlich auf Wohnungsnähe 

setzen, was bei der Komplexität 

der „räumlichen Potenzialbewegungen“ zu 

kurz greifen würde. Nähe kann auch „am 

Weg zur Arbeit“, „am Einkaufsort“ oder „am 

Arbeitsplatz“ bedeuten. 

Für die Bestimmung der Potenzialnähe 

bilden die Faktoren Einzugsbereich, Frequenz 

und räumliche Verflechtung zentrale 

Komponenten der Standortpolitik. Nur eine 

vollständige Analyse dieser Potenzialkomponenten 

und die Berücksichtigung ihrer 

Interdependenzen können zu einer richtigen 

Standortentscheidung führen. 

Einzugsbereich oft überschätzt 

Der Einzugsbereich eines Filialstandorts wird 

als bedeutsam für seine Geschäftschancen 

gesehen, da er den räumlichen Bereich 

abgrenzt, aus dem sich die Einwohner überwiegend 

dorthin orientieren. Dabei hängt 

die Bereitschaft der Kunden, einen Standort 

aufzusuchen, in erster Linie von der zu überwindenden 

Distanz ab. Es existiert also eine 

Grenze, die in der Regel nicht überschritten 

wird. Der Distanzwiderstand steigt mit wachsender 

Entfernung vom Ziel und erreicht 

irgendwann einen Grenzwert, der nicht überschritten 

wird. Distanz wird beeinflusst durch 

Topographie und räumliche Hindernisse, 

Straßenführung und Fahrpläne, Verkehrsaufkommen 

und Staus. Zu unterscheiden 

ist zwischen der tatsächlichen Distanz und 

der subjektiv vom Kunden empfundenen 

Distanz, die sich in Abhängigkeit von der 

individuellen Wahrnehmung des Wegs stark 

unterscheiden können. Mit Distanz kann 

Strecke, aber auch Zeit gemeint sein. 

Die Höhe des Distanzgrenzwerts hängt 

von einer Vielzahl von Einflussfaktoren ab, 


von denen das gewählte Verkehrsmittel einer 

der wichtigsten ist. Mit dem Auto akzeptiert 

der Mensch größere Distanzen als zu Fuß 

oder mit dem Fahrrad. Auch ist der Anstieg 

des Distanzwiderstands je nach Verkehrsmittel 

unterschiedlich. 

Ein weiterer Aspekt bei der Bestimmung 

akzeptierter Distanzen ist die Qualität des 

Ziels und die Häufigkeit mit der Ziele aufgesucht 

werden. Mit Beispielen aus dem 

Einkaufsgeschehen ist dies am einfachsten 

zu verdeutlichen. Einkäufe die täglich erledigt 

werden müssen, haben größere Distanzsensibilität 

als seltene Einkäufe. Der Gang zum 

Bäcker reicht in der Regel nicht weiter als 500 

Meter, während der Möbeleinkauf auch schon 

einmal 50 km entfernt stattfinden kann. Übertragen 

auf die Privatkunden einer Sparkasse 

ist die Versorgung mit Bargeld an Automaten 

wesentlich distanzsensibler als das Beratungsgespräch 

für eine Baufinanzierung. 

Die Attraktivität eines Ziels bestimmt 

sich nicht selbst. Standortqualität resultiert 

auch aus dem unmittelbaren Umfeld. Agglomerationen 

machen ein Ziel attraktiv und 

erweitern häufig den Einzugsbereich. Das 

einzelne Unternehmen am Standort profitiert 

von der Attraktivität der anderen. Eine 

Bekleidungsboutique in einer Innenstadt 

etwa stünde allein auf verlorenem Posten. 

Ihr Geschäft geht nur dann gut, wenn zudem 

viele andere Anbieter, darunter eventuell 

auch sogenannte Magnetbetriebe, ihrem 

Standort soviel Attraktivität verleihen, dass 

sie räumlich weit in die Umgebung hineinstrahlt. 

Eine Sparkassenfiliale neben einem 

Supermarkt läuft in der Regel auch besser als 

ein Solitärstandort im Wohngebiet. 

Diese Erkenntnis hat unmittelbare 

Konsequenzen auf die Standortpolitik oder 

führt anders betrachtet zu unterschiedlichen 

Einzugsbereichen. Je nach Attraktivität des 

Gesamtstandorts und der Art der Nutzung 

variiert die räumliche Reichweite erheblich. 

Die Abgrenzung von Einzugsbereichen ist 

also ein komplexer Vorgang, der neben dem 

Distanzwiderstand vor allem die Art der 

Nutzung und die möglichen Synergieeffekte 

am Standort berücksichtigen muss. Dabei 

spielen Erreichbarkeitsmessungen für die 

unterschiedlichen Verkehrsmittel unter Berücksichtigung 

aller messbaren Hemmnisse 

und positiver Impulse eine wesentliche Rolle. 


Mobiles räumliches Potenzial 

Bei der Abgrenzung von Einzugsbereichen 

wird das Gebiet festgelegt, aus dem der untersuchte 

Standort sein Potenzial schöpfen 

kann. Diese Art der Potenzialmessung reicht 

aber nicht für alle Standorttypen aus. Innerstädtische 

Sparkassenfilialen etwa haben in 

der Regel großen Zulauf. Grenzt man nun 

einen ihrer Einzugsbereiche ab, wird man 

feststellen, dass er entweder sehr groß ist 

(Agglomerationseffekt) und sich mit den Einzugsbereichen 

anderer Sparkassenfilialen 

überlagert, oder kaum Potenziale in Form 

von Einwohnern aufweist, wenn man ihn auf 

die Innenstadt beschränkt. 

Daher stellt sich die Frage, warum ein 

solcher Standort ohne Einzugsbereichspotenzial 

trotzdem sehr gut ist? Hier zeigt 

sich, dass Potenzial nicht nur statisch auf bestimmte 

Gebiete beschränkt bleibt, sondern 

dynamisch und räumlich mobil ist. Sparkassen-Filialen 

können sogar ausschließlich von 

der Frequenz am Standort „leben“. 

Frequenzen als Potenzialquelle 

Wie aber ist die Frequenz zu definieren? Eine 

Frequenz gibt im physikalischen Sinne die 

Zahl von sich wiederholenden Vorgängen 

pro Zeiteinheit an. In unserem Fall handelt 

es sich um die Anzahl der „Potenzialträger“ 

pro Zeiteinheit am Standort. Dabei kann 

es sich um eine Fußgänger- oder auch 

Autofrequenz handeln, die unterschiedlich 

zu bewerten sind. Je höher die gemessene 

Frequenz desto größer ist das Potenzial des 

Standorts. Entscheidend aber ist letztlich 

die Qualität der Frequenz. Zu unterscheiden 

ist hier zwischen der zeitlichen Frequenzverteilung, 

dem Frequenzmotiv und der Art 

der Frequenz (Verkehrsmittel). Um also von 

bestimmten Frequenzen profitieren zu können, 

sind eine Reihe von Voraussetzungen 

zu erfüllen. Beachtet werden muss dabei vor 

allem die Art des Frequenzvorteils, der am 

Standort zu erwarten ist. 

Wird die Qualität der Frequenzen bewertet, 

muss zunächst nach den Verkehrsmitteln 

differenziert werden. Grundsätzlich ist eine 

hohe Fußgängerfrequenz „wertvoller“ als 

eine hohe Autofrequenz, weil ein unmittelbarer 

Zugriff auf Fußgänger eher möglich ist 

als auf Autos. Dies hängt mit der Nähe und 

der Geschwindigkeit des Frequenzstroms 

zusammen. Einen Vorteil aus einer hohen 

Pkw-Frequenz zu ziehen, setzt in jedem Fall 

voraus, dass Anhalten und Parken am Standort 

problemlos möglich ist. 

Ein weiterer Qualitätsaspekt birgt die zeitliche 

Verteilung der Frequenzen. Berufsverkehr, 

der ausschließlich morgens und abends 

zeitlich begrenzt auftritt ist weniger ergiebig 

als hohe Frequenzen, die über den ganzen 

Tag verteilt sind. Darüber hinaus würde die 

zeitliche Ballung von Frequenzen zu Nachfrageverdichtungen 

auf wenige Stunden am 

Tag führen, die in der Bankfiliale kaum zu 

bewältigen wären. Die Regelmäßigkeit von 

Frequenzströmen ist damit ebenfalls ein 

wichtiges Qualitätsmerkmal. Frequenzströme 

sind umso interessanter, je regelmäßiger 

sie verlaufen. Ein Kunde, der täglich einen 

bestimmten Standort passiert, ist ein interessanterer 

Potenzialträger als jemand, der 

sporadisch vorbeikommt. 

Das Frequenzmotiv bestimmt die 

Nutzungsmöglichkeit als Potenzialquelle 

maßgeblich. Regelmäßig wiederkehrender 

Berufsverkehr ist grundsätzlich ergiebiger 

als beispielsweise die Kundenströme in 

Shopping-Centern. Einkaufsfrequenzen 

wiederum sind, wenn es die Erledigung des 

täglichen Bedarfs betrifft, für Sparkassenfilialen 

deutlich potenzialträchtiger als Shopping 

in der Freizeit. Hohe Frequenzen auf 

bestimmten Wegen sind daher stets kritisch 

auf ihr Ziel und ihren Ursprung zu prüfen. 

Als Frequenzvorteil kann die Art des Nutzens 

bezeichnet werden, die eine Frequenz 

an einem Standort hervorruft. Der Nutzen 

kann sich an einer vielbefahrenen Verkehrsachse 

auf einen Werbeeffekt durch gute 

Sichtbarkeit und Außenwirkung beschränken. 

Er kann aber auch in der Fußgängerzone 

zu unmittelbarem Kundenkontakt mit 

Geschäftsabschluss führen. 

Stimmen alle Faktoren, ist die Frequenz 

als Potenzialträger gut geeignet und macht 

¯ 


643

VERTRIEB 

¯ 

damit solche Standortbereiche für Sparkassenfilialen 

interessant. Das Thema Frequenz 

ist für die Planung und Bewertung von SB- 

Standorten besonders wichtig, weil Frequenz 

eine der wichtigsten Standortvoraussetzungen 

überhaupt ist. Sparkassenfilialen 

sind im Übrigen nicht in der Lage, aus ihrer 

eigenen Anziehungskraft heraus eine ausreichende 

Frequenz zu erzeugen. Sie taugen 

nicht als Frequenzerzeuger, sondern können 

allenfalls von Magnetbetrieben profitieren. 

Die Auswahl solcher Magnetbetriebe muss 

sorgfältig erfolgen, denn die Verwertbarkeit 

der Synergieeffekte hängt in der Regel von 

der Nutzungsverwandtschaft ab. 

Räumliche Verflechtungen 

Stadtstrukturen sind komplex, und die 

Standortwahl ist schwieriger als im ländlichen 

Raum, der einfach gegliedert ist, kaum 

große Verflechtungen ermöglicht und in der 

Regel das Ortszentrum (Kirche, Rathaus, 

Sparkasse) oder das Supermarktumfeld 

als Standort bietet. Städtische Strukturen 

sind demgegenüber mit einem lebendigen 

Organismus zu vergleichen. Die unterschiedlichen 

Teile des städtischen Organismus 

stehen in ständigem Austausch. Dazu dienen 

die unterschiedlichen Verkehrsnetze und 

die entsprechende Infrastruktur. Geographisch 

gesprochen resultiert daraus ein 

beständiger Transfer zwischen unterschiedlichen 

Quellen und Zielen. Dieser Transfer 

überlagert sich sowohl zeitlich als auch 

räumlich und dient den unterschiedlichsten 

Nutzungszwecken. 

Der räumliche Austausch innerhalb von 

Stadtstrukturen ist mit dem Begriff Verflechtung 

gut umschrieben. Letztlich gibt es für 

jeden Potenzialträger, sei es nun ein Verbraucher 

oder ein Unternehmen, Aktionsradien. 

Für den Privatkundenbereich lassen sich 

diese Radien gut fassen. Ihre Ausdehnung 

ist abhängig vom jeweiligen Aktionszweck. 

Die wichtigsten Aktionen können durch regelmäßige 

Tätigkeiten umschrieben werden. 

Arbeiten, Wohnen, Einkaufen, Ausbildung, 

Kultur und Freizeit beschreiben die wichtigsten 

Auslöser räumlicher Aktionen. Für 

jeden dieser Aktionszwecke gibt es räumlich 

exakt zuzuordnende Quellen und Ziele. 

Berufspendler beispielsweise starten in der 

Regel am Wohnort und erreichen ihr Ziel am 

Arbeitsort. Für das Einkaufen gilt Ähnliches: 

Start am Wohnort, Ziel am Einkaufsort. 

Auf diese Weise kann man die unterschiedlichen 

räumlichen Verflechtungen 

festlegen. Man kennt Quellen, Ziele und 

die Transferräume, also die Infrastruktur, 

mit deren Hilfe der räumliche Austausch 

stattfindet. Transferräume sind in der Regel 

Straßentrassen, Parkierungseinrichtungen, 

aber auch Bahnhöfe oder wichtige Umsteigestellen 

des öffentlichen Nahverkehrs (ÖPNV). 

Ist eine Stadtstruktur auf diese Weise seziert, 

kann die Frage der Standortwahl oder -bewertung 

systematisch, nachvollziehbar und 

vollständig geklärt werden. 

Soll also der Standort einer Sparkasse 

überprüft werden, müssen die unterschiedlichen 

Quell-, Ziel- und Transferräume einer 

Stadt auf ihre Eignung hin bewertet werden. 

Im Hinblick auf die Quellräume ist vor allem 

die Einwohnerzahl im räumlichen Umgriff 

maßgeblich. Die Ziele sind nach ihrer Frequenz 

in beschriebener Manier zu bewerten. 

Die Transferräume erfordern ebenfalls eine 

Wertung nach Größe und Qualität ihrer 

Frequenz. Die Ansprüche unterschiedlicher 

Angebotstypen der Sparkassen differieren 

dabei naturgemäß. Eine Standardfiliale 

orientiert sich am Einzugsbereich, eine 

frequenzorientierte City-Filiale eher an den 

Frequenzausprägungen, eine SB-Stelle vor 

allem an der Fußgängerfrequenz. Hochspezialisierte 

Angebote wie Immobilienund 

Baufinanzierungscenter, Anlagecenter 

oder Firmenkundenbetreuungen haben alle 

unterschiedliche Standortanforderungen 

und verschiedene optimale Zugangsmöglichkeiten 

zu den Kunden. Sie sind abhängig 

von den städtischen Strukturen und können 

systematisch „verortet“ werden. 

Investitionskonzept für Filialen 

Eine systematische Untersuchung der Eignung 

von Quell-, Ziel- und Transferräumen 

bildet die Grundlage für ein Standortkonzept 

und die Bewertung der aktueller Standorte. 

Mit ihrer Hilfe kann die Zukunftsfähigkeit 

jeder Sparkassenfiliale ermittelt und können 

künftige Standortinvestitionen effektiv 

gesteuert werden. Ob sich Investitionen in 

bestehende Standorte lohnen und wie die 

Prioritäten für die Verteilung der Investitionsmittel 

gesetzt werden, sollte sinnvollerweise 

auf dieser Basis entschieden werden. 

Das Ergebnis eines solchen Verfahrens 

ist ein fundierter, nachvollziehbarer Investitionsplan 

für die Weiterentwicklung des 

Filialnetzes. Hier geht es nicht um Kostendämpfung, 

Netzausdünnung oder Standortreduzierung, 

sondern um die Anpassung der 

Filialnetzstruktur an das räumliche Gefüge 

sowie die Nutzung von Agglomerations- und 

Verflechtungsvorteilen in Städten. 

Überschneidungen sind normal 

Die Verflechtung von Städten ergeben zusammen 

mit den unterschiedlichen Standortanforderungen 

an und -bedingungen 

für das Filialnetz einen teilweise komplexen 

Mix der Potenzialquellen. Die meisten Filialstandorte 

erreichen einen Potenzial-Mix aus 

der Ausschöpfung des Einzugsbereichs und 

der Nutzung von Frequenzen am Standort. 

Das führt zwangsläufig zu Überschneidungen 

von Einzugsbereichen. Es gibt 

keinen Filialeinzugsbereich, aus dem nicht 

ein Kunde, aus welchen Gründen auch immer, 

zu einer anderen Filiale der Sparkasse 

geht. Dies ist selbst im ländlichen Raum zu 

beobachten. 

Überschneidungen sind durch die 

Verflechtung der Räume in der Regel nachvollziehbar. 

Je komplexer die Stadtstrukturen 

desto vielfältiger und intensiver sind 

Überschneidungen zwischen den Einzugsbereichen 

von Filialen. Selbstverständlich 

beeinflussen sie die verfügbaren Potenziale 

von Filialen. Wenn eine Filiale nicht in der 

Lage ist, die überschneidungsbedingten 

Kundenverluste durch ihr Frequenzpotenzial 

auszugleichen, kann dies zu Tragfähigkeitsproblemen 

führen. Zumindest ist dies bei 

der Beurteilung der Verkaufsleistung solcher 

Filialen zu berücksichtigen. 

Wichtige Filialnetzpflege 

Ein gutes Filialnetz muss gepflegt werden. 

Eine regelmäßige Überprüfung der 

räumlichen Grundlagen ist notwendig, um 

Standortinvestitionen sinnvoll steuern zu 

können. Im Einzelhandel geht man davon 

aus, dass ein guter Standort für mindestens 

50 % des Geschäftserfolgs verantwortlich ist. 

Standorte gelten im Handel als „Nährboden“, 

strategischer Erfolgsfaktor und „life blood of 

business“. Diese Wertungen können durchaus 

auf Sparkassenfilialen übertragen werden, 

denn Standorte determinieren nicht nur 

das mögliche Geschäftsvolumen, sondern 

auch das verfügbare Potenzial und die Wettbewerbsstärke. 

Standortentscheidungen haben 

eine große finanzielle Tragweite, weil sie 

hohe Anfangsinvestitionen verursachen und 

langfristige Miet- oder Pachtverpflichtungen 

nach sich ziehen. Sie können deshalb nicht 

ohne Weiteres revidiert werden. Die ist ein 

Grund mehr für regelmäßige Standortchecks 

und Filialnetzrevisionen. 

¯ 


Mobile Device Management 

Smartphones sollen Arbeit erleichtern 

und kein Sicherheitsrisiko darstellen 

Smartphones und Tablet-PC halten zunehmend Einzug in Finanzinstitute. Bisher bringen Mitarbeiter meist ihre 

privaten Geräte mit an den Arbeitsplatz und möchten sie von der IT-Abteilung in die Unternehmens-EDV einbinden 

lassen. Um unnötige Sicherheitsrisiken zu vermeiden, sollten Organisationen bereits heute nach Möglichkeiten 

suchen, diese mobilen Arbeitsmittel effektiv und sicher in ihre IT zu integrieren. 

AUTOR 

Matthias Tauber 

ist Abteilungsleiter des 

Kompetenzcenters Sicherheitslösungen 

von Finanz Informatik 

Technologie Service (FI-TS) in 

München. 

Aktuell drängen besonders Mitarbeiter 

aus dem Management und Vertrieb 

dazu, ihre mobilen Endgeräte auch geschäftlich 

in ihren Finanzinstituten einzusetzen. 

Die IT-Abteilung trifft diese Nachfrage nach 

mehr Mobilität bislang meist noch unvorbereitet. 

Nicht selten entwickeln sie dann eine 

„Kopf-in-den-Sand“-Taktik, um diesem eher 

unliebsamen Thema aus dem Weg zu gehen. 

