II III IV V I - esf-epm.
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II III IV V I - esf-epm.
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<strong>IV</strong><br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren<br />
und evaluieren<br />
<strong>IV</strong> Projektphasen – ein Überblick<br />
<strong>IV</strong>.1 Die Initialphase<br />
<strong>IV</strong>.2 Die Definitionsphase<br />
<strong>IV</strong>.3 Die Feinplanungsphase<br />
<strong>IV</strong>.4 Die Umsetzungsphase<br />
<strong>IV</strong>.5 Die Projektabschlussphase<br />
<strong>IV</strong>.6 Die Nachprojektphase
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
<strong>IV</strong> Projektphasen – ein Überblick<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren ist ein komplexes Geschehen. Daher ist der Umgang mit<br />
Projekten nicht leicht. Eine Möglichkeit die Komplexität überschaubarer zu machen, besteht in der Zerlegung<br />
des Ganzen in seine Teile. Dieses Prinzip wenden wir im Weiteren an, indem wir das Projekt als Prozess verstehen<br />
und dadurch das Projekt in Projektphasen einteilen können.<br />
Obwohl es kein verbindliches Phasenschema gibt, ist die folgende Unterteilung in der Projektwirtschaft geläufig.<br />
In Verbindung mit der Darstellung, der in diesen Phasen zu leistenden Aufgaben, eröffnet sich für<br />
Einsteigende, Kenner und Profis ein weites Feld zum Thema Projektmanagement*.<br />
* Schulze-Wimmer, Projektmanagementtrainer, Haufe Verlag, 2005, S. 22<br />
42 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Initialphase<br />
oder<br />
Anstoßphase<br />
Definitionsphase<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Projektstart<br />
Prüfung, ob aus einer Idee<br />
ein Projekt werden soll<br />
Idee weiter<br />
verfolgen?<br />
Vorplanung<br />
Idee<br />
zum Projekt<br />
entwickeln?<br />
1<br />
Relevanz<br />
Eignung<br />
Kosten-Nutzen<br />
Stakeholderanalyse<br />
Umfeldanalyse<br />
Zielentwicklung<br />
Grobkonzept<br />
Projektmarketing<br />
Abbruch<br />
Abbruch<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 43<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Planungsphase<br />
Umsetzungsphase<br />
Projektabschlussphase<br />
Nachprojektphase<br />
2<br />
Feinplanung<br />
Projekt<br />
realisieren?<br />
Strukturplan<br />
Ablaufplanung<br />
Aufwand /Kosten<br />
Risikoanalyse<br />
Projekt steuern und kontrollieren<br />
Berichtswesen<br />
Änderungsmanagement<br />
Projektdokumentation<br />
Abschlusssitzung<br />
Lesson learned<br />
Projektmarketing<br />
Projektende i.d. Projektwirtschaft<br />
Projektende ESF<br />
Verwendungsnachweis<br />
Vor-Ort-Prüfung<br />
Abb. 7: Projektphasenplan<br />
44 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Ausgehend von dem eben gewonnenen Überblick über die Projektphasen und den jeweils dazu gehörenden<br />
Aufgaben stellen wir Ihnen – allerdings ohne Anspruch auf Vollständigkeit – die Verfahren, Arbeitsmittel und<br />
Werkzeuge im Projektmanagement vor, die sich in der Projektwirtschaft etabliert haben. Inwieweit sie geeignet<br />
sind, das Management Ihrer ESF-Projekte unterstützen zu können, entscheiden Sie selbst.<br />
<strong>IV</strong>.1 Die Initialphase<br />
Projektideen entstehen aus vielfältigen Anlässen. Betriebsabläufe, die störend und unwirtschaftlich sind, werden<br />
einer grundlegenden Revision unterworfen. Ein Unternehmen will sich am Markt mit neuen Produkten besser<br />
positionieren. Ein ESF-Träger plant die Einführung eines QM-Systems und Veränderungen im Umfeld eröffnen<br />
einer Organisation neue Entwicklungsmöglichkeiten. Um eine Projektidee zu einem erfolgreichen Projekt zu<br />
machen, bedarf es im Vorfeld eingehender Prüfungen. Eine der ersten Prüfungen bezieht sich auf:<br />
• die Relevanz der Projektidee,<br />
• die Eignung des Projekts für den Träger,<br />
•das Verhältnis von Kosten und Nutzen.<br />
Damit sind die wesentlichen Aufgaben der Initialphase bestimmt. Bevor wir Ihnen die dazu passenden<br />
Werkzeuge präsentieren, erinnern wir Sie daran, dass wir Ihnen aus methodischen Gründen immer zuerst einfache<br />
und danach komplexere Werkzeuge vorstellen. Sie prüfen, was aus Ihrer Sicht für Ihre Projektarbeit geeignet<br />
ist.Vielleicht kommen für Sie auch manche der hier vorgestellten Instrumente erst zu einem späteren Zeitpunkt<br />
oder im Zusammenhang anderer Projekte zum Einsatz.<br />
<strong>IV</strong>.1.1 Die Prüfung der Relevanz der Projektidee<br />
<strong>IV</strong>.1.1.1 Die „Gretchenfrage“<br />
Die zur Prüfung der Relevanz einfachste Methodik ist die Gretchenfrage. Sie lautet hier:<br />
„Warum sollen wir die Idee realisieren“?<br />
Unser Tipp:<br />
Nutzen Sie den Vorteil eines Teams. Lassen Sie unterschiedliche MitarbeiterInnen aus unterschiedlichen<br />
Abteilungen die Idee bewerten. Achten Sie darauf, dass nicht nur die Sichtweise eines Funktionsträgers<br />
einfließt, der die Relevanzfrage alleine entscheidet.<br />
Kommen Sie nach einer Diskussion in der Gruppe zum Ergebnis, dass die Projektidee, aus den unterschiedlichen<br />
Blickwinkeln betrachtet, keine richtungsweisenden Perspektiven eröffnet, ist die Prüfung<br />
der Relevanz schnell abgeschlossen.<br />
<strong>IV</strong>.1.1.2 Die 3 „W“-Fragestellungen<br />
Wenn Sie im Rahmen der Erörterung der „Gretchenfrage“ zu unterschiedlichen Einschätzungen gekommen sind<br />
und Sie die Idee doch noch nicht verwerfen wollen, ihr aber auch nicht unreflektiert zustimmen, kann Ihnen das<br />
Verfahren der 3 „W“-Fragestellungen helfen, eine Entscheidung zu treffen. Diese Methode ist eine Erweiterung<br />
der „Gretchenfrage“. Sie ist nicht aufwändig und im Team gut zu lösen.<br />
Sie erörtern und bewerten, am besten wieder unter Beteiligung mehrerer MitarbeiterInnen, die 3 Fragen aus der<br />
Tabelle: Die Diskussionsergebnisse tragen Sie in den Spalten ein. Für die Schlussfolgerung nutzen Sie die darunter<br />
liegende Zeile.<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 45<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Beispiel<br />
Frage 1 Frage 2 Frage 3<br />
Muss das Projekt Welche Konsequenzen Entsteht uns durch den<br />
unbedingt gemacht ergeben sich, wenn wir Verzicht mehr Schaden<br />
werden? das Projekt nicht machen? als Nutzen?<br />
Ihre Antwort Ihre Antwort Ihre Antwort<br />
Ihre Schlussfolgerungen aus den Antworten:<br />
1)<br />
2)<br />
3)<br />
<strong>IV</strong>.1.1.3 Tabellarische Bewertung der Projektattraktivität<br />
Bsp. 9: Ideenprüfung<br />
Die Bewertung der Attraktivität bezieht sich auf die Wahrscheinlichkeit, die mit der Projektidee verbundenen<br />
Ziele tatsächlich zu erreichen. Gleichzeit wird das Risiko abgeschätzt. Die Methodik setzt allerdings voraus, dass<br />
Ihnen die Ziele die Sie verfolgen wirklich klar sind. Es geht nicht nur um das Gesamtziel, sondern um sämtliche<br />
Ziele, die im Projekt angestrebt werden.<br />
Beispiel<br />
Ziele<br />
Ein Träger verbindet mit der diskutierten Projektidee folgende Ziele:<br />
•Imagegewinn durch hohen Eingliederungserfolg<br />
•Kompetenzzuwachs durch Einführung des<br />
Projektmanagements<br />
•Umsetzung des Gender-Ansatzes im Projekt durch<br />
DozentInnentandems (w/m)<br />
•Erweiterung des Netzwerkes<br />
•Verbesserung der Kostenstruktur<br />
Bsp. 10: Projektgesamt und -teilziele<br />
46 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Wägen Sie mit Ihren MitarbeiterInnen die Chancen und Risiken der Zielerreichung ab. Erörtern Sie, welche Ziele<br />
