Biosozialer Lebenszyklus - SDBB

Lebenszyklusorientierte 

Personalentwicklung von Menschen – 

mit speziellem Fokus auf 50+ 

Prof. Dr. Anita Graf 

Prof. Dr. Anita Graf Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung – 2011 

1

Kurze Vorstellungsrunde 

1. Name, Tätigkeit 

2. Was interessiert mich ganz besonders am 

Thema? Wieso habe ich mich für diesen Kurstag 

angemeldet? 

3. Was ist meines Erachtens das Typische an 

meiner jetzigen Lebensphase? 

à 1 Minute 


2

Inhalte Vormittag 

9:00 

9:30 

Pause 

10:35 

• Einstieg 

– Kurze Vorstellungsrunde, Programm und Methodik 

• Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung 

– Einführung Konzept und Philosophie 

– Die 5 Teilzyklen im Überblick, inkl. Themenbereiche und Trends 

• Biosozialer Lebenszyklus 

– Biosoziale Lebenszyklusmodelle: Bedürfnisse, Potenziale und 

Fragestellungen der verschiedenen Lebensphasen 

– Übung "Meine Lebensphase" 

12:00 

• Fokus 50+ 

– Veränderung Leistungsfähigkeit, -bereitschaft und Kompetenzen 


3

Inhalte Nachmittag 

13:30 

Pause 

• Stellenbezogener und laufbahnbezogener Lebenszyklus 

– Soziometrie-Übung 

– Effektive PE-Massnahmen für die verschiedenen Phasen 

– Erkenntnisse Studie Alter vs. Phase 

• Fokus 50+ 

– Instrumente & Massnahmen für die Förderung von Menschen 50+ 

– Übung "Entwicklung älterer Mitarbeitenden": Herausforderungen, 

Möglichkeiten und Grenzen 

– Selbstverantwortung vs. Fremdverantwortung 

16:25 

Ende: 

16:45 

• Abschluss 

– Erkenntnisse, Auswertung 


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Ziele 

Die Teilnehmenden 

• kennen die Grundlagen der lebenszyklus-orientierten 

Personalentwicklung als Ausgangspunkt für die 

Bestimmung effektiver individueller 

Entwicklungsmassnahmen 

• erhalten einen vertieften Einblick in die Bedürfnisse, 

Potenziale und Fragestellungen der verschiedenen 

Teil-Lebenszyklen und Lebensphasen 

• setzen sich mit Herausforderungen, Möglichkeiten und 

Grenzen der Förderung von Menschen 50+ 

auseinander 


5

Verständnis: Definition 

Die lebenszyklusorientierte 

Personalentwicklung (PE) … 

• fokussiert auf die gezielte Entwicklung sämtlicher 

Mitarbeitenden eines Unternehmens während der 

gesamten Dauer ihrer Unternehmenszugehörigkeit. 

• orientiert sich bei der Wahl geeigneter 

PE-Massnahmen am individuellen Lebenszyklus 

eines Mitarbeiters/einer Mitarbeiterin. 

• Ist sowohl mitarbeitenden- als auch unternehmensorientiert 

ausgerichtet. 


6

Verständnis: Was bedeutet dies? 

è 5 Teilzyklen: 

Biosozialer, familiärer, beruflicher, laufbahnbezogener 

& stellenbezogener Lebenszyklus 

Nicht nur Fokus auf einzelne Mitarbeitendengruppen oder Karrierephasen, 

sondern ganzheitliche Betrachtungsweise: 

è Stellenbezogene und laufbahnbezogene Lebensphase ist entscheidend 

für die Bestimmung der notwendigen und geeigneten PE-Massnahmen 

(à systematisches Vorgehen). 

è Relevante Parameter des biosozialen, familiären und beruflichen 

Lebenszyklus werden dabei entsprechend berücksichtigt. 


7


è 

è 

è 

Keine altersselektive Personalentwicklung, sondern Förderung 

aller Altersgruppen. 

Nicht nur Förderung von Talenten („High Potentials), sondern 

gezielte Förderung aller Mitarbeitenden. 

Ermöglichen aber auch Einfordern des lebenslangen Lernens, gezielter 

Erhalt der Arbeitsmarktfähigkeit (à z. B. mittels Arbeitsmarktportfolio), 

altersgerechtes Lernen. 

è Etablierung lebenszyklusgerechter Karrieremodelle, z. B. 

Horizontale Karrieremodelle und -wege 

Berücksichtigung von Bogenkarrieren 

Teilzeit-Karrieren 

Karriere = Abfolge von Lernmöglichkeiten (Douglas T. Hall). 


8


è 

Schaffen von Arbeits- und Lernbedingungen, die den Bedürfnissen 

und Potenzialen der verschiedenen Generationen entsprechen, z. B. 

 

 

 

 

Flexibilisierung der Arbeitszeit und des Übergangs in die nachberufliche 

Phase. 

Schaffen familienfreundlicher Strukturen, Förderung von Work Life 

Balance, Flexibilisierung des Arbeitsortes. 

Verbesserung der Arbeitsmöglichkeiten und -chancen für ältere 

Arbeitnehmende, intergenerative Zusammenarbeit, Wissenstransfer 

zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitenden. 

Etablierung einer umfassenden betrieblichen Gesundheitsförderung 

(langfristiger Erhalt der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft). 

è 

Dadurch wird Bindung gefördert. 


9


Es geht somit um die: 

è 

gezielte, systematische und langfristige Erhaltung und 

Förderung von 

Leistungsfähigkeit: Wissen, Kompetenzen (Qualifikationen, 

Fertigkeiten, Fähigkeiten), Gesundheit 

Leistungsbereitschaft: Identifikation, Motivation, Engagement, 

Freude 

Arbeitsmarktfähigkeit. 

… und aus Unternehmensperspektive weiter um die 

è 

langfristige Sicherung der benötigten Humanressourcen resp. 

Kernkompetenzen im Unternehmen. 


10

Konzept der Lebenszyklen 

• Evolutionärer Prozess des Werdens, Wachsens, Veränderns und Vergehens 

lebender Systeme (Ursprung: Biologie) 

• Lebenszyklus beschreibt Veränderungen im Zeitablauf, die typischerweise 

durchlaufen und somit relativ genau prognostizierbar sind 

• Jedes Modell umfasst mehrere Lebensphasen. Jede Phase ist charakterisiert 

durch: 

– Bestimmte phasentypische Merkmale 

– Veränderung der Bedürfnisse, Ziele, Fähigkeiten, Motive, Charakteristika 

– Unterschiedliche Aufgaben 

Keine starre Betrachtungsweise – 

es gibt individuelle Unterschiede 


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„Jedes Alter hat seine Vergnügen, 

seinen Geist und seine Sitten.“ 

Nicolas Boileau-Despréaux 

Biosozialer Lebenszyklus 

• Spannt den umfassenden Bogen von der Geburt eines 

Menschen bis zu dessen Tod 

• Beschreibt den Verlauf der Persönlichkeitsentwicklung in 

Abhängigkeit von biologischen & sozialen Einflussfaktoren 

 

 

Biologische Einflussfaktoren: natürlicher Prozess des 

Älterwerdens, z. B. Veränderung der körperlichen und 

geistigen Leistungsfähigkeit 

Soziale Einflussfaktoren: Erziehung, gesellschaftliche/ 

kulturelle Wertvorstellungen, soziale Normen und Riten usw. 


12

Biosoziale Lebenszyklusmodelle 

Erik Erikson 

Ursprung der meisten Konzepte: 1970er Jahre, z. B. 

• Zykluskonzept nach Erik Erikson 

• Zykluskonzept nach Edgar Schein 

• Zykluskonzept nach Daniel J. Levinson 

• Zykluskonzept nach Mathias Wais 

Edgar Schein 


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Biosozialer Lebenszyklus – Trends 

• Steigende Lebenserwartung (wird in 

den nächsten 40 Jahren weiterhin 

leicht ansteigen). Durchschnittliche 

Lebenserwartung (BSF, 2011): 

Bei der Geburt: 

Frauen: 84.5, Männer: 70.1 Jahre 

Im Alter von 65 Jahren: 

Frauen: 22.1, Männer: 18.8 Jahre 

• Demographische Entwicklungen: 

Rückgang des Erwerbspersonenpotenzials 

à hoher Geburtenrückgang 

seit Mitte 1960er Jahre, starke & 

kontinuierliche Abnahme der Mortalität 

• Veränderung der Todesursachen: 

heute v. a. Krebs- und Kreislaufkrankheiten 

(früher v. a. Tuberkulose 

und Lungenentzündungen) 

• Veränderung der Krankheitsmuster: 

tendenziell rückläufige Zahl der 

Krankheiten, aber längere Dauer 


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Biosozialer Lebenszyklus – Älterwerden 

à wird später behandelt 


15

Biosozialer Lebenszyklus – 

5 Generationen am Arbeitsplatz 

• Demografischer Wandel führt zu einer noch nie dagewesenen 

Generationenvielfalt 

• Derzeit sind 5 Generationen in der Arbeitswelt aktiv: 

Nachkriegsgeneration, Wirtschaftswundergeneration, Baby Boomer-Generation, 

Generation Golf und Internetgeneration 

• Jede dieser Generationen hat spezifische generationale Prägungen 

und Werte, befindet sich in einer spezifischen Lebensphase und ist in 

unterschiedlicher Weise von Alterungseffekten betroffen 

à Berücksichtigen der drei Faktoren in der Führung 

à Individuell angepasstes Führungsverhalten 

• Besondere Herausforderung = asymmetrische Führungsbeziehung 

(junge Führungskraft und ältere Mitarbeitende) 

à Braucht besonderes Fingerspitzengefühl und Einfühlungsvermögen 

• Wissensweitergabe zwischen den Generationen in beide Richtung ist 

entscheidend für zukünftige Wettbewerbsfähigkeit 

à Schaffen der richtigen Rahmenbedingungen 

Bruch, Kunze & Böhm, 2010: Generationen erfolgreich führen 


16



Generation Generationseigenschaften Lebensphase Alterungseffekte 

Nachkriegsgeneration 

(Geburtsjahrgänge 

1935-1945) 

