SL Symposium - Schulleitungssymposium

Kooperative Bildungslandschaften: 

Führung im und mit System 

Learning Communities: 

Networked Systems 

and System Leadership 

SL Symposium 

School Leadership Symposium 2011 

Abstracts 

Parallelprogramm, Freitag, 9. September 2011 

Parallel Programme, Friday, 9th September, 2011 

in cooperation with 

supported by 

further partners are 

within the University of Teacher Education 

of Central Switzerland (PHZ) Zug, e.g.: 

WBZA PHZ Zug 

WBZA PHZ Luzern 

WBZA PHZ Schwyz 

other Universities of Teacher Education, 

in particular: 

University of Teacher Education in 

Ludwigsburg 

University of Teacher Education in Thurgau 

University of Teacher Education in Weingarten 

University of Teacher Education in Zürich 

Universities, in particular: 

Erfurt School of Education, University of Erfurt 

School of Education, University of Manchester 

Management of Education, University Halle- 

Wittenberg 

various Departments of Switzerland, 


Department of Education-Canton Zug 

Stadt Zug 

Training Centres of Switzerland, 


Academy of Adult Education Switzerland 

various Ministries and Training Centres 

of the German States, in particular: 

Department of Educational Leadership of 

the Training Centre of Saxony 

Ministry of Education of Saxony-Anhalt 

Training Centre of Saxony-Anhalt 

Department of Educational Leadership of 

the Training Centre of Saxony-Anhalt 

Societies and Associations of the 

German States, in particular: 

German Association of Educational 

Management e.V. 

School Leadership Association from 

Baden-Württemberg

www.EduLead.com 


www.Schulleitungssymposium.net 

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Freitag, 9. September 2011 Parallel Programm (deutschsprachig) 

Friday, the 9th of September 2011, Parallel Programme (in German) 

DE – 1 

Sessions mit Kurzvorträgen 

(Kurzvorträge in Folge, je ca. 10 Minuten) 

DE 1.1 System Leadership 

Moderation: Dr. Christine Wolfgramm 

Effiziente und partizipative Teamstrukturen? Erfahrungen mit neuen Schulverfassungen in Hessen 

(SVplus) 

Christian Martin und Anne Tomiuk 

ln einem komplexen Entwicklungsprozess wurde im Modellprojekt „Selbstverantwortung plus“ in Hessen eine 

Kernschulverfassung erarbeitet, deren Ziel es ist, der Entwicklung eigener Schulverfassungen durch Schulen einen 

rechtlich geprüften und verlässlichen Rahmen zu geben. Die derzeit sich in Erprobung befindlichen Schulverfassungen 

sehen die Einrichtung eines Schulvorstandes vor, der kleiner als die Gesamtkonferenz ist, aber dennoch 

alle Akteursgruppen in der Schule durch Repräsentanten abzubilden versucht. Die Gesamtkonferenz wird 

durch ein Plenum ersetzt und Lehrkräfte bilden Fraktale, in denen sie ihre pädagogische Arbeit im Team selbstverantwortlich 

gestalten sollen. ln einer qualitativen Untersuchung durch die wissenschaftliche Begleitung des 

Modellprojekts wurden die Schulverfassungen analysiert und 30 Schulleiter, Personalräte, Abteilungsleiter, 

Fraktalsprecher und Lehrkräfte ohne Funktionen in Experteninterviews zu ihren Erfahrungen mit den neuen 

Schulverfassungen befragt, um festzustellen, ob die folgenden erklärten Ziele erreicht werden konnten: 

– Abbildung interner Teamstrukturen in der Schulverfassung, 

– Abbildung externer Vernetzung, 

– Erhöhung der Effizienz und Effektivität von Entscheidungsprozessen bei 

Beibehaltung einer demokratischen Grundstruktur von Schule, 

– Schutz professioneller Handlungsfreiheit der Lehrenden sowie 

– Delegation von Ressourcenverantwortung an Teams. 

ln dem Vortrag werden die Schulverfassungen der Projektschulen sowie die Ergebnisse und Empfehlungen aus 

der Studie vorgestellt. 

System Leadership im Niederösterreichischen Schulmodell 

Thomas Jaretz 

Ausgehend von den Schulmodellen und den neuen Formen von Leadership thematisiert der Vortrag das Schulleitungshandeln 

im niederösterreichischen Schulmodell (auf Grundlage einer Masterarbeit im Rahmen des Schulmanagementstudiums 

an der TU Kaiserslautern). Das niederösterreichische Schulmodell wurde als regionales 

Modell geschaffen und setzt auf die Kooperation der Schulen an einem Schulstandort. Erstmals müssen Schulleiter 

mit anderen Schulleitern kooperieren, wobei sich die Systeme an den einzelnen Schulen unterscheiden. Diese 

Ausformung des niederösterreichischen Schulmodells bedeutet Kooperation auf unterschiedlichen Ebenen. Es 

soll die Frage nach dem Entstehen von System Leadership im niederösterreichischen Schulmodell beantwortet 

werden. Ebenso soll untersucht werden, ob kooperatives Schulleitungshandeln entsteht und auf welche Art und 

Weise sich dieses in der täglichen Arbeit äußert. Das niederösterreichische Schulmodell wird von der Universität 

Wien (Team Prof. Hopmann) evaluiert, eine Untersuchung zum Schulleitungshandeln wurde erstmals durchgeführt. 

Hier soll die Frage diskutiert werden, ob im niederösterreichischen Schulmodell System Leadership entstehen 

kann und wie sich das Kooperationsmodell auf die Schulleitungen auswirkt. Nachdem sich das niederösterreichische 

Schulmodell ursprünglich am Modell der sechsjährigen Volksschule orientierte, liegt der Fokus dieser 

Untersuchung auf der Kooperation der Langform der allgemeinbildenden Schule mit der Hauptschule, da im Gegensatz 

zu den anderen kooperierenden Schultypen diese Schultypen die gleiche Altersgruppen mit den gleichen 

Curricula unterrichten (Schüler von 10 bis 14 Jahren in der Unterstufe). 

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Grundlage dieser Arbeit bilden qualitative halbstandardisierte Interviews mit den Schulleitern der ausgewählten 

Schulen, wobei aufgrund der kleinen Zahl an kooperierenden Allgemeinbildenden höheren Schulen (AHS)- 

Langformen, die Grundgesamtheit herangezogen werden konnte. Die Interviews beziehen sich konkret auf die 

Arbeit im Schulmodell und es bedarf einer einführenden Darstellung der Geschichte des niederösterreichischen 

Schulmodell und der Theorien des System Leadership, um aus dem empirischen Teil Schlussfolgerungen ziehen 

zu können. 

Partners in Leadership – Ein Führungskräfteprogramm macht Schule! 

Silke Ramelow 

Zum Gelingen guter Leitungstätigkeit gehören für Schulleitungen viele Themen, die sich fernab von pädagogischen 

Fragestellungen bewegen: Wie baue ich eine effiziente Organisationsstruktur auf? Wie fördere ich meine 

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter? Wie gehe ich mit meiner Rolle als Führungskraft um? Wie verwalten wir als Organisation 

unsere Zeit und unsere Ressourcen? Wie überprüfen wir unsere Arbeit? Wie bauen wir Kontakte zu 

Partnern auf und wie können wir sie halten? Wie schaffen wir ein gutes Bild von uns in der Umgebung? Dies sind 

Fragen, mit denen sich Schulleitungen und Führungskräfte aus Unternehmen im Rahmen des Programms „Partners 

in Leadership“ beschäftigen. 

Partners in Leadership wird von dem gemeinnützigen Verein BildungsCent e.V. mit Unterstützung mehrerer großer 

Partnerunternehmen angeboten. Der regelmäßige Austausch mit einer Führungskraft aus der Wirtschaft stellt 

für die teilnehmenden Schulleitungen eine Bereicherung und eine interessante Ergänzung zu klassischen Fortbildungen 

dar. 

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DE – 1 

Workshops zum Thema Bildungslandschaften 

(jeweils 60 Minuten) 

DE 1.2 Bildungslandschaften Schweiz – Umfassende Bildungsqualität gemeinsam entwickeln: 

Ein Förderprogramm der Jacobs Foundation 

Sandro Giuliani 

In diesem Workshop wird das Projekt „Bildungslandschaften Schweiz“ vorgestellt, eine Förderinitiative für vernetzte 

Bildung in der Schweiz, lanciert von der Jacobs Foundation. Das Projekt wird in enger Zusammenarbeit mit 

Kantonen sowie Lehrer-und Jugendverbänden durchgeführt. Angestrebt wird die Vernetzung schulischer und 

ausserschulischer Bildungsakteure zu lokalen Bildungslandschaften. Dies um den „gesamten Lehrstoff des Lebens“ 

für die Kinder-und Jugendentwicklung besser nutzbar zu machen. Dass sich Kinder auch ausserhalb der 

Schule Fähigkeiten aneignen, die später wichtig werden im Leben, daran besteht kein Zweifel. Das von der Jacobs 

Foundation lancierte Pilotvorhaben „Bildungslandschaften Schweiz“ geht der Frage nach, wie schulische und 

ausserschulische Akteure angesichts des starken gesellschaftlichen Wandels heute optimal zusammenarbeiten 

können. Diese Frage soll im Workshop ebenfalls diskutiert und Erfahrungen ausgetauscht werden. 

DE 1.3 Lokale Bildungslandschaften – Erfahrungen der Deutschen Kinder-und Jugendstiftung 

Peter Bleckmann 

Wie bringt man Bildungslandschaften in Gang? Was unterscheidet Bildungslandschaften von anderen Netzwerken? 

Was sind die besonderen Qualitäten, die mit dem Begriff „Bildungslandschaften“ assoziiert werden? Zu diesen und 

anderen Fragen berichtet Peter Bleckmann, Bereichsleiter bei der Deutschen Kinder-und Jugendstiftung (DKJS). 

Seit 2007 sind „lokale Bildungslandschaften“ einer der wichtigsten Arbeitsschwerpunkte der DKJS; „Lebenswelt 

Schule“, ein gemeinsames Programm mit der Jacobs Foundation, hat dazu den Anstoß gegeben. Das Thema Bildungslandschaften 

ist in Deutschland aufgrund zweier sich aufeinander zu bewegender Entwicklungen stark geworden: 

Einerseits der Ausbau der Ganztagsschulen, zum zweiten das erstarkende Interesse am Thema „Bildung“ auf 

kommunaler Ebene. Peter Bleckmann leitet bei der DKJS den Fachbereich „Bildungspartner vernetzen“, in dem die 

Programmfamilie der DKJS zum Thema Bildungslandschaften gebündelt ist. Derzeit begleitet die DKJS 25 Kommunen 

unterschiedlicher Größe beim Aufbau und der Entwicklung von Bildungslandschaften. 

Sie bündelt ihre Erfahrungen in Form von Fachbüchern, einem Qualitätsrahmen und auf dem Portal www.lokalebildungslandschaften.de 

DE 1.4 Regionale Bildungsnetzwerke zwischen Steuerung und Autonomie – Innovationswissen für die 

Praxis 

Prof. Dr. Uwe Hameyer 

Der Workshop geht der Frage nach, wie regionale Bildungsnetzwerke (Bildungsregionen) den aktuellen Wissensstand 

über tragfähige Innovationspraxis nutzen können. Der Referent präsentiert die internationalen Schlüsselergebnisse 

zum Wissensstand in Wort, Bild und Ton. Was nun eine Bildungsregion zu einem lernenden System machen 

könnte, ist dabei ein Kernstück des Impulsvortrags und des nachfolgenden Erfahrungsaustauschs an Ideentischen. 

Ein Brennpunkt der Ideentische wird sein, wie lernende Bildungsregionen den Balanceakt zwischen Steuerung und 

Autonomie meistern (können) und was daraus für eine ertragreiche Zusammenarbeit der Bildungs-und Kooperationspartner 

im Sinne wechselseitigen Nutzens bedeutet. Zu den Kooperationspartnern zählen u.a. Schulen, Unternehmen, 

Förderer, Theater und Museen, Musikstätten, Sozialeinrichtungen, Ämter, Beratungsstellen, Einrichtungen 

der Kulturszene, Volkshochschulen, Vereine und Verbände, freischaffende Künstler und Kulturstätten. 

