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Identität und Vielfalt
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Identität und Vielfalt / Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
Vertraulichkeitsvermerk ............................................................ Fehler! Textmarke nicht definiert.
Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................................ 3
Vorwort............................................................................................................................................. 5
Einleitung ......................................................................................................................................... 6
Aufgabenstellung ......................................................................................................................... 6
Gliederung der Arbeit................................................................................................................... 7
Vorgehensweise .......................................................................................................................... 7
1. Strategisches Personalmanagement – Ein Kompass ............................................................ 9
1.1. Strategisches Personalmanagement............................................................................. 10
1.2. Der Mensch im Mittelpunkt ............................................................................................ 14
1.3. Unternehmenskultur – Identität und Vielfalt................................................................... 16
1.4. Mythos Motivation?........................................................................................................ 20
1.5. Lernende Organisation .................................................................................................. 22
1.6. Zusammenfassung ........................................................................................................ 26
2. Deutsche Post World Net – Vorstellung einer globalen Unternehmung............................... 27
2.1. Von der nationalen Behörde zum globalen Konzern ..................................................... 27
2.2. Kurzprofil Danzas - Tradition und Internationalität ........................................................ 29
2.3. Kurzprofil DHL - Eine internationale Erfolgsstory .......................................................... 31
2.4. Konzernkennzahlen ....................................................................................................... 32
2.5. Konzernorganisation ...................................................................................................... 34
2.5.1. DPWN Vorstand..................................................................................................... 34
2.5.2. DHL Central Executive Committee ........................................................................ 35
2.5.3. DHL Global Executive Committee ......................................................................... 35
2.5.4. DHL Express.......................................................................................................... 36
2.5.5. DHL Danzas Air & Ocean ...................................................................................... 37
2.5.6. Solutions ................................................................................................................ 38
2.5.7. Global Customer Solutions .................................................................................... 39
2.6. Unternehmenskulturen im DPWN Konzern ................................................................... 40
2.6.1. DHL........................................................................................................................ 41
2.6.2. Danzas................................................................................................................... 42
2.6.3. Deutsche Post........................................................................................................ 42
2.6.4. Regionale Mentalitätsunterschiede........................................................................ 43
3. DPWN Konzernstrategie........................................................................................................ 44
3.1. Mission – Vision – Zielsetzung ...................................................................................... 44
3.2. Geschäftsdefinition ........................................................................................................ 45
3.3. Marktdefinition................................................................................................................ 45
3.4. Marktstellung.................................................................................................................. 47
3.4.1. Express .................................................................................................................. 47
3.4.2. See- und Luftfracht ................................................................................................ 49
3.4.3. Solutions ................................................................................................................ 50
3

Identität und Vielfalt / Inhaltsverzeichnis
3.5. Geschäftsfeldgliederung ................................................................................................ 51
3.6. Strategische Stoßrichtung ............................................................................................. 52
3.6.1. Stärken................................................................................................................... 53
3.6.2. Schwächen ............................................................................................................ 53
3.6.3. Chancen................................................................................................................. 54
3.6.4. Gefahren ................................................................................................................ 54
3.6.5. Initiativen................................................................................................................ 55
4. DHL Human Resources Management heute......................................................................... 56
4.1. Die Konzernführungsebenen als wesentliches Strukturelement für die Personalarbeit 56
4.2. Organisatorische Einbettung von DHL HR .................................................................... 59
4.3. DHL HR Global – Funktionsfelder ................................................................................. 62
4.3.1. DHL Compensation & Benefits Global................................................................... 62
4.3.2. DHL HR Development Global................................................................................ 66
4.3.3. DHL Industrial Relations Global............................................................................. 68
4.3.4. DHL Organizational Transition Support ................................................................. 69
4.4. HR Management in den Regionen ................................................................................ 70
4.5. DHL HR - Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken................................................. 74
5. Strategieformulierung für DHL HR......................................................................................... 76
5.1. Werte.............................................................................................................................. 77
5.2. Mission........................................................................................................................... 80
5.3. Vision ............................................................................................................................. 80
5.4. Ziele ............................................................................................................................... 81
5.5. Segmentierung der DHL HR Funktionsfelder ................................................................ 82
5.5.1. Heute – Segmentierung nach Group Management Level ..................................... 83
5.5.2. Alternative 1 – Segmentierung nach Regionen ..................................................... 84
5.5.3. Alternative 2 – Segmentierung nach Kompetenzfeldern ....................................... 85
5.5.4. Lösung – Differenzierte Segmentierung ................................................................ 85
5.6. Entwicklungsziele für das HR Produkt-Portfolio ............................................................ 87
5.7. DHL HR Organisation .................................................................................................... 92
5.7.1. Zentrale versus dezentrale HR Organisation ........................................................ 92
5.7.2. DHL HR Ziel-Organisation ..................................................................................... 95
5.7.3. Globales HR Management..................................................................................... 99
5.8. Zusammenfassung und Implementierung ................................................................... 101
Identität und Vielfalt – Schlussbemerkung .................................................................................. 105
Anhang......................................................................................................................................... 106
Abkürzungsverzeichnis............................................................................................................ 106
Abbildungsverzeichnis ............................................................................................................. 107
Gesprächsverzeichnis ............................................................................................................. 109
Quellenverzeichnis................................................................................................................... 110
Literaturverzeichnis.................................................................................................................. 110
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Identität und Vielfalt / Einleitung
Vorwort
Der Verfasser möchte mit der vorliegenden Arbeit in zwei Richtungen Interesse wecken. Zum
Einen soll sie als konkreter Beitrag zur aktuellen Strategiediskussion des Human Resources
Management (HRM) innerhalb von Deutsche Post World Net (DPWN) verstanden werden und ist
damit direkt an die internen Fachkollegen adressiert. Für Außenstehende dagegen könnte die
Arbeit als Fallstudie interessant sein. Da der Verfasser bei seinen Literaturrecherchen auf keine
Veröffentlichung gestoßen ist, die unter formalen Gesichtspunkten eine in sich geschlossene und
konsistente Personalstrategie darstellt, hat er sich zur Aufgabe gemacht, eine solche
exemplarisch für DHL im DPWN Konzern zu verfassen.
Die Gründe für das Fehlen von breit angelegten und in sich abgeschlossenen Strategiebeispielen
für HRM sind im Folgendem zu suchen: Unternehmensspezifische Personalstrategien kommen in
der Regel nicht von außen aus dem wissenschaftlichen Betrieb. Denn diese erfordern nicht nur
ein externes Vergleichswissen sondern zugleich Detailkenntnisse über das jeweilige
Unternehmen, seine Geschichte, Struktur, Befindlichkeiten und Möglichkeiten, was zumindest
eine Rückkopplung mit im Unternehmen Tätigen voraussetzt. Andererseits gibt es eine
verständliche Zurückhaltung, spezifische Personalstrategien, die im Unternehmen oder mit Hilfe
von externen Beratern entstanden sind, in der Öffentlichkeit zu verbreiten. Zudem lässt die hohe
Arbeitsdichte im normalen Geschäftsbetrieb breit angelegte Analysen und umfassende
Darstellungen nicht zu. In der Praxis wird daher gern auf die Form der Präsentation
zurückgegriffen, um auf wenigen Folien die strategischen Eckpunkte darzustellen und zur
Entscheidung bzw. Umsetzung zu bringen. In der Tat muss das Ergebnis eines
Strategiebildungsprozesses am Ende auf einer Seite verdichtet darstellbar sein. Der Weg dorthin
erfordert jedoch Analyse und Differenzierung, wofür häufig in der operativen Hektik die Zeit fehlt.
Ausführliche und strukturierte Dokumentation von Strategiebildungsprozessen werden
gewöhnlich nicht erstellt und sind daher nicht verfügbar.
Diese Arbeit ist das Ergebnis der Auseinandersetzung des Verfassers mit Strategiethemen auf
der Basis des St. Gallener Managementkonzeptes der Universität St. Gallen, Schweiz, im
Rahmen eines Aufbaustudienganges „Master of General Management“ am St. Gallener
Management Institut. Der Verfasser ist derzeit innerhalb der globalen DHL Personalfunktion als
Compensation & Benefits Manager in der DHL Hauptverwaltung in Brüssel tätig, wodurch sowohl
in die DHL Länderregionen „hinunter“ als auch in die jeweiligen Zentralbereiche des Konzerns
„hinauf“ eine ganze Reihe von Kontaktpunkten gegeben sind, die einen vertieften Einblick in die
DHL und DPWN Konzernorganisation als Basis für diese Arbeit gewähren. Nach seiner
Promotion in Philosophie an der Universität Heidelberg 1994 war der Verfasser in verschiedenen
Unternehmensberatungen tätig, bevor er 2001 zu DHL in Deutschland als Compensation &
Benefits Manager stieß.
An dieser Stelle sei all denjenigen herzlich gedankt, die das Zustandekommen dieser Arbeit
ermöglicht haben. Besonders hilfreich war die Unterstützung des Personaldirektors DHL Global,
Dr. Siegfried Putzer, sowie der regionalen und funktionalen HR Bereichsleiter, durch die in der
Form von Expertengesprächen der Informationsradius entscheidend erweitert werden konnte
(siehe Gesprächsverzeichnis). Nicht zuletzt danke ich meiner Familie, die mir den notwendigen
Raum gab, neben meinen beruflichen Verpflichtungen auch noch die Herausforderung dieser
Arbeit anzunehmen.
Dr. Ralf Borlinghaus, Brüssel im Februar 2004
5

Identität und Vielfalt / Einleitung
Einleitung
Der Postkonzern strebt bis zum Jahr 2005 die weltweite Marktführerschaft in den Branchen
Express und Logistik an. Im Rahmen dieser Gesamtstrategie hat DPWN seit 1997 begonnen sich
durch strategische Akquisitionen Zutritt auf den Express- und Logistikmärkten zunächst in
Europa, dann weltweit zu verschaffen. Prominenteste Erwerberbungen waren die internationalen
Markenunternehmen Danzas und DHL. Nachdem 2002 nach Danzas auch DHL vollständig in
den Besitz der Deutsche Post AG übergegangen war, wurde im November 2002 die
Restrukturierung des Postkonzerns annonciert. Wichtigste Neuerung war die Ankündigung der
Integration von Deutsche Post Euro Express, DHL und Danzas mit insgesamt rund 150.000
Mitarbeitern unter der gemeinsamen Dachmarke DHL.
Aufgabenstellung
Der Integrationsauftrag stellt die gesamte DHL Organisation im allgemeinen und DHL HR im
besonderen auch nach mehr als einem Jahr vor große Herausforderungen. Viele Aufgaben sind
zeitgleich auf Konzernebene sowie auf der Ebene der globalen und regionalen DHL HR
Organisation mit unterschiedlichem Erfolg angefasst worden:
- Konzernweite Implementierung der Konzernführungsebenen und eines
parallelen Rollenklassifizierungssystems
- Einführung eines konzernweit gültigen Gehaltssystems und Bonussystems für
die Konzernführungskräfte
- Einführung eines konzernweiten Leistungsbeurteilungssystems
- Ausdehnung des konzernweiten Stock Option Programms auf DHL
- Start des Aufbaus eines globalen HR Informationssystems und
Personalcontrollings
- Erarbeitung und Implementierung einer globalen Entsendungsrichtlinie
- Auflösung der Hauptverwaltungen von EuroExpress und Danzas in Bonn und
Basel sowie Aufbau einer europäischen Hauptverwaltung am Standort der
globalen Hauptverwaltung in Brüssel
- Integration der HR Funktionen von Euro Express, Danzas und DHL auf
regionaler und Länderebene
- ...
Die bis heute erzielten Ergebnisse und gesammelten Erfahrungen im HR Integrationsprozess
werden derzeit auf Konzernebene und innerhalb der DHL HR Funktion zum Anlass genommen,
über Struktur und Strategie der DHL HR Funktion nachzudenken und beide ggf. neu
auszurichten. Der Verfasser nimmt die Gelegenheit wahr, ausgehend von der Ist-Situation einen
Strategieentwurf für die DHL HR Funktion vorzulegen und antwortet damit auf folgende Fragen:
- Nach welchen Werten und Maximen soll sich die Personalarbeit künftig
ausrichten? (Abschnitt 5.1)
- Was ist Mission von DHL HR im Postkonzern und innerhalb von DHL?
(Abschnitt 5.2)
- An welcher Vision lässt sich die künftige Arbeit von DHL HR ausrichten?
(Abschnitt 5.3)
6

Identität und Vielfalt / Einleitung
- Welche allgemeinen Zielsetzungen sind für DHL HR für die nächsten zwei Jahre
zu definieren? (Abschnitt 5.4)
- Nach welchen Kriterien soll das HR Geschäft künftig segmentiert werden und
wie sind die Zuständigkeiten zwischen den Zentralbereichen auf Konzernebene,
der globalen und regionalen HR Funktion zu regeln? (Abschnitt 5.5)
- In welchem Zustand befindet sich das DHL HR Produktportfolio und welche
konkreten Entwicklungsziele lassen sich für die einzelnen Elemente definieren?
(Abschnitt 5.6)
- Durch welche Änderungen an der heutigen HR Organisation wird die Erreichung
der gesetzten Ziele begünstigt? (Abschnitt 5.7)
- Welche Maßnahmen sind zur Umsetzung der Strategie erforderlich?
(Abschnitt 5.8)
Gliederung der Arbeit
Die Beantwortung der strategischen Fragen wird in vier Abschnitten vorbereitet.
Unter Berücksichtung von Literatur und Praxisbeispielen werden die
Wertvorstellungen und Voraussetzungen entwickelt, auf deren Grundlage die
Strategiebildung erfolgt. (Abschnitt 1)
Die Personalstrategie wird spezifisch für DHL im Postkonzern entwickelt, der darum
mit Fokus auf DHL vorgestellt wird unter Berücksichtung der Entstehungsgeschichte,
der wichtigsten Konzernkennzahlen, der Konzernorganisation und der
Besonderheiten der verschiedenen Unternehmenskulturen. (Abschnitt 2)
Eigentlicher Zweck der Personalstrategie ist die Unterstützung der Umsetzung der
Konzernstrategie, die darum mit Fokus auf DHL mit Geschäfts- und Marktdefinition,
Marktposition sowie der Geschäftsfeldgliederung zur Darstellung kommt.
(Abschnitt 3)
Die Strategiebildung erfolgt nicht »am grünen Tisch«, sondern in Anknüpfung an die
Organisation und Arbeitsweise des DHL Personalwesens heute, das daher im
Hinblick auf seine Segmentierung, organisatorische Einbettung und Funktionsfelder
sowie seiner Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken analysiert wird.
(Abschnitt 4)
Der fünfte Abschnitt enthält schließlich aufbauend auf den vorhergehenden Abschnitten die
Formulierung der HR Strategie, in der die strategischen Fragen der Aufgabenstellung beantwortet
sind.
Vorgehensweise
Die methodische Vorgehensweise wechselt von Abschnitt zu Abschnitt:
Der erste Abschnitt ist geprägt von der Auseinandersetzung mit aktueller Literatur in
Hinblick auf die Wertvorstellungen und Voraussetzungen, die dem Strategieansatz
zugrunde gelegt werden sollen. Literaturbeispiele und Ableitungen machen den
eigenen Ansatz plausibel, wobei die Begründungen im Bereich des Normativen nicht
zwingend sein können.
Der zweite Abschnitt ist im Hinblick auf die Darstellung der Konzernentwicklung
narrativ, hinsichtlich der Konzernstrukturen deskriptiv unter Verwendung von
7

Identität und Vielfalt / Einleitung
internen Veröffentlichungen. In dem Kapitel über die „Unternehmenskulturen im
DPWN Konzern“ (2.6) wurden Stellungnahmen aus 14 Expertengesprächen
verarbeitet, die der Verfasser mit regionalen HR Direktoren und globalen
Funktionsträgern geführt hat. 1
Im dritten Abschnitt wurde die Konzernstrategie, die als geschlossenes offizielles
Dokument nicht verfügbar ist, aus unterschiedlichen unternehmensinternen, jedoch
zumeist öffentlich zugänglichen, Quellen komponiert. Besonders hilfreich waren
hierbei der Unternehmensbericht 2002 sowie Präsentationen der DHL-Vorstände,
die auf der Konzern-Website unter der Rubrik Investor Relations frei abrufbar sind.
Im vierten Abschnitt wird DHL HR hinsichtlich Aufgabenteilung, Struktur, Richtlinien,
Prozesse, Instrumente und Dienstleistungen kritisch analysiert und bewertet. Das
Kapitel „HR Management in den Regionen“ basiert wiederum im Wesentlichen auf
Informationen aus den Expertengesprächen. 2
Die Strategieformulierung im fünften Abschnitt folgt im Aufbau dem St. Gallener
Strategiekonzept 3 : Basierend auf Werten, Mission und Vision werden die HR Ziele
formuliert. Anschließend wird die Segmentierung der HR Funktionsfelder diskutiert
und entschieden. Darauf folgt die HR Portfolioanalyse und die Definition der
Zielorganisation. In der Zusammenfassung werden Zielportfolio, Stoßrichtung,
Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken dargestellt und die zur
Strategieimplementierung notwendigen Maßnahmen geplant.
Die Abschnitte sind in sich geschlossen und können daher – je nach Interesse und
Informationsstand - unabhängig voneinander gelesen werden. Allerdings sollte bis hierher
deutlich geworden sein, dass die HR Strategie grundsätzlich auf allen in dieser Arbeit
behandelten Aspekten beruht.
1 Die etwa einstündigen Interviews wurden entlang eines zuvor verfügbaren Leitfadens mit
folgenden Fragen geführt:
1. Wie würden Sie die Geschäftsstrategie in Ihrer Region charakterisieren?
2. Wie sähe eine optimale HR Struktur in Ihrem Verantwortungsbereich aus?
3. Sind Sie mit den notwendigen Ressourcen ausgestattet?
4. Welches sind die Anforderungen des Linienmanagements, der Mitarbeiter, von DHL HR
Global an HR in Ihrem Verantwortungsbereich? Können Sie die Anforderungen heute
schon erfüllen? Welche Akzeptanz hat HR bei der jeweiligen Zielgruppe?
5. Welches sind Ihre Anforderungen an DHL HR Global? Werden diese Anforderungen
heute schon erfüllt?
6. Wie würden Sie die gelebten Werte/ die Unternehmenskulturen bei DHL mit Blick auf
DHL (alt), Danzas und die Konzernzentrale charakterisieren?
7. Was wurde im Rahmen des Integrationsprozesses in Ihrem Verantwortungsbereich
bereits erreicht?
8. Was sind heute mit Blick auf die Integration die größten Herausforderungen für HR.
9. Wie wird DHL Ende 2005 aus der HR Perspektive aussehen.
2 Vergleiche Anmerkung 1.
3 Vgl. Knut Bleicher, Integriertes Management.
8

Identität und Vielfalt / Strategisches Personalmanagement – Ein Kompass
1. Strategisches Personalmanagement –
Ein Kompass
Es braucht Einsicht und Erfahrung,
um seinen Kurs nach den Sternen auszurichten
und nicht nach dem Licht jedes vorbeifahrenden Schiffes.
In diesem Abschnitt wird die Landkarte skizziert, auf deren Grundlage im fünften Abschnitt die
Personalstrategie für DHL entworfen wird. Das Projekt erhält hier seinen Kompass und wird
eingenordet.
Eingenordet heißt, dass der Verfasser die Wertvorstellungen entwickelt, auf deren Grundlage er
die Personalstrategie entwirft. Diese wird je nach zugrunde gelegtem Unternehmensbegriff und
Menschenbild eine entsprechende Tendenz zeigen. Es macht einen Unterschied, ob der
Mitarbeiter konsequent als Kostenfaktor oder als Humankapital betrachtet wird. Ebenso, ob das
Kapital als Mittelpunkt der Unternehmung betrachtet wird oder der Mensch. Die Begriffsbildung
reicht damit in den Bereich des Normativen hinein und ist somit nicht allein das Ergebnis
intellektueller Denkleistung sondern Ausdruck eines individuellen Wollens, das in die eine oder
andere Richtung geht. Oder mit Johann Gottlieb Fichte gesprochen: "Was für eine Philosophie
man wähle, hängt [...] davon ab, was man für ein Mensch ist" 4 . Zur Redlichkeit dieses Projektes
gehört es, diese Voraussetzungen offen zu legen und nachvollziehbar zu machen.
Der Abschnitt ist wie folgt gegliedert.
Im ersten Kapitel wird nach der Rolle der Personalfunktion innerhalb des Unternehmens
gefragt und ihre strategische Dimension ausgeleuchtet.
Im zweiten Kapitel wird ein Unternehmensbegriff entwickelt, in dem das Objekt der
Personalfunktion, der Mensch, in den Mittelpunkt gerückt ist.
Das dritte Kapitel behandelt die Unternehmenskultur als den Hintergrund, auf dem
Leistungswille, Fähigkeiten und neue Ideen für Produkte und Verbesserungen entstehen.
Das vierte Kapitel setzt sich mit der Frage auseinander, welche Bedeutung
Anreizsysteme innerhalb des Unternehmens haben sollten.
Das fünfte Kapitel dynamisiert den Unternehmensbegriff und entwickelt den Begriff der
lernenden Organisation.
Im sechsten Kapitel sind die wesentlichen Ergebnisse im Überblick zusammengefasst.
4 Johann Gottlieb Fichte, Wissenschaftslehre, S. 195.
9

Identität und Vielfalt / Strategisches Personalmanagement – Ein Kompass
1.1. Strategisches Personalmanagement
Der Begriff Strategie ist griechischen Ursprungs 5 , dessen Verbform, στρατεύω, einen Feldzug
unternehmen bedeutet. Hierzu bedarf es eines Feldherren, des Strategen (στρατηγός). Dieser ist
geübt in der Kriegskunst und somit im Schmieden von Kriegsplänen und im Ersinnen von
Kriegslisten, was im Griechischen mit στρατηγία, also Strategie, bezeichnet wird. Demzufolge
wäre der Gegenstand dieser Arbeit ein kriegerischer: Kriegsschauplatz in der Ökonomie ist der
Markt. Die Heere sind die Unternehmen im Kampf miteinander um Marktanteile, gelenkt von ihren
Geschäftsführern als den Feldherren. Diese sind verantwortlich für das Erdenken und Umsetzen
der jeweiligen Unternehmensstrategien...
Die Boston Consulting Group knüpft als eine der gegenwärtig einflussreichen
Unternehmensberatungen an dieses Verständnis an: Strategie richtet sich immer gegen
Wettbewerber. Eine „gute Unternehmensstrategie zerstört das Gleichgewicht der Wettbewerber
und beherrscht das Konkurrenzgeschehen.“ Die Strategische Maxime lautet: „Das bestehende
Wettbewerbssystem stören, stören und nochmals stören!“. Damit wird der Stratege zum
Revolutionär, der die Dinge nicht „besser, sondern anders gestalten will.“ 6
Abweichend von dieser von Darwin inspirierten Strategieauffassung 7 definiert Jan S. Krulis-
Randa 8 Unternehmensstrategie als „Kunst der Wertschöpfung“ durch „planmäßige
Vorbestimmung der alternativen Vorgehensweisen für die Gestaltung der Beziehungen zwischen
der Organisation und ihrer Umwelt, wobei dem Willen der Organisation ein unabhängiger Wille
der Partner oder Wettbewerber entgegensteht.“ 9 Das strategische Denken weist nach Krulis-
Randa folgende Merkmale auf. Es ist
- langfristig,
- umweltbezogen,
- ganzheitlich,
- systematisch
- antizipativ und
- flexibel für alternative Lösungsansätze.
Auch diese Begriffsbestimmung, die für das weitere gelten soll, bezieht sich ausdrücklich auf die
Unternehmung als ganze, um deren Erhalt und Weiterentwicklung durch Wertschöpfung es
innerhalb eines Wettbewerbsumfeldes demnach geht. Da diese Arbeit jedoch die Entwicklung
einer Personalstrategie zum Thema hat, stellt sich die Frage, inwiefern die Personalfunktion
5 Griechisch-Deutsches Wörterbuch, S. 691.
6 Bolko v. Oetinger, Das Wesen der Strategie, in: Strategie-Buch, S. 16-21.
7 Vgl. den Aufsatz von Bruce D. Henderson (Gründer der Bosten Consulting Group): Geht es um
Strategie – Schlag nach bei Darwin, Perspektiven Nr. 91, 1990 (engl. 1989).
8
Prof. Dr. Dr. h.c., Emeritus, 1995 Präsident der Schweizerischen Gesellschaft für
Betriebswirtschaft, von 1981-1993 ordentlicher Professor mit den Schwerpunkten Marketing und
Human Resource Management sowie als Direktor des Instituts für betriebswirtschaftliche
Forschung (IfbF) an der Univerität Zürich.
9
Jan S. Krulis-Randa, Strategisches Denken im Personalbereich, in: Strategisches
Personalmanagement, S. 22. Diese Definition fußt auf derjenigen Igor Ansoffs, der als Aufgabe
des Strategischen Mangements definierte „...to position and relate the firm to its environment in a
way which will assure its continued success and make it secure from surprises“ (Implanting
Strategic Management, S. 15).
10

Identität und Vielfalt / Strategisches Personalmanagement – Ein Kompass
innerhalb einer Unternehmung überhaupt zur separaten Strategiebildung berechtigt und befähigt
ist.
Diese Frage rührt an (Selbst-) Verständnis der Personalfunktion im Unternehmen. Hermann
Sendele 10 hat zu dieser Frage einen erhellenden Vergleich zwischen Deutschland und den USA
vorgenommen und ist noch für das Jahr 2002 zu dem Ergebnis gekommen, dass im Gegensatz
zu den USA in Deutschland in der Regel die Personalfunktion nicht etwa als strategischer
Business Partner akzeptiert ist, sondern vielmehr nur als interner Dienstleister figuriert. 11 In den
USA „ist der oberste Personalchef immer Mitglied des Executive Managements und agiert,
zusammen mit dem CFO, als die rechte Hand des CEO.“ 12 Dagegen glaubt man in Deutschland
noch immer, „selbst in namhaften deutschen Konzernen, dass ein Fachfremder den Hut des
Arbeitsdirektors tragen kann, der die Personalfunktion im Vorstand vertritt.“ Die Personalfunktion
ist hierzulande, „im Vergleich zu den Funktionen Vertrieb, Fertigung/ Entwicklung, Finanzen, ein
»Frater Minoris«“. 13 Die wichtigste Aufgabe des Personalchefs in den USA ist
„[...] heute jene Mitarbeiter und Führungskräfte herauszubilden, die dem Wettbewerb
von morgen standhalten. Er ist verantwortlich für die Identifikation und das
Wachstum des benötigten Humankapitals in Form von Fähigkeiten, Know-how und
Motivation mit Blick auf die mittel- und langfristige Unternehmensstrategie. Diese
strategische Mitverantwortung für den Unternehmenserfolg, die über das operative
Tagesgeschehen des HR-Managers hinausgeht, ist wesentlicher Grund für das hohe
Ansehen der Personalfunktion in den USA.“ 14
Insbesondere bei Unternehmenszusammenschlüssen, Kooperationen und Allianzen hat die
Personalfunktion in den USA eine Schlüsselstellung:
„Bevor es zu einer Übernahme, zu einem Merger kommt, muss er [der
Personalleiter] sich »ein Bild von der anderen Seite« verschaffen [...]. Er muss
beurteilen, inwieweit sein Unternehmen über die Führungskräfte verfügt, die
erforderlich sind, um diese auf die andere Seite nach dem Merger zu entsenden, um
damit den Erfolg der Integration zu gewährleisten. Er muss sich vorab ein Urteil
verschaffen, wie die Unternehmenskulturen zueinander passen und er muss
feststellen, wie es um die Qualifikation der Führungskräfte in der zu
10 Hermann Sendele ist seit 1988 als Personalberater tätig mit dem Schwerpunkt nationale und
internationale Personalsuche für die erste Führungsebene und Aufsichtsrat.
11 Hermann Sendele, Der Stellenwert des Personalmanagements in der Unternehmensführung:
ein deutsch-amerikanischer Vergleich, in: Personalstrategie, S. 91-97. Frühere
Veröffentlichungen anderer Autoren machen deutlich, dass sich das Thema »strategisches
Personalmanagement« bereits seit längerem auf der wissenschaftlichen Agenda befindet,
nehmen aber in ähnlich ernüchternder Weise Stellung: „In der Literatur gibt es eine Vielzahl von
konzeptionellen, pragmatischen oder selbst visionären Vorschlägen für die Realisation eines
SPM [Strategischen Personal Managements]. Die Realität sieht jedoch oft (noch) anders aus,
was diverse empirische Studien eindrucksvoll belegen: Personalarbeit ist gegenwärtig eher auf
dem operativen Niveau anzusiedeln, strategisch konzeptionelles Denken fehlt weitgehend. Oder
gänzlich ungeschminkt: Strategisches Denken wird – wenn überhaupt – anderen Stellen im
Unternehmen positioniert als in der Personalabteilung. Dies führt in einigen Fällen zu einer sehr
ernüchternden Beschreibung vom gegenwärtigen SPM.“ (Christian Scholz, Strategisches
Personalmanagement als Konzept zwischen Fata Morgana und aufkommender Mörgenröte, in:
Strategisches Personalmanagement, S. 4f. Für entsprechende Literaturnachweise siehe ebda.).
12 A.a.O., S. 92. Diese Aussage wurde von dem Personaldirektor DHL Express Amerikas, Scott
Northcutt, bestätigt.
13 Ebda. Die Analysen dieser Arbeit werden zeigen, dass diese Aussage modifiziert auch für den
DPWN Konzern gilt.
14 A.a.O., S. 92.
11

Identität und Vielfalt / Strategisches Personalmanagement – Ein Kompass
vereinnahmenden Firma bestellt ist. Man hat in den USA über viele Jahre die
leidvolle Erfahrung gemacht, dass Mergers bzw. Übernahmen zumeist an der
Inkompatibilität der Firmenkulturen und der mangelnden Fähigkeit, eine neue
Vereinigungs-Kultur zu schaffen, scheitern. Somit steht der HR-Executive als
„Dirigent“ der Integration auf der Bühne.“ 15
Ein Protagonist auf dem Weg des Personalmanagements zu einem neuen Rollenverständnis ist
in Deutschland ausgerechnet die Deutsche Telekom AG, die als Schwesterunternehmen
zeitgleich mit der Deutsche Post AG aus der ehemaligen Postbehörde hervorgegangen ist. Deren
gegenwärtiger Personalvorstand, Heinz Klinkhammer 16 , hat jüngst eine Aufsatzsammlung unter
dem Titel „Personalstrategie. Personalmanagement als Business Partner“ veröffentlicht, deren
unternehmensbezogene Beiträge zeigen, dass das Personalmanagement dieses
Großunternehmens bereits heute eine wesentliche Säule in der Konzernstrategie darstellt. 17
In jener Aufsatzsammlung pointiert Christian Scholz 18 die Business Partner-Rolle des
Personalmanagements als die ideale Mitte zwischen den extremen Alternativen des devoten
Dieners 19 einerseits und des dominanten Despoten 20 andererseits. Die Rolle des Business
Partners
15 A.a.O., S. 93f.
16 Studium der Rechtswissenschaften und Betriebswirtschaftslehre, Dr. jur. Tätigkeiten: Mitarbeit
am Institut für Deutsches und Europäisches Arbeits-, Sozial- und Wirtschaftsrecht in Berlin;
Richter an Arbeitsgerichten, Leitende Funktionen im Ministerium für Arbeit, Gesundheit, Soziales
des Landes Nordrhein-Westfalen; Arbeitsdirektor der Hüttenwerke Krupp-Mannesmann GmbH
und Mannesmannröhrenwerke-AG; seit 1996 Vorstand Personal und Rechte Deutsche Telekom
AG.
17 In den Zuständigkeitsbereich des Telekom-Personalvorstands fällt auch das Management der
gesamten Top-Führungskräfte. Dagegen hat der Personalvorstand der Deutsche Post AG bis
hinunter auf die vierte Konzernführungsebene keinerlei Einfluss auf das
Führungskräftemanagement, das in den Zuständigkeitsbereich des Vorstandsvorsitzenden fällt
und damit „Chefsache“ ist. Das mag an dieser Stelle als Indiz genügen, dass das
Personalmanagement des Postkonzerns offenbar noch einen weiten Weg bis zur Positionierung
als strategischer Business Partner vor sich hat.
18
Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre (Organisation, Personal- und
Informationsmanagement) der Universität des Saarlandes
19 „Ausgangspunkt dieser ersten Rolle ist das Postulat »Personalabteilung als Dienstleister« - an
und für sich vom Anspruch her ein richtiges Postulat. Dennoch: In dieser Handlungsmaxime
könnte ein konzeptioneller Irrtum liegen, denn die Personalabteilung ist nicht Dienstleister für das
Unternehmen, sie ist Teil vom Unternehmen! Dementsprechend bleibt das Ausüben der Rolle
eines »devoten Dieners in Rufbereitschaft« problematisch: Im günstigsten Fall muss die
Personalabteilung ihren Kunden attraktive Angebote machen, die diese unter Umständen
vielleicht annehmen, oder aber durch billigere externe Alternativen ersetzen. Im schlimmeren und
häufigeren Fall steht die Personalabteilung aber vollkommen unter dem Diktat der strikten
Nachfrageorientierung. Egal, welchen Unsinn sich ein Linienmanager ausdenkt, die
Personalabteilung muss über das Stöckchen springen, will sie nicht das Etikett »Dienstleister« an
externe Konkurrenten verlieren.“ (Innovative Personalorganisation in neuen Märkten, in:
Personalstrategie, S. 117 f).
20 Diese Rolle „ist selten realisiert, entspricht jedoch durchaus dem Wunschbild machthungriger
Personalmanager. Denn hier bekommt die Personalabteilung ein wesentliches
Entscheidungsrecht über weite Teile der Unternehmensgestaltung und –entwicklung. Sei es
durch personalpolitische Erfolge in der Vergangenheit, sei es durch das Vorhandensein einer
Personal-Lobby in der Unternehmensführung: Hat die Personalabteilung erst einmal Einfluss und
Macht erworben, leitet sie daraus den Einfluss ab, bei allen Entscheidungen mitzuwirken. Hier
12

Identität und Vielfalt / Strategisches Personalmanagement – Ein Kompass
„[...] impliziert systematische Integration der Personalarbeit in die
Unternehmensstrategie und setzt ein strategisches Denken ebenso voraus wie
konzeptionelle Ideen. Diese Partner-Rolle impliziert zum einen »Kompetenz als
Befähigung« und stellt ab auf originäre Kernkompetenzen; danach wird man nicht in
Entscheidungen eingebunden, weil man aus der Personalabteilung kommt, sondern
weil man mehr weiß als andere und zudem etwas »vom Business versteht«. Zum
anderen bedeutet es »Kompetenz als Befugnis«, führt also zu uneingeschränkter
Richtlinienkompetenz und themenbezogenem Vetorecht. Die Personalabteilung hat
damit quer über alle Bereiche ein Entscheidungsrecht (analog zu den Hütern der
Corporate Identity oder den Strategen für die IT-Ausstattung). [...] Diese Rolle des
»Business Partners« ist aber kein Attribut, das man bei der Unternehmensleitung
über einen Weihnachtswunschzettel einfordern kann: Nötig sind vielmehr massive
Vorleistungen und konsistentes Rollenverhalten der gesamten Personalabteilung.“ 21
Gemäß dem vorherigen fußt die in dieser Arbeit entwickelte Personalstrategie auf dem
Rollenverständnis vom Human Resources Management als eines strategischen Business
Partners. In Deutschland – wie auch innerhalb von DPWN 22 – muss sich die Personalfunktion
offenbar erst noch zu dieser Rolle entwickeln, wozu vielfach sowohl die Gelegenheit als auch die
notwendigen Kompetenzen fehlen. Welche Entwicklungsstufen auf dem Weg zur strategischen
Business Partnerschaft zwischen der Personalfunktion und dem Linienmanagement sind zu
nehmen, wenn beidseitig der Wille hierzu vorhanden ist? 23
Mindestvoraussetzung einer strategischen Partnerschaft ist die ständige Mitgliedschaft in dem
das die Geschäfte des Unternehmens oder der Unternehmenseinheit leitenden Gremiums
(Management-Team). Erst in dieser Positionierung erhält die Personalfunktion unmittelbaren
Einblick in die Geschäftsstrategie und deren Umsetzung durch das Management. Von dieser
Ausgangsposition sind drei Qualitätsstufen der strategischen Business Partnerschaft zu
unterscheiden. 24
1. Die Personalfunktion ist passives Mitglied des Management-Teams mit dem
Ziel, Geschäfts- und Umsetzungsstrategien sowie die daraus abgeleiteten
Maßnahmen zu verstehen, damit diese in der operativen Personalarbeit adäquat
flankiert und unterstützt werden können.
2. Die Personalfunktion ist aktives Mitglied des Management-Teams mit der
Aufgabe, bei allen Themenstellungen sicherzustellen, dass die Personal-
Perspektive bei Diskussion und Entscheidungen hinreichend berücksichtigt ist.
Die Positionierung wäre die eines strategischen Beraters.
3. Die Personalfunktion ist in alle Fragestellungen voll eingebunden und
aufgefordert, über die funktionale Grenze hinweg mit den Kollegen im
Management Team als »General Manager« zu diskutieren. Die Entscheidungen
werden - bei vollem Stimmrecht der Personalfunktion – i.d.R. konsensorientiert
getroffen.
hilft ihr der Verweis auf die »wichtigste Ressource, den Menschen«als deren Hüterin sie sich gibt.
Sie kann Schrecken verbreiten, indem sie die Zuweisung dieser wichtigen Ressource verweigert
oder das Rest-Unternehmen dazu zwingt, bereits in vorauseilendem Gehorsam ihrer
Personalpolitik zu folgen.“ (a.a.O., S. 118 f).
21 Ebda.
22 Das wird die Analyse der DPWN Strukturen im Weiteren Verlauf dieser Arbeit zeigen.
23 Die folgenden Gedanken resultierten aus dem Expertengespräch mit Marc van Handenhove,
Personaldirektor DHL Express Emerging Markets.
24 Das gilt gleichermaßen für alle übrigen Funktionen im Unternehmen.
13

Identität und Vielfalt / Strategisches Personalmanagement – Ein Kompass
In Unternehmen, in denen sich die Personalfunktion als strategischer Business Partner
positioniert hat, erscheint die Auslagerung von Teilen den personalen Dienstleistungsportfolios in
einem neuen Licht. Das Outsourcing von personaladministrativen Leistungen an externe
Dienstleister wird von Seiten der Personaler dann nicht mehr als schrittweiser
Substitutionsprozess der Personalfunktion verstanden, sondern als Fokussierung der
Personalfunktion auf die Rolle des strategischen Business Partners, d. i. „running HR like a
business but seeking at the same time to keep the »human« in human resources.“ 25
1.2. Der Mensch im Mittelpunkt
Eine Personalstrategie sollte sich zunächst der Voraussetzungen, von denen sie ausgeht,
vergewissern. Was ist eigentlich das Wesentliche eines Unternehmens in einer Größenordnung
und in einem Entwicklungsstadium wie der DPWN Konzern?
Geht man die von außen sichtbaren Elemente einmal durch, dann ergibt sich ein interessantes
Ergebnis: Die Aktionäre als Kapitalgeber und somit Eigner des Unternehmens sind, indem sie
ihre Gelder beliebig heute hier und morgen dort investieren können, austauschbar. Strategien
und Geschäftsfelder, Marken und Logos, Technologien und Produkte wie auch
Kundenbeziehungen verändern sich in einem Maße, dass die Unternehmung nach Jahren
zuweilen nicht wiederzuerkennen ist. Management und Mitarbeiter fluktuieren in die
Unternehmung hinein und hinaus und die ganz Langgedienten werden mehr und mehr zur
Ausnahme. Auch Standorte sind längst keine verlässliche Bezugsgröße mehr. Von außen
betrachtet entzieht sich das Wesentliche der Unternehmung dem unmittelbaren Zugriff.
Anders gefragt: Was sind die konstituierenden Elemente einer Unternehmung? – An einer
Verkehrsampel bewegt sich ein Mann mit Eimer und Wischer zwischen den wartenden Autos.
Veranlasst durch ein kurzes Kopfnicken eines Fahrers, säubert er binnen zwei Minuten die
verschmutzte Frontscheibe eines Autos. Der Fahrer sucht derweil nach Kleingeld, das er dem
Mann anschließend durchs Autofenster reicht. Sobald die Ampel auf grün springt, rettet sich der
Mann zurück auf die Verkehrsinsel, um dort die nächste Rotphase abzuwarten.
Der Vorgang zeigt einen Mann,
- der etwas will (Geld verdienen, etwas Nützliches für andere tun),
- der eine Idee hat (an einer Ampelkreuzung Autoscheiben säubern),
- der etwas kann (Scheiben säubern und Autofahrer ermuntern, sich die Scheiben
säubern zu lassen) und
25 Ian Walsh, „Current Trends in Human Resources Management in the USA, in: Strategisches
Personalmanagement”, S. 169. Zum Thema Outsourcing merkt Walsh an: “Outsourcing the
human resource function is predicted to grow by up to 30% per year in the new term. The most
spectacular example is BP Amoco’s $600m five-year deal with Exult covering the whole of the
merged company’s HR operations. All that remains with BPA are the things that require
judgement and policy. In other words, the issues with which an internal strategic partner must
deal (ebda.). Ian Walsh ist Berater für Unternehmensstrategie, Personalmanagement und
internationale Wettbewerbsfähigkeit mit internationaler Beratungserfahrung und 70
Veröffentlichungen zu diesen Themen. Diese Sichtweise wurde übrigens in den
Expertengesprächen geteilt.
14

Identität und Vielfalt / Strategisches Personalmanagement – Ein Kompass
- der die nötigen Mittel hat (Eimer und Wischer).
An dem beschriebenen Vorgang werden somit alle wesentlichen Elemente einer Unternehmung
erkennbar. Interessant ist nun die Feststellung, dass drei von vier Elementen, nämlich Wille,
Intuition und Fähigkeiten zentrale menschliche Eigenschaften darstellen. Die Kapitalseite ist
lediglich durch Eimer und Wischer repräsentiert. Nur die quantitative Bedeutung des Geldkapitals
für die Industrieproduktion konnte aus dem Blick geraten lassen, dass dieses qualitativ als
konstituierendes Element die geringste Bedeutung hat (denn zur Not geht es auch ohne: man
stelle sich den Straßenmusikanten vor, der den Passanten etwas vorsingt). Wenn man böse ist,
lässt sich der Spieß sogar umdrehen: Der externe Kapitalgeber erscheint dann als derjenige, der
selbst nichts tun will, der keine Idee hat und möglicherweise nichts kann und damit gezwungen
ist, sein Geld demjenigen zu geben, der mit dem Geld erfolgreich wirtschaften kann. Kapital, das
nicht durch Willen, Ideen und Fähigkeiten belebt wird, ist totes Kapital. Mit dem Aufkommen der
New Economy kann festgestellt werden, dass die großen Industrieanlagen mehr und mehr in den
Hintergrund treten und damit der Mensch als konstituierendes zentrales Element der
Unternehmung in den Blick gerät.
Die Überbetonung der Kapitalseite hat übrigens dazu geführt, dass vielfach das zweifelsohne
zentrale unternehmerische Motiv, Geld zu verdienen, als ausschließlicher Unternehmenszweck
verstanden wird. Beide, sowohl in der Unternehmung arbeitende Menschen als auch der externe
Kapitalgeber, wollen ein erfolgreich wirtschaftendes Unternehmen: die einen, um ihren
Lebensunterhalt zu bestreiten, die anderen, um ihr Geldkapital zu vermehren. Damit ist jedoch
nur an die rein vegetative Seite der Unternehmung als Organismus gerührt, gewissermaßen an
die reine Stoffwechselfunktion, die sie am Leben hält. An dieser Stelle endet in der Regel das
Interesse des externen Kapitalgebers. Ihm kann es im Grunde egal sein, wo und wie sein Kapital
investiert ist, solange sich das Risiko im Rahmen hält und sich die gewünschten Renditen
realisieren lassen.
Anders jedoch als für den externen Kapitalgeber, stellt das Unternehmen für die in ihr Tätigen
einen Lebensmittelpunkt dar, der, wenn die materiellen Grundbedürfnisse gesichert sind, auch
sinnstiftend sein soll. Die Unternehmensmitglieder wollen etwas Sinnvolles tun, anderen mit ihren
Fähigkeiten nützlich sein und dafür Anerkennung erhalten. Sie fragen nach der gesellschaftlichen
Relevanz des Geschäftszweckes und sind an der Erhaltung der ökologischen Lebensgrundlagen
interessiert. Sie wollen das Miteinander im Unternehmen auf eine ethisch-moralische Basis
gestellt sehen. Dann, wenn die Unternehmung unter dieser Perspektive ihre Vision und Mission
entwickelt und sich dementsprechend zu organisieren beginnt, erhebt sich das Unternehmen
über die bloß vegetativen Funktionen hinaus und erhält als »sinnstiftende Zweckgemeinschaft«
aller Beteiligten eine Individualität.
Können
Kultur
Intuition
Kapital
Wollen
Abb. 1: Der Mensch im Mittelpunkt der Unternehmung
15