• Zuverlässig 

• Loyal 

• Pflichtbewusst 

• Respekt für Hierarchie und 

Vorgesetzte 

• Materielle Werte 

• Im Ruhestand resp. kurz 

vor dem Ruhestand 

• Kinder sind aus dem 

Haus 

• Bewusstsein über 

Endlichkeit des Daseins 

• Kritische Phase für psychische 

und physische 

Leistungsfähigkeit 

Wirtschaftswundergeneration 


1946-1955) 

• Idealistisch 

• Skeptisch gegenüber Autoritäten 

• Postmaterielle Werte 

• Anspruchsvoll 

• Selbstbestimmung und 

Mitspracherecht wichtig 

• Auf dem Höhepunkt des 

Berufslebens 

• In der zweiten Lebenshälfte 

angekommen 

• Bewegen sich in 

Richtung Pensionierung 

• Scharniergeneration 

• Rückgänge der körperlichen 

und geistigen Leistungsfähigkeit 

vorhanden, aber stark 

inter-individuelle Differenzen 

• Grosses Erfahrungswissen 

Baby Boomer- 

Generation 


1956-1965) 

• Durchsetzungsfähig 

• Gute Teamfähigkeit 

• Konkurrenz- und konflikterprobt 

• Umweltbewusstsein und 

Emanzipation 

• Grösste Elterngeneration 

• Mittlere Lebensphase, in 

der eine erste 

Lebensbilanz gezogen 

wird 

• Erste Rückgänge der 

Leistungsfähigkeit können 

durch Einsatzbereitschaft und 

Erfahrungswissen ausgeglichen 

werden 

vgl. Bruch, Kunze & Böhm, 2010; angepasst 


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Generation Generationseigenschaften Lebensphase Alterungseffekte 

Generation Golf 


1966-1980) 

• Individualismus und materielle 

Werte 

• Karriereorientierung 

• Pragmatisch und rational 

• Nur kurzfristig loyal 

• Mittlere Lebensphase 

• Im Berufsleben etabliert 

• Späte Familienplanung 

• Im besten Erwerbsalter 

• Noch kaum Rückgänge der 

Leistungsfähigkeit 

• Sehr leistungsfähig und von 

ihrer Kompetenz überzeugt 

Internetgeneration 

(Geburtsjahrgänge ab 

1981) 

• Lernbereit 

• Technologieaffin 

• Hohe Flexibilität und Mobilität 

• Tolerant 

• Etablierung im 

Berufsleben 

• Unabhängigkeit vor der 

Familiengründung 

• "Rush-hour" des Lebens 

• Körperlich und geistig sehr 

leistungsfähig 

• Hohe Lernfähigkeit 

• Wenig Erfahrungswissen 

Bruch, Kunze & Böhm, 2010 


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Führung unterschiedlicher Generationen 

Generation Stärken Erwartungen an Führung Kommunikation und Führung 

Nachkriegsgeneration 


1935-1945) 

• Erfahrung 

• Zuverlässigkeit 

• Loyalität 

• Gelassenheit 

• Starke Präferenz für klaren und 

zielorientierten Führungsstil 

• Erwarten Wertschätzung der 

Lebens- und Arbeitserfahrung sowie 

der vorhandenen Kompetenzen 

• Wollen in Entscheidungsfindungen 

involviert werden, dort wo 

Kompetenzen vorhanden sind 

Erfahrungsorientierte Führung 

• Persönliche Kommunikation 

• Hierarchie wichtig, aber Einbindung von 

Erfahrung in Entscheidungen 

• Flexiblen Übergang in die 

Pensionierung ermöglichen 

Wirtschaftswundergeneration 


1946-1955) 

• Erfahrung 

• Soziale 

Kompetenz 

• Hohe Arbeitsmoral 

• Ausgeprägtes inrinsisches 

Motivationspotenzial 

• Respekt vor Hierarchie und 

Vorgesetzten ist tendenziell geringer 

ausgeprägt 

• Präferenz liegt auf einem eher 

partizipativen Führungsstil 

• Unterstützung bei Doppelbelastung 

durch Pflege Eltern 

Sinnorientierte-partizipative Führung 

• Persönliche Kommunikation 

• Eher partizipative Führung 

• Sinnhaftigkeit der Tätigkeit klar machen, 

Ziele in einen grösseren 

Zusammenhang stellen, die mit 

Wertvorstellungen kongruent sind 

Baby Boomer- 

Generation 


1956-1965) 

• Durchsetzungfähigkeit 

• Soziale 

Kompetenz 

• Gute Teamarbeitende 

• Sind Herausforderungen und 

Konkurrenzsituation gewohnt, sehen 

eigene Leistung gerne im Verhältnis 

zu anderen Mitarbeitenden bewertet 

• Wollen sich kontinuierlich 

weiterentwickeln können 

Entwicklungsorientiert-kooperative F. 

• Weitere Entwicklungschancen 

aufzeigen, um Demotivation zu 

verhindern, regelmässige Zielgespräche 

• Vorhandene Fähigkeit in der Interaktion 

mit Gruppen durch Zuweisung 

entsprechender Aufgaben nutzen 

• Konsensorientierte Führung 

vgl. Bruch, Kunze & Böhm, 2010 


19


Führung unterschiedlicher Generationen 

Generation Stärken Erwartungen an Führung Kommunikation und Führung 

Generation Golf 


1966-1980) 

• Leistungsbereitschaft 

• Flexibilität 

• Stressresistenz 

• Leistungsanreize und Karriereperspektiven 

(Arbeit wird nicht mehr 

mit individueller Selbsterfüllung 

gleichgesetzt, mehr extrinsische und 

individualistische Motive) 

• Karriereperspektiven sind wichtig 

(soziale Anerkennung, geringere 

Loyalität) 

• Vereinbarkeit von Beruf und Familie 

(familiäre Netzwerke vor Ort fehlen 

häufig), Rücksicht auf private 

Belastungen 

Pragmatisch-zielorientierte Führung 

• Klare Kommunikation von Zielen und 

Erwartungen 

• Klare Führung (weniger partizipativ), 

stärkere Delegation von Aufgaben 

• Bindung durch richtige Leistungsanreize 

und Karriereperspektiven 

• Nutzen der Fähigkeit der Informationsverarbeitungskompetenz 

• Kommunikation über neue Medien 

Internetgeneration 


ab 1981) 

• Innovationsfähigkeit 

• Flexibilität 

• Multitaskingfähigkeit 

• Klare Vorgaben von Perspektiven und 

Zielen, klare Regeln und Leitlinien 

• Visionäre Ziele für die Zukunft 

• Herausforderungen in der Arbeit 

• Neues lernen können (Hunger nach 

Wissen) 

• Mögen Arbeit in dynamischem, sich 

wandelndem und risikoreichen Umfeld 

Visionsorientierte Führung 

• Starke und visionäre Führung aufgrund 

geringerer Lebens- und Arbeitserfahrung 

• Kommunikation über neue Medien, 

(z. B. Aufträge/Anweisungen per Mail) 

• Evtl. mehrere Aufgaben gleichzeitig geben 

und Priorisierung überlassen 

• Langfristige Karriereperspektiven 

aufzeigen, da relativ geringes 

Loyalitätsempfinden 

• Einsatz in dynamischem Umfeld 

vgl. Bruch, Kunze & Böhm, 2010 


20

Biosozialer Lebenszyklus: 

Gesundheits- & Stressmanagement 

Gesundheit ist die Fähigkeit und Motivation, 

ein wirtschaftlich und sozial aktives Leben zu führen. 

(Definition der WHO, 1987) 

Gesundheitsfördernde 

Kräfte 

Krank 

machende Kräfte 

à Auseinandersetzung als lebenslanger Prozess 

Kernen & Meier, 2008: Achtung Burnout! 


21



Anhaltender Stress am Arbeitsplatz = wesentlicher Faktor für das Auftreten 

depressiver Verstimmungen. 

(Ulich & Wülser, 2009) 

Globale Krankheitsliste: 

Depressive Verstimmungen (unipolar major 

depression) standen im Jahre 2004 an dritter 

Stelle. 

Gemäss Prognosen der WHO (2008) werden 

depressive Verstimmungen weiter vorrücken: 

• bis 2020: auf Platz 2 (nach den 

ischämischen Herzerkrankungen) 

• bis 2030: auf Platz 1 


22



• Psychische Belastungen ergeben sich aus Unvereinbarkeiten zwischen 

Arbeitsanforderungen, verfügbaren Ressourcen und den Regeln, die für den 

Umgang mit den Arbeitsanforderungen und Ressourcen postuliert werden. 

• Neuere Forschungsresultate deuten darauf hin, dass wertschätzendes 

Verhalten einer der wichtigsten gesundheitsrelevanten Faktoren überhaupt 

darstellt. 

à Besonders negative Effekte: Wenn Mitarbeitende sich in ihrer 

Arbeit stark engagieren bzw. Leistung zeigen, aber die 

entsprechende Anerkennung bzw. Wertschätzung nicht 

erhalten. 

à Untersuchungen zeigen, dass daraus entstehende sogenannte 

Gratifikationskrisen von einer Beeinträchtigung des 

Wohlbefindens über depressive Verstimmungen bis hin zu 

Herz-Kreislauf-Erkrankungen führen können. 

Ulich & Wülser, 2009: Gesundheitsmanagement im Unternehmen 


23


Gesundheits- und Stressmanagement - Burnout 

• Burnout … ist ein Zustand der emotionalen Erschöpfung 

durch ständige Überanstrengung und Überforderung der 

eigenen Kräfte. Das Gefühl, ausgelaugt und leer zu sein, 

beherrscht alles. Schon die einfachsten Tätigkeiten sind 

mühselig und anstrengend. 