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DE – 1 

Workshops zum Thema Schulqualität, Schulentwicklung, Schulmanagement 


DE 1.5 Unterrichtsdiagnostik als Führungsaufgabe der Schulleitung 

Prof. Dr. Andreas Helmke und Dr. Tuyet Helmke 

Die Sicherung und ständige Verbesserung der Unterrichtsqualität ist eine Führungsaufgabe der Schulleitung. Eine 

gezielte Weiterentwicklung des Unterrichts setzt eine fundierte Standortbestimmung voraus. Wie die Unterrichtsforschung 

gezeigt hat, ist es jedoch äußerst schwierig, sich durch bloße Introspektion ein zutreffendes Bild des 

eigenen Unterrichts zu machen. Erforderlich ist vielmehr eine Außensicht, ein „fremder Blick“ auf den eigenen 

Unterricht. Um dies zu erleichtern, wurden im Projekt EMU (Evidenzbasierte Methoden der Unterrichtsdiagnostik 

und-entwicklung) im Auftrag der KMK Werkzeuge für die Unterrichtsdiagnostik im Schulalltag entwickelt. Im Kern 

geht es um den Abgleich verschiedener Sichtweisen einer Unterrichtsstunde mit Hilfe vergleichbarer Fragebögen 

für die unterrichtende und eine hospitierende Lehrperson sowie für die Schüler/innen. Dies ermöglicht eine datenbasierte 

Reflexion des Unterrichts: Wo liegen Stärken und Schwächen? Wo gibt es beim Abgleich verschiedener 

Perspektiven Konsens, wo Dissens – und warum? Gegenstand sind Basismerkmale der Unterrichtsqualität, z.B. 

Klassenführung, Schüleraktivierung, lernförderliches Klima, Klarheit; Zusatzbereiche fokussieren u.a. auf den Umgang 

mit Vielfalt, Kompetenzorientierung und Lehrersprache. Zentral ist für die kollegiale Reflexion das Tandemprinzip: 

Kollegen beurteilen wechselseitig im bewertungsfreien Raum ihren Unterricht, leiten daraus gemeinsam 

gezielte Maßnahmen der Unterrichtsentwicklung ab und überprüfen deren Wirksamkeit. Das Potenzial dieses 

Werkzeuges für die Schul-und Unterrichtsentwicklung soll anhand von Beispielen skizziert werden. 

DE 1.6 Führung als Sinnstiftung – ein anderer Blick auf Motivation 

Carmen Kloft 

Führung ist darauf ausgerichtet, mit den verfügbaren Ressourcen gewünschte Ergebnisse und Wirkungen zu erzielen. 

Die größte Herausforderung für Führungskräfte liegt darin, Mitarbeiter/innen und Kooperationspartner für 

diese Ziele zu gewinnen, ggf. zu begeistern, sie jedenfalls zu „motivieren“, ihre geistigen, sozialen und physischen 

Kräfte für diese Ziele einzusetzen. Die Frage, was Menschen motiviert bzw. wann sich Menschen selbst motivieren, 

ist daher der „Dreh-und Angelpunkt“ für Führungskräfte. Aufbauend auf den traditionellen Motivationsmodellen 

wollen wir fragen: Was verändert sich, wenn (Schul-)Leitung den Menschen als Sinnsuchenden begreift und 

die Gestaltung von Arbeit auch unter der Perspektive möglicher Sinnerfüllung sieht? 

Im Workshop wollen wir folgenden Aspekten nachgehen: 

– Welche Quellen sinnorientierter Leitungsmotivation gibt es? 

– Was kann Schulleitung tun, um an der eigenen Schule das Bewusstsein bzw. Erleben zu fördern, dass die 

geleistete Arbeit sinn-und wertvoll ist? 

– Führen ist mehr als „Management by Objectives“ – oder: vom Verhältnis von Zielen und Werten 

– Sinnerleben als zentraler Faktor von Gesundheitsförderung (Salutogenese) 

Nach einem einführenden Impuls gibt es für die Teilnehmer/innen des Workshops die Gelegenheit, anhand von 

Leitfragen und im kollegialen Austausch das eigene Führungshandeln im Schulleitungsteam auf Potenziale von 

Sinnstiftung zu untersuchen. 

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DE 1.7 Was tun Lehrpersonen, wenn sie nicht unterrichten? Zur Rollenklärung der Lehrpersonen aus 

Sicht der Schulleitung 

Andreas Müller 

Veränderungen prägen das heutige Leben. Das Tempo nimmt zu. Ein statisches Schulsystem passt schlecht in 

eine dynamische Welt. Die Sozialisierungshintergründe von Kindern und Jugendlichen weichen zunehmend voneinander 

ab. Ein konstruktiver Umgang mit Vielfalt ist gefragt. Heterogenität ist so gesehen nicht ein Problem, 

sondern eine Chance. Aber das setzt eine neue – oder andere – Lernkultur voraus. Und eine neue – oder andere 

– Professionalität. Dazu gehören auch Beziehung und Erziehung: jene Kompetenzen ins Visier nehmen, die nicht 

nur abschlussfähig machen, sondern anschlussfähig – an relevante Lebenssituationen. Das Ziel: in integraler 

Weise die Voraussetzungen schaffen für erfolgreiches Lernen. Denn zum Erfolg gibt es keine Alternative. Die 

Schule muss ein Ort sein, den die Lernenden als erfolgreich erleben. Aber: Erfolg setzt Leistung voraus. Lernen 

heisst also: konstruktiv mit Schwierigkeiten und Widerständen umgehen. Lernende müssen Freude entwickeln am 

Umgang mit Widerständen. Denn: Erfolg ist an Leistungen gebunden, an viele kleine Siege über sich selbst. Eine 

Voraussetzung dafür: Selbstwirksamkeit. Und damit das Gefühl von Machbarkeit. Das wird unter anderem sichergestellt 

durch individuelle Ziele. Und individuelle Verbindlichkeiten. Vereinbarungen haben aber nur Sinn, wenn 

sie Folgen haben. Im Klartext: Verbindlichkeiten gilt es einzufordern. Das hat mit Wertschätzung zu tun. Lernenund 

Verstehen-kann der Mensch nur selbst. Das tut er auch: selbst und ständig. Dabei braucht er in differenzierter 

Weise Unterstützung – Hilfe zur Selbsthilfe. Selbstgestaltungskompetenz heisst mithin das Ziel. 

Die sich verändernden Ansprüche verlangen nach einer neuen Lernkultur. Und sie verlangen nach einer neuen 

Professionalität. Das Stichwort: LernCoaching. Das wiederum geht einher mit neuen Modellen für die Gestaltung 

der Arbeit in Bildungsinstitutionen. Stichworte: Arbeitszeit, Synergien, Ressourcen, Verbindlichkeiten. Und: 

Schlüsselfiguren. 

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DE – 2 



DE 2.1 Qualitätsmanagement 

Moderation: Dr. Michael Lämmerhirt 

Schulisches Führungscockpit als systematisches Management-Instrument 

Dr. Claude Müller 

Mit der Schaffung von geleiteten Schulen ist der Bedarf nach schulischen Steuerungsinstrumenten stark gestiegen: 

Schulleitungspersonen sind häufig mit komplexen Entscheidungssituationen in Schulsystemen mit interagierenden 

Wirkungseinflüssen und Zielkonflikten konfrontiert. Zusätzlich besteht durch die Bestrebungen nach verstärkter 

Führung und Standardisierung der Bildungssysteme auch ein höherer Bedarf an einem zielgerichteten 

Informationssystem einer Bildungseinrichtung. Das Führungscockpit ist ein strategisches Steuerungs-und Qualitätsmanagement-Instrument 

aus der Betriebswirtschaft, welches adaptiert auf den Bildungsbereich auch Schulleitende 

in ihrer Führungsarbeit unterstützen kann. Das Instrument setzt sich aus den im Hinblick auf die Erreichung 

des Leitbilds und des Schulprogrammes zentralen Steuergrößen, Ziel-und Messgrössen sowie Rahmenbedingungen 

einer Schulorganisation zusammen. Die Erarbeitung eines schulischen Führungscockpits verläuft in verschiedenen 

Schritten. Zuerst werden die für die Erreichung des Schulprogramms zentralen Faktoren und Zusammenhänge 

eines Schulsystems identifiziert und in einem Netzwerk zueinander in Bezug gesetzt. Das Netzwerk soll 

aufzeigen, wie die verschiedenen Faktoren interagieren, wo eine Führungsperson ins System eingreifen und Lenkungswirkung 

entfalten kann (Steuergrössen), mit welchen Indikatoren der Erfolg des Handelns gemessen werden 

kann (Ziel-und Messgrössen) und welche Rahmenbedingungen bestehen, die man nicht ändern kann, die 

aber allenfalls im Auge behalten werden müssen. Der entscheidende Schritt ist nun die Konzentration auf die für 

die Erreichung der Schulziele besonders relevanten Größen und die Zusammenfassung in einem Cockpit. ln einer 

Soll-und Ist-Analyse können dann in einem weiteren Schritt Maßnahmen abgeleitet und in einem Aktionsplan zusammengeführt 

werden. 

Schulleitung als Schnittstelle zwischen externer Evaluation und innerer Schulentwicklung – 

Bedeutung, Empirie und Perspektiven 

Dr. Michael Lämmerhirt und Kay Adenstedt 

Ziel des Beitrags ist die Herausarbeitung der besonderen Rolle und Funktion der Schulleitung im Kontext von 

innerschulischen Innovationsprozessen am Beispiel der Schulprogrammarbeit. Darüber hinaus soll die Sicht von 

Schulleiter/innen auf die externe Evaluation als Unterstützungssystem und die dabei empfundene Wirkung auf die 

innere Schulentwicklung näher beleuchtet werden. Ausgangspunkt der Erläuterungen sind aktuelle quantitative 

und qualitative Forschungsergebnisse aus Sachsen-Anhalt. 

Externe Evaluation als Chance für die systematische Entwicklung von Schule 

am Beispiel von Rheinland-Pfalz 

Sonja Möller 

Die Diskussion um Qualität im Bildungswesen erhitzt die Gemüter und so stellt sich hierbei die Frage nach der 

Definition von Qualität und deren Messbarkeit in der Schule. Praktikables Mittel ist sowohl die interne als auch die 

externe Evaluation. Am Beispiel von Rheinland-Pfalz soll die externe Evaluation von Schulen im Hinblick auf deren 

Ziele, den Ablauf sowie der eingesetzten Instrumente näher beleuchtet werden. Konzepte und Strategien werden 

im Hinblick auf deren Gelingensbedingungen und Nutzen analysiert, sodass der Frage nachgegangen wird, 

inwiefern die externe Evaluation zur nachhaltigen Verbesserung der Qualität schulischer Arbeit beiträgt. Der Fokus 

wird hierzu auf den Gewinn der einzelnen Anspruchsberechtigten im schulischen Kontext gelegt, wobei betont 

werden muss, dass die externe Evaluation eine systemische Sicht auf Schule hat. Es sollen jedoch gleichsam die 

Grenzen aufgezeigt und der Umgang mit dem Evaluationsergebnis erörtert werden. Hierzu werden die Zielvereinbarungen, 

ein wichtiges Führungsinstrument und der erste Schritt von der Diagnose zur praktischen Handlung, 

thematisiert. Unter dem Verständnis der Schule als lernender Organisation ergibt sich, dass der Umgang mit dem 

Evaluationsergebnis für die Schulen richtungweisend ist. 

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Die Kooperation von Schulen mit Qualitätsagenturen zur nachhaltigen Bestimmung von Schul-und Unterrichtsqualität 

ist das Gebot der Stunde. Im Rahmen dieses Beitrages soll abschließend der praktische Nutzen dieser Kooperation 

und Handlungsmöglichkeiten für Schulen erörtert werden. 

Qualitätsmanagement für Schulleitung – damit Führung Spass macht! 

Regine Berger und Dr. Hans Martin Giesler 

Führen macht immer dann Spaß, wenn alle im Kollegium gemeinsam an einem Strang und in die gleiche Richtung 

ziehen: Dann werden Erfolge für alle sichtbar und die intrinsische Motivation im Kollegium steigt. Seit 2007 hat 

sich das Staatliche Schulamt Backnang als oberstes Ziel gesetzt, die Schulen bei der Umsetzung dieser Form der 

Führungspraxis im Sinne eines modernen Qualitätsmanagements zu unterstützen. Neben der professionellen 

Durchführung von Zielvereinbarungsprozessen wurden sog. „Kernprozesse“ als zweite Säule eingeführt. Die 

Kernprozesse definieren typische Abläufe aus dem Verantwortungsbereich eines Schulleiters und sind mit onlinegestützten 

Dialoginstrumenten ausgestattet. Diese Online-Instrumente ermöglichen Schulleitungen mit wenig 

Aufwand das eigene Kollegium aktiv und ohne zeitraubende Diskussionen in Konferenzen an wichtigen Entscheidungsprozessen 

zu beteiligen. Im Vortrag werden die wichtigsten Kernprozesse und deren Online-Instrumente für 

das tägliche Schulmanagement vorgestellt. Der Schwerpunkt im Vortrag wird die Steuerungswirkung im und mit 

dem Bildungssystem sein. 