Identität und Vielfalt / Strategisches Personalmanagement – Ein Kompass
Es wäre demnach an der Zeit, einen Paradigmenwechsel einzuleiten: das Kapital als conditio
sine qua non, den Menschen jedoch mit seinem Leistungswillen, seinem Können und seinen
Intuitionen als den eigentlichen Mittelpunkt der Unternehmung zu begreifen. Das bedeutet mehr
als nur, „dass die Unternehmung stärker [Hervorhebung d. Verf.] als bisher in ihrem
mitarbeiterbezogenen Handeln von den individuellen Bedürfnissen, Fähigkeiten, Werthaltungen
und Grundannahmen ihrer Mitarbeiter ausgeht.“ 26 Vielmehr geht es darum, die Ideen und das
Können des Mitarbeiters durch seinen Willen in die Unternehmung einzubringen, ihn zum
„Mitunternehmer“ 27 zu machen. Es könnte an dieser Stelle eingewendet werden, dass in einem
auf die Marktbedürfnisse ausgerichteten Unternehmen der Kunde im Mittelpunkt stehen muss.
Der Kunde ist Zweck der Unternehmung, die sich daher ganz auf ihn ausrichtet. Der Kunde »ist«
aber nicht das Unternehmen. Das wird konstituiert durch die Menschen, die in ihr tätig sind.
„Die wichtigste Aufgabe für einen Unternehmensführer ist die bedingungslose
Suche, Wertschätzung und Wahrung der Stimme und Würde eines jeden Menschen.
Das ist letztlich das Schlüsselelement. Denn wenn Sie den Leuten Stimme und
Würde und Anreize und anderes vermitteln, um sie teilnehmen, sich entfalten und
Ideen vorbringen zu lassen, und wenn Sie eine Atmosphäre haben, in der Sie
Aufgeschlossenheit und Akzeptanz zeigen, [dann ist alles in Ordnung].“ 28
1.3. Unternehmenskultur – Identität und Vielfalt
Die Kultur eines Unternehmens bildet den Rahmen, in dem Leistungswille, Fähigkeiten und neue
Ideen für Produkte und Verbesserungen entstehen und ist damit erfolgskritisch.
26 Hans Jürgen Drumm, Personalwirtschaftslehre, S. 453.
27 Das Konzept des Mitunternehmertums ist keineswegs neu sondern reicht bis in das frühe
19. Jahrhundert zurück. Als wesentliche Elemente beinhaltet es „die Beteiligung der Mitarbeiter
am ökonomischen Erfolg und am Kapital des arbeitgebenden Unternehmens sowie die
mitverantwortungsbezogene Partizipation an unternehmensrelevanten Entscheidungen.“ (Eduard
Gaugler, Mitarbeiter als Mitunternehmer. Die historischen Wurzeln eines Führungskonzeptes, in:
Personal als Strategie, S. 515). Ziel aller Ansätze war die Aufhebung des Gegensatzes zwischen
Kapital und Arbeit. Nach dem zweiten Weltkrieg sind die Paul-Spindler-Werke KG dadurch
bekannt geworden, dass sie mit nahezu allen 1878 Mitarbeitern mit einer Betriebszugehörigkeit
von mindestens einem Jahr, einen individuellen Mitunternehmer-Vertrag abschlossen hatte, in
dessen Präambel es hieß: „In Anerkennung des Grundsatzes, dass alle in einem Unternehmen
Schaffenden an der Gestaltung und dem Ergebnis der gemeinsamen Arbeit teilhaben sollen,
wenn sie bereit sind, zu ihrem Teil auch die Mitverantwortung zu übernehmen, schließt die
Geschäftsleitung der Paul-Spindler-Werke KG [...] mit ihrem Mitarbeiter N.N. [...] den folgenden
Mitarbeitervertrag“ (zit. n. a.a.O. S. 512). Gerd P. Spindler war willens, „an die Stelle des
historischen Gegeneinanders von Arbeitgeber und Arbeitnehmer das Miteinander von
Unternehmer und Arbeiterunternehmer zu setzen“ (a.a.O., 513). So gehörte er auch zu den
Gründungsmitgliedern der Arbeitsgemeinschaft Partnerschaft in der Wirtschaft (AGP), die sich
seit 1950 aktiv für die Umsetzung des Mitunternehmer-Konzeptes in Deutschland einsetzt und
heute nach eigenen Angaben 500 „Partnerschaftsunternehmen“ umfasst. AGP zufolge sind
Partnerschaftsunternehmen „produktiver, rentabler und innovativer als konventionell geführte
Unternehmen. (siehe auch www.agpev.de).
28 Jack Welch in einem Interview am 22. Juli 1997. Zit. n. Robert Slater, Wer führt muss nicht
managen, S. 217.
16

Identität und Vielfalt / Strategisches Personalmanagement – Ein Kompass
Anknüpfend an den entwickelten Begriff einer Unternehmung als einer sinnstiftenden
Zweckgemeinschaft ist bei näherer Betrachtung offensichtlich, dass diese nicht isoliert für sich
betrachtet werden kann. Sie ist ein Gemeinschaftsmodell neben anderen, für den Menschen
relevanten Formen des Zusammenlebens (z. B. Familie, Kirche, Nation). Das die
Gemeinschaften zusammenhaltende Moment ist neben ihrem Zweck ihre jeweilige Kultur.
Edward Burnett Taylor, der Begründer der wissenschaftlichen Ethnologie im angelsächsischen
Raum, hat den Begriff Kultur 1871 umfassend definiert:
"Kultur... ist jenes komplexe Ganze, das Wissen, Glauben, Kunst, Moral, Recht,
Sitte, Brauch und alle anderen Fähigkeiten und Gewohnheiten umfasst, die der
Mensch als Mitglied einer Gesellschaft erworben hat." 29
Kultur entsteht immer dort, wo Menschen miteinander agieren. Kultur ist die Gesamtheit
gemeinsamer Werte und Verhaltensnormen, die Ausdruck finden in Symbolen, Ritualen,
Prozessen, Sprache, Kleidung, Essen, Architektur, Kunst, etc.. Das Sichtbare gibt die
verinnerlichten Werte aus der Gruppe wider. Jedes einzelne Gruppenmitglied übt Einfluss auf die
Gruppe aus. Der Grad der Einflussnahme steht in direktem Zusammenhang zur Rolle des
Individuums in der Gruppe. So, wie es eine Familienkultur, eine religiöse Kultur oder eine
nationale Kultur gibt, gibt es auch eine Unternehmenskultur.
„Unter einer Unternehmenskultur ist der unverwechselbare, von anderen
Unternehmungen eindeutig abgrenzbare und unterscheidbare Charakter und Stil
einer Unternehmung zu einem gegebenen Zeitpunkt zu verstehen.“ 30
Der Mitarbeiter eines Unternehmens ist demnach mitgestaltender Teil der Kultur des
Unternehmens, in dem er tätig ist.
Unternehmenskultur einerseits und Familien-, Religions- und nationale Kultur andererseits sind
nicht scharf voneinander getrennt, sondern zeigen Interferenzen und Interdependenzen.
So kann das Unternehmen zur zweiten Familie des Mitarbeiters werden, der ja in seinem
Arbeitsleben seine wache Zeit überwiegend im oder für das Unternehmen einsetzt. Oder das
Unternehmen ist unmittelbar über moderne Arbeitsformen wie Telearbeit sowieso „zu Hause“
anwesend. Insofern ist es nur konsequent, wenn die Unternehmen auch familienkulturelle
Elemente und Familienstrukturen in ihrer spezifischen Kultur ausbilden („We are one family“).
Indem die Unternehmung sich zur »sinnstiftenden Zweckgemeinschaft« entwickelt, versteht sie
sich mehr und mehr auch als dezidierte Wertegemeinschaft, womit sie in die klassische Domäne
der Religion hineinreicht. Personalentwicklungsinstrumente werden implementiert, die nicht mehr
nur die Vermittlung von Techniken und Fähigkeiten zum Ziel haben, sondern auch die
Konformität des Mitarbeiters mit dem Wertekanon des Unternehmens oder ihrer
„Firmenphilosophie“ sicherstellen sollen. 31 Vielleicht kann insofern das institutionelle
29 Edward B. Taylor, Primitive Culture, S. 1.
30 Gunther Schwarz, Unternehmenskultur, S. 30.
31 Kompromisslos im Hinblick auf Konformität ist Jack Welch, der bei General Electric drei
Managertypen unterscheidet: A. Manager, die ihren finanziellen und sonstigen Verpflichtungen
nachkommen und die GE-Werte vertreten. Die Entscheidung über ihre Zukunft ist eindeutig:
„nach vorn und nach oben“. B. Manager, mehr oder weniger erfolgreich, aber die GE-Werte
vertreten: „Gewöhnlich erhalten solche Leute eine zweite Chance, vorzugsweise an einem
anderen Arbeitsplatz.“ C. Manager, die mehr oder weniger erfolgreich sind, aber nicht die GE-
Werte vertreten. Über diesen Typ spricht Jack Welch auf einem Bereichsleiter-Treffen 1997: „Zu
viele von Ihnen geben sich zu große Mühe, die »C’s« zu »B’s« zu machen. Das können Sie sich
sparen. [...] Wir können jeden bekommen, den wir haben wollen. Wer unter Ihnen nicht die
Besten um sich schart, sollte sich was schämen. [...] Verplempern Sie nicht ihre Zeit mit der
17

Identität und Vielfalt / Strategisches Personalmanagement – Ein Kompass
Mitarbeitergespräch als moderne Form des Beichtstuhls verstanden werden: Der Mitarbeiter soll
unter Einschluss der Verhaltenskomponente von Erfolgen und Misserfolgen eines
Geschäftsjahres berichten, die von dem Vorgesetzten kommentiert, bewertet und sanktioniert
werden. Ziel ist die Bearbeitung von offenen oder latenten Konflikten und der Abschluss einer
„erlösenden“ Vereinbarung, durch die Besserung und (Wieder-) Eingliederung des Mitarbeiters in
die Wertegemeinschaft herbeigeführt wird.
Die Globalisierung hat dazu geführt, dass nationale Unternehmen über die Staatsgrenzen hinaus
gewachsen sind. Das globale Unternehmen ist damit nicht nur Staat im Staate mit eigenem
Grundgesetz, Gesetz- und Regelwerken (Policies), mit einer Regierung (dem durch die Aktionäre
legitimierten Vorstand), Firmenhymne, Ausweisen, Sicherheitsdienst, Corporate Universities etc.
Ist die Unternehmung stark von einer spezifischen nationalen Kultur geprägt, können nationale
Kulturen mit der zentralen Firmenkultur in Widerspruch geraten. Gelten in der Unternehmung
gänzlich andere Regeln als außerhalb, führt dies zu kulturellen Friktionen oder Schizophrenien.
Sind die Unternehmungen groß genug, dann können ihre Kulturen wiederum Rückwirkungen auf
die lokalen nationalen Kulturen haben und auf diese verändernd wirken. 32 Beim Aufbau einer
globalen Unternehmenskultur geht es also auch um die Ausbalancierung der Unternehmenskultur
mit der jeweiligen Umweltkultur.
Aber auch innerhalb von Unternehmen können sich Kulturrevolutionen abspielen, insbesondere
im Zusammenhang von Akquisitionen und Unternehmenszusammenschlüssen. Gegenwärtig
werden im DPWN-Konzern die Unternehmen DHL, Danzas und Deutsche Post Euro Express
unter der gemeinsamen Dachmarke DHL integriert. Das Unternehmen durchläuft derzeit einen
umfassenden Prozess der „Dekonstruktion“, der Destruktion und Konstruktion in einem ist. 33 Er
betrifft die Kundenstrukturen, Produktportfolios, die Verkaufsorganisationen, die
Produktionsplattformen, die IT-Infrastruktur sowie alle sog. Backoffice-Funktionen. Kurz, der
gesamte Konzern steht auf dem Prüfstand. Damit sind auch die spezifischen
Unternehmenskulturen der integrierten Unternehmen in Dekonstruktion begriffen. Die
Gesamtsituation eröffnet die Chance, die Unternehmenskultur neu zu definieren und die
Konstruktion der neuen DHL entsprechend danach auszurichten. Hierbei sind insbesondere zwei
polare Interessen auszubalancieren. Einerseits geht es darum, eine neue Unternehmensidentität
zu schaffen, die als Kohäsionskraft den gesamten Konzern durchzieht und damit starke zentrale
Elemente beinhaltet. Auf der anderen Seite gilt es Formen zu finden, die kulturelle
Verschiedenheit und Besonderheit in den einzelnen integrierten Unternehmen und Regionen
zulassen. Jedes der integrierten Unternehmen sowie jede geographische Region hat besondere
Stärken, die durch die Unternehmenskultur nicht nur zugelassen, sondern gefördert und
multipliziert werden sollten. Erst durch die Energien, die aus verschiedenen Quellen zusammen
fließen, entstehen jene Synergien, die den Zusammenschluss von Unternehmen sinnvoll
machen. Damit stünde die zu entwickelnde Unternehmenskultur unter dem Motto „Identität und
Vielfalt“.
Aufstellung von Arbeitsplänen, um C-Leute zu B-Leuten zu machen. Trennen Sie sich rechtzeitig
von ihnen.“ (zit. nach: Robert Slater, Wer führt muss nicht managen, S. 56-58).
32
Günter Schwarz spricht in diesem Zusammenhang vom „externen Potential“ einer
Unternehmenskultur, das sich aus dem Verhältnis von Umweltbezug und Umweltanforderungen
ergibt. „Über ein hohes externes Potential verfügt eine Unternehmenskultur, wenn sie über die
Angepasstheit an die gegenwärtigen Umweltbedingungen hinaus einen überlegenen
Umweltbezug zeigt. [...] Dieser kann als Potential zur Beeinflussung der Umwelt und/ oder zur
Bewältigung zukünftig erhöhter Umweltanforderungen genutzt werden.“ (Unternehmenskultur, S.
219).
33 Vgl. Bolko v. Oetinger, Das Wesen der Strategie, in: Strategie-Buch, S. 19 f.
18

Identität und Vielfalt / Strategisches Personalmanagement – Ein Kompass
Welches sind die essentiellen Elemente einer Unternehmenskultur? Gunther Schwarz hat in
seiner Dissertation 1989 folgende hilfreiche Grundstruktur entwickelt. 34
Demnach besteht eine Unternehmenskultur aus den Teilsystemen Kultur-Leitsystem, dem Kultur-
Verstärkungssystem und dem Kultur-Anwendungssystem.
Das Kultur-Leitsystem
„[...] enthält diejenigen Elemente der Unternehmenskultur, die – obwohl nicht
sichtbar und teilweise unterbewusst – das Verhalten der Unternehmensmitglieder
am nachhaltigsten beeinflussen. [...] Langfristig gültige Annahmen und
Glaubenssätze sind hier ebenso verankert wie die Mission und die Vision einer
Unternehmung. [... Sie] umfasst die kognitiven Elemente wie die geteilten Werte
(shared values) und die Leitideen.“ 35
Das Kultur-Verstärkungssystem formt
„[...] die Inhalte des Leitsystems weiter aus und beeinflusst die Ausbildung von
Verhaltensmustern. Normative Elemente wie Regeln, Anforderungen und Standards
dienen der Konkretisierung und Umformulierung der Inhalte des Leitsystems in
bindende Vorgaben. Ihre Verbreitung und Bestärkung erfolgt durch die Kultur-
Symbole. Die Symbole repräsentieren in beobachtbarer bzw. erfahrbarer Form die
vorgenannten Bestandteile der Unternehmenskultur. Zeremonien, das
Erscheinungsbild der Mitarbeiter oder auch die Gestaltung der Gebäude sind
sichtbare, aber interpretationsbedürftige Stilelemente einer Unternehmung. [...] Die
Symbole legitimieren zudem die Inhalte des Leitsystems durch historische
Vergleiche. Die eigene Unternehmensgeschichte, weitergegeben in Legenden,
Mythen etc., bestärkt somit aktuelles Verhalten und aktuelle Einstellungen.“ 36
Das Kultur-Anwendungssystem benennt
„[...] denjenigen Teil des Handlungsspektrums, der in einer Unternehmung zu
beobachten ist, der historisch gewachsen, für eine Gruppe oder im Grenzfall für eine
ganze Unternehmung charakteristisch ist und damit ein kollektives Stilelement
darstellt sowie in definierten Situationen in der Regel gewohnheitsgemäß zur
Anwendung kommt. Gebräuche oder Standardlösungen und -entscheidungen sind
Beispiele hierfür. 37
Offenbar ist es nicht damit getan, die Unternehmenswerte auf eine Plastikkarte zu drucken und
den Mitarbeitern in die Brieftasche zu stecken. Umgekehrt ist insbesondere nach
Unternehmenszusammenschlüssen das Bedürfnis nach einer ausformulierten und aktiv
kommunizierten Vision und Mission sowie nach Unternehmenswerten besonders groß. Diese
sind dann klare Orientierungsgrößen, nach denen die integrativen Maßnahmen und
Unternehmenspolitiken ausgerichtet werden können. 38
Entscheidend für die Transformation eines Unternehmenswertes vom Leitsystem „hinunter“ in
das Anwendungssystem ist die Vermittlung über das Verstärkungssystem. Mitarbeiter sind sehr
sensibel dafür, ob die Vision, Mission und die abgeleiteten Unternehmenswerte über das
34 Unternehmenskultur als Element des strategischen Managements, S. 54-59.
35 A.a.O., S. 56.
36 A.a.O., S. 57.
37 A.a.O., S. 58.
38
Das Fehlen dieser Orientierungsgrößen im DPWN-Konzern wurde von den DHL
Personaldirektoren verschiedentlich stark bemängelt. Es scheint, dass je weiter die
Unternehmenseinheiten vom Konzernzentrum, also vom unmittelbaren „Geschehen“ geografisch
entfernt sind, desto bedeutsamer werden Vision, Mission und Werte als Leitsterne. Dem
Vernehmen nach werden Vision, Mission und Werte demnächst veröffentlicht.
19

Identität und Vielfalt / Strategisches Personalmanagement – Ein Kompass
Verstärkungssystem abgebildet werden. Es ist entscheidend, dass die Signale, die das
Unternehmen über seine Organisationsstruktur, sein Beförderungsverhalten, sein Vergütungsund
Personalentwicklungssystem aussendet, in sich konsistent sind und mit dem korrelieren, was
als Leitsystem definiert wurde. Erst im Kultur-Anwendungssystem zeigt sich, ob die
Unternehmensorganisation beispielsweise tatsächlich eine Lernende ist und »best practices«
unternehmensweit ausgetauscht werden und zur Anwendung kommen.
Die Definition des Kulturleitsystems ist Aufgabe der gesamten Geschäftsführung. Allerdings
kommt der Personalfunktion durch die Ausbildung eines konsistenten Kulturverstärkungssystems
eine besondere Verantwortung bei ihrer Umsetzung zu. Als Querschnittsfunktion, deren
Maßnahmen, Regelungen und Initiativen alle Mitarbeiter betreffen und damit in allen
Unternehmensbereichen Wirkung zeigen, wirkt sie als zentraler Transformator und alles kommt
darauf an, dass sie dieser Verantwortung gerecht wird. Erst damit ist ihre strategische Funktion
erfüllt.
1.4. Mythos Motivation?
Entsprechend dem Vorigen wird der Mitarbeiter im Weiteren als Mitunternehmer verstanden, der
seinen Lebensunterhalt, also Geld, verdienen will, der Ideen hat und diese aufgrund seiner
Fähigkeiten in die Tat umsetzen kann – und darf. Bedarf dieser unternehmende Wille eigens der
Motivation oder wird dieser nicht durch äußere Anreize korrumpiert?
Nicht zuletzt durch die Einlassungen von Reinhard K. Sprenger 39 wurde das Nachdenken über
den Sinn der Entwicklung zeitgemäßer Vergütungssysteme vielfach auf den Streit über die Frage
reduziert, ob überhaupt und inwieweit sich Gehaltsempfänger durch Variabilisierung von
Gehaltsbestandteilen zu höheren Leistungen motivieren lassen.
Sprenger steht auf dem Standpunkt, dass die intrinsischen Motivatoren eines Mitarbeiters („Ich
tue es mit Liebe und Hingabe oder ich lasse es“) durch das Versprechen von Bonuszahlungen
bei Wohlverhalten notwendig korrumpiert werden. Anstelle also der Einrichtung sog.
extrinsischer, von außen auf die Mitarbeiter wirkender Motivatoren, empfiehlt Sprenger dem
Unternehmer, seine Mitarbeiter gut und fair zu bezahlen und dann alles zu tun, damit sie das
Geld vergessen. Sprenger exemplifiziert diese Überzeugung mit einer auf den ersten Blick bestechenden
Geschichte:
Ein alter Mann wird von Kindern täglich gehänselt, wogegen er mit Schimpfen und
Drohen nichts ausrichtet. Eines Tages kommt ihm der Gedanke, den Kindern für den
nächsten Tag je eine Mark anzubieten, sofern sie ihn wieder hänseln. Die Kinder
wundert’s, doch treffen sie am nächsten Tag alle pünktlich ein, um sich die Mark zu
verdienen. Für den folgenden Tag stellt der alte Mann den Kindern fünfzig Pfennige
als Gegenleistung für ihr Hänseln in Aussicht. Als der alte Mann jedoch ankündigt,
den Kindern das nächste Mal nur 20 Pfennige zahlen zu wollen, zeigen diese sich
empört über die Zumutung, ihn für das bisschen Geld hänseln zu sollen. Von da an
hatte der alte Mann Ruhe.
Das, was die Kinder zuvor „mit Liebe und Hingabe“ getan haben, wird mit einem äußeren
Motivator verknüpft und von diesem schließlich so überlagert, dass ohne das Geldversprechen
39 Dr. Reinhard K. Sprenger ist Berater für Personalentwicklung und Managementtraining sowie
Lehrbeauftragter an den Universitäten Berlin, Bochum, Essen und Köln. Zu seinen Kunden
zählen nahezu alle Dax-100-Unternehmen.
20

Identität und Vielfalt / Strategisches Personalmanagement – Ein Kompass
der Handlungsanlass wegfällt. Das Unternehmen, dass zu dem Mittel von Bonuszahlungen greift,
zerstört – so Sprenger – die intrinsische Motivation seiner Mitarbeiter.
Dagegen ist folgendes einzuwenden: Die Leitwährung für Anerkennung ist in der Wirtschaft Geld.
Was dem Unternehmen recht ist, das soll dem Mitarbeiter als Mitunternehmer billig sein. Er soll
Mehrwert schaffen und Geld verdienen wollen. Er soll sein Handeln danach ausrichten, was der
Unternehmung nutzt, und unterlassen, was ihr schadet. Der Mitarbeiter soll sehen, dass nicht nur
Dividenden, sondern auch Löhne und Gehälter durch werthaltige Leistungen verdient werden
müssen. Der Mitarbeiter soll nicht zum Arbeiten verführt, sondern sein Handeln soll bei klarer
Kommunikation der Leistungserwartungen konsequent auf externe und interne Märkte
ausgerichtet werden. Durch Anreizsysteme sendet das Unternehmen starke Nachfragesignale an
den Mitarbeiter für bestimmte Leistungen und/ oder ein bestimmtes Verhalten, auf die der
Mitarbeiter sein unternehmerisches Verhalten nun besonders ausrichtet. Das, was der Mensch
privat schon immer ist, nämlich ein kluger Haushälter 40 , das soll er auch im Geschäftlichen sein,
wenn er seine Einnahmen im Einklang mit den Geschäftsinteressen optimiert. 41
Die Bosten Consulting Group entemotionalisiert das Thema, indem sie Vergütungsinstrumente
parallel zum Kapitalmarkt als Finanzierungsinstrumente für das Mitarbeiterkapital betrachtet.
„Wenn die Kapitalanlagen riskant sind, versuchen wir mehr Eigenkapital und weniger
Verbindlichkeiten aufzubauen. Wenn der Gewinn der Kapitalanlagen langfristig ist,
vermeiden wir kurzfristige Verbindlichkeiten und sehen uns nach langfristiger
Finanzierung um. Verschiedene Geschäftssituationen und verschiedene Kapitalarten
erfordern verschiedene Finanzierungslösungen und Erträge. [...] Mitarbeiter mit
Festghältern zu bezahlen und ihnen kurzfristige Verträge zu geben entspricht der
Finanzierung des gesamten Kapitals über kurzfristige Verbindlichkeiten. Das
Mitarbeiterkapital erhält die gleichen festen Renditen – unabhängig von der
tatsächlichen Geschäftsleistung -, und es kann kurzfristig gehen.“ 42
Langfristige Verträge mit einer langfristig ausgestalteten variablen Vergütung bedeuten
demgegenüber eine langfristige, risikogeminderte Finanzierung des Mitarbeiterkapitals. Aus
diesem Grund haben sog. Start-Up-Unternehmen ihre Mitarbeiter gerne mit langfristigen Stock
Options vergütet, um in der Aufbauphase des Unternehmens bei niedrigen Festgehältern
erfolgskritisches Know-how an sich zu binden.
Die Gefahr von Bonus- und Incentive-Systemen liegt häufig in ihrer Ausgestaltung. Der
fehlerhafte Einsatz von variablen Vergütungsinstrumenten kann gleichfalls schwerwiegende
Störungen im Unternehmen hervorrufen. Die Entwicklung von materiellen Anreizsystemen erfolgt
häufig nicht mit der genügenden Sorgfalt. Folgende Risiken sind mit der Gestaltung verbunden:
„Wenn das variable Vergütungsmodell richtig gestaltet ist, bedeutet dieses erhöhte
Risiko für den Arbeitnehmer gleichzeitig ein geringeres für die Aktionäre. [...]
Manche [Vergütungssysteme] steigern sogar das Gesamtrisiko. Der Risikotransfer
40 Okonomie ist dem griechischen Ursprung nach Hauswirtschaftslehre (όικος/ Haus und νόμος/
Lehre).
41 Die Boston Consulting Group schätzt, „dass viele Unternehmen, die 1 US-Dollar fester
Vergütung durch variable ersetzen, wesentlich mehr zahlen könnten: ungefähr 1,15 US-Dollar bei
einem System mit Umsatzbeteiligung, 1,80 US-Dollar bei Gewinnbeteiligung oder bis zu 4 US-
Dollar bei langfristigen Aktionenoptionen.“ (Felix Barber, Workonomics R : Mitarbeiterleistungen mit
Shareholder Value verbinden, in: Strategie-Buch, S. 486. Die Zahlen dürften auf dem Hintergrund
der Erfahrungen der letzten drei Jahren zu korrigieren sein, die Aussage bleibt in ihrer Tendenz
jedoch gültig.
42 Felix Barber, Rainer Strack, Ulich Villis, Das »Kapital« der New Economy bewerten, in:
Strategie-Buch, S. 471 f.
21

Identität und Vielfalt / Strategisches Personalmanagement – Ein Kompass
ist nur echt, wenn die Vergütungssysteme eng an das Vergütungssystem gekoppelt
sind.“ 43
„Die mangelnde individuelle Zurechenbarkeit des Erfolges schränkt die Anwendung
des Konzeptes ein. Zwischen bestimmten Leistungsverhalten und den
nachfolgenden Leistungsergebnissen besteht keine eindeutige und stetige
Beziehung.“ 44
„Hervorragendes Krisenmanagement steht manchmal unzureichenden
Planentscheidungen gegenüber. Ist angemessenes Krisenverhalten gewichtiger zu
bewerten als halsstarriges Verbleiben auf als unangemessen erkannten
Strategien?“ 45
„Falsche Maßgrößen können zu einer Fehlsteuerung führen. Jeder, der ein
anreizbezogenes variables Entgeltsystem schafft, muss sich bewusst sein, dass,
wenn dieses System verhaltenssteuernd wirkt, mit ihm immer auch die Gefahr der
Fehlsteuerung gegeben ist.“ 46
Eine zu einseitige Fokussierung des Mitarbeiters auf bestimmte Messgrößen und
Ziele, kann zur Folge haben, dass Aufgaben, die parallel ebenfalls zu erledigen sind,
aus dem Blick geraten.
„Im deutschsprachigen Raum ist der Anspruch zur Besitzstandswahrung bei der
Einführung variabler Anreizsysteme zu erwarten. Damit kann variablen
Anreizsystemen die Tendenz innewohnen, insgesamt eine Erhöhung der Vergütung
zu bewirken, ohne dass auf Dauer die Anreizwirkung sicher gestellt ist.“ 47
Fazit: Materielle Anreizsysteme korrelieren mit der Intention, Mitarbeiter zu Mitunternehmern zu
machen und sind in diesem Zusammenhang ein notwendiges Instrument. Der Teufel steckt – wie
so oft – im Detail, nämlich in der Frage ihrer Ausgestaltung.
1.5. Lernende Organisation
Als die ein Unternehmen begründende Momente wurden bisher noch vor dem Geldkapital der
Leistungswille, innovative Produktideen und die zu ihrer Realisierung notwendigen Fähigkeiten
identifiziert. Um den Unternehmensbegriff zu vervollständigen, muss die Unternehmung nun noch
als lebendes System, als Organismus gedacht werden. Eine Maschine, mag sie noch so
kunstvoll konstruiert sein, veraltet und wird, sobald sie ihren Zweck erfüllt hat, verschrottet. Ein
Organismus dagegen verändert sich, er baut sich ständig neu. Alle dreißig Tage ist das
menschliche Blut komplett ausgetauscht und alle übrigen menschlichen Körperzellen nach sieben
Jahren. Der Organismus erfindet sich ständig neu. Er ist in der Lage, sich einer Umgebung, die
43 A.a.O., S. 487.
44 Fred G. Becker, Strategische Anreizsysteme, in: Strategisches Personalmanagement, S. 199.
Becker ist Prof. für Allg. BWL in Jena. Die Erfolgsmessung erfolgt z. B. auf einer so hohen
Aggregationstufe, dass der eigene Wertbeitrag für den Mitarbeiter nicht mehr erkennbar ist. Die
ersten Stock Option Programme waren häufig so gestaltet, dass sie lediglich das individuelle
Kursverhalten des jeweiligen Wertpapiers honorierten, das häufig nicht die objektiven
Unternehmensleistungen, sondern nur die allgemeinen Börsentrends widerspiegelte. Dem wurde
dann durch Kopplung der Kursentwicklung mit einem Leitindex entgegengewirkt.
45 Ebda.
46 Ebda.
47 Ebda.
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Identität und Vielfalt / Strategisches Personalmanagement – Ein Kompass
sich verändert, anzupassen. Anpassungsprozesse, die sich in der natürlichen Evolution über
lange Zeiträume erstrecken, müssen von Unternehmen in immer kürzeren Zeitabständen
durchlaufen werden.
Das exponentielle Wachstum von Wissen und die ständige Verkürzung von Produkt- und
Technologiezyklen bilden die Folie, auf deren Hintergrund heute erfolgreich gewirtschaftet
werden muss. Das Wissen von heute ist der Ballast von morgen („The people who get in trouble
in our company, are those who carry around the anchor of the past“ 48 ) Dem steigenden
Änderungsdruck wird die »lernende Organisation« entgegengesetzt, die durch beschleunigte
Mutationen, d.h. durch systematisches Entlernen und Neu-Lernen, ökonomische Nischen besetzt
und sichert. Survival of the fittest. Management Literatur hierzu gibt es zuhauf.
„Dem evolutionstheoretischen Gesetz des Lernens zufolge wird eine Spezies nur
überleben, wenn ihre Lerngeschwindigkeit zumindest so groß ist wie die
Änderungsgeschwindigkeit ihrer Umwelt. Dieses Gesetz gilt auch für das Lernen von
Managern und Unternehmen, denn Wettbewerb ist wie Evolution ein
Ausleseprozess, in dem diejenigen, die sich besser und schneller anpassen,
überleben. Wer hingegen die Anpassung nicht oder nur langsam bewältigt, wird
eliminiert. Die Eliminationsrate ist hierbei sehr hoch. Von den hundert größten
deutschen Unternehmen des Jahres 1969 sind noch ganze 39 in der Hundertliste
des Jahres 1991 enthalten.“ 49
Als Gegenkonzept zu dem Paradigma, schneller sein zu müssen als der Fortschritt („Wer nicht
mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“), hat sich der Begriff »Entschleunigung« als eine sprachliche
Neuschöpfung etabliert, der sich – eigentlich paradox – schnell ausbreitet. Der Begriff wurde
Anfang der 90er Jahre in der Evangelischen Akademie Tutzing gebildet. Publikationen wie die
von Fritz Reheis, Die Kreativität der Langsamkeit, aus dem Jahr 1996 oder die von Peter Glotz,
Die beschleunigte Gesellschaft, von 1999 trugen zu seiner Verbreitung bei. Waren es im Sommer
2003 noch erst rund 3.000 Fundstellen, die bei Google unter dem Suchwort »Entschleunigung«
angezeigt wurden, sind es am 14. Jan. 2004 exakt 4.650 Einträge. Wenn auch das Paradigma
»Geschwindigkeit« selbst noch nicht abgelöst ist 50 , beginnen Menschen in beschleunigten
Kontexten sich Auszeiten zu nehmen und erlernen Techniken, um innezuhalten.
Das Unternehmen als lernende Organisation behauptet sich durch permanente Mutation in einem
bedrohlichen Wettbewerbsumfeld. Pflanzliche und tierische Organismen verhalten sich unter
Anpassungsdruck reaktiv. Bekanntestes Beispiel ist der Birkenspanner, eine Schmetterlingsart,
die aufgrund der Verrußung im industrialisierten England des 19. Jahrhunderts anstelle seiner
zuvor weißen Flügel schwarze zur Tarnung ausgebildet hat. 51 Der Mensch dagegen kann sich
aktiv verhalten und seine Umwelt ändern. Er hat die Umweltverschmutzung durch gesetzliche
und technische Entwicklungen und sein eigenes Überleben durch Behebung der Ursache
gesichert. Der Birkenfalter hat inzwischen auch reagiert und ist wieder weiß. Da in einem
Unternehmen der Mensch im Mittelpunkt steht, wird dieses gewissermaßen zu einer lernenden
Organisation höherer Ordnung, die lieber
48 Jack Welch, Vorstandsvorsitzender von General Electric, in der Zeitschrift Fortune am
5. Januar 1987.
49 Hermann Simon (Prof f. BWL u. Marketing in Mainz; Gastprofessuren u.a. an der Harward
Business School u. INSEAD), Management-Lernen, S. 4.
50 Der Übergang zu einem neuen Paradigma ist i.d.R. ein irrationaler Vorgang, der nicht den
Charakter eines begründungsorientierten wissenschaftlichen Diskurses, sondern eher den eines
Generationenkonfliktes oder eines Glaubenskampfes hat (vgl. Thomas S. Kuhn, The Structure of
Scientific Revolutions, Erstausgabe Chicago 1962).
51 Vgl. G. Osche, Ökologie, S. 48.
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Identität und Vielfalt / Strategisches Personalmanagement – Ein Kompass
- agiert statt zu reagieren,
- gestaltet statt sich anzupassen,
- mit dem Großhirn statt mit dem Stammhirn reflektiert.
Welches sind die wesentlichen Elemente einer lernenden Organisation, die sich durch den
Mitarbeiter als Mitunternehmer konstituiert?
Die conditio sine qua non einer lernenden Organisation ist die Lernbereitschaft ihrer Mitarbeiter.
Die Mitarbeiter müssen sich im Klaren darüber sein, dass Wissen und Fertigkeiten eine geringe
Haltbarkeit haben und nur „frisch“ verwendet werden können und sich am Ende verzehren. 52
Nicht das Unternehmen, sondern der Mitarbeiter ist verantwortlich für die Weiterentwicklung
seiner Kompetenzen und Fähigkeiten. Im Interesse seines eigenen Kleinunternehmens, das
einen Arbeitsplatz am Arbeitsmarkt zu verteidigen hat, sollte der Mitarbeiter stets nach
Weiterbildungsmöglichkeiten im, aber auch außerhalb des Unternehmens Ausschau halten und
diese Nutzen. 53 Auch die so verstandene „Ich-AG“ (ein Begriff der in der gegenwärtigen
Arbeitsmarktdiskussion eher als Euphemismus für prekäre Beschäftigungsverhältnisse
missbraucht wird) muss, wie das eigentliche Unternehmen, eine Forschungs- und
Entwicklungsabteilung eröffnen, mit der sie ihre Marktposition am internen und externen
Arbeitsmarkt absichert. Diese Abteilung sollte, das kann zumindest für den
Führungskräftebereich gefordert werden, auch ein privat finanziertes Budget bekommen, das
selbstverständlich dann auch privat verwaltet wird.
Dem Unternehmen fällt die Rolle zu, den Lernwillen des Mitarbeiters zu fördern und zu
unterstützen. Die Unterstützung sollte in mehrerlei Hinsicht erfolgen:
Das Unternehmen kann durch geeignete Maßnahmen die Schaffung einer Lernkultur fördern.
Wenn Mitarbeiter den Besuch von Seminaren in der Regel dem Studium von Literatur
bevorzugen, gehört das Lesen von Firmenveröffentlichungen, Fachzeitschriften, und –büchern
zum Lernen dazu. 54 Anders als Seminare, die i.d.R. aus dem Arbeitsalltag herausgehoben und
die Ausnahme sind, kann das Selbststudium permanent erfolgen. Dafür muss jedoch der
notwendige Freiraum geschaffen werden, der Arbeitsalltag »entschleunigt« und in einem
adäquaten Umfang Rückzugsmöglichkeiten geschaffen werden. Warum nicht auch im
Unternehmen dezentral, vielleicht sogar privat vorhandene Literatur zentral erfassen und den
Austausch zwischen Abteilungen und Mitarbeitern anregen. 55 Auch die Ermöglichung von
52 Sichtbares Zeichen hierfür sind die großvolumigen Software-Handbücher, die mit jedem neuen
Programm-Release zu Altpapier werden.
53 Hermann Simon stellt fest, dass das Bewusstsein hierfür nicht nur bei Nachwuchskräften
bereits sehr weit ausgeprägt ist, sondern auch bei älteren Führungskräften. „Die Angst, nicht
mithalten zu können, Schlagworte wie »Self Renewal« und »lebenslanges Lernen«, das
Interesse an Sabbaticals und Bildungsurlauben nehmen zu – sogar in Japan.“ (Management-
Lernen als strategische Herausforderung, in: Management-Lernen, S. 9.
54 Interessant ist die unterschiedliche Einschätzung der Wirksamkeit von Lernmethoden durch
Seminaranbieter und –Teilnehmer. Während die Teilnehmer das Selbststudium als die am
wenigsten wirksame Lernmethode neben Projekt/ Workshop, Gruppenarbeit, Fallstudie, Planspiel
und Vortag/ Diskussion betrachten, steht bei „Lernexperten“ das Selbststudium eher
gleichberechtigt neben den meisten anderen Lernformen (vgl. Karlheinz Schuchow, Globale
Trends im Mangement-Lernen, S. 264 f.
55 In einem Express-Unternehmen wie DHL wäre sogar der weltweite Austausch von Literatur per
„Hauspost“ sicherzustellen.
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Identität und Vielfalt / Strategisches Personalmanagement – Ein Kompass
Diskussionsforen, die Weitergabe von Literaturempfehlungen etc. unter Ausnutzung moderner
Web-Technologie könnte zu den Unterstützungsleistungen des Unternehmens gehören.
Lernen bedeutet immer auch experimentieren, nämlich das Aneignen und Ausprobieren von
neuen Perspektiven und Sichtweisen, die oft von dem abweichen, was bislang gängige Praxis
(häufig verwechselt mit »best practice«) im Unternehmen war. Das Unternehmen muss daher
Spielraum geben, in dem Neues, Überraschendes und Ungewohntes frei und offen diskutiert und
ausprobiert werden kann. Querdenken muss möglich sein und das Unternehmen selbst zu einem
(kontrollierten) Experimentierfeld werden. Experimente können schief gehen. Eine ausgewogene
Fehlertoleranz ist also notwendig.
Längst ist gängige Praxis, dass Unternehmen auf Mitarbeitergruppen zugeschnittene
Weiterbildungsprogramme anbieten. Diese können durch einfache Maßnahmen an Effizienz
gewinnen. Vorstandsmitglieder sollten bereit sein, aktiv an Managementseminaren als
Referenten mitzuwirken und sich der Diskussion zu stellen. Dadurch werden Seminare und
Veranstaltungen klar aufgewertet. Manager eines Unternehmens sollten als Lehrer und
Wissensvermittler eingesetzt werden. Vorgesetzte sind oft gute Trainer. Außerdem werden diese
dann zur systematischen Aufbereitung ihres Wissens gezwungen, was zu einem Lerneffekt beim
Manager selbst führt. Der Lerntransfer könnte über gelegentliche Vorträge einzelner Manager
hinaus durch die Einrichtung wöchentlicher „lecture hours“ institutionalisiert werden, an denen
alle Interessierten teilnehmen können, um einen Einblick in andere Geschäfts- und
Aufgabenbereiche zu erhalten. Großunternehmen gehen dazu über eigene sog. »Corporate
Universities« einzurichten, in denen sie i.d.R., in enger Kooperation mit anderen Universitäten,
auf ihre Bedürfnisse zugeschnittene Management Programme anbieten. 56
An dieser Stelle soll auf das »Work-Out«-Konzept aufmerksam gemacht werden, das als
besondere Form organisationalen Lernens seit 1989 bei General Electric erfolgreich im Einsatz
ist. Jack Welch hat das Programm mit der Zielsetzung initiiert, das Miteinanderreden im
Unternehmen in einen herrschaftsfreien Kontext zu stellen, um das Know-how und
Kreativpotential seiner Mitarbeiter zu nutzen. Den Mitarbeitern zuzuhören sollte zum „integralen
Bestandteil der Führungsaufgabe“ werden. Den Mitarbeitern wurde im Rahmen des Programms
das Recht und die Verantwortung übertragen, eigene Ideen zur Lösung anstehender Probleme
vorzubringen. Zu diesem Zweck werden Foren eingerichtet, in denen ausgewählte Mitarbeiter
quer durch die Unternehmenshierarchien Verbesserungsvorschläge ausarbeiten. Diese werden
schließlich dem Geschäftsverantwortlichen aus dem Plenum vorgetragen. Der hat dann drei
Möglichkeiten zu reagieren. Er kann den Vorschlag spontan annehmen, ablehnen oder um
weitere Informationen bitten, was die Entscheidung bis zu einem definierten Zeitpunkt vertagt.
Die Veranstaltungen werden protokolliert und die Beschlüsse nachgehalten. Der Bezeichnung
„Work-Out“ ist aus der Intention von Jack Welch abgeleitet, alles Unsinnige aus General Electric
„herauszuarbeiten“. Jack Welch hat das Anliegen von Work-Out selbst so zusammengefasst:.
„Work-Out ist vieles [...] Sitzungen […] Teams […] Aus- und Weiterbildung [...] aber
das zentrale Ziel ist die Schaffung einer Kultur, in der die Ideen eines jeden
einzelnen Mitarbeiters Wertschätzung erfahren [...] in der jeder eine Rolle spielt [...]
in der Führungskräfte führen und weniger kontrollieren [...] betreuen und sich
weniger einmischen. Work-Out ist der Prozess der Freisetzung von Kreativität und
Produktivität, von der wir wissen, dass sie in der amerikanischen Arbeitnehmerschaft
steckt [...] in der kreativsten, aber respektlosen [...] tatkräftigsten, aber freiheitlichen
[...] Arbeitnehmerschaft der Welt.“ 57
56 Vgl. Hermann Simon, a.a.O., S. 14-18.
57 Zit. nach Robert Slater, Wer führt muss nicht managen, S. 217.
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Identität und Vielfalt / Strategisches Personalmanagement – Ein Kompass
1.6. Zusammenfassung
Folgende Punkte markieren nochmals die wesentlichen Koordinaten, die in diesem Abschnitt auf
der HR-Landkarte markiert worden sind.
Die Personalfunktion sollte innerhalb der Unternehmung in die Position des
»strategischen Business Partners« gebracht werden, von wo aus sie innerhalb des
Management Teams gleichberechtigt mit den übrigen in der Geschäftsführung
vertretenen Funktionen an der Geschäftsführung teilnimmt. Für den unmittelbaren
Verantwortungsbereich bedeutet das „running HR like a business but seeking at the
same time to keep the »human« in human resources”.
Als Zweck der Unternehmung wird die Erwirtschaftung einer angemessenen
Kapitalrendite sowie des Lebensunterhaltes für die in ihr Tätigen durch sinnvolle
Arbeit für andere definiert.
Der Mitarbeiter bildet den konstituierenden Mittelpunkt der Unternehmung, indem er
durch seinen Leistungswillen, seine Fähigkeiten und Ideen die Unternehmung
überhaupt erst ermöglicht. Indem jeder Mitarbeiter diese drei Qualitäten verkörpert,
soll er grundsätzlich als »Mitunternehmer« betrachtet werden.
Über den bloßen Lebensunterhalt hinaus suchen die in einem Unternehmen Tätigen
in ihrer Arbeit Bestätigung und Erfüllung. In Anknüpfung an den definierten Zweck
der Unternehmung wird das Unternehmen definiert als »sinnstiftende
Zweckgemeinschaft«.
Die Kultur eines Unternehmens bildet den Rahmen, in dem Leistungswille,
Fähigkeiten und neue Ideen für Produkte und Verbesserungen entstehen und ist
damit erfolgskritisch. Die Definition von Vision, Mission und Unternehmenswerten
sind Aufgabe der gesamten Geschäftsführung. Allerdings kommt der
Personalfunktion als zentraler Transformator eine Schlüsselstellung bei der
Implementierung zu, wodurch sie ihre strategische Bedeutung erhält.
Materielle Anreizsysteme korrelieren mit der Intention, Mitarbeiter zu
Mitunternehmern zu machen und sind in diesem Zusammenhang ein notwendiges
Instrument. Der Teufel steckt – wie so oft – im Detail, nämlich in der Frage ihrer
Ausgestaltung.
Unternehmen müssen sich in einem beschleunigten Wettbewerbsumfeld behaupten.
Das geschieht durch »Entlernen« von verbrauchten und Erlernen von neuen
Fähigkeiten. Hierfür bedarf es einer Lernkultur, in der die Mitarbeiter die
Verantwortung für ihre Weiterentwicklung selbst übernehmen. Aufgabe des
Unternehmens ist die Schaffung einer geeigneten Lernumgebung, in der Neues
herausgefordert wird und ausprobiert werden kann.
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Identität und Vielfalt / DPWN Konzernstrategie
2. Deutsche Post World Net –
Vorstellung einer globalen Unternehmung
Der Entwurf einer Personalstrategie ist keine abstrakte theoretische Übung, sondern erfolgt für
eine bestimmte Unternehmung, hier für DHL im DPWN Konzern. Damit sie ihren Gegenstand
trifft, reicht es nicht, das Unternehmen in seiner heutigen Verfassung darzustellen (das wird im
Anschluss an diesen Abschnitt erfolgen). Darüber hinaus muss sich der Stratege mit der
Entwicklungsgeschichte der Unternehmung bekannt machen, die zur heutigen Organisation und
Kultur geführt hat. In diesem Abschnitt wird daher zunächst die Konzernentwicklung
nachgezeichnet. Im Anschluss daran werden die großen Akquisitionen, Danzas und DHL,
vorgestellt, die zusammen mit den früheren europäischen Expresspaketdiensten die heutige DHL
im DPWN Konzern bilden. Darauf folgt ein Überblick über die Konzernorganisation sowie eine
Charakterisierung der unterschiedlichen Unternehmenskulturen und regionalen Mentalitäten
innerhalb von DHL .
2.1. Von der nationalen Behörde zum globalen Konzern
Der Konzern Deutsche Post World Net (DPWN) ist aus der Deutschen Bundespost (DBP)
hervorgegangen. Er ist das Ergebnis des Umwandlungsprozesses einer staatlichen Behörde zu
einem global tätigen Unternehmen mit einer Marktkapitalisierung von heute mehr als 18 Mrd.
EUR. 58
Die DBP wurde 1950 gegründet, nachdem 1947 im Vereinigten Wirtschaftsgebiet eine
Hauptverwaltung für das Post- und Fernmeldewesen errichtet worden war. 59 Als Behörde wurde
Sie vom Bundesminister für das Post- und Telekommunikationswesen unter Mitwirkung eines
Verwaltungsrates geleitet. Die DBP wurde nach den Grundsätzen der Verkehrs-, Wirtschafts-,
Finanz- und Sozialpolitik verwaltet, wobei auch volkswirtschaftlichen Interessen Rechnung
getragen wurde. Die DBP war in erster Linie Trägerin des Nachrichtenverkehrs in der
Bundesrepublik Deutschland. Daneben traten andere Dienstleistungsbereiche wie
Kleingutverkehr, Postreisedienst, Postgirodienst und Postsparkassendienst.
Mit dem Gesetz zur Neuordnung der DBP („Postreform I“) wurde die DBP 1989 neu geordnet.
Danach gliederte Sie sich in die drei organisatorisch selbständigen öffentlichen Unternehmen „DB
Postdienst („gelbe Post“ für Briefe, Päckchen und Pakete), „DB Postbank“ und „DB Telekom“, die
jeweils von neu etablierten Vorständen 60 und Aufsichtsräten geleitet wurden. Wesentlich war die
58 Zum Stichtag 31.10.2003 steht die DPAG hinsichtlich Marktkapitalisierung an 12. Stelle des
DAX und ist vergleichbar mit der Münchner Rückversicherungs AG und der Volkswagen AG.
Gemessen am Gewinn 2001 rangiert die Deutsche Post im DAX an 8. Stelle.
59 Im Jahr 1876 vereint Reichskanzler Bismarck Reichspost und Telegraphenverwaltung zur
„Reichs-Post und Telegraphenverwaltung“ als einer staatlichen Behörde. Ziel ist die
Zusammenführung der Nachrichtenhoheit und Kommunikationskontrolle im deutschen
Kaiserreich als grundlegender Bestandteil der nationalstaatlichen Souveränität sowie die
Gewährleistung einer flächendeckenden kommunikativen Grundversorgung der Bevölkerung.
60 Vorstandsvorsitzender ist seit 1990 Dr. Klaus Zumwinkel, der - als ehemaliges Mitglied der
weltweiten Geschäftsführung von der Unternehmensberatung McKinsey und
Vorstandsvorsitzender des Quelle Konzerns - seitdem den Umbau des Unternehmens
entscheidend vorangetrieben hat.
27