• Burnout … ist das Gefühl, nicht mehr leistungsfähig zu sein und den gestellten 

Anforderungen nicht mehr genügen zu können. 

• Burnout … ist permanenter Stress mit hohem Energieeinsatz. Er raubt einer Person 

alle Energie, die nötig wäre, um die Situation zu bewältigen. 

• Burnout … bewirkt Depersonalisation. Menschen, mit denen man beruflich zu tun 

hat (Patient/innen, Schüler/innen, Kund/innenen etc.), werden einem gleichgültig – 

sie werden wie Objekte gesehen und behandelt. 

• Burnout … entwickelt sich langsam und schleichend und kann sich über Jahre 

hinziehen. Burnout wirkt sich auf die Arbeit und das Privatleben aus. 

Psychologisch-Pädagogischer Dienst PPD 


24


Gesundheits- und Stressmanagement - Burnout 

„Nur wer brennt, brennt aus!“ 

• Effektiv, konzentriert, ehrgeizig, wollen voran kommen 

• Besonderes Risiko: Sich um andere Menschen kümmern, mit psychischen 

Problemen von Klient/innen zu tun haben. Sucht, gebraucht zu werden 

• Hauptursache sind Erwartungen an die eigene Arbeit 

• Viel persönliche Energie wird investiert – ein klares Feedback ist selten 

• Energiequellen und Regenerationsquellen fehlen 

• In der Kindheit leistungsbewusst erzogen. Anerkennung durch Leistung 



25

Stadien eines 

Krisenverlaufs 

Gfeller & Meinen, 2003 


26

Psychische Stressoren am Arbeitsplatz 

• Leistungs- und Zeitdruck 

• Quantitative Überforderung durch Leistungsmenge 

oder Arbeitstempo 

• Qualitative Überforderung durch Informationsflut, 

Unübersichtlichkeit oder Komplexität 

• Quantitative und qualitative Unterforderung 

• Ständige Unterbrechungen (z.B. EDV-Ausfall, 

mangelhafte Software, Fragen etc.) 

• Ungenügende oder unvollständige Informationen 

• Widersprüchliche Arbeitsanweisungen 

• Unklare Zielvorgaben und Zuständigkeiten 

• Hohe Verantwortung für Personen oder Werte 

• Mangelnde Kontrollmöglichkeiten und Angst vor 

Misserfolg 



27

Soziale Stressoren am Arbeitsplatz 

• Fehlende Anerkennung, Wertschätzung 

und Unterstützung 

durch Kolleg/innen und 

Vorgesetzte 

• Schlechtes Arbeitsklima 

• Mangel an Feedback 

• Konflikte 

• Konkurrenzdruck 

• Isoliertes Arbeiten 

• Fehlende Entwicklungsmöglichkeiten 

• Diskriminierung oder 

Benachteiligung 

• Konflikte zwischen Arbeits- und 

Privatleben (Kollision der 

Arbeitsbedingungen mit den 

Anforderungen der Familie) 

• Angst vor Arbeitsplatzverlust 



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Anspannung und Entspannung 

• Das Leben des Menschen ist 

eingespannt in Zyklen der 

Anspannung und Lockerung, der 

Aktivität und Ruhe 

• Zu einem Leben, das Anstrengung 

und Mühe verlangt, gehören Phasen 

der Ruhe, Entlastung und 

Entspannung • Schädlich sind sowohl Belastungen, 

welche die Kräfte des Körpers 

übersteigen wie auch lange Phasen von 

Passivität 

Petermann & Vaitl, 2009 

• Möglichkeiten zur Erholung sind 

vielfältig: Ausspannen, Abschalten, 

Ausschlafen, Meditieren, Spazieren, 

Sport, Tanzen, Singen, Spielen etc. 


29

Optimales Stressniveau 

Ruhe ZUSTAND Erregung 

Anspannung 

Aktion 

Anspannung 

Aktion 

Zeitachse 

= Stressreiz 

Nur ein gemässigtes Stressniveau führt zu einer maximalen Leistung 

Litzcke & Schuh, 2010: Stress, Mobbing und Burnout am Arbeitsplatz 


30

Optimales Stressniveau 

= Stressreiz 

Aktion 

Ruhe ZUSTAND Erregung 

Aktion 

Aktion 

• Sowohl ein hohes als auch ein 

tiefes Stressniveau kann sich 

negativ auf die Leistung eines 

Menschen auswirken. 

Litzcke & Schuh, 2010 

Zeitachse 

• Entscheidend sind jedoch nicht nur 

die Auslösefaktoren für (Dis)Stress, 

sondern auch die Art und Weise, 

wie ein Individuum damit umgeht . 


31

Biosozialer Lebenszyklus: Anforderungen an die 

lebenszyklusorientierte PE (Auswahl) 

• Personalpolitik 

Alternsgerechte Personalpolitik 

Primat „Erhalt Arbeitsmarktfähigkeit“ 

Förderung aller Mitarbeitenden etc. 

• Unternehmenskultur-Entwicklung 

Förderung Kultur der Wertschätzung 

Kultur, die Autonomie fördert und 

soziale Unterstützung stärkt 

Leben der Führungsgrundsätze etc. 

• Führungsausbildung 

Sensibilisierung hinsichtlich Wertschätzung, 

Vorurteilen, Ressourcenmanagement 

etc. 

Angebot an Coachings 

• Förderung älterer Mitarbeitenden 

Generationsübergreifende Teams 

Übernahme lebensphasengerechter 

Aufgaben etc. 

• Laufbahnwege 

Flexible, alternative Laufbahnmodelle 

• Management by Objectives 

Adäquates Zielniveau 

Balance Anforderungen - Ressourcen 

Faire Bonuszuteilung etc. 

• Gesundheitsmanagement 

Auf betrieblicher Ebene und 

Führungsebene 

Auf Verhältnis- und Verhaltensebene 

• Förderung Selbstmanagement- 

Kompetenz 

Persönliches Gesundheits- und 

Stressmanagement 

Förderung der Selbsterkenntnis 

Angebot an Standortbestimmungen 

etc. 


32

Familiärer Lebenszyklus 


33

Familiärer Lebenszyklus 

Normative Übergänge & Phasen 

im Familienlebenszyklus 

Verlassen des Elternhauses 

Alleinstehende junge Erwachsene 

Verbindung von Familien durch 

Partnerschaft / Heirat 

Familie mit jungen Kindern 

Familie mit Jugendlichen 

Entlassen der Kinder und nachelterliche 

Phase 

Familie im letzten Lebensabschnitt 

Für die weitere Entwicklung erforderliche Veränderungen im 

Familienstatus (Familienentwicklungsaufgaben) 

• Selbstdifferenzierung in Beziehung zur Herkunftsfamilie 

• Entwicklung intimer Beziehungen zu Gleichaltrigen 

• Eingehen eines Arbeitsverhältnisses 

• Bildung des Ehesystems resp. des Partnerschaftssystems 

• Neuorientierung der Beziehungen mit den erweiterten Familien und Freunden, um 

Partner/in einzubeziehen 

• Koordinierung von Aufgaben der Kindererziehung, des Umgangs mit Geld und der 

Haushaltführung 

• Veränderung der Ein-Eltern-Beziehung 

• Neue Fokussierung auf die partnerschaftlichen/ehelichen und beruflichen Themen der 

mittleren Lebensspanne 

• Neuaushandeln des Partnerschafts-/Ehesystems als Zweierbeziehung 

• Entwicklung von Beziehungen mit Erwachsenenqualität zwischen Kindern und Eltern 

• Unterstützung der mittleren Generation 

• Auseinandersetzung mit dem Tod 

• Lebensrückschau und Integration 

In Anlehnung an Carter/McGoldrick, 1988: Overview: The Changing Family Life Cycle 

(Ansatz wurde ausgeweitet auf „Partnerschaft“) 


34

Familiärer Lebenszyklus: Trends und 

Themenbereiche für HR/PE 

• Veränderung der familialen Lebensformen 

– Dual Career Couples 

– Ein-Eltern-Familien 

– Spätere Heirat 

– Verschiebung des Zeitpunkts der Erstgeburt 

• Daraus resultierende Themenbereiche für HR und PE 

– Förderung Vereinbarkeit von Familie und Beruf 

– Work Life Balance 

– Teilzeitarbeit, flexible Arbeitszeitmodelle 

– Internationale Einsätze: Rekrutierungsprobleme - 

insbesondere von MA über 35, berufstätige Partner/innen, 

Entsendung/Reintegration von Familien 

– Angebot an Krippenplätzen 

– Unterstützung bei Pflege der Eltern 


35

Beruflicher Lebenszyklus 

• Umfasst die Entwicklung des Menschen von der Berufswahl 

bis zum Ausscheiden aus dem Erwerbsleben 

• Setzt sich i.d.R. aus einer Ausbildungsphase sowie 

verschiedenen betrieblichen Lebenszyklen zusammen 

• Kann durch erwerbsfreie Phasen (z. B. infolge Weiterbildung, 

Mutterschaft) unterbrochen sein 


36

Beruflicher Lebenszyklus 

Leistung 

Berufswahl, 

Ausbildung 

Start ins 

Berufsleben 

Karriere/ 

Laufbahn, 

Vorwärtsgehen, 

Etablierung 

Wachstum? 

Neuorientierung? 

Reife? 

Stagnation? 

Frühpensionierung? 

Austritt aus 

dem 

Berufsleben 

Phase der 

Einführung 

Phase des 

Wachstums 

Phase der 

Reife 

Phase der 

Sättigung 

Austritt 

t 

Hall ,1976; Graf, 2002 


37

Mögliche Karriereverläufe 

Schäfer, 2005: Unternehmensinvestitionen 


38

Beruflicher Lebenszyklus - Trends 

• Welche Trends sind für Sie im beruflichen 

Lebenszyklus erkennbar? 

