gPDF - SFB 580 - Friedrich-Schiller-Universität Jena
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Transformation<br />
Editorial<br />
von<br />
beschäftigungssystemen<br />
öffentlicher Sektor Anfang der 90er Jahre in<br />
einem „Modernisierungsrückstand“ 5 (Naschold<br />
1993: 67). Seitdem wurden Mittel und Wege<br />
gesucht, um die Kernelemente des Modells auf<br />
das Verwaltungssystem zu übertragen: Dezentralisierung,<br />
Kundenorientierung, Leistungsmessung,<br />
Privatisierung, Trennung von Politik<br />
und Verwaltung sowie von Bereitstellung und<br />
Produktion, veränderte Führungsstile usw.<br />
(vgl. Naschold/Bogumil 1998; Grüning 2000).<br />
Alle Motive sind Teil des Vorhabens, „von der<br />
klassisch-bürokratischen (weberianischen)<br />
Verwaltungsorganisation zu einer stärker an<br />
betriebswirtschaftlichen Vorbildern orientierten<br />
Organisations- und Steuerungsform<br />
überzugehen“ (Kuhlmann 2006: 88).<br />
New Public Management versteht sich nicht<br />
nur als ein Neues Steuerungsmodell – so die<br />
deutsche Bezeichnung – zur Beseitigung alter<br />
Funktionsmängel der Verwaltung (Mayntz<br />
1985), sondern ebenso zur Anhebung der internationalen<br />
Wettbewerbsfähigkeit des Wirtschaftsstandorts<br />
Deutschland (vgl. Czerwick<br />
2007). Weil das Modell auf einem (neo-)<br />
liberalen und minimalistischen Staatsverständnis<br />
beruht (ebd.), schwächt es zu diesem<br />
Zweck die „Sonderbehandlung öffentlicher<br />
Unternehmen […] [als] Kernbestandteil des<br />
Wirtschafts- und Sozialmodells einer Mixed<br />
Economy“ (Brandt/Schulten 2008: 536). Das<br />
Prinzip der Unabhängigkeit vom Markterfolg<br />
öffentlicher Einrichtungen und<br />
Unternehmen (Mayntz 1985) wird<br />
Seite 14 stellenweise auf die „Befriedigung<br />
ökonomischer Bedürfnisse [um-]<br />
programmiert“ (Czerwick 2007: 25).<br />
Ganz prinzipiell sollten „Erfahrungen aus der<br />
Privatwirtschaft und Denkanstöße aus dem<br />
verwaltungsexternen Bereich […] einfließen“<br />
(Behrens 2003: A). Zu diesem Zweck haben<br />
öffentliche Arbeitgeber Arbeitsplätze am unteren<br />
Ende der Beschäftigungspyramide einer<br />
öffentlich-privaten Partnerschaft zugänglich<br />
gemacht oder sie ganz in private Hände gegeben.<br />
4. Ne u g e s t a lt u n g d e r Po l i z e i o r g a n i s a-<br />
t i o n im k o o p e r a t i v e n St a a t<br />
Das reformpolitische Gesamtvorhaben der<br />
kooperativen Staatspolitik umfasst den „Abbau<br />
staatlicher Belastung und die gleichzeitige<br />
Stärkung des Marktes mittels Deregulierung<br />
und Privatisierung sowie Einführung von mehr<br />
Wettbewerb […]“ (Lange/Schenck 2004: 71).<br />
Hinter Kooperationsbereitschaft und -bedarf<br />
steht nicht zuletzt die Strategie „geplanter<br />
Märkte“ (Naschold 1993: 66). Im Falle der<br />
Sicherheitsbehörden 6 der Polizei soll nun der<br />
Frage nachgegangen werden, auf welche Weise<br />
kooperative Polizeimodelle, die einer Arbeitsteilung<br />
mit privaten Dienstleistern den Weg<br />
bahnen, bislang konzipiert wurden und welche<br />
Folgen sich daraus für das bisherige Beschäftigungssystem<br />
ergeben (vgl. Lange/Schenck<br />
2004). Alle öffentlichen Arbeitgeber der Polizei<br />
haben sich dafür entschieden, das Neue<br />
Steuerungsmodell in der Praxis zu erproben.<br />
Ein bedeutsames Anliegen der Binnenmodernisierung<br />
sind die Verwaltungsvereinfachung<br />
und der Übergang von der bürokratischen zu<br />
einer kundenorientierten Qualitätsproduktion<br />
(Naschold 1993). „Sicherheit muss wie jedes<br />
andere Gut produziert und verteilt werden, sie<br />
ist knapp und teuer“ (Murck 1980: 17). Eine<br />
der favorisierten Bewältigungsstrategien ist dabei<br />
auch in diesem Bereich die Privatisierung<br />
über Public Private Partnerships.