wahrscheinlich (nicht) erreichbar sind und welche ein hohes Risiko in sich tragen. Das Ergebnis tragen Sie in eine<br />
Tabelle ein:<br />
Beispiel<br />
Wenn Sie als Ergebnis der Diskussion erkennen, dass die Ziele überwiegend erreichbar sind und dabei<br />
die Risiken überschaubar bleiben, hat die Idee „Charme“ und verdient es, weiter verfolgt zu werden. Für den<br />
umgekehrten Fall gilt: Sind die Risiken zu hoch und zu wenige Ziele erreichbar, nimmt die Attraktivität der<br />
Projektidee ab.<br />
<strong>IV</strong>.1.1.4 Das Projektportfolio<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Ziele Wahrscheinlichkeit Risikopotenzial<br />
das Ziel zu erreichen<br />
Imagegewinn mittel hoch<br />
Kompetenzgewinn hoch mittel<br />
Einsatz eines<br />
DozentInnentandemshoch hoch hoch<br />
Dieses Verfahren eignet sich sowohl für die Beurteilung einer Idee bei einem Einzelprojektvorhaben als<br />
auch dann, wenn mehrere Projekte parallel durchgeführt werden, also ein Multiprojektmanagement vorliegt.<br />
Da ein Bild „mehr als 1000 Worte“ sagen kann, verhilft das Portfolioverfahren wegen seiner bildhaften<br />
Darstellung komplexer Sachverhalte schnell zu einem Überblick.<br />
Beispiel<br />
Bsp. 11: Bewertung der Projektattraktivität<br />
Wir gehen im nachfolgenden Beispiel davon aus, dass ein Träger bereits 3 parallel laufende Projekte realisiert<br />
und eine neue Projektidee für ein viertes Projekt (P 4) prüft. Er hat in seinem Portfolio ein Projekt, das er als<br />
hoch riskant bei hohem Nutzen eingestuft hat (P 1), ein nutzbringendes Projekt mit geringem Risiko (P 2)<br />
und ein Projekt (P 3), das vor allem deswegen in das Portfolio aufgenommen wurde, weil der Träger einigen<br />
MitarbeiterInnen eine weitere befristete berufliche Perspektive anbieten wollte, aber keinen spezifischen<br />
Nutzen aufweist. Jetzt beschäftigt sich die Leitungsrunde mit einer neuen Idee und prüft deren Nutzen und<br />
Risiken.<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 47<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Nutzen<br />
P 2<br />
Nutzen<br />
P 2<br />
P 3<br />
P 3<br />
48 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger<br />
P 4<br />
P 1<br />
P 1<br />
Risiken<br />
Bsp. 12: bisheriges Projektportfolio<br />
Risiken<br />
Bsp. 12: neues Projektportfolio
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Schritt 1<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Lassen Sie die Zuordnung von Nutzen und Risiken des Projekts P4 im Projektportfolio durch jeden<br />
Beteiligten einzeln und voneinander unabhängig vornehmen. Vergleichen Sie die Einschätzungen,<br />
erörtern Sie die Abweichungen und einigen sich auf eine gemeinsame Position im<br />
Projektportfolio.<br />
Schritt 2<br />
Nach der Positionierung des Projekts im Portfolio wird deutlich, dass vor der Entscheidung, die Idee<br />
weiter zu verfolgen, u.a. folgende Fragen erörtert werden müssen:<br />
•Haben wir noch finanziellen Spielraum für ein weiteres riskantes Projekt?<br />
•Brauchen wir das Projekt – heute?<br />
•Was ist die Konsequenz, wenn das Projekt scheitert?<br />
•Lassen sich die Risiken des neuen Projekts minimieren?<br />
Schritt 3<br />
In Abhängigkeit von den Antworten gilt es nun, eine Entscheidung zu treffen.<br />
<strong>IV</strong>.1.2 Die Prüfung der Eignung der Projektidee<br />
Eine Idee kann für einen Träger nützlich, risikoarm und attraktiv sein und dennoch für ein Projekt nicht geeignet<br />
sein. Drei Konstellationen sind denkbar:<br />
•Die Idee lässt sich mit dem satzungsgemäßen Auftrag des Trägers nicht in Deckung bringen.<br />
•Die Idee stimmt nicht mit der definierten Projektpolitik überein.<br />
•Die Idee passt nicht zu den bestehenden Politiken, z.B. zu den Prioritäten, die der regionale<br />
ESF-Arbeitskreis verfolgt.<br />
Die passenden Werkzeuge zur Beurteilung der Eignung sind u.a.:<br />
<strong>IV</strong>.1.2.1 Prüfung entlang der Satzung – Satzungsänderung<br />
Lässt sich die Idee nicht mit dem satzungsgemäßen Auftrag in Deckung bringen, sollte überprüft werden, ob die<br />
Erweiterung der Satzung eine zweckmäßige Maßnahme ist, um dem Träger einen Zugang zu Projekten zu verschaffen,<br />
die ihm bislang satzungsgemäß verwehrt waren. Ein solches Vorgehen ist in der Sozialwirtschaft nicht<br />
unüblich.<br />
<strong>IV</strong>.1.2.2 Prüfung entlang der Projektpolitik<br />
Die Beurteilung der Eignung eines Projekts ist an die vom Träger beschriebene Projektpolitik gebunden.Wir verweisen<br />
in diesem Zusammenhang auf das Kapitel <strong>II</strong> und auf das dort hinterlegte Beispiel einer formulierten<br />
Projektpolitik.<br />
<strong>IV</strong>.1.2.3 Situationsanalyse<br />
Die Situationsanalyse thematisiert das externe Umfeld des Projektträgers, um im Vorfeld zu erkennen, ob eine<br />
Idee für ein Projekt geeignet ist. In ESF-Projekten gehört zur Situationsanalyse sowohl die Einbeziehung der Ziele<br />
des ESF als auch die Analyse der Politik des regionalen ESF-Arbeitskreises. Um die Frage der Eignung der Idee im<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 49<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Kontext der Situationsanalyse beantworten zu können, wird deshalb die Projektidee konsequent entlang des<br />
Operationellen Programms des ESF in Baden-Württemberg und an der Ausrichtung der Zielsetzung des regionalen<br />
ESF-Arbeitskreises geprüft (vgl. Kapitel <strong>II</strong>).<br />
<strong>IV</strong>.1.3 Kosten-Nutzen-Betrachtung<br />
Hat die Idee Relevanz und ist auch gleichzeitig geeignet, könnte ein Hinderungsgrund, die Idee weiter zu verfolgen,<br />
darin bestehen, dass der Aufwand in keinem Verhältnis zum Nutzen steht.<br />
Neben kaufmännischen Verfahren wie der Kostenvergleichsrechnung, der Gewinnvergleichsrechnung oder der<br />
Rentabilitätsvergleichsrechnung, die wir in diesem Handbuch nicht vorstellen, gibt es mit der Nutzwertanalyse<br />
ein Verfahren, das nicht nur auf betriebswirtschaftlich-rechnerischen Grundlagen beruht, sondern auf qualitativen<br />
und quantitativen Kriterien und uns deshalb für die Sozialwirtschaft geeignet zu sein scheint.<br />
<strong>IV</strong>.1.3.1 Die Nutzwertanalyse<br />
Die Nutzwertanalyse ist eine Methode, die sich für die Beurteilung einer einzelnen Projektidee eignet.<br />
Sie ist aber auch ein geeignetes Instrument im Multiprojektmanagement. Dort wird die<br />
Nutzwertanalyse zum Vergleich von Projekten oder Projektideen genutzt. Ausgewählt werden jene<br />
Ideen oder Projekte, die jeweils den besten Nutzwert liefern. Wie eine Nutzwertanalyse durchgeführt<br />
wird, erläutern wir im Folgenden Schritt für Schritt.<br />
Schritt 1<br />
Bestimmen Sie in einer Arbeitsgruppe die Kriterien, die hinsichtlich der Projektwürdigkeit einer Idee<br />
von Bedeutung sind. Das können z.B. folgende Kriterien sein:<br />
•Passt das Projekt zu unserem Auftrag?<br />
•Passt das Projekt zu unseren Ressourcen?<br />
•Erreichen wir mit dem Projekt unsere inhaltlichen Ziele?<br />
•Können wir Risiken die evtl. im Projekt stecken bewältigen?<br />
•Passt die Komplexität des Projekts zu uns?<br />
Schritt 2<br />
Gewichten Sie gemeinsam die Kriterien nach ihrer Bedeutung in %. Beispielsweise so:<br />
Beispiel<br />
Kriterium Gewichtung<br />
Auftrag 20 %<br />
Ressourcenpotential 25 %<br />
Ziele 20 %<br />
Risiken 20 %<br />
Komplexität 15 %<br />
Summe 100 %<br />
Bsp. 13: Gewichtung der Kriterien<br />