Leistung 

Start ins 

Berufsleben 

Karriere/ 

Laufbahn, 

Vorwärtsgehen, 

Etablierung 

Wachstum? 

Neuorientierung? 

Reife? 

Austritt aus 

dem 

Berufsleben 

Berufswahl, 

Ausbildung 

Stagnation? 

Frühpensionierung? 

Phase der 

Einführung 

Phase des 

Wachstums 

Phase der 

Reife 

Phase der 

Sättigung 

Austritt 

t 


39

Beruflicher Lebenszyklus – Trends 

• Neue Berufsbilder / Berufsfelder / berufliche Anforderungen infolge Technologisierung, 

Globalisierung etc. 

• Trend zur Informationsgesellschaft 

• 20XX: 6. Kondratieff: Psychosoziale Gesundheit (5. Kondratieff: 

Informationstechnik, seit 1990) 

• Veränderung der Bildungslandschaft 

Bisheriger Verlauf 

Zeitliche Verkürzung 

Berufliche 

Entwicklung 

Berufliche 

Entwicklung 

Kompression 

durch Verlängerung 

der Ausbildungszeit 

Kompression durch 

Senkung des durchschnittlichen 

Rentenalters 

infolge Frühpensionierung 

t 

t 


40

̶ 

̶ 

̶ 

̶ 

̶ 

Beruflicher Lebenszyklus – Trends 

• Veränderungen im Verlauf des beruflichen Lebenszyklus: 

Häufigere Arbeitsplatzwechsel, Erstausbildung 

verliert an Bedeutung, frühere Berufswechsel, 

mehr Brüche etc. 

à Patchwork-Lebenslauf 

wird zur Normalität 

• Zunehmende Auflösung des Normalarbeitsverhältnisses 

Zunahme der Teilzeitarbeit 

MA-Zahl wird dem Arbeitsvolumen angepasst à Arbeit auf Abruf, Temporärarbeit 

Ausübung mehrerer Berufe gleichzeitig (bei mehreren Arbeitgebenden) 

Kombination von selbständiger Tätigkeit und Anstellung 

• Veränderung der Bedeutung der Arbeit (Wertewandel) 

• Verwischung der Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit, Verdichtung der Arbeit 

(à zunehmende Komplexität), Verlängerung des Arbeitstages 


41

Laufbahnbezogener Lebenszyklus 

• Beschreibt die Entwicklung von Mitarbeitenden vom Eintritt ins Unternehmen 

bis zum Austritt 

• Setzt sich i.d.R. aus verschiedenen arbeitsplatzbezogenen Lebenszyklen 

zusammen und beschreibt die Laufbahn von Mitarbeitenden innerhalb der 

Organisation 

Entwicklung 

Laufbahnbezogener 

Lebenszyklus 

Arbeitsplatzbezogene 

Lebenszyklen 

t 


42


Leistung/ 

Potenzial 

Wachstum? 

"Misfit" Leistung, 

Qualifikation, Position 

Eintritt, 

betriebliche 

Sozialisation, 

innere 

Bindung 

Laufbahn/ 

Karriere 

Karriereplateau? 

Stagnation? 

Interner 

Stellenwechsel 

Kündigung, 

Outplacement, 

(Früh-)Pensionierung 

Früh- 

Fluktuation? 

Phase der 

Einführung 

Phase des 

Wachstums 

Phase der 

Reife 

Phase der 

Sättigung 

t 

Austritt 

Graf, 2011 


43

Laufbahnbezogener Lebenszyklus – Trends 

Karriereerfolg 

Bisheriger Verlauf 

• Verflachung durch "Enthierarchisierung" 

• Veränderung der Karriereorientierung 

infolge Wertewandel 

• Zunehmende Bedeutung horizontaler 

Karriereschritte 

• Laufbahn: auch Übernahme von 

Funktionen auf tieferer Hierarchiestufe 

• Karriere = Abfolge von Lernmöglichkeiten 

(Douglas T. Hall) 

• Trend zu mehr Selbstverantwortung für 

Laufbahnentwicklung 

Karriereerfolg 

Verflachung 

Kompression durch 

Enthierarchiesierung 

t 

t 


44

Stellenbezogener 

Lebenszyklus 

• Beinhaltet die Entwicklung von Mitarbeitenden vom Antritt 

einer neuen Stelle bis zum erneuten Stellenwechsel (resp. 

Austritt aus dem Unternehmen) 

• Ansatzpunkte für Personalentwicklung ergeben sich 

bezüglich Erhaltung und Förderung von Leistungsfähigkeit 

und -bereitschaft der Mitarbeitenden 


45

Stellenbezogener Lebenszyklus 

Leistung/ 

Potenzial 

Lernchancen 

und Herausforderungen? 

Leistungsabfall infolge 

Über-/Unterforderung, 

Burnout, innere 

Kündigung etc. 

Einarbeitung 

in die Aufgabe 

Professionalisierung 

Routine? 

Stagnation? 

Interner 

Stellenwechsel, 

Austritt 

Frühfluktuation? 

Phase der 

Einführung 

Phase des 

Wachstums 

Phase der 

Reife 

Phase der 

Sättigung 

Wechsel/ 

Austritt 

t 

Graf, 2011 


46

Stellenbezogener Lebenszyklus – Trends 

Veränderung Arbeitsbedingungen 

… durch technologische Entwicklungen 

und Veränderung der Bedürfnisse, 

Einstellungen und Verhaltensweisen, 

z. B.: 

• Technisierung der Arbeitsplätze 

• Einschränkung des Handlungsspielraum 

durch IT-/ Controllingsysteme 

• Zunehmende Zeit- und Standortautonomie 

Veränderung Arbeitsanforderungen 

• Andere Kompetenzen werden wichtig, 

z. B. Informationsmanagement, zusätzliche 

EDV-Qualifikationen, internationale 

Erfahrung, Selbstmanagement, 

Veränderungsfähigkeit 

• Dienstleistungsarbeit à erfordert soziale & 

kommunikative Kompetenz sowie 

Emotionsarbeit (z. B. beim Kunden positive 

Gefühle erzeugen) 

• Halbwertszeit des Wissens: Schneller 

Verfall des erworbenen Wissens 

• Neu-Lernen erfolgt häufig neben der 

„normalen“ Arbeit 

• Von den Beschäftigten wird hohes Mass an 

Anpassungsfähigkeit verlangt 


47

Stellenbezogener Lebenszyklus – Trends 

Lebenslanges Lernen ist entscheidend für den Erhalt der Leistungsfähigkeit 

à dazu braucht es: Lernfähigkeit und -bereitschaft, Flexibilität, Selbstverantwortung 

http://loveitorchangeit.com/2009/04/18/weblogs-fuer-lebenslanges-lernen/ 


48

Interdependenz der Lebenszyklen 

Schein, 1978 


49

Biosoziale Zyklusmodelle 

• Erik Erikson 

• Edgar Schein 

• Daniel Levinson 

• Mathias Wais 

• Trigon 


50

Phase 


Phasen menschlicher Entwicklung nach Erikson 

VIII 

Alter 

Integrität vs. 

Verzweiflung 

è 

Weisheit 

VII 

Erwachsenenalter 

Generativität vs. 

Stagnation 

è 

Fürsorge 

VI 

V 

Frühes 


Adoleszenz 

Identität vs. 

Identitätskonfusion 

Intimität vs. 

Isolation 

è 

è 

Treue 

Liebe 

IV 

Schulalter 

Kompetenz 

ç 

Fleiss vs. 

Inferiorität 

III 

Spielalter 

Entschlusskraft 

ç 

Initiative vs. 

Schuldgefühl 

VII 

Frühe 

Kindheit 

Wille 

ç 

Autonomie vs. 

Scham 

VII 

Säuglingsalter 

Hoffnung 

ç 

Grundvertrauen vs. 

Grundmisstrauen 

Erikson, 1995 

t 


51


Phasen menschlicher Entwicklung nach Schein 

Alter Aufgaben Charakteristiken 

20 – 30 • Selbständig werden 

• Stammfamilie verlassen 

• Sich selbst in der Welt der Erwachsenen etablieren 

• Eine eigene Familie gründen 

• Berufliche Laufbahn einschlagen 

• Vorläufige Entscheidungen 

• Periode voller Energie, Enthusiasmus 

und Idealismus 

• Testen 

Ende 20 

Anfang 30 

• Überprüfen der getroffenen Entscheidungen 

• Konfrontation der eigenen Ideale mit der Wirklichkeit (Beruf, Ehe, 

Kinder) 

30 – 40 • Verwirklichung der getroffenen Entscheidungen • Stabilisierung 

• Etablierung 

• Periode der Entscheidungen 

• Periode entweder der Stabilisierung oder 

einer bedeutsamen Neuorientierung 

Ende 30, 

Anfang 40 

• Übergang oder Krise der Lebensmitte 

• Gegenüberstellung der gemachten Zugeständnisse mit den eigenen 

Hoffnungen und Träumen 

• Treffen neuer Entscheidungen 

40 – 50 • Übernahme der Verantwortung für das eigene Leben 

• Mit den Konsequenzen der getroffenen Entscheidungen leben lernen 

• Sich wieder der Umwelt öffnen 

• Familiäre Probleme durch das Heranwachsen der Kinder und die 

neue Qualität der Beziehung zum Partner bewältigen 

• Erkennen der eigenen Sterblichkeit (erste 

Anzeichen physischer Erscheinungen) 

• Phase der Selbstkonfrontation 

• „Halbzeit“ 

• Phase neuer Stabilisierung 

• Neue Rollendefinition 

Schein, 1978; Sattelberger, 1995 


52


Phasen menschlicher Entwicklung nach Schein 

Alter Aufgaben Charakteristiken 

50 bis zur 

Pensionierung 

• Sich selbst akzeptieren und aufhören, die eigenen Eltern für die 

Probleme zu tadeln 

• Mit abnehmenden Fähigkeiten und physischen Schwierigkeiten 

umgehen lernen 

• Das Leben leichter und angenehmer gestalten 

• Eine andere Qualität in der Beziehung zu den eigenen Kindern 

aufbauen 

• Mit dem Wettbewerb Jüngerer fertig werden 

60 – Tod • Mit dem beruflichen Rückgang und den sich daraus ergebenen 

Veränderungen des eigenen Lebensstils umgehen lernen 

• Mit gesundheitlichen Problemen umgehen lernen 

• Tod naher Freunde/des Partners bewältigen 

• Mit neuerlichen Abhängigkeiten umgehen lernen 

• Soziale Isolierung und Gefühl des Überflüssigwerdens durch 

Schätzenlernen und Anwenden von Weisheit und Erfahrung vermeiden 

• Periode der Wertschätzung des 

Gewohnten und der eigenen 

Ansichten 

• Tod als Wirklichkeit 

• Phasenmodell von Schein hat Ursprung in den 70er Jahren 

• Chancen und Themen des dritten Lebensalters sind noch nicht ausreichend 

berücksichtigt 

Schein, 1978; Sattelberger, 1995 


53


Entwicklungsphasen nach Levinson 

Alter in Jahren Phase (Widersprüchliche) Hauptaufgaben 

1. Kindheit / Jugend 

2. Frühes 


17 – 22 

Übergang ins frühe 


(Grenzbereich zw. 