Identität und Vielfalt / DPWN Konzernstrategie
Trennung des hoheitlichen/ politischen Bereichs vom unternehmerisch/ betrieblichen Bereich
ebenso wie die Umwandlung der Kundenbeziehungen von öffentlichrechtlichen in
privatrechtliche Vertragsverhältnisse. Die Verbindung zwischen den Unternehmen wurde durch
die Einrichtung eines Direktoriums sichergestellt, dem die drei Vorstandsvorsitzenden angehören.
Mit der Herstellung der Deutschen Einheit ging 1990 die Deutsche Post als Träger des Post- und
Fernmeldewesens in der DDR in die DBP auf.
1995 erfolgte im Rahmen der zweiten Postreform die Umwandlung des DB Postdienstes, wie
auch von Postbank und Telekom in Aktiengesellschaften mit dem Bund als zunächst alleinigem
Aktionär. DB Postdienst war von nun an Deutsche Post AG. Gleichzeitig wurde die Bundesanstalt
für Post und Telekommunikation gegründet. Sie sollte die Interessen des Bundes als
Anteilseigner an den drei Aktiengesellschaften wahrnehmen sowie Kontroll- und
Koordinierungsaufgaben erfüllen. 61
1997 wurde ein neues Postgesetz verabschiedet. Es brachte nicht nur Wettbewerb in zwei
Stufen, sondern machte Deutschland auch zum Vorreiter der Liberalisierung der Postmärkte in
Europa. 62 Im Zeichen der europäischen Integration forderten die Postkunden
grenzüberschreitende Lösungen aus einer Hand. Durch Eigenaufbau und Beteiligungen an
anderen Paket- und Expressunternehmen begann die Deutsche Post in ganz Europa
umfassende logistische Dienstleistungen anzubieten. Ab 1999 traten die Deutsche Post und ihre
Partner im deutschen und europäischen Paket und Distributionsnetz einheitlich unter dem
Markennamen Euro Express auf.
Im Dezember 1998 verkaufte der Bund seine gesamten Anteile an der Postbank an die
Deutsche Post AG, woraus man sich erhebliche Synergien mit Blick auf eine gemeinsame
Vertriebsstrategie versprach. In der Gegenwart ist die Postbank als Finanzdienstleister eine
starke Säule des Konzerns Deutsche Post World Net.
Ebenfalls 1998 beteiligte sich die Deutsche Post AG mit rund 25 Prozent am Express-
Unternehmen DHL International Ltd. Damit wurde die Basis geschaffen für eine strategische
Kooperation zwischen Europas größtem Postunternehmen und dem weltweiten Marktführer für
internationale Kuriersendungen. Nicht zuletzt aus dem im November 2000 erfolgten
Börsengang der Deutsche Post AG 63 standen Mittel für die vollständige Übernahme von DHL bis
61 Aus dem Bundesministerium für Post und Telekommunikation (BMPT) und dem Bundesamt für
Post und Telekommunikation (BAPT) ging die Regulierungsbehörde für Telekommunikation und
Post hervor. Die Behörde, die zum 1. Januar 1998 ihre Arbeit aufnahm, hat die Aufgabe, durch
Liberalisierung und Deregulierung für die weitere Entwicklung auf dem Post- und
Telekommunikationsmarkt zu sorgen. Zur Durchsetzung der Regulierungsziele ist sie mit
wirksamen Verfahren und Instrumenten ausgestattet worden, die auch Informations- und
Untersuchungsrechte sowie abgestufte Sanktionsmöglichkeiten einschließen.
62 Dem Gesetz nach hat die Deutsche Post AG das ausschließliche Recht, Briefsendungen und
adressierte Kataloge, deren Einzelgewicht weniger als 100 Gramm und deren Einzelpreis bis
1,35 EUR beträgt, gewerbsmäßig zu befördern („Exklusivlizenz“). Diese Monopolgewichtsgrenze
verringert sich bis zum 1.1.2006 auf 50 Gramm. Die Exklusivlizenz gilt auch für inhaltsgleiche
Sendungen (Infopost) bis 50 Gramm bis zunächst 31.12.2007. Jenseits dieser Exklusivlizenzen
können private Anbieter von der Regulierungsbehörde für Telekommunikation und Post Lizenzen
für Postdienstleistungen erhalten.
63 Beim größten Börsengang des Jahres und dem drittgrößten weltweit wurden zunächst 29%
des Grundkapitals der Deutsche Post AG verkauft und ein Emissionserlös von 6,6 Milliarden Euro
erzielt. Weitere 2% kamen im Januar 2001 im Zusammenhang mit der Erhöhung der
Unternehmensanteile an DHL hinzu. Insgesamt werden damit rund 31% der Aktien am
Kapitalmarkt gehandelt. Rund 145.000 inländische Mitarbeiter des Konzerns halten zur Zeit mit
rund 400 Millionen Euro gut 6% des Gesamtvolumens.
28

Identität und Vielfalt / DPWN Konzernstrategie
zum Oktober 2002 zur Verfügung. Damit kamen zu den rund 230.000 Mitarbeitern weitere
63.000 Mitarbeiter hinzu und ein 228 Länder umspannendes Netzwerk wurde Teil des Deutsche
Post World Net.
Eine weitere Akquisition des Jahres 1998 war der Kauf von Global Mail in den USA. Durch den
Erwerb des größten privaten Anbieters im internationalen Briefdienst der USA begann der
Konzern den Einstieg in den nordamerikanischen Markt. Global Mail hatte sich mit zweistelligen
Zuwachsraten als außerordentliches prosperierendes Unternehmen erwiesen. Mit diesem
weiteren Schritt zur Internationalisierung der Postgeschäfte trug die Deutsche Post
Kundenwünschen und einer sich verschärfenden Wettbewerbssituation Rechnung.
Im gleichen Jahr weihte die Deutsche Post in Regensburg das letzte von bundesweit 83
Briefzentren ein. Damit verfügte sie über eines der modernsten Transportnetze für Briefe
weltweit. Vorteil für die Kunden waren die von nun an erheblich verbesserten Brieflaufzeiten: 95
von 100 Briefen erreichen in Deutschland heute in nur einem Tag ihren Empfänger, über 99
Prozent sind nach zwei Tagen am Ziel.
1999 erwarb die Deutsche Post AG das Schweizer Logistik Unternehmen Danzas. Die Danzas-
Gruppe, eines der weltweit führenden Logistik-Unternehmen, gehört nun zum Konzern Deutsche
Post World Net. Das Unternehmen mit zu diesem Zeitpunkt rund 29.000 Mitarbeitern verfügt auf
allen Kontinenten über ein starkes Logistik-Netz.
Im gleichen Jahr akquirierte die Deutsche Post AG mit Air Express International (AEI) den
größten internationalen Luftfracht-Anbieter in den USA. Das Unternehmen AEI verfügt im Jahr
1999 über ein Niederlassungsnetzwerk mit rund 9.000 Mitarbeitern in 135 Ländern und bietet
neben integrierter Logistik sowie multi-modalem Transport auch Lagerung, Verteilung, Verzollung
und IT-gestützte Logistik-Dienstleistungen. Air Express International wurde in den
Geschäftsbereich Intercontinental der Konzerntochter Danzas integriert.
Als bislang letzte große strategische Akquisition muss der Erwerb von Airborne mit weiteren rund
14.000 Mitarbeitern durch DHL gewertet werden, der im März 2003 erfolgte. Durch die
Transaktion wird DHL zur starken Nummer 3 im US-Markt nach UPS und FedEx. Der Eintritt des
Postkonzerns in den US-Amerikanischen Markt erfolgt so auf der Basis eines bereits hohen
Marktanteils von über 18 Prozent im Bereich Übernachttransport und einem umfassenden
Bodentransportnetzwerkes. DHL konnte zuvor lediglich einen Marktanteil von 2% aufweisen.
Im November 2002 wurde der Konzern neu strukturiert. In diesem Zusammenhang wurden die
Unternehmen Euro Express, Danzas und DHL unter der Dachmarke DHL zusammengefasst.
Bevor die heutige Konzernorganisation erläutert wird, sollen Danzas und DHL näher vorgestellt
werden.
2.2. Kurzprofil Danzas -
Tradition und Internationalität
Danzas ist allgemein bekannt als ein weltweit tätiges Schweizer Logistik-Unternehmen. Weniger
bekannt ist die Tatsache, dass Danzas französischen Ursprungs ist. Louis Danzas diente als
Soldat im Gefolge Napoleons und hatte eigentlich eine militärische Karriere im Blick, als er nach
der verlorenen Schlacht bei Waterloo aus der Armee entlassen wurde. Daraufhin trat er 1815 im
Alter von 27 Jahren in das Transportunternehmen von Michel Michel l’Evêque in St-Louis ein.
1840 wurde Louis Danzas Teilhaber und das Unternehmen war von da an bekannt als « Maison
de Commission et d’Expédition Danzas & l’Evêque à St-Louis ».
29

Identität und Vielfalt / DPWN Konzernstrategie
Nachdem das Unternehmen zuvor seine Transportaufträge ausschließlich mit Pferd und Wagen
bewältigt hatte, bezog es die Eisenbahn mit ihrem sich rasant ausdehnenden Schienennetz in
seine Dienstleistung mit ein. Auch die Dampfschifffahrt bot neue Möglichkeiten. Das
Unternehmen engagierte sich im Passagiertransport und 1846 wurde Danzas & l’Evêque mit dem
transatlantischen Postverkehr zwischen Le Havre und New York beauftragt.
Als erste Akquisition der Unternehmensgeschichte wurde 1847 Franger & Berbard in Mulhouse in
das Unternehmen eingegliedert. In der Schweiz war das Unternehmen von 1854 an durch den
Kauf des Unternehmens Ouzelet in Basel vertreten. Um der deutschen Herrschaft nach
Frankreichs Niederlage im deutsch-französischen Krieg von 1871 auszuweichen, verlegte der
Sohn des Firmengründers, der ein glühender Patriot war, den Firmensitz ganz nach Basel. In den
achtziger und neunziger Jahren reichten die Geschäfte des Unternehmens bis Italien, Osteuropa,
Nahost und Nordafrika.
1903 wurde das Unternehmen in die „Aktiengesellschaft Danzas & Cie“ umgewandelt. Das
Aktienkapital in Höhe von zwei Millionen Schweizer Franken wurde von Laurent Werzinger
gehalten. Dessen Sohn Albert diente der Firma 65 Jahre seines Lebens, davon nach dem Tod
seines Vaters 37 Jahre – bis 1948 – als Vorstandsvorsitzender.
Nach dem Ersten Weltkrieg eröffnete Danzas seine erste Niederlassung in Deutschland. Das
Unternehmen begann Luftfracht zu transportieren und etablierte 1920 eine neue
Luftfrachtverbindung zwischen Frankreich und England. Der Passagiertransport gewann an
Bedeutung und wurde zu einer selbständigen Geschäftseinheit. Insbesondere während des
Zweiten Weltkrieges wurde der Passagierverkehr bedeutsam für Danzas, da die Reiseagenturen
des Unternehmens in Frankreich und Italien die Emigration von überwiegend jüdischen
Flüchtlingen organisierten. Erst im Jahr 1995 zog sich Danzas aus dem Reisegeschäft zurück,
um sich ganz auf das Kerngeschäft Logistik zu fokussieren.
Während der Nachkriegsjahre wuchs das Frachtaufkommen und das LKW-Transportgeschäft
ebenso wie die Luftfracht und der kombinierte Strassen-Schienenverkehr. Die auf Albert
Werzinger folgenden Vorstandsvorsitzenden Hans (1948 bis 1962) und Fritz Hatt (bis 1979)
sowie David Lindner (bis 1992) sorgten durch lange Dienstzeiten für Kontinuität und Wachstum.
Letzterer allerdings reorganisierte das Unternehmen und gestaltete die Einheiten als
unabhängige Profitcenter mit voller Verantwortung für ihr Geschäft.
Die bis dahin private Aktiengesellschaft (ab 1960 Danzas Ltd.) wurde von David Lindner 1985 an
die Börse gebracht, was den Weg zur Übernahme durch den Postkonzern im Jahr 1999 geebnet
hat.
Mit dem Wegfalll der Zollgrenzen innerhalb der Europäischen Gemeinschaft sah sich das
Unternehmen 1993 mit einem Absatzrückgang von 35% konfrontiert, der eine weitere
Restrukturierung erforderlich machte. Von 1997 an zeigte Danzas wieder gutes Wachstum und
Profitabiliät. Danzas schaffte den Turnaround durch die konsequente Entwicklung vom
traditionellen Frachtunternehmen hin zum Anbieter von IT-gestützten, integrierten
Logistikdienstleistungen.
Nach der Integration in den Postkonzern wurden Danzas zwei weitere Akquisitionen des Jahres
1999 angegliedert: das niederländische Unternehmen Nedlloyd European Transport and
Distribution und die schwedische Firma ASG AG. Damit wurde Danzas zur logistischen Säule
des von Deutsche Post World Net mit Vertretungen in rund 160 Ländern und beinahe 29,000
Mitarbeitern weltweit. Die Akquisition schließlich von Air Express International Corporation (AEI)
und dessen Einbindung in Danzas machte die Gruppe weltweit zum Markführer im Bereich
Luftfracht und brachte sie unter die ersten fünf im Seefrachtgeschäft. Die Mitarbeiterzahl
vergrösserte sich damit auf insgesamt rund 38,000.
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Identität und Vielfalt / DPWN Konzernstrategie
2003 wurde die Traditionsmarke Danzas der Dachmarke DHL untergeordnet und tritt seitdem als
DHL Danzas Air & Oceans auf. Im Konzern ist DHL Danzas Air & Oceans innerhalb der Express/
Logistics Division eine eigene Business Unit.
2.3. Kurzprofil DHL -
Eine internationale Erfolgsstory
DHL wurde im Juli 1969 – der Sage nach auf einem Parkplatz eines Supermarktes in San
Francisco – von Adrian Dalsey (54) und Larry Hillblom (26) gegründet. Die zwei arbeiteten bis
dato für ein kleines Express Unternehmen mit einem eingeschränkten Lieferservice: der eine als
Verkäufer, der andere als fliegender Kurier. Hillblom hatte 3.000 Dollar und Dalsey die Idee, mit
dem Angebot eines Kurierdienstes zwischen der Westküste der USA und Hawaii eine eigene
Firma zu gründen. Zusammen mit dem dritten Namensgeber, Robert Lynn, der zuvor im
Immobilienbereich tätig war, transportierten sie für ihre Kunden Seefrachtdokumente per
Flugzeug, so dass diese den Zoll vor der eigentlichen Lieferung erreichten. Auf diese Weise
wurde eine deutlich schnellere Abfertigung der Waren und erhebliche Zeit- und Kostenvorteile für
die Kunden erzielt. Daneben vertrauten Banken als erste Kunden dem Kurierservice ihre
Dokumente an, der gegenüber der Post einen schnellere und sichere Auslieferung direkt bei den
Adressaten sicherstellte. Damit war das internationale door-to-door Air-Express-Geschäft als
neue Dienstleistung erfunden.
Der Service stieß in eine Marktlücke und ermöglichte eine schnelle Expansion, die sich nach den
Kundenbedürfnissen richtete. Wann immer ein Kunde in der Anfangszeit Lieferungen in ein
Territorium wünschte, in dem DHL noch nicht vertreten war, wurde dort eine operative Einheit
gegründet. Verschiedentlich mussten kreative Wege gefunden werden, um nicht mit dem lokalen
Postmonopol in Konflikt zu geraten.
Auf diese Weise folgte bald darauf die Eröffnung von neuen Stationen in Guam, Los Angeles and
Portland in den USA. Bereits 1971 wurde das Geschäft durch Gründung einer Niederlassung auf
den Philippinen nach Fernost ausgedehnt. Im Folgejahr wurde in Hong Kong DHL International
als separate Firma gegründet, gefolgt von zwei Firmen in Japan und Singapore. Ein Büro in
Sydney wurde zum australischen Hauptquartier.
Die Bedeutung Londons als Finanzplatz ermöglichte 1974 den Sprung nach Europa. Ab 1975
wurde der Mittlere Osten erschlossen. Ab 1977 wurden Sendungen von und nach Deutschland
geliefert. Unter den vielen Neugründungen der Folgejahre sind die Erschließung Lateinamerikas
ab 1978, Afrikas ab 1979 sowie Osteuropas ab 1983 hervorzuheben. Der chinesische
Markteintritt erfolgte 1986 durch die Gründung eines Joint Ventures mit Sinotrans. Nach 30
Jahren war DHL in 227 Ländern vertreten und damit als eines der internationalsten Unternehmen
überhaupt nahezu überall auf der Welt präsent.
Der Verbreitung des Faxgerätes in den 80iger Jahren und der damit verbundenen Bedrohung des
Dokumentenversandes begegnete DHL durch die Einführung des Express-Paket-Versandes als
separates Produkt. Auch schwergewichtige Sendungen konnten geliefert werden. Die inzwischen
gewonnene Expertise bei der Zollabfertigung erwies sich hierbei als klarer Wettbewerbsvorteil.
Die 90iger Jahre waren geprägt durch den Aufbau von innovativen Logistik- und e-Commerce
Lösungen. Unternehmen begannen ihre Ersatzteillogistik auszulagern und beauftragten DHL mit
der Bereithaltung von Ersatzteilen in eigens eingerichteten Strategic-Parts-Centern und deren
bedarfsgerechtem Versand. Mit der Einrichtung von Express-Logistic-Centern konnte DHL seinen
Kunden neben der Lagerung und weltweiten Versendung von Teilen und Komponenten
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Identität und Vielfalt / DPWN Konzernstrategie
Mehrwertdienstleistungen wie Erprobung, Montage und Reparatur anbieten. Daneben konnten
aufgrund der fortgeschrittenen Computertechnologie Systeme eingeführt werden, die es Kunden
erlaubten den jeweiligen Status ihrer Sendungen direkt am eigenen PC zu verfolgen.
Aufgrund seines dynamischen Wachstums und der hohen Margen hatte sich DHL lange wenig
um die Kostenseite seines Geschäftes kümmern müssen. Mit Abflachen des Wachstums fielen
die Defizite auf der Kostenseite deutlich ins Gewicht und DHL musste sich nach Partnern
umsehen. Die weitere geschäftliche Entwicklung wurde durch den Abschluss einer strategischen
Allianz mit Japan Airlines und Lufthansa Cargo geprägt, die 1990 Anteile von DHL übernahmen.
1998 begann sich die Deutsche Post AG finanziell bei DHL zu engagieren, was in die völlige
Übernahme im Oktober 2002 mündete.
2.4. Konzernkennzahlen
An dieser Stelle sollen einige Konzernkennzahlen gegeben werden, die geeignet sind, eine
Vorstellung von der Größe der Unternehmensbereiche innerhalb des Konzerns sowie der
Verteilung von Umsatz und Investitionen nach Regionen zu geben. 64
Die Zahlen der ersten umseitigen Tabelle machen deutlich, dass der Unternehmensbereich DHL
Express/ Logistik hinsichtlich Umsatz, Investitionen und Mitarbeiter die größte Division innerhalb
des Konzerns verkörpert. Gleichzeitig ist erkennbar, dass Express/ Logistik noch weniger
profitabler ist als der Bereich Finanzdienstleistungen oder der noch durch ein Teilmonopol
geschützte Briefmarkt.
64
Die Zahlen sind dem Unternehmensbericht 2002 entnommen, müssen also in Hinblick auf die
erst in 2003 wirksam gewordene Umstrukturierung des Konzerns relativiert werden: Global Mail
ist demnach mit 1.239 Mio EUR Umsatz künftig nicht mehr dem Bereich Express, sondern Brief
zugehörig. Aus dem Bereich Logistik ist der Umsatz von Danzas Euro Cargo in Höhe 3.427 EUR
unter der Bezeichnung Freight künftig Express zuzurechnen. Auch die rund 19.000 Freight-
Mitarbeiter zählen künftig zu Express.
32

Identität und Vielfalt / DPWN Konzernstrategie
Konzernkennzahlen 2002 nach
Unternehmensbereichen
Brief Express Logistik
Finanzdienstleistungen
Sonstiges/
Konsolidierung
Konzern
Umsatz in Mio. EUR 11.666 12.489 9.152 8.872 -2.924 39.255
Umsatz in % 29,7% 31,82% 23,3% 22,6% -7,4% 100,0%
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit vor
Abschreibung Firmenwerte (EBITA) in
Mio EUR
1.658 243 224 621 -325 2.421
Anteil an EBITA gesamt in % 68% 10% 9% 26% -13,4% 100%
Ergebnis relativ zum Umsatz in % 14,2% 1,9% 2,4% 7,0% 11,1% 6,2%
Investitionen in Mio. EUR 342 3.759 381 377 -27 4.832
Anteil an den insgesamt getätigten
Investitionen in %
7% 78% 8% 8% -0,6% 100%
Investitionen relativ zum Umsatz in % 3% 30% 4% 4% 0,9% 12%
Anzahl Mitarbeiter
(Durchschnitt 2001/2002, Teilzeitkräfte
umgerechnet auf Vollzeitkräfte)
137.617 106.767 46.784 35.583 10.668 337.419
Umsatz pro Mitarbeiter in EUR 84.772 116.974 195.622 249.333 116.339
Abb. 2: Konzernkennzahlen 2002 nach Unternehmensbereichen
Noch 2002 hat der Konzern rund 60% seiner Umsätze im Heimmarkt Deutschland getätigt gefolgt
von Europa mit 26%. Die Verteilung der Investitionen relativ zum Umsatz zeigt jedoch, dass der
Fokus des Konzerns bereits 2002 auf der Entwicklung der Auslandsmärkte, insbesondere auf
Europa gelegen hat. Die Zahlen zeigen deutlich, dass die Investitionen des Konzerns im
Wesentlichen durch Deutschland aus den Gewinnen des Unternehmensbereiches Brief finanziert
wird.
Konzernkennzahlen 2002 nach
Regionen
Deutschland
Europa ohne
Deutschland
Amerika
Asia/ Pazifik
Übrige
Regionen
Konzern
Umsatz in Mio EUR 23.068 10.276 3.522 2.047 342 39.255
Umsatz in % 59% 26% 9% 5% 0,9% 100%
Investitionen in Mio EUR 946 2.558 835 366 127 4.832
Anteil an insgesamt getätigten
Investitionen in %
20% 53% 17% 8% 3% 100%
Investitionen relativ zum Umsatz in % 4% 25% 24% 18% 37% 12%
Abb. 3: Konzernkennzahlen 2002 nach Regionen
33

Identität und Vielfalt / DPWN Konzernstrategie
2.5. Konzernorganisation
Der Konzern ist als Managementholding organisiert bestehend aus Konzernleitung, den
Geschäftsbereichen und den in der Konzernobergesellschaft (Deutsche Post AG) angesiedelten
Zentralbereichen. Im Weiteren wird eine Übersicht über die Konzernorganisation mit Fokus auf
die für das Verständnis von DHL wesentlichen Bereiche gegeben.
2.5.1. DPWN Vorstand
Der Vorstand des DPWN Konzerns ist in sieben Vorstandsbereiche gegliedert, die von je einem
Vorstand und dem Vorstandsvorsitzenden in der Gesamtverantwortung geführt werden.
Während die Konzerngeschäftsfelder Brief und Finanzdienstleistungen je einem Vorstand
unterstehen, sind gleich drei Vorstände für DHL zuständig, einer für das Geschäftsfeld Logistik
und zwei für das Geschäftsfeld Express (je einer für die Regionen Deutschland/ Europa und
Amerikas/ Asien-Pazifik/ Emerging Markets).
Der Vorstandsbereich Personal ist unter Ausschluss der Konzernführungskräfte konzernweit
zuständig für Tarifpolitik, Personalrecht, Personalservice und Personalentwicklung. Für den
Augenblick kann gesagt werden, dass der Vorstandsbereich noch klar auf die Erfordernisse des
Geschäftsfeldes Brief in Deutschland zugeschnitten ist und seine internationalen Aufgaben und
Zuständigkeiten erst noch definieren muss. Eine klare Trennung zwischen der Konzernfunktion
und Personalfunktion für Deutschland ist heute nicht erkennbar.
Der Bereich Finanzen hat eine starke zentrale Stellung, da in seiner Verantwortung nicht nur die
Finanzen auf Konzernebene (Controlling, Rechnungswesen und Reporting, Investor Relations,
Corporate Finance, Konzernrevision/ Sicherheit und Steuern) liegen, sondern der Vorstand auch
unmittelbar für Finanzen und Administration des Geschäftsfeldes Express/ Logistik zuständig ist.
Die DHL-Finanzfunktion berichtet direkt an den Finanzvorstand. Damit geht eine entsprechende
Schwächung der für diese Geschäftsfelder zuständigen Vorstände einher. Demgegenüber nimmt
der Vorstand Finanzen bezogen auf die Geschäftsfelder Brief und Finanzdienstleistungen
lediglich Kontrollaufgaben wahr.
Der für die Geschäftseinheit Logistik zuständige Vorstand führt in Personalunion den
Zentralbereich Corporate Services mit der konzernweiten Zuständigkeit für Recht, Beschaffung,
Informationsmanagement, Risiko- und Versicherungsmanagement sowie für die STAR-
Initiative 65 .
Der unmittelbaren Verantwortung des Vorstandsvorsitzenden unterstehen die
Konzernführungskräfte, die Konzernkommunikation, die Konzernentwicklung sowie das
Regulierungsmanagement 66 und das Ressort Politik und Umwelt.
65 STAR ist eine konzernweite, zentral gesteuerte Initiative zur Wertsteigerung und Integration
über alle Funktionen, Organisationseinheiten, alle Organisationseinheiten, alle Standorte und
Mitarbeiter hinweg. Näheres siehe Abschnitt 3.6.5.
66 Das beinhaltet insbesondere die Zusammenarbeit mit der Regulierungsbehörde zur Wahrung
der Konzerninteressen.
34

Identität und Vielfalt / DPWN Konzernstrategie
D P W N - V o r s t a n d s b e r e i c h e
VV
• K-Führungskr.
• K-Kommunik.
• K-Entwicklung
• Regulierung
• Politik/ Umwelt
V1
•Brief
•Konzernimmobilien
V2
• DHL Express
Europa/
Deutschland
V3
• DHL Express
Amerikas,
Emerging
Markets,
Asien/ Pazifik
V4
• Finanzdienstleistungen
V5
• Personal
V6
• Finanzen
• Contr. Brief
• Contr. Filialen
• F&A Express/
Logistik
V7
• DHL Logistik
•STAR
• Corporate
Services
Germany
• Procurement
•IS
• Risiko &
Versicherungs
Managment
Abb. 4: DPWN Vorstandsbereiche
2.5.2. DHL Central Executive Committee
Die Führung des Geschäftsfeldes DHL liegt in der Verantwortung des Central Executive
Committee (Central ExCom), in dem unter Vorsitz des Vorstandsvorsitzenden die drei DHL-
Vorstände sowie der Vorstand Finanzen vertreten sind. Dieses Gremium tritt zweiwöchentlich
zusammen und trifft alle wesentlichen, die Geschäftsfelder übergreifend betreffenden
Entscheidungen. Die Abbildung zeigt, dass neben der klaren Trennung der
Geschäftsverantwortung zwischen den DHL Vorständen (V2, V3 und V7) jeder der Vorstände
zusätzliche funktionale Zuständigkeiten (wie z. B. für Operations, HR, Marketing & Sales und
Integration) ausübt, und damit in die Zuständigkeitsbereiche der Vorstandskollegen hineinreicht.
So werden zwar durch das Central ExCom divergierende Interessenlagen bei übergreifenden
Fragestellungen systematisch gesteuert und zum Ausgleich gebracht. Andererseits ist es nicht
genuine Aufgabe des Vorstandsvorsitzenden sich dezidiert um die operative Steuerung von
einzelnen Geschäftsfeldern zu kümmern. Insofern handelt es sich bei diesem Steuerungsorgan
um ein offensichtlich den Notwendigkeiten geschuldetes, jedoch atypisches Konstrukt.
DHL Central Executive Committee (Central ExCom)
VV
• K-Führungskr.
• K-Kommunik.
• K-Entwicklung
V2
• DHL Express
Deutschland/
Europa
• DHL
Operations
• DHL HR
V3
• DHL Express
Amerikas,
Emerging
Markets,
Asien/ Pazifik
• Global
Customer
Solutions
• DHL M&S
• DHL Network
V6
• F&A Express/
Logistik
V7
• DHL Logistik
•DHL
Integration
Office/ STAR
•DHL IS
• DHL Legal,
Business
Development
Risk Mgmt
Abb. 5: DHL Central Executive Committee
2.5.3. DHL Global Executive Committee
Das Global Executive Committee (Global ExCom) ist ein nachgeordnetes DHL Lenkungsorgan,
das etwa alle zwei Monate zur Diskussion und Entscheidung von Fragen zusammenkommt, die
beide Geschäftsfelder betreffen, jedoch eher grundsätzlicher Natur sind. Das Gremium ist
zusammengesetzt aus den Mitgliedern des Central ExCom, den Geschäftsführern der Express
Regionen, von DHL Danzas Air & Ocean, DHL Solutions, Global Customer Solutions sowie den
Leitern ausgewählter globaler Funktionsbereiche. Vertreten sind die Funktionen Marketing &
35

Identität und Vielfalt / DPWN Konzernstrategie
Sales, Network 67 , Operations 68 , Information Systems, Finance & Administration sowie das STAR
Projekt/ Integrationsbüro.
Nicht vertreten sind die übrigen globalen Funktionen HR, Legal/ Business Development/ Risk
Management und Kommunikation. Die Tatsache, dass die globale Funktion DHL Personal im
größten Unternehmensbereich vom unmittelbaren Informationsfluss sowie von der Möglichkeit,
bei allen relevanten Geschäftsentscheidungen personale Aspekte einzubringen, ausgeschlossen
ist, lässt auf eine problematische Stellung der Personalfunktion innerhalb der DHL- und der
Konzern-Organisation schließen.
DHL Global Executive Committee = Central ExCom +
DHL Express (V3) DHL Logistik (V7) DHL Global Functions
DHL Global Functions
COO DHL Express
Amerikas
COO DHL Express
Asien/ Pazifik
COO DHL Express
Emerging Markets
COO DHL Global
Customer Services
COO DHL Danzas
Air & Ocean
COO DHL Solutions
Head M&S DHL
Global((V3)
Head Network DHL
Global (V3)
Head Operations DHL
Global (V2)
Head IS DHL Global
(V7)
Head F&A DHL Global
(V6)
Head STAR/
Integration Office
DHL Global (V7)
Head HR DHL Global
(V2)
Head Legal, Bus. Dev.,
Rsik-Mgmt. DHL
Global (V7)
Head Communications
DHL Global (VV)
Abb. 6: DHL Global Executive Committee
2.5.4. DHL Express
Die Express-Aufbauorganisation mit ihren rund 107.000 Mitarbeitern ist nach einem einheitlichen
Standard ausgelegt (siehe Abbildung 7), der nach den Gegebenheiten und Erfordernissen vor Ort
leicht variieren kann.
Kennzeichnend ist die Form der Matrixstruktur, die sich über alle Organisationsebenen fortsetzt.
In ihr dominiert klar die Geschäftsverantwortung des Chief Operations Officer (COO) über die
funktionale Verantwortung mit Ausnahme der Funktion F&A, die über alle Ebenen direkt an den
Vorstand Finanzen berichtet.
Bemerkenswert ist, dass im Gegensatz zur globalen HR Funktion die HR Funktionen auf Regionund
Länderebene ordentliche Mitglieder in den jeweiligen Geschäftsführungsgremien sind. Die
starke Einbindung der regionalen und lokalen HR Funktionen in die Länderorganisation und die
relativ schwache Positionierung der globalen HR Funktion dürfte die Ausübung einer funktionalen
Führung innerhalb der Matrix durch die globale HR Funktion erheblich erschweren.
67 DHL Network steuert im Wesentlichen die Flugaktivitäten von DHL.
68 DHL Operations ist für die Planung und Organisation der weltweiten Boden-Infrastruktur
zuständig.
36

Identität und Vielfalt / DPWN Konzernstrategie
Aufbauorganisation DHL Express
(Blueprint Europa)
V2 V3 V3 V2 V7 V6 V7 V2
DHL Express Board
Small Country
DHL Express Board
Large Country/
Country Cluster
DHL Express
Board Region
Global ExCom
COO
Sub-Unit
COO Large
Country
COO COO
Region
Region
... ... ...
COO
Sub-Unit
COO Small
Country
COO Country
Cluster
COO Region
Europa
M&S
M&S
M&S
M&S
Freight
Freight
Network/
Freight
Network
Operations Operations Operations Operations
IT
IT
IT
IT
F&A
F&A
F&A
F&A
Local
Integration
Office
Local
Integration
Office
Local
Integration
Office
Local
Integration
Office
HR
HR
HR
HR
Abb. 7: Organisationsstruktur DHL Express
2.5.5. DHL Danzas Air & Ocean
Die Geschäftseinheit DHL Danzas Air & Ocean (DDAO) ist mit rund 15.000 Mitarbeitern in 530
Niederlassungen in 150 Ländern präsent und innerhalb des Konzerns als weitgehend
eigenständiges globales Unternehmen im Vorstandsbereich Logistik (V3) organisiert.
Auch DDAO ist in ihrer Grundstruktur als Matrix angelegt. Ihr steht der COO DDAO vor, an den
die regionalen Chefs berichten und an diese wiederum die der Sub-Regionen und Länder. Diese
tragen die volle Geschäftsverantwortung. Dieser nachgeordnet sind das Produktmanagement
Luftfracht und Seefracht sowie Marketing & Sales. Die entsprechenden Funktionen in den
Regionen, Subregionen und Ländern berichten jeweils direkt an den COO der jeweiligen Einheit,
unterstehen jedoch gleichzeitig der fachlichen Weisung der Funktionsbereichsleiter. Da diese
wiederum an den COO DDAO berichten, ist das System insoweit geschlossen.
Für die Funktionen IS, F&A, HR, Recht und Kommunikation verfügt DDAO über keine eigenen
Ressourcen sondern wird auf der Basis von Servicevereinbarungen mit der jeweiligen Express-
Organisation auf regionaler, sub-regionaler oder Länderebene mit den erforderlichen
Dienstleistungen versorgt. Da diese wiederum Teil der Expressmatrix sind, verläuft von diesen
37