50 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Schritt 3<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Bestimmen Sie als Nächstes den Erfüllungsgrad. Legen Sie entlang der Skala von 0 – 5 fest, ob die Idee<br />
oder das Projekt geeignet ist, Ihre definierten und konkretisierten Kriterien zu erfüllen<br />
(Erfüllungsgrad).<br />
•0 – 1 bedeutet,dass die Idee / das Projekt Ihre Kriterien nicht zufriedenstellend erfüllt.<br />
•2 – 3 bedeutet,dass die Idee / das Projekt die Kriterien befriedigend erfüllt.<br />
•4 – 5 bedeutet,dass die Idee / das Projekt die Kriterien in hohem Maße erfüllt.<br />
Schritt 4<br />
Bevor Sie Ihre Kriterien bewerten können, müssen Sie den jeweiligen Erfüllungsgrad operationalisieren.<br />
Die Leitfrage lautet: In welchem Maße erfüllt die Idee/das Projekt das jeweils von uns definierte<br />
Kriterium?<br />
Beispiel<br />
Kriterium Ressourcen<br />
0 – 1 Punkt Das Projekt erfüllt das Kriterium<br />
„Ressource“ nicht zufriedenstellend, wenn:<br />
a) zusätzliche Investitionen > 10.000 € erforderlich werden,<br />
b) wenn der erforderliche Zeitbedarf 30% höher ist als das verfügbare<br />
Zeitkontingent.<br />
2 – 3 Punkte Das Projekt erfüllt das Kriterium „Ressource“ befriedigend, wenn:<br />
a) max. 4.000 € an zusätzlichen Investitionen erforderlich werden,<br />
b) wenn der erforderliche Zeitbedarf den verfügbaren Zeitbedarf um<br />
nicht mehr als 10% überschreitet.<br />
4 – 5 Punkte Das Projekt erfüllt das Kriterium „Ressource“ in hohem Maße, wenn<br />
Schritt 5<br />
a) keine zusätzlichen Investitionen erforderlich werden,<br />
b) wenn der erforderliche Zeitbedarf mit dem verfügbaren Zeitbedarf<br />
identisch ist.<br />
Bsp. 14: operationalisierte Kriterien in der Nutzwertanalyse<br />
Multiplizieren Sie die jeweiligen Gewichtungen mit dem jeweiligen Erfüllungsgrad, dann erhalten Sie<br />
den Nutzwert.<br />
Schritt 6<br />
Entscheiden Sie sich, ab welchem Nutzwert die Idee/das Projekt angegangen werden soll.<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 51<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Unser Tipp:<br />
In der Abbildung können Sie das Vorgehen zur Erstellung einer Nutzwertanalyse noch einmal in einer<br />
Gesamtdarstellung nachvollziehen.<br />
Kriterien Gewichtung in % Erfüllungsgrad Erfüllungsgrad Erfüllungsgrad Nutzwert<br />
Hoch Befriedigend nicht zufriedenstellend<br />
(4-5 Pukte) (2-3 Punkte) (0-1 Punkt)<br />
Auftrag 20 4 0,8<br />
Ressourcen 25 2 0,5<br />
potential<br />
Ziele 20 4 0,8<br />
Risiken 20 3 0,6<br />
Komplexität 15 2 0,3<br />
Summe<br />
Nutzwert 3,0<br />
Abb. 8: Nutzwertanalyse<br />
Je häufiger Sie eine Nutzwertanalyse durchführen, desto sicherer können Sie entscheiden,<br />
ab welchem Nutzwert es lohnend ist, eine Projektidee weiter zu verfolgen.<br />
Unser fiktiver Träger, die F+F gGmbH, nutzt diese Methode schon über längere Zeit und hat aus der<br />
Erfahrung heraus eine für sie geltende Entscheidungsregel erarbeitet:<br />
•Nutzwert 2,6 Idee / Projekt realisieren.<br />
52 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
<strong>IV</strong>.2 Die Definitionsphase<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Der Definitionsphase geht die Entscheidung voraus, ob die Projektidee verworfen oder ob sie weiter verfolgt<br />
werden soll. Eine „Go-Entscheidung“ bedeutet in dieser Phase zunächst, weitere Analysen durchzuführen und<br />
Ziele zu entwickeln. Darauf aufbauend soll ein erstes Konzept erstellt und präsentiert werden. Ein Basisbaustein<br />
in der weiteren Analyse der Projektidee ist die Stakeholderanalyse.<br />
<strong>IV</strong>.2.1 Die Stakeholderanalyse<br />
Die Stakeholderanalyse ist ein geeignetes Werkzeug, um im Vorfeld zu erkennen, wer aus dem<br />
Projektumfeld eine Idee unterstützt und wer Widerstände gegen die Projektidee entwickeln wird.<br />
Daraus können Sie Maßnahmen ableiten, die geeignet sind, sowohl das vorhanden<br />
Unterstützungspotenzial zu nutzen als auch Widerstände zu relativieren.<br />
Stakeholder sind Personen, Organisationen und Institutionen, deren Interessen durch die Umsetzung der<br />
Projektidee berührt werden. Sie verbinden mit dem Projekt Erwartungen und Befürchtungen, organisieren<br />
Widerstand oder Unterstützung und möchten auf die Konzeption und den Verlauf Einfluss nehmen können.<br />
Das Verfahren der Stakeholderanalyse ist einfach, sollte mit einem Team durchgeführt werden und braucht<br />
ca. 60 – 90 Minuten Bearbeitungszeit.<br />
Schritt 1 Entwickeln Sie Leitfragen<br />
Über einige Leitfragen lassen sich die im Kontext der Projektidee relevanten<br />
Stakeholder identifizieren:<br />
•Wem nutzt meine Idee; wer ist der Endbegünstigte?<br />
•Wer könnte Interesse an der Projektidee haben?<br />
•Wem wäre es lieb, wenn meine Idee nicht zum Tragen käme?<br />
•Wer könnte meine Idee ideell und / oder materiell fördern?<br />
•Wer beeinflusst die Entscheidung, wenn die Idee zum Antrag gereift ist?<br />
•Wer könnte den Projektantrag im regionalen ESF-Arbeitskreis unterstützen,<br />
wer ihn torpedieren?<br />
Schritt 2 Ordnen Sie die Stakeholder in Cluster<br />
Wenn Sie im Team zu den Leitfragen ein Brainstorming gemacht und die Ergebnisse aufgeschrieben<br />
haben, finden sich unter den Stakeholdern Personen, Gruppen, MitbewerberInnen, Konkurrenten,<br />
Gremien, Institutionen, Interessensgruppen und Organisationen. Um einen Überblick über die verschiedenen<br />
Gruppen zu bekommen, clustern Sie Ihre Ergebnisse.<br />
Schritt 3 Analysieren Sie die Stakeholder<br />
Erörtern Sie im nächsten Schritt die Erwartungen, Befürchtungen, Einstellungen der Stakeholder zu<br />
Ihrer Projektidee.Teilweise wird es sich um Mutmaßungen handeln, teilweise finden sich begründete<br />
Anhaltspunkte für Ihre Einschätzung.<br />
Schritt 4 Bringen Sie Ordnung in die Analyse<br />
Ordnen Sie die Ergebnisse. Dabei hilft Ihnen eine einfache Tabelle. Tragen Sie in die Spalten die<br />
Erwartungen und Befürchtungen ein.<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 53<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Stakeholder Erwartungen und Einstellung zur Relevanz für Maßnahmen/<br />
Befürchtungen Projektidee Projektträger Strategien<br />
1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5<br />
Schritt 5<br />
Bewerten Sie die Einstellung jedes einzelnen Stakeholders zu Ihrem Projekt und tragen das Ergebnis<br />
in die Spalte „Einstellungen“ ein.<br />
Schritt 6<br />
Überlegen Sie sich, welche Bedeutung die Einstellung des Stakeholders für Ihr Projekt haben könnte.<br />
Tragen Sie das Ergebnis in die Spalte 4 „Relevanz für Projektträger“ ein.<br />
Schritt 7<br />
0 1 2 3 4 5<br />
bedeutet negativ bedeutet absolut<br />
und ablehnende positive<br />
Einstellung Einstellung<br />
0 1 2 3 4 5<br />
keine außerordentliche<br />
Bedeutung Bedeutung<br />
Abb. 9: Stakeholderanalyse<br />
Entwickeln Sie aus den jeweiligen Einschätzungen Maßnahmen oder ggf. Strategien, die Ihnen helfen,<br />
identifizierte BedenkenträgerInnen für Ihre Projektidee zu gewinnen. Vernachlässigen Sie nicht Ihre<br />
Verbündeten und klären Sie, wie Sie diese an den Träger und an die Projektidee binden können. Die<br />
Kraftfeldanalyse unterstützt Sie dabei.<br />
54 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Unser Tipp:<br />
Führen Sie die Stakeholderanalyse mehrfach im Projektverlauf durch. Ein geeigneter Zeitpunkt ist<br />
immer dann, wenn Ihr Projekt in eine neue Projektphase tritt, da sich mit dem Projektfortschritt<br />