Jugend und 

Erwachsenenalter) 

• Beendigung der Vor-Erwachsenenzeit: bestehende Beziehungen zu Personen, 

Gruppen, Institutionen abschwächen oder neu bewerten, eigenen Platz in der 

Welt in Frage stellen 

• Einleitung der früher Erwachsenenjahre: Erkundung eigener Möglichkeiten, 

Aufbau einer ersten Erwachsenenidentität, vorläufige Entscheidungen und Testen 

22 – 28 Eintritt in die 

Erwachsenenwelt 

28 – 33 Übergang in die 30er 

Jahre 

• Erkunden der Möglichkeiten, aber auch: 

• Aufbau stabiler Lebensstrukturen (Übernahme von Verantwortung und etwas aus 

dem eigenen Leben machen) 

• Möglichkeit zur Modifikation früherer Entscheidungen 

• Charakter des Vorläufigen wird zurückgedrängt oder Bekräftigung des Bisherigen 

33 – 40 Sesshaft-Werden • Einen Platz in der Gesellschaft erringen 

• Vorwärtskommen, „es zu schaffen“, dazu: Schlüsselentscheidungen (beruflich 

wie privat), solide Struktur schaffen 

36/37 – 40/41 Spätphase des 

Sesshaft-Werdens, das 

Selbständig-Werden 

• Unabhängigkeit 

• Bestätigung durch die Gesellschaft 

• Erstes Gefühl des körperlichen Verfalls, Ansporn zu erhöhter Anstrengung 

• Auflösung von Mentor-Verhältnissen, Selbstübernahme einer Mentoren-Rolle 

Regnet, 2004; Cytrynbaum & Crites, 1989; Levinson et al., 1978 


54

Alter in Jahren Phase (Widersprüchliche) Hauptaufgaben 


Entwicklungsphasen nach Levinson 

3. Mittleres 


40 - 45 

Übergang zur 

Lebensmitte 

• Abschluss der vorangehenden Epoche (Überprüfung des eigenen Lebens und 

Bewertung des Erreichten, Desillusionierung) 

• Zukunftsorientierung, Bildung einer neuen bzw. Abwandlung der Lebensstruktur, 

Veränderungen in innerlichen und äusserlichen Aspekten (z. B. Werte) 

• Individuationsprozess, Ich-Entwicklung, meist unter heftigen Kämpfen 

45 - 50 Eintritt ins mittlere 


50 - 55 Übergang in die 50er 

Jahre 

55 - 60 Höhepunkt des 

mittleren 

Erwachsenenalters 

• Entscheidung zum Aufbau einer neuen Lebensstruktur 

• Z. T. einschneidende Ereignisse (z. B. Scheidung, Arbeitsplatzwechsel) 

• Bessere Ausgewogenheit zwischen den Bedürfnissen des Selbst und denen der 

Gesellschaft 

• Nochmalige Überprüfung, ggf. Modifikation der Lebensstruktur 

• Aufbau einer Lebensstruktur für den Höhepunkt des mittleren Lebensalters 

• Das eigene Leben bereichern und verbessern - mit allen Einschränkungen und 

Möglichkeiten der existierenden Lebensstruktur 

4. Spätes 


60 – 85 

5. Sehr spätes 

Erwachsenenalter, 

ab 85 

Übergang ins späte 

Erwachsenenleben 

Sehr spätes 


• Mit dem körperlichen Abbau und den häufigen ernsthaften Erkrankungen resp. 

dem Tod von Freunden umgehen 

• Abgeben grosser Verantwortungsbereiche 

• Veränderung der eigenen Rolle in der Gesellschaft 

• In Abstimmung mit der eigenen Generation leben 

• Altersschwäche, Gebrechlichkeit 

• Mit dem herannahenden Tod umgehen lernen 

• Sich auf sich selbst einlassen 

Regnet, 2004; Cytrynbaum & Crites, 1989; Levinson et al., 1978 


55

Übung "Meine Lebensphase" 

1. Welche Themen (Fragestellungen, Bedürfnisse, 

Chancen, Risiken) zeigen sich aus der Betrachtung 

der verschiedenen biosozialen Lebenszyklusmodelle 

für die Phase 50+? 

à 

Betrachten Sie als Abgrenzung auch die Phase 

vorher und evtl. nachher (wenn vorhanden). 

2. Stimmt dies mit Ihrer persönlichen Erfahrung (wenn 

Sie selbst zur entsprechenden Phase gehören) resp. 

mit der aus der Beratung von Klient/innen 50+ 

gewonnen Erfahrung überein? 

à Austausch in 3er- oder 4er-Gruppen 


56

Älter werden: 

Fokus 50+ 


57

Biosozialer Lebenszyklus: Veränderung menschlicher 

Leistungsvoraussetzungen im Altersverlauf 

1. Dem Defizitmodell folgend werden ältere Mitarbeitende vielfach 

als Problemgruppe angesehen. Unterstellt wird, dass Leistungsvermögen, 

Belastbarkeit, Flexibilität und Mobilitätsbereitschaft 

zurückgehen. 

2. Verschiedene Studien zeigen, dass keine generalisierbaren Effekte 

des Alters auf die Leistungsvariablen ermittelt werden können. 

3. Leistungsfähigkeit entwickelt sich individuell höchst unterschiedlich: Mit zunehmendem 

Alter sind grössere Leistungsunterschiede innerhalb einer Altersgruppe als 

zwischen verschiedenen Altersgruppen festzustellen. 

4. Leistungsfähigkeit ist weniger vom kalendarischen Alter, als von der Arbeitsaufgabe, 

den Arbeitsbedingungen, der Qualifikation und der inneren Einstellung abhängig. 

5. Bei den altersspezifischen Unterschieden im Leistungsverhalten handelt es sich nicht 

um eine allgemeine Leistungsverringerung, sondern vielmehr um eine Umschichtung 

innerhalb des Fähigkeits- und Leistungsprofils. 

Rading, 2008 


58

Altersvorstellungen beeinflussen das 

Führungshandeln 

Defizitäre, risikobehaftete 

Vorstellungen über das Alter 

Senkung des Anforderungsniveaus 

à es werden keine 

herausfordernden Aufgaben 

mehr übertragen 

Ursachen für Erfolg oder Misserfolg 

werden den Fähigkeiten und Motiven des/der 

älteren Mitarbeitenden zugeschrieben anstatt 

den situativen Begleitumständen oder dem 

eigenen Führungshandeln 

Self-fulfilling Prophecy 

Ältere Mitarbeitende trauen sich in der Folge keine 

herausfordernden Aufgaben mehr zu, senken das eigene 

Anspruchsniveau und bestätigen durch ihr Verhalten die 

Annahmen des/der Vorgesetzten 


59

Mögliche Stärken und Schwächen 50+ 

Stärken 50+ 

1a Welches sind Kompetenzen, die mit dem 

Älterwerden tendenziell zunehmen? resp. 

1b Welches sind gemäss Ihrer Erfahrung in der 

Berufs-/Laufbahnberatung die Stärken von 

Menschen 50+? 

Schwächen 50+ 

2a Welches sind Kompetenzen, die mit dem 

Älterwerden tendenziell abnehmen? resp. 

2b Welches sind gemäss Ihrer Erfahrung in der 

Berufs-/Laufbahnberatung die Schwächen von 

Menschen 50+? 


60

Alt ist nicht gleich alt und 

jung nicht gleich jung! 

