Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung Innovationen in ...

Strategische Allianzen für nachhaltige Entwicklung · Innovationen in Unternehmen durch Kooperationen mit NPOs
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Freeman (1984), Marsh (1998), Müller-Stewens/Lechner (2003)
und Wöhe/Döring (2005) nachvollzogen. Da diese
eher BWL-orientierten Ansätze den Stakeholderbegriff
relativ eng fassen, wurde auch auf
Arbeiten mit Trifolium-Beteiligung zurückgegriffen,
die einen weiteren, stärker zivilgesellschaftlich
orientierten Begriff der Interessengruppen
verwenden (Sustainable Excellence Group 2006,
Sustainable Excellence Group o.J.). Die Auseinandersetzung
mit dem Stakeholderbegriff im Netzwerkkontext
und mit der Analyse von Netzwerk-Stakeholdern
wurde daraufhin vor dem
Hintergrund der oben genannten Literatur zu
Gemeinsamkeiten und Unterschieden von
Einzelorganisationen und Netzwerken und mit
den Akteuren von OWL MASCHINENBAU
anhand ihrer konkreten Situation geführt.
Da zum Thema Selbstbewertungsinstrumente ein
Mangel an kritisch-reflektierender Literatur
herrscht und lediglich auf eine Diplomarbeit
(Engelmann 2006) zurückgegriffen werden konnte,
spielte bei diesem Instrument die Auseinandersetzung
mit spezifischer wissenschaftlicher Literatur
eine untergeordnete Rolle. Erfolgversprechende
Herangehensweisen mussten – vor dem
Hintergrund der in der allgemeinen Netzwerkliteratur
diskutierten Netzwerkcharakteristika –
aus den eigenen langjährigen Erfahrungen mit
nachhaltigkeits- und excellenceorientierten
Selbstbewertungsinstrumenten und der konkreten
Situation des Beispielnetzwerks OWL
MASCHINENBAU heraus entwickelt werden.
Auch beim Thema Prozessmanagement in Einzelorganisationen,
einer Kernkompetenz von
Trifolium, wurde weniger auf die – in diesem
Fall umfangreiche – Literatur rekurriert, sondern
in erster Linie eigene Veröffentlichungen verwendet,
welche die wissenschaftliche Diskussion
wie auch die eigenen Praxiserfahrungen
aufgreifen (Baur/Merten/Lörcher 2005, Westermann/Merten/
Baur 2003, Merten/Kaiser/Rohn 2007, internes Material aus dem
Projekt be.st – Benchmarking for sustainability) und lediglich
punktuell durch weitere Literatur ergänzt
(Neumann/Probst/Wernsmann 2005, Schmelzer/Sesselmann
2002). Für die Entwicklung eines Prozessmanagementinstruments
für Netzwerke wurde dann
versucht, Literatur hinzuzuziehen, die sich mit
diesem speziellen Thema auseinandersetzt
(Klischewski/Wetzel 2002, Lindermann 2006), um festzustellen,
dass diese Ansätze vom Netzwerkbegriff
und auch vom Verständnis eines Prozessmanagements
nicht auf den Projektkontext
passten. Die notwendigen Überlegungen zur
Entwicklung eines Netzwerk-Prozessmanagements
mussten daher aus den durchgeführten
Netzwerkanalysen heraus erfolgen.
Die Durchführung eines Benchmarkings ist ein
hilfreiches Unterfangen innerhalb eines RADAR-
Zyklus. Ein Vergleich mit ähnlich strukturierten
Institutionen erleichtert die Einordnung der mit
den anderen Instrumenten gewonnenen Erkenntnisse
und Schlussfolgerungen, weswegen
die Entwicklung eines Benchmarking-Instruments
für Netzwerke mit auf die Agenda genommen
wurde. Anhand umfangreicher Quellen (Camp 1989,
Jahnke/Martens/Bauer 2004, Hartung/Schaper/Voges 1998,
Sabisch 1997, Sabisch/Tintelnot 1997, Ulrich 1998, Keehley et al.
1997, Steiner 2001, Hellerforth 2007, Pieske 1995, Mertins/Kohl
2009, Camp/Andersen 2004, Karlöf/Östblom 1993, Dreher 1997,
Daneva/Heib/Scheer 1996) konnten verschiedene
Ansichten und Entwicklungen zu Fragen der
Zielgruppe und zu den Vergleichsebenen des
Unternehmens-Benchmarkings nachvollzogen
und eingeordnet werden. Hinzu kamen eigene
Erfahrungen mit Benchmarkingprojekten (Merten
2004, future e. V. 2006). Hierauf aufbauend, konnten
Schlussfolgerungen für die Durchführung eines
Benchmarking-Vorhabens in zentral gesteuerten
Netzwerken gezogen werden. Mangels Literatur
zum Netzwerk-Benchmarking konnte dabei
nicht auf externe Quellen zurückgegriffen werden;
ein Benchmarkingprojekt der Initiative
„Kompetenznetze Deutschland“ (Wessels/Meier zu
Köcker 2008) ging von der Zielsetzung und auch
methodisch in eine deutlich andere Richtung
als das in StratAll vorgesehene Vorhaben und
konnte daher keine Anregungen liefern.
Als weiteres Instrument, das allerdings nicht als
Teil des EFQM-Modells und der RADAR-Systematik
zu betrachten ist, sondern der Strategieumsetzung
und dem strategischen Controlling
dient, wurde eine Balanced Scorecard entwickelt.
Diese ist in der Literatur (u. a. Kaplan/Norton 1996,
1997, 2001, Schaltegger/Dyllick 2002, Weber/Schäffer 2000)
umfangreich beschrieben und auch kritisch
beleuchtet. Auch gibt es bereits einige Ansätze
zur Umgestaltung einer BSC für Netzwerke
(Fernkorn/Stahn 2005, Lange/Schaefer/Daldrup 2001, Siepermann/
Vockeroth 2008, Stüllenberg/Schulze im Hove/Weidt 2004),
auch wenn diese sich nur teilweise auf Netzwerke
mit einer vergleichbaren Struktur und Aufgabe
wie die in StratAll untersuchten beziehen. Der
Vergleich der „klassischen“ wie auch der netzwerkbezogenen
BSC-Konzeptionen zeigte
schnell, dass die Passung für Netzwerke in der
Regel durch Substitution oder Ergänzung von
Perspektiven herzustellen versucht wurde. Ein
solches Vorgehen wurde für die im Projekt entwickelte
BSC intensiv diskutiert, im Hinblick auf
die Ergebnisse der Stakeholderanalyse bei
OWL MASCHINENBAU aber als nicht zwingend
nötig erachtet, da in Netzwerken dieses Zuschnitts
die „klassische“ Struktur adäquat erschien.