Online-gestütztes Schülerfeedback in der Praxis: Klimaschutz in der Schule im Rahmen von Bildungspartnerschaften 

Dr. Dietlinde Granzer und Sebastian Waack 

Der Klimaschutz und die Sorge für die Umwelt spielen für Schülerinnen und Schüler der Primarschule und der 

Sekundarstufe I eine wichtige Rolle. An diesem Thema anknüpfend wurde im Frühjahr 2011 in der Bildungsregion 

Rems-Murr-Kreis in Zusammenarbeit mit dem Staatlichen Schulamt Backnang und der Stiftung Energie & Klimaschutz 

ein Pilotprojekt zum Schülerfeedback mit den Klassenstufen 3-4, 5-7 sowie 8-9 durchgeführt. Dabei kam 

ein mehrstufiges online-gestütztes Feedback-Verfahren zum Einsatz und im Anschluss daran wurden konkrete 

Maßnahmen zum Klimaschutz an der eigenen Schule realisiert. Den SchülerInnen und Lehrkräften wurde auf 

Klassenebene die Möglichkeit eingeräumt, abhängig vom Wissensstand der Kinder und Jugendlichen und ihrer 

Motivation für bestimmte fachliche Inhalte, passgenaue Angebote zum Thema Klimaschutz zu bearbeiten. Die 

Erhebung des Wissenstandes sowie der Motivation für bestimmte Inhalte und Maßnahmen erfolgten online, ebenso 

die Vorschläge für die Lernangebote. Schließlich wurden die Arbeitsergebnisse der Schülerinnen und Schüler 

im Internet und sozialen Netzwerken präsentiert. Im Rahmen des Vortrags werden erste Ergebnisse aus der Vorstudie 

sowie das Prozessdesign vorgestellt und Chancen und Grenzen eines vornehmlich online erfolgenden 

Schülerfeedback-Prozesses diskutiert. 

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DE – 2 



DE 2.2 „Lernen vor Ort“ – ein Projekt des BMBF und des Nationalen Stiftungsverbundes u.a. mit der Bertelsmann 

Stiftung, Stiftung der Deutschen Wirtschaft, Vodafone Stiftung Deutschland 

Wilfried Lohre 

„Wir haben eigentlich Alles in unserer Stadt, aber das Wenigste passt zusammen!“ So oder so ähnlich sieht es in 

zahlreichen Kommunen aus, wenn man die unterschiedlichen Zuständigkeiten und verschiedenartigen Professionalitäten 

vor Augen hat, sowie die zahlreichen Projekte und Einzelmaßnahmen betrachtet, die im Bildungsbereich 

auf kommunaler Ebene mit großem Engagement durchgeführt werden. Doppelarbeit, Nebeneinander oder Gegeneinander 

und weiße Flecken sind keine ungewöhnlichen Diagnosen, wenn das örtliche Bildungswesen als 

Ganzes angeschaut wird. Die zahlreichen zivilgesellschaftlichen Akteure und auch die lokalen Stiftungen agieren 

zum größten Teil unverbunden. Die gemeinsame Kooperation mit den staatlichen Stellen und mit den anderen 

Bildungsakteuren ist nur schwach ausgebildet. Das Programm „Lernen vor Ort“, eine gemeinsame Initiative des 

Bundesministeriums für Bildung und Forschung mit zurzeit 147 deutschen Stiftungen, unterstützt 40 Kommunen 

beim Aufbau und der strukturellen Absicherung ihrer kommunalen Bildungslandschaft. Dabei sollen keine weiteren 

Einzelmaßnahmen in noch so virulenten Themenfeldern erfunden werden. Vielmehr sollen auf kommunaler Ebene 

geeignete Steuerungs-und Partizipationsmodelle entwickelt und erprobt werden, die innerhalb und außerhalb der 

Kommunalverwaltung die bereits existierenden Konzepte zusammenbringen, die notwendigen Abstimmungen und 

gemeinsame Entscheidungen ermöglichen, damit ein stimmiges Bildungswesen vor Ort entstehen kann, das die 

Lern-und Lebenschancen aller Bürgerinnen und Bürger optimiert. Im Workshop erfahren Sie mehr über die Anlage 

und die erfolgreichen Ansätze des Programms „Lernen vor Ort“. Dabei soll auch thematisiert und diskutiert werden, 

welche Aufgaben und Rolle die Zivilgesellschaft und insbesondere die Stiftungen in diesem Struktur bildenden 

Entwicklungsprozess haben könnten und sollten. Weitere Informationen finden Sie unter www.lernen-vorort.info. 

DE 2.3 Wirkungsfaktoren für Zusammenarbeit und Kooperation 

Dr. Ruth Peyer und Dr. Claudius Fischli 

Eine erste „Wahrheit“ hinsichtlich erfolgreicher Zusammenarbeit ist, dass es Normen, Gesetze und Standards 

braucht, um die tägliche Arbeit so zu strukturieren und auszuführen, dass die gewünschten Resultate erzielt werden. 

Mit zunehmend anspruchsvollen Produkten, Prozessen, Strukturen und Umweltfaktoren steigt jedoch die 

Wahrscheinlichkeit, dass eindeutige Vorgaben fehlen oder dass bekannte Routinen nicht bestehen. Dann ist eine 

Art von Kooperation gefordert, in deren Kern die zweite „Wahrheit“ von erfolgreicher Zusammenarbeit wirkt: Kooperation 

nicht mehr als Anwenden von definierten Regeln und eingespielten Abläufen, sondern als Finden von 

neuen Betrachtungs-, Bewertungs-und Verhaltensperspektiven. 

Unbekanntes, Widersprüche, Unschärfe, fehlende Orientierung etc. bedeuten in der Regel eine Belastung für die 

Kooperation zwischen Menschen und mindern potenziell die Qualität der Zusammenarbeit. Darum ist interessant, 

wie die handelnden Personen ihre Wahrnehmungen, Einschätzungen und – oft unterschätzt – ihre Gefühle über 

Kommunikation erschliessen und ihre Zusammenarbeit auch unter anspruchsvollsten Bedingungen erfolgreich 

gestalten können. Der Workshop beleuchtet persönliche und kommunikative Faktoren, die Kooperation im Sinn 

der zweiten Wahrheit von Kooperation voraussetzen und ermöglichen. 

DE 2.4 Zusammenarbeit schulische-ausserschulische Jugendarbeit: ganz konkret 

Petra Baumberger 

Um im beruflichen und gesellschaftlichen Umfeld bestehen zu können, müssen Jugendliche neben einem guten 

Grundwissen und fachspezifischen Qualifikationen zunehmend auch Sozial-und Selbstkompetenzen mitbringen. 

Diese Anforderung verlangt nach einer möglichst umfassenden Bildung der Kinder und Jugendlichen. „Umfassende 

Bildung“ meint dabei die bestmögliche Entfaltung des Potenzials, das im Individuum angelegt ist, und umfasst 

drei einander gleichwertige Lernfelder: 

10




– die formale Bildung mit verpflichtendem Charakter (schulische Bildung), 

– die non-formale Bildung, die zwar organisiert, aber freiwillig ist und Angebotscharakter hat (Bildung im Rahmen 

von Jugendorganisationen, Vereinen, Musikschulen usw.) sowie 

– die informelle Bildung, die sich in ungeplanten Prozessen vollzieht (im Alltag, in der Familie, in der Peer Gruppe). 

Eine derartige umfassende Bildung soll von der Schule als Ort der primär formalen Bildung nicht alleine realisiert 

werden müssen, d.h. mit starker Ausrichtung auf den formalen Wissenserwerb. Vielmehr gilt es, das Lernfeld der 

Schule mit weiteren, ausserschulischen Lernfeldern zu vernetzen, mit der Vision, Kindern und Jugendlichen in 

einer vielfältigen Bildungslandschaft verschiedene Lernwege zu eröffnen und fachliches und soziales Lernen gezielt 

mit einander zu verknüpfen. 

Im Workshop zur Zusammenarbeit der schulischen mit der ausserschulischen Jugendarbeit wird in einem ersten 

Schritt ein gemeinsames Verständnis des Lernortes der ausserschulischen Jugendarbeit erarbeitet. Das heisst, es 

werden die Fragen beantwortet, was unter der ausserschulischen Jugendarbeit zu verstehen ist und welchen Beitrag 

sie zur Bildung der Kinder und Jugendlichen leistet. Anschliessend werden bereits existierende Kooperationsbeispiele 

zwischen diesen beiden Lernorten gezeigt und unter verschiedenen Aspekten diskutiert. In einem 

dritten Teil werden die Teilnehmenden dazu eingeladen, Kooperationsideen für ihr konkretes Umfeld zu entwickeln 

und auszutauschen. 

11




DE – 2 



DE 2.5 Werteorientierte Führung 

Ernst Jünke 

Die Schulen befinden sich landauf, landab in komplexen Veränderungsprozessen, Changemanagement wird zur 

zentralen Aufgabe von Schulleitung. Die positive Gestaltung dieser Veränderungsprozesse, die begleitet werden 

von Aufbruchstimmung, Verunsicherung, Widerständen erfordert ein Führungsverhalten, dass klare Orientierungen, 

Verlässlichkeit, Authentizität und Wertschätzung vermittelt. Grundlage eines solchen Führungsverhaltens ist 

ein Wertefundament, das häufig nicht bewusst thematisiert und eingesetzt wird, das aber gerade in Krisenzeiten 

eine wichtige Kraftquelle bieten kann. 

Ziel dieses Workshops ist, den Teilnehmern die Möglichkeit einer Reflexion, bezogen auf die eigene Situation, 

über diese Thematik anzubieten und für die Notwendigkeit einer werteorientierten Führung zu sensibilisieren. 

Ausgangspunkt ist die Gipfelbesteigung des Königssteins in Namibia durch den Leiter des Workshops. In dieser 

Betrachtung findet ein Paradigmenwechsel statt, in dem die Erfahrungen des Geführten reflektiert werden an dem 

Verhalten des Führenden und damit die Möglichkeit eröffnet wird, Elemente und Sinnhaftigkeit einer werteorientierten 

Führung zu identifizieren. In einem weiteren Schritt erhalten die Teilnehmer die Gelegenheit, durch die 

abgewandelte Methode des Worldcafés ihre eigenen Wertvorstellungen zu benennen, ihre Wurzeln zu erahnen 

und für sie in Zusammenhänge mit konkreten Führungssituationen und Verhalten in Veränderungsprozessen in 

der Schule zu bringen. Die methodische Vorgehensweise sichert den Austausch mit den anderen Teilnehmerinnen 

und Teilnehmern. 

DE 2.6 Führungsfeedback einholen oder: Wie sehen mich eigentlich meine Lehrkräfte? 

Dr. Hajo Sassenscheidt 

Schulleitung ist mittlerweile als ein außerordentlich herausfordernder, nur mit hoher Kompetenz leistbarer Beruf 

anerkannt. Sie möchten Ihre Arbeit optimieren und sich weiterentwickeln. Dazu benötigen Sie Rückmeldungen. 

Die Einführung und Anwendung von Führungsfeedback für Schulleitungen hat grundsätzliche, strategische, konzeptionelle, 

technische und operative Aspekte. 

Themen des Workshops: 

Rückmeldung oder „Feedback“ geben: Haltungen, Techniken, Tipps 

Verfahren und Instrumente für Führungsfeedback 

Wie kann man die Ergebnisse einer Rückmeldung zum eigenen Führungsverhalten für sich reflektieren und 

verarbeiten? 

Führungsfeedback in der Schule einführen: Was sollte beachtet werden? 

Mit den Ergebnissen eines Führungsfeedback konstruktiv umgehen 

Führungsfeedback als Teil einer strategischen und umfassenden Personalentwicklung an der Schule 

DE 2.7 Projektmanagement – Kooperations-und Führungsmethoden in Schulen 

Johannes Breitschaft und Reto Kuster 

In vielen Schulen gehört Projektmanagement mittlerweile zum Alltag. Erfahrungen aus dem Schulalltag zeigen 

jedoch, dass die neben dem Unterricht beschränkten Zeitressourcen sowie die basisdemokratische Funktionsweise 

in pädagogischen Fragen herausfordernde Bedingungen darstellen. Für eine optimale Kooperation in Projekten 

gilt es darum besonders sorgfältig zu klären, welche Aufgaben von der Schulleitung oder von Projektleitungen mit 

ihren Teams übernommen werden und welche Rolle der Schulkonferenz zufällt. Eine Diskussion über die Art und 

Weise der Einbettung des Projektmanagements ist nötig, sind doch die Instrumente, Vorgehensweisen, Tipps und 

Tricks aus der umfassenden Projektmanagement-Literatur nur selten eins zu eins auf die schulischen Verhältnisse 

übertragbar. 