• Altern ist ein individueller Prozess und 

Unterschiede innerhalb einer Altersgruppe 

sind häufig grösser als diejenigen zwischen 

verschiedenen Altersgruppen 

• Weitere Merkmale der Person wie 

Bildungsniveau, soziale Ressourcen, 

Selbstwirksamkeitserleben sind entscheidend 

• Und Menschen wollen in ihrer Unterschiedlichkeit 

wahrgenommen werden 

• Altern fängt nicht erst bei 45, 50 oder 50+ an 


61

Veränderung menschlicher 

Leistungsvoraussetzungen im Altersverlauf 

Mit steigendem Lebensalter 

erhöhen sich bleiben weitgehend erhalten verringern sich 

Körperliche Eigenschaften und Fähigkeiten 

• Geübtheit (in Abhängigkeit von Art und Dauer 

der Tätigkeit) 

• pragmatisch-handlungsorientiertes Denken 

= Kristalline Intelligenz (geistig-sprachliche 

Fähigkeiten, die auf Wissen u. Erfa aufbauen) 

• Führungsfähigkeit, soziale Kompetenz, 

Überblick über soziale Verknüpfungen, 

Kommunikationsfähigkeit 

• Positive Einstellung zur Arbeit, Identifikation 

mit Unternehmen, berufliches Engagement 

• Erfahrung, Überblicks- und Expertenwissen, 

Fachkenntnisse 

• Selbständigkeit, Kenntnis eigener Fähigkeiten 

und Prioritäten 

• Urteilsvermögen, Entscheidungs- und 

Handlungsökonomie 

• Sicherheitsbewusstsein 

• Beständigkeit, emotionale Stabilität, 

Zuverlässigkeit, Ausgeglichenheit 

• Verantwortungsbewusstsein, 

Qualitätsbewusstsein 

• Widerstandsfähigkeit gegen physische 

Dauerbelastungen (unterhalb 

Belastungsgrenze) 

Geistige Eigenschaften und Fähigkeiten 

• Fähigkeit zur Informationsaufnahme 

und Informationsverarbeitung 

• Widerstandsfähigkeit gegen übliche 

psychische Belastungen 

• Wissensumfang und Allgemeinwissen 

• Lernfähigkeit 

• Aufmerksamkeit 

• Langzeitgedächtnis 

• Kooperationsfähigkeit 

• Leistungs- und Zielorientierung 

• Systemdenken 

• Widerstandsfähigkeit gegen kurzfristige 

Belastungen & belastende Umwelteinflüsse 

• Seh- und Hörvermögen, Muskelkraft, 

Beweglichkeit 

• abstrakt-logisches Denken = Fluide 

Intelligenz (Zahlenrechnen, Abstraktionsfähigkeit, 

Analogiebildung) 

• Geistige Beweglichkeit und Umstellungsfähigkeit 

• Geschwindigkeit bei der Informationsaufnahme 

und –verarbeitung 

• Risikobereitschaft 

• Reaktionsgeschwindigkeit 

• Kurzzeitgedächtnis 

• Karrierebewusstsein 

• Konzentrationsfähigkeit unter Stress und 

über längeren Zeitraum 

• Veränderungsbereitschaft 

Quelle: Rading, 2008: Lebenszyklusorientierte PE in Zeiten demographischen Wandels 


62

Zuordnung der Mitarbeitenden zu einer Phase des 

stellen- und laufbahnbezogenen Lebenszyklus 


63

Stellenbezogener Lebenszyklus 

Leistung/ 

Potenzial 

Lernchancen 

und Herausforderungen? 

Leistungsabfall infolge 

Über-/Unterforderung, 

Burnout, innere 

Kündigung etc. 

Einarbeitung 

in die Aufgabe 

Professionalisierung 

Routine? 

Stagnation? 

Interner 

Stellenwechsel, 

Austritt 

Frühfluktuation? 

Phase der 

Einführung 

Phase des 

Wachstums 

Phase der 

Reife 

Phase der 

Sättigung 

Wechsel/ 

Austritt 

t 

Graf, 2011 


64

Erhebung der stellenbezogenen Phase 

Phase der 

Einführung 

Phase des 

Wachstums 

Phase der Reife 

Phase der 

Sättigung 

o 

o 

o 

o 

Ich habe in den 

letzten Wochen / 

Monaten eine neue 

Stelle bzw. einen 

neuen Aufgabenbereich 

übernom-men 

und befinde mich 

noch in der 

Einführungsphase. 

Meine derzeitige 

Stelle stellt mich 

immer wieder vor 

neue Herausforderungen. 

Ich kann mich 

innerhalb meiner 

derzeitigen Stelle 

weiter entwickeln. 


Stelle bietet mir die 

Chance, immer 

wieder Neues dazu 

zu lernen. 

Die Anforderungen 

meiner derzeitigen 

Stelle entsprechen 

meinen Fähigkeiten. 

Ich kann mich 



kaum noch weiter 

entwickeln. 


Stelle bietet mir kaum 

noch die Möglichkeit, 

etwas dazu zu lernen. 

Die Anforderungen 

meiner derzeitigen 

Stelle kann und/ 

oder will ich zur 

Zeit nicht zu 100% 

erfüllen. 

Ich kann mich 



nicht mehr weiter 

entwickeln. 

Ich kann das 

Notwendige nicht 

dazu lernen. 

vgl. auch Rading, 2008; Graf, 2002 


65

PE-Massnahmen stellenbezogener 

Lebenszyklus (Auswahl) 

Leistung 

Potenzial 

Aus- und 

Weiterbildung 

- off-the-job 

- on-the-job 

Job Enlargement, 

Job Enrichment, 

Spezialaufgaben: 

z. B. Mentor/in 

Entwicklung mit Ziel 

- in Funktion bleiben 

oder 

- neue Funktion 

Gezielte 

Einführungs- 

Programme 

Phase der 

Einführung 

Phase des 

Wachstums 

Phase der 

Reife 

Phase der 

Sättigung 

Wechsel/ 

Austritt 

t 


66


Leistung/ 

Potenzial 

Wachstum? 

"Misfit" Leistung, 

Qualifikation, Position 

Eintritt, 

betriebliche 

Sozialisation, 

innere 

Bindung 

Laufbahn/ 

Karriere 

Karriereplateau? 

Stagnation? 

Interner 

Stellenwechsel 

Kündigung, 

Outplacement, 

(Früh-)Pensionierung 

Früh- 

Fluktuation? 

Phase der 

Einführung 

Phase des 

Wachstums 

Phase der 

Reife 

Phase der 

Sättigung 

t 

Austritt 

Graf, 2011 


67

Erhebung der laufbahnbezogenen Phase 

Phase der 

Einführung 

Phase des 

Wachstums 

Phase der Reife 

Phase der 

Sättigung 

o 

o 

o 

o 

Ich bin in den letzten 

Wochen / Monaten 

neu 

bei (Name des 

Unternehmens) 

eingetreten und 

befinde mich noch in 

der Einführungsphase. 

Ich erfülle die an mich 

gestellten Anforderungen. 

Meine berufliche 

Laufbahn bei (Name 

des Unternehmens) 

entwickelt sich. 

Ich habe die Möglichkeit, 

in der Hierarchie 

aufzusteigen: 

o 

o 

in den nächsten 

1 - 2 Jahren 

in den nächsten 

3 - 5 Jahren 

Ich erfülle die an mich 

gestellten Anforderungen. 

Den Höhepunkt meiner 

beruflichen Laufbahn bei 

(Name des Unternehmens) 

habe ich erreicht 

und befinde mich derzeit 

auf einem „Karriereplateau“. 

Ich habe die Möglichkeit, 

mich auf der gleichen 

Hierarchieebene zu 

entwickeln, jedoch kann 

ich in der Hierarchie nicht 

mehr aufsteigen. 

In meiner derzeitigen 

beruflichen Phase bei 

(Name des Unternehmens) 

kann und/ 

oder will ich keine 

100% geben. 

Die jetzige Stelle ist 

nicht mehr die richtige 

Stelle für mich. 

vgl. auch Rading, 2008; Graf, 2002 


68

PE-Massnahmen laufbahnbezogener 

Lebenszyklus (Auswahl) 

Leistung/ 

Potenzial 

Gezielte 

Einführungsprogramme 

Laufbahnplanung, 

Talent 

Management, 

Führungsausbildung, 

Mentoring 

Standortbestimmung, 

horizontale 

Karriere, 

Erweiterung 

Tätigkeitsbereich 

Stagnation? 

Massnahmen 

zur Steigerung der 

Leistung, neuer 

Tätigkeitsbereich 

(intern oder 

extern) 

Phase der 

Einführung 

Phase des 

Wachstums 

Phase der 

Reife 

Phase der 

Sättigung 

Austritt 

t 


69

Studie Rading 

• Diplomarbeit zum Thema „Lebenszyklusorientierte 

Personalentwicklung in Zeiten des demographischen Wandels“ 

Empirische Untersuchung mit dem Ziel, das Konzept zu validieren und 

Zusammenhänge mit personalstrategisch relevanten Variablen aufzuzeigen. 

• Empirische Untersuchung 

– Studie in international tätigem Rückversicherungsunternehmen in Deutschland (ist 

eine der führenden Rückversicherungsgruppen der Welt) 

– Befragung von 400 Mitarbeitenden (= ca. 50% der MA im Unternehmen) 

– Rücklaufquote 39% 

– N = 151 im Alter von 24 bis 58 Jahren 

– Durchschnittsalter: 40 Jahre, was Unternehmensdurchschnitt entspricht 

Rading, 2008: Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung 

in Zeiten des demografischen Wandels 


70

Einige Erkenntnisse aus Studie Rading 

• Fluktuation 

Wechselabsicht nimmt zu, je weiter sich jemand Richtung Sättigungsphase 

bewegt. 

• Arbeitszufriedenheit 

Für beide Zyklen ergeben sich signifikante Zusammenhänge der 

Arbeitszufriedenheit mit den Phasen. 

Unzufriedenheit nimmt zu, je weiter sich jemand Richtung Sättigungsphase 

bewegt. 

Die Prognosekraft des Phasenkonzepts ist hinsichtlich der Arbeitszufriedenheit 

der Variable Alter als Prädiktor weit überlegen. 

• Führung 

Je weiter Mitarbeitende im stellen- und laufbahnbezogenen Lebenszyklus 

voranschreiten, desto weniger ausgeprägt werden die Führungsaspekte 

„Individuelle Berücksichtigung“, „Wertschätzung“ und „Lernförderung und 

Personalentwicklung wahrgenommen“. 

Die Wahrnehmung des Führungsverhaltens ist nicht vom Alter der Mitarbeitenden 

abhängig. 

Rading, 2008 


71

Einige Erkenntnisse aus Studie Rading 

• Personalentwicklung 

Einschätzung von Reichweite, Stellenwert und Nutzen von Personalentwicklung 

nimmt ab, je weiter Entwicklung in Richtung Sättigungsphase voranschreitet. 

Hinderungsgrund an PE-Massnahmen teilzunehmen ist vor allem die mangelnde 

Bedarfsorientierung bei den in der Reife- und Sättigungsphase befindlichen 

Mitarbeitenden. 

