Generation als zeitdynamische Strukturierung von ... - SFB 580
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Abbildung 2: Zur Bedeutung <strong>von</strong> Kohortendominanzen in Unternehmen 8<br />
Ausgewogene<br />
Kohortenverteilung<br />
Kontinuität<br />
im<br />
Wissensu.<br />
Erfahrungstransfer<br />
und Steige-rung<br />
<strong>von</strong> Motiva-tion<br />
u.<br />
Leistungskraft<br />
Kontinuität<br />
<strong>von</strong><br />
Ein-, Aufund<br />
Ausstiegen<br />
Dominanz<br />
geringer<br />
Organisationszugehörigkeit<br />
Dominanz<br />
längerer<br />
Organisationszugehörigkeit<br />
Wert- und<br />
Statukonflikte<br />
durch<br />
Beharrung<br />
Wert- und<br />
Statuskonflikte<br />
um Aufstiege<br />
Motivationsverlust,<br />
hohe<br />
Fluktuation<br />
Innovations-<br />
u.<br />
Motivationsverlust,<br />
Fluktuation<br />
Geringe<br />
soziale<br />
Gleichartigkeit<br />
Kommunikationsbarrieren<br />
Geringe<br />
Kohortendifferenz<br />
Hohe<br />
soziale<br />
Gleichartigkeit<br />
Große<br />
Kohortendifferenz<br />
Innovationsvelust<br />
durch<br />
Abschottung<br />
und<br />
Routine<br />
Gefährdung <strong>von</strong>:<br />
Qualifikationsstruktur, Motivation, und Leistung.<br />
Steigerung der Personalkosten bei abnehmender organisatorischer<br />
Anpassungsfähigkeit<br />
Personalwirtschaftliche »Aushandlungsergebnisse«<br />
im Rahmen <strong>von</strong> Verfahren- und Laufbahnregeln sowie Gatekeepingprozessen<br />
Bedeutung<br />
<strong>von</strong> Erfahrung<br />
und<br />
Wissen<br />
(<strong>als</strong> Aufschichtung<br />
<strong>von</strong> betrieblich<br />
verwertbaren<br />
methodischen,<br />
sozialen und,<br />
technischen<br />
Handlungskompetenzen)<br />
zur<br />
anforderungsgerechten<br />
Allokation<br />
Bedeutung<br />
<strong>von</strong> Sozialisation<br />
(<strong>als</strong> betriebliche<br />
Vermittlung<br />
<strong>von</strong><br />
Qualifikationen<br />
und<br />
Werten)<br />
zur anforderungsgerechten<br />
Allokation<br />
Struktur des<br />
Erwerbspersonenpotenti<strong>als</strong><br />
auf externen Arbeitsmärkten<br />
Institutionelle Übergangsregelungen<br />
(Rente, Berufsfachlichkeit,...)<br />
a) Vergleichsweise reibungslos gelingt eine balancierende Aushandlung zwischen den eigenen<br />
und wechselseitigen beruflichen Verwertungs- und Statuserwartungen der betrieblichen<br />
Zugangs- und Bestandsgenerationen vor allem dann, wenn ausgewogene Altersstrukturen<br />
kontinuierliche Ein-, Auf- und Ausstiege im Rahmen sicherer Übergangsstrukturen ermöglichen,<br />
wobei Verfahrens- oder Laufbahnregeln sowie Gatekeeping-Prozesse eine akzeptanzsteigernde<br />
Wirkung erzielen können (Struck 2001) – siehe Abbildung 2, Links. Es sind im<br />
Osten Deutschlands – wie zuvor festgestellt – insbesondere die marktstarken Unternehmen,<br />
etwa im Bereich der Finanzdienstleistungen, die durch eine derartige Struktur geprägt sind.<br />
Eine solche Struktur begünstigt einen kontinuierlichen Wissens- und Erfahrungstransfer zwischen<br />
<strong>Generation</strong>en und fördert die Kooperations- und Leistungsbereitschaft auch bei denje<br />
8<br />
Die Abbildung entstand in Anlehnung an die Überlegungen <strong>von</strong> Werner Nienhüser (2000: 57).
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