Widerstände auflösen können oder neue Akteure auf den Plan treten.<br />
<strong>IV</strong>.2.2 Die Kraftfeldanalyse<br />
Unser Tipp:<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Wir stellen Ihnen in Ergänzung zur Stakeholderanalyse die Kraftfeldanalyse vor. Mit dieser<br />
Technik gelingt es Ihnen, auf einfache Weise Maßnahmen zu erarbeiten, um Befürworter und<br />
Skeptiker für Ihre Projektidee zu gewinnen. Das Verfahren ist einfach und benötigt ca. 90 Minuten. Das<br />
Verfahren erklären wir Schritt für Schritt am Beispiel „Wie sich die Nachbarschaft zum Projekt verhalten<br />
und wie Sie dieses Verhalten beeinflussen kann“.<br />
Führen Sie die Kraftfeldanalyse ab Schritt 4 in zwei Gruppen durch. Gruppe 1 befasst sich mit der<br />
Frage nach den Maßnahmen, die geeignet sind Ihre Idee nachhaltig zu unterstützen und die<br />
Umsetzung beschleunigen. Die zweite Gruppe beschäftigt sich mit der Frage nach geeigneten<br />
Maßnahmen, die dazu beitragen können, Vorbehalte abzubauen, Widerstände aufzulösen, etc.<br />
Schritt 1<br />
Benennen Sie das Thema, das Problem, das Ziel<br />
Wie können wir die Nachbarschaft für unser Projekt gewinnen?<br />
Schritt 2<br />
Sammeln Sie im Rahmen eines Brainstormings Anlässe, die ausreichen, die Nachbarschaft gegen das<br />
Projekt einzunehmen, bzw. im Gegenteil sie für das Projekt zu gewinnen. Tragen Sie diese Ergebnisse<br />
in die Kästchen ein:<br />
Anlässe, die geeignet sind, die Nachbarschaft<br />
zu gewinnen:<br />
1)<br />
2)<br />
3)<br />
Anlässe, die geeignet sind, die Nachbarschaft<br />
gegen das Projekt einzunehmen:<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 55<br />
1)<br />
2)<br />
3)<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Schritt 3<br />
Legen Sie jeweils die drei Anlässe fest, die am wahrscheinlichsten dazu führen, dass die Nachbarschaft<br />
gewonnen wird, bzw. sich gegen das Projekt ausspricht. Tragen Sie die jeweiligen 3 Anlässe ein.<br />
Anlass 1<br />
Anlass 2<br />
Anlass 3<br />
Schritt 4<br />
Legen Sie in getrennten Gruppen zu den Anlässen jeweils 3 Maßnahmen fest, die geeignet sind, die<br />
gewünschten Anlässe zu generieren bzw. die Nachteiligen zu verhindern.<br />
Maßnahmen<br />
Schritt 5<br />
Bilden Sie eine Reihenfolge der Maßnahmen und erstellen Sie, wieder gemeinsam, einen Aktionsplan.<br />
Aktionplan<br />
<strong>IV</strong>.2.3 Die Umfeldanalyse<br />
Anlass 1<br />
Anlass 2<br />
Anlass 3<br />
Maßnahmen<br />
Bsp. 15: Muster Kraftfeldanalyse<br />
Neben der Stakeholderanalyse führt die Umfeldanalyse zu weiteren Einschätzungen über die<br />
Realisierung der Projektidee. Die Umfeldanalyse dient dazu, den Träger in die Lage zu versetzen,<br />
Signale aus seinen wichtigsten Umfeldern zu empfangen, sie auszuwerten und die Analyseergebnisse<br />
in Maßnahmen umzusetzen.<br />
Da die Umfeldanalyse ein dynamischer Prozess ist, legen gut aufgestellte Unternehmen darauf Wert, dass die<br />
für sie relevanten Felder und Bereiche exakt beschrieben sind und systematisch beobachtet werden.<br />
Am besten wird eine Umfeldanalyse moderierend erstellt. Aufgabe der Moderation ist es, relevante<br />
Projektumfelder zu benennen und deren Einflussmöglichkeiten zu beschreiben. Das Verfahren ist aufwendiger<br />
aber lohnend und dauert gut vorbereitet ca. 120 bis 180 Minuten.<br />
56 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Schritt 1<br />
Identifizieren Sie die relevanten Umfeldbereiche<br />
Für ESF-Projektträger können folgende Umfeldbereiche relevant sein:<br />
• die Arbeitsmarktpolitik bundesweit und regional,<br />
•Politikziele der EU, der nationalen Gesetzgebung, des regionalen Arbeitskreises<br />
•der lokale und regionale Arbeitsmarkt<br />
•Konkurrenten und Wettbewerber<br />
• die demografische Entwicklung<br />
• die Konjunktur generell und die spezieller Branchen<br />
• die regionale Wirtschaftsförderung<br />
Schritt 2<br />
Legen Sie die Signale fest, die sie empfangen wollen<br />
Sind die relevanten Umfelder definiert, besteht der nächste Schritt darin, für jedes Umfeld relevante<br />
Signale festzulegen.Wir machen dazu ein erklärendes Beispiel zum Projektumfeld „Wirtschaftsstruktur<br />
und Arbeitsmarkt“.<br />
Umfeld – Wirtschaftsstruktur und Arbeitsmarkt –<br />
Die „F+F gGmbH“ plant die Ausbildung von Fachkräften für den Einzelhandel in Verbindung mit der<br />
ortsansässigen Handelskammer und der Berufsschule.<br />
Die Wirtschaftsstruktur der Region ist industriell durch den Maschinenbau geprägt. Kleinere<br />
Geschäfte im Einzelhandel sind dem Druck zweier Discounter gewichen. Wegen ihrer zentralen Lage<br />
und ihres umfangreichen Sortiments ist die Region durch die Discounter gut versorgt.<br />
Einen wichtigen Beitrag liefert das Handwerk. Viele Kleinbetriebe sind Zulieferer für die Maschinenbauindustrie.<br />
Die Jugendarbeitslosigkeit ist hoch. Lehrstellen, insbesondere für Frauen, sind selten.<br />
Signale, die wir registrieren:<br />
•Lokale, politische Statements<br />
- SPD will Jugendarbeitslosigkeit in der Region durch Arbeitsförderungsmaßnahmen senken.<br />
•Stadtentwicklungs- und Wirtschaftsförderungsinformationen<br />
- Eine Großhandelskette hat einen Bauantrag eingereicht. Das Genehmigungsverfahren ist offen.<br />
•Regionale Wirtschaftsnachrichten<br />
- Wegen Absatzschwierigkeiten planen einige Maschinenbauunternehmen Entlassungen.<br />
•Bundespolitische Gesetzesvorhaben<br />
- Zum 1.4.2007 werden die Ladenöffnungszeiten liberalisiert.<br />
Bsp. 16 a: projektbezogene Umfeldanalyse<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 57<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Schritt 3<br />
Bewerten Sie die Ergebnisse<br />
Sind die Bereiche und die Umfeldkriterien, die beobachtet werden sollen, definiert, können die<br />
Signale hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf das geplante Projekt bewertet werden. Dabei geht es<br />
nicht nur um Risiken, sondern auch um Chancen, die mit neuen Entwicklungen im Umfeld der<br />
Arbeitsmarktpolitik verbunden sind.<br />
Umfeldanalyse: Bereich Arbeitsmarktpolitik<br />
Signale und<br />
Hinweise<br />
lokalpolitisches<br />
Statement<br />
Senkung der<br />
Jugendarbeitslosigkeit<br />
in der Region als politisches<br />
Ziel einer Partei.<br />
Liberalisierung des<br />
Ladenschlusses<br />
Großhandelskette<br />
an Ansiedlung<br />
interessiert<br />
Welche Chancen<br />
ergeben sich?<br />
lokale Projekte, die<br />
finanziell gefördert werden<br />
könnten.<br />
Handel braucht wegen<br />
längerer Öffnungszeiten<br />
mehr MitarbeiterInnen.<br />
Ggf. sind<br />
TeilzeitmitarbeiterInnen<br />
gefragt.<br />
Chance für Mütter<br />
Welche Risiken<br />
ergeben sich?<br />
Projekte sind bei den<br />
gegebenen politischen<br />
Mehrheiten und der<br />
konjunkturellen Lage<br />
kurzfristig nicht realistisch.<br />
Unsere Ressourcen verpuffen<br />
wirkungslos<br />
(Ressourcenverschwendung)<br />
Statt qualifiziertes<br />
Personal wird angelerntes<br />
Personal beschäftigt.<br />
Niedriglohnsegment<br />
Schritt 4<br />
Verfahren Sie mit jedem identifizierten Umfeld in gleicher Weise:<br />
Eigene Einschätzung<br />
der Signale<br />
Wohlwollende, eher<br />
ideelle Unterstützung<br />
der Projektidee<br />
Interessant !!!<br />
Bedarfsermittlung<br />
Zusatzpersonal in qualitativer<br />
und quantitativer<br />
Hinsicht<br />
Bsp. 16 b: Umfeldanalyse<br />