Doch auf Dauer wird die IT nicht umhinkommen, 

Lösungen dafür anzubieten. Denn die 

Entwicklung, dass Mitarbeiter mehr und 

mehr ihre mobilen Endgeräte für ihre Arbeit 

nutzen möchten, ist nicht zu stoppen. 

Statt dem Geräte-Wildwuchs freien Lauf 

zu lassen und am Ende den Überblick über 

Endgeräte und die eigenen Daten zu verlieren, 

müssen Institute sich für die richtige Integration 

mobiler Geräte wappnen. Zwar sind 

Verwaltung und Support für eine Vielzahl 

solcher Endgeräte komplex, zeitaufwendig 

und letztlich kostenintensiv. Ein fehlendes 

Management dieser Geräte bedeutet jedoch 

nicht nur für den Datenschutz und den 

Schutz des geistigen Eigentums der Institute 

ein hohes Risiko. Es stellt auch für die Betriebskosten 

wie Support und Anwenderunterstützung 

eine kritische Komponente dar. 

Die Strategie festlegen 

Die Auseinandersetzung mit den Themen 

Sicherheit und Datenschutz ist für die Verantwortlichen 

in Finanzinstituten Teil ihres 

Alltags. Nun müssen sie eine Strategie 

entwickeln, um sowohl private als auch vom 

Unternehmen zur Verfügung gestellte Endgeräte 

sicher in die betriebliche IT einzubinden. 

Vorher gilt es herauszufinden, welche 

Daten Mitarbeiter auf ihren Geräten nutzen 

können. Institute müssen daraufhin prüfen, 

welche Informationen unternehmenskritisch 

sind, diese klassifizieren und den jeweiligen 

Schutzbedarf ermitteln. 

Ziel ist es dabei, mögliche Datenlecks zu 

erkennen und zu schließen, um den Verlust 

vertraulicher Daten zu verhindern. Dabei 

können technische Lösungen wie „Data Leakage 

Prevention“ helfen. Zudem empfiehlt 

es sich, die mobilen Endgeräte in die IT-Infrastruktur 

zu integrieren. Ein eigenes „Mobile 

Device Management“ (MDM) bildet dafür die 

Basis. Alternativ können Finanzinstitute 

einen MDM als Dienst bei einem erfahrenen 

IT-Serviceanbieter in Anspruch nehmen. Der 

Dienstleister sorgt dann für die technischen 

Grundlagen, um den Informationsschutz 

den Vorgaben eines Instituts entsprechend 

zu unterstützen. Beispiele dafür sind eine 

Remote-Löschung bei Verlust des Endgeräts 

oder die Durchsetzung eines Passworts für 

die Freischaltung. 

Einbindung mobiler Endgeräte 

Mithilfe eines Mobile Device Managements 

können Organisationen Smartphones und 

Tablet-PCs in die Gesamtstruktur ihrer IT 

integrieren. Hat ein Finanzinstitut die Nutzergruppe 

festgelegt, die mobile Endgeräte 

für ihre Arbeit einsetzen soll, ist der nächste 

Schritt die Erarbeitung eines individuellen 

Rechte-Managements mit entsprechenden 

Sicherheitsregelwerken. Auf dem Markt gibt 

es dafür bereits Lösungen, die beispielsweise 

den Zugriff auf Unternehmensdaten 

über mobile Endgeräte in Form einer App 

anbieten. Der Vorteil solcher Apps ist, dass 

sie auf unterschiedlichen Endgeräten mit 

verschiedenen Betriebssystemen wie Apple 

IOS, Blackberry OS oder Android laufen können. 

Das erlaubt ein heterogenes Management 

der Geräte und bietet ein hohes Maß 

an Flexibilität für die Nutzer. 

Ein Institut gibt den Anwendern entweder 

Zugang zu der entsprechenden App, 

um sie herunterzuladen oder ein Gerät, auf 

dem die App bereits vorinstalliert ist. Der 

Quelle: apple.com 

Die sichere Einbindung von Smartphones in 

die IT von Kreditinstituten erfordert solides 

Know-how. 

Zugriff auf die geschäftlichen Daten erfolgt 

über einen individuellen Benutzernamen 

mit Authentifizierungscode. Auf diese Weise 

können die Mitarbeiter mit ihren mobilen 

Endgeräten über einen gesicherten Zugang 

auf geschäftliche Anwendungen zugreifen, 

um dann Daten zu bearbeiten. 

Besser gut vorbereitet 

Der Einsatz mobiler Endgeräte am Arbeitsplatz 

wird in den nächsten Jahren zunehmend 

voranschreiten. Er trägt künftig auch 

zum Image der Institute als attraktiver Arbeitgeber 

bei. Um den Überblick über Geräte und 

die Kosten im Griff zu behalten, aber auch 

um die Sicherheit der eigenen Daten nicht 

zu gefährden, sollten sich Geschäftsleitung 

und IT-Abteilung daher schon heute gezielt 

mit diesem Thema auseinandersetzen. ¯ 


645


Konzeptionelle Überlegungen 

Viele Wege führen in Sparkassen 

zur Schutzbedarfsfeststellung 

Im Rahmen des Informationssicherheits-Managements sind Sparkassen verpflichtet, nach der Strukturanalyse die 

Schutzbedarfsfeststellung für alle dort erhobenen Elemente durchzuführen. In der Praxis zeigt sich, dass ein 

Risiko nicht für jedes Institut gleich ist. Je nach Risikotragfähigkeit eines Hauses wird individuell bewertet und 

behandelt. Die folgenden Überlegungen weisen Wege zur effizienten und qualitativ hochwertigen Festlegung, 

Dokumentation und Fortschreibung der Schutzbedarfsfeststellung nach dem Konzept „Sicherer IT-Betrieb“ des 

Informatik-Zentrums der Sparkassenorganisation (SIZ). 

AUTOREN 

Robert Kaltenböck 

ist Abteilungsleiter IT-Consulting 

beim Deutschen Sparkassenverlag 

(DSV) in Stuttgart. 

Dennis Siegert 

ist IT-Consultant beim DSV. 

Warum sollte jedes Institut seine 

Schutzbedarfsfeststellung (SBF) individuell 

für sich selbst festlegen? Ein Blick 

auf das Szenario „Finanzieller Schaden“ 

reicht, um zu erkennen, dass es vom Umsatz, 

der Bilanz summe oder dem Eigenkapitel 

abhängt, ob Risiken tragbar sind oder durch 

Maßnahmen abgesichert werden müssen. 

Finanzielle Schäden, die sich in kleineren 

Sparkassen existenzbedrohend auswirken, 

können für große Häuser durchaus tolerabel 

sein. Je höher der Schutzbedarf desto teurer 

wird es, ihn mit adäquaten Maßnahmen 

abzusichern. Je geringer der Schutzbedarf 

umso größer ist die Gefahr, neben der Verfügbarkeit 

und Integrität auch die Vertraulichkeit 

von Unternehmens- und Kundendaten 

einzubüßen. In dieses Spannungsfeld 

ist der Schutzbedarf einzuordnen. 

In der Schutzbedarfsfeststellung werden 

die im Rahmen der Strukturanalyse 

erhobenen Elemente wie Anwendungen, 

IT-Systeme, Räume, Gebäude und Kommunikationsbeziehungen 

um ergänzende Informationen 

angereichert. Ziel der Schutzbedarfsfeststellung 

ist es, die Anforderungen 

an Grundwerte wie Verfügbarkeit, Integrität 

und Vertraulichkeit zu ermitteln und zu dokumentieren. 

Dafür muss zunächst folgende 

Frage beantwortet werden: Was wäre, wenn 

die Anwendung nicht verfügbar ist, die Daten 

bzw. Ergebnisse nicht richtig sind oder die 

Daten bekannt werden? 

Der Schutzbedarf lässt sich in vier Schritten 

erfassen: 

> Schutzbedarfskategorien ermitteln und an 

die hauseigenen Vorgaben anpassen 

> Leitfaden zur Schutzbedarfsfeststellung 

schriftlich fixieren 

> fachliche Schutzbedarfsfeststellung für IT- 

Anwendungen einschließlich ihrer Daten 

durch die Anwendungsverantwortlichen 

im jeweiligen Fachbereich durchführen 

> technische Schutzbedarfsfeststellung mit 

den anwendungsverknüpften Elementen 

vornehmen. 

Schutzbedarfskategorien 

Jedes Institut muss zunächst eigene Schutzbedarfskategorien 

entwickeln, die eine interne 

Einschätzung darstellen und in maximal 

vier Kategorien aufgeschlüsselt sein sollte. 

Der BSI-Standard 100-2 sieht drei Kategorien 

vor, die Mustereinstufung nach SIZ „Sicherer 

IT-Betrieb“ (SITB) vier von niedrig/normal 

über mittel bis hoch und sehr hoch. 

Welche Maßnahmen eignen sich, um 

Bedrohungen abzuwehren? In der Kategorie 

normal bedarf es meist keiner weiteren 

Maßnahmen, wenn ein anerkannter Standard 

wie BSI IT-Grundschutz oder SITB angewandt 

wird. Denn viele Maßnahmen sind 

hier bereits enthalten. Anders ist es bei den 

Kategorien hoch bis sehr hoch, wo im Rahmen 

von IT-Grundschutz über zusätzliche 

Maßnahmen anhand einer ergänzenden 

Sicherheits- bzw. Risikoanalyse formal entschieden 

werden muss. Auch der SITB sieht 

eine sogenannte explizite Risikoanalyse vor, 

die jedoch optional ist, solange kein anderer 

Informationssicherheitsstandard als ISO/ 

IEC 27001:2005 eingehalten werden muss. 

Stattdessen empfiehlt sich eine sogenannte 

implizite Risikoanalyse. Hier reicht mit Blick 

auf die Schutzbedarfsfeststellung ein Soll- 

Ist-Vergleich, um anschließend den Risikobehandlungsplan 

zu erarbeiten. 

Da für die Festlegung der Schutzbedarfskategorien 

mögliche negative Folgen eines 

Ereignisses zu betrachten sind, muss eine 

Matrix vorgeben, welches Szenario unter 

welchen Umständen als „normal“, „hoch“ 

oder „sehr hoch“ eingestuft werden kann. 

Fünf Szenarien sind dabei für die Einstufung 

relevant. 

> Beeinträchtigung der Aufgabenerfüllung 

Hier ist in der Regel der Grundwert „Verfügbarkeit“ 

betroffen. Deshalb sollten vor 

allem die Vorgaben beachtet werden, die 

in den Service Level Agreements (SLAs) 

mit dem zentralen Dienstleister Finanz 

Informatik geschlossen worden sind. 

> Verstoß gegen das BDSG 

Bei einem potenziellen Verstoß gegen 

das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) 

kann ein Schutzstufenkonzept zur Hilfe 

herangezogen werden, das von verschiedenen 

Landesbeauftragten für den 

Datenschutz herausgegeben wird. Dieses 

Konzept liefert eine Grundlage für die 

Skalierung. Bei einer etablierten Informationsklassifizierung 

bewähren sich die in 

den Schutzbedarfsleitfaden empfohlenen 

Sensitivitätsstufen, die vor allem für den 

Grundwert „Vertraulichkeit“ relevant sind. 

> Imageschaden 

Schäden, die das Image eines Instituts belasten 

können, entstehen hauptsächlich 

dann, wenn sensible sparkasseninterne 

Informationen an die Öffentlichkeit gelangen. 

> Finanzieller Schaden 

Finanzielle Schäden können entstehen, 

wenn etwa eine Anwendung ausfällt und 

folglich Geschäftsprozesse nicht durchgeführt 

werden können. 

> Verstoß gegen Gesetze oder Verträge 

Ein Gesetzesverstoß liegt beispielsweise 

dann vor, wenn bestimmte Geschäftsdaten 

nicht zum Stichtag geliefert werden können, 

weil eine Anwendung ausfällt. 

Im Rahmen gemeinschaftlicher moderierter 

Workshops können die Schutzbedarfska- 


ABBILDUNG 1 


Zusammenhang zwischen Schutzbedarfskategorie, 

Schadensauswirkung und Maßnahmen 

normal hoch sehr hoch 

tegorien festgelegt werden. Die hausinternen 

Ansprechpartner sollten dabei aus 

unterschiedlichen Unternehmensbereichen 

kommen. 

Schutzbedarfsleitfaden 

Für die Schutzbedarfsfeststellung im Haus 

und insbesondere für die Anwendungsverantwortlichen 

(AWV) oder Anwendungseigentümer 

ist es aus Gründen der Effizienz 

erforderlich, einen leicht verständlichen 

Schutzbedarfsleitfaden zu erstellen, der vor 

allem die selbst verantworteten Aufgaben 

dokumentiert. Im SITB ist ein Muster eines 

Schutzbedarfsleitfadens hinterlegt, den 

die Sparkassen an ihre Vorgaben anpassen 

können. 

In Projekten des Deutschen Sparkassenverlags 

(DSV) wird eine auf große Erfahrung 

basierende zielgruppengerechte Variante 

des Leitfadens genutzt. Im Rahmen einer 

Einführungsveranstaltung kann es sinnvoll 

sein, den Schutzbedarfsleitfaden zu erläutern 

und gemeinsam eine allen Teilnehmern 

bekannte Anwendung beispielhaft einzustufen. 

Schadensauswirkungen 

begrenzt 

Maßnahmen des SITB reichen 

im Allgemeinen aus 

Schadensauswirkungen 

können beträchtlich sein 

Fachliche SBF 

Um die fachliche Schutzbedarfsfeststellung 

(SBF) für seine verantworteten Anwendungen 

einzeln durchzuführen, muss der 

AWV jedes potenzielle Szenario in Betracht 

ziehen und für jeden Grundwert eine Einstufung 

vornehmen. Diese Einstufung ist 

knapp, aber schlüssig zu begründen. Mögliche 

Fehleinschätzungen resultieren aus 

bereits zuvor getroffenen Maßnahmen. Ein 

typischer Irrtum ist etwa die Annahme, die 

Verfügbarkeit der Anwendung sei normal, 

weil Ersatzprozesse bestehen. Die Logik der 

SBF geht aber nicht vom Ergebnis, sondern 

von der Anforderung aus. Deshalb muss es 

richtig lauten, dass angesichts einer (sehr) 

Maßnahmen des SITB allein sind 

eventuell nicht ausreichend 

Weitere Maßnahmen sind im 

Soll-Ist-Vergleich und Risikobehandlungsplan 

zu klären 

Schadensauswirkungen können 

ein existentiell bedrohliches, 

katastrophales Ausmaß 

erreichen 

Maßnahmen des SITB reichen 

im Allgemeinen nicht aus 

Weitere Maßnahmen sind im 

Soll-Ist-Vergleich und Risikobehandlungsplan 

zu klären 

hohen Verfügbarkeit der Anwendung überhaupt 

Ersatzprozesse etabliert wurden. 

Um dem AWV die Arbeit zu erleichtern 

und die Qualität der Schutzbedarfsfeststellung 

zu erhöhen, können ihm beispielhafte 

Begründungen als Hilfe gegeben werden 

wie „Ein organisatorisches 4-Augen-Prinzip 

wurde eingeführt, weil…“. 

Besonders hoch ist der Schutzbedarf 

beispielsweise bei der Anwendung „Sim- 

Corp Dimension“, da sie bei der Erfüllung 

aufsichtsrechtlicher oder gesetzlicher 

Pflichten unterstützt. Dies gilt auch für Anwendungen 

im Bereich Meldewesen und 

Zahlungsverkehr. Ein weiteres Beispiel für 

einen hohen Schutzbedarf des Grundwerts 

¯ 

ABBILDUNG 2 

Zusammenhang zwischen den Grundwerten, Szenarien und Schutzbedarfskategorien 

Beispiel für ein Formular zur Abfrage des Schutzbedarfs unter Berücksichtigung der Szenarien 


647


ABBILDUNG 3 

Schutzbedarfsfeststellung (Ausschnitt) 

¯ 

Vertraulichkeit ist die Anwendung IDV Office. 

Die Vertraulichkeit ist hier kritisch zu sehen, 

da mit dieser Anwendung der juristische 

Gesamtdatenbestand einer Sparkasse automatisiert 

ausgewertet werden kann. Eine 

Veröffentlichung würde zu existenziellen 

Schäden der Sparkasse führen und den Ruf 

aller Institute schädigen. Dagegen ist der 

Schutzbedarf bei Datenbanken niedrig, die 

rein informativen Zwecken dienen, an denen 

keine Änderungen vorgenommen werden 

und deren Inhalte öffentlich zugänglich sind. 

Technische SBF 

Die auf der fachlichen Einstufung des AWV 

basierende technische SBF führt in der Regel 

der Verantwortliche für den IT-Betrieb oder 

der Informationssicherheitsbeauftragte 

(ISB) durch. Der Schutzbedarf für die betroffenen 

IT-Systeme, Räume, Gebäude und 

technische Kommunikationsbeziehungen 

wird dabei in der Regel nach dem Maximum- 

Prinzip vererbt. Grundlagen dazu finden sich 

im „Umsetzungsleitfaden AP3“ im SITB und 

im „BSI-Standard 100-2, Kapitel 4.3“. 

Erfolgsfaktoren 

Im Rahmen von Sparkassenprojekten lassen 

sich verschiedene Varianten zur Durchführung 

der SBF beobachten. 

> Der ISB, das IS-Team oder die IT-Organisation 

legen den Schutzbedarf inklusive 

Begründungen fest. Der Anwendungsverantwortliche 

prüft die Einstufung 

und unterschreibt ein entsprechendes 

Protokoll. Dieses Vorgehen weicht von der 

fachlichen SBF ab, da der AWV lediglich 

seine Unterschrift leistet. Dennoch muss 

dies nicht grundsätzlich falsch sein, sofern 

die IT-Abteilung die notwendige Fachkompetenz 

mitbringt. 

> Der ISB oder betraute Mitarbeiter legt 

in Zusammenarbeit mit dem AWV den 

Schutzbedarf in Interviewform fest. Diese 

Variante eignet sich vor allem für Häuser, 

die eine SBF neu einführen. 

> Der AWV ermittelt selbständig den Schutzbedarf 

mithilfe des Leitfadens. Der ISB 

oder das IS-Team sichern die Qualität der 

Begründungen und sind Ansprechpartner 

bei Fragen und Problemen. Aus Effizienzgründen 

stellt diese Variante den Idealfall 

dar und sollte langfristig angestrebt 

werden. 

Während die SBF häufig Lücken aufweist, ist 

die Programmfreigabe nach „Ordnungsmäßigkeit 

und Prüfung der Datenverarbeitung“ 

(OPDV) 1/2006 in Sparkassen meist fest 

etabliert, obwohl beide Aktivitäten ähnliche 

Ziele verfolgen und gemeinsam bearbeitet 

werden könnten. Eine effiziente Vorgehensweise 

wäre in diesem Fall, die Schutzbedarfsfeststellung 

als Plausibilitätskontrolle für die 

OPDV-Freigabe zu verwenden. 

Mindestens jährlich wird eine Aktualisierung 

des Schutzbedarfs gefordert. Bei gewissenhafter 

Erstbeantwortung bedarf es meist 

nur einer kurzen Verifikation. Anders sieht es 

bei Gesetzesänderungen aus (Bundesdatenschutzgesetz, 

Archivierungsanforderungen 

etc.) oder einer Umstrukturierung der technischen 

Voraussetzungen, der Architektur 

oder des Netzwerks etwa bei Outsourcing. 

Hier kann sich der Schutzbedarf ändern. In 

diesem Fall ist auch der zugrundeliegende 

Schutzbedarfsleitfaden anzupassen. 

