Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung Innovationen in ...

Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung · Innovationen in Unternehmen durch Kooperationen mit NPOs
Die Reichweite von
Netzwerk-Managementinstrumenten
beachten
Auf die hier vorgestellten
Tools gelangen Sie auch
über die Projekt-Website
www.strategische-allianzen.net
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beachten: Die Mitglieder werden sich nicht
substanziell von der Geschäftsstelle des Netzwerks
in ihre eigenen Unternehmen „hineinregieren“
lassen. Die Reichweite einer Netzwerk-BSC
wie auch kennzahlenbasierter
Steuerungs- und Controllingaktivitäten mittels
einer Ziele-Kennzahlen-Matrix ist in vielen
Netzwerken also auf die Reichweite des Einfl usses
der Geschäftsstelle beschränkt.
Entsprechende Überlegungen gelten für das
Prozessmanagement. Hier muss vor allem überlegt
werden, welche Prozesse sich ausschließlich
auf die Netzwerkzentrale selbst beziehen
(in der Regel alle Unterstützungsprozesse und
einige Führungsprozesse) und welche auf das
Netzwerk als Ganzes (in der Regel alle Kernprozesse
und einige Führungsprozesse).
Beim Benchmarking verschiedener Netzwerke
wiederum sind nicht zuletzt die Rahmenbedingungen
zu beachten, die – neben der
grundsätzlichen Zielrichtung des Vorhabens –
darüber entscheiden, welche Art von Benchmarking
als sinnvoll erachtet wird. Oft dürften
diese Rahmenbedingungen (politisches und
wirtschaftliches Umfeld, Branchenstruktur,
s trategischer Zweck, Finanzierung usw.) und
spezifischen Erfolgsdefinitionen der Netzwerke
zu unterschiedlich sein, um quantitative Daten
zu Ergebnissen zu erheben. In der Regel dürfte
sich ein qualitatives, auf Befähigerkriterien
ausgerichtetes Benchmarking empfehlen, mit
dessen Hilfe ein systematisierter Erfahrungsaustausch
zu erfolgskritischen Vorgehensweisen
erfolgt.
4.7 Die Tools in der Praxis
Der Praxiseinsatz der Instrumente wird
in der Broschüre zur Trifolium-Toolbox
(Engelmann/Merten 2010) ausführlich beschrieben.
Folgende Ergebnisse und
Erkenntnisse seien hier in aller Kürze
dargestellt:
Mit Hilfe der Stakeholderanalyse wurde die
Grundlage für die Implementation der weiteren
Instrumente geschaffen, indem Stakeholder
identifiziert und nach Interessen, Funktion und
Bedeutung klassifiziert wurden.
Im Zuge der Selbstbewertung der Organisationsreife
von OWL MASCHINENBAU wurden alle acht
Grundkonzepte für Excellence der EFQM durch
die Formulierung spezifischer Fragen und die
Zuteilung von Prozentwerten zu vier Zustands-
beschreibungen („am Beginn“, „vorbereitet“,
„auf dem Weg“, „exzellent“) bewertet.
Im Projekt kam die Selbstbewertungsmatrix erst
zum Schluss zum Einsatz, da vorher mit einer
ausführlicheren, detaillierteren Form der Selbstbewertung
gearbeitet wurde. Diese erwies sich
aber für den Praxiseinsatz jenseits eines Förderprojektes
und ohne die Unterstützung eines
Beraters als zu komplex.
OWL MASCHINENBAU befindet sich nach Ende
des Projektes durch den erprobenden Einsatz
der Toolbox und der intensiven Begleitung durch
das Projektteam auf einem Organisationsreifestatus
zwischen „vorbereitet“ und „auf dem
Weg“. Der Zustand „auf dem Weg“ ist gekennzeichnet
von systematischer Umsetzung diverser
Vorgehensweisen, erster Hinzunahme von
Vergleichswerten und dem Messen und Controllen
von Ergebnissen. OWL MASCHINENBAU
befindet sich auf dem Weg dorthin, ist gut
„vorbereitet“, diesen Weg zu gehen – muss aber
auch noch diverses Erarbeitetes in die Tat
umsetzen.
Ein Prozessmanagement war im Netzwerk OWL
MASCHINENBAU noch nicht ansatzweise
vorhanden, weshalb sich die Netzwerkakteure
zunächst einen Überblick über die Kern-,
Führungs- und Unterstützungsprozesse erarbeiteten
und in einer Prozessübersicht grafisch
übersichtlich darstellten und im nächsten
Schritt die einzelnen Prozesse mit Hilfe von
Prozess-Steckbriefen beschrieben. Auf dieser
Grundlage konnte begonnen werden, die
nun identifizierten und beschriebenen Prozesse
systematisch zu managen.
Die Selbstbewertung der Geschäftsprozess-Reife,
bei der die Reife der Prozess-Orientierung
und der Status der Umsetzung des Prozess-
Managements bei OWL MASCHINENBAU
bewertet wurde, konnte erst nach Drucklegung
dieser Publikation erfolgen. Sechs
Prozessorientierungsaspekte mit jeweils drei
bis sechs Aussagen werden dabei auf einer
Vierer-Skala bewertet. Es lässt sich vermuten,
dass die Prozessreife noch relativ wenig
ausgeprägt ist, da OWL MASCHINENBAU erst
im Projekt begonnen hat, Geschäftsprozesse
in der Geschäftsstelle ein zuführen. Erfahrungsgemäß
braucht es einige Jahre bis zur
voll ständigen Ausprägung und Ausgestaltung
eingeführter Prozesse.
Zur strategischen Steuerung des Netzwerks
wurde bei OWL MASCHINENBAU eine Balanced