•Welche Signale gibt es?<br />
•Welchen Einfluss haben die Signale auf das Projekt (Chancen/Risiken)?<br />
•Wie bewerten Sie die Signale im Hinblick auf die weitere Verfolgung der Projektidee?<br />
58 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Schritt 5<br />
Ziehen Sie Konsequenzen<br />
Wenn Sie alle definierten Umfeldbereiche analysiert haben, besteht der letzte und abschließende<br />
Schritt darin, aus den gewonnenen Informationen, die erforderlichen Konsequenzen im Hinblick auf<br />
die weitere Realisierung der Projektidee zu ziehen.<br />
<strong>IV</strong>.2.4 Zielentwicklung in Projekten<br />
Ein Sprichwort sagt: „seit wir das Ziel aus den Augen verloren haben, haben wir unsere Anstrengungen verdoppelt.“<br />
Um Effizienzverluste dieser Art zu verhindern, kommt es im weiteren Verlauf entscheidend darauf an, Ziele<br />
zu definieren. Die DIN 69901 definiert das Projektziel als „ein nachzuweisendes Ergebnis und /oder eine vorgegebene<br />
Realisierungsbedingung der Gesamtaufgabe eines Projekts“.<br />
<strong>IV</strong>.2.4.1 Schlechte und gute Zielformulierungen<br />
Bei der Zielformulierung darf es nicht um „blumige“ Formulierungen gehen, sondern um nachweisbare<br />
Ergebnisse. Ungeeignet sind deshalb solche und ähnliche Zielformulierungen:<br />
Beispiel<br />
Beispiel einer „schlechten“ Zielformulierung<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
„Unser Projekt erhöht die Chance der Zielgruppe, nach Abschluss der Maßnahme ein Beschäftigungsverhältnis<br />
zu finden“.<br />
„Über Praktikumstellen in ausgewählten Betrieben werden die Grundlagen für eine berufliche Eingliederung<br />
schwer Vermittelbarer geschaffen.“<br />
Schlecht formulierte Ziele sind nicht überprüfbar. Ein gut formuliertes Ziel weist zwei wesentliche<br />
Merkmale auf:<br />
•Das angestrebte Ziel ist messbar.<br />
•Das angestrebte Ziel ist exakt formuliert und schließt Interpretationsspielräume<br />
weitgehend aus.<br />
Bsp. 17: Zielformulierung<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 59<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Die beiden „schlechten“ Formulierungen sind voller unbestimmter Begriffe, die sich der Messbarkeit entziehen<br />
und sich durch Interpretationsspielräume auszeichnen. Wir prüfen unsere Bewertung an der ersten<br />
Zielformulierung:<br />
Beispiel<br />
„Dass sich durch das Projekt die Chancen erhöhen nach Abschluss der Maßnahme ein Beschäftigungsverhältnis<br />
zu finden“.<br />
a) Es fehlen Bezugsgrößen bzw. Referenzwerte, die geeignet wären zu überprüfen:<br />
•ob das Projekt die Chancen erhöht hat, ein Beschäftigungsverhältnis zu finden.<br />
•in welchem Maße die Chancen gestiegen sind, durch das Projekt eine Beschäftigung zu finden.<br />
b) Es fehlen Begriffsdefinitionen, die Interpretationen verhindern:<br />
•„Nach Abschluss“ der Maßnahme kann bedeuten:<br />
- unmittelbar danach,<br />
- 4 Wochen danach,<br />
- 4 Monate danach.<br />
•Ein „Beschäftigungsverhältnis“ zu finden kann beinhalten:<br />
- einen Gelegenheitsjob,<br />
- einen Teilzeitjob.<br />
- ein sozialversicherungspflichtiges Beschäftigungsverhältnis.<br />
Das gleiche Ziel entlang der beiden Merkmale der Messbarkeit und Exaktheit in der nachfolgenden<br />
Beschreibung formuliert, zeigt den Unterschied zwischen einer geeigneten und einer ungeeigneten<br />
Zielformulierung und erklärt, was es bedeutet, dass unter einem Ziel ein nachzuweisendes Ergebnis verstanden<br />
wird.<br />
Beispiel<br />
Beispiel einer „guten“ Zielformulierung<br />
Bsp. 18: Analyse einer Zielformulierung<br />
Mit dem Projekt ist die Chance für 20% der MaßnahmeteilnehmerInnen gestiegen, innerhalb von 8 Wochen<br />
nach Ende der Maßnahme unter Vorlage einer verbindlichen Arbeitgeberzusage in ein sozialversicherungspflichtiges<br />
Beschäftigungsverhältnis übernommen zu werden.<br />
Aufgrund dieser Formulierung gibt es objektive und messbare Kriterien, um die Zielsetzung zu überprüfen.<br />
60 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Beispiel<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
„acht Wochen nach Maßnahmenende...“<br />
• nachweisbar durch ein terminiertes Projektende,<br />
„Zwanzig Prozent der MaßnahmeteilnehmerInnen...“<br />
• nachgewiesen durch die Gesamtheit der MaßnahmeteilnehmerInnen im Projekt,<br />
„ein sozialversicherungspflichtiges Beschäftigungsverhältnis...“<br />
• nachweisbar durch die Arbeitgeberzusage und den Arbeitsvertrag.<br />
<strong>IV</strong>.2.4.2 Beschreiben Sie Ziele und keine Maßnahmen<br />
Zur Zielformulierung gehört es darauf zu achten, dass Sie das Ziel nicht mit der Maßnahme, das Mittel zum<br />
Zweck nicht mit dem Zweck verwechseln. Maßnahmen sind keine Ziele; Maßnahmen sind Wege zu Zielen. Wir<br />
machen dazu ein erklärendes Beispiel:<br />
Beispiel<br />
Bsp. 19:„gute“ Zielformulierung und messbare Kriterien<br />
Eine Integrationsbarriere ist die Sprache. Deshalb ist es notwendig, ein Sprachförderprogramm aufzubauen.<br />
In dieser Formulierung wird der Weg, das Sprachförderprogramm, zum Ziel. Das eigentliche Ziel ist es aber in diesem<br />
Beispiel, über das Sprachförderprogramm Integrationsbarrieren abzubauen. Da Sie jetzt den Unterschied<br />
zwischen guten und schlechten Zielformulierungen kennen, können Sie den Versuch unternehmen, das Ziel<br />
„Sprachbarrieren abzubauen“, in einem gut formulierten Ziel zu operationalisieren.<br />
Beispiel<br />
Unser Lösungsvorschlag<br />
„50 % der MaßnahmeteilnehmerInnen mit Migrationshintergrund sind nach dem Sprachförderprogramm<br />
in der Lage, die im Schulungskonzept beschriebenen Arbeitsanweisungen der Anleiter zu verstehen und in<br />
richtiges Handeln umzusetzen“.<br />
Der Unterschied zur ersten Formulierung besteht darin, dass jetzt der Zielzustand nach Ende der Maßnahme<br />
überprüfbar ist.<br />
Prüfkriterium: Anzahl der TeilnehmerInnen, davon 50%<br />
Prüfkriterium: Sprachverständnis, Umsetzung der Anweisung in richtiges Handeln<br />
Prüfdokumente: Arbeitsanweisungen im Schulungskonzept<br />
Bsp. 20: operationalisierte Zielformulierung<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 61<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
<strong>IV</strong>.2.4.3 Entwickeln Sie Ziele aus der Zukunft<br />
Ziele messbar, d.h. operationalisierbar zu beschreiben ist eine Aufgabe der Projektplanungsarbeit. Sie<br />
ist die Voraussetzung dafür, Teilziele abzuleiten und Maßnahmen zu planen. Wir zeigen Ihnen am<br />
Beispiel des eingangs erwähnten fiktiven Projekts, wie Sie bei der Zielentwicklung vorgehen können:<br />
Schritt 1<br />
Zielzustand terminlich und inhaltlich festlegen<br />
Die F+F gGmbH hat im September 2006 den Zielzustand ihrer Projektidee terminlich und inhaltlich<br />
beschrieben:<br />
Geplanter Projektstart: 1. September 2007<br />
Schritt 2<br />
Teilziele und Inhalte bis zur Gegenwart festlegen<br />
Bei einem geplanten Projektstart zum 01.09.2007 werden die Teilziele von der Gegenwart ausgehend<br />
(Beginn 01.09.2006) definiert. Hierbei wird überlegt, welche Teilziele realisiert werden<br />
müssen, um das Zukunftsziel des Projektstarts am 01.09.2007 zu erreichen. Die „F+F gGmbH“<br />
hat bis zum Projektstart 6 Teilziele festgelegt (siehe Bsp. 21):<br />
62 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Beispiel<br />
Projekt<br />
Zukunft im<br />
Einzelhandel<br />
„ZiEl“<br />
Schritt 1<br />
Beschreiben Sie das<br />
Endziel des Projekts<br />
Schritt 2<br />
Beschreiben Sie die<br />