Obwohl der Schutzbedarf mithilfe des 

im Sparkassenumfeld weit verbreiteten 

BCM-Tools dokumentiert werden kann, ist 

es schwierig, regelmäßig den Schutzbedarf 

zu verifizieren. Probate Lösungen sind hier 

die manuelle Vorgehensweise anhand eines 

schriftlichen Protokolls oder eines Tools 

wie bit-SoftwareLifecycle oder ventuno, das 

zudem die Anforderungen von OPDV 1/2006 

abdeckt. Allerdings fehlt hier die Schnittstelle 

zum BCM-Tool, was eine redundante Datenhaltung 

der Anwendungen nach sich zieht. 

Die Risikoeinschätzungen beeinflussen 

mögliche Maßnahmen. In den Blickpunkt 

rücken vor allem kostenintensive 

Aktivitä ten zur Abdeckung eines erhöhten 

Schutz bedarfs von IT-Dienstleistungen. 

Notfallmaßnahmen helfen in der Regel bei 

Anwendungen wie etwa OSPlus-Kasse, die 

kritische Geschäftsprozesse unterstützen. 

Für Applikationen, die eine hohe Integrität 

erfordern, kann eine Protokollierung eingeführt 

werden, um etwaige Regelverletzungen 

jederzeit nachzuvollziehen. Restriktive 

Zugriffs- und Berechtigungskonzepte sind 

bei Anwendungen mit hoher Vertraulichkeit 

erforderlich. Die „Starke Authentisierung“ 

empfiehlt sich beispielsweise für „Single 

Sign-on“. 

Fazit 

Die Schutzbedarfsfeststellung kann mit 

angemessenem Aufwand in qualitativ 

hochwertiger Form erstellt, dokumentiert 

und stets auf dem aktuellen Stand gehalten 

werden. Voraussetzung ist, dass 

es dem Informationssicherheitsbeauftragten 

gelingt, die Verantwortlichen für 

Anwendungen und den IT-Betrieb dafür 

zu sensibilisieren, den Schutzbedarf einzuschätzen 

und dazu an einen Tisch zu 

bringen. Außerdem muss er in Prozesse wie 

die OPDV-Freigabe oder den Abschluss von 

SLAs eingebunden sein und über adäquate 

Hilfsmittel wie das BCM-Tool und einen 

Leitfaden für die SBF verfügen. 

¯ 


Liquiditätskosten, -erlöse und -risikokosten 

Liquiditätsspreads sind 

kritische Punkte in der Kalkulation 

CONTROLLING 

Liquidität kostet Geld. Das ist eine Binsenwahrheit und paradoxerweise eine für viele Banken bittere Erfahrung im 

Höhepunkt der Finanzkrise. Die Kalkulation mit relativ zeitstabilen, moderaten Pauschalaufschlägen auf die 

Interbankensätze ist seitdem passé. Der wahre Geschäftserfolg kommt in der Kundengeschäftskalkulation ansonsten 

nicht zum Ausdruck. Differenzierte Aufschläge sind erforderlich, die zugleich den Profit der Vertriebseinheiten 

bestimmen. Liquiditätsspreads als -transferpreise sind damit neuralgische Ansätze in der Kalkulation. Diese 

Erkenntnisse haben auch die Bankenaufsicht auf den Plan gerufen. Ihre Anforderungskataloge liegen inzwischen 

auf dem Tisch. Auf Basis eines Grundmodells der Kalkulation von Liquiditätsspreads für Kredit- und Einlagengeschäfte 

werden im Folgenden Ansätze diskutiert, wie Liquiditätskosten- und erlöse für erwartete Liquiditätsströme 

zu quantifizieren und verursachungsgerecht auf die Geschäfte zu verteilen sind. Mit einbezogen werden dabei die 

Liquiditätsrisikokosten für unerwartete Liquiditätsströme. Dieses Grundmodell darf jedoch nicht starr gehandhabt, 

sondern muss flexibel an die Liquiditätslage eines Instituts angepasst werden. 

AUTOREN 

Volker Bulling 

ist Leiter des Bilanzstruktur-/ 

Liquiditätsmanagements der 

Sparkasse Bremen. 

Dr. Ralf B. Schlemminger 

ist Projektmanager der Sparkasse 

Bremen sowie Gastdozent an 

zwei Hochschulen. 

Grundlage der Kundengeschäftskalkulation 

ist die Marktzinsmethode, nach 

der jedes Geschäft mit Renditen vergleichbarer 

Finanzmarktgeschäfte bewertet wird 

(„Finanzmarktopportunität“). 1 Durchgesetzt 

hat sich dabei das Gegenseitenprinzip, das 

einem Kreditgeschäft ein fiktives, fristenkongruentes 

Refinanzierungsgeschäft gegenüberstellt 

und einem Einlagengeschäft ein 

entsprechendes Aktivgeschäft. Doch welche 

Renditen werden diesen Geschäften nun 

zugrunde gelegt? 

Kalkulationsbedarf 

Vor der Finanzkrise war für mittel- und 

langfristige Kreditgeschäfte der Ansatz von 

Interbankensätzen in Form von Swapsätzen 

angemessen. Bei offensichtlich höheren Geldaufnahmekosten 

kamen relativ zeitstabile, 

moderate Pauschalaufschläge („Spreads“) als 

Preise für benötigte bzw. erworbene Liquidität 

hinzu. Die tatsächlichen Refinanzierungssätze 

bonitätsstarker Institute unterschieden sich 

nur geringfügig von den Interbankensätzen. 

In der Hochphase der Finanzkrise waren 

dagegen sprichwörtlich „Spitzenwerte“ bei 

den Aufschlägen zu beobachten, die immer 

noch höher sind als in den Jahren zuvor. 

Diese Entwicklung unterstreicht den methodischen 

Bedarf, Liquiditätsspreads in der 

Kundengeschäftskalkulation differenziert zu 

berücksichtigen. Die Bruttomarge (Zinskonditionenbeitrag) 

besteht folglich aus dem 

Unterschieds betrag zwischen der Kundenkondition 

und dem fristenkongruenten Interbankensatz 

zuzüglich eines Liquiditätsspreads. 

Diesen Zusammenhang verdeutlicht das Deckungsbeitragsschema 

für das Aktivgeschäft, 

wie es vereinfacht in Abbildung 1 dargestellt 

ist. 2 

Eine Differenzierung der Kundengeschäftskalkulation 

wird umso bedeutsamer, je 

intensiver ein Kreditinstitut Liquiditätsfristentransformation 

betreibt, also langfris tige 

Kreditgeschäfte kurzfristig refinanziert. 

Denn nicht nur der Anstieg kurzfristiger 

Interbankensätze, sondern auch die Ausweitung 

institutsindividueller Spreads gefährdet 

den Geschäftserfolg. Diesem Umstand ist 

durch die Aufspaltung des Zinsergebnisses 

in die Komponenten Zinskonditionenbeitrag, 

Zinsfristentransformationsbeitrag 

(„reines“ Marktzinsrisiko) und Liquiditätsfristentransformationsbeitrag 

(Spreadrisiko) 

auf Einzelgeschäfts- und zusammengefasst 

auf Gesamtbankebene Rechnung zu tragen. 3 

Nur so ist eine zielgerichtete Steuerung 

mit adäquaten Geschäften im Rahmen des 

Zins- und Liquiditätsmanagements möglich 

(s. Abb. 2). 

¯ 

ABBILDUNG 1 

Deckungsbeitragsschema für Aktivgeschäfte 

Kundenzinssatz (Kunden- oder Außenkondition) 

./. Interbankensatz 

./. Liquiditätsspread (Liquiditätskosten und Liquiditätsrisikokosten) 

Deckungsbeitrag I (Zinskonditionenbeitrag oder Bruttomarge) 

./. (Standard-)Risikokosten (Erwarteter Verlust) 

./. Risikokapitalkosten („Kosten“ für unerwarteten Verlust) 

Deckungsbeitrag II (Wertergebnis oder Nettomarge) 

./. Personal- und Sachkosten (zurechenbar) 

Deckungsbeitrag III (Ergebnis nach Betriebskosten) 

./. Overheadkosten (anteilig) 

Gesamtergebnis eines Einzelgeschäfts (nach Selbstkosten) 

1 Dieser Aufsatz gibt die persönliche Meinung der 

Autoren wieder, auch wenn Erkenntnisse aus einem 

Projekt zur Weiterentwicklung des Liquiditätsrisikomanagements 

bei der Sparkasse Bremen eingeflossen 

sind. 

2 Vgl. Deloitte: Vom Liquiditätsmanagement zum Liquiditätsrisikomanagement 

– ein Überblick über 

aktuelle internationale Entwicklungen und Trends 

im Liquiditätsrisikomanagement von Banken, Wien, 

11. Februar 2009, F.12, http://www.prmia.org (Stand: 

17.04.2011). 

3 Vgl. zeb: Projektarbeiten: Integrierte Steuerungsgrundlagen 

für Vertrieb und Treasury, aktuelle 

Handlungsfelder, 26. März 2009 (Präsentation von 

Michael Fiedler und Wilhelm Mennighaus). 


649

CONTROLLING 

ABBILDUNG 2 

Zinsergebnisspaltung beim Aktivgeschäft nach dem Modell der Marktzinsmethode (vereinfacht) 

(1) 

(2) 

(3) 

(4) 

Quelle: In Anlehnung an zeb, Projektarbeiten: Integrierte Steuerungsgrundlagen für Vertrieb und Treasury, 26. März 2009. 

¯ 

Neben dieser betriebswirtschaftlichen 

Motivation, die Kundengeschäftskalkulation 

weiterzuentwickeln, besteht auch ein 

aufsichtsrechtlicher Bedarf (s. Abb. 3). Das 

Komitee der europäischen Bankenaufseher 

hat 2010 ein Leitlinienpapier zur Verwendung 

der Liquiditätskosten veröffentlicht. 4 

Dieses Papier hatte Einfluss auf die jüngste 

Weiter entwicklung der Mindestanforderungen 

an das Risikomanagement (MaRisk), 

ABBILDUNG 3 

nach denen „in Abhängigkeit von Art, 

Umfang, Komplexität und Risikogehalt der 

Geschäftsaktivitäten … die jeweiligen Liquiditätskosten 

… zu identifizieren und bei 

der Steuerung der Geschäftsaktivitäten zu 

berücksichtigen [sind]“. 5 

Kalkulationsgrundmodell 

Der Ansatz von Liquiditätsspreads in der 

Kundengeschäftskalkulation ist insofern ein 

Aufsichtliche Anforderungen an die Berücksichtigung von 

Liquiditätskosten- bzw. -nutzeneffekte 

Deutschland 

Europäische Union 

Internationale 

Finanzwirtschaft 

Mindestanforderungen an das Risikomanagement - MaRisk (12/2010) 

BTR 

3.1 (5) 

In Abhängigkeit von Art, Umfang, Komplexität und Risikogehalt der Geschäftsaktivitäten 

sind die jeweiligen Liquiditätskosten und -risiken sowie gegebenenfalls 

Beiträge zur Refinanzierung einzelner Geschäftsaktivitäten zu identifizieren und 

bei der Steuerung der Geschäftsaktivitäten zu berücksichtigen 

CEBS-Richtlinien für die Allokation von Liquiditätskosten-/-nutzeneffekte (10/2010) 

(4) 

Baseler Liquiditätsrisikomanagement-Prinzipien (09/2008) 

(4) 

(1) Der Allokationsmechanismus für Liquiditätskosten und -nutzen ist ein wichtiger 

Teil des gesamten Liquiditätsmanagementsystems. Als solches sollte der 

Mechanismus mit dem Steuerungsrahmen, der Risikotoleranz und dem Entscheidungsprozess 

vereinbar sein. 

(2) Der Allokationsmechanismus für Liquiditätskosten- und -nutzeneffekte sollte 

eine geeignete Struktur von Steuerungsinstrumenten haben, die ihn unterstützt. 

(3) Das Ergebnis des Allokationsmechanismus sollte aktiv und richtig verwendet 

werden und zum Geschäftsprofil des Instituts angemessen sein. 

(4) Der Anwendungsbereich der internen Preise sollte hinreichend ausgedehnt 

sein, um alle bedeutenden Aktiva und Passiva sowie außerbilanziellen Positionen 

in Bezug auf die Liquidität abzudecken. 

(5) Die internen Preise sollte durch stabile Methoden bestimmt werden, die die 

verschiedenen Faktoren berücksichtigen, die im Liquiditätsrisiko involviert sind. 

Eine Bank sollte Liquiditätskosten-, -nutzeneffekte und -risiken im internen (Verrechnungs-) 

Preissystem, in der Performance-Messung und im neuen Produkteund 

Märkteprozess für alle bedeutenden Geschäftsaktivitäten (sowohl bezogen 

auf bilanzielle als auch außerbilanzielle Geschäfte) einbeziehen, wobei dadurch 

die Anreize für die Geschäftsbereiche, Risiken zu übernehmen, auf die Liquiditätsrisikolage 

ausgerichtet werden, die ihre Aktivitäten für die Bank als Ganzes 

entstehen lassen. 

Hinweise: (Zahlen) geben die Fundstellen in den jeweiligen Regelwerken wieder. – Eigene Übersetzung der englischen 

Originalfassungen. 

neuralgischer Punkt, da er die Profitabilität 

der Geschäfte bestimmt. Je höher diese 

Spreads in der Kalkulation von Kreditgeschäften 

angesetzt werden, umso niedriger 

fällt die (Brutto-)Marge für den Kreditvertrieb 

(„Liquiditätsverbraucher“) aus, wenn sie aus 

Wettbewerbsgründen nicht an den Kunden 

weitergegeben werden können. Bei der 

Einlagengeschäftskalkulation ist es genau 

umgekehrt. Hohe Spreads steigern den 

Verdienst des Vertriebs für eingeworbene 

Passiva („Liquiditätslieferanten“). Die Festlegung 

von Liquiditätsspreads schafft also 

Anreize für bestimmte Geschäftsabschlüsse. 

Gleichwohl sollte das Grundmodell 

einer Kalkulation frei von „künstlichen“ 

Spread-Ansätzen und nach den Geboten 

Entscheidungsorientierung, Verursachungsgerechtigkeit, 

Klarheit (Transparenz), Managementbezogenheit 

sowie Kompatibilität 

zum externen Rechnungswesen aufgebaut 

sein. 6 Anreize in Form von Zu- bzw. Abschlägen, 

um bestimmte Geschäfte zu forcieren, 

sind selbstverständlich erlaubt, sollten aber 

als eigenständige Kalkulationskomponenten 

ausgewiesen werden. 

4 Vgl. Committee of European Banking Supervisors 

(CEBS): Guidelines on Liquidity Cost Benefit Allocation, 

27. Oktober 2010. Grundlage dafür sind die 

detaillierten Baseler Liquiditätsrisikomanagement- 

Prinzipien; vgl. Basel Committee on Banking Supervision: 

Principles for Sound Liquidity Risk Management 

and Supervision, September 2008. 

5 Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht 

(BaFin): Mindestanforderungen an das Risikomanagement 

– MaRisk, Rundschreiben 11/2010 (BA) 

vom 15. Dezember 2010. 

6 Vgl. generelle Anforderungen an das Controlling in: 

Schierenbeck: Das Controlling-Konzept des bankbetrieblichen 

Rechnungswesens, Beitrag zum 

Thema des Festvortrages anlässlich der Verleihung 

des Dr.-Kausch-Preises 2007, S. 512 f., in: Der 

SCHWEIZER TREUHÄNDER, 8/2008, S. 512-525, 

http://www.aca.unisg.ch (Stand: 15. April 2011). 


ABBILDUNG 4 

CONTROLLING 

Kalkulation von Liquiditätsspreads im Aktivgeschäft 

ABBILDUNG 5 

Kalkulation von Liquiditätsspreads im Passivgeschäft 

Eine Besonderheit bei der Mittelbeschaffung 

stellen sogenannte gedeckte 

Refinanzierungen dar. Hier verwenden die 

Institute die aufgenommenen Gelder für 

Kreditausleihungen, die wiederum den 

Investoren als Sicherheit zur Verfügung gestellt 

werden. Bei diesen Covered Bonds, zu 

denen auch der streng regulierte deutsche 

Pfandbrief zählt, sind die Renditeaufschläge 

(„Pfandbriefspreads“) je nach Finanzmarktlage 

deutlich niedriger als bei ungedeckter 

Refinanzierung. 

Neben den Liquiditätskosten für den 

erwarteten Zahlungsstrom sind auch Liquidi 

tätsrisikokosten anzusetzen. Denn für 

unerwartete, aber potenziell mögliche Liquiditätsflüsse, 

die beispielsweise aus höheren 

oder höher als erwartet in Anspruch genommenen 

Kreditlinien resultieren können, 

müssen Kreditinstitute Liquiditätsreserven 

in sehr liquiden, rentabilitätsarmen Wertpapieren, 

eventuell sogar in Form zugesagter 

unwiderruflicher Kreditlinien vorhalten, um 

potenziell mögliche Liquiditätsabflüsse auffangen 

zu können. Diese Pufferpositionen, 

die in einer „Liquidity Ladder“ nach verschiedenen 

Liquiditätsgraden zusammengefasst 

werden, verursachen Kosten durch den 

Verzicht auf höhere Renditen bzw. in Gestalt 

etwaiger Bereitstellungsprovisionen. 

Wie aber sieht nun das Grundmodell einer 

Kalkulation von Liquiditätsspreads als -transferpreise 

aus? Ein solches Modell besteht 

aus zwei Komponenten: 

> Liquiditätskosten- bzw. -erlöskalkulation 

für den erwarteten Liquiditätsstrom bei 

Aktiv- bzw. Passivgeschäften, 

> Liquiditätsrisikokostenkalkulation für den 

unerwarteten Liquiditätsstrom. 

Aktivgeschäft 

Aktivgeschäfte erfordern eine Refinanzierung. 

Die Liquiditätskosten für den erwarteten 

Refinanzierungsbetrag werden in 

Höhe des institutseigenen „Credit Spreads“ 

angesetzt (s. Abb. 4). Dieser Spread bei einer 

Refinanzierung, üblicherweise einer Anleihe, 

ist der Renditeunterschied zu einem laufzeitbzw. 

fristenkongruenten Vergleichsmaßstab. 

Die Bankpraxis verwendet als Maßstab zumeist 

Festzinssätze von Finanz-Swaps, im 

kurzfristigen Bereich bis zu einem Jahr etwa 

EONIA und EURIBOR. 7 

Diese Renditeunterschiede stellen für 

Kapitalgeber eine Risikoprämie dar. Sie ist 

eine Entschädigung für übernommene institutsspezifische 

Ausfall-, marktspezifische 

Liquiditäts- und sonstige Risiken. Einflussgrößen 

der ersten Risikokategorie sind im 

wesentlichen die Bonität der kapitalaufnehmenden 

Bank (bonitätsspezifische Prämie), 

etwaige Konzentrationsrisiken beim Kapitalgeber 

im Fall höherer Refinanzierungsvolumina 

und Bewertungsunsicherheiten bei 

längerfristigen Refinanzierungen. 

Die zweite Risikokategorie („liquiditätsspezifische“ 

Prämie) umfasst die Gefahr einer 

erschwerten Liquidierbarkeit der übernommenen 

Finanzposition bei mangelnder Markttiefe 

bzw. zunehmend illiquiden Märk ten. 

Die dritte Risikokategorie beschreibt unter 

anderem das Problem einer sinkenden Risikoneigung 

der Investoren vor allem in konjunkturellen 

Abschwungphasen, so dass prämienerhöhende 

Abschläge bei einem Weiter verkauf 

der Position einzukalkulieren sind. 8 

Passivgeschäft 

Bei eingeworbenen Mitteln stellt sich die 

Frage, welcher Erlös den Mittelbeschaffern, 

also dem Vertrieb für gewonnene Liquidität, 

gutgeschrieben werden soll. In der Praxis 

hat sich der laufzeitkongruente Pfandbrief- 

Spread als Aufschlag auf den Interbankensatz 

als Erlös für den erwarteten Mittelzufluss 

durchgesetzt (s. Abb. 5). Dieser Ansatz unterstellt 

eine risikolose Anlage akquirierter Mittel, 

zu denen deutsche Pfandbriefe (gerade 

noch) gezählt werden. 