Identität und Vielfalt / DPWN Konzernstrategie
bis zu den globalen Funktionen IS, HR, Legal und Kommunikation eine fachliche Berichtslinie.
Eine direkte Berichtslinie verläuft zwischen F&A und dem Vorstandsbereich Finance. Auf diese
Weise ist die DDAO-Organisation, die eigentlich in den Vorstandsbereich Logistik fällt, mit den
übrigen Vorstandsbereichen verwoben (VV, V2, V6).
Functional Roles
• Business Process Optimization
• Industrial Projects
• Risk Management
• Quality
• General Counsel
• Security
• Special Tasks
V 7
COO DDAO
Products and
M&S
V6
V7
V2
V7
VV
Air Freight
Ocean Freight
M&S
F&A
Express Region/
Sub-Region/ Country
IS
HR
Legal
Communications
Regions
• Europe (E)
Central
• E-West/ UK
• E- North
• E- South/ East
• North America
• South America
• Asia
Sub-Regions
Countries
Abb. 8: Organisationsstruktur DHL Danzas Air & Ocean
2.5.6. Solutions
Solutions ist mit 15.000 Mitarbeitern in 22 Ländern auf drei Kontinenten (Europa, Amerika und
Asien) aktiv und betreibt rund 250 Lager und Terminals.
Die Organisation von Solutions ist ihrer Struktur nach ähnlich der von DDAO. Auch hier werden
die Chefs der Regionen bzw. Länder durch Matrix-Servicefunktionen (Supply Chain Services;
branchenbezogenen Marketing-/ Geschäftsentwicklungsunterstützung; Leistungsverbesserung)
mit fachlichen Berichtslinien in die Regionen-/ Länderorganisationen unterstützt. Die finanzielle
Steuerung (F&A) verbleibt zwar in der Organisation, ist jedoch ebenfalls direkt an den
Vorstandsbereich Finanzen angebunden. IS-, HR-, Legal- und Kommunikationsdienstleistungen
werden aus der Expressorganisation mit der damit verbundenen Anbindung an die benachbarten
Vorstandsbereiche bezogen.
38

Identität und Vielfalt / DPWN Konzernstrategie
V 7
COO DDAO
Supply Chain Services
Marketing, Business Development
(High Tec, Consumer, Retail, Automotive)
V6
Performance Improvement Support
V7
V2
V7
VV
F&A
Express Region/
Sub-Region/ Country
IS
HR
Legal
Communications
Regions
• Europe (E)
Central
• E-West/ UK
• E- North
• E- South/ East
• North America
• South America
• Asia
Countries
Abb. 9: Organisationsstruktur DHL Solutions
2.5.7. Global Customer Solutions
Die globale Verkaufsorganisation von DHL, Global Customer Solutions (GCS), stellt zwar eine
eigene Geschäftseinheit innerhalb des Geschäftsfeldes Logistik dar, ist jedoch quer über alle
Geschäftseinheiten von Express und Logistik gelegt. Denn mit ihr wird die Betreuung und
Entwicklung der über hundert wichtigsten DHL Kunden (Key Accounts) der Geschäftsfelder
Logistik und Express sichergestellt. Die Aufbauorganisation sowie deren Einbindung in die
Gesamtorganisation zeigen einige Besonderheiten auch mit Blick auf HR, die hier kurz
besprochen werden sollen.
Die rund 500 Mitarbeiter umfassende GCS-Organisation wird von zwei Geschäftsführern geführt,
die beide an den Vorstand DHL Express Amerikas, Asien/ Pazifik, Emerging Markets berichten
(die Doppelspitze wurde ad personam eingerichtet). An diese berichtet das sog. Management
Team, das im Sinne einer Matrix organisiert ist. Innerhalb der Matrix dominieren die regionalen
Direktoren, die das Geschäft in den Regionen verantworten. Der für Europa zuständige Direktor
berichtet allerdings direkt an Geschäftsführer DHL Express Europa, der in Personalunion auch
Personalvorstand für DHL ist (V2). Somit steht auch GCS (wie schon Express) unter dem
Einfluss zweier Vorstände, was dem Prinzip klarer Verantwortungszuschnitte widerspricht.
Dem dominierenden Einfluss der Direktoren nachgeordnet sind das globale GCS
Projektmanagement, Marketing Service, die Rechtsabteilung sowie Finanzen & Administration,
die auch für Personal zuständig ist, jedoch keine eigenständige Personalpolitik betreiben kann.
Da zudem GCS kein im rechtlichen Sinne eigenständiges Unternehmen ist und die Mitarbeiter
vertraglich an die lokalen Express- und Logistikunternehmen gebunden sind, wurden
Servicevereinbarungen mit den regionalen/ lokalen Personalabteilungen zur administrativen
Betreuung der Mitarbeiter getroffen.
39

Identität und Vielfalt / DPWN Konzernstrategie
V 2
V 3
COO DHL
Express
Europa
COO GCS
COO GCS
Head of GCS
Europe
Head of GCS
Americas
Head of GCS
Asia Pacific
Head of GCS
Emerging
Markets
Implementation
and Programme
Management
Marketing
Services
F&A (+HR)
Legal
HR Europe
HR Americas
HR Asia
Pacific
HR Emerging
Markets
Abb. 10: Organisationsstruktur DHL Global Customer Solutions
2.6. Unternehmenskulturen im DPWN Konzern
Nach Vorstellung von Geschichte und Struktur des Postkonzerns wird nun – die
Unternehmensvorstellung abschließend – der Fokus auf die Unternehmenskultur gerichtet. Die
Definition einer Zielkultur als Bestandteil einer Personalstrategie muss vom Ist-Zustand
ausgehen, der im Weiteren skizziert werden soll. Dabei ist dem Verfasser bewusst, dass die
Evaluation der DPWN Unternehmenskultur ein eigenes Projekt darstellen würde. 69 Da dies im
Rahmen dieser Arbeit nicht zu leisten war, einige grundsätzliche Aussagen zur
Unternehmenskultur hier jedoch notwendig sind, wurden die Expertengespräche als
Informationsquelle genutzt. Jeder Interviewpartner wurde gebeten, zum Thema
Unternehmenskultur im Postkonzern Stellung zu nehmen und diese zu charakterisieren. Das so
gewonnene Material ist die Grundlage der folgenden Ausführungen. 70
Konsens bestand darin, dass fünfzehn Monate nach dem Start der Integration von der DPWN
Unternehmenskultur noch nicht die Rede sein kann. Ein „Kulturleitsystem“ 71 ist bislang noch nicht
kommuniziert worden. Die Länder, die sich bereits aktiv dem Thema Unternehmenskultur im
Rahmen der Integration zugewendet haben und entsprechende Projekte aufgesetzt haben,
bemängelten das Fehlen zentraler Richtlinien, nach denen die lokalen Projekte ausgerichtet
werden könnten. 72 Auch die Entwicklung und Implementierung von »motiv8«, des konzernweiten
Managemententwicklungsprozesses, hätte auf Basis des Kulturleitsystems erfolgen müssen.
69
Guenther Schwarz stellt in seiner Dissertation Unternehmenskultur als Element des
Strategischen Managements Methoden und Instrumente zur empirischen Evaluation von
Unternehmenskultur ausführlich vor (S. 188 – 232).
70 Zwar kann dieses Vorgehen nicht zufrieden stellen und die Durchführung einer umfassenderen
Analyse wird daher empfohlen. Zur Strategiebildung ist jedoch auch ein nur grob gezeichnetes
Bild der Unternehmenskultur hinreichend.
71 Vergleiche Abschnitt 1.3.
72 Italien und Polen sind hier bereits aktiv.
40

Identität und Vielfalt / DPWN Konzernstrategie
Anstelle einer spezifischen DPWN Kultur gibt es gegenwärtig eine Vielzahl von Einzelkulturen,
die zunächst durch den Willen verbunden sind, künftig zusammenzuarbeiten. Jedes
Unternehmen im Konzern hatte bisher sein eigenes Leitsystem, Verstärkungs- und
Anwendungssystem 73 , die jetzt mit den Systemen der jeweils anderen Unternehmen in
Wechselwirkung treten. Wenn sich aus diesen Interaktionen auch noch keine neue
Unternehmenskultur herausbilden konnte, so ist doch das Bewusstsein für die Bedeutung von
Unternehmenskultur und insbesondere den Wert der eigenen Kultur, gestärkt worden. Das äußert
sich natürlich auch in der Ausbildung von Vorurteilen und Stereotypen. Diese allgemeine
Sensibilität und Offenheit für Kultur kann jetzt genutzt werden, um aktiv an der Ausbildung einer
gemeinsamen neuen Kultur bzw. von mit dieser korrelierenden Subkulturen auf regionaler bzw.
lokaler Ebene auf der Basis eines zentralen Kulturleitsystems zu arbeiten.
Innerhalb der DHL lassen sich derzeit zwei große internationale Kulturen unterscheiden: DHL
(alt) mit rund 63.000 Mitarbeitern und Danzas (alt) mit rund 45.000 Mitarbeitern. Beide
Unternehmen sind weltweit in allen Regionen vertreten. Während DHL (alt) eine über Jahre
hinweg überwiegend durch Eigenwachstum stabil entwickelte Kultur darstellt, musste die
Danzas-Kultur seit 1993 mit einer grundlegenden Restrukturierung und drei großen Akquisitionen
gravierende Veränderungen bewältigen. Durch Unternehmenszukäufe 74 verdreifachte Danzas ab
1999 innerhalb von 18 Monaten seine ursprüngliche Größe, und die Kulturen von drei etwa
gleich großen Unternehmen mussten sich an die Danzas Kultur anpassen.
Euro Express ist mit rund 50.000 Mitarbeitern in Europa zwar die größte DHL-Einheit in dieser
Region, hat aber aufgrund der hohen Selbständigkeit der seit 1997 verbundenen Unternehmen
keine spezifische Euro Express-Kultur aufbauen können. In einer detaillierten Untersuchung
müsste daher für jedes Land die spezifische Euro Express Kultur eigens evaluiert werden. Das ist
um so wichtiger, weil in vielen europäischen Ländern die Euro Express Unternehmen gegenüber
Danzas und DHL das größere Gewicht haben. Das gilt übrigens auch für Airborne in den USA,
die derzeit in die kleinere DHL integriert wird. Eine letzte große Einflussgröße für die künftige
Kultur der DHL ist die Kultur der Deutsche Post AG, die durch die Konzernführung ihren Einfluss
geltend macht.
Es folgen drei Kultur-Skizzen für DHL, Danzas und Deutsche Post auf der Basis der in den
Expertengesprächen erhaltenen Einschätzungen.
2.6.1. DHL
Das Unternehmen wird als jung, dynamisch und agil charakterisiert. Immer wieder ist vom „cando“-Spirit
die Rede. Das Wachstum sei weniger aufgrund von Business Plänen als vielmehr
spontan durch Erkennen von Geschäftsgelegenheiten und deren Nutzung erfolgt. Was der
Vertrieb verkaufte, musste durch die Organisation operationell umgesetzt werden. Dabei habe ein
gewisser Hang zur Improvisation geherrscht. DHL wird allgemein ein hohes Qualitätsbewusstsein
zu Lasten eines mangelnden Kostenbewusstseins zugeschrieben, was nicht zuletzt durch die
hohen Margen ermöglicht worden sei. Diese haben auch eine aufwändige Verkaufsstruktur mit
attraktiven Incentives für Kunden und Mitarbeitern begünstigt.
Das Geschäft beruht auf stark standardisierten Prozessen und die Mitarbeiter sind Teil dieser
Prozesskette, aufgrund derer sie zu kooperieren gewohnt und starke Teamplayer sind. Die
Organisation ist stark fragmentiert und ohne starke zentrale Steuerung. Die Mitarbeiter sind
73 Vergleiche Abschnitt 1.3.
74 Vergleiche Abschnitt 2.2.
41

Identität und Vielfalt / DPWN Konzernstrategie
kommunikationsfreudig. Man »duzt« sich über alle Hierarchien hinweg. Hierarchien sind in der
Regel keine Barrieren. Entscheidungen werden im Vorfeld kontrovers, aber konsensorientiert
diskutiert. Diese werden jedoch nicht immer konsequent nachgehalten. Es herrscht eine
Vertrauenskultur, bei der erst eingeschritten wird, wenn Erwartungen enttäuscht oder Vertrauen
missbraucht wird. Die Mitarbeiter sind international ausgerichtet und gut ausgebildet. Von allen
Mitarbeitern mit Kundenkontakt werden Englischkenntnisse erwartet. Die Mitarbeiter sind
selbstbewusst und gleichzeitig stolz auf »ihr« Unternehmen. Erfolge werden gerne gefeiert.
2.6.2. Danzas
Danzas hat mit der Reorganisation ab 1993 ein starkes Kostenbewusstsein ausgebildet. Die
geringen Margen im Frachtgeschäft haben dazu geführt, dass im Vergleich zu DHL alles eine
Nummer kleiner ausgefallen ist. Der Vertrieb ist weniger schillernd und in die Mitarbeiter wird
weniger investiert. Das Unternehmen wird durch ein straffes Management geführt.
Entscheidungen werden von der Unternehmensspitze ohne breite Diskussionen getroffen und
deren Umsetzung konsequent nachgehalten. Die Organisation ist effizient und Synergien werden
für internationale Geschäfte genutzt.
Die Geschäftsprozesse sind weniger standardisiert, was einen größeren Abstimmungsaufwand
mit dem Kunden erfordert und damit insgesamt zu mehr Kundennähe der operativen Einheiten
führt. Der Vertrieb figuriert mehr als Akquisiteur und Vermittler von Geschäft, dessen
Konkretisierung dann durch operative Fachleute erfolgt. Darin liegt der Grund für eine
vergleichsweise geringere Bedeutung des Vertriebs. Auf der anderen Seite hat der stark
personengebundene Geschäftscharakter zu partiell höheren Gehaltsstrukturen geführt.
2.6.3. Deutsche Post
Die Kultur der Deutsche Post wird aus DHL Perspektive häufig als „typisch deutsch“ erlebt und
noch immer stark mit dem Klischee einer Behörde verbunden. Die Postkultur ist demnach stark
an Hierarchien ausgerichtet und die Kommunikation erfolgt i.d.R. entlang der Dienstwege.
Entscheidungsprozesse werden als schwerfällig und langsam erlebt. Beschlüsse sind änderbar.
Erkennbar ist eine Tendenz zur Zentralisierung mit starkem Kontrollbedürfnis. 75 In diesem
Zusammenhang spielen Systeme eine große Rolle.
Die Kommunikationskultur Deutsche Post erscheint vielen als restriktiv bzw. vage und wird
zurückgeführt auf die starke Prägung durch die Zusammenarbeit mit Gewerkschaft und
Betriebsräten. Aus Politiken und Systemen sollen keine unabänderlichen Besitzansprüche
erwachsen und werden daher nicht klar und verbindlich kommuniziert. Hierzu gehören die
Positionierung der Mitarbeiter in der Konzernhierarchie ebenso wie Gehaltsstufen und
Gehaltsbänder. Das Management wird als gut ausgebildet beschrieben, jedoch mit vielfach noch
mangelnder internationaler Erfahrung.
75 Die Zentralisierung von DHL F&A mit direkter Berichtslinie zum Finanzvorstand wird allgemein
als Beispiel hierfür verstanden.
42

Identität und Vielfalt / DPWN Konzernstrategie
2.6.4. Regionale Mentalitätsunterschiede
Nicht die Unterschiede zwischen den Kulturen der verbundenen Unternehmen sind signifikant
und müssen bei Aufbau einer neuen Unternehmenskultur berücksichtigt werden. Auch
Mentalitätsunterschiede zwischen den Regionen erfordern differenziertes Führungsverhalten in
der Unternehmenszentrale. Innerhalb von DHL sind diese im Vergleich zwischen Asien und
Amerika deutlich erkennbar. 76
Die Kollegen in Amerika haben ein starkes Bedürfnis nach Eigen- und Selbständigkeit. Sie
akzeptieren Zielvorgaben von der Konzernmutter in Europa, wollen aber im Hinblick auf die
Umsetzung von der Zentrale am liebsten in Ruhe gelassen werden. Regeln werden nicht ohne
weiteres eingehalten und regelungsfreie Räume werden selbstverständlich besetzt. Die Kollegen
haben ein starkes Selbstbewusstsein und sind von der Art and Weise, wie sie ihr Geschäft
betreiben überzeugt. 77 Auf Berichte kann man lange warten, die übrigens nicht mit viel Liebe zum
Detail angefertigt werden. Europa ist weit weg.
Anders die Kollegen in Asien. Sie akzeptieren die Richtlinienkompetenz ohne Abstriche und
erwarten Führung von der Zentrale. Vorgaben und Richtlinien werden pro-aktiv eingefordert. Bei
der Einführung von Neuem gibt es starke Bedürfnis sich gegenüber dem eigenen Management
abzusichern. Darum wird ein Höchstmaß an Vollständigkeit und Präzision bei Vorgaben,
Richtlinien und Politiken gefordert und es herrscht nachgerade Verzweifelung, wenn es daran
mangelt. Im übrigen sind die Kollegen hervorragend organisiert. So sind beispielsweise
Organigramme auf dem neuesten Stand. Datenabfragen werden kurzfristig und vollständig
bedient. Die Kollegen sind sozusagen rund um die Uhr erreichbar. Europa ist ganz nah.
76 Die folgenden Skizzen basieren auf eigenen Erfahrungen des Verfassers.
77 Beispielhaft möge eine Äußerung eines Kollegen auf die Mitteilung hin, dass künftig
Kennzahlen in Euro zu berichten seien, spontan mit der erstaunten Frage reagierte: „Der Dollar
soll einer regionalen Währung weichen?“
43

Identität und Vielfalt / DPWN Konzernstrategie
3. DPWN Konzernstrategie
Im vorigen Abschnitt ist der Leser mit dem DPWN Konzern insbesondere mit Blick auf die
Unternehmenseinheiten, die heute unter der Dachmarke DHL vereint sind, bekannt geworden.
Allein die Vielzahl der Akquisitionen unterschiedlichster Unternehmen lassen ahnen vor welchen
Herausforderungen das DHL HR Management in Hinblick auf deren Integration steht. Doch eine
Personalstrategie für das DHL HR Management setzt nicht nur die Kenntnis des Konzerns und
seiner Entstehung voraus. Sie ist ebenso danach auszurichten, wie das Unternehmen seine
weitere Entwicklung plant. Im Folgenden soll daher ein geraffter Überblick über die
Konzernstrategie von DPWN gegeben werden.
3.1. Mission – Vision – Zielsetzung
DPWN ist seit 1990 von der Vision getrieben, sich „vom defizitären nationalen Postdienstleister“
zum „profitablen, global-agierenden Logistikdienstleister“ 78 zu entwickeln. Klaus Zumwinkel, der
dem Unternehmen seit dessen Entstehen im Jahr 1990 vorsteht, hat das klare Ziel vor Augen, bis
2005 „weltweit die Nummer eins in der Zukunftsbranche Logistik zu werden. Dies ist unsere,
meine große Perspektive für die Zukunft.“ 79
Auf dem Weg zur Umsetzung dieser Strategie lassen sich aus heutiger Sicht drei Phasen
unterscheiden: Von 1990 bis 1997 waren die Bemühungen auf die Restrukturierung und die
Konsolidierung der ehemaligen
Behörde konzentriert.
Diese Jahre waren
gekennzeichnet durch den
Aufbau neuer Managementstrukturen,
einer modernen
Infrastruktur und einer
verbesserten Kostenstruktur.
Die Jahre 1998 bis
2000 waren geprägt durch
eine Reihe von zumeist
Abb. 11: Die drei Phasen der Konzernentwicklung
internationalen Akquisitionen
und deren Integration in den Konzern. Hiermit gelang es dem Unternehmen in
internationale Märkte vorzustoßen. Das Ende dieser Phase ist durch den Börsengang der
Deutsche Post AG im November 2000 markiert. Die dritte Phase, die von 2001 bis 2005 geplant
ist, soll den Konzern zum „Weltmarktführer für Express und Logistikleistungen“ 80 machen. Die
größte strategische Herausforderung dieser Phase ist aus heutiger Sicht die zu bewältigende
Integration von Deutsche Post Euro Express, Danzas und DHL unter der gemeinsamen
Dachmarke DHL.
78
Konzernstrategie, in: Unternehmensbericht 2002, S. 13.
79 Brief an die Aktionäre, in: Unternehmensbericht 2002, S. 5.
80 Konzernstrategie, in: Unternehmensbericht 2002, S. 13.
44

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
3.2. Geschäftsdefinition
Infolge gezielter, internationaler Akquisitionen kann der Konzern seinen Kunden heute eine
globale Plattform mit Express- und Logistikleistungen für alle Gewichts- und
Geschwindigkeitsanforderungen anbieten. Dabei wird der Anspruch verfolgt, „alles, überall und
jederzeit in bester Qualität“ 81 für den Kunden zu liefern. Die Geschäfte sind entlang den
Unternehmensbereichen wie folgt definiert:
Neben dem Transport und der Zustellung schriftlicher Kommunikation versteht sich
der Unternehmensbereich BRIEF zunehmend als umfassender Dienstleister für das
Management schriftlicher Mitteilungen.
Im Unternehmensbereich EXPRESS hat die Deutsche Post AG ihre nationalen und
internationalen Paket- und Express-Aktivitäten gebündelt. In den Bereich Express
sind aus synergetischen Gründen ebenfalls die europäischen Landtransportdienste
(Freight) integriert, die bis Ende 2002 in den Unternehmensbereich Logistik
gehörten.
Der Unternehmensbereich LOGISTIK bietet dem Kunden Komplettservice aus einer
Hand: Luft- und Seefrachttransportleistungen (DHL Danzas Air & Ocean) sowie
kundenspezifische Logistiklösungen (DHL Solutions).
Der Unternehmensbereich FINANZDIENSTLEISTUNGEN umfasst die Aktivitäten
der Postbank. Der Bereich bietet eine breite Palette standardisierter
Bankdienstleistungen an, wozu Zahlungsverkehr, Einlagengeschäft, das Privat- und
Firmenkundengeschäft, Fonds-Produkte sowie Wertpapierdienstleistungen gehören.
Weiterhin umfasst der Unternehmensbereich die Filialen, die Filialgesellschaften
McPaper und Deutsche Post Service und Vertriebsgesellschaften sowie die
Dienstleistungen des Rentenservice.
3.3. Marktdefinition
Entsprechend der globalen Zielsetzung definiert der Postkonzern seinen relevanten Markt global.
Der Gesamtmarkt mit einem Volumen von 703 Mrd. USD ist in fünf Segmente unterteilt.
Das Segment Express ist unterteilt in Road- und Air-Express mit einem
Gesamtvolumen von 107 Mrd. USD bzw. 15% des Gesamtmarktes. In diesem
Segment liegt der Fokus der Dienstleistung auf der Geschwindigkeit, mit der
Sendungen auf der Straße und durch die Luft an ihren Bestimmungsort (door-todoor)
gelangen.
Der Freight-Markt ist differenziert nach Road-, Ocean- and Air Freight mit einem
Gesamtvolumen von 373 Mrd. USD. Dieses Segment ist mit 53% der größte
Teilmarkt innerhalb des Gesamtmarktes. Hierbei handelt es sich um das klassische
Speditionsgeschäft, nämlich um die Abholung, Transport und Auslieferung von
Frachtgütern in hoher Stückzahl und/ oder hohem Gewicht. Beim Straßentransport
wird unterschieden zwischen Stückgut (Less Truck Load) und voller Wagenladung
(Truck Load). Die Abbildung 12 zeigt, dass Ocean Freight und insbesondere Air
Freight gegenüber dem Straßenverkehr vergleichsweise bedeutungslos sind.
81 A.a.O. S. 17.
45

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
Der Teilmarkt Air & Ocean ist mit 33 Mrd. USD oder 5% Volumen das kleinste
Segment. Er ist gegenüber Freight Air & Ocean dadurch abgegrenzt, dass der
Kunde nicht nur eine Lieferung in Auftrag gibt, sondern von seinem Dienstleister
eine komplette Transportkette managen lässt. Der Unterschied wiederum zwischen
dem Segment Logistik (s.u.) und dem Teilmarkt Air & Ocean besteht darin, dass
ersterer Lösungs-getrieben, letzterer dagegen Transport-getrieben bleibt. Die
Grenzen zwischen beiden sind jedoch letztendlich fließend.
Der Logistik-Markt zeigt ein Volumen von 62 Mrd. USD oder 9% des
Gesamtmarktes. Neben dem Transport werden dem Kunden zusätzliche
Dienstleistungen angeboten wie das Warehousing (Zwischenlagerung von Waren,
Kommissionierung, Etikettierung etc.) sowie Supply Chain Services
(Dienstleistungen rund um das Ersatzteilgeschäft).
Das Segment Mail schließlich ist mit 128 Mrd. USD Umsatzvolumen bzw. 18% Anteil
das zweitgrößte Marktsegment. Die Untergliederung dieses Teilmarktes in Mail und
Global Mail kennzeichnet das klassische, in erster Linie nationale Briefgeschäft
einerseits und das grenzüberschreitende Briefgeschäft andererseits. Die Abbildung
zeigt, dass das nationale Briefgeschäft mit über 90% dominiert.
Abb. 12: Gesamtmarkt DHL
Der global definierte Markt entwickelt sich nicht einheitlich sondern zeigt je nach Region einen
spezifischen Reifegrad. Die unterschiedlichen Entwicklungsphasen der konzernrelevanten Märkte
lassen sich wie folgt beschreiben:
In unterentwickelten Märkten beginnt die Erschließung mit Air-Express-Leistungen
für zeitkritische Dokumente. Ein funktionsfähiger nationaler Postmarkt ist in der
Regel nicht vorhanden. Logistik Dienstleistungen werden nicht nachgefragt. Afrika
und einige nicht entwickelte asiatische Regionen befinden sich heute in diesem
Frühstadium, das sich durch steigende Wachstumsraten auszeichnet.
Entwickelte Märkte (insbesondere Latein- und Zentralamerika) zeigen einen
wachsenden Bedarf für schnelle und zuverlässige Paketdienste und beginnen
46

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
komplexe Lieferstrukturen auszubilden. Ein funktionsfähiger nationaler Postmarkt ist
etabliert. Diese Regionen weisen die höchsten Wachstumsraten auf.
Reife Märkte wie die USA, Westeuropa und die entwickelten Regionen Asiens sind
durch das Vorhandensein von komplexen, auf Flexibilität, Geschwindigkeit und
Zuverlässigkeit ausgelegten Liefer-, Vertriebs- und Servicestrukturen geprägt. D.h.
es entsteht ein starker Trend bei Kundenunternehmen zur kompletten Auslagerung
von Logistikleistungen bei Produktion, Auslieferung und Serviceleistungen. Dies ist
die Stunde der sogenannten Integratoren, die aus einer Hand neben
Transportleistungen zu Lande, zu Wasser und zu Luft Warehousing- und Supply
Chain Services anbieten können.
Abb. 13: Marktentwicklungsphasen
Eine auf Wachstum angelegte Konzernstrategie wird die unterschiedlichen Entwicklungsphasen
seiner Märkte entsprechend zu berücksichtigen haben.
3.4. Marktstellung
Wie sind der Postkonzern und DHL in ihren relevanten Märkten positioniert? Gemessen am
Umsatz 2002 in Höhe von rund 39 Mrd. EUR und bei paritätischer Umrechnung in Dollar hat der
Postkonzern einen Anteil am heutigen globalen Marktvolumen von rund 6 Prozent. Trotz
eingeschränkter Aussagekraft gibt diese Zahl doch eine Vorstellung von seinen künftigen
Entwicklungspotentialen.
Im Weiteren wird die Marktstellung der Konzerngeschäftsfelder DHL Express, DHL Danzas Air &
Ocean und Solutions kurz dargestellt.
3.4.1. Express
Die Abbildung zeigt, dass der größte Anteil der Expressdienstleistungen auf Transporte innerhalb
der jeweiligen kontinentalen Grenzen entfällt. Nur rund 12 Prozent des Umsatzes wird
interkontinental erwirtschaftet. Der größte kontinentale Markt ist Amerika mit rund einem Anteil
von 50 Prozent. Die Märkte Europa und Asien sind mit rund 19 Prozent in etwa gleich groß.
47

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
Die (intern-) kontinentalen Expressmärkte sind in der Regel zwischen drei großen Wettbewerbern
aufgeteilt. In Amerika sind die bekannten US-amerikanischen Unternehmen UPS 82 und FedEx 83
klare Marktführer gefolgt von DHL (dank der Airborne Akquisition). In Europa ist DHL die Nummer
eins gefolgt von der niederländischen TNT 84 und UPS. Der innerasiatische Markt wird von den
japanischen Unternehmen Yamato 85 , Sagawa 86 und Nittsu 87 dominiert, die in Europa weniger
bekannt sind. Die interkontinentalen Expressdienstleistungen sind wiederum aufgeteilt zwischen
FedEx und DHL gefolgt von UPS und TNT.
Über den gesamten Expressmarkt betrachtet ist mit 26 Prozent Marktanteil UPS klar Marktführer
gefolgt von FedEx (15%) und DHL (12%). TNT besetzt weit abgeschlagen mit vier Prozent den
vierten Platz.
82 UPS (United Parcel Service) wurde 1907 in Seattle, Washington, gegründet und ist in seinem
Kerngeschäft bis heute internationaler Paket-Express-Dienstleister, der mit seinen rund 360.000
Mitarbeitern einen Umsatz von rund 32 Mrd. USD erwirtschaftet. Die 1995 gegründete UPS
Logistics Group bietet daneben auch weltweite Supply-Chain-Management-Lösungen sowie
Beratungsleistungen an und tritt damit, wie auch DPWN, als Full-service-provider auf.
83 Der heutige FedEx Konzern besteht aus 6 unabhängig operierenden Unternehmen: FedEx
Express (Expressleistungen), FedEx Ground (straßengebundener Transport von Kleinpaketen),
FedEx Freight (Stückgut-Express-Tranksporte), FedEx Custom Critical (Hochwertige
Frachttransporte), FedEx Trade Networks, FexEx Services(Service Provider für FedEx Express
und FedEx Ground im Bereich IS, Marketing und Verkaufsunterstützung). Der für 2003
vorhergesagte Gesamtumsatz beträgt 22,5 Mrd. USD und wird von rund 218.000 Mitarbeitern
erwirtschaftet.
84 TNT (Thomas Nationwide Transport) wurde 1946 von dem Transportunternehmer Ken Thomas
in Australien/ Sydney gegründet. 1967 fusionierte TNT mit dem ebenfalls australischen
Unternehmen Alltrans. 1983 erwarb TNT die europäischen IPEC-Gesellschaften. Mit der
Übernahme des Kurierspezialisten Skypak baute TNT unter dem Namen TNT Skypak ein
weltweites Expressfrachtsystem auf. 1987 fusionierten TNT IPEC und TNT Skypak zu TNT
Express (Deutschland) GmbH. 1991 gründete TNT mit Postorganisationen aus fünf Ländern die
GD Express Worldwide als ein Joint Venture. 1996 schließlich übernahm die niederländische
Post den TNT-Konzern und ist heute als TNT Post Group (TPG N.V.) mit 43,000 Mitarbeitern in
mehr als 60 Ländern vertreten.
85 1990 gründete UPS Yamato Co. Ltd. in Japan als Joint Venture mit Yamato Transport Co.,
Ltd., dem Betreiber des ausgedehntesten Transportnetzwerkes in Japan mit einem Umsatz von
8,1 Mrd. USD und 113,000 Mitarbeitern. UPS Yamato Express Co. startete seinen internationalen
Kurierdienst in 2002. In Tokyo, Yokohama und Osaka betreibt das Unternehmen mit rund 1.000
Mitarbeitern eigene operationelle Basen, ansonsten können Sendungen durch das nationale
Netzwerk von Yamato Transport oder internationale Netzwerk von UPS befördert werden.
86 Sagawa Express Co., Ltd. wurde 1966 in Japan als Kurierunternehmen gegründet. Heute
betreibt Sagawa mit über 30.000 Mitarbeitern rund 334 Niederlassungen und Büros sowie 19.000
Fahrzeuge in Japan und international überwiegend in Asien. Das Unternehmen bietet neben
Transporten auch integrierte Logistiklösungen an.
87 Nittsu Nippon Express Company, Ltd., wurde 1937 als ein halbstaatliches Unternehmen
gegründet. Die japanische Regierung fasste, da es im zweiten Weltkrieg ein wachsendes
Bedürfnis nach zentralisierten Transportdienstleistungen in ganz Japan gab, die tätigen
Transportunternehmen in den Großstädten zu einem Unternehmen zusammen. 1950 wurde
Nittsuals privater Konzern neu gegründet. Seitdem hat sich Nittsu parallel zur japanischen
Wirtschaft entwickelt und beschäftigt heute 41.000 Mitarbeiter in 1.130 Service Centern in Japan
und weitere 10.600 in 33 Ländern.
48

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Abb.14, Wettbewerbsituation Expressmarkt
3.4.2. See- und Luftfracht
Der Air & Ocean Fracht-Markt ist stark zersplittert. Nicht einmal 30 % des 22,7 Mrd. USD
schweren Gesamtmarktes wird durch die sieben größten Wettbewerber repräsentiert. Im Bereich
Ocean-Freight konkurrieren die fünf größten Anbieter um lediglich 20% des Marktes. Auf beiden
Märkten rangiert der Postkonzern heute jedoch aufgrund der Akquisition von Danzas auf den
ersten Rängen. Nur im Bereich Ocean Freight ist DHL Danzas Air & Ocean durch Kühne und
Nagel auf den zweiten Platz verwiesen.
Insgesamt zeigt die heutige Marktsituation einen großen Spielraum für weitere Konzentrationen
und damit ein erhebliches Wachstumspotential für den Postkonzern.
Abb. 15: Wettbewerbssituation See- und Luftfracht
49

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
3.4.3. Solutions
Der „Supply Chain Solutions“ Markt (Lösungen für den Zuliefermarkt) zeigt ein ähnlich
zersplittertes Bild wie der Fracht-Markt. Nur rund 17 Prozent sind zwischen den größten Zwölf
aufgeteilt, von denen Exel als der größte Anbieter nur auf einen Marktanteil von 3,3 Prozent,
D. Logistics, der kleinste, auf 0,3 Prozent kommt. DPWN rangiert mit dem Geschäftsfeld
Solutions aufgrund der Danzas-Akquisition mit 1,7 Prozent auf dem fünften Platz.
Auch in diesem Marktsegment ist von einem starken Wachstumspotential für den Konzern
auszugehen, sei es aufgrund wachsender Nachfrage in den reifenden Märkten, sei es durch
stärkere Konzentration des Wettbewerbes.
Abb. 16: Wettbewerbssituation Solutions
50

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3.5. Geschäftsfeldgliederung
Der Konzern ist in erster Linie nach Produktgruppen segmentiert, wobei die Geschäftsfelder Brief,
Express, Logistik und Finanzdienstleistungen unterschieden werden. 88
Das Geschäftsfeld Brief als der mit rund 30 Prozent Anteil am Gesamtumsatz zweitgrößte
Konzernbereich ist in die Geschäftseinheiten Brief Kommunikation (klassische Briefbeförderung),
Direktmarketing (Angebot eines Komplettservices von der Planung einer Mailing-Aktion bis zur
Umsetzung), Pressepost (Distribution von Presseerzeugnissen), Solutions (Kundenspezifische
Brieflösungen), International Mail und Global Mail (internationale Postbriefdienstleistungen) 89
gegliedert. Mit seinen rund 17 Prozent Anteil am Gesamtumsatz dominiert die Geschäftseinheit
Brief Kommunikation klar die übrigen Felder des Segments.
Die Geschäftsfelder DHL Express und DHL Logistics sind durch die Integration von Euro
Express, DHL Express und Danzas unter dem gemeinsamen Markennamen DHL zusammen
zum größten Unternehmensbereich geworden, der beinahe 50 Prozent des
Konzernumsatzvolumens repräsentiert. Der Unternehmensbereich ist in die zwei Geschäftsfelder
Express und Logistik gegliedert, von denen mit rund 35 Prozent Anteil am Konzernumsatz
Express (zeitkritische Tür-zu-Tür Brief- und Paketsendungen sowie Landfracht 90 ) gegenüber
Logistik mit 13,6 Prozent das größere ist. Logistik ist untergliedert nach Produkten in die
Geschäftseinheiten DHL Danzas Air & Ocean (Luft- und Seefracht) mit 10 Prozent und DHL
Solutions (kundenspezifische Logistiklösungen, insbesondere Warehousing und Supply-Chain-
Management) mit 3,5 Prozent Anteil am Konzernumsatz. DHL Danzas Air & Ocean und DHL
Solutions werden je als eigenständige, global operierende Unternehmen im Konzern geführt.
Auch das Geschäftfeld Express erfährt eine weitere, jedoch regionale Untergliederung, in
Geschäftseinheiten. Die Express-Regionen sind der Größe nach Deutschland (20,5% vom
Konzernumsatz), Europa (Westeuropa – 9,1%), Amerikas (Nord-, Mittel- und Südamerka –
3,1%), Asien/ Pazifik (1,8%) und Emerging Markets (Osteuropa, Mittlere Osten und Afrika –
0,3%). Europa ist wiederum in die Sub-Regionen Nordics (Norwegen, Dänemark, Schweden,
Finnland, Polen 91 – 2,1%), England/ Irland (1,7%), Frankreich (1,5%), Benelux (Belgien und
Niederlande – 1,3%), Italien (1,1%), Alps (Schweiz, Österreich, Tschechische Republik – 0,8%)
und Iberia (Spanien und Portugal – 0,6%).
88 Das Folgende bezieht sich auf die Darstellung der Geschäftsfelder in: Management Mail, Heft
10/2003, S. 5. Bislang allerdings wurden Express und Logistik als ein Geschäftsfeld betrachtet.
Deren Unterscheidung ist neu.
89 Es ist davon auszugehen, dass die Übertragung von Global Mail aus dem Geschäftsfeld
Express in den Bereich Brief zur Verschmelzung von International Mail und Global Mail führen
wird. Die Bereiche Solutions und International Mail sind im Unternehmensbericht 2002 nicht
eigens erwähnt.
90 Euro Cargo, das ehedem die Landfracht neben den weiteren Danzas-Geschäftsfeldern,
Luftfracht und Seefracht, mit einem Umsatz von rund 3,4 Mrd. EUR repräsentierte, ist heute in
das Konzernsegment Express integriert.
91 Polen wird derzeit aus der Region Nordics herausgelöst. Bislang ist jedoch noch nicht
öffentlich, wie mit dem Land organisatorisch verfahren wird. Als eigenständige Region ist das
Land zu klein. Denkbar ist die Zusammenfassung von Polen und den EU-Beitrittskandidaten zu
einer Region Osteuropa. In diesem Fall wäre die Herauslösung von Tschechien aus der Alpen-
Region ebenfalls sinnvoll. Das wiederum könnte die Anbindung der Schweiz und Österreichs, die
51

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
Die Regionen sind mit der vollen Geschäftsverantwortung ausgestattet.
Als weitere Geschäftseinheit zieht sich quer durch die Geschäftsfelder Express und Logistik die
Geschäftseinheit Global Customer Solutions als weltweite Key-Account-Organisation zur
Betreuung der bedeutendsten DHL-Kunden.
Brief
(30,6%)
DPWN
G e s c h ä f t s f e l d e r
DHL
Express
(34,8%)
Logistik
(13,6%)
G e s c h ä f t s e i n h e i t e n
Global Customer Solutions
Finanzdienstleistungen
(21%)
Brief Kommunikation (17,3)
Direktmarketing (4,9%)
Pressepost (2,0%)
Global Mail (2,9%)
Solutions
(K.a.)
International Mail
Express
Deutschland (20,5%)
Nordics
(2,1%)
Express Europa (9,1%)
UK/ Irel
(1,7%)
Express Amerikas (3,1%)
Expr. Asien/ Pazifik (1,8%)
Expr. Emerging Markets (0,3%)
Frankr.
(1,5%)
Danzas Air & Ocean
(10%)
Benelux
(1,3%)
Solutions (3,6%)
Italien
(1,1%)
Alps (0,8%)
Iberia (0,6%)
(K.a. i. %)
Postbank AG
Filialen
Rentenservice
• K-Führungskräfte
• K-Kommunikation
• K-entwicklung
• Regulierungsmgmt
• Politik und Umwelt
• Konzernimmobilien
Z e n t r a l b e r e i c h e
• Personal
(Terifpolitik,
K-Personalrecht
Personalservic
Personalentw.)
• K-Finanzen,
• F&A Express/
Logistik
•Contr. Brief
• Contr. Filialen
• Corporate Services
(STAR, Recht, Corp.
Procurement, IT,
Corporate Risk &
Insurance Mgmt.)
Abb. 17: DPWN Konzerngeschäftsfelder
3.6. Strategische Stoßrichtung
Der DPWN Konzern hat die klar formulierte Zielsetzung, bis 2005 zum „Weltmarktführer für
Express- und Logistikleistungen zu werden.“ 92 Durch die erfolgreiche Integration von Deutsche
Post Euro Express, Danzas und DHL will der Konzern seinen Kunden eine integrierte,
synergetische „globale Plattform mit Express- und Logistikleistungen für alle Gewichts- und
für sich wiederum zu klein wären, an Deutschland und die Organisation des deutschsprachigen
Raums in einer einzigen Region zur Folge haben.
92 Unternehmensbericht 2002, S. 13.
52

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
Geschwindigkeitsanforderungen“ bieten, von der aus er alle gewünschten Leistungen aus eine
Hand erhält. Erklärtes Ziel ist die Steigerung des Ergebnisses der betrieblichen Tätigkeit (EBITA)
von 2,4 Mrd. EUR in 2002 auf 3,1 Mrd. EUR im Jahr 2005, einer Steigerung um 29 Prozent. Mehr
als 50 Prozent der Ergebnisverbesserung soll im Geschäftsfeld Express/ Logistik erreicht werden.
14 Prozent werden durch Optimierungen und Synergien in den Zentralbereichen veranschlagt.
Ein Beitrag von 21 Prozent wird vom Geschäftsfeld Brief erwartet. Damit soll mehr als die Hälfte
des EBITA 2005 außerhalb des Briefbereichs erzielt werden (in 2002 leistete Brief noch
68 Prozent des Ergebnisses). Mehr als 50 Prozent des finanziellen Gesamterfolges sollen bereits
am Ende des Jahres 2004 realisiert sein. 93 Damit verbunden ist das Ziel, den Unternehmenswert
und den Aktienkurs zu steigern sowie dem Bewertungsabschlag gegenüber der Konkurrenz
entgegenzuwirken.
Nachstehend werden Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken der Konzernstrategie
beleuchtet.
3.6.1. Stärken
Die Stärken des Konzerns können wie folgt charakterisiert werden:
- Bewertungen von Rating-Agenturen, die sich im weltweiten Vergleich mit
anderen vergleichbaren Konzernen im oberen Drittel wiederfinden und
bestätigen, dass der Konzern „wirtschaftliche solide geführt und finanziert“ wird
und auf „sehr gesunden Füßen“ steht.
- Mit der abgeschlossenen gezielten Akquisition von DHL und Danzas bietet der
Konzern seinen Kunden schon heute eine „globale Plattform mit Express- und
Logistikleistungen für alle Gewichts- und Geschwindigkeitsanforderungen.“
- Mit der Dachmarke DHL für seine Express- und Logistikleistungen hat der
Konzern eine international bekannte und geschätzte Marke, die für „Präsenz,
Schnelligkeit, und Zuverlässigkeit“ steht, und damit den globalen Marktauftritt
wirksam unterstützt.
- Seine globale Präsenz sichert der Konzern, sobald seine getätigten Umsätze
gleichmäßiger verteilt sind, gegen konjunkturelle Risiken in regionalen und
lokalen Märkten ab. Gleichzeitig partizipiert der Konzern am Wachstum
aufstrebender Märkte wie beispielsweise derzeit in China.
3.6.2. Schwächen
Als Schwächen des Konzerns müssen aus heutiger Sicht folgende Punkte genannt werden:
- Die noch nicht abgeschlossene Integration der akquirierten Unternehmen
erfordert zu einem erheblichen Umfang die Beschäftigung des Konzerns mit sich
selbst während der nächsten Jahre. Dies dürfte Ressourcen binden, die
eigentlich für die Umsetzung der ehrgeizigen Expansionsziele benötigt werden.
- Das binnen zwölf Jahren von einer deutschen Behörde zum globalen Konzern
gewachsene Unternehmen hat seine vormaligen bürokratischen Strukturen und
Mentalitäten noch nicht ganz ablegen können und viele Führungskräfte in der
Zentrale sind noch ohne ausgeprägte internationale Erfahrung. Dies dürfte die
93 Vgl. Managment Mail, Heft 1/2002, S. 6 f.
53