Teilziele, die erreicht<br />
sein müssen, wenn<br />
das Endziel erreicht<br />
werden soll.<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Zeitachse<br />
Zukunft<br />
Zukunft<br />
Gegenwart<br />
Die F+F gGmbH plant aufgrund der durchgeführten<br />
Arbeitsmarktanalyse in Verbindung mit den Zielsetzungen<br />
und Schwerpunkten im regionalen ESF-<br />
Arbeitskreis in seinem großen Gebrauchtwarenkaufhaus<br />
10 schwer vermittelbaren Jugendlichen mit<br />
besonderen Schwierigkeiten eine Ausbildung als<br />
Einzelhandelskauffrau, bzw. Einzelhandelskaufmann<br />
unter Aufsicht und Anleitung von geeignetem<br />
Ausbildungspersonal in Verbindung mit einer sozialpädagogischen<br />
Begleitung anzubieten.<br />
Mit Projektende zum 30.8.2010 haben:<br />
• 5 der 10 Teilnehmenden das Ausbildungsziel<br />
erreicht und mit der Kammerprüfung<br />
abgeschlossen.<br />
• 3 der 5 Teilnehmenden einen unbefristeten<br />
Arbeitsplatz im Einzelhandel gefunden.<br />
Teilziel 6 September 2007 Projektstart<br />
Teilziel 5 Juli – August 2007<br />
Geeigneten Ausbilder mit AdA<br />
einstellen.<br />
Teilziel 4 Juli 2007<br />
Förderzusage, Bewilligungsbescheid<br />
liegen vor.<br />
Teilziel 3 April, Mai, Juni 2007<br />
Projektskizze ist entwickelt und<br />
Projektantrag im regionalen Arbeitskreis<br />
eingereicht.<br />
Teilziel 2 Jan, Febr., März 2007<br />
Kooperation mit Berufsschule vereinbart.<br />
Teilziel 1 1.9.2006 bis 15.12.2006<br />
Kooperationsvertrag mit dem<br />
Einzelhandelsverband schließen.<br />
Bsp. 21: Zielentwicklungsmodell<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 63<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
<strong>IV</strong>.2.4.4 Die Balanced Scorecard als Zielentwicklungsinstrument<br />
Einen weiteren Zugang zur Zielentwicklung liefert die „Balanced Scorecard“ (BSC). Die Grundidee der<br />
Balanced Scorecard besteht darin, dass das Unternehmen ein Strategiekonzept entwickelt, das auf 4<br />
Pfeilern, den sogenannten Perspektiven gründet, die untereinander vernetzt sind. Die 4 Pfeiler sind:<br />
Perspektiven Um was geht es?<br />
Finanzen Woran merken wir, dass wir unsere finanziellen Ziele mit dem Projekt erreichen?<br />
Kunden Woran merken wir, dass wir bei unseren Kunden gut ankommen?<br />
Prozesse Woran merken wir, dass wir die richtigen Prozesse beherrschen (Effektivität)?<br />
Mitarbeiter/innen Woran merken wir, dass wir uns auf unser Personal verlassen können?<br />
Die Leitfragen zu den 4 Perspektiven können nur beantwortet werden, wenn zu den Leitfragen Zielgrößen entwickelt<br />
werden. Hierfür gelten die gleichen Prinzipien wie für gut formulierte Ziele; d.h. auch die Zielgrößen müssen<br />
eindeutig und operational, d.h. messbar sein.<br />
Durch die Art der Ziele, die wir definieren, verwandeln wir die BSC zu einer PSC = Projekt Scorecard. Diese könnte<br />
vereinfacht dargestellt so aussehen:<br />
Perspektiven<br />
Finanzen<br />
Kunden<br />
Prozesse<br />
Mitarbeiter/innen<br />
Um was geht es?<br />
Woran merken wir, dass unsere<br />
Finanzen in Ordnung sind?<br />
Woran merken wir, dass wir mit dem<br />
Projekt bei unseren Kunden gut<br />
ankommen?<br />
Woran merken wir, dass wir die richtigen<br />
Prozesse im Projekt beherrschen<br />
(Effektivität)?<br />
Woran merken wir, dass wir uns auf<br />
unser Personal im Projekt verlassen<br />
können?<br />
Abb. 10: Grundstruktur einer Balanced Scorecard<br />
Ziele (Beispiele)<br />
a) Gemeinkostenstruktur<br />
verbessert sich.<br />
b) Investitionen steigen<br />
gegenüber Vorjahr um 5 %.<br />
Mindestens 2 von 4 Projektanträgen<br />
werden vom regionalen ESF-<br />
Arbeitskreis ausgewählt.<br />
Unsere TeilnehmerInnen sind mit der<br />
Leistung zu 75% mehr als zufrieden.<br />
Jede/r MitarbeiterIn versteht sich<br />
als DienstleisterIn und verhält sich<br />
entsprechend kundenfreundlich.<br />
Kundenreklamationsquote < 2% p.a<br />
Abb. 11: Grundstruktur einer Projektscorecard<br />
64 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Im Projektreview (vgl. Review-Board) werden die Ergebnisse der Projekt Scorecard vorgestellt. Bei Bedarf wird die<br />
Projektleitung entsprechende Maßnahmen veranlassen.<br />
Eine vollständige Projekt Scorecard hat selbstverständlich zu jeder Perspektive mehr Ziele. Deshalb stellen wir<br />
Ihnen beispielhaft weitere Ziele und Kennziffern für die 4 Perspektiven vor.<br />
Beispiel<br />
Perspektiven<br />
Finanzen<br />
Kunden<br />
Prozesse<br />
Mitarbeiter/innen<br />
Unser Tipp:<br />
Ziele<br />
Umsatz erhöhen<br />
Kosten senken<br />
Liquidität verbessern<br />
Kundenbindung erhöhen<br />
Kundenerweiterung<br />
Verträge prüfen<br />
Freigabe aller erforderlicher<br />
Änderungen<br />
Qualifikation Honorarkräfte<br />
verbessern<br />
Potenziale entwickeln<br />
Kennziffern<br />
Umsatzrendite 5 %<br />
Kostensenkung 5 %<br />
Skontierfähigkeitsquote 100 %<br />
Mehrfachbeauftragung > 10 %<br />
Anteil Neukunden >15 %<br />
Zufriedenheitsquote<br />
keine nachteiligen finanziellen oder<br />
rechtlichen Folgen aus übersehenen<br />
Vorgaben im Bewilligungsbescheid<br />
Zustimmungsquote 100 %<br />
Nachweis Eignung für<br />
Erwachsenenbildung > 80 %<br />
Steigerung der Zusatz- und Mehrfachqualifikation<br />
um 10 % gegenüber<br />
Vorjahr<br />
Bsp. 22: Ziele einer Projektscorecard<br />
Die BSC füllt mindestens 1/2 Meter im Bücherschrank. Wer sich näher mit dem Thema befassen will,<br />
findet bei G. Josse, „Balanced Scorecard-Ziele und Strategien messbar umsetzen“ einen guten Einstieg<br />
zur Planung und Entwicklung einer eigenen BSC.<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 65<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
<strong>IV</strong>.2.4.5 Umgang mit Zielkonflikten<br />
Wenn man mehrere Ziele gleichzeitig verfolgt, kann die Erreichung des einen Ziels ein anderes Ziel<br />
torpedieren. In diesem Zusammenhang taucht der Begriff „Zielkonflikt“ auf. Da diese Zielkonflikte<br />
nicht immer offensichtlich sind, aber Einfluss auf die gesetzten Ziele haben, sollten Sie ein Verfahren<br />
kennen, um Zielkonflikte zu identifizieren. Ein Ziel kann ein anderes Ziel in dreifacher Weise beeinflussen:<br />
•Ziel 1 unterstützt die Ziele 2,3,4, ..., n<br />
•Ziel 1 verhält sich gegenüber den Zielen 2,3,4, ..., n neutral<br />
•Ziel 1 erschwert oder schließt das Erreichen der Ziele 2,3,4, ..., n aus.<br />
Mit einer Excel-Tabelle können Sie die Zielbeziehungen darstellen und die Zielkonflikte identifizieren.<br />
Schritt 1<br />
Weisen Sie den möglichen Zielzusammenhängen eine Zahl zu:<br />
•Ziele, die sich gegenseitig ausschließen 1<br />
•Ziele, die sich untereinander neutral verhalten 2<br />
•Ziele, die sich gegenseitig unterstützen 3<br />
Schritt 2<br />
Erstellen Sie eine Excel-Tabelle analog zur Abbildung und beschreiben die Ziele, die Sie erreichen<br />
wollen.<br />
Ziel 1 40 % Eingliederungsquote<br />
Ziel 2 Erweiterung des Netzwerkes<br />
Ziel 3 Entwicklung der Projektkompetenz<br />
Ziel 4 Genderziel: DozentInnentandems<br />
Ziel 5 90% Auslastungsquote<br />
Ziel 6<br />
Konflikt<br />
neutral<br />
unterstützend<br />
Skontierfähigkeit behalten<br />
66 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger<br />
40 % Eingliederungsquote<br />
Erweiterung des Netzwerkes<br />
Entwicklung der Projektkompetenz<br />
Genderziel: Dozentinnentandems<br />
90% Auslastungsquote<br />
Skontierfähigkeit behalten<br />
Konflikt<br />
neutral<br />