7 Im Gegensatz zur Bankpraxis werden in der Wissenschaft 

häufig Renditen von Staatspapieren als Referenzwerte 

herangezogen. EONIA steht für Euro 

Overnight Index Average und ist ein Tagesgeldsatz. 

Der EURIBOR (European Interbank Offered Rate) 

umfasst Wochen- und Monatsgeldsätze bis zu 

einem Jahr für Einlagen auf dem europäischen 

Bankenmarkt. 

8 Vgl. Dirk Schröter, Oliver Schwarz: Optimale Strukturen 

und Prozesse für das Liquiditätsrisikomanagement, 

S. 274, in: Peter Bartetzky, Walter Gruber, 

Carsten S. Wehn (Hrsg.): Handbuch Liquiditätsrisiko: 

Identifikation, Messung und Steuerung, Stuttgart 

2008, S. 247-278. 

¯ 


651

CONTROLLING 

ABBILDUNG 6 

Verfahren zur Ermittlung von Credit Spreads 

¯ 

Dieser Pfandbrief-Spread ist allerdings 

nicht der finale Liquiditätserlös. Wie bei Kreditgeschäften 

muss auch bei Spar-, Terminoder 

Sichteinlagen eine Liquiditätsreserve 

vorgehalten werden, um der Gefahr eines 

unerwarteten Abschmelzens (Abrufrisiken) 

vorzubeugen. Opportunitätskosten in Höhe 

des Rentabilitätsverzichts für Reservepositionen 

stellen Liquiditätsrisikokosten 

dar und sind von dem Brutto-Liquiditätserlös 

abzuziehen. 

Nachdem nun die verschiedenen Komponenten 

des Grundmodells klar sind, beginnt 

die eigentliche „Kärrnerarbeit“ der Quantifizierung 

von Liquiditätskosten, -erlösen und 

-risikokosten. Dazu müssen nicht nur die 

Kosten, sondern auch ihre verursachungsgerechte 

Verteilung bestimmt werden. 

Quantifizierung der Liquiditätskosten 

Im Aktivgeschäft haben die Institute unterschiedliche 

Möglichkeiten, die Liquiditätskosten 

für den erwarteten Refinanzierungsbetrag 

in Form institutseigener Credit Spreads 

zu quantifizieren. Über ihre Höhe entscheidet 

vor allem, wie stark finanzmarktorientiert 

die Refinanzierung ist (s. Abb. 6). Institute 

mit Finanzprodukten „an der Börse“ haben 

dabei die besten Karten, da sie Marktkurse 

bzw. -preise heranziehen können, um ihre 

institutsspezifische Credit-Spread-Kurve zu 

berechnen. 

Im Fall von Anleihen bieten sich für diese 

Berechnung grundsätzlich zwei Verfahrensvarianten 

an (s. Abb. 7). Beim sogenannten. 

Effektivzinsvergleich wird für jede Anleihe auf 

Basis ihres Marktkurses und ihres Kupons 

die Effektivverzinsung nach der internen 

Zinsfußmethode berechnet und der Renditeunterschied 

zum laufzeitentsprechenden 

Festzins eines Finanz-Swaps ermittelt. 9 Die 

so berechneten Renditedifferenzen bilden 

dann die Credit-Spread-Kurve. Fehlende 

Laufzeiten werden dabei durch Interpolation 

ermittelt. Die zweite Variante besteht 

im Vergleich der „Spot Rates“, also der 

Nullkupon-Renditen, der Anleihen mit denen 

der jeweiligen Swap-Sätze. Diese auf Basis 

der Cashflows ermittelten Renditen haben 

den Vorteil, dass sie arbitragefrei sind. 10 

Weist der Markt für diese Anleihen eine 

hohe Tiefe bzw. Liquidität auf, können „Asset 

Swap Spreads“ 11 , die sich nach dem Kreditrisikos 

des Asset-Verkäufers bemessen, 

oder Spreads von „Credit Default Swaps“ als 

alternative Kalkulationsgrundlage herangezogen 

werden. Beim letzten Instrument 

ist zu berücksichtigen, dass es als Absicherungsprodukt 

nur bei Kreditausfällen zu 

einem Liquiditätsfluss führt. Somit können 

diese Spreads nur als Indikatoren angesehen 

werden. 12 

Für Institute ohne börsennotierte Finanz 

produkte und ohne Rating ist die 

Spread-Ermittlung am schwierigsten und 

letztendlich nur näherungsweise möglich. 

Sofern sie Credit-Spread-Kurven bzw. gehandelte 

Spreads vergleichbarer Institute 

am Finanzmarkt heranziehen, müssen sie 

Unschärfen hinnehmen, die ihre Ursache 

in der Einschätzung des eigenen Ratings 

und der empirischen Streuung gehandelter 

Credit Spreads in der ausgewählten Rating- 

Klasse haben. Ein Grund dafür kann etwa die 

Zusammenfassung verschiedener Institute 

mit unterschiedlichen Marktsegmenten und 

-bedingungen sein. Ein anderer Ansatz für 

„marktferne“ Institute wäre der „Markttest“ 

durch gelegentliche Refinanzierungsanfragen, 

was aber bei einer gewissen Häufigkeit 

zu Imageproblem führen dürfte, wenn sich 

die mangelnde Handelsabsicht herumspricht. 

Die Credit-Spread-Quantifizierung im 

Zuge der gedeckten Refinanzierung stellte 

den Controller vor eine ähnlich herausfordernde 

Aufgabe, wobei Deckungsvorgaben 

eine spezifische Allokation des ermittelten 

Pfandbrief-Spreads auf Immobilienkredite 

bzw. eine Modifikation notwendig machen. 13 

Dieser Vorgang bedarf einer Erläuterung, die 

im Folgenden anhand der Refinanzierung 

von Immobilienkrediten mithilfe deutscher 

Pfandbriefemissionen gegeben wird. 

Der Pfandbrief-Spread lässt sich durch 

Vergleiche der Effektivzinsen bzw. der Nullkupon-Renditen 

emittierter Pfandbriefe mit 

den Swapsätzen ermitteln. Voraussetzungen 

sind die Ausgabe von Pfandbriefen mit verschiedenen 

Laufzeiten und die Verfügbarkeit 

von Börsenkursen. Liegen sie nicht vor, kann 

alternativ die börsentäglich bereitgestellte 

Pfandbriefkurve des Verbandes deutscher 

9 Beim Ansatz der Swapsätze wäre es methodisch 

korrekt, Briefkurse anzusetzen. In Anbetracht der 

geringen Differenzen und der Volatilität des 

Markts, die in der Praxis dazu führt, dass bei späteren 

Fixings alte Briefkurse den neuen Geldkursen 

entsprechen, ist es durchaus akzeptabel, Mittelwerte 

zu nehmen. 

10 Vgl. die ausführliche Darstellung verschiedener 

Verfahren zur Berechnung von Credit Spreads in 

Ulrich Pape, Matthias Schlecker: Berechnung des 

Credit Spreads, Finanz Betrieb, Nr. 10, 2008, 

S. 658-665, http://www.matthias-schlecker.de 

(Stand: 15. April 2011). 

11 Bei einem „Asset Swap“ (Paket) wird eine Kuponanleihe 

erworben. Gleichzeitig schließt der Käufer 

dieser Anleihe ein Zinsswap-Geschäft mit dem 

Verkäufer ab. Dabei tauscht er die Festzinszahlung, 

die den Kuponzufluss aus der Anleihe kompensiert, 

gegen den Erhalt einer variablen Zahlung, die 

in der Regel auf dem LIBOR basiert, zuzüglich eines 

Spreads. Da das Kreditrisiko beim Asset-Käufer 

verbleibt, bemisst sich dieser „Asset Swap Spread“ 

bzw. diese „Asset Swap Rate“ nach diesem Risiko. 

Vgl. Hans-Peter Burghof, Sabine Henke: Alternative 

Produkte des Kreditrisikotransfers (II.4), S. 115 f., 

und Philipp J. Schönbucher: Kreditrisikomodelle 

zur Bewertung von Kreditderivaten (VIII.3), S. 665, 

beide Aufsätze in: Hans-Peter Burghof, Sabine 

Henke, Bernd Rudolph, Philipp J. Schönbucher, 

Daniel Sommer (Hrsg.): Kreditderivate, Handbuch 

für die Bank- und Anlagepraxis, 2. überarb. Aufl., 

Stuttgart 2005, S. 105-120 bzw. S. 661-713. 

12 Vgl. Armin Leistenschneider: Methoden zur Ermittlung 

von Transferpreisen für Liquiditätsrisiken, 

S. 176, in: Peter Bartetzky, Walter Gruber, Carsten 

S. Wehn (Hrsg.): Handbuch Liquiditätsrisiko: Identifikation, 

Messung und Steuerung, Stuttgart 2008, 

S. 171-192. 

13 Vgl. die Ausführungen zu den Deckungsvorgaben 

bei Pfandbriefen in: Ralf Krause: Der Hypothekenpfandbrief, 

Grundlagen für das erfolgreiche Management 

von Emissionen, Stuttgart 2011, S. 53ff. 


ABBILDUNG 7 

CONTROLLING 

Verfahren zur Berechnung von Credit Spreads 

1. Restlaufzeit. - 2. Interne Zinsfuß-Methode: Zins ←→ Kapitalwert = 0. - 3. Festzinssatz eines Finanzswaps. - 4. Marktkurs aus rechentechnischen Gründen negativ dargestellt (Excel-Formel: IKV). 

Pfandbriefbanken (vdp) herangezogen werden. 

Sie gibt allerdings nur näherungsweise 

die Rendite eigener Pfandbriefe wieder, da 

sie auf Basis der aktuell erzielten bzw. erzielbaren 

„Fundinglevels“ der vdp-Mitgliedsinstitute 

erstellt wird. 14 

Angesichts von Kreditrückzahlungen, Ausfällen 

und Neukonditionsfestlegungen bei 

den Immobilienkrediten kann das Pfandbriefmanagement 

Papiere nicht bis zur Höhe des 

Realkreditanteils von 60 % des Beleihungswerts 

emittieren, sondern muss zur Gewährleistung 

gesetzlicher Deckungsvorgaben 

eine interne Mindestüberdeckung ansteuern. 

Dies führt dazu, dass der „effektive“ Realkreditanteil, 

der in den Genuss der günstigen 

Pfandbrief-Spreads kommen darf, geringer ist 

als der formale Realkreditanteil oder der Realkreditanteil 

mit einem höheren „effektiven“ 

Pfandbrief-Spread zu kalkulieren ist. 

Quantifizierung der Liquiditätserlöse 

Nun wird dem Vertrieb in der Kalkulation für 

akquirierte Passiva der Pfandbrief-Spread 

gutgeschreiben. Doch stellt sich hier die 

Frage welcher. Da von vornherein nicht festgelegt 

werden kann, welche Art von Pfandbriefen 

erworben werden, bzw. zunächst 

eine fiktive Pfandbriefanlage zu unterstellen 

ist, bietet sich die vdp-Pfandbriefkurve für 

Hypotheken für Wohn- und Gewerbeimmobilienfinanzierungen 

oder für öffentliche 

Pfandbriefe für Kommunaldarlehen an. 

Höhe der Liquiditätsrisikokosten 

Die Quantifizierung und Verteilung der Liquiditätsrisikokosten, 

also der Kosten eines 

Liquidity Ladders, wirft verschiedene Fragen 

auf, deren Beantwortung zu unterschiedlichen 

Ansätzen bzw. Berechnungswegen 

führt. Abbildung 8 beschreibt die dafür notwendigen 

drei Schritten „Auswahl einzubeziehender 

Reservepositionen“, „Ermittlung 

der Opportunitätskosten“ und „Allokation 

der Kosten auf die Geschäfte“. 

Ein pragmatischer Ansatz etwa ist es, 

nur zentralbankfähige Reservepositionen, 

also die erste Schicht einer Liquidity Ladder 

heranzuziehen und sie im Sinne des Opportunitätsprinzips 

mit dem (Netto-)Renditenachteil 

zu einer fiktiven Pfandbriefanlage 

zu bewerten. 15 Im Rahmen eines geschäftsspezifischen 

Verteilungsansatzes sind die so 

ermittelten Kosten dann den Geschäften zuzuordnen, 

die vor allem mit Liquiditäts risiken 

behaftet sind. Dabei handelt es sich um 

variable bzw. quasi-variable Geschäfte wie 

Kreditlinien, Garantien, Sicht- und Spareinlagen, 

die per se unsichere Cashflows aufweisen, 

also einem besonderen Ziehungs- bzw. 

Abrufrisiko unterliegen. 

Die konkrete Kostenzuordnung bestimmt 

sich nach der Höhe der unerwarteten Abflüsse 

in Rahmen eines zumeist einjährigen 

Risikohorizonts. 16 Diese Abflüsse können 

14 Der Verband deutscher Pfandbriefbanken stellt 

zwei Pfandbriefkurven im Internet bereit: Eine für 

den Hypothekenpfandbrief und eine andere für den 

öffentlichen Pfandbrief (http://www.pfandbrief.de). 

15 Mögliche Renditevorteile sind von den -nachteilen 

abzuziehen, so dass die Nettogröße anzusetzen ist. 

16 Bei vielen Instituten beginnt ab dieser Zeitmarke 

die strukturelle Liquidität. Dies fußt auf der Unterscheidung 

zwischen dem kurzfristigen Geld- und 

dem mittel- bis langfristigen Kapitalmarkt. Vgl. 

dazu Deutsche Bundesbank, BaFin: Praxis des Liquiditätsmanagements 

in ausgewählten deutschen 

Kreditinstituten, o. a. O. und Z. (http//www. 

bundesbank. de, Stand: 15. Mai 2011). 

¯ 


653

CONTROLLING 

ABBILDUNG 8 

Quantifizierung und Allokation der Liquiditätsrisikokosten 

 

¯ 

entweder differenziert auf der Grundlage 

eines ökonomischen Modells oder pauschal 

mithilfe von Abruf- bzw. Ziehungsquoten aufsichtsrechtlicher 

Liquiditätsanforderungen 

quantifiziert werden (s. Abb. 9). Im Rahmen 

der zuerst genannten ökonomischen Modellierung 

werden Abweichungen von den 

erwarteten Abläufen ermittelt. In unserem 

Beispiel wird dazu eine Normalverteilung mit 

einem Erwartungswert von Null verwandt. 

Durch die Festlegung eines institutsspezifischen 

Konfidenzniveaus (hier 99 %) lässt 

sich so leicht die maximale Abweichung 

und der unerwartete Abfluss bestimmen. In 

unserem Fall wird die Standardabweichung 

mit 2,33 multipliziert. 17 Bei diesem Verfahren 

ist es wichtig, dass Risikomessungen nur 

für die Positionen durchgeführt werden, bei 

denen man nicht einen vollständigen Abruf 

bzw. eine vollständige Ziehung innerhalb 

des Risikohorizonts erwartet. Mehr als 

100 % können nicht abgerufen oder gezogen 

werden. Dann besteht kein Risiko mehr. Die 

Kosten einer Liquiditätsreserve werden nach 

den Verhältnissen der Abrufbeträge verteilt. 

Im Beispiel werden die Kosten komplett der 

Spareinlage angelastet. 

Beim zweiten, aufsichtsrechtlich geprägten 

Quantifizierungsansatz werden entweder 

die Abfluss- bzw. Ziehungsquoten der 

deutschen Liquiditätsverordnung (LiqV) 18 

oder die tendenziell erhöhten Quoten der 

 

 

neuen Baseler „Liquidity Coverage Ratio“ 

(LCR) 19 herangezogen („Normal“- versus 

„Stress“-Quoten). Dabei handelt es sich 

insofern um ein pauschaliertes Verfahren, 

als Ablauffiktionen, Verteilungsannahmen, 

Konfidenzniveaus und zeitliche Skalierungen 

ohne Belang sind. Die Kosten der 

Liquiditätsreserve werden wie beim ersten 

Ansatz nach Abflussbeträgen verteilt. 

Grundmodell und Gesamtliquidität 

Das Grundmodell der Liquiditäts(risiko) 

kosten- und -erlöskalkulation unterstellt 

ein Liquiditätsgleichgewicht. In der Praxis 

sind jedoch Liquiditätsüber- und -unterdeckungen 

in bestimmten Laufzeitbereichen 

an der Tagesordnung. Dies sollte durch 

Anpassungen, also vom Grundmodell abweichende, 

aber immer noch marktgerechte 

Spread-Ansätze, Berücksichtigung finden. 20 

Damit werden systembedingt Anreize geschaffen, 

bei Liquiditätsüberhängen das 

Kreditgeschäft zu fördern und umgekehrt 

17 Bei unterjährigen Abläufen ist wie in unserem 

Beispiel die maximale Abweichung mit Hilfe der 

Wurzel-Zeit-Formel „herunterzuskalieren“, wenn 

die Standardabweichung als Jahreswert angegeben 

ist. Vgl. die Transferpreisermittlung in Thomas 

Heidorn, Christian Schmaltz: Interne Transferpreise 

für Liquidität, S. 142 f., Zeitschrift für das 

gesamte Kreditwesen, Nr. 3, 2010, S. 140-144. 

18 Vgl. Bundesministerium der Finanzen (BMF): Verordnung 

über die Liquidität der Institute (Liquiditätsverordnung 

– LiqV), 14. Dezember 2006. 

19 Vgl. Basel Committee on Banking Supervision: 

Basel III: International framework for liquidity risk 

measurement, standards and monitoring, Dezember 

2010. 

20 Deutscher Sparkassen- und Giroverband (DSGV): 

Grundlagen zur Festlegung von Bewertungszinsen, 

Berlin, 25. Mai 2009. 

ABBILDUNG 9 

Allokation der Liquditätsrisikokosten 

*) Spareinlagen mit einer Kündigungsfrist 

von 3 Monaten 


ABBILDUNG 10 

CONTROLLING 

Anpassung des Grundmodells an die institutsspezifische 

Liquiditätslage 

bei Liquiditätsdefiziten verstärkt Passiva zu 

akquirieren (s. Abb. 10). 

Wenn etwa bei einem Liquiditätsengpass 

für akquirierte Passiva nicht der Pfandbriefspread, 

sondern der höhere Credit Spread 

eines Instituts angesetzt wird, kann der 

Vertrieb den Kunden attraktivere Zinssätze 

anbieten, ohne sofort Margeneinbußen in 

Kauf nehmen zu müssen. Bei unterstellter 

Preiselastizität der Nachfrage nehmen die 

Passivvolumina zu, und der Engpass baut 

sich „automatisch“ ab. 

Natürlich können über diese Spread-Variationen 

hinaus Zinsänderungen gegenüber 

dem Grundmodell vorgenommen werden. 

Dann wird aber der Rahmen von Marktpreisen 

verlassen, und es liegen Bonus- bzw. Strafzinssätze 

vor, die gesondert in der Kundengeschäftskalkulation 

auszuweisen wären. 

Künftige Herausforderungen 

„The use of liquidity spreads in the calculation 

of products is simple, but not easy.“ Diese 

Erkenntnis sollte in der Praxis beachtet werden. 

Tatsächlich ist das Grundprinzip einfach 

und die Notwendigkeit dieses Konzepts einleuchtend, 

doch der Teufel steckt wie immer 

im operativen Detail. 