12




Im Workshop werden konkrete Verfahrensweisen sowie Tools vorgestellt, welche speziell für die Analyse und 

Durchführung von Projekten im Schulfeld verwendet werden können. Bei deren Besprechung gilt es neben den 

methodisch-technischen Gesichtspunkten auch immer wieder sinnvolle Kooperationsformen und Rahmenbedingungen 

zu thematisieren. Im Zentrum stehen neben der Kurzpräsentation und einem „Best-Practice-Austausch“ 

unter den Teilnehmenden ein auf Schulen zugeschnittenes Projektmanagement-Handbuch sowie die Ergebnisse 

einer Umfrage aus dem Schulfeld. 

13




DE – 3 



DE 3.1 Einzelbeiträge 3 

Moderation: Norbert Ryl 

Weiterbildung mit Sabbaticalcharakter – Führungskräfteentwicklung für Schulleitende 

Prof. Dr. Christine Bieri Buschor und Barbara Kohlstock 

Im Kanton Zürich wurden ab 1997 Schulleitungen eingerichtet. Voraussetzung für die Übernahme der Funktion ist 

das Absolvieren einer Schulleitungsausbildung. Bei zahlreichen Schulleitenden liegt diese Weiterbildung bereits 

mehr als zehn Jahre zurück. Sie wünschen sich spezifische Lerngelegenheiten, um ihre Professionalität weiter zu 

entwickeln. Eine entsprechende Langzeitweiterbildung im Rahmen der Führungskräfteentwicklung wird bisher 

nicht angeboten. Gezielte Weiterbildungen sind im Verlauf der Berufsbiografie für Schulleitende jedoch eine wichtige 

Voraussetzung, damit ihre Profilierung und Professionalisierung unterstützt wird. Die bestehende Lücke kann 

u.a. durch Sabbatical-Angebote mit Weiterbildungscharakter geschlossen werden. 

Unter einem „Sabbatical“ sind verschiedene Formen eines zeitlich begrenzten Ausstiegs aus der Erwerbstätigkeit 

zu verstehen, die sich durch eine von der Normalarbeitszeit abweichenden Verteilung der Arbeitszeit auszeichnen 

(Rothland, 2010; Davidson et al., 2010). Sabbaticals werden durch Merkmale wie Langfristigkeit und Gestaltungsfreiheit 

beschrieben (Siemers, 2005). Auf organisationaler Ebene dienen sie der Personalbindung sowie der professionellen 

Entwicklung. Auf individueller Ebene leisten sie einen zentralen Beitrag zur Auseinandersetzung und 

der Selbstregulation. 

Der Beitrag beleuchtet am Beispiel eines Angebots der PH Zürich mögliche Funktionen einer solchen Weiterbildung 

für Schulleitende und thematisiert die Wirksamkeit solcher Angebote. 

Zehn Jahre Qualifizierung „Schulmanagement“ in der Bildungsregion Berlin-Brandenburg 

Peter Wolters 

Vor über zehn Jahren wurde nach Modellen von Beispielen aus dem Ausland der Masterstudiengang „Schulmanagement“ 

an der Universität Potsdam konzipiert und 2001 der erste Jahrgang aufgenommen. Zu der Zeit gab es 

noch keinen vergleichbaren Studiengang in Deutschland und kaum postgraduale Master-Studiengänge an der 

Universität. Erfahrungen aus Lehrkräfte-Qualifizierungen in Brandenburg 1995-2000 zur praxisorientierten didaktischen 

Ausrichtung und zur berufsbegleitenden methodischen Gestaltung von wissenschaftlicher Weiterbildung 

gingen in die Schulmanagement-Studienganggestaltung ein. Im Januar 2005 wurde von den Kabinetten Berlin/Brandenburg 

die Universität Potsdam aufgefordert, eine einjährige wissenschaftliche Qualifizierung für schulische 

Führungskräfte einzurichten; der Studiengang wurde gestrafft und in ein Grundstudium (zum Zertifikat erforderliche 

32 ECTS) und ein Vertiefungsstudium (weitere 33 ECTS zum Masterabschluss) gegliedert. 2008 erfolgte 

die Akkreditierung des Master-Studiengangs durch die internationale Agentur FIBAA in Bonn bis 2014. 

Der Studiengang wurde von Anfang an völlig teilnehmerfinanziert durchgeführt. Seit 2001 haben über 250 Lehrkräfte 

im Studiengang studiert und ca. 50 haben einen M.A.-Titel erworben. Auf Grund vielfältiger Rückmeldungen 

aus der Region Berlin-Brandenburg wissen wir, dass der Studiengang sich ein positives Renommee erarbeitet 

hat. Das Angebot des WiB e.V. ist mit der curricularen Schwerpunktsetzung auf Management unter Einschluss 

von Leadership-Fragen und der methodischen Kombination von kontinuierlichen Präsenzphasen (strukturierte 

soziale Kontinuität) mit individuellem Selbststudium (flexibles individuelles Zeitbudget) spezifisch interessen- und 

adressatengemäß ausgerichtet, es ist darüber hinaus regionalspezifisch positioniert. 

Systematisierung der Führungskräfteentwicklung am Beispiel der Führungsakademie Hessen 

Thomas Hörold 

In den kommenden Jahren ist in hessischen Schulen eine hohe Zahl von Funktionsstellen in Schulleitungen neu 

zu besetzen. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Schulleitungen sowie Lehrkräfte mit zunehmender Selbstständigkeit 

der Schulen. Immer höhere Erwartungen werden insbesondere bezogen auf Qualitätsentwicklung an 

die Schulen herangetragen. Die Führungsakademie des Hessischen Kultusministeriums greift diese Herausforde- 

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rungen auf. Sie verantwortet und steuert die Entwicklung der Führungskräfte in der Schule und in der Bildungsverwaltung. 

Dabei verfolgt sie insbesondere folgende Ziele: 

Gewinnung, Motivation und Qualifizierung von Nachwuchsführungskräften 

Qualifizierung von Schulleiterinnen und Schulleitern-insbesondere im Hinblick auf die Führung der Selbstständigen 

Schule 

Qualifizierung von Führungskräften in der Bildungsverwaltung. 

Darüber hinaus ist es ein Anliegen der Führungsakademie, das Bild der Schulleiterin und des Schulleiters in der 

Öffentlichkeit zu stärken. Lehrerinnen und Lehrer sollen für das Thema Führung interessiert und begeistert werden, 

um ihre Fähigkeiten in diesen Tätigkeitsfeldern zu erproben. 

Denn letztlich ist für den Erfolg der einzelnen Schule die Bereitschaft jeder/jedes Einzelnen entscheidend, Verantwortung 

zu übernehmen und Schule engagiert mitzugestalten! Die Führungsakademie gibt Unterstützung und 

Inspiration für neue Entwicklungen der zukünftigen Schullandschaft in Hessen! 

Integration von Selbstlernkompetenzen in das Fernstudium am Beispiel des weiterbildenden 

Masters Schulmanagement der TU Kaiserslautern 

Carsten Ansorge 

Das Master-Fernstudium Schulmanagement, das bereits seit 2000 sehr erfolgreich angeboten wird, ist einer der 

ersten postgradualen Fernstudiengänge der TU Kaiserslautern, der zum WS 2011/12 auch Studierende ohne 

ersten Hochschulabschluss mit einschlägiger Berufserfahrung und erfolgreich absolvierter Zugangsprüfung zulässt. 

Damit sich die „offene“ Hochschule tatsächlich auf diese neue Zielgruppe einstellt, gilt es, geeignete Formen 

einer professionellen Bildungs- und Lernberatung bzw. -begleitung zu entwickeln, um nebenberuflich Studierenden 

nicht nur einen Zugang, sondern auch eine reelle Erfolgschance zu bieten (vgl. Arnold 2010a). Für die Präsenzstudierenden 

an der TU Kaiserslautern werden – angesiedelt im neu entstehenden Selbstlernzentrum des 

DISC-zu diesem Zweck spezielle Workshops („Diemersteiner Selbstlerntage“) angeboten. Diese Möglichkeit, während 

des Studiums auf freiwilliger Basis Angebote zur Förderung bzw. Optimierung der Selbstführung in Lernprozessen 

zu nutzen, soll in Zukunft auch auf die Studierenden im Fernstudium ausgeweitet werden. Dabei soll der 

Fokus auf die einzelne Person gerichtet sein, für die Methoden bereitgestellt werden, mit deren Hilfe sie ihr Lernen 

und ihre Problemlösungsprozesse selbstständig gestalten kann. Es wird eine Entwicklung von Kompetenzen in 

diesen vier Dimensionen angestrebt (Arnold 2010b, S. 35 f.): 

(1) Lernkompetenz: in der Lage sein, das eigene Lernen zu reflektieren, zu planen, zu gestalten und zu evaluieren 

(2) Wissenskompetenz: in der Lage sein, die Recherche, Aneignung und Auswertung sowie das Management 

und das Mitteilen von Informationen zu handhaben 

(3) Kommunikationskompetenz: in der Lage sein, kooperative und kommunikative Prozesse zielgerichtet 

möglichst konfliktfrei und wirksam zu gestalten 

(4) Emotionale Kompetenz: in der Lage sein, die eigenen Besonderheiten, Außenwirkungen sowie Wirkungen 

(er)kennen zu können und deren negatives Echo in den eigenen sozialen Beziehungen vermeiden zu 

können. 

Das Angebot befindet sich momentan im Aufbau. Nach einer Befragung der Studierenden mit dem Ziel der Entwicklung 

eines zielgruppen-passgenauen Angebots sollen Online-und/oder Präsenzkurse konzipiert und evaluiert 

werden, um Erkenntnisse darüber zu gewinnen, ob die Angebote tatsächlich zum Erfolg des Studiums beitragen 

können. 

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DE – 3 



DE 3.2 Bildungsregionen gemeinsam gestalten 

Cornelia Stern 

„Change is a journey, not a blueprint.” (Norm Green) 

Die Bildungsregion als Ort staatlich-kommunaler Verantwortungsgemeinschaft ist in mehreren Ländern der Bundesrepublik 

Deutschland Ausgangspunkt und Motor einer regionalen Schulentwicklung. Aus der Zusammenarbeit 

mit Bildungsregionen aus verschiedenen Bundesländern werde ich wesentliche Erfolgsfaktoren darstellen und 

aufzeigen, wie in Nordrhein-Westfalen durch Kooperationsverträge mit 48 (von 53) kreisfreien Städten und Kreisen 

Impulse für die Entwicklung Regionaler Bildungsnetzwerke gesetzt wurden. 

„Steuerung in Bildungsregionen am Beispiel der Bildungsregion Paderborn: Illusionen 

und Impulse“ aus Sicht des Bildungsbüros einer staatlich-kommunalen Bildungslandschaft 

Dr. Oliver Vorndran 

Anknüpfend an die Erfolgsfaktoren für Bildungsregionen und die Kooperationsverträge als Rahmenbedingung 

werde ich vorstellen, welche Steuerungsinstrumente in der Bildungsregion Kreis Paderborn genutzt werden, um 

die in den Kooperationsverträgen gesetzten Ziele umzusetzen. An drei bis vier Beispielen für Steuerungsinstrumente 

können die Teilnehmerinnen und Teilnehmern reflektieren, wie weit dieser Steuerungsanspruch reichen 

kann. 

DE 3.3 Lernen in und für Lehrpersonenteams arrangieren: eine Schulleitungsaufgabe 

Martin Riesen und Prof. Dr. Silvio Herzog 

Schulen als lernende Organisationen erfordern Lehrpersonen, die nicht lediglich das Lernen ihrer Schülerinnen 

und Schüler, sondern auch ihr eigenes Lernen wirksam gestalten wollen und können. Die Ansprüche an Schulen 

sind gewachsen; individuelle Bewältigungskonzepte reichen nicht mehr aus, um der Komplexität und dem Umfang 

der Aufgaben gerecht zu werden. Dem Lernen in und für Teams kommt zunehmend eine grössere Bedeutung zu. 

Ausgehend von Gründen, weshalb Lernen in und für Teams für die Schule und die Lehrperson eine Notwendigkeit 

darstellt, werden im Workshop gemeinsam Bedingungen erarbeitet, wie dieses Lernen gelingen kann. Die Frage, 

wie Schulleitungen das Lernen ihrer Lehrpersonen arrangieren und unterstützen können, wird mit Empfehlungen 

zum Vorgehen und ausgewählten Instrumenten beantwortet. 