unterstützend<br />
Abb. 12: Analyse von Zielkonflikten
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Schritt 3<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Bewerten Sie in einem Team die Zielabhängigkeiten, tragen Sie die Ergebnisse ein und bilden<br />
horizontal und vertikal die Häufigkeiten*.<br />
Ziel 1 40 % Eingliederungsquote<br />
Ziel 2 Erweiterung des Netzwerkes<br />
Ziel 3 Entwicklung der Projektkompetenz<br />
Ziel 4 Genderziel: DozentInnentandems<br />
Ziel 5 90% Auslastungsquote<br />
Ziel 6<br />
Konflikt<br />
neutral<br />
unterstützend<br />
Skontierfähigkeit behalten<br />
Schritt 4<br />
Bewerten Sie das Ergebnis.<br />
Im Falle unseres Beispiels wird erkennbar, dass sich die geplanten Ziele überwiegend nicht behindern.<br />
Vielmehr unterstützen sich viele Ziele gegenseitig (21 Punkte) bzw. verhalten sich untereinander neutral<br />
(35 Punkte).<br />
Die Tabelle verweist aber auch auf einen Zielkonflikt zwischen dem geplanten Genderziel „DozentInnntandems“<br />
und dem Liquiditätsziel (uneingeschränkte Skontierfähigkeit). DozentInnntandems sind doppelt so teuer. Solche<br />
Tandems können bei engen finanziellen Möglichkeiten dazu führen, dass Liquiditätsprobleme auftauchen, die<br />
dann die Skontierfähigkeit beeinflussen. Die Lösung könnte darin liegen, sich ein anderes, erreichbareres<br />
Genderziel zu setzen, das nicht mit dem Liquiditätsziel oder anderen Zielen kollidiert.<br />
* nach Ignatz Schels, Projektmanagement mit Excel, S. 44<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 67<br />
40 % Eingliederungsquote<br />
2<br />
3<br />
3<br />
2<br />
2<br />
3<br />
2<br />
Erweiterung des Netzwerkes<br />
3<br />
3<br />
3<br />
2<br />
2<br />
2<br />
3<br />
Entwicklung der Projektkompetenz<br />
2<br />
2<br />
3<br />
2<br />
2<br />
4<br />
1<br />
Genderziel: Dozentinnentandems<br />
2<br />
2<br />
2<br />
3<br />
1<br />
1<br />
3<br />
1<br />
90% Auslastungsquote<br />
2<br />
3<br />
2<br />
2<br />
2<br />
3<br />
2<br />
Skontierfähigkeit behalten<br />
2<br />
2<br />
3<br />
1<br />
3<br />
1<br />
2<br />
2<br />
Konflikt<br />
1<br />
1<br />
4<br />
neutral<br />
4<br />
4<br />
2<br />
1<br />
3<br />
4<br />
35<br />
unterstützend<br />
1<br />
1<br />
3<br />
3<br />
2<br />
21<br />
Abb. 13: Matrix Zielbeziehungen<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
<strong>IV</strong>.2.5 Projektmarketing<br />
Das Projektmarketing ist ein nicht immer professionell gehandhabtes Element des Projektmanagements in der<br />
Sozialwirtschaft. Da sich Sozialarbeit in der Öffentlichkeit bislang wenig medienwirksam präsentiert, mag dies<br />
den Verzicht auf ein professionelles Projektmarketing erklären. Ein anderer Grund könnte darin liegen, dass<br />
wenig Erfahrung und Übung im Umgang mit Medien und Medienvertretern vorliegt. Schließlich ist das<br />
Marketing ein für die Sozialwirtschaft relativ neuer Begriff, mit dem sie sich auseinandersetzen muss.<br />
<strong>IV</strong>.2.5.1 Gutes tun und darüber reden<br />
Im Kapitel <strong>II</strong> ESF für EinsteigerInnen haben wir bereits auf das Element der Publizitätspflicht hingewiesen. Die EU<br />
ist daran interessiert, dass ihre Förderung öffentlichkeitswirksam dargestellt und vermarktet wird. Der Aushang<br />
der ESF-Plakate ist dabei nur ein Aspekt des Projektmarketings. Ein weiterer Bestandteil ist die Verpflichtung des<br />
Trägers, die TeilnehmerInnen an ESF-Projekten auf die ESF-Förderung hinzuweisen.<br />
Zum Marketingportfolio des ESF gehört es auch, ESF-Projekte öffentlichkeitswirksam in Form von Projektflyern,<br />
Publikationen etc. in Szene setzen zu können. Die Kostenübernahme für die Werbeträger durch den ESF ist allerdings<br />
daran gebunden, dass in den Projektveröffentlichungen auf die Förderung des Projekts durch den ESF hingewiesen<br />
und die entsprechenden Logos verwendet werden.<br />
Unser Tipp:<br />
Abb. 14: ESF-Plakat<br />
Nutzen Sie die vom ESF bereitgestellten Möglichkeiten ein aktives Projektmarketing zu betreiben.<br />
Präsentieren Sie Ihre Projektarbeit in geeigneter Weise auf Ihren Werbeträgern.<br />
Erstellen Sie ein eignes Marketingkonzept für Ihr Projekt. Sorgen Sie deshalb:<br />
•für ein werbewirksames Medienmaterial,<br />
•für den Zugang zu Presse und Medien,<br />
• für regelmäßige Presseinformationen,<br />
•für eine regelmäßig gute Presse durch gute Leistung.<br />
68 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
<strong>IV</strong>.2.5.2 Projektpräsentation<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Projektmarketing beginnt spätestens mit der Projektpräsentation beim regionalen ESF-Arbeitskreis. Bei<br />
Präsentationen kommt es auf folgende Elemente an:<br />
• die formelle schriftliche Präsentation,<br />
• die Präsentationsdokumente (Folien, Grafiken, u.a.),<br />
•das Präsentationsmedium (Flipchart, Pinnwand, Beamer u.a.),<br />
• die Präsentation selbst (Gliederung, Rhetorik, Körpersprache u.a.).<br />
Eine Faustregel* lautet:<br />
mittelmäßige Präsentation + guter Schluss = gute Präsentation<br />
gute Präsentation und schlechter Schluss = schlechte Präsentation<br />
Die Schlussfolgerung aus der Erfahrung lautet: Achten Sie auf einen guten Einstieg und auf einen überzeugenden<br />
Schluss!<br />
<strong>IV</strong>.2.5.3 Die Presse für das Projekt interessieren<br />
Es ist manchmal nicht einfach, die Presse für ein Projekt zu mobilisieren. Grundsätzlich gibt es zwei<br />
Möglichkeiten: entweder Sie bauen den Kontakt zur Presse systematisch auf und halten den Kontakt durch laufende<br />
Informationen oder Sie interessieren und informieren die Presse durch eigene Artikel, in denen Sie auf das<br />
Projekt aufmerksam machen. Um die Chancen zu erhöhen, dass ein eigener Pressebericht auch angenommen<br />
wird, möchten wir Ihnen einige Grundregeln zur Abfassung eines Presseberichts geben:<br />
* B.C.Schreckeneder, Projektcontrolling, Haufe Mediengruppe, 2005<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 69<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Beispiel<br />
Grundregeln<br />
Der Aufbau des Textes muss so angelegt sein, dass die Journalisten den Text von hinten nach vorne kürzen<br />
können, ohne dass dabei die Kernaussage verloren geht. Journalisten gehen davon aus, dass die Wichtigkeit<br />
der Aussagen von oben nach unten abnimmt.<br />
Formal muss ein Pressebericht beinhalten:<br />
•„Presseinformation“<br />
•Ortsangabe/Datum<br />
•Anschrift,Ansprechpartner mit Durchwahl/Fax/Email<br />
•Hauptüberschrift mit Untertitel<br />
•Vorspann mit Kernbotschaft und Informationskern (fett gedruckt)<br />
Der Vorspann muss die Kernaussage der Pressemitteilung enthalten. Er muss Antworten auf die 6 W-<br />
Fragen geben:„Was – Wer – Wann – Wo – Warum – Mit welchem Ziel“?<br />
Zwischenüberschriften machen die Mitteilung übersichtlicher.<br />
Layout Flattersatz<br />
Blatt einseitig beschreiben<br />
In der Regel eine DIN A 4 Seite, max. 2 Seiten. Geschäftspapier verwenden<br />
Versand der Pressemitteilung<br />
Kein Anschreiben<br />
Versand per: • Brief,<br />
• Fax,<br />
• Email.<br />
Bsp. 23: Grundregeln für einen Pressebericht<br />
<strong>IV</strong>.2.5.4 Das Projekt intern vermarkten<br />
In unseren Anmerkungen zum Projektmarketing sind wir bislang auf die Außendarstellung eingegangen. Von<br />
gleicher Bedeutung ist es, das Vorhaben intern zu vermarkten. Auch hier gilt die Faustregel der Präsentation.<br />