Die erste Detailfrage bezieht sich auf 

die Bestimmung der Geschäfte, für die die 

Kalkulation der Liquiditätskosten, -erlöse 

und -risikokosten angebracht erscheint. 

Die Standardfloskel „in Abhängigkeit von 

Art, Umfang, Komplexität und Risikogehalt“ 

der MaRisk hilft hier wahrlich nur im 

Prinzip weiter. In der Bankpraxis haben sich 

noch keine Faustformeln herausgebildet, 

ab welchem Volumens- bzw. Margenanteil 

und möglichen Risikosensitivitäten einer 

Geschäftsart eine Kalkulation zwingend geboten 

ist. Die Aufstellung eigener Maßstäbe 

und deren ausführliche, nachvollziehbare 

Dokumentation sind deshalb unumgänglich. 

Die zweite Baustelle stellt die Methodik 

an sich dar. Das ist ohne Frage ein Feld für 

Forschung und Entwicklung. Beispielsweise 

macht die Anwendung unterschiedlicher 

Spread- und damit Verrechnungskurven für 

Aktiv- und Passivgeschäfte einen besonderen 

„Brückenbau“ zur Finanzbuchhaltung 

notwendig. Denn die passivischen und aktivischen 

Bruttomargen können nicht mehr 

einfach addiert werden, eine Kompensationsrechnung 

ist erforderlich. 

Eine methodische Großbaustelle sind 

auch die Verfahren zur Bestimmung der Ablauffiktionen 

bei variablen Geschäften und 

deren zugrunde liegenden Verteilungen. 

Der Ansatz von Extremwertverteilungen 

scheint den „beliebten“ Normalverteilungen 

über legen zu sein, da sie besser sogenannte 

lange Verteilungsenden („fat tails“) abbilden 

können. Dies ist wichtig, da unscharf ermittelte 

unerwartete Abflüsse bei den Geschäften 

natürlich zu unzulänglichen Kostenallokationen 

führen, ganz zu schweigen von 

falsch bemessenen, zu niedrig angesetzten 

Liquiditätsreserven. Ein weiteres Handlungsfeld 

ist die Anpassung des Grundmodells an 

die Gesamtliquiditätslage. Hier erscheint 

eine aussagekräftige Liquiditätsablaufbilanz 

mit Darstellung aller deterministischen, 

variablen und hypothetischen Kunden- und 

Eigengeschäfte unumgänglich, um Liquiditätsengpässe 

bzw. -überschüsse laufzeitgenau 

lokalisieren zu können. 

Last, but not least werden komplexe 

Software-Lösungen gebraucht, um Kalkulationen 

mit geschäftsspezifischen Liquiditätsspreads 

zu ermöglichen. Angesichts der 

Geschäftsartenvielfalt reicht der gute alte 

Rechenschieber bei Weitem nicht aus, auch 

wenn er heute im Gewand von Excel-Sheets 

daherkommt. Integrierte Lösungen mit verschiedenen 

Auswertungsdimensionen sind 

heute erforderlich. Nur so lassen sich Erfolge 

und Risikoabbau vor und nach steuernden 

Eingriffen des Zins- und Liquiditätsrisikomanagements 

angemessen darstellen. ¯ 

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CONTROLLING 

Kreditwirtschaft muss enorme Herausforderungen bewältigen 

AUTOR 

Gesamtbanksteuerung bleibt zentrale 

Führungsaufgabe in Kreditinstituten 

Deutsche Banken und Sparkassen stehen vor großen Herausforderungen. Steigende Ansprüche der Kunden sowie 

ein wachsender Wettbewerb durch Nicht-, Direkt- und Auslandsbanken hat zur Folge, dass die (Zins-)Margen sinken 

und nur begrenzt durch das Provisionsgeschäft und Effizienzgewinne ausgeglichen werden können. Zudem spüren 

viele Institute weiter die Auswirkungen der Finanzmarkt- und Euro-Schuldenkrise. Hohe aufsichtliche, bilanzielle 

und rechtliche Anforderungen ebenso wie zunehmende Personalprobleme angesichts der demographischen 

Entwicklung sowie der verstärkte technische Innovations- und Investitionsdruck verlangen nach praktikablen 

Lösungen. Dies zwingt viele Institute dazu, ihre Geschäftsmodelle zu überprüfen, und manche, sie neu auszurichten. 

Das hat Folgen für Kunden, Geschäftsprozesse und Mitarbeiter. Die Geschäftsleitungen von Banken und Sparkassen 

müssen die Gesamtbanksteuerung 1 (GBS) daran ausrichten und sie als integrierte, zentrale Führungsaufgabe 

verstehen. Der folgende Überblick geht auf die vernetzten Aspekte der GBS und ihrer Realisation ein. 

Peter Meybom 

ist als selbstständiger Managementberater 

und Trainer in 

München für Kreditinstitute, 

Versicherer, Finanzdienstleister, 

Verbände, Behörden und eine 

Business School tätig. 

Die Ergebnissituation vieler Banken hat 

sich im ersten Halbjahr 2011 gegenüber 

dem Vorjahreszeitraum deutlich verbessert. 

Von dem konjunkturellen Aufschwung profitierten 

sowohl Großbanken als auch regionale 

Institute. Doch der Schein trügt. Banken in 

ganz Europa müssen sich nämlich künftig auf 

verschärfte Markt- und Rahmenbedingungen 

einstellen. Englische (Barclays, HSBC, Lloyds), 

italienische (UniCredit, Intesa), Schweizer 

(Credit Suisse, UBS) und andere internationale 

Großbanken (Goldmann Sachs) reagieren 

darauf bereits mit massiven Kapazitätsanpassungen. 

Auch die deutsche Kreditwirtschaft 

befindet sich im Umbruch. Geschäftsmodelle 

und Strategien müssen überprüft, knappe 

Ressourcen effektiv eingesetzt, Prozesse 

verschlankt 2 sowie das Führungs- und Steuerungssystem 

verbessert werden. 3 

Die einzelnen Veränderungsprozesse 

verlaufen oftmals zeitgleich und überlappen 

sich inhaltlich, sodass Mitarbeiter und Führungskräfte 

gefordert sind, ihre Auswirkungen 

auf Produkte, Marktauftritt und Unternehmensprozesse 

zu überschauen. 

Deshalb muss die Geschäftsleitung diese 

Entwicklung gesamtheitlich steuern. Das 

beginnt bei der unternehmerischen und 

strategischen Ausrichtung, die sich in einem 

wertorientierten Zielsystem ausdrückt. Auf 

Geschäftsfeldebene müssen Erfolgsfaktoren 

gestärkt und Ressourcen simultan eingesetzt 

werden. Diese Entscheidungen wirken auf die 

Organisation und die einzelnen Geschäftsportfolien, 

um letztlich in Einzel geschäfte mit 

den Kunden zu münden (s. Abb. 1). In der GBS 

müssen finanzielle, marktbezogene, organisatorische 

sowie wissens- und leistungsorientierte 

Aufgaben synchronisiert werden. 

Enorme Herausforderungen 

Die deutsche Kreditwirtschaft und darin mit 

großem Anteil die öffentlich-rechtliche Sparkassen-Finanzgruppe 

4 sieht sich derzeit mit 

zentralen Herausforderungen konfrontiert. 

> Die Ansprüche der Kunden wachsen. Sie 

sind in der Regel preissensibler geworden, 

haben erheblichen Beratungsbedarf und 

fordern guten Service ein. Gleichzeitig 

verschärft sich der Wettbewerbsdruck auf 

die einzelnen Institute zunehmend durch 

Non Financials wie Handels- und Dienstleistungsunternehmen 

sowie Direkt- und 

Auslandsbanken. Dadurch verstärkt sich 

der Preiskampf. Langfristig sinkende 

(Zins-)Margen können nur begrenzt durch 

das Provisionsgeschäft und Produktivitätsfortschritte 

ausgeglichen werden. 5 Die 

Fristentransformation im klassischen 

Kunden geschäft liefert bedingt durch die 

flache Zinsstrukturkurve nur sehr geringe 

Erfolgsbeiträge. Großbanken können zwar 

im Wertpapiergeschäft Eigenhandelserträge 

erwirtschaften, doch steigen damit auch 

schnell die Risiken. Regionalen Geschäftsbanken 

ist diese Ergebnisquelle größenbedingt 

dagegen meist verschlossen. 

> Die Kapitalmarktkrise hat sich von einer 

US-Immobilien-, über eine Liquiditäts-, 

Banken-, Börsen- und Wirtschaftskrise hin 

zu einer Länder- 6 und Euro-Schuldenkrise 

entwickelt. Viele Kreditinstitute spüren die 

massiven Auswirkungen in ihren eigenen 

Beständen und den Kundendepots. 

> In einer besonderen Situation befinden 

sich einige Banken, die ihr Geschäftsmodell 

anpassen müssen. Einzelne Institute 

wurden von Bund, Ländern oder Verbünden 

gerettet (Aareal, Commerzbank, HRE, 

IKB, Landesbanken, Sparkassen). Die aus 

dem Sonderfonds Finanzmarktstabilisierung 

Soffin bereitgestellten Mittel müssen 

verzinst und zurückgeführt werden. Die 

europäische Kommission führt Beihilfeü- 

1 In manchen Kreditinstituten wird der Begriff Gesamtbanksteuerung 

in einem engen Sinn nur als 

barwertige Aktiv-Passiv-Steuerung der Bilanzstruktur 

im Treasury verstanden. Die hier verwandte 

weite Sichtweise beinhaltet das Führungs- und 

Steuerungssystem, das für den Erfolg einer Bank 

oder Sparkasse als Ganzes notwendig ist. Siehe auch 

die von der Bafin geforderte „Integrierte Ertragsund 

Risikosteuerung“ in den MaRisk 12/2010 

2 Zwei Beispiele dafür sind etwa die Einführung von 

OSPlus in der Sparkassen-Finanzgruppe und die 

Auslagerung aller Backoffice-Aktivitäten durch die 

HypoVereinsbank. 

3 Vgl. Peter Meybom: Modell für den erfolgreichen 

Vertrieb vermittelter Produkte, B.Bl. 9/2011, S. 534- 

538. 

4 Die Sparkassen-Finanzgruppe hatte 2010 bei gewerblichen 

Krediten und bei Einlagen von Privatpersonen 

einen Marktanteil von über 40 %, vgl. DSGV 

Bilanzpressekonferenz vom 16. März 2011. 

5 Vgl. Peter Meybom: Provisionsergebnis im Verbundgeschäft 

steigern – Erhebliche Ertragspotenziale im 

Vermittlungsgeschäft schöpfen, B.Bl. 8/2011, S. 433- 

436. 

6 Vgl. ders.: Länderrisikosteuerung mittels kapitalmarktinduzierter 

Bewertung, Die Bank 8/1999, 

S. 568-572. 


ABBILDUNG 1 

CONTROLLING 

Geschäfts- und Steuerungsinhalte der Gesamtbanksteuerung 

berprüfungsverfahren durch. Einzelne Institute 

müssen sich auf dieser Grundlage 

von Geschäftsfeldern trennen und tragfähige, 

eigen ständige Strategien entwickeln. 

Das Grundproblem im Geschäftsmodell 

einzelner Landesbanken besteht im fehlenden 

Zugang zum stabilisierenden Privatkundengeschäft. 

> In manchen Staaten ist die Konjunktursituation 

derzeit noch gut. Doch herrschen für 

Europa, die USA und andere große Länder 

aktuell Rezessionssorgen. Auch in Deutschland 

sind erste Indikatoren wie der Ifo-Geschäftsklimaindex, 

der ZEW-Index oder der 

Economic Sentiment Index (ESI) rückläufig. 

Angesichts der hohen Staatsverschuldung 

werden langfristig Inflationsgefahren befürchtet. 

Ein Konjunkturabschwung zieht 

jedoch sinkende Erträge nach sich. 

> Die Staats- und Regierungschefs der größten 

Industrie- und Schwellenländer (G 20) 

haben ein umfangreiches Regelwerk für 

die Bankenaufsicht (Basel III, Liquiditätsgrundsätze, 

Leverage Ratio etc.) beschlossen. 

7 Das Regelungspaket wird derzeit 

unter Führung der EU-Kommission mit ihrem 

Richtlinienentwurf (CRD IV) in europäisches 

Recht umgesetzt. Infolgedessen 

werden die Kapital- und Steuerungsanforderungen 

deutlich wachsen. 8 Diskutiert 

werden derzeit auch Zuschläge für hartes 

Eigenkapital auf bis zu 9 % der Risikoaktiva 

von (systemrelevanten) Banken. 

> Zudem sehen sich Kreditinstitute weiteren 

aufsichtlichen und rechtlichen Anforderungen 

gegenüber. Die europäische Bankenaufsicht 

European Banking Authority 

(EBA) führte bereits zum zweiten Mal europaweite 

Stresstests durch und plant dies 

auch in Zukunft. Obwohl die Auswirkungen 

der Euro-Schuldenkrise noch nicht getestet 

wurden, haben viele Institute die Anforderungen 

nur knapp bestanden. 9 Finanztransaktionssteuer, 

Bankenabgabe und 

-restrukturierung, Vergütungsregeln, Verbot 

von Leerverkäufen, Überwachung von 

Derivate-OTC-Geschäften und Einlagensicherung 

sind nur einige der aktuell bedeutsamen 

Banksteuerungsthemen. 

> Die neuen IASB-Bilanzierungsregeln (IFRS 

9) 10 zur Klassifizierung und Bewertung von 

Finanzinstrumenten, zum bilanziellen Ansatz 

von Wertminderungen und zur Bilanzierung 

von Sicherungsgeschäften haben 

erhebliche Bedeutung für Kreditinstitute. 

> Der Innovations- und Investitionsdruck der 

Kreditwirtschaft ist durch die rasche Entwicklung 

der Informations- und Telekommunikationstechnik 

(ITK) hoch. Die Sicherheitstechnik 

muss den wachsenden 

Gefährdungen unter anderem auch durch 

mobile Endgeräte (Cloud Computing, Mobile 

Banking etc.) von Kunden standhalten. 

Vertriebswege werden angepasst, Produktionsabläufe 

gestrafft. Outsourcing und 

Bankfabrikansätze sind nicht nur bei ING- 

DiBa, Citibank Privatkunden oder der DB 

Kredit Service zu beobachten, auch die 

Sparkassen-Finanzgruppe geht zunehmend 

diesen Weg. 

> Regionalbanken müssen sich zusätzliche 

Größenvorteile schaffen. In der letzten 

Dekade ist die Zahl der Sparkassen um 

etwa ein Viertel (rund 140 Institute), der 

Kreditgenossenschaften um mehr als ein 

Drittel (rund 650) gesunken. 11 Das Ziel, 

zentrale Kostenblöcke durch Zusammenlegung 

oder Fusion zu reduzieren, wird den 

Konzentrationsprozess im Bankgewerbe 

tendenziell weiter fördern. Dazu gehört 

auch die verstärkte Auslagerung von Aufgaben 

auf externe oder bankgruppeneigene 

Unternehmen. 

> Die demographische Entwicklung wirkt 

sich nicht nur auf das Kundengeschäft 12 

aus, sondern auch auf den Führungs- und 

Mitarbeiternachwuchs im deutschen Bankgewerbe. 

Diese Situation sollte es Gewerkschaften 

und Mitarbeitern verstärkt ermöglichen, 

ihre Gehaltswünsche ebenso 

wie ihre Vorstellungen über die Arbeitsbedingungen 

(flexible Lebensarbeitszeit etc.) 

einzubringen. Deshalb dürften verstärkt 

neue Personalführungs- und -betreuungsinstrumente 

geschaffen und eingeführt 

werden (Familienzeiten, Kinderbetreuung, 

flexibles Renteneintrittsalters etc.). 

Integrierte Steuerungslandkarte 

Diese und weitere Anforderungen werden 

von den Stakeholdern der Banken und 

Peter Meybom – Consulting & Training, www.m-c-t.eu 

Sparkassen (Eigentümer, Geschäftspartner, 

Mitarbeiter, Staat, gesellschaftliches Umfeld 

etc.) formuliert. Das Management muss nicht 

nur wirtschaftlich vertretbare und justiziable 

Entscheidungen treffen, sondern die Stakeholder 

darüber auch zutreffend, klar und 

zeitnah informieren. 

Der GBS kommt dabei eine zentrale Funktion 

zu, da sie Steuerungsinhalte und Kommunikation 

im Sinne einer integrierten 

Steuerungslandkarte bündelt. Sie umfasst 

sämtliche relevante Steuerungsinhalte, -prozesse 

und -instrumente (s. Abb. 2). 

Principal-Agent-Dilemma 

Anspruchsteller und Unternehmensleitung 

müssen sich vor Ausgestaltung des GBS- 

Systems ihrer Konfliktsituation zwischen 

Auftraggeber (Principal) und Auftragnehmer 

7 Vgl. Peter Meybom: G20-Staaten vereinbaren Maßnahmen 

zur Krisenbewältigung – Globale Finanzmarktarchitektur 

wirkt sich spürbar auf Kreditwirtschaft 

aus, B.Bl. 8/2009, S. 460-468; ders.: 

Gemeinsame Weltfinanzordnung rückt zunehmend 

in weite Ferne, B.Bl. 9/2010, S. 518-521; ders.: 

Globale Finanzmarktarchitektur der G20-Staaten 

noch möglich – Perspektiven vor dem Weltfinanzgipfel 

in Seoul, B.Bl. 10/2010, S. 584-588. 

8 Vgl. o.V.: Hoher Aufwand für neuen Standard, Börsen-Zeitung 

vom 11. August 2011, S. 5. In einer von 

Deloitte durchgeführten Studie sehen fast zwei 

Drittel der weltweit befragten Banken durch Basel 

III die größten Auswirkungen auf die Institute zukommen. 

9 Vgl. Peter Meybom: Finanzsystem besser auf Szenarien 

vorbereiten – Krise erfordert verbesserte 

Stresstests in der Kreditwirtschaft, B.Bl. 5/2009, 

S. 270-277. 

10 IASB steht für International Accounting Standards 

Boards und IFRS für International Finacial Reporting 

Standards. 

11 Vgl. Deutsche Bundesbank: Bankenstatistik – Statistisches 

Beiheft zu den Monatsberichten. 

12 Vgl. Peter Meybom: Megatrend Altersvorsorge birgt 

noch erhebliches Marktpotenzial – Allfinanzstrategie 

zukunftsweisend oder ein Auslaufmodell?, 

B.Bl. 6/2010, S. 314-319. 

¯ 


657

CONTROLLING 

ABBILDUNG 2 

GBS als integrierte Steuerungslandkarte 

¯ 

ABBILDUNG 3 

Gewinngrößen im Überblick 



(Agent) bewusst sein und eine geeignete 

Corporate Governance festlegen. 13 Denn 

beide verfolgen ihre eigenen, opportunistischen 

Ziele. Während etwa die Eigentümer 

einer Bank oder Sparkasse ihre unternehmerischen 

Interessen (Marktversorgung, 

Ergebniserwirtschaftung, Kontrollbedürfnis 

etc.) erfüllt sehen möchten, beabsichtigen 

die Mitglieder der Geschäftsleitung verständlicherweise 

ihr Arbeitsplatz-, Entlohnungsund 

Haftungsrisiko zu minimieren. 

Problematisch dabei ist die zwischen Eigentümern 

und Geschäftsführung bestehende 

Informationsasymmetrie. Die angestellten 

Manager verfügen über einen Informationsvorsprung 

gegenüber dem Prinzipal durch 

ihre Nähe zu den Vorgängen im Unternehmen. 