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
Integration der ausgesprochen international und dezentral ausgerichteten
Unternehmen DHL und Danzas erschweren.
- Die Geschäftseinheiten Express und Logistik sind mit 1,9 bzw. 2,4 Prozent nicht
hinreichend profitabel. Das bedeutet, dass die Expansion des Konzerns nahezu
von den übrigen Geschäftsfeldern getragen werden muss.
3.6.3. Chancen
Der Postkonzern kann zwei wesentliche Chancen nutzen:
- Die Globalisierung ist die große Chance, auf die die gesamte Konzernstrategie
ausgerichtet ist. Die Liberalisierung der nationalen Postmärkte sowie der Wegfall
von Handelsschranken eröffnen den Express- und Logistikdienstleistern enorme
Wachstumsaussichten. Ebenso chancenreich ist der Trend von Unternehmen –
nicht zuletzt beschleunigt durch die wachsenden Möglichkeiten des Internets –
zur Auslagerung und Übertragung ihrer gesamten Logistikkette an
leistungsfähige Integratoren.
- Eine wesentliche Chance des Postkonzerns zur Umsetzung seiner globalen
Expansionsstrategie ist die internationale Ausrichtung und Erfahrung weiter Teile
der Belegschaft (nicht nur der Führungskräfte) der akquirierten Unternehmen.
Bislang ist dies erst noch eine Chance, deren Potential dem Konzern wohl erst
mit erfolgreicher Integration in vollem Umfang zu Nutzen kommt.
3.6.4. Gefahren
Die Umsetzung Konzernstrategie könnte durch folgende Aspekte gefährdet sein:
- Die Analyse hat gezeigt, dass die Finanzierung der Konzernstrategie im
wesentlichen auf dem hochprofitablen nationalen Briefgeschäft beruht. Dieses
ist zwar noch bis 2006 bzw. 2007 durch die sog. Exklusivlizenzen, die dem
Konzern bestimmten Gewichtsklassen und Sendungsarten eine Monopolstellung
sichern, geschützt, kann aber durch Vorgaben und Maßnahmen der
Regulierungsbehörde und der EU-Kommission beeinträchtigt werden (z.B. durch
zwangsweise Portosenkungen).
- In dem Geschäftsfeld Express/ Logistik sind heute unterschiedliche
Unternehmen zusammengefasst, die zu einem Unternehmen, DHL,
verschmolzen werden sollen. Alle erwarteten Synergieeffekte beruhen letztlich
darauf, dass Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen, Gewohnheiten und
Mentalitäten lernen, konstruktiv zusammenzuarbeiten. Es gibt prominente
Beispiele (Daimler Chrysler), in denen die Synergien auch Jahre nach der
Integration nicht im erhofften Umfang erreicht worden sind. Diesen „Clash of
Cultures“ zu verhindern und statt dessen das Zusammenwachsen unter
Bewahrung und Förderung der jeweils eingebrachten Stärken zu forcieren, d.h.
eine neue Identität in der Vielfalt zu entwickeln, dürfte die größte
Managementaufgabe im Rahmen des Integrationsprozesses sein.
- Die Konzernorganisation ist komplex und die definierten
Verantwortungsbereiche zeigen an prominenten Stellen Überschneidungen und
Inkonsistenzen. Die Matrixstrukturen mit ihrem Prinzip der geteilten
Verantwortung stellen erhebliche Anforderungen an das Abstimmungsverhalten
der Beteiligten und bergen bei Misserfolgen die Gefahr kollektiver
Verantwortungslosigkeit.
54

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
- Die ehrgeizige Expansionsstrategie birgt mit Blick auf die geographische
Ausdehnung, der Vielfalt des Produktportfolios sowie der Vielzahl der Projekte
die Gefahr der Unübersichtlichkeit und Verzettelung, der Fehlallokation von
Ressourcen und Überforderung. Das effektive Management dieser Komplexität
durch Ausbalancierung von der Notwendigkeit zentraler Steuerung und
dezentraler Übernahme von Verantwortung und Initiative durch die
Konzernführung ist erfolgskritisch.
3.6.5. Initiativen
Die Vorstellung der DPWN-Strategie ist erst vollständig mit der Nennung der (im Rahmen dieser
Arbeit für DHL) wesentlichen Initiativen, mit denen die Konzernführung die Erreichung des
gesetzten Zieles sicherstellen will. Diese Initiativen sind im STAR-Programm gebündelt.
Das STAR-Programm wurde bereits im Januar 2002 gestartet und betrifft den gesamten
Konzern, alle Unternehmensbereiche, alle Funktionen, alle Leistungsmarken und alle
Hauptverwaltungen. Übergreifendes Ziel ist es, „World Class“ zu erreichen. Darüber hinaus sollen
Maßnahmen von STAR das wertorientierte Denken und die Schaffung eines „Group Spirit“ im
Konzern fördern. Nicht zuletzt steht das Wertsteigerungsprogramm mit seinen 50 divisionalen
und 65 cross-divisionalen Projekten für die Vollendung der Integration.
Durch folgende, von der Konzernführung beschlossenen Maßnahmen soll das Erreichen des
Gesamtziel der Ergebnissteigerung sichergestellt werden:
- Die Hauptverwaltungen von Euro Express, Danzas und DHL werden am
bisherigen DHL-Standort Brüssel konzentriert. Zudem werden bisher
eigenständige Zentralfunktionen zusammen gelegt. Kostensenkungen werden
dadurch insbesondere in den Bereichen Finanzen, Informationstechnologie und
Kommunikation erwartet.
- Zur Sicherstellung eines transparenten Leistungsangebotes für den Kunden und
zur Erzielung von Kostenvorteilen wird das Produktportfolio unter DHL reduziert
und harmonisiert.
- Zur Optimierung der Abhol- und Zustellprozesse werden die land- und
luftbasierten Netzwerke von Euro Express, Danzas und DHL in Europa zukünftig
koordiniert gesteuert; zunächst in einzelnen Ländern, dann im gesamten
europäischen Raum.
- Durch die Installation einer konzernweiten Einkaufsorganisation sollen global
erhebliche Einkaufsvorteile realisiert, die Prozessorganisation verbessert und
konzernweit verbindliche Einkaufsstandards etabliert werden.
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Umsetzung der Konzernstrategie ist die Gewinnung des
Managements und durch dieses auch der Mitarbeiter für die Konzernziele. Daher wird im
Konzern ein besonderes Gewicht auf eine regelmäßige und offene Kommunikation gelegt, durch
die sich jeder Interessierte ein Bild über Ziele und Maßnahmen machen kann. Diese Intention hat
eine Reihe von hochwertigen firmeninternen Periodika hervorgebracht, auf die sich der Verfasser
dieser Arbeit stützen konnte. 94 Auch das Inter- und Intranet stellt eine wertvolle
Informationsquelle dar.
94 Siehe Quellenverzeichnis
55

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
4. DHL Human Resources Management heute
Nach der Vorstellung des Postkonzerns und seiner Geschäftsstrategie wird der Fokus jetzt auf
das DHL HR Management in seiner heutigen Ausprägung gelenkt. Nach der Lektüre dieses
Abschnittes sollte klar geworden sein, wie HR bei DHL funktioniert. Hierzu gehören die Kenntnis
- der Aufgabenteilung zwischen Konzern, DHL HR Global und DHL HR Regionen
- die organisatorische Einbettung von DHL HR
- der HR Geschäftsfelder aus globaler Perspektive
- der Herausforderungen des regionalen HR Managements sowie
- der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken von DHL HR heute.
Über die bloße Vorstellung von DHL HR hinaus geht es hier um die kritische Analyse der
genannten Aspekte, an die im Anschluss an diesen Abschnitt die Strategieformulierung
anknüpfen wird.
4.1. Die Konzernführungsebenen als wesentliches
Strukturelement für die Personalarbeit
Die Zuständigkeiten zwischen Corporate HR, DHL Global HR und DHL Regional HR sind entlang
der Konzernführungsebenen, der sog. Group Management Level (GML) definiert. Die GML bilden
im wesentlichen die Berichtslinien und damit die hierarchische Konzernstruktur ab, wodurch
konzernweit vergleichbare Managementfunktionen identifiziert und nach einheitlichen Standards
betreut werden sollen. Insbesondere die Teilnahme am konzernweiten Bonus System und Stock
Option Programm ist nach Konzernführungsebenen geregelt. Daneben sind in Deutschland, in
Belgien und in der Schweiz die Firmenfahrzeugberechtigungen über die GML definiert sowie in
Deutschland zusätzlich die betrieblichen Altersversorgungsansprüche.
Da durch die Abbildung der Berichtslinien der Funktionswert der Managementfunktionen nur
nachrangig Berücksichtigung findet, kommt es zu Inkonsistenzen, wenn vergleichsweise
höherwertige Funktionen in niedrigeren GML und umgekehrt eingruppiert sind. Korrekturen
führen zu diskretionären Zuordnungsentscheidungen, die die Transparenz und damit die
Glaubwürdigkeit dieses Ansatzes in Frage stellen. Eine zudem restriktive Kommunikationspolitik,
durch die dem Mitarbeiter nicht klar mitgeteilt wird, welchem GML er angehört 95 , führt dazu, dass
die GML als Motivationsfaktoren heute kaum Wirkung entfalten können. Da auf der anderen Seite
alle Personaladministrations- und Führungsinstrumente auf die GML als Ordnungskriterium
Bezug nehmen, fallen Inkonsistenzen und Unklarheiten um so mehr ins Gewicht.
Die nachstehende Tabelle zeigt die GML Definitionen für DHL. Insbesondere die Definitionen für
GML 4 und 5 erlauben die Einbeziehung des Stellenwertes bei der Zuordnung.
95 Auf diese Weise soll die Entstehung von Besitzansprüchen vermieden werden.
56

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
GML 2
Express Europe Express AMS, AP, EMA DDAO Solutions GCS Global Functions
MDs Express Europe COOs Americas, Asia
Large Country/ Country Pacific, Emerging
Cluster reporting to COO Markets
Express Europe,
European Heads being
Members of EURO MEG/
Central Euro MEG
COO COO COOs Global Heads M&S,
Network, Ops, IS, F&A,
STAR/IO, HR,
Legal/Bus.Dev/Risk
Definition and
Exception
Management
CC Dpt 01
(Corporate
Executives)
GML 3
Members of Large Members of Express
Country/ Country Cluster Board Americas/ Asia
Board reporting to MD; Pacific/ Emerging
Direct Reports to Markets
European GML 2 Heads
Regional Directors,
Global Heads Product/
Function
Regional Directors,
Sector Heads, Global
Head Functions
Senior Management
Team
Head of Communications CC Dpt 01 + 03
Global; Head of (Corporate
Functional Dept reporting Development)
to GML 2
GML 4
Country SMT-Member
reporting to GML 3
Head of Subregion or
Country reporting to
GML 3; Regional Heads
reporting to GML 3
Head of Subregion or Head of Country
Country reporting to GML reporting to GML 3
3; Regional Heads of
Products/ Functions
reporting to GML 3
Global/ Regional
Customer Face
Functions reporting to
GML 3
HR DHL Global
alignment with
Corporate Center
Managerial Roles reporting to GML 3; characteristics: Role manages people (either direct reports, functional reports or project teams) or Role heads own
subject area; Role impacts/ contributes to business comparable to specified GML 4 roles
GML 5
Head of Country
reporting to Head of
Subregion; Head of
Product/ Function
reporting to Head of
Subregion
Country SMT, Area/ Global/ Regional
Branch Mgr, Mgr Customer Face
Products, Functional Mgr Functions reporting to
GML 4
HR DHL Region
Managerial Roles reporting to GML 3 not be regarded as GML 4; Managerial Roles reporting to GML 4; characteristics: Role manages people (either direct
reports, functional reports or project teams), Role impacts/ contributes to business comparable to spefcified GML 5 roles
Abb. 18: DPWN Group Managementlevel (GML) Definitionen für DHL
Corporate Department (CD) Corporate Executives ist grundsätzlich für die Administration und
Betreuung der Konzernführungskräfte auf GML 1 und 2 zuständig, d.h. neben den Vorständen für
26 Top-Führungskräfte. Über die Definition von Politiken und Richtlinien erstreckt sich der
Einfluss bis auf die Level 3 (ca. 260 Mitarbeiter) und 4 (ca. 1.000 Mitarbeiter), für deren
Betreuung ansonsten DHL Global HR zuständig ist. Allerdings erfolgt die Personaladministration
in den Regionen. Angelegenheiten der Mitarbeiterebenen GML 5 (ca. 6.000 Mitarbeiter) und
darunter werden weitestgehend dezentral und unabhängig von den DHL Regional HR geregelt.
Damit liegt der Zuständigkeitsbereich von Global HR schwerpunktmäßig auf den Führungskräften
der Ebenen GML 3 und 4. In den Expertengesprächen wurde jedoch deutlich, dass insbesondere
die Aufgabenteilung zwischen CD Corporate Executives und DHL Global HR vielfach nicht klar
ist. Die nachstehende Grafik gibt einen Überblick über die Mitarbeiterstruktur nach GML.
Mitarbeiterstruktur DHL nach GML
Vorstand (GML 1)
4
Top Managment (GML 2)
26
Mitarbeitergruppe
Oberes Management (GML 3)
Mittleres Management (GML 4)
Unteres Management (GML 5)*
244
1.072
6.000
Tarifführungskräfte*
32.000
Tarifmitarbeiter*
110.000
0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000
Anzahl Mitarbeiter
Abb. 19: DHL Mitarbeiterstruktur nach GML
(die mit * gezeichneten Werte beruhen auf Schätzungen, gesamt rund 150.000)
57

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
Parallel zu den Group Management Leveln als Ordnungssystem implementiert DPWN seit Mitte
2002 ein konzernweites Rollen Klassifikationssystem für die GML 2 – 4, in das zu einem späteren
Zeitpunkt auch der GML 5 einbezogen wird. Während in den GML hierarchisch gleich gestellte
Managementfunktionen zusammengefasst werden, ermöglichen die Stellenklassifikation und die
damit verbundenen Gehaltsbänder eine Differenzierung innerhalb und zwischen den GML. 96
Inwieweit andere Personalinstrumente darauf Bezug nehmen werden und dadurch die Group
Management Level ablösen, ist zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch nicht klar.
Das sog. Role Classification System (RCS) wurde gemeinsam mit der Mercer-
Unternehmensberatung entsprechend den Anforderungen des Konzerns entwickelt. Durch dieses
sollen alle übrigen Stellenbewertungssysteme, die zur Zeit innerhalb des Konzerns in Anwendung
sind 97 , ersetzt werden. Das RCS weist folgende besonderen Merkmale auf:
- Die Stellenklassifikationskriterien wurden unter Einbeziehung der
Linienfunktionen entwickelt. Dadurch sind solche Kriterien besonders gewichtet,
die erfolgskritisch für die Umsetzung der Konzernziele Wachstum und
Wertsteigerung sind.
- RCS ist kein klassisches, mathematisches Punktwertsystem (wie z. B. Hay).
Stattdessen werden die Bewertungskriterien holistisch evaluiert. Dies geschieht
unter Anwendung der Bewertungskriterien durch Zuordnung der definierten
Ausprägungsstufen sowie unter Einbeziehung vorheriger Bewertungsentscheidungen,
die in einer Klassifikationsmatrix dokumentiert sind.
- RCS unterscheidet zwei Arten von Funktionen, »Business management roles«
(COO, M&S, Freight, Operations) und »Functional management roles« (HR,
Finance, IT), wobei in einer Grundsatzentscheidung festgelegt ist, dass letztere
um eine Stufe niedriger zu bewerten sind als erstere. 98
- Die Stellenklassifikation erfolgt unter direkter und wesentlicher Mitwirkung der
Linienmanager. Das System ist ausdrücklich kein „backroom tool“, das durch
Bewertungsspezialisten auf Stellendokumentationen angewendet wird: „By using
96 So sind z. B. aufgrund der Hierarchischen Einordnung zwei Landesgeschäftsführer im gleichen
GML, aber aufgrund der Größenunterschiede ihrer Geschäfte in unterschiedlichen
Gehaltsbändern. Andererseits ist es durchaus möglich, dass ein Manager auf einem niedrigeren
GML aufgrund der Bedeutung seiner Funktion in demselben Gehaltsband wie ein Manager eines
höheren GML klassifiziert ist.
97 Während bei Danzas ein vergleichsweise grobes internes Zuordnungssystem behelfsmäßig im
Einsatz war, war bei DHL unternehmensweit das Hay-Jobgrading System implementiert.
98 „The ExCom determined that typically business management roles (i.e. customer facing) will
have a greater impact on achieving the Group’s goals than functional management roles (e.g.
Finance, Human Resources, IT). This is a general guideline for role classification.” (Your guide to
DPWN’s Role Classification System, Version 1.1, November 2003, S. 23.). An dieser Stelle soll
nicht das Für- und Wider dieser Entscheidung diskutiert werden (hingewiesen wird nochmals auf
den bereits zitierten Aufsatz „Stellenwert des Personalmanagements in der
Unternehmensführung: Ein deutsch-amerikanischer Vergleich“ [in: Personalstrategie, S. 91-98]
von Hermann Sendele, der auf die herausgehobene Stellung von Finance und HR in USamerikanischen
Unternehmen verweist). Aufgrund eigener Erfahrung in Anwendung analytischer
Stellenbewertungssysteme hat der Verfasser keine prinzipiellen Bewertungsunterschiede
feststellen können. Für die Personalfunktion wird diese prinzipielle Entscheidung als Signal
gewertet werden müssen. HR Management als strategischer Business Partner auf Augenhöhe
wird zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht forciert.
58

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
the role criteria and internal relativities, line managers play an essential role in
the classification of roles, within an overall supporting framework.” 99
Gegenwärtig führt das Nebeneinander von Konzernführungsebenen und Stellenbewertungs- und
Klassifikationssystemen zu Unklarheiten, da das Nebeneinander von den Systemen aufgrund
fehlender Kommunikation vom Management nicht verstanden wird. Auf mittlere Sicht werden die
Group Management Level wichtigste Bezugsgröße für die Personalarbeit und die Definition der
Zuständigkeiten zwischen CD Corporate Executives, DHL Global HR und DHL Regional HR
bleiben.
4.2. Organisatorische Einbettung von DHL HR
Die Organisation von HR innerhalb der DHL Geschäftsfelder Express und Logistik sowie deren
Einbindung in die Konzernstruktur ist komplex und an wesentlichen Stellen problematisch.
Dem Grundsatz folgend, dass bei DHL Express die Geschäftsverantwortung in den Regionen
liegt, sind die HR Direktoren den regionalen bzw. sub-regionalen Geschäftsführern direkt
unterstellt. Trotz fachlicher Berichtslinie zu dem Bereichsleiter DHL HR Global ist die regionale
HR-Abteilung fest in die regionale Struktur eingebunden.
Die HR Express-Organisationen auf regionaler Ebene in Europa (ohne Deutschland), Amerikas,
Asien/ Pazifik und Emerging Markets sind in der Regel nach folgenden Fachgebieten gegliedert:
- Compensation & Benefits
- Training & Development
- Organisational Transition Support
- Industrial Relations (Schnittstelle zu Betriebsräten und Gewerkschaften)
- HR Administration
Die Geschäftseinheiten DDAO, Solutions und GCS verfügen dagegen über keine eigenen HR-
Abteilungen mehr. Diese werden derzeit in die Abteilungen der entsprechenden Express-
Organisationen integriert, von woher sie nun die notwendigen Leistungen auf der Basis von
Service-Verträgen erhalten. Die Einbindung von HR DHL Region in die regionalen Express-
Organisationen nimmt den Geschäftsführern von DDAO, Solutions und GCS die Möglichkeit der
unmittelbaren Einflussnahme auf die Personalpolitik vor Ort. Der latente Konflikt ist in den
Regionen entschärft, in denen die HR Direktoren oder wichtige HR Funktionsträger aus der
ehemaligen Danzas-Organisation ernannt worden sind. Diese können dann die besonderen
Anforderungen der Danzas Business Units bei ihrer Personalarbeit berücksichtigen. 100 Um dieses
99 A.a.O., S. 11.
100 Zur Zeit sind folgende HR Direktorenposten mit Personen aus der Danzas-Organisation
besetzt: Nordics, Italien, und Frankreich. Von DHL Personal werden derzeit nur der Posten in den
Regionen EMA und Alps (Koordinatorenfunktion) besetzt, zwei weitere gehen an Euro Express
(BeneLux und UK). Asia Pacific und Iberia sind derzeit vakant. In Amerikas wurde jüngst die
Direktorenstelle durch einen externen Kandidaten besetzt, wodurch alle Verpflichtungen in die
eine oder andere Richtung gänzlich ausgeschlossen sind. In den Expertengesprächen wurde die
Bedeutung des Problems der Integration der Personalfunktion in die Expressorganisation
59

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
strukturelle Defizit auszugleichen, wurden für besondere Anforderungen und zur Wahrnehmung
der Interessen dieser Geschäftseinheiten jeweils ein HR-Coordinator installiert.
In Deutschland dagegen sind bis heute die HR-Abteilungen der Express/ Logistikunternehmen
erhalten geblieben und fungieren noch als voll funktionsfähige eigenständige Einheiten. Eine neu
eingerichtete Koordinationsstelle stimmt deren Arbeit aufeinander ab. Obwohl der HR Koordinator
Deutschland fachlich an DHL HR Global berichtet, kann von einem maßgeblichen Einfluss auf die
HR Express-Organisationen nicht gesprochen werden. Im „Vorgarten“ der Deutsche Post AG
werden diese HR-Einheiten eng vom Zentralbereich Personal (V 5) geführt und möglicherweise
absorbiert. Alle personalpolitischen und –strategischen Entscheidungen sind eng mit dem
Zentralbereich abzustimmen. Die deutschen Führungskräfte werden direkt von Corporate
Department (CD) Corporate Executives National administriert. Infolgedessen ist in naher Zukunft
auch in Deutschland eine stärkere Zentralisierung zu erwarten.
Aufgrund der traditionell dezentralen HR-Organisation in den übrigen Express-Regionen und der
damit verbundenen Selbständigkeit hat sich der steuernde Einfluss von DHL HR Global bislang
auf die weltweiten mittleren und oberen Führungskräfte beschränkt. Die unteren
Führungskräfteebenen und die Tarifmitarbeiter liegen in alleiniger Verantwortung der Regionen.
Alle regionalen DHL Personalchefs sind disziplinarisch den regionalen Geschäftsführern
unterstellt, und dabei überwiegend Mitglieder der regionalen und lokalen
Geschäftsführungsgremien. Zwar ist eine fachliche Berichtslinie zwischen regionalen
Personalfunktionen und dem DHL Personalleiter definiert, diese ist aber aufgrund der sehr engen
Anbindung an die regionale Geschäftsführung sowie der Tatsache, dass die globale HR Funktion
nicht Mitglied des entsprechenden Geschäftsführungsgremiums ist, geschwächt.
Die Abbildung veranschaulicht, wie der Konzern-Zentralbereich Konzernführungskräfte (CD
Corporate Executives) mit seinem Interesse an den DHL Führungskräften in den
Verantwortungsbereich von DHL HR Global „eindringt“. CD Corporate Executives bestimmt nicht
nur federführend die für Führungskräfte maßgeblichen Politiken im Bereich Compensation &
Benefits sowie der Führungskräfteentwicklung. Auch administrativ nimmt Corporate HR Einfluss
über das Topmanagement (Group Management Level [GML] 2) hinunter bis zum Oberen
Management (GML 3) 101 . Auf diese Weise beschränkt sich die Zuständigkeit von DHL HR Global
für den Augenblick auf den rund. 1,000 Mitarbeiter umfassenden GML 4.
Von der anderen Seite ist der Vorstandsbereich Personal (V5) interessiert am Aufbau eines
konzernweit alle Mitarbeiter einschließenden Personalcontrollings. Mit der Gründung des
Europäischen Konzernbetriebsrates im Jahre 2003 greift die Zuständigkeit von V5 – zunächst mit
Fokus auf Europa – auch auf die Betriebsrats- und Gewerkschaftsarbeit bei DHL unmittelbar
über. Auch mit HR Development hat V5 ein prinzipielles Interesse an der Ausdehnung seines
Einflusses auf DHL.
Vergleicht man die Stellung von HR im Konzern mit derjenigen von Finance, dann wird deren
starke Zersplitterung offensichtlich. Während beim Vorstand Finanzen letztlich alle F&A
Berichtslinien zusammenlaufen und eine zentrale Steuerung der Finanzen aus einer starken
Position heraus erlauben, zeigt sich die Personalfunktion bereits aufgrund ihrer organisatorischen
Aufstellung stark geschwächt: Der Personalchef DHL ist nicht Mitglied der DHL
Geschäftsführung. Dort wird die Personalfunktion fachfremd von einem der drei DHL-Vorstände
unterschiedlich eingeschätzt. Konsens bestand allerdings darin, dass durch Aufmerksamkeit und
„working behind the scene“ das Problem eingrenzt werden könne.
101
Insbesondere durch Genehmigung von individuellen Gehaltsanpassungen und
Bonuszahlungen.
60

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
mit wahrgenommen. In den Konzernrichtlinien ist die Einrichtung eines Koordinationsorgans unter
Führung des Personalvorstandes vorgesehen, in dem der Leiter CD Corporate Executives, die
HR Bereichsvorstände der Division Mail und Financial Services sowie der Leiter DHL HR Global
Mitglied sind. Hier soll die konzernweite Personalpolitik abgestimmt und koordiniert werden. Dem
Vernehmen nach ist das Gremium derzeit noch erst dabei sich zu konstituieren.
Zur Abstimmung der Personalpolitik zwischen DHL HR Global und DHL Regional HR wurden die
Global bzw. European HR Steering Group (GHRSG bzw. EHRSG) als HR Lenkungsgremien
implementiert. Hier treffen sich die regionalen Personaldirektoren weltweit oder auf europäischer
Ebene mit den globalen Personalfunktionen zur gemeinsamen Planung, zum Informations- und
Erfahrungsaustausch.
Die Analyse zeigt, dass sich die gesamte Konzern HR-Struktur in einer Übergangssituation
befindet, in der Aufgabenzuschnitte und Strukturen mit Blick auf die DHL Integration geklärt
werden müssen. Insbesondere die künftige Rolle von DHL HR Global innerhalb von DHL HR und
im Konzern ist eine der zentralen Fragen, die in der globalen Personalstrategie für DHL
beantwortet werden muss.
VV - Corporate VV HR V 2 - DHL V HR 7 Global V5 - Personal V 7
Head Corporate Executives
Corporate Executives
National
Corporate Executives
International
Corporate Executives
Development
Head Corporate Development
Corporate Organisation
Head DHL HR Global
Compensation & Benefits
Development
Organisational Transition
Support
Industrial Relations
HR Services Brussels
Coordination Center
Head Personnel Controlling
Head Corporate Compensation
Policies/ Labour Law
Corporate Compensation/
Benefits/ Labour Relations
Head HR Development
HR Development Guidelines
and Policies
Personnel Marketing,
Recruiting
Corp. Exec. International
Corp. Exec.
International
Corp. Exec. International
Corporate Executives International
Corporate Executives National
Emerging Markets (V3)
Asia Pacific (V3)
Americas (V3)
COO DHL Express
Europe (V2)
Head HR DHL Express
Region/ Subregion
Compensation & Benefits
V 7 V 7 V 3
COO DHL Danzas Air
& Ocean
COO Solutions
COO Global Customer
Solutions
HR Coordinator HR Coordinator HR Coordinator
V 2
COO DHL Express
Germany
HR Coordinator Germany
HR DP Express
Development
HR DHL Express
Organisational Transition Support
Industrial Relations
HR DHL Freight
HR Deutsche Post Euro
Express Deutschland
HR Administration
Abb. 20: Organisatorische Einbettung von DHL HR
61

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
4.3. DHL HR Global – Funktionsfelder
Die HR Funktion ist auf globaler Ebene in vier Funktionsfelder gegliedert:
1. Compensation & Benefits
2. HR Development
3. Industrial Relations
4. Organizational Transition Support
Daneben ist DHL HR Global auch für die Personaladministration des Global und European
Coordination Center zuständig, was im weiteren vernachlässigt wird.
Im Weiteren werden die vier Funktionsfelder unter Berücksichtigung der Interdependenzen
zwischen CD Corporate Executives, DHL Global HR und DHL Regional HR kurz vorgestellt.
4.3.1. DHL Compensation & Benefits Global
Die Abteilung DHL Compensation & Benefits (C&B) Global ist mit 14,5 Planstellen die größte
Abteilung innerhalb von DHL Global HR. Es lassen sich heute drei Aufgabenschwerpunkte
unterscheiden.
1. Compensation & Benefits zur Sicherstellung von zielführenden Gehalts-,
Incentive- und Nebenleistungssystemen.
2. Serviceorientierte und kostenbewusste Administration von Entsendungen
(Global Mobility Management).
3. Entwicklung, Implementierung und Pflege des globalen HR-Management
Informationssystems.
Ad 1) Unter Compensation & Benefits sind konkret folgende Aktivitäten zusammengefasst, die
von zwei C&B Koordinatoren sowie zwei Supportkräften durchgeführt werden:
- Implementieren und Pflegen des DPWN Rollenklassifikationssystems sowie der
DPWN Group Management Level innerhalb von DHL. 102
- Implementieren der Konzerngehaltspolitik durch die Herausgabe von Richtlinien
für GML 3 bis 4, die den Inhalt der Politik für DHL spezifizieren. Pflegen der
Richtlinien und Sicherstellung von deren Einhaltung innerhalb von DHL.
Abstimmen der Gehaltsanpassungsbudgets mit CD Corporate Executives sowie
deren Kommunikation in die Regionen. In Abstimmung mit CD Corporate
Executives Einführen und Pflegen der Gehaltsbänder. Bereitstellen von
unterstützenden Gehaltsanpassungstools. Vorlegen von Gehaltsangeboten zur
Genehmigung durch CD Corporate Executives und Line Management. Bei
Abweichung von Richtlinien Erteilen von Ausnahmegenehmigungen für
GML 4. 103
102 Vgl. Abschnitt 4.1.
103 Folgende Vergütungsrichtlinien sind derzeit in Anwendung: “Salary Review Guidelines for
DPWN Executives” (scope GML 2-4, issued by Corporate HR, Oct 2003); DHL Global Salary
Review Guidelines 2004 (scope GML 3+4, issued by DHL HR Global, approved by Corporate HR,
62

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
- Implementieren des DPWN Bonus Systems bei DHL für GML 3+4. Abfassen von
Richtlinien und deren Verbreitung in Abstimmung mit CD Corporate Executives.
Sicherstellen der Einhaltung von Prozess und Zeitplan. Vorlegen von
Bonusvorschlägen für GML 3 zur Genehmigung durch CD Corporate
Executives. Administration des Bonussystems für GML 4 durch DHL Regional
HR (Informierung von DHL Global C&B nur bei individuellen
Ergebnisabweichungen nach oben und unten).
- Definition, Implementierung und Administration des DPWN Stock Option Plans
(GML 1-3) erfolgt ausschließlich durch CD Corporate Executives.
Führungskräfte der Ebene 4 können zur Teilnahme von DHL Global HR
vorgeschlagen werden.
- Die Verwaltung des Internationalen Pensions-Planes (IPP) liegt vollständig bei
DHL Global C&B. 104 Daneben ist DHL Global C&B in ein europäisches Projekt
zur Optimierung der Pensionspläne involviert, das auf Konzernebene
durchgeführt wird. Bislang ist ein europäischer »Benefit Audit« durchgeführt
worden.
- Die Vertragsverwaltung für GML 2 Führungskräfte liegt komplett bei DC
Corporate Executives. Die Verträge für GML 3 und 4 werden in den Regionen
administriert.
Die nachstehende Grafik zeigt im Überblick die Zuständigkeitsverteilung zwischen CD Corporate
Executives, DHL Global HR und DHL Regional HR mit Blick auf Compensation & Benefits. Die
Analyse ergibt, dass DHL Global HR eine vergleichsweise schwache Koordinierungsfunktion
wahrnimmt. Die Vorgaben kommen sehr detailliert von CD Corporate Executives, die
Administration erfolgt weitgehend in den Regionen. Dazwischen bleibt für DHL Global C&B nur
wenig Gestaltungsspielraum.
Stelleneingruppierung
Gehalt
Variable Vergütung
GML Definitionen
Job Grading
Definition Gehaltsbänder
Definition
Gehaltsanpassungsbudget
Gehaltsanpassungsrichtlinien
Genehmigung von
Gehaltsanpssungen
Definition Bonus System
Durchführungsrichtlinien
Genehmigung von
Bonuszahlungen
Stock Option Plan
Internationaler Pensionsplan
Personaladministration
GML 2
GML 3
GML 4
GML 5
CD Corporate
Executives
DHL Global HR
DHL Regional HR
Nicht vorhanden
Abb. 21: Übersicht Zuständigkeiten im Bereich Compensation & Benefits
effective Jan 2004); “Interim DHL Salary Guidelines” (scope GML 3-5, issued by DHL HR Global,
approved by Corporate HR, effective Oct 2003).
104 Der IPP ist Altersversorgungsinstrument auf Investmentfonds-Basis, der von DHL (alt) im
Zusammenhang von Entsendungen eingerichtet worden ist. Auf diese Weise soll eine
Zersplitterung von Anwartschaften auf verschiedene Pensionssysteme in mehreren Ländern
vermieden werden. Der Plan wird derzeit unter Beibehaltung seines ursprünglichen Zwecks auf
DPWN ausgedehnt.
63

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
Abbildung 22 zeigt DHL Global C&B mit CD Corporate Executives und DHL Regional C&B über
fachliche Berichtslinien verbunden. Disziplinarisch enden die Berichtslinien der C&B Abteilungen
auf regionaler, globaler und Konzernebene bei unterschiedlichen Vorständen. Das führt dazu,
dass unterschiedliche, unabgestimmte – teilweise divergierende – Vorstandsvorgaben an die
C&B Organisation herangetragen werden, die zu einem erhöhten Abstimmungsaufwand führen
und die Arbeit ineffizient und ineffektiv machen. 105
VV V2 V5
DPWN Dep 011
Corporate Executives
National
DPWN CD 01
Corporate Executives
C&B Corporate
Executives (2FTE)
DPWN Dep 014
Corporate Executives
International
DHL HR Global
DHL Compensation &
Benefits Global
Assistant
DPWN CD 51
Corporate Compensation
Policies/ Labour Law
DPWN Dep 511
Corp. Compensation/
Benefits/ Labour Relations
DHL Industrial DHL MD Region
DHL MD Region Relations
Region
V2, V3
C&B
(5 FTE)
Global Mobility
(1.5 FTE)
Global HR Information
Systems (5 FTE)
Abb. 22: Organisation Compensation & Benefits
(*in den Regionen nicht durchgängig C&B zugeordnet)
Ad 2) Global Mobility Management ist für die Sicherstellung der Durchführung von Entsendungen
gemäß den konzernweit gültigen Entsendungsrichtlinien verantwortlich. Der Global Mobility
Manager war an der Erarbeitung der Richtlinien im Rahmen einer Projektgruppe beteiligt und ist
für die Herausgabe und Pflege des Mobility Handbuchs verantwortlich, das die Richtlinie für das
Tagesgeschäft operationalisiert. Er ist Eskalationsinstanz für Sonderfälle und koordiniert die
Genehmigung von Ausnahmefällen.
Die Administration der Entsendungen liegt in der Verantwortung der Regionen, in denen sich
Personalfachkräfte um die Berechnung der Gehaltspakete sowie um die vertraglichen
Einzelheiten kümmern. Diese berichten fachlich an den Global Mobility Manager, der mit einer
halben Unterstützungskraft die Regionen koordiniert. Es ist geplant, das Mobility Management in
der nächsten Zeit im GCC zu zentralisieren. Auf diese Weise lässt sich ein effizientes Vertragsund
Kostenmanagement sicherstellen. Auch die optimale Betreuung der Entsandten vom Beginn
105
Diese Erfahrung wurde insbesondere im Zusammenhang der Implementierung des
konzernweiten Bonus Systems gemacht. Jeder Vorstand hatte im Grunde seine eigene
Vorstellung, wie er dieses als Steuerungsinstrument innerhalb seines Verantwortungsbereichs
nutzen wollte. Obwohl als zentrales Instrument mit einheitlichen „Spielregeln“ intendiert, gab es
aufgrund unterschiedlicher Zielsetzungen im Jahr 2003 bei den Vorständen in der Ausprägung in
den Regionen verschiedene Planvarianten mit teilweise erheblichen Abweichungen voneinander.
Diese Schwierigkeiten ließen sich auch für das Jahr 2004 nicht beseitigen. In den
Expertengesprächen wurde verschiedentlich die Einschätzung geäußert, dass in Hinblick auf
Termintreue und Qualität bei den C&B-Produkten DHL Global C&B noch nicht den Erwartungen
in den Regionen entspricht.
64

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
bis zum Ende des Entsendungszeitraums und der Planung der weiteren
Beschäftigungsmöglichkeiten lässt sich so besser gewährleisten.
15
103
Aviation
Emerging
Markets
38
Europe
GCC/ ECC
262
10
Americas
Asia Pacific
103
Abb. 23: Anzahl Entsendungen pro DHL Region – Total 531
(Stand Januar 2004, GCC/ECC = Global/ European Coordination Center)
Die Zusammenarbeit des DHL Mobility Managements mit anderen Konzernbereichen ist
marginal. Außerhalb von DHL sind Entsendungen in den übrigen Konzernbereichen aufgrund der
vorwiegend nationalen Ausrichtung selten. Daher würde es gegenwärtig wenig Sinn machen, das
Global Mobility Management einem der Zentralbereiche (CD Corporate Executives oder
Personal) anzugliedern. Umgekehrt könnte das DHL Global Mobility Management aufgrund
seiner langjährigen Erfahrung zum konzernweiten Center of Excellence ausgebaut werden;
insbesondere dann, wenn der Führungskräfteaustausch zwischen den Konzernbereichen in
Zukunft forciert würde, um die Internationalisierung des Konzerns voranzutreiben.
Ad 3) Der Aufbau eines globalen HR-Management Informationssystems (HRIS) ist erfolgskritisch.
Zur Zeit hat DHL keine Möglichkeit, automatisiert Personaldaten weltweit zentral zu erheben.
Basisinformationen fehlen. Als Behelfslösung werden derzeit relevante Daten für GML 3+4 „per
Hand“ in den Regionen zusammengestellt und vierteljährlich an DHL Global C&B geliefert. Die
konsolidierten Daten für GML 3 werden dann CD Corporate Executives weitergereicht. Ein hoher
Grad an Zuverlässigkeit ist auf diese Weise nicht zu erzielen.
Abhilfe soll bis Ende 2005 die Installation eines weltweiten HRIS für DHL schaffen (die übrigen
Konzernbereiche sind darin nicht eingeschlossen). Ziel ist neben der Bereitstellung von
Managementinformationen die Reduzierung von Administrationskosten in den Regionen durch
Standardisierung und Automatisierung von HR-Prozessen. 106 Auf globaler Ebene sind
insbesondere Anwendungen in Planung, die Personalenwicklung sowie die Gehaltsanpassungsund
Bonusberechnungsprozesse unterstützen.
Die Gesamtprojektleitung liegt bei DHL HR Global. Unterhalb des Steering Committees sind zwei
parallele Projektleitungen installiert, die eine verantwortlich für die Definition der HR-seitigen
Anforderungen, die andere für die technische Umsetzung. Die parallele Organisation setzt sich in
den einzelnen Projektteams fort, in denen jeweils ein funktionales und ein technisches Mitglied
106 Als Standardsysteme werden voraussichtlich SAP und Tieto (Europa) sowie Peoplesoft
(Americas und Asia Pacific) implementiert. In Emerging Markets werden weiterhin locale Systeme
im Einsatz sein.
65

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
zuständig sind für C&B, Management Development, Personalcontrolling,
Personalbasisinformationen und Personaladministration. DHL Global C&B ist mit 5 FTE in dem
Projekt engagiert. Gegenwärtig ist ein umfassender Business Case in Arbeit zur Herbeiführung
einer grundlegenden Investitionsentscheidung durch den Vorstand.
Steering Committee
IT Germany
DHL HR Global
(Sponsor)
STAR Operations S&M Germany
CD Corporate
Executives
Global Information
Systems
DHL HR Global
(C&B)
Projektmanager
Projektmanager
C&B
Funktional
Technisch
Corporate
Management
Development
Funktional
Technisch
Corporate
Personalcontrolling
Funktional
Technisch
Basic Personnel
Information
Funktional
Technisch
European Admin.
& Payroll
Funktional
Technisch
Sounding Sounding
Boards Boards Boards && Business Business Partners Partners
Abb. 24: Projektorganisation HRIS
4.3.2. DHL HR Development Global
DHL HR Development (HRD) Global ist eine junge Abteilung, die sich in 2003 neu konstituiert
hat. Die Zuständigkeit von DHL HRD Global beginnt ab GML 4 abwärts. Der GML 4 (rund 1.000
Manager weltweit) wird direkt betreut, für GML 5 (rund 6.000 Mitarbeiter) offeriert Global HRD
den Regionen Unterstützungsleistungen. GML 3 und 2 werden durch Corporate Executive
Development, eine Abteilung innerhalb von CD Corporate Executives, betreut.
DHL Global HRD ist mit zwei Global HRD Managern sowie vier Global HRD Spezialisten und
einem System Analysten für folgende Aufgaben verantwortlich:
- Sicherstellen der Entwicklung des Seniormanagements durch Implementierung,
Durchführen und Pflegen von zielführenden Beurteilungssystemen und
Entwicklungsprogrammen 107 sowie durch Karriere-/ Nachfolgeplanung und
Coaching-Angebote.
- Konzepieren und Entwickeln von HRD Anwendungen als Teil des HR
Management Informationssystems zur Optimierung der dezentralen HRD-
107
Mit viel Zustimmung ist das »DHL Advanced Business Leadership Programme«
aufgenommen worden, das von DHL Global HRD in 2003 für den GML 4 entwickelt worden ist
und vierteljährlich durchgeführt wird. Das 9-tägige Programm wird außerhalb des Unternehmens
an wechselnden Orten weltweit durchgeführt. Die Teilnehmer werden nominiert. Erklärte Ziele der
Veranstaltung sind die Vermittlung eines umfassenden Verständnisses von DHL und seiner
Marktposition, die Schärfung des Verständnisses für das Geschäft und seiner Werttreiber sowie
die Vermittlung eines auf die DHL Werte ausgerichteten Führungsverständnisses. An dem
Programm wird zu wesentlichen Teilen von DHL Führungskräften gestaltet. Das Programm hat
klar den Charakter eines Incentives.
66