DE 3.4 Communities of learning. Gemeinsame Qualifizierungsmassnahmen für Praxislehrpersonen/Mentoren 

und Lehramtsstudierende/Lehrerauszubildenden 

Dr. Stefanie Schnebel 

Die Übernahme der Betreuung von Lehramtsstudierenden in den Schulpraktika bringt für Mentorinnen und Mentoren 

neue Aufgaben und Perspektiven mit sich. Schulpraktika stellen nicht nur für die Neulinge, sondern auch für 

die Lehrkräfte an den Schulen Lerngelegenheiten und -herausforderungen dar. Praxislehrpersonen müssen und 

wollen für ihre Aufgabe qualifiziert werden. Ein besonderer Bedarf liegt dabei im Bereich der Beratung. Auch für 

Lehramtsstudierende ist der Erwerb von Kompetenzen im Bereich Beratung notwendig. Die Beratungssituation 

zwischen MentorIn und LehreranfängerIn kann nicht nur als Lernfeld für didaktische und pädagogische Fragen, 

sondern auch für Beratungssituation betrachtet werden. Im Rahmen des Workshops wird eine Qualifizierungsmaßnahme 

zur Beratungskompetenz vorgestellt, die mit MentorInnen und Studierenden im Zuge eines längeren 

Schulpraktikums durchgeführt wurde. Evaluationsergebnisse illustrieren Effekte dieser Qualifizierung. Es soll gemeinsam 

diskutiert werden, welche Lernmöglichkeiten gemeinsame Qualifizierungsmaßnahmen von angehenden 

und erfahrenen Lehrkräften bieten und wie diese als Impulse für die Schul-und Unterrichtsentwicklung sowie für 

die Vernetzung von Ausbildungsinstitutionen und Schulen genutzt werden können. 

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DE – 3 



DE 3.5 Personalentwicklung und die Sicherung der Kooperation 

Prof. Dr. Katja Kansteiner-Schänzlin, M. O. P. Elisabeth Steger Vogt sowie Dr. Tanja Bach-Blattner 

Der Aufbau von Bildungsnetzwerken in vertikale und horizontale Richtung bedarf neben einer kompetenten Führungskraft 

eines Kollegiums, das sich im Rahmen seiner eigenen Tätigkeit professionell verorten kann und somit 

für Kooperationspartner innerhalb des eigenen Schulkomplexes wie auch für Partner außerhalb als verlässliche 

und kompetente Größe zur Verfügung steht. Nun ist die professionelle Entwicklung von Lehrkräften eine Aufgabe, 

die zu einem nicht geringen Anteil in der Zeit nach der Ausbildung stattfindet. Damit ist die Schule selbst ein zentraler 

Ort der Personalentwicklung und schulische Führungskräfte in umfassender Verantwortung, die Professionalität 

ihres Lehrerteams mit zu befördern. Die Möglichkeit, Personalentwicklung relativ autonom ausgestalten zu 

können, lässt allerdings grosse Unterschiede in der Ausarbeitung und Umsetzung von Strukturen und Maßnahmen 

zu. Obwohl Personalentwicklung in der Fachdebatte unbestritten als zentrale Führungsaufgabe zur Qualitätsentwicklung 

und-Sicherung beschrieben wird, zeigt sie sich in den Schulen kaum systematisch durchgeführt. 

Das vorliegende Forschungsprojekt geht der Frage nach, wie Schulleiterinnen und Schulleiter in der Praxis die 

Aufgabe der Personalentwicklung wahrnehmen und in welchem Ausmass diesbezügliche Massnahmen und Zielsetzungen 

von den Lehrpersonen akzeptiert werden. Ziel ist es, Erkenntnisse über systemische, Organisationale 

und personelle Faktoren, welche eine gelingende Personalentwicklung begünstigen, zu generieren. Gleichsam 

fragt die Studie nach dem Zusammenwirken der Lehrkräfte innerhalb des Kollegiums und solchen Strukturen, die 

Netzwerkarbeit in der Schuleinheit sicherstellen. Darüber hinaus schaut die Studie auf das Zusammenwirken mit 

der Schulaufsicht und die zentralen Impulse, die sich hieraus für eine Weiterentwicklung ergeben. 

DE 3.6 Dialogische Schulentwicklung 

Dr. Jean Paul Munsch 

Schulentwicklung als kreativen und interaktiven Prozess zu begreifen, ist vor dem Hintergrund einer anerkennenden 

Pädagogik denkbar. Dialogische Schulentwicklung gewinnt die Logik ihrer Steuerung aus der radikalen Prozess-und 

Ressourcenorientierung und ermöglicht so eine strukturelle Umorientierung, die einen Rahmen für den 

Gesamtprozess zur Verfügung stellt. Im Workshop werden die Grundlinien der anerkennenden Pädagogik und 

eine gelebte Schulkultur vorgestellt und diskutiert. 

DE 3.7 Inklusion: Von der Sonder-Pädagogik des gegliederten Schulwesens zur Pädagogik der Inklusion – 

noch ein weiter Weg, der nun auch ziemlich kurz sein kann 

Prof. Dr. Andreas Hinz 

Im gegliederten Schulwesen richtet sich Pädagogik jeweils auf eine besondere Klientel, ist also quasi Sonder- 

Pädagogik. Seit einigen Jahren ist sie mit den Rechtsansprüchen der UN-Behindertenrechtskonvention auf einen 

diskriminierungsfreien Zugang von Kindern und Jugendlichen mit Behinderung zur allgemeinen Schule und auf 

einen Umbau zu einem „inclusive education system“ konfrontiert. Wie kann das gehen? Mit dem „Index für Inklusion“ 

(Booth/Ainscow 2002/2011 und Boban/Hinz 2003) liegt ein Material vor, das die Vision der Inklusion mit pragmatischen 

Schritten in eine inklusive Richtung verbindet. 

Im Workshop wird der Index für Inklusion kurz vorgestellt, in einer Kleingruppenphase kann selbst Einblick genommen 

und so sein Potenzial ausgelotet werden. Ergänzend können Erfahrungen und Ergebnisse präsentiert 

werden. 

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DE – 4 



DE 4.1 Schulleitung und Schulentwicklung 

Moderation: Pierre Tulowitzki 

4.1.1 Schulleitung international 

Arbeitszeit und Zeitmanagement von Schulleitern – Erkenntnisse aus Fallstudien an 

französischen collèges 

Pierre Tulowitzki 

Die Studie befasst sich primär mit dem Zeitmanagement von SchulleiterInnen in Frankreich, ist jedoch auch für die 

Schulleitungsforschung auf deutscher bzw. internationaler Ebene von Aussagekraft. Ziel war es, herauszufinden, 

womit SchulleiterInnen ihre Arbeitszeit verbringen, wann und wie sie sich Schulentwicklung widmen und welche 

Phänomene sich in diesem Kontext manifestieren. Hierzu wurden an fünf collèges in Paris über jeweils eine Woche 

hinweg detaillierte Shadowings der Schulleitung durchgeführt. Die SchulleiterInnen wurden auf strukturierte 

Weise beobachtet, ihre Tätigkeiten aufgezeichnet und codiert. Zusätzlich wurden halb-strukturierte Interviews mit 

sämtlichen SchulleiterInnen über ihre Tagesabläufe und Schulentwicklungsbemühungen geführt. 

Die vorliegenden Ergebnisse zeichnen ein präzises Bild der Handlungsfelder und Arbeitszeiten der SchulleiterInnen. 

Ferner geben sie Aufschluss über das Selbstverständnis von SchulleiterInnen und darüber, welche Rolle(n) 

sie sich im Kontext von Schulentwicklung zuschreiben. Auch geläufige Strategien und Probleme bei der Implementierung 

und Institutionalisierung schulischer Innovationen werden präsentiert und kritisch diskutiert. Schließlich 

zeigt die Studie Optimierungspotenziale bei der Zeiteinteilung und bei der Delegation von Führungsaufgaben 

und Kompetenzbereichen im Sinne von shared leadership seitens der SchulleiterInnen auf. 

Aktuelle Probleme für Schulleitung in Lettland im 21. Jahrhundert 

Zanete Taurina 

Die Betrachtung des Bereichs Schulleitung als Management Prozess hat in Lettland noch keine lange Tradition, 

da das Land erst seit den letzten 20 Jahren ein unabhängiger Staat ist. Anfang dieses Jahrhunderts haben die 

Bildungsträger Management als faszinierendes und komplexes Bündel von Aufgaben angenommen. Die fünf 

klassischen Managementfunktionen: Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung und Kontrolle wurden für 

Lettlands Schulleitungen weiter entwickelt. Die lineare Abfolge der Managementfunktionen wird heute meist relativiert, 

weil die Arbeit im Bildungswesen keinen klar geschnittenen Anfang und kein eindeutiges Ende hat. Derzeit 

bestehen im lettischen Bildungswesen ähnliche Probleme wie in Europa: viele Familien reisen aus, Arbeitslosigkeit 

und niedrige Einkommen, die Globalisierung, fremde Einwirkungen und Annahmen etc.. 

Die Bildungsmanager lernen und forschen deswegen bzgl. der theoretischen Grundlagen der Führung, um auf die 

wichtigen Fragen Antworten geben zu können: Welche Funktionen umfasst die Managementsaufgabe in der 

Schulleitung? Was unterscheidet erfolgreiches von erfolgslosem Management in der Schule? Welche Modelle und 

Methoden des Managements stehen den Schulleitungen zur Verfügung? In welchem Umfang ist die Managementaufgabe 

planbar? 

4.1.2 Schulleitung und Schulentwicklung/Schüler-und Unterrichtsförderung 

Gemeinsamer Unterricht von Schülern mit und ohne sonderpädagogischen 

Förderbedarf – Möglichkeiten und Grenzen in der Führung von Schulentwicklungsprozessen 

Jürgen Haaβ 

Am Beispiel von zwei weiterführenden Schulen in Thüringen wird erörtert, welche Chancen und Risiken die Realisierung 

des Gemeinsamen Unterrichts von Schülern mit und ohne sonderpädagogischem Förderbedarf für die 

Entwicklung einer Schule mit sich bringt. Daraus resultierende besondere Anforderungen an die Leitung einer 

Schule werden betrachtet. 

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An der KGS „Adolf Reichwein“ Jena wurde im Schuljahr 2010/11 gemeinsam mit Partnern im regionalen Umfeld 

(Jugendamt, Schulamt, Sonderpädagogen, Schulsozialarbeit) ein Konzept zur Integration von Schülern mit besonderem 

Förderbedarf entwickelt, dessen Entstehung und Inhalt vorgestellt werden. Zudem wird über erste konkrete 

Erfahrungen berichtet. Am Staatlichen Gymnasium Bergschule Apolda existieren konkrete Erfahrungen bei 

der Beschulung von Schülern mit sonderpädagogischem Förderbedarf. Erfolge, Misserfolge und ursächliche 

Rahmenbedingungen für das Gelingen werden betrachtet. 

Wirksamkeit bewegter Sprachförderung in der KiTA und in der Grundschule – 

Ergebnisse einer qualitativen Studie 

Prof. Dr. Karin Schäfer-Koch 

Die Referentinnen präsentieren die Ergebnisse einer Fallstudie zur Wirksamkeit der bewegten Sprachförderung in 

der Grundschule. Es wird gezeigt, dass der Erfolg einer bewegungsorientierten Sprachförderung nicht ausschließlich 

von den Inhalten abhängig ist, sondern gerade von der individuellen Ausgestaltung der Fördersituation durch 

das persönliche Engagement und Interesse des Fördernden. Es bestätigt sich in dieser Untersuchung die hohe 

Bedeutsamkeit einer verlässlichen und prompten Reaktion des Erwachsenen auf das Kind. 

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DE – 4 



DE 4.2 „Schulmanagement in Bildungsregionen“ – ein Projekt der Robert Bosch Stiftung 

Matthias Beck 

Die zunehmende Eigenständigkeit von Schulen und deren Entwicklungsaufgaben erfordern den Ausbau effizienter 

Leitungsstrukturen. Erfolgreiches Schulmanagement bezieht alle Beteiligten an einer Schule sowie Schulverwaltung 

und Schulträger mit ein. Denn nur im verbindlichen Dialog können nachhaltige Entwicklungen angestoßen 

werden. 

Eine Initiative der Robert Bosch Stiftung fördert von 2011 bis 2013 die Weiterentwicklung und Verankerung innovativer 

Strukturen des Schulmanagements in Kooperation mit den Bildungsregionen Freiburg und Ravensburg: 

Pilotschulen entwickeln ihre Führungs-und Schulmanagementstrukturen weiter, unterstützt von Schulverwaltung, 

Schulträgern und begleitet von Experten für Führung, Veränderungsprozesse und Schulentwicklung. 

Die neue Qualität des Projekts liegt in oben genanntem Dialog aus drei Perspektiven: Die „Ecken des Dreiecks“ – 

Schulleitungsteams, Schulverwaltung, Schulträger – sitzen im Rahmen einer Workshopreihe an einem Tisch und 

ringen um gemeinsame Lösungen. Die Pilotschulen setzen diese passgenauen Lösungen um – dabei werden sie 

unterstützt von Beratern und Trainern von Kronos Network sowie von Fachberatern für Schulentwicklung aus dem 

Unterstützungssystem der Schulverwaltung in Baden-Württemberg – und sie unterstützen einander in Form von 

Peer Coaching. 