Aktuelle Beispiele auch aus der Sparkassen-Finanzgruppe 

belegen die große Relevanz 

dieses systemimmanenten Konflikts. Im 

Rahmen der GBS gilt es, dafür geeignete Instrumente 

zu finden, um mit diesem Dilemma 

sinnvoll umzugehen. Doch ganz vermeiden 

lässt sich dieser Konflikt ohnehin nie. 

Wertschöpfungsmanagement 

In den 90er Jahren richteten die Führungsteams 

vieler Unternehmen ihr Geschäft 

anhand wertorientierter Steuerungsinstrumente 

aus. Der Unternehmenswert und 

die adäquate Verzinsung des eingesetzten 

Eigenkapitals sind dabei von Aktionären 

und Gesellschaftern als zentrale Ziel- und 

Steuerungsgrößen akzeptiert worden. Die 

US-Immobilienkrise und die sich daran 

anschließenden Verwerfungen führten 

dazu, dass dieser gesellschaftliche wie 

ökonomische Konsens aufgekündigt wurde. 

Da sich die exzessiven, erfolgsorientierten 

Anreize vor allem im angelsächsischen Bankenwesen 

als Ursache der Krise herauskristallisierten, 

war eine Banksteuerung, die sich 

vornehmlich dem Renditedenken verschrieb, 

gesellschaftlich und politisch nicht mehr 

hoffähig. Inzwischen wird das Gewinnstreben 

im Finanzsektor von Gesellschaft und Medien 

kritisch beäugt. 

Die Sparkassen haben das Jahr 2010 mit 

einer Eigenkapitalrentabilität von knapp 11 % 

vor Steuern abgeschlossen. Einen vergleichbaren 

Wert konnte auch der genossenschaftliche 

Bankensektor erzielen. Im Vergleich 

dazu erwirtschafteten die DZ Bank einen Return-on-Equity 

vor Steuern von 15 %, die Dekabank 

von 26 %, die Deutsche Bank von 

32 %. Die Comdirekt lag bei 18 und die Teambank 

bei 25 %. Welcher Wert ist gerechtfertigt, 

welcher gesellschaftlich akzeptabel? Über das 

richtige Maß lässt sich sozialwissenschaftlich, 

ethisch oder politisch nicht nur in Talkshows 

vortrefflich streiten. Im Verlauf der Krise konnte 

der Beobachter sogar den Eindruck gewinnen, 

dass es heute für Banken bereits verwerflich 

ist, überhaupt Gewinn zu erwirtschaften. 

Ökonomisch betrachtet geht es dabei um 

die Höhe der Wertschöpfung einzelner Institute 

und der gesamten Kreditwirtschaft. Sie 

ist Voraussetzung für die Bereitschaft von 

Eigentümern, weiterhin haftendes Eigenkapital 

zur Verfügung zu stellen und der Gesellschaft 

über Steuerzahlungen ihren Beitrag zu 

leisten. Erfreulicherweise scheint sich mittlerweile 

die Erkenntnis eines Wertschöpfungsmanagements 

wieder durchzusetzen. Staat 

und Aufseher haben nämlich erkannt, dass 

nur gewinnbringende Unternehmen die notwendigen 

Mittel für eine Eigenmittelbildung 

durch Thesaurierung (Basel III) oder die Bankenabgabe 

aufbringen können. Nicht zuletzt 

kritisiert die Deutsche Bundesbank seit Jahren 

die zu schwache Ertragslage der deutschen 

Kreditwirtschaft. 

Kapitalkosten verdienen 

Welche Mindestverzinsung ist also angemessen? 

Zur Beantwortung dieser Frage ist 

es notwendig, zunächst einmal die relevante 

Gewinnebene zu bestimmen, die in der externen 

Kommunikation verwendet wird. Ist es 

der Brutto- oder Netto-Gewinn? Muss er vor 

oder nach Steuern, vor oder nach Abschreibungen 

betrachtet werden? In der Praxis sind 

verschiedene Kenngrößen üblich (s. Abb. 3). 

13 2010 hat die deutsche Bankenaufsicht BaFin 30 

Abberufungsverfahren von Geschäftsleitern und 

Aufsichtsrats-/Verwaltungsratsmitgliedern eingeleitet 

und in acht Fällen Verwarnungen ausgesprochen. 


ABBILDUNG 4 

CONTROLLING 

Der Economic Value Added repräsentiert wertorientierten, 

periodischen Zusatzbeitrag 

Die Mindestverzinsung entspricht den 

adäquaten Kapitalkosten, die ein Kapitalgeber 

für die Übernahme des unternehmerischen 

Risikos fordert. Beispielsweise repräsentiert 

der „Economic Value Added“ den 

wertorientierten periodischen Zusatzbeitrag, 

den ein Geschäft oder Portfolio liefert. Er stellt 

das Geschäftsergebnis nach Kapitalkosten 

dar. Sie lassen sich markt- 14 oder branchenbezogen 

15 ermitteln. Bezieht man den Economic 

Value Added auf das eingesetzte Kapital, 

erhält man die über die Kapitalkosten hinausgehende 

Rendite (s. Abb. 4). 

Dieser Zusatzbeitrag entspricht der Wertschöpfung. 

Für einen 100 000-Euro-Kredit 16 , 

der 100 000 Euro Fremdkapital und 5 000 Euro 

Eigenkapital für unerwartete Risiken bindet 

beträgt der Economic Value Added 1250 Euro. 

Er errechnet sich nach der Gleichung 

ABBILDUNG 5 


Positionierung auf allen drei Ebenen des Managementsystems 

100 000 Euro x (8 % - 3 % - 2 % - 1 %) - 

5 000 Euro x 15 %. 

14 Verwiesen sei auf Kapitalmarkt-Multiples, das Capitel 

Asset Pricing Model (CAPM) oder die Weighted 

Average Cost auf Capitel (WACC). 

15 Beispielsweise aus einem Peer-Group-Vergleich. 

16 Unterstellt werden ein Volumen von 100 000 Euro, 

ein Kundenzinssatz von 8 %, ein Markteinstandszinssatz 

Fremdkapital von 3 %, erwartete Risikokosten 

von 2 %, Verwaltungskosten von 1 % und ein 

Verzinsungsanspruch für das Eigenkapital von 

15 %. In diesem Beispiel wird auf die Subtraktion 

des langfristigen Anlagenutzens für das Eigenkapital 

aus Vereinfachungsgründen verzichtet. 


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659

CONTROLLING 

¯ 

Für eine mehrperiodische Zinsbindung bzw. 

Laufzeit des Geschäfts, kann der Market Value 

Added als Barwert aller Economic Values Added 

über den gesamten Zeitraum errechnet 

werden. Diese barwertige Betrachtung vermeidet 

eine Fehlsteuerung insofern, als der 

Vertriebserfolg bereits zum Abschlussszeitpunkt 

den Verantwortlichen zugerechnet und 

nicht wie bei der periodischen Betrachtung 

erst in den jeweiligen Laufzeitjahren ausgewiesen 

wird. Die Summe der Barwerte aller 

Einzelgeschäfte stellt den Wertzuwachs im 

Unternehmen dar. Er entspricht der Differenz 

zwischen dem aktuellen Unternehmenswert 

und dem (bislang) investierten Kapital. Daher 

bildet er die Wertsteigerung eines Unternehmens 

ab. Zu den Kreditinstituten, die ihr Geschäft 

nach dem Economic Value Added 

steuern, gehören unter anderem die Bayern- 

LB 17 , Commerzbank 18 und die DZ Bank. 19 

Liegt die externe Gewinngröße fest, müssen 

die relevanten Ziel-Gewinn-Größen für 

die interne Steuerung definiert werden. Da 

Steuern und Abschreibungen nur auf der 

Ebene des Gesamtunternehmens anfallen, 

orientieren sich die einzelnen Vertriebseinheiten 

und Kundenberater an Ertragszahlen 

bzw. Deckungsbeiträgen vor zentraler Verrechnung. 

Dabei lassen sich periodische von 

barwertigen Konzepten unterscheiden. 20 

Strategische Planung 

In der betriebswirtschaftlichen Literatur ist 

eine Vielzahl von Managementsystemen 

beschrieben. Auch wenn sie sich im Detail 

voneinander unterscheiden, ist ihnen doch 

die Grundstruktur aus Normen und Umweltbedingungen 

sowie strategischen und 

operativen Steuerungsinhalten gemeinsam 

(s. Abb. 5). Auf jeder Ebene eines Managementsystems 

muss die Geschäftsleitung 

spezifische Steuerungsregeln festlegen. 

Beispielsweise bildet das Wertesystem 

(normative Ebene) den Rahmen für viele 

Entscheidungen von Führungskräften und 

Mitarbeitern. Es findet sich daher im Leitbild 

eines Unternehmens (strategisches Management) 

ebenso wieder, wie es das Verhalten 

bei jedem einzelnen Geschäftsabschluss 

prägt (operatives Management). 

Geht es auf der strategischen Ebene um die 

langfristige Existenzsicherung und Hebung 

von Erfolgspotenzialen durch die (geschäftsfeldübergreifende) 

Schaffung und Nutzung 

qualifizierter Ressourcen, zielt das operative 

Management auf die Gewinnerzielung in 

naher Zukunft durch den Einsatz aller be- 

stehenden Kapazitäten. Langfristig können 

Marktchancen genutzt, Risiken vermieden, 

eigene Stärken ausgebaut. Schwächen reduziert 

und limitierende Faktoren erweitert 

werden. Die kurzfristige Steuerung kann sich 

nur innerhalb eines gegebenen Rahmens 

und damit auch des Budgets bewegen. 

Vergleicht man das Managementsystem 

eines Instituts mit einem Fußballspiel, bestehen 

auf der normativen Ebene die Spielregeln. 

Die strategische Ebene stellt die Entscheidungen 

und Spielzüge des Trainers dar und die 

operative Ebene entspricht dem Verhalten 

jedes einzelnen Spielers auf dem Feld. 

Konkret bedeutet dies für die Geschäftsleitung, 

gemeinsam mit dem Aufsichtsgremium 

aus dem gesetzlichen oder in der Satzung 

festgelegten Grundauftrag ihre Vision und 

Strategie entwickeln zu müssen. Voraussetzung 

dafür ist es, das Umfeld zu analysieren 

und die eigene Situation zu bewerten, alternative 

Szenarien zu entwerfen, daraus Erfolg 

versprechende Optionen zu erarbeiten und 

die Alternativen zu bewerten. Im Rahmen der 

Strategieumsetzung müssen Entscheidungen 

über Ressourceneinsatz und Maßnahmen 

getroffen werden sowie ihre Realisation 

gesteuert und kontrolliert werden. 

Zwei verschiedene Weg sind erfolgversprechend. 

Der ressourcenbasierte Ansatz 

setzt seinen Schwerpunkt auf die Kernkompetenzen 

eines Unternehmens und seiner 

Mitarbeiter, die am Markt Leistungs- und 

Produktbündel anbieten. Der marktorientierte 

Ansatz geht davon aus, dass ein Kreditinstitut 

sein Angebot den Kundenbedürfnissen 

und der Wettbewerbssituation anpasst. Daran 

orientiert er die notwendigen Ressourcen. 

Marktchancen können sich aus makroökonomischen 

(Konjunktur), demographischen 

(Altersvorsorge etc.), technischen (Mobile 

Banking, Cloud Computing), sozio-kulturellen 

(Islamic Banking) oder ethisch-ökologisch 

nachhaltigen (Sustainable Investments, 

erneuerbare Energienfonds) 

Si tua tionen ergeben. In der Praxis sind 

marktund ressourcenorientierter Ansatz 

komplementär und werden beide von Unternehmen 

erfolgreich genutzt. 

Der Strategieprozess beinhaltet zudem 

eine Beurteilung des Marktumfelds sowie der 

eigenen Wettbewerbssituation. Hierzu bieten 

sich Methoden wie die SWOT-Analyse und 

Umwelt-, Marktzyklus-, Branchenstrukturund 

Kundenverhaltensanalysen an. Das Geschäftsfeldportfolio 

wird nach Attraktivität 

und Wettbewerbsstärke beurteilt, wobei auch 

Rentabilitätsüberlegungen eine Rolle spielen. 

Wichtige Ergebnisse der strategischen 

Planung sind die Wertschöpfungskette und 

strategischen Erfolgsfaktoren der einzelnen 

Geschäftsfelder. Sie reichen von der Beratungskompetenz, 

Abwicklungsqualität und 

dem Produktspektrum über das Marktpotenzial, 

den eigenen Marktanteil oder die Konkurrenzsituation. 

Eine wichtige Rolle spielen dabei 

die Erfüllung der Kundenbedürfnisse und 

die Preissensibilität der Kunden, die eigenen 

Vertriebswege und Kooperationspartner, Geschäftsorganisation 

und Produktionskos ten, 

vor allem auch Image und Reputation des Instituts. 

Auf dieser Grundlage ist die Erarbeitung 

einer erfolgversprechenden Marktstrategie 

möglich. Dabei entscheidet ein Kredit 

institut über seine Differenzierungspolitik im 

Markt, ob es eine Preis- oder Kostenführerschaft 

verfolgt oder ob es sich auf einzelne 

Kunden- oder Produktgruppen spezialisieren 

will. Im Rahmen der strategischen Planung 

müssen konkrete Antworten auf die eingangs 

skizzierten geschäftspolitischen Aspekte gegeben 

werden. 

Operative Ziele 

Spätestens im Anschluss an die strategische 

Planung muss ein Zielsystem mit Kennzahlen 

und qualitativen Vorgaben entwickelt 

werden, die als absolute oder relative Ziele 

formuliert sein können. Dabei handelt es 

sich typischerweise um finanzielle, marktund 

kundenbezogene, organisations- und 

prozess orientierte Kriterien sowie Dimensionen, 

die Mitarbeiter- und Entwicklungsziele 

festlegen. Wesentliche Kenngrößen sind 

dabei das Jahresergebnis vor und nach 

Steuern, ebenso die Economic Value Added 

oder Market Value Added. Ertragsrelationen 

(Eigenkapital-, Risiko-, Umsatz- oder Aufwandsrentabilität 

21 ) geben die Verzinsung 

der jeweils eingesetzten Ressource oder 

Bezugsgröße an. 

In einigen Instituten wird großer Wert auf 

die Erreichung solcher Verhältniszahlen (Ra- 

17 Vgl. Bayerische Landesbank: Registrierungsformular 

nach Art § 12 Wertpapierprospektgesetz“ vom 

18. Mai 2011, S. 62. 

18 Vgl. Commerzbank: Grundzüge des neuen Vergütungssystems 

für den Vorstand, vom 31. März 2010, 

S. 2f. 

19 Vgl. DZ Bank: Geschäftsbericht 2010, S. 71. 

20 Vgl. zahlreiche Literatur zu periodischer und barwertiger 

Marktzinsmethode. 

21 Kehrwert der Cost-Income-Ratio. 


ABBILDUNG 6 

CONTROLLING 

Finanzielle Ressourcen zur Deckung unterschiedlicher Anforderungen 

tios) gelegt. Die alleinige Steuerung nach 

relativen Zielgrößen birgt allerdings den 

Nachteil unerwünschter Effekte. Beispielsweise 

kann die Eigenkapitalrentabilität (Return-on-Equity) 

nicht nur durch eine Ergebnisverbesserung 

gesteigert werden, sondern 

auch durch die Rückzahlung von Eigenkapital 

an die Kapitalgeber. Dabei zeigt sich in der 

Praxis das Principal-Agent-Dilemma. Während 

der Manager die Rendite durch Rückgabe 

des Kapitals steigert, reduzieren sich 

gleichzeitig die eingesetzten Eigenmittel des 

Kapitalgebers und er muss gezwungenermaßen 

für den freigesetzten Teil nach anderen 

Investitionsmöglichkeiten suchen. In der 

Folge wird durch die Kapitalrückgabe das 

profitable Wachstum aus dem Neugeschäft 

des Unternehmens und die künftige Wertsteigerung 

gebremst. 

Die strategische Planung wird im nächsten 

Schritt in die operativen Einheiten überführt. 

Aus der Jahres- und Mehrjahresplanung 

resultiert die Ergebniserwartung eines 

Kreditinstituts. Sie beruht sowohl auf dokumentären 

(Zins-, Provisionsüberschuss, Aufwandspositionen 

etc.) wie instrumentellen 

Ergebnisquellen (Kunden-, Produktivitäts-, 

Risikoergebnis etc.). 22 

Ressourceneinsatz 

Strategie und Zielsystem sind die Voraussetzungen 

für den konkreten Einsatz der 

Ressourcen. Die Geschäftsleitung muss 

gleichzeitig Eigenkapital, Liquidität, Investitionen, 

Sachmittel und Mitarbeiterkapazitäten 

steuern. Dabei muss sie über die 

Ressourcenkombination und damit Kosten 

entscheiden, mit der sie ihre Ziele erreichen 

will. Beachten muss sie jedoch Nebenbedingungen 

wie arbeits- (Kündigungsschutz etc.) 

und verbraucherschutzrechtliche Vorgaben 

(Beratungsprotokolle etc.) oder bankaufsichtliche 

Normen (MaRisk etc.), die die Kapazitätsausstattung 

in Vertrieb, Backoffice, Compliance, 

Innenbetrieb, Organisation, Personal, 

Risikocontrolling oder Revision maßgeblich 

präjustizieren. Ressourceneinsatz und Zielerreichung 

werden unterjährig überwacht. 

Auf allen Managementebenen ist deshalb ein 

Berichtswesen notwendig, das Geschäftserfolge, 

Ressourceneinsatz und Kosten korrekt, 

vollständig und zeitnah abbildet. 

Kapital- und Risikosteuerung 

Die Kapitalausstattung eines Kreditinstituts 

dient vornehmlich dem Schutz der Gläubiger 

(Verlustausgleichsfunktion) und des 

Finanzsystems (Stabilitätsfunktion). Verluste 

entstehen durch eintretende Risiken. Das Kapital 

bestimmt damit die Risikotragfähigkeit 

des Instituts und ist Grundlage für die Risikosteuerung 

(Enterprise Risk Management 23 ). 

Die Höhe des notwendigen Kapitals richtet 

sich nach den Anforderungen von Gesetzgeber, 

Rating-Agenturen und Marktstandards 

(s. Abb. 6). Die internationale Bankenaufsicht 

hat mit Basel III neue Standards für die 

Kapitalausstattung und zur Leverage Ratio 

entwickelt. 24 

Als Ergebnis der Risikostrategie entscheidet 

die Geschäftsleitung über die Verwendung 

des zur Verfügung stehenden Kapitals 

auf die einzelnen Geschäftsfelder, Kundensegmente, 

Portfolien und Einzelgeschäfte 

anhand von Wachstums-, Rentabilitäts- und 

weiteren Kriterien im Rahmen des Kapitalsteuerungsprozesses. 

Die in den jeweiligen 

Segmenten übernommenen Risiken und das 

betriebsnotwendige Kapital (Risikokapital, 

-limite) werden laufend mit Hilfe von Standardverfahren 

oder internen Modellen (Market-, 

Credit- Value-at-Risk, Advanced Measurement 

Approach) überwacht. 25 Die Kosten für 

die jeweilige Kapitalbindung gehen in die 

Profitcenter-Kalkulationen der Geschäftseinheiten 

und Deckungsbeitragsrechnungen der 

Kundenverbindungen ein (s. Rechenbeispiel). 

Bilanzstrukturmanagement 

Besondere Bedeutung kommt der Aktiv- 

Passiv-Steuerung von Kreditinstituten zu. Sie 

ermöglicht Ergebnisbeiträge (Fristentransformation, 

Strukturbeitrag) durch Übernahme 

von Zinsänderungsrisiken und entstehen 

aus (bewussten) Laufzeit-/Zinsbindungsunterschieden 

zwischen Aktiv- und Passiv- 

Positionen. Der Beinahe-Zusammenbruch 

der Hypo Real Estate (HRE) ist ein Beispiel für 

die Folgen von Fehlsteuerungen. 