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
Prozesse durch Mitarbeit im HRIS Projektteam. Entwickeln und Implementieren
von e-Recruitment Tools.
- Konzepieren von Tools zur Unterstützung der Regionen bei der Optimierung
ihrer Personalentwicklungsaktivitäten. Sicherstellen des Erfahrungsaustauschs
und Best Practice Transfers zwischen den Regionen.
- Personalmarketing: Langfristiges Aufbauen und Pflegen von Beziehungen zu
Universitäten zur Gewinnung von Potentialträgern z. B. durch das Angebot von
Sommer MBA Programmen oder die Teilnahme am AIESEC Global Exchange
Program.
Das Organigramm zeigt, dass DHL Global HRD gleich von zwei Seiten dem Einfluss der
Konzernzentrale ausgesetzt ist. Zwar ist DHL Global HRD direkt für die Betreuung der GML 4
Führungskräfte zuständig. Da aber die Prozesse und Tools GML-übergreifend sinnvoll
aufeinander abgestimmt sein müssen, ist eine enge Abstimmung mit Corporate Executive
Development notwendig. Das Ergebnis dieser Zusammenarbeit ist der
Leistungsbeurteilungsprozess, der unter dem Label »motiv8« 108 derzeit mit großem Erfolg
implementiert wird. Auf der anderen Seite betreibt der Vorstandsbereich Personal ebenfalls eine
Abteilung HR Development, die wiederum unterteilt ist in die Fachbereiche Guidelines & Policies
und Personnel Marketing & Recruiting. Zur Zeit ist diese Abteilung mit ihren Aktivitäten noch sehr
auf Deutschland fokussiert. Jedoch ist absehbar, dass aus der direkten Anbindung an den
Personalvorstand heraus der Anspruch geltend gemacht werden wird, zumindest die
Richtlinienkompetenz für den gesamten Konzern auszuüben. In dieser Konstellation muss DHL
Global HRD mittelfristig wenn nicht mit der Substitution, so doch mit einem signifikanten
Bedeutungsverlust rechnen.
VV V2 V5
DPWN CD 01
Corporate Executives
DHL Global HR
DPWN CD 53
HR Development
DPWN Dep 012
Corporate Executives
Development
DHL Global HR
Development
DPWN Dep 531
Guidelines & Policies
DPWN Dep 532
Personnel Marketing &
Recruiting
Assistant
(1 FTE)
Global MD Manager
(2 FTE)
DHL MD Region
DHL MD Region
DHL MD Region
V2, V3
MD Specialists
(4 FTE)
System Analyst
(1 FTE)
Abb. 25: Organisation DHL Global HR Development
108 »motiv8« ist ein standardisiertes Leistungsbeurteilungssystem, das im gesamten Konzern
implementiert wird. Es bestimmt über den Zielvereinbarungsprozess variable Gehaltszahlungen
sowie über die Kompetenzbewertungen die Gehalts- und Karriereentwicklung. Die acht im
Konzern geförderten Kompetenzen (daher die Bezeichnung »motiv8«) beziehen sich auf das
Geschäft („Customer Orientation“, „Business acumen“, „Cross border thinking“), das
Führungsverhalten („Shaping direction“, „Constructive challange“, „Building & leading teams“) und
die persönliche Ebene („Commitment to excel“, „Building & managing partnerships“).
67

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
4.3.3. DHL Industrial Relations Global
DHL Industrial Relations (IR) Global wurde als Abteilung zur Koordination der Zusammenarbeit
mit den Gewerkschaften/ Betriebsräten zwischen dem Konzern und den Regionen mit
besonderen Fokus auf Westeuropa eingerichtet. Sie besteht aus vier Mitarbeitern: dem
Koordinator, einer Assistenz und zwei Fachkräften. Notwendig wurde die Abstimmung zwischen
den Ländern insbesondere mit der Gründung des Europäischen Betriebsrates (European
Workers Council - EWC) 109 im Jahr 2003. Die Arbeitgeberposition wird im EWC klar durch CD
Corporate Compensation/ Policies/ Labour Law im Zentralbereich Personal definiert und
vertreten. Der DHL Global IR Koordinator ist jedoch Mitglied des EWC und in die Tagesarbeit
involviert. Obwohl die Arbeitnehmervertreter international breit aufgestellt sind, haben insgesamt
die deutschen Arbeitnehmervertreter, deren Vorsitzende zugleich auch Vorsitzende des EWC ist,
in dem europäischen Gremium das größte Gewicht.
DHL Global IR hat folgende Aufgaben:
- In enger Abstimmung mit den Zuständigen auf Konzernebene mitwirken an der
Entwicklung der DHL IR-Strategie in der stark gewerkschaftlich geprägten DHL
Arbeitswelt mit dem Ziel der Begrenzung des Risikos von Geschäftseinbußen
aufgrund von Streiks oder sonstigen gewerkschaftlichen Aktionen.
- Sicherstellen der Erfüllung der Informationsrechte der EWC durch Sammlung,
Aufbereitung und Weiterleitung von relevanten Informationen. Zu diesem Zweck
Sicherstellen der frühzeitigen Information über alle relevanten Vorgänge der
Koordinationsstelle durch die Regionen. Vorbereiten der EWC- bzw.
Ausschusssitzungen.
- Zur Vermeidung von Präzedensfällen Sicherstellen der rechtzeitigen Einbindung
der Koordinationsstelle in Entscheidungsprozesse mit überregionaler
mitbestimmungsrechtlicher Relevanz durch die Regionen. Abstimmen der
Vorgehensweise mit den Verantwortlichen auf Konzernebene.
- Beraten, Beaufsichtigen und Koordinieren von Reorganisations- und
Integrationsprozessen in den Regionen zur Minimierung arbeitsrechtlicher
Risiken.
- Ansprechpartner für alle mitbestimmungsrechtlichen/ arbeitsrechtlichen
Fragestellungen mit überregionaler Bedeutung.
Für die DHL-Integration in Europa ist ein konstruktives internationales Betriebsrats-/
Gewerkschaftsmanagement erfolgskritisch. Da außerdem die Konzernführung aufgrund der
raumgreifenden betrieblichen Mitbestimmung in Deutschland sensibilisiert ist, wird Industrial
Relations direkt von Bonn aus gesteuert. DHL Global IR übernimmt eine koordinierende
Unterstützungsfunktion. Aus den Expertengesprächen wurde deutlich, dass die Zusammenarbeit
DHL Global IR und den Regionen bereits sehr gut funktioniert und die Abteilung als
Kompetenzcenter anerkannt ist. Üblich sind Meetings und Telefonkonferenzen, an denen auch
Corporate Labour Relations teilnimmt. Die Zusammenarbeit zwischen DHL Global IR und den
Verantwortlichen auf Konzernebene wird als eng und konstruktiv gewertet.
109 Der EWC ist aus 50 Arbeitnehmervertretern und 25 Arbeitgebervertretern zusammengesetzt.
Das Tagesgeschäft wird von dem paritätisch besetzten 8-köpfigen »daily body« ausgeführt.
Vorsitzender des EWC ist der deutsche Betriebsratsvorsitzende. Der EWC arbeitet nach
deutschem Recht.
68

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
Assistant
(1 FTE)
V2
DHL Global HR
DHL Global Industrial
Relations/ Global
Employment Legal Counsel
Industrial Relations Manager/
Employment Legal Counsel WE
(2 FTE)
DHL Industrial DHL
DHL
MD
MD
Region Relations Region
Region
V5
DPWN CD 53
Corporate Compensation
Policies/ Labour Law
DPWN Dep 531
Corp. Compensation/
Benefits/ Labour Relations
V2, V3
Abb. 26: Organisation DHL Global Industrial Relations
4.3.4. DHL Organizational Transition Support
DHL Organizational Transition Support (OTS) ist ein vierköpfiges Team, dessen Aufgabe ist, den
Integrationsprozess mit besonderem Fokus auf Europa HR-seitig zu unterstützen. Ein Bedarf für
Unterstützung entsteht durch die Vielzahl von Integrationsprojekten und der damit verbundenen
Gründung von Projektteams. Die Basisversorgung – wie Vertragsumstellungen,
Eingrupppierungen und Gehaltsanpassungen – wird durch die regionale und lokale HR
Administration sichergestellt. Für den darüber hinaus gehenden Bedarf nach Unterstützung bei
der Projektarbeit – wie können internationale Teams gebildet und zusammengehalten werden,
wie kann Teamgeist erzeugt und wie bei Führungsproblemen verfahren werden? – wurde OTS
zentral eingerichtet und in den regionalen HR-Abteilungen jeweils eine OTS-Schnittstelle
definiert. Ein Pendant auf Konzernebene gibt es nicht.
OTS ist als Serviceleistung konzipiert. Einen Zwang OTS zu nutzen gibt es nicht. Die Leistung
von OTS ist zweistufig:
Auf der ersten Stufe wird ein Werkzeugkasten (»Toolkit«) angeboten mit einer Vielzahl von HR-
Instrumenten 110 , mit deren Hilfe sich Projektmanager auf ihre Aufgaben vorbereiten bzw. in
Krisensituationen behelfen können. Dieses Instrumentarium wurde als »best practice« aus dem
DHL-weit verfügbaren Material entwickelt und ist im Intranet weltweit abrufbar. Da im Kontakt mit
den Regionen das Instrumentarium ständig weiterentwickelt werden soll, könnte sich OTS zu
einem Umsetzungsbeispiel für das Konzept einer „lernenden Organisation“ entwickeln.
Werden auf einer zweiten Stufe konkrete Beratungsleistungen gewünscht, werden diese durch
die OTS-Mitarbeiter vor Ort oder zentral in Form von persönlichen Coachings, Workshops und
Trainings angeboten. Zur Zeit werden die regionalen OTS-Verantwortlichen geschult und auf ihre
Aufgabe vorbereitet.
OTS wurde in 2003 aus der Taufe gehoben und ist nach Abschluss der Vorbereitungsarbeiten in
der Implementierung. Zur Zeit kann noch beurteilt werden, in welchem Umfang das Angebot
tatsächlich genutzt wird.
110 Die Tools sind in die drei Dimensionen Individuum (Coaching Tools), Gruppe (Team Building
Tools) und Sektor/ Company (sonstige Tools). Zu den Tools zählen Leitfäden (Einstellungs-,
Feedback-, Krisen-, Austrittsgespräch, Durchführung von Workshops), Konzepte (Selbst- und
Zeitmanagement, Projektmanagement) etc.
69

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
In den Expertengesprächen wurde die Einschätzung geäußert, dass HR mit OTS nur
unzureichend in den Integrationsprozess involviert sei. Um seiner Rolle als Business Partner
gerecht zu werden, müsse die HR Funktion anstelle bloßer »kann«-Leistungen den
Integrationsprozess im Hinblick auf die Humanressourcen sehr viel aktiver steuern. Das ist aber
im Rahmen des OTS-Konzeptes nicht vorgesehen.
4.4. HR Management in den Regionen
In diesem Kapitel soll die gegenwärtige Situation des HR-Managements in den Regionen
betrachtet werden. Anstelle einer breit angelegten Detailanalyse nach Regionen sollen hier
summarisch und die Regionen übergreifend die wesentlichen Aspekte der regionalen
Personalarbeit herausgearbeitet werden. Ein besonderer Fokus liegt auf der Frage nach der
Qualität der Zusammenarbeit zwischen den Regionen einerseits und der globalen HR Funktion.
Die Darstellung beruht im wesentlichen auf Expertengesprächen mit den regionalen HR
Verantwortlichen. 111
Das HR Management in den Regionen befindet sich bereits inmitten des Integrationsprozesses,
der die Personalfunktion in mehrerlei Hinsicht vor große Herausforderungen stellt:
Das HR Management muss sich selbst neu organisieren. Bis zu drei bislang völlig
unabhängige Personalorganisationen müssen integriert werden. Damit einher geht,
- eine anfängliche Unübersichtlichkeit aufgrund des Fehlens von einheitlichen
Informationssystemen;
- die Neudefinition von Verantwortungsbereichen und Zuständigkeiten mit den
damit verbundenen Enttäuschungen und Frustrationen sowie notwendigen
Einarbeitungszeiten. Neue Kollegen müssen kennen gelernt und neue
Arbeitsbeziehungen aufgebaut werden;
- die Notwendigkeit zum »Entlernen« und neu Erlernen von Prozessen und
Richtlinien, wobei häufig Unklarheit darüber besteht, was eigentlich noch gilt
und was nicht;
- die Verunsicherung über die künftige Arbeitsplatzsicherheit, da jedem klar ist,
dass die Integration überhaupt nur Sinn macht bei entsprechender
Produktivitätssteigerung der HR Funktion und damit verbundenem
Arbeitsplatzabbau.
Alle Regionen werden mehr oder weniger grundlegend neu strukturiert. Kandidaten für
eine Fülle von Planstellen müssen in Zusammenarbeit mit dem Linienmanagement
identifiziert und gewonnen werden. Die Konditionen müssen definiert, verhandelt und
vertraglich fixiert werden.
Jede Region ist in eine Vielzahl der insgesamt 50 divisionalen und 65 cross-divisionalen
STAR-Projekte involviert. 112 Projektstrukturen werden kurzfristig aufgebaut und die damit
verbundenen organisatorischen Veränderungen müssen HR-seitig administriert werden.
111 Siehe Gesprächspartnerverzeichnis im Anhang. Da es sich hier um eine summarische
Darstellung handelt, ist eine individuelle Zuordnung der Einschätzungen zu einzelnen Regionen
nicht notwendig. Vergleiche auch die Hinweise zum methodischen Vorgehen in der Einleitung.
112 Vergleiche Kapitel 3.6.5.
70

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
Erfolgskritisch für den Integrationsprozess ist eine konstruktive Zusammenarbeit mit den
Gewerkschaften und Mitarbeitervertretern. Hierbei muss das HR Management mit
politischem Geschick und Fingerspitzengefühl sicherstellen, dass die Neuausrichtung
und die damit verbundenen Veränderungen akzeptiert werden.
Entsprechend der zentralen Vorgabe zur Einführung des konzernweit einheitlichen
Vergütungs-, Bonus- und Leistungsbeurteilungssystems steht HR vor der
Herausforderung neue Richtlinien und Politiken zu administrieren sowie Sinn und
Verfahren Management und Mitarbeitern begreiflich zu machen.
Die rechtliche Integration der unterschiedlichen Unternehmenseinheiten erfordert
mittelfristig die Umstellung aller Arbeitsverträge und ist mit einem erheblichen
Verhandlungs- und Administrationsaufwand verbunden.
Nicht zuletzt ist das HR Management selbst mit Projekten befasst, die zusätzlich zum
»daily business« abgewickelt werden müssen. Das zentrale Projekt des Aufbaus eines
globalen HRIS-Systems wurde bereits skizziert. 113 Eine weitere wichtige Aufgabe, die in
verschiedenen Regionen als Projekt angegangen wird, ist die Herausbildung einer neuen
DHL Unternehmenskultur, wobei hier von HR ein wichtiger Beitrag erwartet wird. 114
Auf dem Hintergrund dieser Herausforderungen wurden die HR-Verantwortlichen in den
Expertengesprächen gebeten, Auskunft zu folgenden Fragen zu geben:
1. „Wie würden Sie die Rolle der HR Funktion in Ihrer Region definieren?“
Alle Gesprächspartner machten deutlich, dass sie in ihren jeweiligen Regionen das
HR Management in der Rolle des strategischen Business Partners sehen. 115 Als
wichtiges Indiz hierfür wurde gewertet, dass die Personalfunktion ständiges Mitglied
der regionalen Geschäftsleitungsgremien ist (Regional/ Country Board). Hier sei die
HR Funktion unmittelbar am regionalen Strategiebildungsprozess beteiligt sowie an
der Definition der daraus abgeleiteten Maßnahmen. Wie von jeder anderen Funktion
werde auch vom HR Management ein Höchstmaß an Professionalität und
Serviceorientierung im Tagesgeschäft und in der Projektarbeit erwartet.
Insbesondere im Hinblick auf den Integrationsprozess soll HR bei allen
Personalthemen pro-aktiver Gestalter sein.
In diesem Zusammenhang wurde der Eindruck geäußert, dass der Konzern
intendiert, die strategische Rolle von HR auf eine reine administrative
Dienstleistungsfunktion zu reduzieren. Als Indizien hierfür wurde die Tatsache
gewertet, dass an der Unternehmensspitze die Personalfunktion nicht im
Geschäftsführungsgremium (Central bzw. Global ExCom) vertreten ist. Zudem wird
auch die Pauschale Abwertung der HR Funktion (neben F&A und IT) im DPWN Role
Classification System als Signal in diese Richtung gewertet.
113 Vergleiche Abschnitt 4.3.1.
114 Das Thema Unternehmenskultur wird bereits aktiv in Italien („Finding a better way every day“),
Alps und Polen angegangen.
115 Der HR Coordinator Europa hat aus den sich ihm bietenden Vergleichsmöglichkeiten eine
Einschätzung gegeben, wie sich der Ausprägungsgrad der strategischen Rolle im Vergleich
zwischen den europäischen Regionen darstellt: Sehr ausgeprägt ist demnach der strategische
Aspekt in Nordics, Benelux, und Polen. Ausgeprägt ist sie in Frankreich, Italien und UK/ IR. Nicht
strategisch ist sie demnach die HR Funktion in Deutschland, Iberia und Alps (übrigens alles
Regionen, die nicht interviewt worden sind). Abweichend von der Standardstruktur ist die
Personalfunktion in Amerikas auch für die Organisationsentwicklung zuständig, was hier als
weiteres Indiz für eine ausgeprägte strategische Rolle gewertet wird.
71

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
Als ungünstig für die gegenwärtige Positionierung als strategischer Partner wurde –
nach der bereits erfolgten Zentralisierung von F&A und IT – eine mögliche
Zentralisierung der HR-Funktion gewertet. Damit werde das HR Management dem
Business entfremdet und die Bildung von »Silos« gefördert. Diese Nachteile wurden
allgemein höher bewertet als mögliche Kostenvorteile und Synergien innerhalb der
Personalfunktion. 116
Bei allem Verständnis für die Notwendigkeit einer zentralen Konzernführung wurde
die Besorgnis geäußert, der Konzern könne den Bogen bei der Zentralisierung
überspannen: „The company should allow the difference.“
2. „Sind Sie mit den notwendigen Ressourcen ausgestattet, um in Ihrer Rolle erfolgreich
zu sein?“
Alle Gesprächspartner betonten, dass sie derzeit quantitativ mit genügend Personal
ausgestattet seien, um ihre Aufgaben zu erfüllen. Durch die Integration des HR
Managements sei vielmehr mittelfristig ein Personalüberhang gegeben. In einzelnen
Regionen konnte die Mitarbeiteranzahl inzwischen reduziert werden. 117 Stattdessen
hat man in den Regionen vielfach ein qualitatives Problem. Die HR Mitarbeiter seien
überwiegend unerfahren mit Integrationsprozessen und auch die Zusammenarbeit
in den neuen Strukturen funktioniere noch nicht zufriedenstellend. Mit der Vielzahl
paralleler Veränderungen scheinen die HR Organisationen an vielen Stellen
überlastet zu sein.
Das mittelfristige Outsourcing von Personaldienstleistungen wird allgemein als eine
positive Option bewertet. Durch die administrative Entlastung könne man sich mehr
noch auf die direkte Unterstützung des Linienmanagements fokussieren. Allerdings
müsse verhindert werden, dass sich durch das Outsourcing Dritte zwischen
Führungskraft und Mitarbeiter stellen.
3. „Inwieweit sehen Sie sich durch die globale HR Funktion in Ihrer Aufgabenerfüllung
unterstützt. Welches sind Ihre Erwartungen?“
Die Rückmeldungen zu dieser Frage waren differenziert. Auch Regionen, die bislang
in hohem Maße gewohnt waren, ihre Personalpolitik unabhängig zu gestalten, sehen
in der zentralen Entwicklung und Bereitstellung von Personalinstrumenten eine
willkommene Unterstützung. So wird die Einführung des Leistungsbeurteilungssystems
»motiv8« allgemein als positives Beispiel gewertet. Die
Einführung der Group Management Level, des Role Classication Systems, der
neuen Vergütungs- und Bonuspolitik wurde mehrfach als „Show-Stopper“ gewertet.
Dies habe die Integrationsarbeit mehr behindert als gefördert. Folgende Kritikpunkte
wurden hier geäußert:
- Die Vergütungs- und Bonuspolitik erscheinen als komplex, in Teilen als
inkonsistent und schwer vermittelbar. Eine motivierende Wirkung, die von diesen
Systemen ausgehen sollte, lässt sich nicht erkennen. Stattdessen entstehe
durch mangelndes Verständnis Misstrauen bei den internen Kunden.
116
Bei den Inhabern von globalen HR Funktionen sind – aus verständlichen Gründen – die
Zentralisten in der Mehrheit.
117 Eines der prominenten STAR-Projekte ist die »Support Function Initiative« (SFI), ein Projekt,
durch das bis Ende 2004 der Abbau von 30 Prozent aller sogenannten Servicefunktionen (HR,
F&A, IT, Operations, Quality Mgmt, Procurement, Marketing, Sales Support, Customer Service,
Staff Functions, Communication, General Services) im Vergleich zu Ende 2002 sichergestellt
werden soll.
72

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
- Das neue Vergütungssystem ist mit einem erhöhten Administrationsaufwand
verbunden, der bei dem gegenwärtigen Arbeitsdruck sich eher kontraproduktiv
auswirke.
- Das Nebeneinanderher von Group Management Level System und Job Grades
werde allgemein nicht verstanden.
- Die Einführung der Group Management Level bei DHL habe zu viel Unsicherheit
geführt. Alle Personalführungsinstrumente seien auf die GML bezogen, ohne
dass die Ordnungskriterien klar annonciert worden seien. Die restriktive
Kommunikationspolitik der Zentrale, die eine transparente und klare Mitteilung
an das Management bislang untersagt, habe zu Konfusion geführt.
- Zu einem Zeitpunkt, zu dem ein eingeführtes Stellenbewertungssystem dringend
benötigt werde, werde ein neu entwickeltes System mit großer Verspätung und
unter großem Aufwand neu implementiert.
- Dort wo die Erwartungen des Linienmanagements aufgrund nicht
funktionierender bzw. zu komplexer Systeme nicht erfüllt werden kann, nehme
das Image der Personalfunktion Schaden.
- Es wurde die Erwartung ausgedrückt, dass die Regionen an der Entwicklung
von HR Richtlinien und Politiken mehr beteiligt werden sollten. Wenn auch der
Zentrale das Recht zugestanden wird, Richtlinien zu setzen, so solle doch
sichergestellt werden, dass dies in Kenntnis regionaler Besonderheiten
geschieht. Durch entsprechend frühzeitige Einbeziehung der Regionen könnten
ungewollte Nebeneffekte aufgrund regionaler Spezialitäten vermieden
werden. 118
Auf Unverständnis ist die Vielzahl von Datenanforderungen „von oben“ gestoßen,
die häufig mit großer Dringlichkeit und unkoordiniert an die Regionen gerichtet
werden. Zwar gibt es Verständnis für das den Wunsch nach Information und
Übersichtlichkeit bei DHL HR Global und auf Konzernebene. Da aber die
Datenanfragen häufig ohne nähere Angaben über ihren Zweck und ohne
erkennbaren Wert für die Regionen erhoben werden, entsteht dort der Eindruck,
dass durch Anfragen nur wertvolle Ressourcen gebunden werden, die eigentlich an
anderer Stelle dringender benötigt würden.
In den Regionen herrscht noch an vielen Stellen Unklarheit über die Arbeitsteilung
zwischen DHL Global HR und den Regionen (die Grenzen zwischen DHL Global HR
und den jeweiligen Zentralbereichen auf Konzernebene sind aus Perspektive der
Regionen ohnehin verschwommen). Die Zuständigkeiten und Verantwortungsumfänge
sind noch nicht völlig auskristallisiert. Zwar wird als Faustformel derzeit die
Zuständigkeit für GML 2 bei CD Corporate Executives gesehen, die für GML 3 und 4
bei DHL HR Global und für die Ebenen darunter in den Regionen. Aber in der Praxis
seien die Grenzen alles andere als scharf gezogen.
Verschiedentlich wurde das Fehlen einer ausformulierten Mission, Vision und
Strategie für den Konzern und DHL als die regionale Neuausrichtung erschwerend
bemängelt wie das Fehlen einer globalen HR Strategie. Insbesondere für die
Zusammenführung der unterschiedlichen Unternehmenskulturen sei es wichtig, dass
der Konzern/ DHL klare Vorgaben mache.
Die Global bzw. European HR Steering Group (GHRSG bzw. EHRSG) als Forum für
die regionalen HR Direktoren und die globale HR Funktion zum
118 Als Beispiel für eine synergetische Einbeziehung der Regionalen HR Funktionen wurde die
Entwicklung der Global Mobility Policy erwähnt, während derer die unterschiedlichen
Perspektiven auf das Thema in Workshops unter Beteiligung der Regionen erarbeitet und in der
Richtlinie weitgehend berücksichtigt worden sind.
73

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
Informationsaustausch, Diskussion und Abstimmung der weiteren Arbeit wird
allgemein geschätzt. Verschiedentlich wurde der Wunsch nach mehr Diskussion und
Erfahrungsaustausch geäußert und der Vorschlag gemacht, die Treffen zu diesem
Zweck auszudehnen.
Die Regionen würden ein verstärktes Bemühen von DHL HR Global um ein
vertieftes Verständnis für das HR Geschäft in den Regionen begrüßen. Zu diesem
Zweck würden mehr Besuche aus der DHL Zentrale begrüßt.
Bei aller geäußerten Kritik war in allen Gesprächen mit den regionalen HR Verantwortlichen ein
starkes »Commitment« zur DHL Integration zu spüren sowie Begeisterung dafür, an diesem
Projekt an prominenter Stelle mitwirken zu können.
4.5. DHL HR - Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken
Als Zusammenfassung zu „DHL Human Resources heute“ kommen die Stärken, Schwächen,
Chancen und Risiken der heutigen DHL Organisation konzentriert zur Darstellung.
Stärken
DHL HR ist auf allen Ebenen international aufgestellt und vernetzt. Das HR
Management ist gewohnt in internationalen Kontexten zu denken und zu arbeiten.
DHL HR ist in den Regionen weitgehend als strategischer Business Partner vom
Linienmanagement akzeptiert. Damit bewegt sich die HR Funktion in den Regionen
auf Augenhöhe mit den Kollegen und ist in ihrer Richtlinienkompetenz für HR Fragen
akzeptiert.
Das Danzas HR Management ist durch die Eingliederung von Air Express
International mit 9.000 Mitarbeitern in 135 Ländern in die Danzas Organisation im
Jahr 1999 integrationserfahren, was der DHL Integration zugute kommt.
Schwächen
DHL Global HR ist heute nicht in den Geschäftsleitungsgremien vertreten und agiert
aus einer Position der Schwäche heraus. Damit verbunden sind beschränkte
Informations- und Einflussmöglichkeiten, die auf die gesamte HR Organisation
ausstrahlen. Ihre zentrale Steuerung ist dadurch erschwert.
Die Akzeptanz der HR Organisation sinkt durch die verspätete Implementierung von
komplexen und unzureichend kommunizierten Personalsteuerungsinstrumenten. Die
HR Funktion hat derzeit ein Qualitätsproblem.
Es gibt eine Verunsicherung mit Blick auf die Zukunftsfähigkeit der heutigen HR
Organisationsstruktur. Wird die HR Organisation zentralisiert (wie F&A und IT)? Das
Regionale HR Management fürchtet angesichts der ausgesendeten Signale
Bedeutungsverlust. Ungeklärte Zuständigkeiten führen zur Beschäftigung mit sich
selbst und zu Bremseffekten.
Chancen
Die Aufteilung der Personalfunktion auf Konzernebene zwischen CD Corporate
Executives und dem Vorstandsbereich Personal erfordert die Existenz von DHL HR
74

Identität und Vielfalt / DHL Human Resources Management heute
Global zur Bündelung der Konzernvorgaben und Übersetzung in die DHL
Organisation. Eine Substitution von DHL Global ist – solange dieser Dualismus
besteht – daher unwahrscheinlich.
Umbruchsituationen, wie sie der Integrationsprozess darstellt, bieten die Chance zur
Profilierung. Durch Initiative können Themen, die noch nicht eindeutig besetzt sind,
übernommen und gestaltet werden. Handeln, das sich an Strukturen und
Berichtslinien orientiert, in Zeiten, in denen diese nicht eindeutig geklärt sind, ist
gelähmt. Lösungsorientiertes mutiges Handeln wird sich durch Erfolg jenseits von
Strukturen und Berichtslinien rechtfertigen.
Die Konzernführung und -verwaltung in Deutschland will sich internationalisieren.
Hierfür benötigt sie Unterstützung, denn vielen Verantwortlichen in Deutschland fehlt
es noch an eigener internationaler Erfahrung. Um zu verhindern, dass vorgegebene
Personalsteuerungssysteme im globalen Kontext unerwünschte Nebeneffekte
erzielen, sollte durch konstruktives Feedback und geeignete Vorschläge auf
Partizipation gepocht werden.
Risiken
Durch fortgesetzte Beschäftigung mit sich selbst und der eigenen Positionierung
können sich die derzeitigen Ineffizienzen in der DHL HR Organisation verschärfen,
die stattdessen durch konzentriertes Handeln und geeignete Maßnahmen dringend
aufgelöst werden müssten.
Die festgestellte Ineffizienz in der Zusammenarbeit zwischen Konzern, DHL HR
Global und Regionen kann zur Zentralisierung der HR Funktion und deren direkte
Anbindung an den Konzern führen (unter Auflösung des unter Chancen skizzierten
Dualismus). Auf diese Weise könnte die Konzernführung veranlasst sein im direkten
Durchgriff auf die Regionen die intendierten Änderungen ohne Partizipation
unmittelbar durchsetzen. Das wäre insbesondere für DHL HR Global mit einem
Verlust an Bedeutung und Handlungsspielraum verbunden.
Die unbefriedigende Arbeitssituation kann zu ungewünschter Fluktuation im HR
Personalmanagement führen, durch die wertvolles historisches Wissen und
Kontinuität verloren ginge sowie der Integrationsprozess gebremst würde.
75

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
5. Strategieformulierung für DHL HR
Bis zu diesem Punkt der Strategieformulierung für DHL HR sind im Verlauf dieser Arbeit fünf
vorbereitende Stufen durchlaufen worden.
Zunächst wurde das Projekt „eingenordet“. Es wurden die wesentlichen Begriffe und
Thesen entwickelt, von denen aus hier die Strategieformulierung erfolgt.
Dann wurde der Leser mit Geschichte, Kennzahlen, Struktur und Kultur des
Postkonzerns mit besonderem Fokus auf DHL als Hintergrund für das Verständnis
der Personalstrategie bekannt gemacht.
Da die Personalstrategie in erster Linie zur Umsetzung der Konzernstrategie
beitragen soll, wurde diese ebenfalls mit Fokus auf DHL dargestellt.
Dann ging es darum, einen differenzierten Überblick über die gegenwärtige HR
Organisation sowie deren Geschäftsfelder zu geben. Durch die summarische
Auswertung der zahlreichen Gespräche mit HR Experten sollte ein Verständnis für
die Herausforderungen gewonnen werden, vor denen DHL HR gegenwärtig steht.
Die Vorbereitungsarbeiten abschließend wurden durch die Untersuchung der
Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken von DHL HR eine Standortbestimmung
vorgenommen, von der aus jetzt die strategische Planung für DHL HR erfolgt.
Die Strategieformulierung erfolgt ausgehend vom Grundsätzlichen hin zum Konkreten:
Ausgangspunkt bilden die DPWN Werte, aus denen für DHL HR grundlegende
Handlungsmaximen abgeleitet werden.
Auf der Basis der DPWN Mission und der Konzernstrategie wird eine Mission für
DHL HR abgeleitet, die als konkreter Arbeitsauftrag formuliert wird.
Dann wird eine Vision entwickelt, die eine konkrete Vorstellung von der
Unternehmung DHL und der DHL HR Organisation nach erfolgreicher Erfüllung der
Mission gibt.
Anschließend werden die Ziele formuliert, die DHL HR in Erfüllung seiner Mission
erreichen will.
Dann wird das Segmentierungsprinzip für die HR Funktionsfelder entwickelt, das für
die Zielerreichung unter den gegebenen Umständen besonders geeignet ist.
Darauf aufbauend erfolgt die Analyse des HR Produkt-Portfolios und die
Formulierung von Entwicklungszielen für jedes einzelne HR Produkt.
Ausgehend von der heutigen HR Organisation wird die Zielorganisation entwickelt, in
deren Rahmen die Erreichung der HR- und Portfolioziele am aussichtsreichsten
erscheint.
Abschließend werden die Personalstrategie zusammengefasst und die zu ihrer
Implementierung notwendigen Maßnahmen geplant.
Zur Methode der Darstellung sei vorab noch angemerkt, dass wesentliche Strategieelemente
bewusst in der Wir-Form formuliert wurden, um ihren Manifest-Charakter zu betonen.
76

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
5.1. Werte
Die Werte bilden die Verfassung, die sich eine Organisation als Orientierungsrahmen freiwillig
gibt, um daran ihr Planen und Handeln nach Innen und Außen auszurichten. Handlungen,
Maßnahmen und Richtlinien, die mit den Werten nicht in Einklang zu bringen sind, müssen
entsprechend korrigiert werden.
DPWN/ DHL hat sich folgenden sieben Werten verpflichtet, aus denen für DHL HR
Handlungsmaximen abgeleitet werden. Diese Maximen müssen, um verbindlich zu sein, mit dem
Central ExCom abgestimmt sein. 119
1. “To deliver excellent Quality”
Für DPWN/ DHL bedeutet das:
„Our core business is to deliver excellent service – for any product, at any time, at
any place. We provide worldwide door-to-door services (“old integrator”) as well as
comprehensive solutions (“new integrator”). We improve our services based upon
the demands of our customers in our national and international markets. We
continuously challenge and improve our structures and production process.”
Handlungsmaximen für DHL HR:
Wir wollen in allen HR Angelegenheiten einen ausgezeichneten Service bieten. Wir
richten unser Handeln konsequent an den Unternehmenszielen und den
Bedürfnissen unserer internen Kunden aus. An unsere Produkte (Politiken,
Richtlinien, Systeme, Administration, Prozesse, Dienstleistungen) stellen wir
hinsichtlich Eignung, Qualität, Handlichkeit und Verfügbarkeit höchste Ansprüche.
Wir wollen unsere Strukturen und Prozesse kontinuierlich verbessern.
2. “To make our customers successful”
Für DPWN/ DHL bedeutet das:
„Customer satisfaction determines our Group’s success. Our customers’ success is
our success. We strive to establish long-term business partnerships with our
customers. These partnerships will result in long-term success for both sides. We
have the best possible knowledge of customers, markets and competitors and are
therefore the standard-setters in the market. Our activities are governed by our
knowledge of the global and local requirements of our customers and markets.”
Handlungsmaximen für DHL HR:
Wir wollen alles dafür tun, dass Management und Mitarbeiter, die wir als unsere
Kunden betrachten, sich erfolgreich auf ihr Geschäft konzentrieren können. Wir
machen uns mit den Bedürfnissen unserer Kunden vertraut und berücksichtigen,
dass diese regional und lokal variieren können. Wir tauschen regelmäßig Erfahrung
und Wissen untereinander aus und informieren uns über aktuelle Trends im
Personalmanagement. Wir bringen Mitarbeiter- und Unternehmensinteressen zum
Ausgleich.
119 Die im Weiteren zitierten Werte und deren Bedeutung für das Unternehmen wurden durch den
Vorstand am 26./27. Januar 2004 anlässlich der jährlichen Konzernführungskräftetagung
veröffentlicht.
77

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
3. „To foster openness”
Für DPWN/ DHL bedeutet das:
„We think global, act local and respect different cultural values in the countries where
we operate. Transparency helps us to promote integration and in turn, the success
of the group. We make decisions based on facts and analysis. To do so, we use the
combined knowledge of our Group in all our locations and units and the expertise of
all our employees in all times. We learn from success and failures, from internal and
external best practices, from every single employee.”
Handlungsmaximen für DHL HR:
Als globale HR Organisation arbeiten wir gemeinsam und in enger Abstimmung mit
den Personalverantwortlichen in der Konzernführung an unserem Verständnis
davon, was Personalmanagement in Umsetzung der Unternehmensstrategie bei
DHL bedeutet. Dabei wollen wir, dass die Vielfalt der Perspektiven und Erfahrungen
der Mitglieder der HR Organisation zur Geltung kommen, ebenso wie erfolgreiche
Ansätze anderer Unternehmen und neuestes Management Wissen. Wir geben uns
einen Handlungsrahmen, in dem wir uns in den Regionen entsprechend den lokalen
Erfordernissen frei bewegen wollen. Wir handeln nach dem Grundsatz: So viel
zentrale Steuerung wie nötig, so viel regionale Eigenverantwortung wie möglich.
4. “To act according to clear priorities”
Für DPWN/ DHL bedeutet das:
„Clear priorities determine our actions: 1. The success of our customers, 2. The
success of our Group, 3. The success of each organizational unit and the success of
each individual. To act in accordance with these clear priorities requires outstanding
cooperation between all parties, internally as well as externally.” 120
Handlungsmaximen für DHL HR:
Wir werden alle Maßnahmen darauf hin überprüfen und danach ausrichten, ob sie
unsere Kunden beflügeln und ihren Erfolg fördern. Bei allen Maßnahmen werden wir
gleichzeitig darauf achten, dass sie von der Kostenseite den ökonomischen
Interessen des Unternehmens gerecht werden. Schließlich wollen wir als HR
Organisation effektiv und effizient arbeiten und schaffen uns die hierzu notwendigen
Strukturen und Prozesse.
5. “To act in an entrepreneurial way”
Für DPWN/ DHL bedeutet das:
„Entrepreneurial conduct constitutes the spirit of our Group. We demand and
promote individual responsibility. Excellent people are key to our success. We
welcome motivated and loyal employees who strive for top performance. It is one of
our core tasks to attract, develop and retain such employees long-term. We require
our executives to be top achievers who act as role models regarding technical but
120 Diese Prioritätensetzung kann zu Missverständnissen führen. Totalitäre Organisationen
formulieren so: „Die Gemeinschaft ist alles, der Einzelne nichts.“ Die hier als Wert gesetzten
Prioritäten wären dann im Hinblick auf das Verhältnis von Unternehmen und Mitarbeiter lediglich
eine abgeschwächte Formulierung des totalitären credos, bei dem der Einzelne im Zweifel auf
der Strecke bleibt. Tatsächlich ist aber das Verhältnis zwischen Kunden, Unternehmen und
Mitarbeitern ein sich gegenseitig bedingendes Beziehungsgeflecht, dessen Priorisierung
problematisch ist.
78

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
also interpersonal skills. We recognize and reward individual performance and
economic success in line with local best practice standards.”
Handlungsmaximen für DHL HR:
Wir wollen durch professionelles HR Management, durch zielführende Politiken,
Richtlinien, Systeme und Prozesse den Mitarbeiter zum Mitunternehmer machen.
Wir wollen die Führungskräfte durch Bereitstellung eines wirksamen und handlichen
Instrumentariums bei seiner Führungsaufgabe unterstützen. Wir wollen das HR
Management selber auch als Geschäft betreiben und dabei als »strategischer
Business Partner« im Unternehmen anerkannt sein. Hierfür qualifizieren wir uns
durch hervorragende Arbeit.
6. “To act with integrity internally and externally”
Für DPWN/ DHL bedeutet das:
“Integrity determines the way we work within the group as well as our conduct
towards our business partners, shareholders and the general public. Each employee
has the opportunity for personal development according to individual performance –
independent of gender, religion or culture. We do not tolerate discrimination. Each
executive respects each employee’s personal dignity and personality within his staff
and is responsible for creating an atmosphere of mutual trust within the team.”
Handlungsmaximen für DHL HR:
DHL verändert sich. Alte Maßstabe verlieren ihre Gültigkeit. Die Organisation und
jeder einzelne steht vor großen Herausforderungen. Ängste wachsen: Was wird aus
DHL, was wird aus mir? Integrität bedeutet für Human Resources in diesem
Zusammenhang der Anspruch, berechenbar zu sein. Die Mitarbeiter sollen wissen,
woran sie mit uns sind. Wir sind in unserem Handeln konsistent. Wir verwirren die
Mitarbeiter nicht, sondern wir geben ihnen nach Möglichkeit Sicherheit. Wir sind
Optimisten und wollen die Mitarbeiter mit unserem Optimismus beflügeln. Wir sind
Realisten und versprechen den Mitarbeitern nichts, was wir nicht halten können. Die
Mitarbeiter wissen, dass wir im Interesse der Zukunft des Unternehmens handeln
und dabei nicht ihre Gegner sind, sondern uns nach besten Kräften für sie
einsetzen. Wir sorgen für eine klare Kommunikation von Zielen und Erwartungen
zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern.
7. “To accept social responsibilities”
Für DPWN/ DHL bedeutet das:
„We are committed to goals that generate benefit for the communities where we
work. We respect traditions, structures and values of the countries where we
operate. The protection of our environment is part of our corporate strategy. We
promote our employees’ social commitment.”
Handlungsmaximen für DHL HR:
Familie und Kindererziehung ist Ausüben von sozialer Verantwortung. Wir wollen
DHL zu einem Arbeitgeber machen, bei dem sich Beruf und Familie vereinbaren
lassen.
79

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
5.2. Mission
Die Mission formuliert den Auftrag, den eine Organisation zu erfüllen hat. Sie ist die verbindende
Klammer, die – programmatisch und identitätsstiftend – die Organisation zusammenhält und ihr
eine Stoßrichtung gibt. Alle Aktivitäten der Organisation müssen letztlich einen Beitrag zur
Erfüllung dieser Mission leisten.
DPWN Mission:
„Auf unserem Weg zum weltweit führenden Logistikunternehmen verfolgen wir eine
konsequente Wachstums- und Internationalisierungsstrategie. Wir bauen dabei auf
die Leistungsfähigkeit und die Einsatzbereitschaft unserer Mitarbeiter
weltweit. Unter dem Dach Deutsche Post World Net sind heute die drei starken
Marken Deutsche Post, DHL und Postbank in einem Leistungsverbund vereint.
Insgesamt ist Deutsche Post World Net heute sehr gut positioniert, um die großen
Chancen der Globalisierung zu nutzen.“ 121
DHL HR Mission:
DHL HR hat den Auftrag sicherzustellen, dass die DHL Humanressourcen so
gemanagt werden, dass das DHL Management und die Mitarbeiter den von ihnen
erwarteten Beitrag leisten können, DPWN bis 2005 weltweit zur profitablen Nummer
eins in der Zukunftsbranche Logistik zu machen und darüber hinaus diese Position
zu halten und auszubauen.
5.3. Vision
Die Vision skizziert den Zustand, den die Organisation mit Erfüllung ihrer Mission erreichen will.
Während die Mission die Organisation nach vorne treibt, wird sie von ihrer Vision gewissermaßen
gezogen. Die Vision ist idealerweise so formuliert, dass sie Kräfte freisetzt und gleichzeitig
bündelt. Sie muss so stark sein, dass sie der Organisation auch über Durststrecken hinweghilft.
Vision für DHL:
Im Jahr 2005 wird DHL im Postkonzern ein globales, internationales und
multikulturelles Unternehmen mit einer überragenden Marktstellung innerhalb der
Express- und Logistikbranche sein. Seine Kunden schätzen den Enthusiasmus und
die Zuverlässigkeit, die Servicebereitschaft und die Ausdauer, das Wissen und die
Fähigkeiten seiner Mitarbeiter. Die Mitarbeiter fühlen sich als Mitunternehmer in
einem Unternehmen, das zugleich fordert und fördert. Sie schätzen den Teamgeist
und spüren, dass das Unternehmen mehr ist als die Summe seiner Mitarbeiter. DHL
ist ein attraktiver Arbeitgeber mit hoher Reputation am internationalen Arbeitsmarkt
und zieht Menschen mit außergewöhnlichen Begabungen und Fähigkeiten an.
Kunden, Kapitalgeber und Mitarbeiter wissen: DHL ist eine sinnvolle und lohnende
Investition.
Vision für DHL HR:
Im Jahr 2005 ist DHL HR auf allen Ebenen als strategischer Business Partner
anerkannt und in den Geschäftsführungsgremien vertreten. DHL HR hat ein breites
und vertieftes Wissen vom DHL Geschäft und seinen Anforderungen. Politiken,
121
Zitiert nach http://www.dpwn.de/de_de/konzern/mission/index.html. Das DPWN Mission-
Statement ist vergleichsweise schwach formuliert.
80