Im Workshop erfahren Sie mehr über das Projekt und Sie finden eine Plattform zum Austausch rund um die Fragen: 

Was ist gutes Schulmanagement? Was braucht gutes Schulmanagement? Woher kommt gutes Schulmanagement? 

Vorab finden Sie weitere Informationen zum Projekt unter: www.bosch-stiftung.de/schulmanagement 

DE 4.3 Wege zum Lernerfolg in kooperativen Lernumgebungen 

Dr. Margret Ruep und Dominik Bernhart 

Der Workshop beschäftigt sich mit kooperativen Lernformen im Gesamtzusammenhang von Schulentwicklung und 

Bildungsmanagement. Es werden die Grundideen, Ziele und Merkmale kooperativer Lernformen erörtert und Wege 

aufgezeigt, wie kooperative Lernformen effektiv realisiert werden können. Im Rahmen von gemäßigt konstruktivistischen 

Lernumgebungen, in denen wir Lernen als einen aktiven, konstruktiven, kumulativen, zielorientierten 

und nicht zuletzt sozialen Prozess verstehen, bedingen sich kooperatives und individuelles Lernen gegenseitig 

und sind als komplementäre Teile für erfolgreiches Lernen zu verstehen. Nimmt man die mit dem kooperativen 

Lernen verbundenen Ansprüche vor dem Hintergrund der Vorstellung von Schule als Lernender Organisation 

ernst, dann wird deutlich, dass sich die Merkmale kooperativen Lernens nicht alleine auf die Arbeit und die Kooperation 

der Schülerinnen und Schüler erstrecken dürfen. Sie müssen auch Gradmesser und Richtschur für die Zusammenarbeit 

innerhalb des Lehrerkollegiums sein und sind als Gestaltungsprinzipien für Führungshandeln anzusehen. 

Die Arbeitsweise im Rahmen des Workshops orientiert sich an den Seminarinhalten und folgt damit dem Prinzip 

des „Pädagogischen Doppeldeckers“ (Geißler 1985), wonach die in der Veranstaltung behandelten Methoden 

gleichzeitig mit den Methoden der Seminargestaltung in Einklang stehen, um einen möglichst reibungslosen Theorie-Praxis-Transfer 

zu gewährleisten. 

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DE 4.4 Kollegiales Unterrichtscoaching als Ansatz zur kooperativen Implementation von Innovation an 

Schulen 

Prof. Dr. Annelies Kreis 

Unterrichtsentwicklung ist eines der zentralen Themen, mit denen sich Schulen befassen. Dabei stellt die Anregung 

von Veränderung und Erweiterung von Unterrichtskompetenzen im Kollegium beträchtliche Herausforderungen 

an Schulleitungen. Es sind Instrumente erforderlich, die entsprechende Prozesse zu unterstützen vermögen. 

Kollegiales Unterrichtscoaching (Kreis & Staub, 2009) ist ein Ansatz, mit dem kooperative Prozesse der Unterrichtsentwicklung 

im Kollegium gezielt gefördert werden. Im Fokus stehen dabei das Lernen der Schüler/-innen 

und die Erweiterung des unterrichtsrelevanten Handlungsrepertoires der Lehrpersonen im Hinblick auf die Gestaltung 

fruchtbarer Lernumgebungen. Ein Kollegiales Unterrichtscoaching besteht in der dialogisch-kooperativen 

Planung, Durchführung und Reflexion von Unterrichtseinheiten durch zwei Lehrpersonen. Idealerweise erproben 

und reflektieren sie in einem Kollegialen Unterrichtscoaching neues oder alternatives Unterrichtshandeln, wobei 

sie sich in den Besprechungen an vorgegebenen Leitfragen orientieren. Die Coachings erfolgen im Hinblick auf 

pädagogische Entwicklungsschwerpunkte von Schul-, Fach-oder Stufenteams wie beispielsweise Leistungsdifferenzierung 

in Mathematik. Damit eignet sich der Ansatz, der auf dem Fachspezifischen Unterrichtscoaching von 

Staub (2004, 2006) basiert, zur Implementation innovativer Unterrichtsformen. 

Im Workshop werden die Grundzüge des Kollegialen Unterrichtscoachings vermittelt, anhand von Videobeispielen 

und Untersuchungsergebnissen (Kreis, Lügstenmann & Staub, 2008) illustriert und vor dem Hintergrund weiterer 

Ansätze zur Anregung kooperativen Lernens von Lehrpersonen und kollegialer Unterrichtsentwicklung diskutiert. 

DE 4.5 „Wir sind so stark, wie wir uns gegenseitig stärken und kooperieren können“ – 

von den Gelingensbedingungen der binnenschulischen Kooperation 

Dr. Carl Bossard 

Lehrerinnen und Lehrer sind in der Tendenz sozial eingestellte Individualisten, die Schulen eine zelluläre Konstruktion, 

ein Loosely-coupled-System. Die Handlungsebene liegt in den Teilen, doch erst das Ganze gibt Orientierung. 

Wie ist Kooperation in einem solchen Konstrukt möglich? Und was hält die Institution Schule zusammen? 

Solche Fragen stellen sich Schulleiterinnen und Schulleiter. Denn sie sind verantwortlich, dass die Teile und das 

Ganze im richtigen Geist funktionieren und kooperieren und dass auf der Basis eines Esprit d‟Équipe aus „ihrer“ 

Schule eine Gemeinschaft des (Zusammen-)Arbeitens wird. Gleichzeitig sollen sie das Erzieherische stärken und 

das Gute fördern. Schulleiterin, Schulleiter – eine Funktion zwischen Zeus und Zampano, zwischen Mutter Teresa 

und Miss Marple, zwischen Franz von Assisi und James Bond, aber auch zwischen Administration und Pädagogik. 

Der Workshop beleuchtet die ideellen und institutionellen Kohärenzkräfte in der Schule und vermittelt, wie gelingende 

Kooperation möglich wird. Er zeigt auf, wie ich als Verantwortliche/r „entgegenkommende Verhältnisse“ 

fördere, um es mit einem Ausdruck des Philosophen Jürgen Habermas zu sagen. 

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DE – 4 



DE 4.6 Diversity Management in der Schule – Wie werden kulturelle Verschiedenheiten zum Gewinn für 

alle? 

Eveline Steinger und Carola Mantel 

Unsere Schulen und ihr Umfeld werden sprachlich, kulturell und sozial immer heterogener. Schülerinnen und 

Schüler mit unterschiedlichen sozialen, sprachlichen und kulturellen Hintergründen oder mit unterschiedlichen 

Begabungen und Bedürfnissen besuchen die gleiche Schule. Von der heutigen Schule wird erwartet, mit der beträchtlichen 

Heterogenität der Lernvoraussetzungen in den Klassen souverän umzugehen und alle Kinder gleichermassen 

zu befähigen, ihren Platz in Gesellschaft und Berufsleben finden zu können. Die Schule soll gleichzeitig 

ihre Integrationsfunktion wahrnehmen, also gemeinsam getragene Normen und Regeln vermitteln und so 

zum gesellschaftlichen Zusammenhalt beitragen. Und nicht zuletzt soll die Schule alle Kinder für den Umgang mit 

kultureller, religiöser und sprachlicher Vielfalt qualifizieren. 

Auf dem Hintergrund dieses Bündels an Anforderungen und Erwartungen wird der Umgang mit kulturellen Verschiedenheiten 

in der Schule von den Beteiligten eher als Belastung denn als Gewinn für alle erlebt. Die Diskussion 

wird entsprechend mehrheitlich defizitorientiert geführt. Wie lässt sich dies verändern? 

Im Workshop werden alltagstaugliche Ansätze präsentiert und zur Diskussion gestellt, welche die Gesamtorganisation 

Schule und ihre einzelnen Mitglieder gleichzeitig im Umgang mit kultureller Heterogenität und in der Vermittlung 

von Normen und Regeln stärken und dies ohne zu überfordern. 

DE 4.7 Webbasierte interdisziplinäre Förderplanung an integrativen Settings: Implementation, Erfahrungen 

und Implikationen für die Praxis 

Prof. Dr. Reto Luder, Dr. Andre Kunz und Raphael Gschwend 

Mittels eines Praxisbeispiels an einer Schule wird aufgezeigt, wie mit dem webbasierten Instrument „Interdisziplinäre 

Schülerdokumentation ISD“ (www.pulsmesser.ch/isd) eine professionelle Förderplanung für integrative Unterrichtssettings 

erstellt und deren Verlauf dokumentiert werden kann. 

Förderplanung mit der ISD basiert auf der Internationalen Klassifikation der Funktionsfähigkeit, Behinderung und 

Gesundheit ICF und ist mit den beiden Verfahren „Standardisiertes Abklärungsverfahren“ (SAV) und „Schulisches 

Standortgespräch“ (SSG) kompatibel. 

Durch die Arbeit mit ISD kann die interdisziplinäre Kooperation zwischen den Akteuren sowohl auf der Ebene der 

Einzelschule (Gesamtteam, integrative Ausrichtung der Schule) wie auch auf der Ebene des Unterrichts für die 

integrative Förderung von Kindern mit besonderen pädagogischen Bedürfnissen unterstützt und flexibel gestaltet 

werden. Ergebnisse und Erfahrungen aus Implementationsprozessen und Implikationen für die Praxis werden 

diskutiert. 

DE 4.8 Die Intensivberatung am Arbeitsplatz, ein Instrument zur professionellen Entwicklung und/oder zur 

Personalförderung 

Kathrin Rutz und Brigitte Stirnemann 

Die „Intensivberatung am Arbeitsplatz“ ist ein Instrument zur Personalförderung für Schulleitungen und Behörden. 

Gleichzeitig soll sie Lehrpersonen eine Chance bieten, ihre Handlungsfähigkeit in der professionellen Berufsausübung 

zu erweitern. 

Das Beratungsangebot dient der Klärung der aktuellen beruflichen Situation der Lehrperson und soll ihre Kompetenzen 

stärken, neu aktivieren und erweitern. Die Intensivberatung setzt gezielt einen Entwicklungs-und Erweiterungsprozess 

in Gang, der sich auch nach Abschluss der Beratung weiter entfalten soll. Die inhaltlichen Fragen 

können die Klassenführung, Unterrichtsentwicklung, Beziehungsgestaltung oder auch die Burnout-Prophylaxe 

betreffen. 

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Die „Intensivberatung am Arbeitsplatz“ wird vom Zentrum für Beratung seit 2003 erfolgreich angeboten und wurde 

2008 evaluiert. 

Im Workshop stellen wir Ihnen die „Intensivberatung am Arbeitsplatz“ vor und präsentieren Ihnen die Evaluationsergebnisse. 

Des Weiteren diskutieren wir mit Ihnen die Möglichkeiten und Grenzen dieses Angebotes aus der 

Perspektive der Personalführung/-förderung und der professionellen Entwicklung von Lehrpersonen. 

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Freitag, 4. September 2009 Parallel Programm (englischsprachig) 

Friday, the 4th of September 2009, Parallel Programme (in English) 

EN – 1 

sessions with short presentations 

(consecutive presentations, around 10 minutes each) 

EN 1.1 Becoming a School Leader 

Chair: Prof. Dr. Ulrich Müller 

Do I Really Want to Be a Principal? Factors Impacting the Motivation of German and U.S: Teachers to Become 

a School Leaders 

Prof. Dr. Ulrich Müller and Prof. Dr. Dawson Hancock 

School principals play a pivotal role in establishing the direction for successful schools. Although the German and 

U.S. educational systems differ in many ways as do the preparation and responsibilities of German and U.S. 

school leaders, the challenge of recruiting and retaining highly qualified leaders is the same in both countries. 

The presentation summarizes findings from two recent studies regarding the motivation to become school leaders. 

The authors asked German and U.S. teachers about their motivation to apply for the position of a principal. They 

report quantitative and qualitative findings which indicate that many factors that motivate or inhibit U.S. and German 

teachers to become school leaders are very similar. Implications of these findings, possible solutions to the 

challenge of recruiting school leaders, and ways in which the U.S. and Germany may learn from each other will be 

discussed. 

Examining the Career Aspiration of Vice-Principals in Hong Kong 

Dr. Paula Kwan 

This article reports a study designed to examine the mediating effect of vice-principals‟ job satisfaction on the relation 

between their responsibility roles and career aspirations. Based on a Hong Kong data set, the study confirmed 

that responsibilities had both a direct effect and an indirect effect on career aspiration; the latter was mediated by 

job satisfaction. When specific responsibility dimensions were being considered, the two dimensions of Leader 

and Teacher Growth and Development, and Teaching, Learning, and Curriculum were found to have an effect on 

job satisfaction, which in turn, influenced career aspiration. The dimension of Resource Management did not link 

to job satisfaction, it was however a predictor for career aspiration. Implications of the findings were 

Identifying and Following the „Leader“ – the Curious Case of School Governance in South Africa. 