Das Bilanzstrukturmanagement dient im 

Wesentlichen der Steuerung der Zinssensitivität 

der Bankbilanz. Dabei wird der Einfluss 

von Zinsänderungen (Zinsschocks) auf 

die einzelnen Bilanzpositionen simuliert 

und deren barwertige Auswirkungen auf das 

Eigenkapital überwacht. Diese Analyse basiert 

auf der fiktiven Annahme, das Institut 

müsse jederzeit liquidiert werden können. 

Nur in einem solchen Fall würden sich die 

simulierten Marktzinsentwicklungen auch 

in Form eines Kaufpreisabschlags niederschlagen. 

Interessanterweise sehen die internationalen 

Bankenaufseher keine Notwendigkeit, 

dieses fiktive Risiko jederzeit mit Eigenkapital 

zu unterlegen. 26 Daher wurde das Bilanzstrukturrisiko 

auch nicht in die aufsichtlichen 

Kapitalanforderungen (Säule 1 Basel II) einbezogen. 

Vielmehr muss ein Kreditinstitut 

nach Säule 2 bei der Bankenaufsicht nur eine 

Anzeige abgeben, wenn durch eine fiktive 

Zinsänderung von plus/minus 200 Basispunkten 

im Anlagebuch sein Barwert um 

22 Vgl. ähnlich etwa Henner Schierenbeck: Ertragsorientiertes 

Bankmanagement, Bd. 1, 8. Aufl., 2003, 

S. 410ff., oder Andreas Horsch: Wertorientierte 

Banksteuerung I: Renditemanagement, 2. Aufl., 

2011, S. 177ff. und 245ff. 

23 Vgl. Meybom, Peter: Enterprise Risk Management 

als strategisches Steuerungsinstrument einführen 

– Stakeholder erwarten verstärkt unternehmensweites 

Risikomanagement, ZfV 14/2009, S. 468- 

472. 

24 Vgl. Empfehlungen des Basel Committee on Banking 

Supervision (BCBS) und des Financial Stability Board 

(FSB) sowie den EU-Richtlinienentwurf zu CRD IV. 

25 Vgl. Peter Meybom: Kapitalmodelle konsequent in 

die Geschäfts- und Steuerungsprozesse einbetten 

– Zahlreiche Betriebsabläufe und Unternehmenseinheiten 

betroffen, ZfV 10/2011, S. 364-368. 


Supervision (BCBS) zu Basel II und Bafin- 

Rundschreiben 10/2011. 

¯ 


661

CONTROLLING 

¯ 

mehr als 20 % der regulatorischen Eigenmittel 

absinkt. Die Aufsicht kann dann jedoch 

einen Zuschlag auf die Eigenkapitalanforderung 

verfügen. 

Ein Grund für diese Stufenregelung von 

Bilanzstrukturrisiken besteht darin, dass die 

barwertige Portfoliosteuerung (Depot-A und 

Handelspositionen etc.) und buchwertorientierte, 

periodische Gewinn- und-Verlust-Betrachtung 

(klassisches Bankgeschäft) anderen 

Sichtweisen folgen und daher nicht 

identisch sind. Zur konkreten Einbindung der 

Aktiv-Passiv-Steuerung in die GBS muss die 

Geschäftsleitung daher geeignete Methoden, 

Prozesse und Instrumente einsetzen 27 , 

die eine Überleitung der barwertigen in die 

periodische Steuerung ermöglichen. 

Liquiditätssteuerung 

Neben der Kapital- und Risikosteuerung ist 

für Kreditinstitute die Sicherung ihrer jederzeitigen 

Zahlungsfähigkeit unabdingbar. Die 

krisenbedingten Verwerfungen am Geld- und 

Kapitalmarkt machen das deutlich. Die angespannte 

Lage Ende 2008, in der sich die 

Kredit institute gegenseitig nicht mehr vertrauten, 

führte zu einer Situation, dass 

Kredit institute den Großteil der damals von 

der Europäischen Zentralbank (EZB) zur Verfügung 

gestellten Mittel über Nacht bei ihr zu 

einem unter den Ausleihkonditionen liegenden 

Zins anlegten. Ein ähnliches Verhalten 

lässt sich derzeit wieder am Geldmarkt beobachten. 

Deshalb hat die internationale 

Bankenaufsicht neue Liquiditätsgrundsätze 

verabschiedet. 28 

Nach ihrer Umsetzung in nationales Recht 

müssen die Institute ihren internen Liquiditätssteuerungsprozess 

29 entsprechend anpassen. 

Der Liquiditätsbedarf in Stresssituationen 

lässt sich mithilfe des „Liquidity-Value-at-Risk“ 

oder anderen Szenarien messen. Ein Instrument 

zur Liquiditätssicherung ist ein Begrenzungssystem 

(Liquiditätslimite), das ähnlich 

der Kapitalsteuerung den Bedarf der einzelnen 

Geschäftseinheiten auf die verfügbaren 

liquiden Mittel abstellt. In Engpasssituationen 

kann der Liquiditätsbedarf zudem anhand von 

Margenzuschlägen in der Deckungsbeitragsrechnung 

gesteuert werden. 

Infrastruktur und Sachmittel 

Die dritte zentrale Ressource im Rahmen 

der GBS sind Investitionen und Sachmittel. 

Beide binden im Allgemeinen liquide Mittel 

und können Risiken (Restwert-, operationelle 

Risiken etc.) verursachen und dadurch 

die Kapitalbelastung erhöhen. Vornehmlich 

begründen sie aber dokumentäre Aufwendungen 

und instrumentelle Kosten, sei es in 

Form von Abschreibungen oder Sachkosten. 

Aus diesem Grund ist es notwendig, beide 

Kategorien zu planen, zu priorisieren, zu 

budgetieren und zu überwachen. Investitions- 

und Infrastrukturentscheidungen über 

Geschäftsimmobilien, Büroausstattung, Automatisierungstechnik, 

IT-Hard- und -Software 

oder Großprojekten sind von den verantwortlichen 

Gremien innerhalb der 

eingeräumten Kompetenzen zu treffen. Sachmittel 

für den laufenden Geschäftsbetrieb 

und Projektaufwendungen werden üblicherweise 

im Rahmen der Jahresplanung bereitgestellt 

sowie vom Bankmanagement unterjährig 

laufend überprüft. 

Human Resources 

Die wichtigste Ressource eines Kreditinstituts 

sind die Kenntnisse und Fähigkeiten 

seiner Mitarbeiter einschließlich der Führungskräfte. 

Um ihre Leistungsfähigkeit voll 

entfalten zu können, ist eine effektive Personalpolitik 

unabdingbar. Führungsprinzipien, 

Leitbild und Personalinstrumente greifen 

ineinander und finden sich im Personalsteuerungsprozess 

wieder. Er beginnt mit einer 

revolvierenden quantitativen wie qualitativen 

Analyse der vorhandenen Kapazitäten, 

die im nächsten Schritt mit den Zielen 

der Unternehmensstrategie abgeglichen 

werden. Das Ergebnis ist eine kurz- und mittelfristige 

Personalbedarfsplanung nach benötigten 

Qualifikationen und Personalzahlen 

in den jeweiligen Unternehmensbereichen. 

Personal-Marketing und -Akquisition helfen, 

die Planziele zu verwirklichen. 

Konkrete Maßnahmen zur Potentialdiagnose 

und Entwicklung wie Stellenbesetzungen 

in Vertretungssituatio nen, Projektarbeit, 

Weiterbildung und persönliche Ent 

wicklungspläne spielen eine wichtige Rolle im 

Rahmen der Personalförderung. Ergebnisadäquate 

Anreiz- und Entlohnungssysteme 

ebenso wie Lebensarbeitszeitmodelle, die die 

private Lebenssituation und -planung stärker 

mit dem Beruf verknüpfen, gewinnen angesichts 

der demographischen Bevölkerungsentwicklung 

an Bedeutung. Gelebter Führungsstil 

und ein kooperatives Arbeitsklima 

stärken Zufriedenheit der Mitarbeiter und 

fördern ihre Verweildauer im Unternehmen. 

Vor allem aber tragen sie wesentlich zu Motivation 

und Leistungserbringung bei. 30 

Nicht nur die demographische Entwicklung 

zwingt Geschäftsführungen zumindest 

auf der Führungsebene und für hochqualifizierte 

Spezialisten frühzeitig die Weichen für 

eine Nachfolgeplanung vorzubereiten. Die 

Institute müssen daher auf allen Ebenen leistungsfähige 

Mitarbeiter halten und fördern. 

Dadurch erhalten sie zugleich auch ihre Innovationsfähigkeit. 

Nicht zuletzt dürften sie 

künftig verstärkt die Erfahrungen langjähriger 

Mitarbeiter über die Pensionsgrenze 

hinaus nutzen. 

Andererseits schaffen technisch unterstützte, 

standardisierte Geschäftsprozesse 

Effizienzgewinne und erhöhen die Dienstleis 

tungsqualität, indem die Fehlerquote 

sinkt. Zugleich erhöhen sie die Produktivität 

und senken die Personalkosten. Die Geschäftsleitung 

muss in der GBS daher stets 

den Trade-Off zwischen Investitionen und 

Sachmitteleinsatz gegenüber Personalkosten 

wert orientiert steuern. 

Fazit 

Gesamtbanksteuerung bleibt die zentrale 

Führungsaufgabe in Kreditinstituten, um 

die künftigen Herausforderungen zu bewältigen. 

Sie stellt komplexe Anforderungen an 

das Management. Nur wenn sichergestellt 

ist, dass die Unternehmensleitungen sämtliche 

Aspekte des komplexen Steuerungssys 

tems aus Strategie, Zielsystem und Realisation 

berücksichtigen, können Banken und 

Sparkassen ihre Ziele erreichen. Der effektive, 

ergebnisorientierte Einsatz sämtlicher 

Ressourcen wird damit zur herausragenden 

Managementkompetenz. Erfolgreiche Unternehmen 

bereiten ihr Führungsteam 

frühzeitig auf diese anspruchsvolle Managementfunktion 

vor. 

¯ 

27 Vgl. Peter Meybom: Asset-Liability-Management zu 

integrierter Gesamtsteuerung ausbauen – Die finanzielle 

Steuerung muss eine Vielzahl von Zielgrößen 

und Nebenbedingungen beinhalten, ZfV 

4/2011, S. 122-126. 


Supervision (BCBS) gegenüber den deutschen 

Vorschriften in der Liquiditätsverordnung. 

29 Vgl. Peter Meybom: Liquiditätsversorgung wird zur 

Überlebensfrage für Finanzinstitute, B.Bl. 12/2008, 

S. 699-701, und ders.: Weltweite Bemühungen zur 

Verbesserung der Liquiditätssteuerung – Systemisches 

Versagen von Kontroll- und Risikomanagement, 

ebd. S. 702-706. 

30 Vgl. Peter Meybom: Marktstudie Banken 2011 – 

Provisionsergebnis im Bankenwettbewerb steigern, 

August 2011, und ders: Marktstudie Banken 

2010 – Allfinanzstrategie als Geschäftsmodell im 

Bankenwettbewerb optimieren, Juni 2010. Beide 

sind erhältlich unter www.m-c-t.eu. 


PERSONALMANAGEMENT 

DIE MANAGEMENT-KOLUMNE 

Es wird gecoacht in Deutschland, was 

das Zeug hält. Die Bandbreite der Angebote 

ist in den letzten Jahren enorm 

gewachsen und zieht sich vom Businesscoaching 

bis zum „Gartencoaching“ durch 

alle Lebensbereiche. Der Berufszweig der 

professionellen Coaches erfährt enormen 

Zulauf, und die Coaching-Akademien blühen 

überall auf. Auch in den Sparkassen 

und vielen Unternehmen hat Coaching 

Einzug gehalten. Immer dann, wenn es mit 

klassischem Fachwissen nicht mehr weiterzugehen 

scheint, wird heute in den Führungsetagen 

die Coaching-Frage aufgeworfen. 

Galt Coaching vor einigen Jahren 

noch als psychologische Betreuung leistungsschwacher 

Führungskräfte, wird es 

heute mehr und mehr eingesetzt, um die 

Potenziale von Unternehmern und Führungskräften 

so weit wie möglich zu entfalten. 

Zeit also, sich dieses Beratungsfeld 

etwas genauer anzuschauen: Was ist Coaching, 

was kann es leisten, und wo sind 

seine Grenzen? 

Ursprünglich stammt der Begriff aus 

dem Leistungssportbereich. Hier ist ein 

Coach ein Trainer, der nicht nur die Leistung 

verbessern, sondern auch die mentalen 

Fähigkeiten von Sportlern stärken soll. Der 

deutsche Coaching-Verband übersetzt diese 

Funktion in dem Wirtschaftskosmos als 

professionelle Beratung, Begleitung und 

Unterstützung von Personen mit Führungsund 

Steuerungsfunktionen, um ihre individuellen 

Lern- und Leistungsprozesse im 

Beruf weiterzuentwickeln. Die Grenze zwischen 

Beratung und Coaching ist dabei 

fließend. Ein in der Praxis nachvollziehbarer 

Ansatz definiert Beratung als Expertenrat, 

also die Problemlösung von Fachthemen. 

Hier ist Fachwissen gefragt, gibt es oft ein 

„richtig“ oder „falsch“, kann mehr Wissen 

ein Problem lösen. Coaching dagegen fängt 

dort an, wo das klassische Fachwissen aufhört. 

Ziel ist die Erweiterung des eigenen 

Handlungsrahmens. 

Was heißt das in der Praxis? Die sogenannten 

Coaching-Klassiker zeigen, was 

Coaching leisten kann. Da ist etwa der Unternehmer, 

dem klar ist, dass betriebliche 

Abläufe verändert werden müssen, der 

seine Vorstellungen und Ideen aber „nicht 

an den Mann kriegt“ oder der Mitarbeiter, 

der eine neue Aufgabe erhält, sie aber 

Probleme 

lösen mit 

Coaching 

(noch) nicht ausfüllen kann, oder der Firmenkundenberater, 

der sich entscheiden muss, 

ob er weiter im Markt bleibt oder lieber in der 

Marktfolge arbeiten möchte. Dabei handelt 

es sich um Situationen, in denen nur ein 

neutraler Sparringspartner im 4-Augen-Gespräch 

helfen kann, neue Lösungen und 

Kompromisse zu erarbeiten, weil er als unabhängiger 

Dritter eine andere Sicht auf das 

Thema hat. Ein Coach ist also weniger der 

Nachhilfelehrer, der die richtige Fachformel 

vermittelt, sondern der vertraute Hausarzt, 

der gemeinsam mit dem „Patienten“ („Coachee“) 

neue Wege aufzeigt. Als ergebnisund 

lösungsorientierte Beratungsform von 

Führungskräften dient Coaching der Steigerung 

und dem Erhalt der beruflichen Leistungsfähigkeit. 

Auch wenn die Ergebnisse 

vielfach überzeugen, mag es aber schon erlaubt 

sein zu fragen, warum Coaching als 

persönliche Beratung eine so hohe Nachfrage 

erfährt. Ist Mann oder Frau weniger in der 

Lage, den Anforderungen im beruflichen 

Kontext zu begegnen, als dies noch vor zehn 

Jahren der Fall war? Die Antwort ist eindeutig 

„Ja“, denn die Anforderungen sind wesentlich 

anspruchsvoller geworden. Die Gründe 

dafür sind vielfältig. Die Globalisierung, die 

damit verbundenen interkulturellen Herausforderungen 

im Wirtschaftsleben, die Informationsflut, 

die Notwendigkeit intensiver 

Selektion sowie die Schnelligkeit von Informationen 

und Entscheidungen machen erfolgreiches 

Führen der eigenen Person, aber 

auch das ergebnisorientierte Führen Anderer 

zu einer anspruchsvolleren Aufgabe. Eine 

schnelle Orientierung und Neuausrichtung 

kann mit externer Unterstützung leichter und 

besser realisiert werden. 

Das Beispiel eines mittelständischen 

Unternehmers zeigt, warum es vielfach 

durchaus hilfreich sein kann, sich externe 

Unterstützung durch einen Coach zu holen. 

Unser Unternehmer ist 48 Jahre alt, hat die 

Finanzkrise überlebt, der Betrieb schreibt 

wieder schwarze Zahlen, aber die Mannschaft 

ist nach Kurzarbeit und anschließenden 

Überstunden ausgelaugt. Der Unternehmer 

steht vor der Frage, ob er im 

Ausland expandieren und das Unternehmen 

breiter aufstellen soll, um künftigen 

Krisen besser begegnen zu können. Zeitgleich 

kommt aus der Schweiz ein interessantes 

Angebot, ein Konzern sucht einen 

Standort in Deutschland und möchte bis 

Ende des Jahres eine Entscheidung fällen. 

Im persönlichen Umfeld ist er der Vorzeigeunternehmer 

– obwohl er eigentlich gern 

mehr freie Zeit für sich und seine Familie 

hätte. Was tun? Auch hier gibt es kein „richtig“ 

oder „falsch“, sondern es gilt, eine 

Entscheidung zu treffen, die den bestmöglichen 

Kompromiss weit über die übliche 

Vor- und Nachteile-Gegenüberstellung 

hinaus ermöglicht. Der Coach unterstützt 

dabei, indem er unter anderem die Werteskala 

der eigenen Entscheidungen, die 

Motivation, die verschiedenen Aspekte der 

Ziele und Konsequenzen erörtert. Er zeigt 

„das Leben nach der Entscheidung“ auf und 

unterstützt den Coachee, sodass eine 

optimale Entscheidung ohne „Hätte-ichdoch-nur“-Reue 

möglich wird. 

Aber Coaching kann auch kontraproduktiv 

sein und zwar immer dann, wenn der 

Coach instrumentalisiert wird, um leidige 

Führungsaufgaben zu lösen. Wenn etwa 

eine Firmenkundenleitung Probleme mit 

einem Gewerbekundenbetreuer hat, der die 

vereinbarten Abschlüsse nicht erbringt, wird 

nach einem intensiven Vorgespräch vereinbart, 

im Rahmen eines Coachings die „Bestätigung“ 

eines Externen einzuholen, um 

entsprechende Konsequenzen ziehen zu 

können. Das ist nicht Coaching und kann 

damit nicht zum Erfolg führen. Innehalten, 

kritisch reflektieren, mit einem Sparringspartner 

einen anderen Blickwinkel einnehmen, 

so kann Coaching in mittelständischen 

Unternehmen wie in Sparkassen zum Erfolg 

führen. 

Prof. Dr. Birgit Felden, 

Vorstand der TMS Unternehmensberatung 

AG in Köln und Direktorin des Instituts 

für Entrepreneurship, Mittelstand und 

Familien unternehmen der HWR Berlin. 

Maria Wirtz 

ist Prokuristin der TMS AG. 


663

MAGAZIN 

Telekommunikation mit exzellentem Entstörungsservice 

Telefon- und Internet-Anschluss 

gehören zur Grundausstattung jedes 

modernen Büros. Doch was tun, wenn 

Störungen im Netz die Telekommunikation 

verhindern? Kunden der 

SIZ Service GmbH, einer Tochter des 

Informatik-Zentrums der Sparkassenorganisation 

(SIZ) verlassen sich dann 

auf eine erstklassige und schnelle 

Problemlösung. 

ÿ Als Telekommunikationsanbieter für die 

Sparkassen-Finanzgruppe kooperiert die SIZ 

Service GmbH seit Jahren mit der T-Systems. 