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
Richtlinien, Instrumente und Prozesse sind auf diese Anforderungen zugeschnitten
und werden als verständliche und im Gebrauch einfache Managementwerkzeuge
geschätzt. Die Personaladministration ist serviceorientiert und effizient. Auf
Konzernebene ist DHL HR im Vorfeld personalpolitischer Entscheidungen als
Berater willkommen. HR Mitarbeiter schätzen die hohe Transparenz, den schnellen
und umfassenden Informationsfluss sowie die ausgeprägte vertikale und horizontale
Teamarbeit über die Funktionsgrenzen hinweg.
5.4. Ziele
Eine Geschäftsstrategie erfordert konkrete Zielsetzungen, an denen alle Aktivitäten der
Organisation gebündelt auszurichten sind. Umgekehrt sind alle Initiativen zu hinterfragen und im
Zweifel zu unterbinden, die nicht der Erfüllung der gesetzten Ziele dienen. Die Ziele müssen der
Erfüllung der Mission und der Realisierung der Vision dienen. Zugleich müssen sie den Ist-
Zustand mit seinen Defiziten und Limitationen reflektieren.
Die Erfüllung der Mission der Erlangung einer überragenden globalen Marktposition von DPWN/
DHL im Bereich Express/ Logistik bis 2005 sowie deren Sicherung und Ausbau tangiert drei HR
Handlungsfelder:
1. Sicherstellung der Befähigung der Führungskräfte, die Mitarbeiter als
verfügbare Humanressourcen optimal und zielführend zum Einsatz zu bringen.
2. Sicherstellung der Verfügbarkeit der notwendigen Anzahl von motivierten
Mitarbeitern mit den erforderlichen Qualifikationen und Kompetenzen.
3. Sicherstellung des unter den Gesichtspunkten Zweckmäßigkeit,
Serviceorientierung und Kosten optimierten Angebots von HR Dienstleistungen.
Ad 1) Die Befähigung der Führungskräfte, die Mitarbeiter als verfügbare Humanressourcen
optimal und zielführend zum Einsatz zu bringen, soll im Rahmen folgender strategischer
Zielsetzungen sichergestellt werden.
1.1 Wertebasiertes Führungsverhalten: Wir wollen Manager motivieren, ihre
Geschäftsziele durch Führung ihrer Mitarbeiter in Übereinstimmung mit den
Unternehmenswerten zu erreichen.
1.2 Abgestimmtes Führungsverhalten: Wir wollen ein DHL-weit abgestimmtes
Führungsverhalten fördern, das durch eine gemeinsame Sprache und durch
standardisierte Methoden, Programme und Hilfsmittel eine
Hochleistungsorganisation erzeugt.
1.3 Unternehmerisches Führungsverhalten: Wir wollen Führungskräfte entwickeln,
die sich aus dem Selbstverständnis als Mitunternehmer heraus gerne
fordernden und lohnenden Aufgaben in einer globalen und mulikulturellen
Umgebung stellen und damit zugleich auch ihre Mitarbeiter prägen.
Ad 2) Die Verfügbarkeit der notwendigen Anzahl von motivierten Mitarbeitern mit den
erforderlichen Qualifikationen und Kompetenzen soll im Rahmen folgender strategischer
Zielsetzungen sichergestellt werden.
81

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
2.1 Enthusiastische Mitarbeiter: Wir setzen uns für die Schaffung einer
Arbeitsumgebung ein, in der die Mitarbeiter bereit sind, alles für ihre Kunden zu
geben, und außergewöhnliche Resultate zu erzielen.
2.2 Lernende Mitarbeiter: Wir setzen uns für die Schaffung einer Arbeitsumgebung
ein, in der sich die Mitarbeiter aktiv um die Aneignung und die
Weiterentwicklung ihres Wissens, ihrer Fähigkeiten und Fertigkeiten und
Kompetenzen bemühen.
2.3 Mitarbeiter als Mitunternehmer: Wir setzen uns für die Schaffung einer
Arbeitsumgebung ein, in der sich Mitarbeiter als Mitunternehmer betätigen,
indem sie ihr Handeln wertschöpfend ausrichten und so am
Unternehmenserfolg partizipieren.
Ad 3) Ein unter den Gesichtspunkten Zweckmäßigkeit, Serviceorientierung und Kosten
optimiertes Angebot von HR Dienstleistungen soll im Rahmen folgender strategischer
Zielsetzungen sichergestellt werden.
3.1 HR als Center of Expertise: Wir werden sicherstellen, dass die Unternehmensstrategie
sowie die daraus abgeleiteten regionalen Strategien und
Zielsetzungen optimal in HR Richtlinien, Instrumenten, Prozessen und
Dienstleistungen abgebildet werden und so ihre Umsetzung unterstützt wird.
3.2 HR als Center of Quality: Wir werden sicherstellen, dass alle HR Produkte
künftig höchsten Qualitätsmaßstäben gerecht werden, wobei wir unter Qualität
die Zweckmäßigkeit, Klarheit, Anwenderfreundlichkeit, Liefertreue und
Kosteneffizienz bei HR Richtlinien, Instrumenten, Prozessen und
Dienstleistungen verstehen.
3.3 HR als Strategischer Business Partner: Die hohe Bedeutung des
Humankapitals für DHL erfordert, dass die Personalfunktion in alle wesentlichen
Strategie- und Planungsprozesse auf allen Unternehmensebenen involviert ist;
hierfür wollen wir uns durch unsere Expertise und die Qualität unserer Arbeit
sowie durch unser breites und tiefes Verständnis für das DHL Geschäft
qualifizieren.
5.5. Segmentierung der DHL HR Funktionsfelder
In Analogie zur Geschäftsfeldgliederung auf Konzernebene soll im Weiteren die strategische
Segmentierung der DHL HR Funktion vorgenommen werden. Die Segmentierung gibt Antwort auf
die Frage, welches die wesentlichen Kriterien sind, nach denen DHL HR sein Geschäft sinnvoll
organisiert, um Mission und Ziele optimal erfüllen zu können.
Zunächst wird die gegenwärtige Segmentierung vorgestellt und bewertet. Danach werden zwei
weitere mögliche Segmentierungen besprochen. Zuletzt folgt ein daraus abgeleiteter
Segmentierungsvorschlag für DHL HR.
82

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
5.5.1. Heute – Segmentierung nach Group Management Level
Segmentierungskriterien für das HR Geschäft sind gegenwärtig die Group Management Level 122 .
Entlang der GML sind die Zuständigkeiten von CD Corporate Executives sowie die von DHL HR
Global, DHL HR Region und dem Linienmanagement detailliert festgelegt. Durch die
Segmentierung anhand der Konzernführungsebenen sollte eine klare Aufgabenverteilung
sichergestellt sein. Hintergrund dieser Segmentierung ist die Intention, eine nach GML abgestufte
zentrale und damit konzernweit einheitliche Personalpolitik für Führungskräfte betreiben zu
können.
Gemäß Konzernrichtlinie sind mit Blick auf DHL die Zuständigkeiten wie folgt aufgeteilt: GML 1
und 2 unterliegen der alleinigen Zuständigkeit von CD Corporate Executives. Die Verantwortung
für GML 3 bis 6 sind zwischen CD Corporate Executives, HR DHL Global, HR DHL Region sowie
dem Linienmanagement durch Unterscheidung von
- Recht auf Information
- Recht auf Mitwirkung
- Recht auf Zustimmung
- Recht auf Entscheidung
- Verpflichtung zur Durchführung
genau definiert. Das nachstehende Beispiel zeigt die Zuständigkeitsregelungen für den Bereich
Vergütung für GML 3 bis 6 (die Verantwortung für die Ausführung bleibt hier unberücksichtigt).
Die Tabelle zeigt, dass jeder Prozess individuell »gestanzt« ist, wobei eine Systematik nicht ohne
weiteres erkennbar ist. Einheitliche Stanzmuster quer über Einzelprozesse hinweg für bestimmte
Konzernführungsebenen sind nicht zu erkennen. Eine durchgehende Segmentierung anhand der
GML wurde in der Praxis offenbar nicht realisiert.
GML 3 - Compensation & Benefits
CD Corporate HD DHL HR DHL Line Mgmt
Executives Global Region DHL
Festlegung der Vergütungspolitik entscheidet wirkt mit wirkt mit wirkt mit
Entwicklung von Vergütungsrichtlinien entscheidet entscheidet führt durch entscheidet
Definition und Anpassung von Gehaltsbändern entscheidet entscheidet wirkt mit entscheidet
Richtlinien zur jährlichen Gehaltsanpassung entscheidet entscheidet wirkt mit entscheidet
Richtlinien zur Gehaltsanpassung bei Beförderung entscheidet entscheidet wirkt mit wird informiert
Ausnahmeregelungen bei Gehaltsfestsetzungen/-anpassungen entscheidet wirkt mit wird informiert wirkt mit
Gehaltsfestsetzungen/-anpassungen stimmt zu wirkt mit wird informiert entscheidet
Bonussystem-Richtlinien entscheidet wirkt mit wirkt mit stimmt zu
Festlegung von globalen Nebenleistungsstandards entscheidet entscheidet stimmt zu entscheidet
Festlegung von Fahrzeugrichtlinien entscheidet wirkt mit entscheidet entscheidet
Neuregelung/ Änderung von Pensionsplänen entscheidet entscheidet wirkt mit entscheidet
Stock Options entscheidet wirkt mit wirkt mit wirkt mit
GML 4-6 - Compensation & Benefits
CD Corporate HD DHL HR DHL Line Mgmt
Executives Global Region DHL
Entwicklung von Vergütungsrichtlinien (4-5) stimmt zu entscheidet wirkt mit wird informiert
Definition und Anpassung von Gehaltsbändern (4-6) stimmt zu wird informiert entscheidet wird informiert
Richtlinien zur jährlichen Gehaltsanpassung (4-6) stimmt zu wirkt mit entscheidet entscheidet
Richtlinien zur Gehaltsanpassung bei Beförderung stimmt zu wirkt mit entscheidet entscheidet
Ausnahmeregelungen (4) wird informiert entscheidet entscheidet
Gehaltserhöhungen (4) wird informiert wirkt mit entscheidet
Managementincentivesysteme (4-5) stimmt zu entscheidet wirkt mit stimmt zu
Lokale Incentivesysteme wird informiert wird informiert entscheidet entscheidet
Festlegung von globalen Nebenleistungsstandards (4) entscheidet entscheidet wirkt mit entscheidet
Festlegung von Fahrzeugrichtlinien (4) stimmt zu wird informiert wird informiert entscheidet
Neuregelung/ Änderung von Pensionsplänen entscheidet entscheidet wirkt mit entscheidet
Stock Options entscheidet wirkt mit wirkt mit wirkt mit
Abb. 27:Beispiel Zuständigkeitsregelungen für HR DHL
122 Vergleiche Abschnitt 4.1.
83

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
Angesichts der Komplexität der Regelungen sind bereits innerhalb der HR Organisation heute
erhebliche Unsicherheiten über die Zuständigkeiten vorhanden. Die Komplexität der
Zuständigkeitsregelungen dürfte sich dem Linienmanagement als Teil des Gefüges kaum mehr
vermitteln lassen. Zudem führt die Parallelität von mehreren Entscheidern bzw. Mit-Entscheidern
zu einem erhöhten Abstimmungsaufwand, der in der Praxis zu erheblichen Bremseffekten führt.
GML 2 GML 3 GML 4 GML 5...
CD Corporate Executives
• C&B
• Development
V5 Personal
• C&B
• Development
• Personalmarketing
• Personalcontrolling
DHL HR Global
• C&B (+HRIS)
• Development
• Industrial Relations
• Organisational Transition Support (OTS)
DHL DHL HR HR Region
DHL HR Region
•
•
C&B
C&B
• • Development
C&B
• Development
• • Industrial Development
• Industrial
Relations
Relations
• •
•
OTS Industrial Relations
OTS
• • Personaladministration
OTS
•
•
Personaladministration
Personaladministration
Abb. 28: HR Segmentierung nach Group Management Level
5.5.2. Alternative 1 – Segmentierung nach Regionen
Anstelle der Segmentierung nach Group Management Level könnte eine strikt regionale
Segmentierung vorgenommen werden. Danach wäre jede Region eigenständig und voll
verantwortlich für das Personalmanagement über alle Konzernführungsebenen hinweg.
Vorteil dieser Segmentierungsoption ist die klare Zuweisung von Verantwortung sowie die
Berücksichtigung von regionalen Besonderheiten bei Richtlinien, Instrumenten, Prozessen und
Dienstleistungen bei der Umsetzung zentraler personalpolitischer Vorgaben.
Allerdings dezentralisiert diese Form der Segmentierung das Personalmanagement in einem
hohen Maße und erschwert die Durchsetzung einer konzernweiten Personalpolitik. Darüber
hinaus erhöht die dezentrale Organisation die Kosten, indem vielerorts Ressourcen auf die
Entwicklung von ähnlichen Richtlinien, Instrumenten, Prozessen und Dienstleistungen verwendet
werden.
European
Regions
•
•
C&B
• •
C&B
C&B
•
• •
HRD
IRHRD
• IR
• •
•
OTS IR
OTS
• •
•
Admin OTS
•
Admin
Admin
Americas
• C&B
• HRD
• IR
• OTS
• Admin
GML 2
GML 3
GML 4
AP
• C&B
• HRD
• IR
• OTS
• Admin
GML 5 and below + Blue Collar
EMA
• C&B
• HRD
• IR
• OTS
• Admin
Abb. 29: HR Segmentierung nach Regionen
84

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
5.5.3. Alternative 2 – Segmentierung nach Kompetenzfeldern
Als dritte Option bietet sich die Möglichkeit der Segmentierung nach HR Kompetenzfeldern an.
Als Kompetenzfelder sind denkbar Compensation & Benefits (umfasst bei DHL zur Zeit auch
HRIS), Development, Industrial Relations und Organisational Transition Support. Jedes der HR
Kompetenzfelder wird für alle GML und zentral in alle Regionen hinein gesteuert.
Die Vorteile liegen auf der Hand: Den Konzernvorgaben folgend könnten alle Richtlinien,
Instrumente, Prozesse und Dienstleistungen top-down in die Organisation eingesteuert werden,
wobei die regionalen Kompetenzträger dann lediglich für ihre Verfeinerung bzw. Anpassung an
regionale bzw. lokale Gegebenheiten sorgen müssten. Auf diese Weise würde eine einheitliche
Personalpolitik sichergestellt und Doppelarbeit vermieden. Sofern dieser Prozess nicht als
Einbahnstraße konzipiert ist, wird durch die Beteiligung der regionalen Kompetenzträger
sichergestellt, dass bei der Konzeption der HR Produkte internationale Erfahrungen und »Best
Practice« berücksichtigt werden.
Eine ungewollte Konsequenz könnte sein, dass sich die regionale Personalfunktion durch zu
einseitige Ausrichtung auf die globale Personalfunktion dem regionalen Linienmanagement
entfremdet. Insbesondere eine rigide zentrale Führung und der Zwang zur Implementierung von
regional als ungeeignet betrachteten Produkten könnte zum Verlust der Positionierung als
strategischer Business Partner führen.
C&B
Global
HRD
Global
IR
Global
OTS
Global
C&B
Europ. Reg. C&B
HRD
IR IR
OTS OTS
Admin
Americas C&B
HRD IR
OTS
Admin
Asia Pacific C&B
HRD IR
OTS
Admin
EMA C&B
HRD IR
OTS
Admin
All GML + Blue Collar
Abb. 30: HR Segmentierung nach Kompetenzfeldern
5.5.4. Lösung – Differenzierte Segmentierung
Die Lösung sieht eine Mischform aus den Kriterien Konzernführungsebenen, Regionen und
Kompetenzfeldern vor.
Die Konzernführung hat ein berechtigtes Interesse an einem zentralen Management seiner Top-
Führungskräfte. Die Topführungskräfte sind im besonderen Maße für den Unternehmenserfolg
verantwortlich. Darum sollen Personalauswahl, Vergütungs- und Entwicklungsinstrumente zentral
in der Hand von CD Corporate Executives liegen. Eine erste Segmentierung wird daher
vorgenommen anhand der Konzernführungsebenen. CD Corporate Executives ist demnach für
die Konzernführungsebenen 1 bis 3 zuständig (rund 300 Führungskräfte). Das umfasst das
Management der Bewerberauswahl, der Gestaltung und Anwendung der Vergütungs- und
Entwicklungsinstrumente sowie die Entlassung von Führungskräften. Eine automatische
85

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
Übertragung von Richtlinien, Instrumenten, Prozessen und Dienstleistungen auf darunter
liegende Konzernführungsebenen gibt es nicht. DHL HR ist zuständig für GML 4 und darunter
sowie für die Tarifmitarbeiter. Mit Blick auf GML 4 und 5 hat CD Corporate Executives ein Recht
auf Zustimmung, das Recht auf Beratung und Information einschließt.
Zur Differenzierung der Zuständigkeiten innerhalb von DHL für die GML 4 und darunter sowie für
die Tarifmitarbeiter kommt ein regionales Segmentierungskriterium zur Anwendung. Die
Unterschiede zwischen den Regionen sind so groß, dass jede der vier Regionen ihre
Personalpolitik, d.h. Richtlinien, Instrumente, Prozesse und Dienstleistungen, am besten selbst
definiert. Zwar wird durch entsprechende Gremien 123 ein intensiver Informationsaustausch und
hoher Abstimmungsgrad sichergestellt, in der Umsetzung der personalpolitischen Vorgaben
durch die Konzernleitung sind die Regionen jedoch autonom. Trotz dem Bestreben, die
Personalpolitik weitestgehend zu vereinheitlichen sind die Regionen in letzter Konsequenz nur
den regionalen Geschäftserfordernissen verpflichtet, was zu regionalen Sonderwegen führen
kann. Andererseits dürften solche personalpolitischen Elemente rasch Verbreitung finden, die
zweckmäßig, verständlich und handlich sind. An die Stelle zentraler Personalführung tritt ein
zentrales Personalcontrolling, das über quantitative Zielvorgaben das Personalgeschäft in den
Regionen steuert und Fehlentwicklungen verhindert. Das Personalcontrolling ist heute im
Vorstandsbereich V5 angesiedelt, der auf diese Weise seiner Steuerungsfunktion auf
Konzernebene voll gerecht werden kann. 124
Gegenwärtig sind die europäischen HR Organisationen (Alps 125 , Benelux, France, Germany,
Iberia, Italy, Nordics, UK/ IR) in gleicher Weise organisiert wie die Regionen Americas, AP und
EMA. Die Lösung sieht vor, die europäischen Regionen (mit Ausnahme von Germany, das direkt
von V5 Personal geführt wird) personalpolitisch zur Region Europa zusammenzufassen und
innerhalb dieser Region nach Kompetenzfeldern zu segmentieren. Kultur und Verhältnisse in
Europa sind hinreichend ähnlich, so dass eine Zentralisierung möglich und sinnvoll erscheint.
Richtlinien, Instrumente, Prozesse und Dienstleistungen werden auf europäischer Ebene definiert
und in den Regionen entsprechend verfeinert und operationalisiert. Auf diese Weise wird
Doppelarbeit vermieden und es können Effizienzgewinne erzielt werden. Durch Partizipation
würden lokale Erfahrungen und Know-how bereits in der Konzeptionsphase zur Sicherstellung
von »best practice« genutzt.
Corporate
Executives
• C&B
• HRD
V5 Personal
Personnel Controlling
IR Europe
Europe
1. C&B
2. HRD
3. IR
4. OTS
Americas
• C&B
• HRD
• IR
• OTS
• Admin
AP
• C&B
• HRD
• IR
• OTS
• Admin
EMA
• C&B
• HRD
• IR
• OTS
• Admin
1
2
Regions
1 2 3 4
Europan Regions
GML 2-3
GML 4-6 + Blue Collar
Abb. 31: Künftige HR Segmentierung
123 Die Gremien sind in Kapitel definiert 5.7.2.
124 Eine direkt funktionale Zusammenarbeit zwischen V5 und HR DHL Global erscheint im
Bereich der europaweiten Koordination der Gewerkschafts- und Betriebsratsarbeit sinnvoll, die
bereits heute zentral gesteuert wird. Abgeraten wird dagegen von einer Zentralisierung von HR
DHL Funktionen für die unteren Führungskräfteebenen sowie Tarifmitarbeiter durch V5 (z.B.
Training & Development).
86

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
5.6. Entwicklungsziele für das HR Produkt-Portfolio
Notwendiger Bestandteil der Personalstrategie ist eine klare Definition und Zuordnung des
Produkt- bzw. Dienstleistungsportfolios, auf dessen Grundlage DHL HR seine Mission erfüllen
kann, nämlich „sicherzustellen, dass die DHL Humanressourcen so gemanagt werden, dass das
DHL Management und die Mitarbeiter den von ihnen erwarteten Beitrag leisten können, DPWN
bis 2005 weltweit zur profitablen Nummer eins in der Zukunftsbranche Logistik zu machen und
darüber hinaus diese Position zu halten und auszubauen.“
Die DHL HR Produkte bzw. Dienstleistungen sind auf die Erfüllung folgender Erwartungen
ausgerichtet:
Erwartungen der DHL Kunden
- Mitarbeiter, die sich kompetent, motiviert, serviceorientiert und dauerhaft für die
Erfüllung ihrer Anforderungen einsetzen
Erwartungen der Eigentümer
- Sicherung und Weiterentwicklung der aktuellen Positionierung der Marke DHL
durch Ausbau der Position »attraktiver und renommierter Arbeitgeber«
Erwartungen der Konzernleitung
- Siehe Erwartungen der Eigentümer
- Umsetzung der Konzernpersonalpolitik durch DHL
- Verfügbarkeit von Personaldaten und –Kennzahlen als Grundlage für ein
effektives und effizientes Personal Controlling
Erwartungen des DHL Linienmanagements:
- Serviceorientierte Bereitstellung von hinsichtlich Wissen, Erfahrung Potential
und Motivation geeigneten Mitarbeitern am richtigen Ort zum rechten Zeitpunkt
- Effektive und effiziente Unterstützungsleistungen bei der Wahrnehmung von
Führungsaufgaben
- Verfügbarkeit von Personalkennzahlen als valide Grundlage für
Managemententscheidungen
- Serviceorientierte und kompetente Beratung bei allen HR relevanten
Geschäftsvorgängen
- Unterstützen und Vorantreiben des Integrationsprozesses bei allen HR Themen;
professionelles und faires Management aller Personalabbaumaßnahmen im
Zusammenhang der Integration
Erwartungen der DHL Mitarbeiter:
- Dienstleistungsorientierte Administration aller Vertragsangelegenheiten
- Konsistente, leistungsgerechte und transparente Vergütungs- sowie
Leistungsbeurteilungssysteme
- Motivierende, werteorientierte Arbeitsumgebung
- Trainings- und Entwicklungsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens
125 Alps bildet hier eine Ausnahme. Denn obwohl eigentlich eine Region, werden Österreich,
Schweiz und Tschechische Republik nicht durch eine regionale HR Organisation geführt.
87

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
- Arbeitsplatz- bzw. persönliche Planungssicherheit; Fairness bei Beendigung des
Arbeitsverhältnisses
Erwartungen der DHL Mitarbeitervertreter und Gewerkschaften
- Professionelle Zusammenarbeit mit HRM in Erfüllung der Informations- und
Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte
Für die wichtigsten zwölf HR Produkte und Dienstleistungen wird im Rahmen der
Strategiedefinition aus der Perspektive von DHL HR Global überblicksartig die künftige
Stoßrichtung angegeben. Die Grafik im Anschluss zeigt die Stoßrichtung für alle Produkte im
Überblick.
1. Vergütungsrichtlinien
o
o
HEUTE sind die Vergütungsrichtlinien zur Definition und Anpassung von
Grundvergütung und variabler Vergütung so komplex, dass selbst
innerhalb der HR Organisation erst ein rudimentäres Verständnis
vorhanden ist. Unverständnis bei Management und Mitarbeitern erzeugt
Misstrauen, so dass die Vergütungsrichtlinien gegenwärtig keine
motivierende Wirkung entfalten. Erhebliche qualitative Mängel und
Inkonsistenzen erschweren ihre Anwendung.
WIR WERDEN DARAN ARBEITEN, die Vergütungsrichtlinien im
Rahmen der vergütungspolitischen Konzernvorgaben bis Ende 2004 in
sich schlüssig zu gestalten und so zu vereinfachen, dass durch
professionelle Implementierung und Kommunikation das Management
und die Mitarbeiter diese nicht nur verstehen und anwenden können,
sondern sich durch diese auch motiviert fühlen. Zudem wollen wir den
administrativen Aufwand so gering wie möglich halten.
o DEN ERFOLG werden wir an der planmäßigen Durchführung aller
definierten Prozessschritte beurteilen sowie anhand einer
Mitarbeiterbefragung nach Abschluss des Gehaltsüberprüfungsprozesses
im April 2005 (vgl. Punkt 2).
2. DWPN Bonussystem
o HEUTE, im zweiten Jahr seiner Anwendung, ist das DPWN
Bonussystem zwar in seinen Eckpunkten als konzernweites variables
Vergütungsinstrument weitgehend akzeptiert. Mangelhafte
Abstimmungsprozesse und fehlende Dokumentationen führen jedoch
dazu, dass bis weit in den Bewertungszeitraum hinein keine Klarheit
über elementare Planinhalte hergestellt werden kann.
o WIR WERDEN DARAN ARBEITEN, dass die Abstimmungsprozesse
zwischen dem DHL Management und der Konzernführung so verbessert
werden, dass durch frühzeitige und professionelle Kommunikation der
Planparameter das Bonussystem im Jahr 2005 seine volle
Anreizwirkung und Steuerungsfunktion entfalten kann.
o DEN ERFOLG werden wir an der planmäßigen Durchführung aller
definierten Prozessschritte beurteilen sowie anhand einer
Mitarbeiterbefragung nach Abschluss des Zielvereinbarungsprozesses
im April 2005 (vgl. Punkt 1).
3. International Pension Plan
o HEUTE ist der International Pension Plan ein bewährtes
Vorsorgeinstrument mit hoher Akzeptanz im Rahmen der alten DHL. Die
Planadministration funktioniert reibungslos.
88

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
o
o
WIR WERDEN DARAN ARBEITEN, dieses Erfolgsinstrument im
Rahmen seiner Zielsetzung bis Ende 2004 für alle Konzernmitarbeiter
zugänglich zu machen.
DEN ERFOLG werden wir weiterhin an der Performance der
Investmentfonds messen sowie an der planmäßigen Durchführung aller
definierten Prozessschritte.
4. Stock Option Plan
o
o
HEUTE ist der DPWN Stock Option Plan ein eingeführter Long-Term-
Incentive Plan auf Konzernebene, der vollständig durch CD Corporate
Executives administriert wird und den alten DHL Plan abgelöst hat.
Für DHL HR besteht hier kein Handlungsbedarf.
5. DPWN Group Management Level Implementierung
o HEUTE sind die DWPN Group Management Level ein
Klassifizierungsinstrument, das innerhalb der DHL Organisation viel
Verwirrung stiftet. Nach wie vor sind weder die Zuordnungskriterien klar
kommuniziert noch die Individuen darüber informiert, welchem GML sie
angehören. Andererseits sind die GML im Bewusstsein des
Managements bereits stark verankert und im Rahmen der
Personalarbeit derzeit unverzichtbare Referenzgrößen.
o
o
WIR WERDEN DARAN ARBEITEN, die GML als Klassifikationssystem
unterhalb des GML 3 durch die erfolgreiche Implementierung des »Role
Classification System« bis Ende 2005 entbehrlich zu machen. Darum
werden für diese Ebenen die GML nicht aktiv kommuniziert. Dagegen
bleiben die GML 2 und 3 als Differenzierungskriterium für die DHL Top-
Führungskräfte in Anwendung. Wir werden im Konzern anregen, die
GML im Sinne einer Auszeichnung (unter der Vermeidung der
Entstehung von Besitzansprüchen) aktiv zu kommunizieren und zu
instrumentalisieren.
DEN ERFOLG werden wir am Grad der Umsetzung dieses Konzeptes
beurteilen sowie anhand einer Befragung innerhalb der betroffenen GML
nach Abschluss der Konzeptimplementierung Ende 2005.
6. Role Classification System (RCS)
o
o
HEUTE ist das RCS als konzernweites Stellenbewertungssystem in der
Implementierung. Es löst alle übrigen Systeme ab und steht als System
nicht zur Disposition.
WIR WERDEN DARAN ARBEITEN, die Implementierung dieses
sensiblen Werkzeuges über GML 3-5 bis Ende 2005 voranzutreiben.
Dabei sind wir uns bewusst, dass der Erfolg der Einführung wesentlich
von der Prozesstransparenz und der Einbindung des Managements in
den Bewertungsprozess abhängt. Wir verwenden größte
Aufmerksamkeit auf ein umsichtiges Projektmanagement und eine
professionelle Kommunikation, um ein Höchstmaß an Akzeptanz
sicherzustellen.
o DEN ERFOLG werden wir an der planmäßigen Projektdurchführung
sowie durch eine Befragung der vom RCS betroffenen Mitarbeiter nach
Abschluss der Implementierungsarbeiten beurteilen.
7. HR Informationssystem (HRIS)
o HEUTE ist HRIS noch im Planungsstadium. Neben positiven
Kosteneffekten im Bereich der Personaladministration soll durch das
89

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
o
System der Aufbau eines zentralen Personal Controllings sowie die
weltweite Unterstützung von C&B- und MD-Prozessen sichergestellt
werden. Die Einführung des HRIS-Systems ist erfolgskritisch für das
gesamte DHL HR Management.
WIR WERDEN DARAN ARBEITEN, bis Mitte 2006 HRIS den
Planungen entsprechend erfolgreich einzuführen.
o DEN ERFOLG von HRIS werden wir durch differenzierte
systemimmanente Performancekennzahlen messen.
8. Performance Evaluation Process (»motiv8«)
o HEUTE ist »motiv8« als konzernweiter Zielvereinbarungs- und
Leistungsbeurteilungsprozess in der Implementierung. Der
Beurteilungszeitraum 2003 wird bereits auf Basis von »motiv8« evaluiert
und die Zielvereinbarung 2004 auf dieser Basis abgeschlossen. Trotz
allgemein sehr positiver Aufnahme des Konzeptes gibt es
Qualitätsprobleme bei der Abstimmung von MD- und C&B– relevanten
Komponenten.
o
WIR WERDEN DARAN ARBEITEN, die bestehenden Qualitätsprobleme
kurzfristig zu beheben und »motiv8« bereits für den
Beurteilungszeitraum 2004 zu einem zentralen Führungsinstrument mit
höchster Akzeptanz zu entwickeln.
o DEN ERFOLG werden wir durch stichprobenartiges Auswerten von
Dokumentationen sowie durch differenzierte Mitarbeiterbefragungen
messen.
9. Advanced Business Leadership Programme
o HEUTE ist das Business Leadership Programme eine zehntägige
Standard-Seminarveranstaltung, bei der unter Mitwirkung auch von DHL
Managern als Referenten weltweit nominierte DHL Führungskräfte (GML
3+4) zu DHL relevanten Geschäfts- und Führungsthemen geschult
werden. Die niveauvolle Veranstaltung bietet darüber hinaus dem
Einzelnen die Gelegenheit zum Erfahrungsaustausch und
Netzwerkbildung. Das Programm erfreut sich großer Nachfrage.
o WIR WERDEN DARAN ARBEITEN, neben der Wiederholung der
Seminare (Gesamtpotential 1,400 Mitarbeiter) werden wir bis Ende 2005
Folgeprogramme entwickeln, die neben dem Angebot von
Seminarveranstaltungen auch zu berufsbegleitendem Eigenstudium
motivieren sollen.
o
DEN ERFOLG werden wir anhand der Auswertung von differenzierten
Teilnehmerbeurteilungen messen.
10. Karriere- und Nachfolgeplanung
o HEUTE gibt es praktisch noch keine systematische Karriere- und
Nachfolgeplanung. Jedoch ist beides elementarer Bestandteil des
»motiv8«-Prozesses. In sog. »Panel«-Konferenzen werden auf der
Basis der Beurteilungsergebnisse die weiteren
Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter von Angehörigen höherer
Managementebenen unter Leitung von Experten besprochen und
festgelegt.
o
WIR WERDEN DARAN ARBEITEN, die Karriere- und Nachfolgeplanung
im Interesse von Unternehmen und Managern bereits in 2004 zu einem
Personalsteuerungs- und Entwicklungsinstrument mit hoher Akzeptanz
bei Unternehmensleitung und Managern zu entwickeln.
90

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
o DEN ERFOLG werden wir an der Anzahl von
Beschäftigungsverhältnissen messen, die nach Beendigungen von
Entsendungen erfolgreich fortgesetzt werden konnten, sowie an der der
Anzahl von Führungspositionen, die nach Abgängen intern
wiederbesetzt werden konnten.
11. Personalmarketing
o
o
HEUTE gibt es noch kein zentrales Personalmarketing. DPWN und DHL
haben jedoch ein Interesse daran, durch ein konsistentes und
kontinuierliches Personalmarketing aktiv das Image »attraktiver und
renommierter Arbeiter« weiter zu entwickeln.
WIR WERDEN DARAN ARBEITEN, durch aktives Hochschulmarketing
DHL bei Hochschulabgängern als Arbeitgeber der ersten Wahl zu
positionieren. Daneben werden wir durch den Aufbau von webbasierten
E-recruitment-Anwendungen das Internet bis Ende 2005 als effizientes
Bewerberportal nutzen sowie eine effiziente Bewerberverwaltung
aufbauen.
o DEN ERFOLG werden wir durch statistische Auswertung der Online-
Bewerberdatenbanken und Responsezeiten messen.
12. Organizational Transition Support (OTS)
o HEUTE ist der OTS-Toolkit in der Implementierung. Durch die
Aufbereitung einer Vielzahl von Personalführungsinstrumenten und
deren Bereitstellung im Intranet wird dem durch die Vielzahl der
Integrations-Projekte entstandenen Bedarf nach schneller und
unkomplizierter HR-Hilfestellung Rechnung getragen. Daneben sollen
durch entsprechend geschulte lokale Mitarbeiter auf Wunsch Coachings,
Trainings und Workshops durchgeführt werden.
o WIR WERDEN DARAN ARBEITEN, die OTS-Angebote kurzfristig zu
implementieren und dem nachgefragten Beratungsbedarf umgehend zu
entsprechen.
o
DEN ERFOLG werden wir anhand der Anzahl Tool-Downloads von der
Intranetseite sowie der durchgeführten Trainings, Coachings und
Workshops messen. Nach Gruppenveranstaltungen werden wird
Feedback-Formulare austeilen und auswerten.
13. Global Mobility Management
o
o
HEUTE werden die insgesamt rund 530 Entsendungen in jeder Region
mit einem erheblichen Aufwand dezentral administriert. Eine globale
Koordinationsstelle stellt die Einhaltung der Konzernentsendungsrichtlinie
sicher, fungiert als Eskalationsinstanz in schwierigen Fällen
und hält über eine zentrale Datenbank Entsendungsdaten verfügbar.
WIR WERDEN DARAN ARBEITEN, die globale Koordinationsstelle bis
Ende 2004 zur globalen Dienstleistungszentrale auszubauen, von der
aus weltweit alle Entsendungen für DHL zentral administriert werden.
Auf diese Weise werden wir sowohl den Servicelevel erhöhen als auch
die Administrationskosten erheblich senken.
o DEN ERFOLG werden wir an dem Grad der Reduzierung der mit
Mobility Management befassten Mitarbeiter messen sowie an den
Ergebnissen von zwei Befragungen der entsandten Mitarbeiter, die wir
jeweils im 2. Quartal in den Jahren 2004 und 2005 durchführen werden.
91

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
Poritionierung heute
top
10
7
11
2
Positionierung 2005
1 Vergütungsrichtlinien
Qualität
gut
12
6
5
13
8
13
12
4
8
1
9
6
9
3
2
3
4
5
DWPN Bonussystem
Pensionsplan
DPWN Stock Option
Plan
Group Management
Level Implementation
gering
1
5
2
6
7
DWPN Role
Classification System
HRIS
8
Motiv8
niedrig mittel hoch
Akzeptanz
9
10
Advanced Business
Leadership Programme
Karriere- u.
Nachfolgeplanung
Akzeptanz:
Qualität:
Grad der Akzeptanz und erfolgreichen Anwendung der
Werkzeuge durch die jeweiligen Adressaten
Zweckmäßigkeit, Klarheit, Anwenderfreundlichkeit,
Liefertreue und Kosteneffizienz
11 Personalmarketing
12 OTS Toolkit
13 Global Mobility Mgmt
Abb. 32: HR Dienstleistungsportfolio
5.7. DHL HR Organisation
Zur Sicherstellung eines gleichermaßen effektiven und effizienten DHL HR Managements
erfordert die HR-Strategie klare Aussagen zur optimalen HR Organisation und Gestaltung der
Zusammenarbeit mit dem Linienmanagement und den Konzern-Zentralbereichen.
5.7.1. Zentrale versus dezentrale HR Organisation
Heute ist die HR Funktion innerhalb von DHL in einer Matrix organisiert, in der die regionalen HR
Direktoren direkt an den regionalen DHL Express Geschäftsführer und funktional an den Direktor
DHL HR Global berichten. Damit ist das regionale HR Management in die regionale
Geschäftsorganisation eingebunden und der Geschäftseinheit Vorrang vor der Funktionseinheit
eingeräumt.
92

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
DHL HR
Global
DHL DHL DHL Express
Region
DHL Express
Region
Abb. 33: Dezentrale HR Organisation
Insbesondere die Zentralisierung der DHL Finanz-Funktion Ende 2003 wirft die Frage auf, ob
eine Zentralisierung des HR Managements gleichfalls anzustreben ist. Zentralisierung bedeutet
nach dem Vorbild der früheren Danzas Organisation, dass die HR Funktion in den Regionen nicht
mehr an den regionalen DHL Express Geschäftsführer berichten, sondern an den Direktor DHL
HR Global. 126
Auf diese Frage wurde in den Expertengesprächen unterschiedlich geantwortet. Tendenziell
befürworteten die zentralen HR Funktionen eine stärkere Zentralisierung und begründeten dies
damit, dass so die Durchsetzung der konzernweiten Personalpolitik sowie eine effiziente
Standardisierung der Personalarbeit und die damit verbundene Realisierung von Kostenvorteilen
deutlich einfacher sei als in einer dezentralen Organisation. Insbesondere die HR Direktoren in
den Regionen machten dagegen geltend, dass eine Zentralisierung das HR Management dem
Geschäft vor Ort tendenziell entfremden würde. HR müsse in erster Linie ein effektives
Organisations- und Steuerungsinstrument in der Hand der Geschäftsverantwortlichen vor Ort und
diesem verpflichtet sein. Als bloßer Statthalter einer mächtigen HR Zentrale ließe sich zudem die
heutige Positionierung der regionalen/ lokalen HR Funktion als strategischer Business Partner
nicht aufrecht erhalten. Außerdem werde durch Zentralisierung einer Bürokratisierung Vorschub
geleistet.
Welche Form der HR Organisation ist mittelfristig die angemessenere für DHL? Peter Gomez 127
und Tim Zimmermann 128 unterscheiden die „stabilisierende“ und die „entwicklungsfähige
Organisation“. Die „stabilisierende Organisation“ wird wie folgt charakterisiert:
„Der Drang zu einer Stabilisierung ihrer Strukturen und Prozesse ist besonders
großen Organisationen eigen, da sie sich nur über hierarchische Strukturen und
Autonomiebeschränkungen noch eine Einflussmöglichkeit auf die Vielfältigkeit der
Prozesse verschaffen können. Der Vorteil einer derartigen Struktur ist in der
Möglichkeit einer direkten Strategieumsetzung zu sehen: Alle
Organisationseinheiten können mittels einer Direktive der Unternehmensleitung auf
die Umsetzung einer beschlossenen Strategie eingeschworen werden. Durch
geeignete Kontrollinstrumente und die standardisierte Struktur ist eine
Strategieimplementierung für die Gesamtorganisation in direkterem Maße möglich
126 Die frühere Danzas Organisation war komplett zentralisiert, d.h. die Geschäftseinheiten
(Freight, DDAO und Solutions) sowie die funktionalen Einheiten (HR, IT und Finance) berichteten
in direkter Linie an die Zentrale. Der regionale bzw. lokale Geschäftsführer hatte die
Zusammenarbeit der Einheiten als primus inter pares lediglich zu koordinieren.
127 Peter Gomez ist Professor für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Organisationslehre an
der Hochschule St. Gallen und Institutsdirektor.
128 Peter Zimmermann ist Berater für Organisations- und Managementsysteme bei der Roland
Berger Unternehmensberatung und erfüllt einen Lehrauftrag an der Hochschule St. Gallen.
93

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
als bei einer Organisation, die vor der Implementierung einer neuen Strategie erst
einer Modifikation der Kultur in Richtung neuer Überzeugungen bedarf. [...]
Unternehmenspolitisches Ziel einer solchen Organisation ist der wirtschaftlichrationale
Einsatz knapper Ressourcen zum Erhalt der möglichst profitablen
Lebensfähigkeit des Unternehmens. Dabei wird ein Menschenbild zugrundegelegt,
das eine Organisation mit autoritärer, regulierender Kraft als Ausgleich für
mangelnde menschliche Orientierungsfähigkeiten verlangt.“ 129
Abb. 34: Dimensionen einer stabilisierenden Organisation
Die „entwicklungsorientierte Organisation“ wird demgegenüber so charakterisiert:
„Eine auf der Philosophie der ständigen Entwicklungsbereitschaft aufgebaute
Organisation will die kreative Kraft des Humanpotentials freisetzen. Das Vertrauen
der Führung in die Entwicklungsfähigkeit der Organisationsmitglieder wird durch
deren Loyalität erwidert. [...] Der Mensch steht im Mittelpunkt, seine ständige
Entwicklung neuer Konzepte und Strategien ist der Nährboden der evolutorischdifferenzierenden
Dynamik der Organisation. Der unternehmenspolitische Zweck
einer solchen Struktur ist die Überwindung des »status quo« durch visionäre,
aufgaben- und projektbezogene Entfaltung menschlicher Kreativität. Die
Organisation hat zum Ziel, die Entwicklungsfähigkeit des Unternehmens durch
Chancenwahrung und Innovationsstreben zu gewährleisten. Dazu wird eine
differenzierte Struktur geschaffen, die lernfähig ist und durch eigenverantwortliche
Kompetenzzentren flexibel auf die oft von innen heraus wachsenden Anforderungen
reagieren kann. [...] Ist die Situation, in der sich ein Unternehmen befindet, durch
Unübersichtlichkeit bei hoher Dynamik gekennzeichnet, muss eine Organisation
anpassungsfähig bleiben. [...] Die Prinzipien der entwicklungsfähigen Organisation
gleichen denen von organischen Systemen, welche sich durch Dezentralisation,
Flexibilität und die Fähigkeit zur dynamischen Evolution auszeichnen.“ 130
129 Gomez/Zimmermann, Unternehmensorganisation, S. 136-138.
130 AaO., 138-140.
94