• Allgemeines 

Stellenbezogene Phase hat meist grösseren Einfluss als laufbahnbezogene 

Phase. 

Prognosekraft des Phasenmodells ist der des Alters als Indikator weit überlegen 

à erkennbar an der niedrigen Varianzaufklärung, die das Alter leisten kann. 

Rading, 2008 


72

Instrumente und Massnahmen 

für ältere Mitarbeitende 


73

Förderung älterer Mitarbeitenden 

Spezifische Bedürfnisse älter werdender Mitarbeitenden 

Die intrinsische Motivation ist desto höher, je besser die Bedürfnisse der 

Beschäftigten berücksichtigt sind. Aus Untersuchungen über die 

Bedürfnisse älterer Menschen in Bezug auf ihre Arbeit gehen immer wieder 

die folgenden hervor (Ilmarinen & Tempel, 2002): 

– Angepasste Arbeitszeiten 

– Einsichtigkeit des Sinns der Arbeit 

– Gleichbehandlung bzw. Fairness bei Beförderungen und der 

Weiterbildung 

– Respektvolles Führungsverhalten der Vorgesetzten 

– Angepasste Arbeitsumgebung 

– Abbau von Vorurteilen aufgrund des Alters. 

Winkler, 2005: Ältere Menschen als Ressource für die 

Wirtschaft und Gesellschaft von morgen 


74


• Die Arbeits- und Beschäftigungssituation älterer Mitarbeitenden ist seit jeher 

von qualifikatorischen und gesundheitlichen Risiken geprägt. 

– Gesundheitliche Risiken resultieren u.a. aus berufs- und tätigkeitsbiografischen 

Belastungs- und Beanspruchungsprozessen. 

– Gesundheitliche Verfassung und Leistungsfähigkeit älterer Mitarbeitenden sind häufig 

Ergebnis dieser lang andauernden Prozesse. 

• Arbeitsplatzbezogene Risikofaktoren sind: 

(Längsstudie verschiedener Berufsgruppen während 10 Jahren; Ilmarinen, 1995) 

– Zu hohe physische Arbeitsanforderungen: statische Muskelarbeit, hoher Krafteinsatz, 

Heben und Tragen, sonstige Spitzenbelastungen, repetitive Arbeit, gleichzeitig gebeugte 

und gedrehte Körperhaltung 

– Belastende und gefährliche Arbeitsumgebung: schmutzige oder nasse 

Arbeitsumgebung, Unfallrisiko, Hitze, Kälte oder rasche Temperaturänderungen 

– Mangelhaft organisierte Arbeit: Rollenkonflikte, Angst vor Fehlleistungen, Mangel an 

Freiheitsgraden, Zeitdruck, Mangel an Möglichkeiten, auf die eigene Arbeit Einfluss zu 

nehmen, Mangel an beruflicher Perspektive, mangelhafte Anerkennung durch Vorgesetzte 

Clemens, 2005: Ältere Arbeitnehmer: Arbeitslosigkeit und vorzeitige 

Pensionierungen – die Situation in Deutschland 


75


Qualifikationsrisiken älterer Mitarbeitenden 

à Entstehen aus einer Diskrepanz zwischen einem veränderten, 

veralteten, entwerteten und reduzierten Leistungsvermögen 

und den Qualifikationsanforderungen seitens Unternehmen. 

• Qualifikationsrisiken, die sich aus dem mit dem Alterungs-prozess 

verbundenen individuellen Leistungswandel ergeben. 

• Qualifikationsrisiken, die im Zuge 

– von tiefer greifenden Rationalisierungsprozessen und/oder 

– des Einsatzes neuer Technologien und/oder 

– neuer Organisationskonzepte entstehen 

à in gewisser Hinsicht also "Dequalifikationsrisiken". 

• Qualifikationsrisiken, die durch dauerhafte berufliche 

Unterforderung und/oder die Folgen betriebsspezifischer 

Qualifizierungsprozesse bestimmt sind (betriebsspezifische 

Qualifikationsrisiken). 

Clemens, 2005 


76


3 Grundtypen des Dequalifikationsrisikos 

• Risiko, den erlernten Beruf nicht mehr ausüben zu können, weil 

es diesen Beruf nicht mehr gibt oder sich die Berufsbilder bzw. 

typischen Tätigkeitsfelder tiefgreifend verändert haben. 

à Ist inzwischen Normalität in der Erwerbsbiografie, besonders 

betroffen sind gering qualifizierte Mitarbeitende. 

• Dequalifizierung durch Verschiebungen des Anforderungsprofils, 

besonders bei innerbetrieblichen oder branchenüblichen 

Änderungen der Produktionstechnik bzw. der 

Organisationskonzepte. 

à Diese vollziehen sich verdeckt, in unterschiedlichem Ausmass 

und verschiedenartiger Geschwindigkeit, insbesondere in 

grösseren Betrieben. 

• Dequalifikation wegen einer oft jahre- bzw. jahrzehntelang auf 

nur einzelne Arbeitsvorgänge oder Handgriffe ausgerichtet 

Qualifikation (Risiko der betriebsspezifischen Qualifizierung). 

Clemens, 2005 


77


• Anteil der 50+ am beruflichen Weiterbildungsvolumen in der Schweiz liegt bei 22%¹ 

• Anzahl der Weiterbildungstage nimmt mit dem Alter ab von ∅ 12 Tagen bei den bis 

34-Jährigen auf ∅ 7 Tage bei den > 55-Jährigen² 

• Die bis 45-Jährigen nutzen 70% des Weiterbildungsangebots³ 

• Job Rotation nimmt bei den > 55-Jährigen deutlich ab auf 30% (von 46.5% bei den 

25- bis 34-Jährigen)² 

1) Sousa-Poza & Henneberger, 2003 

2) Zölch, Mücke & Korn, 2007; 2008 

3) Adecco, 2007 


78

„Das grösste Lernhindernis ist eine Tätigkeit, in der 

es objektiv nichts zu lernen gibt. 

1. Bei älteren Mitarbeitenden wird seitens Unternehmen nicht 

mehr resp. weniger in Weiterbildung investiert. 

2. Altersbezogene Segmentierung von Abteilungen und 

Arbeitsbereichen und eingespielte Personaleinsatz- 

Massnahmen werden nicht mehr hinterfragt. 

à 

Alte Produkte werden in traditioneller Arbeitsorganisation 

von älteren und neue Produkte mit innovativen 

Technologien von den jüngeren Mitarbeitenden gefertigt. 

3. Einsatz- und Transfermöglichkeiten des Gelernten fehlen. 

à 

Ältere Mitarbeitende sind seltener davon überzeugt, dass ihnen berufliche 

Weiterbildung auch etwas nutzen könnte. 

4. Lernentwöhnung und bisherige Lerngeschichte führen zu mangelnder 

Lernbereitschaft. 

à 

Angst zu versagen und nicht mithalten zu können. 


79

Altersadäquate Lernprogramme 

• Sinnvolles arbeitsplatzrelevantes Lernmaterial, 

möglichst nicht abstrakte Aufgabenstellungen, denen 

kein konkreter Zweck zugeordnet werden kann. 

• Berücksichtigung der Tatsache, dass oft bei Älteren Ängste bestehen gegenüber 

Jüngeren, die eine schnellere Informationsverarbeitungsgeschwindigkeit haben, als 

Versager dazustehen, und sie dadurch unter lähmenden Druck geraten können. 

• Lernprogramme sollen möglichst an vorhandene Kenntnisse anknüpfen und einen 

Bezug zur Arbeit aufweisen. 

• Dem grösseren Zeitbedarf muss Rechnung getragen werden, zum Beispiel über 

selbstbesteuertes Lernen. 

• Älteren, die längere Zeit nicht mehr gelernt haben, sollen entsprechende Lernhilfen 

angeboten werden. 

• Aktives, entdeckendes, experimentelles Lernen scheinen die Differenzen beim 

Lernen zwischen Älteren und Jüngeren zu verringern oder gar zu eliminieren. 

Winkler, 2005: Ältere Menschen als Ressource für die 

Wirtschaft und Gesellschaft von morgen 


80

Förderung älterer Mitarbeitenden: 

Ansätze guter Praxis 

• Wissen, wo das Unternehmen steht 

Analyse von Kennzahlen und bisherige 

HRM-Praxis 

Altersstrukturanalyse 

Personalstrategie (neu) ausrichten 

• Wissen, wo die Mitarbeitenden stehen (= Standortbestimmung) 

• Lebenszyklusorientierte Personalentwicklung 

• Anwenden von Ansätzen guter Praxis zur Förderung älterer Mitarbeitenden, 

z. B. alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung, generationenübergreifende 

Teams, Wissenstransfer Alt – Jung 

• Sensibilisieren der Vorgesetzen 


81



Personalbereich 

Rekrutierung 

Arbeitszeit 

Arbeitsgestaltung 

Honorierung 

Personalentwicklung 

Wissensmanagement 

Innerbetriebliche 

Beförderung und 

Arbeitsplatzwechsel 

Ansätze und Massnahmen alternsgerechten Personalmanagement (gute Praxis) 

• Keine Altersangaben in Stellenanzeigen 

• Proaktive Lehrlingsausbildung 

• Gezielte Einstellung von Personen einer bestimmten Altersgruppe, um die Altersdurchmischung zu 

fördern 

• Gezielter Einsatz von Teilzeitarbeit für Ältere bei Belastung 

• Arbeitsplätze für Leistungsgeminderte 

• Einsatz von projektorientierten Arbeitsformen mit gezielter Altersmischung 

• Lohnsystem ohne Altersautomatismen 

• Abschaffung gewisser Altersautomatismen 

• Plafonierung des Lohns 

• Anschluss-Qualifizierungsprogramm für gering qualifizierte ältere Mitarbeitende 

• Strategische Personalentwicklungsplanung 

• Mentoring 

• Einsatz von projektorientierten Arbeitsformen mit gezielter Altersmischung 

• Gezielt altersgemischte Zusammensetzung von Projektteams 

• Angebot von Bogenkarrieren 

• Förderung von Job Rotation 

• Seminarangebot zur Standortbestimmung für Mitarbeitende zwischen 45 – 55 Jahren 

Zölch et al. (2009): Fit für den demografischen Wandel? 