Über Rahmenverträge ist ein hohes technisches 

Niveau zu günstigen Konditionen 

sichergestellt. Die Institute, Institutionen 

und Mitarbeiter der Sparkassen-Finanzgruppe 

profitieren in vielerlei Hinsicht von den 

speziell auf sie abgestimmten Angeboten. 

Festnetzkunden der Sparkassen- 

Finanzgruppe profitieren unter anderem 

davon, dass die SIZ Service GmbH unter anderem 

eine extrem schnelle Entstörung sicherstellt. 

Die Verantwortlichen der Sparkassenakademie 

Baden-Württemberg erlebten 

Ende 2010, wie zuverlässig und professionell 

derartige Fälle gehandhabt werden. Das 

Institut betreibt an den Standorten Rastatt 

und Neuhausen auf den Fildern je ein Schulungszentrum 

mit angeschlossenem Hotel 

für die Seminarteilnehmer. Da Referenten, 

Hotelgäste und Mitarbeiter rund um die 

Uhr Telefon- und Internet-Verbindungen 

in hoher Qualität benötigen, kann sich die 

Akademie einen Ausfall der Telefon anlage 

nicht leisten. 

Verantwortlich dafür, dass die Festnetzanlage, 

das allein in Neuhausen 430 Anschlüsse 

umfasst, jederzeit genutzt werden 

kann, ist Marcus Arnold, Abteilungsdirektor 

Informationstechnologie und interne Dienste 

der Akademie. Die Entscheidung seiner 

Akademie für die SIZ Service GmbH als Telefonanbieter 

gründete sich maßgeblich auf 

den sehr kurzen Entstörungszeiten und der 

dadurch hohen Verfügbarkeit des Netzes. 

Tritt eine Störung auf, entscheidet der 

Service-Level über Qualität und Geschwindigkeit, 

mit der sich die SIZ Service GmbH 

um das Problem kümmert. Ihre Telefonkunden 

profitieren vom „Profi Express-Service“. 

Dabei verpflichtet sich die T-Systems, Störungen 

innerhalb von sechs Stunden nach 

Bekanntwerden zu beseitigen. Doch damit 

nicht genug, die Telekom informiert die Betroffenen 

auch während der Behebung der 

Störung kontinuierlich über ihre Aktivitäten. 

Dieser Service ist in der Branche durchaus 

nicht üblich. Auch gehört es zum Standard 

in Störfällen, dass der Telekom-Servicetechniker, 

der einen Auftrag übernimmt, 

sich so lange dafür verantwortlich fühlt und 

persönlich darum kümmert, bis die Anlage 

wieder funktionsfähig ist. Im Fall der Sparkassenakademie 

Baden-Württemberg wurde 

ein defekter „NT“, also der Netzabschluss, als 

Störungsursache identifiziert. Nach knapp 

vier Stunden war das Problem durch einen 

Hardware-Tausch vor Ort in Neuhausen gelöst. 

Die SIZ Service GmbH kann diesen 

hochwertigen Service dank ihres Rahmenvertrags 

mit der Telekom allen Instituten und 

Institutionen der Sparkassen-Finanzgruppe 

anbieten. Seit Februar 2009 stellt das Unternehmen 

als hundertprozentige Tochter 

der SIZ GmbH den Institutionen und Unternehmen 

der Sparkassen-Finanzgruppe 

Produkte und Dienstleistungen im Umfeld 

der Telekommunikation zur Verfügung. Das 

Angebot reicht dabei von Festnetz- und Mobilfunktelephonie 

über die Bereitstellung 

von Internet-Zugängen bis hin zu zukunftsorientierten 

Lösungen wie dem „digitalen 

Stift“ oder Sprachaufzeichnungen. Die SIZ 

Service GmbH bündelt die Nachfrage der 

Sparkassen-Finanzgruppe und kann auf 

die se Weise Sparkassen, Landesbanken 

und Verbundunternehmen attraktive Preismodelle 

bieten. Das Angebot mit aktuellen 

Informationen zu Diensten und Tarifen ist im 

Internet unter www.siz-service.de zu finden. 

ÿ Weitere Informationen: 

www.siz.de 

Bestellungen mit dem neuen Proshop einfach gemacht 

Die Sparkassen-Servicegesellschaft 

Proservice arbeitet systematisch an 

der Verbesserung ihres Angebots. 

Dazu zählt eine Generalüberholung 

der 2003 gestarteten Online-Bestellplattform 

Proshop ebenso wie zuletzt 

die Ausweitung des Energieeinkaufs 

auf den Gasbezug. 

ÿ Der Sparkassen-Serviceleister aus St . 

Augustin ist spezialisiert auf den Buchhaltungs- 

und Einkaufsservice, zu dem konsequenterweise 

auch die Logistik einschließlich 

des Bargeldmanagements zählt. Darüber hinaus 

berät er Sparkassen nicht nur in diesen 

Fragen, sondern auch in allen Standort fragen, 

zu denen betriebliche, vertriebliche und Marketing-Prozesse 

zählen. 

Im Einkauf hatte Proservice ihr Portal 

Proshop zwar regelmäßig optimiert und konsequent 

den Bedürfnissen seiner rund 4000 

Nutzer angepasst. Doch die Zeit war reif, den 

Shop technisch und optisch grundlegend zu 

überarbeiten. Der neue leistungsfähige und 

komfortabel zu bedienende Proshop dient 

nunmehr der Bestellung aller Verbrauchsmaterialien. 

Die Kunden können hier nicht 

mehr nur ihren Bürobedarf ordern, sondern 

auch Wein, Werbeartikel, Präsente, Blumen, 

Hygieneartikel und vieles mehr. Der Online- 

Einkauf ist nun noch einfacher, schneller, 

sicherer und transparenter geworden. So 

verfügt Proshop über ein individuell modifizierbares 

Layout, ermöglicht eine Bedarfsindividualisierung, 

bietet umfangreiche 

Reportings und die Speichermöglichkeit 

eigener Suchvorlagen. Auch ist eine Aufteilung 

nach Kostenstellen innerhalb eines 

Warenkorbs möglich. 

Geplant sind als Ausbaustufen eine 

Freitextbestellmöglichkeit für Sonderbedarf, 

ein mehrstufiger Genehmigungsworkflow, 

eine automatisierte Rechnungsprüfung, die 

Einbindung in die gängigen Social Networks, 

ein Ausschreibungs- und ein Anfrage-Tool. 

ÿWeitere Informationen: 

www.proservice.de 


MAGAZIN 

Viele Führungskräfte sind akut vom Burnout bedroht 

Nahezu ein Viertel der Führungskräfte 

sind Risikokandidaten für Burnout 

und vitale Erschöpfung 

ÿ Zu dieser Erkenntnis kommt eine Studie 

des Instituts für angewandte Innovationsforschung 

an der Ruhr-Universität Bochum. 

Ein Burnout ist ein Erschöpfungszustand, 

der der in diesem Fall damit erklärt wird, 

dass Führungskräfte infolge eines permanenten 

betrieblichen Veränderungsdrucks 

unter „Innovationsstress“ leiden. 24 % der 

von dem Bochumer Institut befragten Führungskräfte 

zeigen danach eine starke vitale 

Erschöpfung, die einen Zustand ständiger 

ÿ 

Müdigkeit, Energiemangel und Entmutigung 

beschreibt. der mit einem erhöhten Risiko 

für Herzinfarkte einhergeht. Eine mittlere 

Erschöpfung weisen 48 % der Manager auf. 

Lediglich 28 % und damit l nicht einmal ein 

Drittel befinden sich im „grünen Bereich“. 

Von dem Burnout-Phänomen sind vor 

allem Führungskräfte des mittleren Managements 

betroffen, die Projekte umsetzen 

müssen. Manager, die hierarchisch ganz 

oben stehen und als Impulsgeber fungieren, 

leiden deutlich weniger unter dem 

Innovations stress. Im Spannungsfeld von 

Kostenkonkurrenz und Innovationsdruck 

müssen vor allem Führungskräfte Veränderungsprozesse 

in den Unternehmen vorantreiben. 

Kreativität, Kompetenzentwicklung 

und die Suche nach Verbesserungen werden 

zu Daueraufgaben, die parallel zu denen des 

operativen Tagesgeschäfts erledigt werden 

müssen. Innovation und Prävention müssen 

der Studie zufolge daher enger verzahnt 

werden. Innovationen brächten Chancen, 

aber auch Risiken und Nebenwirkungen. 

Sie zu ignorieren, gefährde nicht nur die 

Gesundheit der Führungskräfte, sondern 

auch die Zukunft der Unternehmen. 

Weitere Informationen: 

http://iai-bochum.de 

CHRONIK 

22.09.2011 

Der einheitliche europäische Zahlungsverkehrsraum 

(SEPA ) soll nach Aussage 

der Bundesbank im Februar 2014 vollendet 

werden. 

23.09.2011 

Die über 50 österreichischen Sparkassen 

und ihr Spitzeninstitut Erste Group 

samt Töchtern werden von Herbst 2012 

an in Osteuropa statt des roten S eine 

Biene als Logo verwenden. 

24.09.2011 

Die Sparkassen haben im ersten Halbjahr 

2011 Darlehen in Höhe von 32,5 

Mrd. Euro neu zugesagt und damit fast 

13 % mehr als im Vorjahreszeitraum. 

24.09.2011 

Sparkassen und Landesbanken wollen 

sich nach Angaben des DSGV-Präsidenten 

Heinrich Haasis an dem neuen 

Hilfspaket für Griechenland beteiligen, 

wiesen allerdings nur einen geringen 

Anleihenbestand auf. 

25.09.2011 

Auf der IWF-Herbsttagung in Washington 

fordert DSGV-Präsident in der 

Diskus sion um die Einführung von Basel 

III, viele bislang vorgesehene Regelungen 

auf die Bedingungen kleiner und 

mittlerer Kreditinstitute anzupassen. 

27.09.2011 

Die EU-Kommission plant, Finanztransaktionen 

bereits vom Beginn der nächsten 

siebenjährigen EU-Finanzperiode 

2014 an mit einer Steuer zu belegen. 

Der Bundesgerichtshof weist die Klagen 

zweier Anleger gegen die Hamburger 

Sparkasse wegen Falschberatung beim 

Verkauf von Lehman-Zertifikaten ab. 

05.10.2011 

Das Kreditkartenunternehmen Visa hat 

angekündigt, im August oder September 

2012 ein digitales Portemonnaie 

einzuführen. 

Die Zahl der Girokonten für jedermann 

ist nach Angaben der Deutschen Kreditwirtschaft 

bis Ende 2010 (2007) auf 2,5 

(2,1) Millionen gestiegen. 

06.10.2011 

Die unlängst von der Landesbank Berlin 

und der Deutschen Leasing gegründete 

S-Kreditpartner übernimmt die Aktivitäten 

der WestLB-Tochter Readybank 

mit einem Volumen von etwa 700 Mio. 

Euro. Der Transaktion, die im Frühjahr 

abgeschlossen sein soll, muss noch das 

Bundeskartellamt zustimmen. 

11.10.2011 

Nach einer aktuellen Studie des DSGV 

verharrt der Anteil aller Riester-Berechtigten, 

die bereits einen Vertrag 

abgeschlossen haben, mit 45 % derzeit 

auf dem Niveau von 2010. 

13.10.2011 

Die deutschen Verbraucherpreise sind 

im September um 2,6 % gegenüber dem 

Vorjahr gestiegen. 

Die Slowakei stimmt als letzter EU-Staat 

im zweiten parlamentarischen Anlauf 

für die Erweiterung des Euro-Rettungsschirms 

EFSF. 

13.10.2011 

Die Deutsche Kreditwirtschaft und JCB 

International (JCBI) schließen eine 

Vereinbarung zur Ausgabe von JCB/ 

Girocard-Karten in Deutschland in Form 

eines sogenannten Co-Branding ab. 

14.10.2011 

Die Ratingagentur Fitch hat die Landesbank 

Berlin (LBB) und ihre Tochter 

BerlinHyp leicht von AA- auf die nächst 

niedrigere Stufe A+ mit Ausblick „stabil“ 

abgestuft. 

16.10.2011 

Rechschutzversicherer können nach 

einem Urteil des Oberlandesgerichts 

(OLG) München gegen den Branchenführer 

D.A.S. bei Schadensersatzklagen 

wegen Falschberatung von Banken 

oder Vermittlern nicht mehr pauschal 

einen Prozessschutz ablehnen (AZ: 29 U 

589/11). 

18.10.2011 

50 % der im Rahmen des Vermögensbarometers 

der Sparkassen-Finanzgruppe 

befragten 2000 Bundesbürger bewerten 

ihre eigene finanzielle Situation trotz 

der Finanzkrise als sehr gut oder gut. 


665

LITERATUR 

IMPRESSUM 

Michael Sohl, Dirk Schwarz 

Die Bank im Social Web 

Deutscher Sparkassenverlag, 

Stuttgart 2001, 116 S., 21,29 Euro, 

ISBN 978-3-09-305315-3. 

ÿ Zuerst war das Internet. Als es sich 

zum Web 2.0 aufschwang wandelte es sich 

zu „Social Media“, auf das sich die Welt 

sofort stürzte. Social Media hat nicht nur 

die Richtung und die Geschwindigkeit der 

Kommunikation verändert, sondern auch 

das Verhalten vieler Menschen. Sie nutzen 

das Web wie nie zuvor, um Informationen 

zu sammeln, aber auch um darüber mit 

anderen unabhängig von Ort und Zeit ihre 

Gedanken auszutauschen. Das Ausmaß 

dieser Entwicklung ist gravierend und in 

seinen Wirkungen schwer absehbar. Das 

Buch stellt vor diesem Hintergrund eine 

Reihe von Fragen, auf die es interessante 

Antworten gibt. Was bedeutet diese Entwicklung 

für Sparkassen und Regionalbanken? 

Welche Konsequenzen hat das für 

ihre etablierten Geschäfts modelle? Wie 

nutzen Banken und Sparkassen das Social 

Web? Welche Hindernisse müssen innerhalb 

von Unternehmen und Verbänden 

überwunden werden, um das Social Web 

sinnvoll nutzen zu können? Wie lässt sich 

mit den positiven wie negativen Kundenreaktionen 

im Web 2.0 umgehen? Welche 

Themen schaffen überhaupt einen sinnvollen 

und nachhaltigen Dialog mit Kunden 

und potenziellen Kunden? Welche 

strategischen und technischen Risiken 

liegen in einer intensiven Partizipa tion an 

den Möglichkeiten des Social Web? Die 

Lektüre gibt wertvolle Anregungen und 

Hinweise für den Umgang mit diesen Fragen 

in der Praxis. 

¯ 

Henning von Vieregge 

Der Ruhestand 

kommt später 

Frankfurter Allgemeine Buch, 

Frankfurt 2011, 224 S., 24,90 Euro, 

ISBN 978-3-8998-1269-5. 

ÿ Der berufliche Alltagsstress lässt 

viele vom Ruhestand träumen, in dem sie 

endlich Zeit für sich haben, verreisen, wandern, 

entspannen und den Tag genießen. 

Doch gerade Führungskräfte fallen nach 

dem Ausscheiden aus dem Berufsleben 

oft in ein tiefes Loch und wissen nichts mit 

der neu gewonnenen freien Zeit anzufangen. 

Sie sind orientierungslos und haben 

Statusangst. Kurz gesagt, sie durchleben 

in diesem Lebensabschnittswechsel eine 

handfeste Krise. Doch jede Krise eröffnet 

die Chance, etwas Neues zu beginnen. 

Die se Jahre können silberne werden, 

wenn man sie nutzt. Wer in Rente geht, 

empfiehlt der Autor, sollte sich nicht sofort 

zur Ruhe setzen, sondern durch bezahlte 

oder unbezahlte Beschäftigungen weiter 

mitten im Leben bleiben. Als Berater 

oder Mentoren können sie etwa ihre Erfahrungen 

und ihr Wissen mit der Gelassenheit 

eines älteren Menschen an andere 

weitergeben. Das Buch stellt dazu auch 

unterschiedliche Lebensmodelle vor. ¯ 

Adrian Ritz, Norbert Thom 

Talent Management 

Gabler Verlag, Wiesbaden 2010, 259 S., 

39,95 Euro, ISBN 978-3-8349-1811-6. 

ÿ Qualifiziertes Fachpersonal ist schon 

heute in vielen Bereichen Mangelware. 

Vieles spricht dafür, dass sich bereits in 

wenigen Jahren der Arbeitsmarkt längerfristig 

von einem Anbieter- zu einem Nachfragermarkt 

wandeln wird. Damit dürfte 

sich das Bemühen von Unternehmen, 

sich die besten Köpfe zu sichern, weiter 

intensivieren. Sind es heute die herausragenden 

jungen Köpfe, die die Begehrlichkeit 

der Personalverantwortlichen auf sich 

ziehen, dürfte die demographische Entwicklung 

ihren Horizont mit Sicherheit erweitern. 

Denn Talente gibt es keineswegs 

nur in der jüngeren Generation, sondern 

auch unter Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, 

die schon die Mitte ihrer beruflichen 

Laufbahn überschritten haben, wie die beiden 

Autoren feststellen. Sie begreifen den 

Talentbegriff sehr umfassend und abgewogen, 

ebenso wie das „Talent Management“. 

Danach sind Talente Menschen, die „über 

die zentralen Schlüsselkompetenzen, welche 

eine Organisation für ihre positive 

Entwicklung benötigt, verfügen“. Das Buch 

der beiden Betriebswirtschaftsprofessoren 

schlägt die Brücke von der Förderung der 

Jungtalente bis zum Talent Management 

für ältere Führungspersonen. Es gibt sehr 

informative Praxisberichte aus Weltfirmen 

wie ABB, Audi, Capgemini Consulting, 

Microsoft und Novartis. Daneben präsentieren 

große Schweizer Arbeitgeber wie die 

Swiss Life ihre Konzepte im Talent Management. 

¯ 

 

Hartmut Volk 

Die Zeitschrift „Betriebswirtschaftliche Blätter“ erscheint 

monatlich. Bezugspreis für Jahresabonnement 

(Inland) beträgt 145 Euro (inkl. Versandkosten und 

MwSt.) und für das Jahresabonnement (Ausland) 

145 Euro (inkl. Versandkosten ohne MwSt.) jährlich im 

Lastschriftverfahren, jeweils fällig im 1. Quartal im 

Voraus. Einzelverkaufspreis 13,60 Euro (inkl. Versandkosten 

und MwSt.). 

ISSN 0723-9629 

Herausgeber: Deutscher Sparkassen- und Giroverband 

e. V., Berlin 

Chefredakteur: Arnulf Sauter 

Layoutkonzept: Künkel Lopka, Heidelberg 

Titelbild: sockbyte, Kollage (sa) 

Anschrift der Redaktion: Deutscher Sparkassenund 

Giroverband e.V., Charlottenstraße 47, 10117 

Berlin, Telefon +49 30 20225-5148, -5153, Telefax 

+49 30 20225-5152, E-Mail: bbl@dsgv.de 

Verlag und Vertrieb: Deutscher Sparkassen Verlag 

GmbH, Am Wallgraben 115, 70565 Stuttgart, Telefon 

+49 711 782-0, Telefax +49 711 782-16 35 

Objektleitung: Gerhard Baumgartl 

Herstellung: Deborah Forbrich 

Vertrieb: 

Lothar Barthel 

Telefon: 0711 782-1693 

E-Mail: Lothar.Barthel@dsv-gruppe.de 

Luise Dingler 

Telefon: 0711 782-1252 

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Mitglied der Fachgruppe Fachzeitschriften im VDZ. 

Artikelnummer 328 581 411 

666 

Betriebswirtschaftliche Blätter 11|2011

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