Prof. Dr. Jan Heysteck 

The management and governance of South African schools is a curious case of who follows and who leads. The 

principal as academic leader responsible for the management is an ex officio member of the governing body. 

Governance is the responsibility of the governing body with a majority of parental members and a parent as the 

chair. Hence there are potentially two leaders: an elected parental representative and the principal as an appointed 

government representative. 

It is therefore a case of who follows and who leads. This curious situation is aggravated by the diverse school 

communities including socio economic, language, and ethnic as well as educational diversity in one school. In 

many schools different levels of conflict exist between the two potential leaders with potential detrimental influence 

for quality education. 

This paper will report about research conducted with focus groups interviews with the governing body members, 

excluding the principal and chair as leaders. The aim is to determine how the governing members, (including parents 

and teachers) as followers, from these diverse back grounds identify and follow the potential leaders. 

The research used the Implicit Leadership Theory (ILT) to explain how and why the followers identify and may 

follow the principal and/or chair as the potential leaders. Hence it is important to determine which people with specific 

characteristic are identified as leaders who may lead underperforming schools towards sustainable improved 

and quality education for all. 

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EN 1.2 Improving Schools 

Chair: Dr. Penelope Lisi 

Schools That Operate in Difficult Contexts: Sinking and Struggling. 

Dr. Marina Pinskaya 

The project aims at designing methods and instruments to identify schools with poor academic results that need 

support, diagnose their problems and deficits, and create programs to improve them and enable them to operate 

more effectively. Project based on a statistical analysis of academic results, staff, funding and curriculum of 2,000 

schools in three regions of Russia that have been identified as underperforming, as well as an in-depth analysis of 

20 schools. The results helped diagnose general problems in the administration, academic organization and 

teaching at these schools, as well as issues with the schools' culture. A deeper diagnosis was carried out at a 

group of successful schools, which helped clarify the general policy and strategic decisions that lead to effective 

work under adverse conditions. A model of an „effective school” was used to analyze schools' educational policy 

and strategies. Based on the effective strategies implemented at a group of successful schools, a model program 

was developed to improve schools with persistently low academic results that operate in difficult social contexts. 

The complex programs were realized at schools, as well as at the administrative level for the region and local. 

School Leadership and Managing Conflict: The Impact of Schools’ Internal and Contextual Factors on 

School Conflict Management and School Effectiveness 

Prof. Yadollah Mehralizadeh 

In recent theories indicated that conflict not only has a negative impact as destructive, but also has a positive impact 

which can contribute to effectiveness of schools leadership. The present study explores conflict management 

as a positive phenomenon in schools. The authors examined how the schools‟ internal and contextual variables 

(such as Structure differences, communication barriers reductions, job conditions, job loads, job conflicts). Participatory 

management style, individual differences and formalization reductions influences on schools principals to 

positively manage school conflict. 

Research Design: in doing this research, a mixed method (qualitative & quantitative) was used. The data was 

collected via questionnaire, interviews, and schools visit. The questionnaires were distributed among 220 principals 

and teachers from 100 guidance schools 

Results: with use of t-test analysis for one sample study the results demonstrated that factors such as schools 

structure differences, communication barriers reductions, teachers job conditions (job loads, job conflicts), principles 

participatory management style, considering individual differences and school formalization reductions influence 

on schools‟ principals to positively manage school conflict. Conclusions: the present results provide additional 

empirical support for the notion that if schools leaders take into account the aspects of conflict resolutions 

theories and techniques, using positive conflict management can be considered a reliable vehicle to improve the 

school‟s effectiveness. Therefore this study could serve to encourage school leaders and education researchers to 

focus more attention on characteristics of positive school conflict and reorganizing internal and contextual variables 

as related to school conflict management and school effectiveness. 

Implementation of Quality Management Principals in Estonian Schools 

Dr. Hasso Kukemelk 

Many educational systems have recently turned to the use of quality management principles and excellence models 

to the current needs of society in a better way. There is now much evidence to support the idea that successful 

implementation of quality management systems in schools depends on understanding the need for change within 

the organisation, the involvement of the target groups and the commitment of leaders. 

All Estonian schools (comprehensive and vocational schools) and kindergartens were obliged to introduce quality 

management principles starting from September 2006. Institutions were free to choose the system, but all supporting 

and study materials were developed on the basis of the EFQM model. 

Large-scale research was launched in the autumn of 2008 to study the real situation in schools regarding quality 

management and self-evaluation by the Estonian government. The presentation will analyse the current situation 

in the Estonian educational system, pay attention to the first results of the study of new managerial system from 

the school headmasters‟ point of view. 

25




Leaders of Learners: Building Capacity for Internal Evaluations in Iceland’s Schools Through Collaboration 

Cultures and Professional Learning Communities. 

Dr. Penelope Lisi and and Dr. Sigurlina Davidsdottir 

Legislation was passed in Iceland in 1996, mandating schools to develop internal evaluations. One American and 

one Icelandic researcher collaborated on a longitudinal study recording changes in selected schools in Iceland. Of 

particular interest were leader approaches to the mandate, particularly in light of Icelandic national and school 

cultures that value individual initiative and independence. The study addresses: 1) What leader actions support 

the development of internal school evaluations? 2) Are collaborative cultures emerging as a response to the mandate? 

and 3) What is the impact of collaborative school cultures on teaching and learning? 

This study uses a mixed methods design. A 52-item survey was administered to educators in selected schools in 

2000, 2002, and 2004, measuring changes in perceptions of school processes. Survey responses were the basis 

for focus group interviews conducted biannually throughout the study. 

Progress in meeting the mandate appears to be most effective when the leader empowers teachers through maintenance 

of a culture of trust and collaboration, encouragement of purposeful teamwork, supporting teachers in 

using data, and provision of opportunities for learning. Leaders are well-advised to develop formal structures, or 

professional learning communities, that provide teachers with opportunities for learning from and with each other. 

EN 1.3 Managing Diversity: Inclusion or Segregation? 

Chair: Sigrid Hader-Popp 

School Leadership and Students Learning. A two-year Action Research Plan in the Province of Trento 

(Italy) 

Dr. Mario Giacomo Dutto 

The Province of Trento is in area in Northern Italy endowed with a special constitutional status of autonomy, including 

the governance of the schools. Students in that area perform well above average compared with Italian 

and OECD scores (PISA; 203, 2006 and 2009). However, improvement over the years is still a challenge (i.e. 

reducing the number of the low achievers and increasing the number of the high „flyers”). A two-year plan has 

been devised by the provincial administration and is currently under way: it aims at strengthening among the principals 

awareness and skills necessary to focus their influence on the improvement of the learning processes.. 

Under the supervision of skilled tutors, a group of principals is developing a deeper understanding of the learning 

issue in school and working out detailed guidelines. The main areas of the project are the role of students expected 

to be more conscious and active in the development of their plan of personal growth, the role of parents as 

partners of the school; the building of consensus and support about learning issues within local communities; the 

encouragement of new learning environments and new forms of distributed leadership among teachers. An indepth 

understanding of added value measures is also considered.. 

Started in December 2010, the plan is supported by the Centro formazione insegnanti of Rovereto, the provincial 

agency in charge of professional development of teachers, and is expected to conclude by December 2012. The 

medium and long term aim of the project is to facilitate the transition towards a more learning-centered function of 

school principals. Students‟ learning must be at the core of any strategic management of schools. 

Responding to Diversity: What Are The Challenges for Systemic Leaders? 

Abha Sandill 

Responding to increasing diversity amongst students is one of the biggest challenges facing school leaders in the 

21st century. In much of the relevant international literature, the concept, philosophy and practice of inclusive education 

are seen as ways of addressing this issue and, in so doing, providing an effective and meaningful education 

for all children. 

This paper is based on doctoral thesis exploring the role of leadership practice in responding to learner diversity in 

urban schools in India. It presents the findings in comparison to research done in the UK exploring similar issues. 

The research was conducted by developing ethnographic case-profiles of schools. The data was analyzed using 

grounded theory approach. The paper presents an analysis of the ways in which learner differences were understood 

and interpreted by stakeholders at the individual and collective levels. Implications are discussed for those 

leading schools and working in urban settings, often facing challenging circumstances. 

26




The paper argues for a systemic approach to leadership by focusing on developing a coherent vision for the whole 

school and promoting learning and growth for all participants within the school community for developing meaningful 

responses to diversity. 

Managing Bilingual education and School Effectiveness in Elementary Schools 

Dr. Gohlamerza Pirouz 

The main purpose of this paper is analysing arguments about the effects of home and school language upon 

some learning and teaching in the elementary school. There is much research in Iran that focuses on the effects of 

bilingual teaching and learning in schools and how school principals manage education in the schools. Some of 

these studies emphasised the performance of two types of bilingual and Persian monolingual schools. The results 

indicate that in the process of teaching and learning in bilingual schools both teachers and children come across 

some problems and difficulties that influence school effectiveness. Therefore this paper with use of a metaanalysis 

of previous research mostly focuses on elaborating threats and limitations of bilingualism regarding the 

school effectiveness in the elementary schools of Iran. 

Community Partnership & Best Practices for the Teaching & Learning of Boys in Single-Sex Settings 

Dr. Douglas Gosse 

Boys consistently score less well than girls on many areas of standardized testing, have greater literacy problems, 

voice disenfranchisement with school, drop out of school in greater numbers, account for most suspensions, are 

more often victims of assault, and commit suicide in far greater numbers than girls. Furthermore, young men‟s 

enrolment in university, and graduation from university, is steadily declining. This has led the Toronto District 

School Board to establish a Boys‟ Education Steering Committee, which counts external members, including several 

professors in boys‟ and men‟s studies, including myself. In the Toronto District School Board, there are approximately 

52 schools experimenting with single-sex classrooms. I will report on the university and school board 

partnerships that have arisen, and findings from a case study approach to better understanding high-yield approaches 

and strategies for most effectively teaching boys in several schools in the Toronto District School Board, 

one of the largest in North America. Results are discussed from standardized testing, document analysis, inschool 

observations, and semi-structured interviews with teachers during the Spring 2011. 

27




EN – 2 

sessions with short presentations 

(consecutive presentations, around 20 minutes each) 

EN 2.1 Professionalising Teachers 

Chair: Dr. Helene Ärlestig 

Teacher Instructional Leadership: Cases of Principal, System and University Support. 

Prof. Helen Wildy 

In her seminal research Little (1982) found in schools that made a difference to student learning, compared with 

those that made less difference, teachers talked together with greater frequency, a greater diversity of persons 

and locations, and more precise shared language. Recent research indicates that leaders make their difference by 

helping teachers improve their instruction (Stoll, Fink and Earl, 2003). However, the research emphasis is more on 

the direction and impact of the leader‟s influence than on the process of the leader‟s influence (Bush and Glover, 

2003) and the link between leadership and learning is more evident in the policy that in the practice (MacBeath et 

al, 2005). This paper addresses three questions: what do we mean by instructional leadership? How is it practised 

by teachers? and what are its effects? These questions are explored through three cases: a narrative case of a 

principal who delegates instructional leadership to teachers; a system-level school improvement initiative set in 

Western Australia and built around teacher leadership; and a university initiative adopted by schools across Australia 

and internationally. 

The Role of School Principals of Secondary Education in the induction of novice teachers 

Dr. Sofia Kastanidou 

This study attempts to investigate the role of school principals in the induction of novice teachers in the Region of 

Thessaly, Greece. Α questionnaire was the basic instrument, which was administrated to 246 school Principals of 

Secondary Education in autumn 2010. Based on the 173 questionnaires filled in by school principals and the literature 

review, the following findings were revealed: a) There is a discrepancy between the personal opinion of the 

principals and the daily practice at schools. This means that, although there is availability and willingness from the 

part of the principals to support the induction of novice teachers, in daily practice obstacles occur preventing them 

from making their desire come true. b) Female principals, compared with male principals, exhibit a smaller discrepancy 

between the theoretical point of view and what they actually do. c) Principals in large urban schools with 

many students have a more positive view of promoting the professional development of new teachers. 

Principals’ Assessment of Teacher Performativity – a Step towards More Professional Teachers? 

Dr. Helen Aerlistig 

In the era of comparing schools and country results teacher‟s accountability becomes an issue. Individual teachers‟ 

performance is an important variable in schools results. Built on the national objectives, OECD and EU recommendations 

Sweden has implemented a teacher certificate. To get the certificate all new teachers are entitled 

to a mentor during their first year of teaching. In the end of the first year the principal shall assess if the teacher is 

suitable to get a certificate. The principal asses the teachers in three perspectives: the teacher‟s relations with 

students, their leadership and their collaboration. 

The focus in this paper is what teachers and principals view as important to asses in teacher‟s performance in 

relation to the certificate. Another perspective in the study is how the new reform will affect teachers and principal‟s 

role and status. This paper reports on the first data collection in a 5 year longitudinal study. Preliminary results 

show that even if there are new regulations there is no consensus about what aspects that is important in 

teacher‟s performativity. 