82



Personalbereich 

Freisetzung und 

Austritt 

Einstellungswandel 

und Kultur 

Ansätze und Massnahmen alternsgerechten Personalmanagement (gute Praxis) 

• Seminare zur Vorbereitung auf die Pensionierung 

• Flexibler Ausstieg auf dem Berufsleben möglich, z. B. durch Altersteilzeit 

• Senior-Consultingmodelle 

• Chancengleichheitsrichtlinien oder Diversity-Strategie, die explizit die Variable Alter berücksichtigen 

• Auswertung von Mitarbeitendenbefragungen nach Alter 

Zölch et al. (2009): Fit für den demografischen Wandel? 


83

Alternsgerechte Arbeitszeitgestaltung 

• Teilzeitarbeit 

• Altersteilzeit 

• Flexibler Altersrücktritt 

Job Sharing mit Müttern und 

Vätern in Erziehungszeiten: 

Beitrag zur Vereinbarkeit von 

Beruf und Familie 

Stafetten-Modelle – mit 

überlappenden Arbeitszeiten: 

Beitrag zu Wissenstransfer und 

Nachfolgeplanung 

• Job Sharing 

• Wahlarbeitszeit 

• Stafetten-Modelle 

• Langzeitkonten und 

Lebensarbeitszeitmodelle 

• Sabbaticals 


84

Sensibilisieren und Qualifizieren 

für alternsgerechtes Führen 

Führungsverhalten hat den grössten Einfluss auf 

die Verbesserung der Arbeitsfähigkeit älterer 

Arbeitnehmenden: 

(Ilmarinen & Tempel, 2002) 

• Selbst- und Fremdwahrnehmung in Bezug 

auf das eigene Älterwerden. 

• Arbeit mit Einstellungen, Erwartungen und 

Haltungen gegenüber älteren 

Mitarbeitenden (bspw. im Rahmen von 

Mitarbeitenden-/Zielvereinbarungs- 

Gesprächen). 

• Arbeit mit ‚Critical Incidents in Bezug auf 

alternsgerechte Führung. 


85

Gründe der vorzeitigen Pensionierung 

BFS, 2002: SAKE 


86

Laufbahnplanung 50+ 

1. Was sind die besonderen Herausforderungen bei 

der Entwicklung/Unterstützung von Menschen 

50+? 

2. Welche Möglichkeiten haben Sie als Berufs- und 

Laufbahnberater/in? Wie können Sie den 

Klienten/die Klientin 50+ am besten unterstützen? 

3. Welche Instrumente und Methoden erachten Sie 

als besonders hilfreich resp. sinnvoll? 

4. Wo sehen Sie Ihre Grenzen? Wie gehen Sie 

damit um? 

5. Wo liegt die Grenze zwischen 

Selbstverantwortung und Fremdverantwortung? 


87

Anhang 

PE-Massnahmen für den stellenbezogenen und 

den laufbahnbezogenen Lebenszyklus 


88

Stellenbezogene PE-Massnahmen 

Phasen 

Einführungsphase 

Wachstumsphase 

Mögliche stellenbezogene PE-Massnahmen 

• Einführungsprogramme 

• Trainee-Programme 

• Fach- und persönlichkeitsbezogene Aus- und Weiterbildungen off-the-job, z. B.: 

– Besuch von Kongressen 

– berufsbezogene Weiterbildungen 

– Erwerb eines Fachausweises 

– Erweiterung der interkulturellen Kompetenzen durch Sprachkurse 

• Fach- und persönlichkeitsbezogene Aus- und Weiterbildungen on-the-job, z. B.: 

– Modell-Lernen/Lernen von Vorbildern 

– Coaching durch Seniors 

– Teammitglieder oder Vorgesetzte, 

– Suche von „Übungsfeldern“ (z. B. Halten von Präsentationen) 

– gezielte Erweiterung des Wissens über die Organisation 

– Verbesserung der persönlichen Effizienz mittels Analyse der eigenen Arbeitsorganisation 

– Aufbau eines Netzwerks für die Verbesserung der Einflussnahme 

Graf, 2011 


89


Phasen 

Reifephase 


• Job Enlargement, Job Enrichment 

• Stellvertretungen 

• Mitarbeit in Projekten, Gremien und Qualitätszirkeln 

• Einsatz als Supervisor/in, Lehrer/in, Berater/in, Mentor/in 

• Übernahme von Spezialaufgaben, z. B.: 

– Organisation spezieller Anlässe 

– Betreuung besonders wichtiger Kund/innen 

– Repräsentationsaufgaben 

– Übernahme von Verantwortung für den Know-how-Transfer innerhalb des Teams oder 

abteilungsübergreifend 

– Einbringen besonderer Kenntnisse, die für das Team nützlich sind etc. 

Sättigungsphase 

• Entwicklung mit Ziel „in der aktuellen Funktion bleiben zu können“: 

– Veränderung des Aufgaben- und/oder Kundenportfolios 

– Erwerb der fehlenden Kompetenzen durch gezielte Weiterbildung 

– Reduktion der Arbeitszeit: Teilzeitarbeit oder gleitende Pensionierung 

– Gesundheitsfördernde Massnahmen 

– Coaching durch externe oder interne Fachkräfte 

• Entwicklung mit Ziel „neue Funktion übernehmen“: 

– Interner Stellenwechsel – auf gleich bleibender oder tiefer liegender hierarchischer 

Ebene (Downward Movement) 

– Outplacement: Unterstützung bei der Stellensuche extern 

Graf, 2011 


90


Phasen 

Übergreifend 


• Leistungs- und Kompetenzbeurteilung 

• Strukturiertes Mitarbeitendengespräch 

• Regelmässiges Feedback hinsichtlich Leistung und Verhalten 

• Förderung von Selbstmanagement, Aktivierung von Ressourcen 

• Nutzung des Wissens und der Erfahrung älterer Mitarbeitenden 

• Förderung generationsübergreifender Zusammenarbeit 


91

Laufbahnbezogene PE-Massnahmen 

Phasen 

Einführungsphase 

Wachstumsphase 

Mögliche laufbahnbezogene PE-Massnahmen 

• Gezielte Einführungsprogramme für den Erwerb der benötigten fachlichen, methodischen, 

sozialen und personalen Kompetenzen 

• Gezielte Massnahmen zur Integration der Mitarbeitenden in die Unternehmenskultur, 

Förderung des Networkings 

• Regelmässige Karriere- und Laufbahnplanung 

• Mitgliedschaft in High Potential Pools und damit Förderung im Rahmen von spezifischen 

Aktivitäten (Action Learning, Think Tank, Diskussion mit Geschäftsleitungsmitgliedern, 

Networking-Programme etc.) 

• Gezieltes Vorbereitungsprogramm als Nachfolgekandidat/in für die Übernahme einer 

Schüsselposition (z. B. mittels Job Rotation, Stellvertretung, Auslandeinsatz) 

• Führungsausbildungsprogramme auf allen Ebenen 

• Fachausbildungen mit Fokus auf die weitere Karriereentwicklung (z.B. 

Nachdiplomstudium, MBA, Fachausweise) 

• Mentoring-Programme 

• Projektarbeit (Leitung oder Mitarbeit, im selben Bereich oder bereichsübergreifend) 

• Job Rotation (einmalig oder als Abfolge) 

• Auslandeinsatz (mehrere Monate oder Jahre) 

Graf, 2011 


92


Phasen 

Reifephase 

Sättigungsphase 


• Standortbestimmung (mind. alle 3–5 Jahre) 

• Laufbahnberatung 

• Förderung horizontaler Karriereschritte 

• Perspektivenwechsel/Job Rotation/Stage-Programme: mehrwöchige, mehrmonatige 

oder mehrjährige Einsätze in anderen Bereichen innerhalb und/oder ausserhalb des 

Unternehmens 

• Förderung durch Erweiterung des aktuellen Tätigkeitsbereichs (Schaffen von 

Lernchancen): Job Enrichment, Job Enlargement, Mitarbeit in Projekten, Gremien und 

Qualitätszirkeln, Einsatz als Supervisor/in, Lehrer/in, Berater/in oder Mentor/in, 

Vertretung des Unternehmens gegen aussen etc. 

• Unterstützung bei Umschulungsmassnahmen 

• Flexible/gleitende Pensionierung 

• Vorbereitungsprogramme auf die Pensionierung 

• Gezielte Massnahmen zur Steigerung der Leistung 

• Unterstützung bei der Suche eines neuen Tätigkeitsbereichs extern (Outplacement) 

oder intern (auch Berücksichtigung der Möglichkeit eines Downward Movement) 

Graf, 2011 


93


Phasen 

Übergreifend 


• Überprüfen der Arbeitsmarktfähigkeit 

• Einschätzung des laufbahnbezogenen Entwicklungspotenzials (für Fach-, Führungs-, 

Projektlaufbahn) 

• Vereinbarung individueller Entwicklungsziele 

• Fach- oder führungsbezogene Coachings 

• Sensibilisierung für die Notwendigkeit des lebenslangen Lernens, Motivation zur 

Weiterbildung 

• Förderung älterer Mitarbeitenden 


94

Kontakt 

Prof. Dr. Anita Graf 

Fachhochschule Nordwestschweiz, Hochschule für Wirtschaft, Institut für 

Personalmanagement und Organisation 

Riggenbachstrasse 16 

CH-4600 Olten 

+41 79 261 00 37; anita.graf@fhnw.ch 


95

Biosozialer Lebenszyklus - SDBB

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