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
Abb. 35: Dimensionen einer entwicklungsfähigen Organisation
In der gegenwärtigen Integrationsphase muss mit der künftigen HR Organisation beiden
gegenläufigen Erfordernissen Rechnung getragen werden. Auf der einen Seite muss die DHL
Personalfunktion überhaupt erst aufgebaut werden und als solche erkennbar und steuerbar sein.
Das heißt in der heute gegebenen dezentralen Struktur müssen verbindende Elemente erst
geschaffen werden. Auf der anderen Seite sollte ein über-das-Ziel-hinaus-schießen vermieden
werden. Es wäre verfehlt, die von Gomez und Zimmermann genannten Vorteile dezentraler
Strukturen durch radikale Zentralisierung zu ersticken. Instabile und dynamische Märkte erfordern
dezentrale Strukturen mit für sich lebensfähigen Einheiten. Die Reibungsverluste und
Doppelspurigkeiten aufgrund autonomer Teileinheiten müssen zugunsten von
Anpassungsfähigkeit wegen flexibler Strukturen sowie Lernfähigkeit wegen der Selbständigkeit
und Motivation der Organisationsmitglieder in Kauf genommen werden. Anstelle also der
Errichtung von „Palästen“ wird grundsätzlich die Erhaltung der „Zelt-“ Organisation und
Netzwerkstrukturen vorgezogen.
Die Personalstrategie für DHL sieht daher die grundsätzliche Beibehaltung der dezentralen HR
Organisation und deren direkte Einbindung in die regionalen DHL Express Organisationen vor.
Die berechtigten zentralen Steuerungs- und Kontrollbedürfnisse werden durch entsprechende
organisatorische Maßnahmen sichergestellt, die im Folgenden dargestellt werden.
5.7.2. DHL HR Ziel-Organisation
Die Definition der DHL HR Ziel-Organisation erfolgt in Anknüpfung an die gegenwärtige
Konzernstruktur und ihre Gremien. Im Folgendem werden die wesentlichen Elemente der DHL
Ziel-Organisation charakterisiert, wobei Abweichungen von der heutigen Struktur kenntlich
gemacht sind. Die Grafik im Anschluss stellt die Organisation im Überblick dar.
95

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
1. DPWN Board
- Der Konzernvorstand führt den Konzern nach einheitlichen Richtlinien, übt eine
Kontrolle über alle Bereiche des Konzerns aus und hat die letzte Verantwortung
in all den Konzern betreffenden Fragen.
- DHL HR ist im DPWN Vorstand durch die direkte Berichtslinie zu V2 (DHL
Express Europe) vertreten.
- WIR WERDEN DARAN ARBEITEN, dass durch eine aktive und enge
Abstimmung mit V2 die Belange von DHL HR im DPWN Vorstand angemessen
vertreten und berücksichtigt werden.
2. Konzernvorstandsausschuss Personal
- Der Konzernvorstandsausschuss Personal entscheidet unter Vorsitz des
Vorstandsvorsitzenden bei wichtigen personalwirtschaftlichen Fragen.
- In diesem Konzernausschuss sind die Vorstände V1 (Mail) und V5 (Personal),
jedoch keiner der DHL Vorstände vertreten. Dieser Konzernausschuss ist somit
in seiner Besetzung eher national ausgerichtet und das internationale
Personalgeschäft nicht repräsentiert.
3. Personnel Board
- Dem Personnel Board obliegt unter Vorsitz des Personalvorstandes die
Koordination konzernweiter Personal-Themen und die Klärung
unternehmensbereichsübergreifender Fragestellungen in Deutschland.
- Empfohlener Sitzungsturnus: vierteljährlich
- In dem Gremium sind neben den Personalvorstandsbereich CD Corporate
Executives, HR Mail, HR Financial Services und HR DHL vertreten.
- WIR WERDEN DARAN ARBEITEN, dass das Personnel Board zum Forum wird,
in dem die Konzernpersonalstrategie gemeinsam unter der Berücksichtigung
und unter Ausgleich der besonderen divisionalen Einzelinteressen erarbeitet und
deren Umsetzung vorangetrieben wird. Wir wollen das Personnel Board zum
zentralen Organ des Personalmanagements auf Konzernebene entwickeln.
4. DHL Global HR Steering Group (GHRSG)
- Die DHL Global HR Steering Group ist unter Vorsitz des Direktors DHL HR
Global/ Europe das Organ zur Koordination und Abstimmung DHL weltweit
betreffender Personal-Themen.
- Sitzungsturnus: zweimonatlich im ersten Jahr, dann vierteljährlich
- Die Aufgaben sind im Wesentlichen:
o
In Umsetzung der globalen DHL Geschäftsstrategie sowie der
Konzernvorgaben Erarbeitung und Abstimmung der globalen DHL
Personalstrategie.
o Sicherstellung der Umsetzung von Konzernvorgaben sowie von DHL
Vorstandsbeschlüssen in der Personalarbeit.
o Sicherstellung der abgestimmten Anwendung von globalen HR
Instrumenten (z. B DPWN Bonus System, »motiv8«).
96

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
o
Gezielte Identifikation und Realisierung von Synergien bei HR
Richtlinien, Instrumenten, Prozessen und Dienstleistungen durch
Erfahrungsaustausch durch Initiieren und Überwachen von globalen
Projekten (z. B. HRIS, Role Classification, Corporate Culture etc.).
- In dem Organ sind vertreten:
o Dem Personaldirektor DHL Global/ Europe obliegt neben der
Repräsentation der Region Europa die Führung des Organs. Er stellt die
Vorbereitung und Protokollierung der Sitzungen sowie die Umsetzung
der Beschlüsse sicher. Er bildet die Schnittstelle von DHL HR zum
Personnel Board und sorgt für die Umsetzung der Konzernvorgaben. Er
steht im engen Austausch mit den DHL Vorständen und vertritt auf
Einladung die Anliegen von DHL HR im Central/ Global ExCom.
o
o
o
o
(NEU) CD Corporate Executives in seiner Verantwortung für die
Konzernführungsebenen 2-3. Durch die regelmäßige unmittelbare
Kommunikation mit den Personaldirektoren der Regionen erhält die
Konzernführungskräftepolitik eine internationale Perspektive.
Andererseits stellt der Vertreter von CD Corporate Executives die
Umsetzung der Konzernführungskräftepolitik für seinen
Zuständigkeitsbereich sicher.
Die Personaldirektoren der Regionen Americas, Asia Pacific und
Emerging Markets. Sie vertreten die jeweilige regionale Express
Organisation, an die sie direkt berichten sowie die HR Administration für
alle DHL Geschäftseinheiten in der Region. Sie sind dem
Personaldirektor DHL Global/ Europe fachlich unterstellt.
(NEU) Die HR Koordinatoren für die Geschäftseinheiten Danzas Air &
Ocean, Solutions sowie die Key Account Organisation Global Customer
Solutions. Aufgabe der Koordinatoren ist es, die Interessen und
Sichtweisen der Geschäftseinheiten ohne eigene HR Organisation zu
vertreten. Da die Koordinationsfunktion von einer Person für mehrere
Geschäftseinheiten übernommen werden kann, berichtet sie direkt an
den Personaldirektor DHL Global/ Europe.
(NEU) auf Einladung präsentieren regionale HR Funktionsträger und
Projektleiter vor den Organmitgliedern (keine ständige Mitgliedschaft).
- WIR WERDEN DARAN ARBEITEN, dass die DHL Global HR Steering Group
zum Garanten für eine globale DHL HR Politik wird, in der die berechtigten
zentralen Steuerungs- und Kontrollbedürfnisse mit den berechtigten
Anforderungen des regionalen DHL Geschäftes in konstruktiver Weise im
Interesse des Gesamtunternehmens und der dezentralen Geschäftseinheiten
zum Ausgleich gebracht werden.
5. DHL European HR Steering Group (EHRSG)
- Die DHL Global HR Steering Group ist unter Vorsitz des Direktors DHL HR
Global/ Europe das Organ zur Steuerung der Personalfunktion in Europa
- Sitzungsturnus: monatlich im ersten Jahr, zweimonatlich im Folgejahr
- Die Aufgaben sind im Wesentlichen:
o In Umsetzung der europäischen Geschäftsstrategie und der
Konzernvorgaben sowie der globalen DHL Personalstrategie
Erarbeitung und Abstimmung der DHL Personalstrategie für Europa
97

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
o
Sicherstellung der Umsetzung von Konzernvorgaben und Beschlüssen
der European Management Executive Group sowie der DHL Global HR
Steering Group.
o Sicherstellung der abgestimmten Anwendung von globalen HR
Instrumenten (z. B DPWN Bonus System, »motiv8«)
o Unter Berücksichtigung der Perspektiven der Europäischen Regionen
Erarbeitung von einheitlichen HR Richtlinien, Instrumenten, Prozessen
und Dienstleistungen für die Region Europa mit dem Ziel der
Realisierung von Synergien und Effizienzvorteilen.
- Im Organ sind vertreten:
o
o
o
o
o
Der Personaldirektor DHL Global/ Europe führt das Organ und steuert
das Personalmanagement in Europa. Er stellt die Vorbereitung und
Protokollierung der Sitzungen sowie die Umsetzung der Beschlüsse
sicher. Er bildet die Schnittstelle von DHL HR zum Personnel Board und
sorgt für die Umsetzung der Konzernvorgaben. Er steht im engen
Austausch mit dem DHL Vorstand Europa und vertritt auf Einladung die
Anliegen von DHL HR in der European Management Executive Group.
(NEU) CD Corporate Executives in seiner Verantwortung für die
Konzernführungsebenen 2-3. Durch die regelmäßige unmittelbare
Kommunikation mit den Personaldirektoren der Europäischen Regionen
kann die Konzernführungskräftepolitik mit der Perspektive der
europäischen Regionen abgeglichen werden. Andererseits stellt der
Vertreter von CD Corporate Executives die Umsetzung der
Konzernführungskräftepolitik sicher.
Die Personaldirektoren der Europäischen Regionen Nordics, UK/
Ireland, Benelux, Alps, Iberia, Italien, Frankreich und Polen. DHL
Deutschland ist, da von V5 Personal direkt geführt, nicht vertreten. Die
Direktoren vertreten die jeweilige regionale Express Organisation, an die
sie direkt berichten sowie die HR Administration für alle DHL
Geschäftseinheiten in der Region. Sie sind dem Personaldirektor DHL
Global/ Europe fachlich unterstellt.
(NEU) Die HR Koordinatoren für die Geschäftseinheiten Danzas Air &
Ocean, Solutions sowie die Key Account Organisation Global Customer
Solutions. Sie sind damit sowohl auf globaler als auch auf europäischer
Ebene vertreten.
(NEU) Die funktionalen HR Direktoren für Compensation & Benefits,
Training & Development, Industrial Relations und Organizational
Transition Support. Mit der Dezentralisierung der globalen HR Funktion
ist der Fokus der vordem globalen HR Funktionen auf Europa
verschoben – verbunden mit einer größeren Nähe zum Europäischen
Geschäft. Aufgabe der Funktionalen HR Koordinatoren ist die Erstellung
und Implementierung von HR Richtlinien, Instrumenten, Prozessen und
Dienstleistungen für die Region Europa mit dem Ziel der Vermeidung
von Doppelarbeit in den Regionen und der Effizienzsteigerung. Die
Arbeit der funktionalen HR Koordinatoren erfolgt auf Basis der
Beschlüsse der DHL European Steering Group.
- WIR WERDEN DARAN ARBEITEN, die DHL European HR Steering Group zum
zentralen Steuerungsorgan für ein abgestimmtes, effektives und effizientes
europäisches Personalmanagement zu entwickeln, in dem erhebliche Synergien
durch konstruktive Zusammenarbeit und sinnvolle Arbeitsteilung erzielt werden.
98

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
DPWN Board (sofern HR-relevant) - Chairman VV
VV
V 1
Mail
V2
DHL
V4
Financial
Services
V5
Personnel
Konzernvorstandsausschuss Personal - Chairman VV
VV
V 1
Mail
V5 Personnel
Personnel Board - Chairman V5 Personnel
Corporate
Executives
HR Mail
HR DHL
HR Financial
Services
V5 Personnel
DHL Global HR Steering Group - Chairman HR DHL Global/ Europe
Corporate
Executives
HR DHL
Express
Americas
HR DHL
Global/ Europe
HR DHL
Express
Asia Pacific
HRCo-ordination
DDAO/ Solutions/
GCS
DHL European HR Steering Group - Chairman HR DHL Global/Europe
Corporate
Executives
HR HR DHL
Express
Europ.
European
Regions
Regions
HR DHL
Global/ Europe
HR DHL
HR DHL
Express
Express
Europ. European
Regions
Functions
HR Co-ordination
DDAO/ Solutions/
GCS
Abb. 36: HR Zielorganisation
6. WIR WERDEN DARAN ARBEITEN, dass DHL HR mittelfristig in den zentralen
Steuerungsorganen, Global Executive Committee und European Management
Executive Group, mit Sitz und Stimme vertreten ist. Zur Sicherstellung eines auf die
Geschäftserfordernisse abgestimmten Personalmanagements in einer Organisation
der Größenordnung von DHL ist die Einbindung der HR Funktion in diese Organe
unabdingbar. Hierfür wird sich DHL HR in Umsetzung seiner Personalstrategie
qualifizieren.
5.7.3. Globales HR Management
Mit der regionalen Dezentralisierung, wie im vorigen Abschnitt dargestellt, ist die Frage zu
beantworten, wie in Zukunft ein globales HR Management sichergestellt werden kann. Denn
wenn die dem Direktor DHL HR Global/ Europe unterstellten, bis dahin globalen HR Funktionen
künftig grundsätzlich einen europäischen Fokus haben sollen, muss geklärt sein, wie die
Durchführung globaler Projekte, die Implementierung und Wartung globaler Werkzeuge und das
Angebot von globalen Dienstleistungen gewährleistet werden soll.
Wie bereits bei der Vorstellung der DHL HR Ziel-Organisation deutlich wurde, ist es Aufgabe der
DHL Global HR Steering Group (GHRSG) globale Projekte, Werkzeuge und Dienstleistungen zu
identifizieren sowie deren Durchführung bzw. Entwicklung, Implementierung und Pflege
sicherzustellen. Im Folgenden sind jeweils gesondert für globale Projekte, Werkzeuge und
Dienstleistungen die Prinzipien für deren Handhabung dargestellt.
99

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
1. Globale Projekte
- Globale Projekte werden – ungeachtet weiterer erforderlicher
Genehmigungsprozeduren Rahmen der Gesamtorganisation – von der GHRSG
definiert und genehmigt.
- Die GHRSG fungiert grundsätzlich auch als Kontroll- und Steuerungsgremium
(»Steering Committee«) bzw. entsendet bei funktionsübergreifenden Projekten
Mitglieder in die entsprechenden Gremien.
- Für jedes Projekt wird ein Mitglied der GHRSG als Hauptverantwortlicher
benannt (»Project Owner«), der die erfolgreiche Projektdurchführung sicherstellt.
Er ernennt den Projektleiter, dem er den notwendigen Handlungsspielraum
verschafft und „den Rücken freihält“.
- Grundsätzlich sollen globale Projekte international besetzt sein. Die
Zusammensetzung des Projektteams auf Vorschlag des Projektleiters wird vom
Steuerungsgremium bestätigt.
- Der Projektleiter trägt die volle operative Verantwortung für die
Projektdurchführung. Um diese Verantwortung voll umfänglich wahrnehmen zu
können, ist er bei allen das Projekt betreffenden Entscheidungen hinzuzuziehen.
Gleichzeitig ist er für alle operativen Fragen über alle Hierarchien hinweg der
zentrale Ansprechpartner. Der Projektleiter ist für die Projektkommunikation und
die rechtzeitige Einbindung von Entscheidungsträgern sowie für die
Herbeiführung von Beschlüssen verantwortlich.
- Nach Abschluss des Projektes wird das Projektteam aufgelöst und das globale
Produkt ggf. in die Kategorie „Globale Werkzeuge“ bzw. „Globale
Dienstleistungen“ nach den dort geltenden Grundsätzen überführt.
- Beispiele für globale HR Projekte sind die Entwicklung und Einführung des
Global HR Information System sowie das Role Classification System.
2. Globale Werkzeuge
- Für die Entwicklung und Implementierung globaler Richtlinien/ Instrumente und
Prozesse kommen die Grundsätze „globale Projekte“ zur Anwendung.
- Für jedes globale Werkzeug ist auf Ebene der GHRSG ein Besitzer (»Tool
Owner«) definiert, der dessen Pflege und Weiterentwicklung unter Einbeziehung
der übrigen Regionen sicherstellt sowie für die Aktualisierung von
Dokumentationen bzw. Gebrauchsanweisungen/ Richtlinien verantwortlich ist.
Änderungen werden von GHRSG bestätigt.
- Beispiele für globale Richtlinien/ Instrumente und Prozesse sind der
Leistungsbeurteilungsprozess (»motiv8«) sowie das DPWN Bonus System
3. Globale Dienstleistungen
- Ungeachtet weiterer erforderlicher Genehmigungsprozeduren im Rahmen der
Gesamtorganisation entscheidet die GHRSG auf der Basis von qualifizierten
Entscheidungsvorlagen, ob eine Dienstleistung zentralisiert wird und von
welcher Region aus sie angeboten werden soll. Der für diese Region
Verantwortliche wird zum Anbieter der Dienstleistung (»Service Provider«).
- Für den Prozess der Zentralisierung kommen die Grundsätze „globale Projekte“
zur Anwendung.
100

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
- Der Anbieter der Dienstleistung informiert die GHRSG regelmäßig über
relevante Entwicklungen und Vorkommnisse im Zusammenhang der
Dienstleistung.
Corporate
Executives
V5 Personal
Personnel Controlling
IR Europe
Global Projects
Global HRIS (owner: HR Europe)
Role Classification (owner: Corp Executives)
Global Guidelines/ Tools/ Processes
Motiv8 (owner: CD Corporate Executives)
DPWN Bonus System (owner: CD Corporate Executives)
Global Shared Services
Global Mobility Management (provider: HR Europe)
• C&B
• MD
Europe
1. C&B
2. HRD
3. IR*
4. OTS***
5. Admin
Americas
• C&B
• HRD
• IR
• OTS***
• Admin
AP
• C&B
• HRD
• IR
• OTS***
• Admin
EMA
• C&B
• HRD
• IR
• OTS***
• Admin
* Internationale, zeitlich befristete Teamstrukturen
** Zentrale Steuerung durch V5 Personal
***Befristet für die Dauer der Integration
Abb. 37: Globales HR Management
5.8. Zusammenfassung und Implementierung
Mit der Umsetzung der formulierten Personalstrategie wird die Erfüllung der DHL HR Mission im
Postkonzern sichergestellt, nämlich die Gewährleistung, „dass die DHL Humanressourcen so
gemanagt werden, dass das DHL Management und die Mitarbeiter den von ihnen erwarteten
Beitrag leisten können, DPWN bis 2005 weltweit zur profitablen Nummer eins in der
Zukunftsbranche Logistik zu machen und darüber hinaus diese Position zu halten und
auszubauen.“
Stoßrichtung
Durch eine dezentralisierte föderative Segmentierung der HR Funktion und klar definierte und
abgegrenzte Zuständigkeiten wird die Grundlage dafür geschaffen, das HR
Dienstleistungsportfolio mit seinen massiven Defiziten hinsichtlich Qualität und Akzeptanz bis
zum Ende 2005 in eine Spitzenposition zu entwickeln und die HR Funktion damit auf allen
Unternehmensebenen als strategischen Business Partner zu positionieren.
101

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
gering
Qualität
gut
top
niedrig mittel hoch
Akzeptanz
Abb. 38: Strategische Stoßrichtung HR DHL
Stärken
Die zur Qualitäts- und Akzeptanzoffensive notwendigen Ressourcen und
Qualifikationen sind bereits im Unternehmen und verfügbar. Auf regionaler Ebene ist
das HR Management bereits vielfach als (strategischer) Business Partner
positioniert. Zumindest von Seiten Danzas ist das HR Management
integrationserfahren.
Schwächen
Die Strategieumsetzung, insbesondere die in Richtung Konzernführung avisierten
dezentralisierenden Organisationsänderungen, erfolgen auf globaler Ebene aus
einer geschwächten Position heraus. Da das HR Management heute nicht in den
Geschäftsleitungsgremien vertreten ist und damit in seinen Informations- und
Einflussmöglichkeiten beschränkt ist, ist die notwendige Überzeugungsarbeit
erschwert.
Chancen
Die hier entwickelte Personalstrategie, die auf Eigenverantwortung innerhalb eines
kooperativ geprägten globalen und mit der Konzernführung verknüpften HR
Netzwerkes setzt, bietet die Chance, durch unspektakuläre Änderungen in der HR
Organisation enorme positive Kräfte im HR Management zum Wohl der
Gesamtorganisation freizusetzen.
Gefahren
Die Konzernführung ist nicht blind für die Qualitäts- und Akzeptanzprobleme des
DHL HR Managements. Die Ursachen hierfür könnten aus Konzernperspektive
gerade in der ursprünglich dezentralen DHL HR Organisation gesehen werden mit
der Folge, dass der Befreiungsschlag mit einer strikten Zentralisierung der DHL HR
Funktion versucht wird. Damit wäre der hier formulierte Strategieansatz obsolet.
102

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
Ziele, Resultate
1. Die DHL HR Strategie ist Ende März 2004 in ihren Eckpunkten durch das Central
ExCom genehmigt.
2. Das HR Produkt-Portfolio wird bis Ende 2005 entsprechend der definierten
Entwicklungsziele konsequent in Richtung Qualität und Akzeptanz entwickelt 131
und dadurch die Zielerfüllung auf allen drei HR Handlungsfeldern 132 erreichen.
Die Implementierung von HRIS wird der Konzernführung den Aufbau eines
strategischen HR Controllings als konzernweites HR Steuerungsinstrument
ermöglichen. 133
3. Ende 2004 wird die DHL Global HR Steering Group das zentrale
Steuerungsinstrument für eine globale DHL HR Politik sein, in der die
berechtigten zentralen Steuerungs- und Kontrollbedürfnisse mit den berechtigten
Anforderungen des regionalen DHL Geschäftes im Interesse des
Gesamtunternehmens und der dezentralen Geschäftseinheiten zum Ausgleich
gebracht werden. 134
4. Ende 2004 wird die DHL European HR Steering Group das zentrale
Steuerungsorgan für ein abgestimmtes, effektives und effizientes europäisches
Personalmanagement sein, in dem erhebliche Synergien und Kosteneffekte
durch sinnvolle Arbeitsteilung erzielt werden. 135
Mittel, Maßnahmen
Durch folgende Mittel und Maßnahmen wird die Erreichung der Ziele und Resultate
sichergestellt:
1.1 Werbung des Direktors DHL HR Global/ Europe für den Strategieansatz durch
Führen von Vorgesprächen mit den DHL Vorständen, CD Corporate Executives
und dem Personalvorstand.
1.2 Vorbereitung und Einreichung einer Entscheidungsvorlage zur Beschlussfassung
beim Central ExCom durch den Direktor DHL HR Global/ Europe Anfang März
2004.
1.3 Nach Genehmigung Durchführung einer klaren und umfassenden
Kommunikation der HR Strategie in die HR Organisation durch den Direktor DHL
HR Global/ Europe
2.1 Einrichtung von Standard-Reports zu jedem Element des HR Produkt-Portfolios
durch die Produktverantwortlichen, die in regelmäßigen Abständen einen Soll-Ist
Abgleich sicherstellen, bis Ende März 2004.
2.2 Ab April 2004 Einrichtung einer übergreifenden, Qualitätsfunktion. Diese
analysiert die Qualität der einzelnen HR Produkte und deren Akzeptanz mittels
Audits, Auswertung von Prozessen, Dokumenten und Werkzeugen aus
Kundenperspektive sowie die Durchführung von Kundenbefragungen. Mittels
131 Vergleich Kapitel 5.6.
132 Vergleiche Kapitel 5.4.
133 Vergleiche Kapitel 5.5.4.
134 Vergleiche Kapitel 5.7.2
135 Vergleiche Kapitel 5.7.2
103

Identität und Vielfalt / Strategieformulierung für DHL HR
eines zu entwickelnden HR Servicelevelindex’ werden Qualität und Akzeptanz
zwischen den Produkten vergleichbar und kommuniziert. Die Funktion berichtet
an den Direktor HR DHL Global/ Europe. Die Kriterien Qualität und Akzeptanz
werden zu wesentlichen Bestandteilen der jährlichen Zielvereinbarungen 2005.
2.3 Fortsetzung des Aufbaus einer intensiven Arbeitsbeziehung zum
Personalvorstandsbereich durch den Direktor DHL HR Global/ Europe sowie die
involvierten Produkt- und Projektverantwortlichen zum Aufbau eines DHL
Personalcontrollings durch gemeinsame Definition von Anforderungen,
Werkzeugen und Prozessen.
3.1 Durchführung einer konstituierenden Sitzung der GHRSG unmittelbar nach
Genehmigung der HR Strategie durch das Central ExCom zur Abstimmung der
Geschäftsordnung.
3.2 Sicherstellung der umfassenden Vor- und Nachbereitung von Sitzungen der
GHRSG sowie der zeitnahen Beschaffung, Aufbereitung und Weiterleitung von
Informationen zwischen den Sitzungen durch das entsprechend auszustattende
globale HR-Sekretariat.
3.3 Identifizierung der globalen Projekte, Werkzeuge und Dienstleistungen und deren
Organisation im Sinne der Strategie unter Vermeidung von Störungen bei
laufenden Prozessen durch die Mitglieder der GHRSG bis Juli 2004. 136
4.1 Durchführung einer konstituierenden Sitzung der EHRSG unmittelbar nach
Genehmigung der HR Strategie durch das Central ExCom zur Abstimmung der
Geschäftsordnung.
4.2 Sicherstellung der umfassenden Vor- und Nachbereitung von Sitzungen der
EHRSG sowie der zeitnahen Beschaffung, Aufbereitung und Weiterleitung von
Informationen zwischen den Sitzungen durch das globale HR-Sekretariat.
4.3 Mit Blick auf den neuen europäischen Fokus Neudefinition der Verantwortungsund
Aufgabenzuschnitte der ehemaligen globalen HR Funktionen im Verhältnis
zu den HR Funktionen in den Europäischen Regionen zur Sicherstellung einer
effektiven und effizienten Arbeitsteilung durch die Mitglieder der EHRSG bis Juli
2004.
136 Vergleiche Kapitel 5.7.3
104

Identität und Vielfalt / Schlussbemerkung
Identität und Vielfalt – Schlussbemerkung
Die Ergebnisse und Erfahrungen eines Jahres HR Integrationsarbeit werden derzeit intern
bewertet und Anlass geben, Struktur und Strategie der DHL HR Funktion zu korrigieren.
Allgemein wird erwartet, dass der Zentralisierung von F&A, IT und des Zentraleinkaufs folgend
auch das Human Resources Management eine zentrale Organisation erhält. Damit wäre jedoch
nur das erste Element des Mottos dieser Arbeit, „Identität und Vielfalt“, realisiert: „Identität“ im
Sinne von Durchgängigkeit, Wiedererkennbarkeit und Konsequenz. Im Bereich von Buchhaltung
und Controlling, Technik und Einkauf machen durchgängig einheitliche Standards Sinn. Kreative
Buchhaltung und improvisierte Technik kann in einem globalen Konzern niemand wollen.
Standardisierung und Zentralisierung haben hier als vorrangige Organisationsprinzipien ihre volle
Berechtigung.
Im ersten Abschnitt wurde der Mensch in das Zentrum des Unternehmens gestellt. 137 Seine
Ideen, sein Leistungswille und sein Können wurden als die konstituierenden Elemente der
Unternehmung identifiziert. Aufgabe des Personalmanagements ist es dementsprechend,
Arbeitsverhältnisse sicherzustellen, die Ideen provozieren, die zu Leistungen herausfordern und
Können in die Tat umsetzen und weiterentwickeln. So wie Produkte heute aus der
Kundenperspektive entworfen werden, so müssen auch diese Arbeitsverhältnisse vom Mitarbeiter
ausgehend definiert werden. Diese sind nun gerade nicht um die Hauptverwaltung herum
versammelt, sondern arbeiten draußen in den Regionen. Sie haben unterschiedliche Kulturen,
Mentalitäten und Gewohnheiten und arbeiten unter sozial- und arbeitsrechtlichen
Rahmenbedingen, die häufig noch nicht einmal vergleichbar sind. Unter diesen Umständen vom
Mitarbeiter her kommend die erfolgskritischen Arbeitsverhältnisse zu definieren erfordert eine
vom Grundsatz her dezentrale HR Organisation, die dicht am Mitarbeiter und dem Geschäft vor
Ort verpflichtet ist. So ist die Personalfunktion am ehesten in der Lage, der regionalen „Vielfalt“ zu
entsprechen und diese für den Erfolg des Unternehmen zu erschließen.
Anliegen der vorliegenden Personalstrategie für DHL im Deutsche Post World Net Konzern war
zu zeigen, dass Identität und Vielfalt zwar in einem Spannungsverhältnis stehen, jedoch keine
Gegensätze darstellen. Durch Vernetzung der Regionen, durch von der Unternehmensstrategie
ausgehenden Zielsetzungen und konsequentes Nachhalten der Umsetzung, sowie nicht zuletzt
durch Schaffung einer starken werteorientierten Unternehmenskultur lässt sich die notwendige
Identität in der Vielfalt erzeugen.
137 Vergleiche Abschnitt 1.2
105

Identität und Vielfalt / Anhang
Anhang
Abkürzungsverzeichnis
AP
Asia Pacific (Bezeichnung einer Geschäftsregion in Abgrenzung z. B. zu Europe
oder Americas)
Central ExCom - Central Executive Committee (Zentrales Organ zur Steuerung des DPWN
Geschäftsfeldes DHL Express/ Logistics)
CD
CEO
CFO
COO
C&B
DAX
DDAO
Dep
DHL
DPWN
DPAG
DBP
DPEE
EMA
EWC
FTE
F&A
GCS
Corporate Department
Chief Executive Officer (Vorsitzender der Geschäftsführung)
Chief Financial Officer (Geschäftsführer Finanzen)
Chief Operation Officer (Geschäftsbereichsleiter)
Compensation & Benefits
Deutscher Aktienindex (umfasst die 30 größten deutschen an der Börse notierten
Unternehmen)
DHL Danzas Air & Ocean (Geschäftseinheit innerhalb des Konzerngeschäftsfeldes
Logistik)
Department
Markenname für das DPWN Geschäftsfeld Express/ Logistik (aus den Initialen der
Firmengründer Dalsey, Hillblom und Lynn)
Deutsche Post World Net
Deutsche Post AG
Deutsche Bundespost
Deutsche Post Euro Express
Emerging Markets (Bezeichnung einer Geschäftsregion in Abgrenzung z. B. zu
Europe oder Americas)
European Workers Council (Europäischer Betriebsrat)
Full Time Equivalent (Vollzeitkraft-Equivalent)
Finance & Administration (Bezeichnung eines Funktionsbereichs)
Global Customer Solutions (globale DHL Verkaufsorganisation zur Betreuung der
wichtigsten DHL Kunden)
Global ExCom - Global Executive Committee (nachgeordnetes Organ zur Steuerung des DPWN
Geschäftsfeldes DHL Express/ Logistics)
GML
HR
HRD
DPWN Group Management Level (Konzernweites System der Management-
Klassifizierung )
Human Resources
Human Resources Development
106

Identität und Vielfalt / Anhang
HRIS
HRM
IR
IS
MD
M&S
RCS
SWOT
V
VV
Human Resources Management Informationssystem
Human Resources Management
Industrial Relations (arbeitgeberseitige Schnittstelle zu den Gewerkschaften und
Betriebsräten)
Informations Systeme (EDV)
Management Director
Marketing & Sales
Role Classification System (DPWN Stellenbewertungssystem)
Strenghs, Weaknesses, Opportunities, Threats (bezeichnet eine Form der
strategisches Analyse)
Vorstandsbereich
Bereich des Vorstandsvorsitzenden
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1:
Abb. 2:
Abb. 3:
Der Mensch im Mittelpunkt der Unternehmung, Eigendarstellung unter
Verwendung der Proportionalstudie von Leonardo da Vinci um 1487....................15
Konzernkennzahlen 2002 nach Unternehmensbereichen,
Eigendarstellung, Quelle: Unternehmensbericht 2002. ..........................................33
Konzernkennzahlen 2002 nach Regionen, Eigendarstellung,
Quelle: Unternehmensbericht 2002. .......................................................................33
Abb. 4: DPWN Vorstandsbereiche, Eigendarstellung. ........................................................35
Abb. 5: DHL Central Executive Committee, Eigendarstellung. ...........................................35
Abb. 6:
Abb. 7:
DHL Global Executive Committee, Eigendarstellung..............................................36
Organisationsstruktur DHL Express, Eigendarstellung...........................................37
Abb. 8: Organisationsstruktur DHL Danzas Air & Ocean, Eigendarstellung. ......................38
Abb. 9:
Abb. 10:
Abb. 11:
Abb. 12:
Abb. 13:
Organisationsstruktur DHL Solutions, Eigendarstellung.........................................39
Organisationsstruktur DHL Global Customer Solutions..........................................40
Die drei Phasen der Konzernentwicklung, in: Management Mail. Group
Magazine for Executives, hrsg. von Deutsche Post AG, Headquarters,
Corporate Communications, Heft 11/ 2002, S. 5. ...................................................44
Gesamtmarkt DHL, in: Why going global?, Präsentation gehalten von
Uwe Dörken (CEO DHL) anlässlich des DPWN Capital Markets Day am
13.11.2003 in Brüssel, S. 14. ..................................................................................46
Marktentwicklungsphasen, in: Why going global?, Präsentation gehalten
von Uwe Dörken (CEO DHL) anlässlich des DPWN Capital Markets Day
am 13.11.2003, S. 6................................................................................................47
107

Identität und Vielfalt / Anhang
Abb. 14:
Abb. 15:
Abb. 16:
Wettbewerbssituation Expressmarkt, in: Why going global?, Präsentation
gehalten von Uwe Dörken (CEO DHL) anlässlich des DPWN Capital
Markets Day am 13.11.2003 in Brüssel, S. 16........................................................49
Wettbewerbssituation See- und Luftfracht, in: Why going global?,
Präsentation gehalten von Uwe Dörken (CEO DHL) anlässlich des
DPWN Capital Markets Day am 13.11.2003 in Brüssel, S. 20. ..............................49
Wettbewerbssituation Solutions, in: More Contract Solutions?,
Präsentation gehalten von Bernd H. Flickinger (COO Solutions)
anlässlich des DPWN Capital Markets Day am 13.11.2003 in Brüssel,
S. 7. .........................................................................................................................50
Abb. 17: DPWN Konzerngeschäftsfelder, Eigendarstellung. ................................................52
Abb. 18:
DPWN Group Managementlevel (GML) Definitionen für DHL,
Eigendarstellung......................................................................................................57
Abb. 19: DHL Mitarbeiterstruktur nach GML, Eigendarstellung. ...........................................57
Abb. 20:
Abb. 21:
Organisatorische Einbettung von DHL HR, Eigendarstellung.................................61
Übersicht Zuständigkeiten im Bereich Compensation & Benefits,
Eigendarstellung......................................................................................................63
Abb. 22: Organisation Compensation & Benefits, Eigendarstellung. ....................................64
Abb. 23: Anzahl Entsendungen pro DHL Region, Eigendarstellung. ....................................65
Abb. 24:
Abb. 25:
Projektorganisation HRIS, Eigendarstellung...........................................................66
Organisation DHL Global HR Development, Eigendarstellung...............................67
Abb. 26: Organisation DHL Global Industrial Relations, Eigendarstellung. ..........................69
Abb. 27
Beispiel Zuständigkeitsregelungen für HR DHL, Eigendarstellung.........................83
Abb. 28: HR Segmentierung nach Group Management Level, Eigendarstellung. ................84
Abb. 29: HR Segmentierung nach Regionen, Eigendarstellung. ..........................................84
Abb. 30: HR Segmentierung nach Kompetenzfeldern, Eigendarstellung. ............................85
Abb. 31: Künftige HR Segmentierung, Eigendarstellung. .....................................................86
Abb. 32:
HR Dienstleistungsportfolio, Eigendarstellung........................................................92
Abb. 33: Dezentrale HR Organisation, Eigendarstellung. .....................................................93
Abb. 34:
Abb. 35:
Abb. 36:
Abb. 37:
Dimensionen einer stabilisierenden Organisation, in: Gomez/
Zimmermann, Unternehmensorganisation, S. 137. ................................................94
Dimensionen einer entwicklungsfähigen Organisation, in:
Unternehmensorganisation, S.138..........................................................................95
HR Zielorganisation, Eigendarstellung....................................................................99
Globales HR Management, Eigendarstellung.......................................................101
Abb. 38: Strategische Stoßrichtung HR DHL ......................................................................102
108

Identität und Vielfalt / Anhang
Gesprächsverzeichnis
(in alphabetischer Reihenfolge der Nachnahmen)
Yvonne Celsing – Head of DHL HR Nordics
Karin Braanker – Head of DHL Global Compensation & Benefits
Cathy Bril – Head of DHL Global Industrial Relations
Barbara Elsberg – Head of DHL Management Development Global
Marc van Handenhove – Head of DHL HR Emerging Markets
Georges Gojon – Head of DHL HR France
Hermann Grünheit – HR Coordinator Europe
Giuseppe Gualazzini – Head of DHL HR Italy
Alexandra Lesnianska – Head of DHL HR Poland
Scott Northcutt – Head of DHL HR Americas
Dr. Siegfried Putzer - Head of DHL HR Global
Dr. Dieter Quiskamp – HR Coordinator Danzas Air & Oceans and Solutions
Gerjo Weetink – Head of DHL HR Benelux
Alexia Wong – Head of DHL HR Asia Pacific
109

Identität und Vielfalt / Anhang
Quellenverzeichnis
Why going global?, Präsentation gehalten von Uwe Dörken (CEO DHL) anlässlich des DPWN
Capital Markets Day am 13.11.2003 in Brüssel.
Unternehmensbericht 2002. Lösungen, die zu unseren Kunden passen. Strategie. Aktie.
Konzernlagebericht. Unternehmensbereiche, hrsg. Deutsche Post AG – Zentrale,
Bonn 2003.
DHL 30 Years 1969-1999. Unternehmensbroschüre zum 30 jährigen Firmenjubiläum, hrsg. von
DHL Worldwide Express, 1999.
Management Mail. Group Magazin for Executives, hrsg. von Deutsche Post AG,
Konzernkommunikation, Jg. 2002/03.
The Network. DHL Internal Magazine, hrsg. von DHL Worldwide Express Global
Communications, Jg. 2002/03
Nachrichtenbörse. Informationen zur Aktie der Deutsche Post AG, hrsg. von Deutsche Post AG,
Investor Relations/ Konzernkommunikation, Bonn, Jg. 2003.
Hello DHL Europe. Interne Mitteilungen des COO DHL Express Western Europe,
zweiwöchentlich erscheinender Rundbrief an die Belegschaft, hrsg. von DHL
Worldwide Express, Peter E. Kruse.
STAR Newsletter. Monthly Newsletter Reporting on the Progress of STAR, hrsg. Deutsche Post
AG, Konzernkommunikation.
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Das Konzept Integriertes Management. Visionen – Missionen – Programme,
St. Galler Management-Konzept Bd. 1, rev. und erw. Aufl., 1999 5 , Frankfurt/ New
York 2001 6 .
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Strategisches Personalmanagement in globalen Unternehmen, München 2001.
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Personalwirtschaftslehre, Berlin 1995 4 .
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Versuch einer neuen Darstellung der Wissenschaftslehre (1797); in: J.G. Fichte.
Gesamtausgabe der Bayrischen Akademie der Wissenschaften. Hrsg. v. R. Lauth u.
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Foschiani, Stefan/ Habenicht, Walter u.a. [Hrsg.] – „Strategisches Management“
Strategisches Management im Zeichen von Umbruch und Wandel. Festschrift für
Professor Dr. Erich Zahn zum 60. Geburtstag, Stuttgart 2000.
110

Identität und Vielfalt / Anhang
Gomez, Peter/ Zimmermann, Tim – “Unternehmensorganisation”
Unternehmensorganisation. Profile, Dynamik, Methodik, St. Galler Management-
Konzept Bd. 3, Frankfurt/ New York 1999 4 .
Griechisch-Deutsches Schul- und Handwörterbuch von Wilhelm Gemoll. Neunte Auflage.
Durchgesehen und erweitert von Karl Vretska. Mit einer Einführung in die
Sprachgeschichte von Heinz Kronasser, 1908 1 , München/ Wien 1954 9 (Nachdruck
1979).
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Personal als Strategie. Mit flexiblen und lernbereiten Human-Ressourcen
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Personalmanagement als Business Partner, Neuwied/ Kriftel 2002.
Osche, G. – „Ökologie“
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Das Bosten Consulting Group Strategie-Buch. Die wichtigsten
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Individualisierung als Paradigma. Festschrift für Hans Jürgen Drumm, Stuttgart/
Berlin/ Köln 1997.
Slater, Robert – „Wer führt muss nicht managen“
“Wer führt, muss nicht managen“. Die unschlagbaren Erfolgsstrategien von Jack
Welch, Landsberg/Lech 1999.
Simon, Hermann/ Schwuchow [Hrsg.] – „Management-Lernen“
Management-Lernen und Strategie, Universitätsseminar der Wirtschaft-Schriften für
Führungskräfte Bd. 24, Stuttgart 1994
Scholz, Christian/ Djarrahzadeh, Maryam [Hrsg] – „Personalmanagement“
Strategisches Personalmanagement. Konzeptionen und Realisationen,
Universitätsseminar der Wirtschaft-Schriften für Führungskräfte Bd. 28, Stuttgart
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Schwarz, Gunther – „Unternehmenskultur“
Unternehmenskultur als Element des Strategischen Managements,
Betriebswirtschaftliche Forschungsergebnisse Bd. 92, Berlin 1989.
Sprenger, Karl-Heinz – „Mythos Motivation“
Mythos Motivation. Wege aus einer Sackgasse, Frankfurt/ New York 1991.
Taylor, Edward B. – “Primitive Culture”
Primitive Culture, London 1871, deutsch.: Die Anfänge der Kultur. Untersuchungen
über die Entwicklung der Mythologie, Philosophie, Religion, Kunst und Sitte, 2 Bde.,
Leipzig 1873.
111