28




EN 2.2 Collaboration and Networking 

Chair: Dr. Norman McCulla 

Key Factors in Strengthening a Collaborative School Culture of Academic Success in a Diverse High 

School: The Vital Roles of Leadership and Sustained Professional Development. 

Dr. Betty Alford 

Many times, educators have criticized professional development that is offered to schools as offering short-term or 

quick-fix solutions to complex problems (Loucks-Horsley, Stiles, Hundrey, Love, & Hewson, 2010). The solutions 

that are often proposed have been described as first order changes that do not impact beliefs, values, and actions 

and, consequently, do not result in long-term sustainability (Waters, Marzano, & McNulty, 2003). In order to 

achieve second order changes that are not band-aide solutions to problems, building capacity of the stakeholders 

to sustain the change is vitally important (Fullan, 2010; Waters, Marzano, & McNulty, 2003). Fullan (2009) 

stressed, „Capacity must be evident in practice and be ongoing. Front-end training is insufficient” (p. 11). Sustained 

effort and follow-up are needed in effective professional development experiences (Richardson, 2003). 

The purpose of this qualitative case study was to identify key factors that strengthened a collaborative school culture 

of academic success for a college going culture in a diverse, predominately low-income high school. Specifically, 

the research question was: What were the key factors that promoted a college-going culture and academic 

success in a comprehensive high school? The high school had participated in a ten year project that was clearly 

designed to build the capacity of teachers and administrators to strengthen a college-going culture and students‟ 

academic success. Fullan (2010) described the missing link in many reform efforts as „the powerhouse force of 

collective capacity building and efficacy” (p. 102). This high school provided sustained professional development 

that was not just front-end training. This study described the key factors that influenced a campus-wide commitment 

to improving the college-going culture and student success. Capacity building is defined as „any strategy that 

increases the collective effectiveness of a group to raise the bar and close the gap of student learning” (Fullan, 

2009, p. 195). Extensive professional development opportunities provide ways to sustain changes that impact 

student achievement (Speck & Knipe, 2001) through improving the level of implementation of new instructional 

strategies (Wong & Nicotera, 2003). 

Interviews with campus leaders, teachers, and coordinators revealed the vital roles of leadership and sustained 

professional development in strengthening a collaborative school culture of academic success. Specific strategies 

and influential practices were illuminated through this case study. The results have implications for educational 

leadership preparation programs in providing examples of leadership actions that influence positive change in 

schools. 

School Networking: a New „Battlefield” for School Leadership and School Effectiveness? 

Dr. Eleftheria Argyropoulou 

Networking provides an alternative model for cooperation among educational organizations. Learning in educational 

organizations is not only the purpose of their existence, but also the means of their existence. Enhancing the 

organization members‟ capacities to cooperate with similar others from other learning organizations and introducing 

innovative processes to do so, presents a real challenge for school leaders to achieve school effectiveness, 

aiming their pupils/students to meet the challenges of a „turbulent” and constantly changing external social environment. 

Vertical transition programs are an example of school networking facilitating and empowering children 

and students‟ „smooth passage” from one level of education to the next. There is evidence that transition is a 

„field”, where school leadership plays a distinctive role in school effectiveness. In this respect, it seems that there 

is a need to redefine the concept and boundaries of school effectiveness and, possibly, reconsider the school 

leadership implications on school effectiveness. 

This paper presents a meta-analysis of research findings on two cases of vertical transition [kindergarten to primary 

and lower secondary to upper secondary vocational education], focusing on the impact of management and 

leadership attitudes and the methods used, in each case. As transition involves cooperation among heterogeneous 

educational organizations, we put forward the view that it is more important to focus on „background” processes 

[such as principles, leading qualities and managing skills, knowledge acquisition through training], rather 

than on individual and oversimplified definitions of both terms: school leadership and school effectiveness. 

29




Learning Communities: Leading Networked Systems of Teachers’ Professional Development. 

Dr. Norman McCulla 

A key determinant of the quality of student learning is the quality of the ongoing professional development of their 

teachers. While much has been learnt about how teachers learn individually, and about adult learning in general, 

less is known in contrast about how teacher professional learning can be effectively organised and networked 

within and beyond the school to develop truly effective learning communities. Examples of good, school-based 

practice in this area remain relatively rare in the literature as a consequence. 

The development of effective school-based programs continues to remain for many schools in an ambiguous area 

caught between exhortations from organisational theorists and educational policy makers to develop more strategically 

aligned, career-stage professional development programs on the one hand, and the seemingly chaotic 

tapestries of learning that characterise the ways teachers actually learn professionally on the other. There are also 

other calls: for effective succession planning; to respond to generational differences among teachers; for evidence-based 

practice… 

The question arises therefore as to what it means for school-based educational leaders to lead better horizontally 

and vertically networked systems of professional learning within and beyond the school, and be enabled and supported 

by educational policy makers in doing so. 

This paper contributes current Australian research in this area to the Symposium in considering the implications 

for school and system leaders. 

EN – 2 

Workshop (60 minutes) 

EN 2.3 Networks on the Edge 

Dr. Judy Halbert and Dr. Linda Kaser 

Networked learning communities organized around collective inquiry are capable of shifting learning, teaching and 

policy directions for the better. Yet to do so they face challenging barriers of institutional and professional inertia. 

Fritjof Capra (2002) argued that human organizations always contain both formal structures that are designed, and 

emergent structures that are created by informal networks and communities of practice. Designed structures provide 

stability. Emergent structures, on the other hand provide novelty, creativity and flexibility. They are adaptive, 

capable of changing and evolving. For the past decade we have been working with a network of 500 schools with 

a clear focus on improving quality and equity through inquiry and thoughtful assessment practices. In this workshop, 

we will explore the potential of a networked community of practice-an emergent structure-to shift the professional 

practice of adult educators and the subsequent learning experiences and practices of young people. We will 

encourage participants to consider the possibility of an emergent structure gaining sufficient influence so that it 

can shift policy directions. 

30




EN – 3 

Symposium (60 minutes) 

EN 3.1 The District Education Administrator (Superintendent) in South Africa, 

India, Sweden, and the United States: A Collaborative Study 

Prof. Dr. Paul V. Bredeson 

Prof. Dr. Olof Johansson 

Prof. Dr. Elisabet Nihlfors 

Prof. Dr. Martin Prew 

Prof. Dr. Rc Saravanabhavan 

ln educational systems around the world, it has become increasingly evident that the quality and nature of leadership 

matters in relation to realizing national education priorities and to successfully implementing high quality programs 

that enhance learning and development outcomes for all students in complex educational systems. Though 

there are many professionals who exercise leadership within national education systems, the role of the superintendent 

(district director/system education officer) is a lynchpin connecting the work of policymakers to educational 

organizations and the professionals who Iead and teach in them. The purpose of this research study is to examine 

the superintendent‟s educational leadership role and its impact on equity, governance and success for all students. 

This research project links directly to earlier and ongoing studies of superintendents in the United States, 

Sweden, South Africa and India. The panel will first present a description of: (a) educational organization and governance 

in each country; (b) position of the Superintendent within each system; (c) roles and responsibilities of the 

Superintendent in each country; and (d) preparation, recruitment and tenure of superintendents. The second part 

of the presentation will comprise data on a comparison of superintendents in relation to the following variables: (a) 

nature of leadership (bureaucratic, distributed, etc); (b) responsibilities for school improvement; (c) accountability 

for success of all students; (d) impact on eliminating inequalities and (e) their influence on policy changes for educational 

improvement. The session will conclude with implications for further research, professional I development 

and new insights for improving the governance of schools with a focus on the district educational leadership. 

31




EN – 3 

Workshop (60 minutes) 

EN 3.2 Learning Communities: Implementation, Innovation and Impact 

Dr. Alma Harris and Michelle Jones 

The idea of school to school collaboration and networking as a key component of school improvement is far from 

new. Many educational systems have experimented with networking and collaborative approaches to improvement 

with very mixed results (Muijs et al 2011). It seems that despite much energy, effort and hype about school 

to school networking the independent evidence about substantiated and sustained impact on school effectiveness 

and school improvement remains limited. Some networks have simply become a „spaghetti bowl of alliances‟ 

(Hamel & Prahalad, 1994) with no common or rigorous methodology of effective collaboration and no means of 

gauging the impact, positive or negative, on teaching and learning. As Hargreaves (2010) notes many loose clusters 

are simply too superficial to yield much in the way of benefits, they do not have the „cumulative logic‟ or 

shared understanding of exactly how to collectively improve teaching and learning. 

This paper draws upon the system reform efforts in one country to illustrate how learning communities are being 

created within, between and across over 2000 schools (Harris and Jones, 2010; Harris 2011). The paper will argue 

that in order for school to school networks to be effective and sustained there needs to be a clear methodology 

of engagement with a shared and precise understanding (or cumulative logic) about exactly how the collaborative 

work will affect learner outcomes. The paper will also argue that unless strong professional learning communities 

are built within schools first, then any subsequent networking between schools may drift into a form of 

loose networking that may be professionally rewarding but will make difference to the classroom. The paper will 

highlight the progress and challenges of building strong professional learning communities within an entire education 

system. It will describe the implementation process, the innovation resulting from engagement in the professional 

earning communities work and most importantly, how evidence about impact is being systematically collected 

on a national scale. Finally, the paper will outline how a „Global Learning Network‟ has been established 

with schools in other countries that share the same „cumulative knowledge‟ about professional learning communities 

(Jones, 2011). 

32




EN – 4 

Discussion Forum (60 minutes) 

EN4.1 International Trends and Emerging Issues 

Moderation: Prof. Dr. Wolfgang Böttcher 

Discussant: Prof. Dr. Phil Hallinger 

Prof. Dr. Alma Harris 

Prof. Dr. Allen D. Walker 

and some Keynote Speakers from the Plenary Program 

International colleagues will provide some short inputs on networked systems and system leadership as learning 

communities. Experiences from different countries and current challenges will be presented. Networked systems 

are characterized by a concept that aims to link institutions of education more closely and increase crossinstitutional 

cooperation, thus providing better and more varied chances for the education of children and youths. 

The core idea of this discussion forum is to share ideas, knowledge, and experiences, but also to identify and discuss 

core issues from different perspectives, eg. a moral perspective, a theoretical perspective, an empirical perspective, 

a cross-national perspective, an actor/institutional perspective, a feasibility perspective, a professional 

perspective. 

33




Referentenliste des Parallelprogramms 

List of Presenters of the Parallel Programme 

Adenstedt 8 

Ärlestig 28 

Ansorge 15 

Alford 29 

Argyropoulou 29 

Bach-Blattner 17 

Baumberger 10 

Beck 20 

Berger 9 

Bernhart 20 

Bleckmann 5 

Bieri Buschor 14 

Bredeson 31 

Breitschaft 12 

Bossard 21 

Böttcher 33 

Dutto 26 

Davisdottir 26 

Fischli 10 

Giesler 9 

Giuliani 5 

Gschwend 22 

Gosse 27 

Granzer 9 

Haaß 18 

Hader-Popp 26 

Halbert 30 

Hallinger 33 

Hameyer 5 

Hancock 24 

Harris 32, 33 

Helmke, A. 6 

Helmke, T. 6 

Herzog 16 

Heystek 24 

Hinz 17 

Hörold 14 

Jaretz 3 

Jünke 12 

Johansson 31 

Jones 32 

Kansteiner-Schänzlin 17 

Kaser 30 

Kastanidou 28 

Kloft 6 

Kohlstock 14 

Kreis 21 

Kukemelk 25 

Kunz 22 

Kuster 12 

Kwan 24 

Lämmerhirt 8 

Lisi 25, 26 

Lohre 10 

Luder 22 

Mantel 22 

Martin 3 

McCulla 29, 30 

Mehralizadeh 25 

Möller 8 

Müller, A. 7 

Müller, C. 8 

Müller, U. 24 

Munsch 17 

Nihlfors 31 

Peyer 10 

Pinskaya 25 

Pirouz 27 

Prew 31 

Ramelow 4 

Riesen 16 

Ruep 20 

Rutz 22 

Ryl 14 

Sandill 26 

Sassenscheidt 12 

Schäfer-Koch 19 

Schnebel 16 

Saravanabhavan 31 

Steger Vogt 17 

Stern 16 

Steinger 22 

Stirnemann 22 

Taurina 18 

Tomiuk 3 

Tulowitzki 18 

Vorndran 16 

Walker 33 

Waack 9 

Wildy 28 

Wolfgramm 3 

Wolters 14 

34




Thank you very much for all your 

contributions as presenters and participants. 

We hope you have enjoyed the conference. 

We wish you a safe journey back home. 

35

SL Symposium - Schulleitungssymposium

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