Neben dem Projektteam, das immer wieder motiviert und eingebunden werden will, sind zentrale<br />
Ansprechpartner für das Vorhaben die Stakeholder und die Funktionsträger in der Organisation des Trägers, die<br />
darüber entscheiden, ob das Vorhaben weiter verfolgt wird oder nicht. Hier muss in gleicher Weise Überzeugungsarbeit<br />
geleistet werden wie bei einer Projektpräsentation der Idee beim Auftraggeber oder im regionalen<br />
ESF-Arbeitskreis. Wir haben Ihnen für die Präsentation im Innenverhältnis eine kleine Check-Liste erstellt:<br />
70 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Beispiel<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
•Erläutern Sie anhand von Fakten, warum Sie ein Projekt planen.<br />
•Beginnen Sie mit einer kurzen Problemanalyse.<br />
•Zeigen Sie die Konsequenzen und Folgen auf, wenn auf das Projekt verzichtet wird.<br />
•Beschreiben Sie das Projekt als die effektivste Lösung für das Problem.<br />
•Zeigen Sie die Risiken auf und wie Sie den Träger vor Verlusten schützen.<br />
•Relativieren Sie die Risiken durch die Darstellung, welche Analysen und Prüfungen durchgeführt<br />
wurden, um ein seriöses Projekt zu präsentieren.<br />
•Zeigen Sie den Nutzen des Projekts auf; u.a. für:<br />
- den Träger,<br />
- die Zielgruppe,<br />
- die betriebliche Stabilität.<br />
•Tragen Sie abschließend vor, was jetzt geschehen muss.<br />
•Erarbeiten Sie für die EntscheiderInnen ggf. einen Statusbericht als Tischvorlage zur Präsentation.<br />
<strong>IV</strong>.3 Die Feinplanungsphase<br />
Bsp. 24: Checkliste Projektpräsentation<br />
Wir sind mit der Projektfeinplanung zunächst an einer Kreuzung angekommen. ESF-Projekte und die<br />
Projektentwicklung in der Projektwirtschaft gehen kurzfristig getrennte Wege.<br />
•ESF-Projektträger, deren Projekte vom regionalen Arbeitskreis zur Förderung empfohlen und von der<br />
L-Bank geprüft wurden, erhalten einen Bewilligungsbescheid. Dieser Bescheid ist das Startsignal zur<br />
Projektumsetzung und gleichzeitig Ausgangspunkt für die Projektfeinplanung.<br />
•Projekte in der Projektwirtschaft nehmen einen anderen Weg. Die Ergebnisse der Vorprüfungen aus der<br />
Initial- und der Definitionsphase sind noch nicht hinreichend für einen abschließenden Projektauftrag. Das<br />
ist verständlich, denn trotz der bisherigen Analysen sind noch keine Aussagen getroffen worden:<br />
- zur Ablaufplanung,<br />
- zur Detailplanung des Aufwandes,<br />
- zur Kosten- und Finanzplanung,<br />
- zur Beurteilung von Risiken im Projekt.<br />
Damit sind die Aufgaben der Phase der Feinplanung im Rahmen der Projektentwicklung bestimmt. Erst wenn<br />
die Aufgaben erledigt sind und die Ergebnisse vorliegen, sind die Bedingungen einer umfassenden<br />
Projektprüfung in der Projektwirtschaft erfüllt. Die Freigabe des Projekts mündet in einen Projektauftrag. Ab diesem<br />
Zeitpunkt laufen die beiden kurzfristig getrennten Wege wieder zusammen.<br />
Wir gehen davon aus, dass die im folgenden vorgestellten Verfahren bei ESF-Projekten noch selten<br />
zum Einsatz kommen, überwiegend deshalb, weil die Werkzeuge und Verfahren noch unbekannt<br />
sind. Gerade deswegen möchten wir die Interessierten ermuntern zu prüfen, ob und welche<br />
Arbeitsmittel sich für die Projekte des Trägers zusätzlich eignen könnten und ob sie es wert sind, bei<br />
Bedarf übernommen zu werden.<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 71<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
<strong>IV</strong>.3.1 Feinplanung der Ablauforganisation<br />
Die Ablauforganisation muss so organisiert sein, dass die Arbeitsprozesse reibungslos ablaufen und zu möglichst<br />
effizienten Prozessergebnissen führen. Ein effizientes Projekt ist immer auch ein in der Abwicklung reibungslos<br />
verlaufendes Projekt. Eine reibungslose Abwicklung darf erwartet werden, wenn<br />
•die Zuständigkeiten geklärt sind,<br />
• die Prozesse beherrscht werden,<br />
• die Schnittstellen besetzt sind,<br />
• die strukturellen Voraussetzungen gegeben sind.<br />
Dafür gibt es eine Reihe von Werkzeugen.Von grundlegender Bedeutung ist die Verankerung des Projekts in der<br />
betrieblichen Organisation. Wir stellen Ihnen, ohne Anspruch auf Vollständigkeit, 3 Modelle vor. Vielleicht erkennen<br />
Sie sich und ihre Projektorganisation ansatzweise in einem Modell wieder; vielleicht steuern Sie Ihre Projekte<br />
bereits in einer der vorgestellten Varianten.<br />
Keines der vorgestellten Modelle ist per se besser oder schlechter. Die Integration der Projektorganisation in die<br />
Unternehmensorganisation sollte sich alleine daran orientieren, ob das gewählte oder eigens entwickelte<br />
Modell geeignet ist, die Projektaufgabe effektiv und effizient zu bewältigen.<br />
<strong>IV</strong>.3.1.1 Projektorganisationsmodelle<br />
Eine Möglichkeit stellt die Matrix-Projektorganisation dar. Die Verantwortung liegt bei der Geschäftsführung,<br />
die gleichzeitig Projektleitung ist. Die MitarbeiterInnen unterstehen sowohl der/dem projektleitenden<br />
GeschäftsführerIn, wie den Linienvorgesetzten.<br />
Projekt A<br />
Projektleitung<br />
Projekt B<br />
Projektleitung<br />
Geschäftsführung<br />
Verwaltung Arbeitsbereiche Sozialdienste<br />
Abb. 15: Matrixorganisation<br />
Konflikte zeichnen sich in diesem Integrationsmodell dann ab, wenn MitarbeiterInnen von der Geschäftsführung<br />
mit Projektaufgaben beauftragt sind, die zulasten der Erledigung der Sachaufgaben in der Linie, d.h. in der<br />
Abteilung oder im Fachbereich gehen. Deshalb bedarf es der Abstimmung zwischen der Projektleitung, den<br />
Abteilungen und ggf. Fachbereichen, welche MitarbeiterInnen aus den Linien in welchem Umfang in das Projekt<br />
eingebunden werden und Projektaufgaben übernehmen. Einvernehmen muss dann auch darüber hergestellt<br />
werden, welche Linienaufgaben zugunsten des Projekts zurückgestellt oder umverteilt werden können.<br />
Das Projektorganisationsmodell ist eine Alternative zur Matrixorganisation dann, wenn für das Projekt, ggf.<br />
befristet für die Dauer des Vorhabens, eine eigene Abteilung gebildet wird. Dann liegt die Zuständigkeit und<br />
Verantwortlichkeit nur bei der Projektleitung.<br />
72 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Dennoch kann auch in diesem Modell die Effektivität und Effizienz bei der Projektabwicklung gestört sein, denn<br />
Projektabteilungen können „ausgehungert“ werden. Sie erhalten dann von den Linienvorgesetzten keine zeitnahen<br />
oder nur gefilterte Informationen, sie treffen auf Misstrauen in der Linie oder es wird die fachlich erforderliche<br />
Zuarbeit aus den Abteilungen verzögert. Um dies zu vermeiden, müssen auch hier die Schnittstellen<br />
und die Befugnisse vor Projektbeginn von der Geschäftsleitung geklärt werden.<br />
Projektleitung<br />
Projektteam<br />
Geschäftsführung<br />
Leitung Verwaltung Leitung Sozialdienst Leitung Arbeit<br />
Rechnungswesen Qualifizierung Integrationsfirma<br />
Personalstelle Arbeitsgelegenheit Baudienstleistungen<br />
Abb. 16: Projektorganisation<br />
Das Projekt in der Linie ist zwar für das Projektmanagement in der Projektwirtschaft untypisch, aber bei ESF-<br />
Trägern deswegen anzutreffen, weil vor allem kleinere ESF-Träger kaum über die erforderlichen Ressourcen verfügen,<br />
um<br />
•eine eigene Projektsteuerung zu implementieren.<br />
•projektspezifische Stellen einzurichten.<br />
•ein Projekt von den Routineaufgaben abzukoppeln.<br />
In Abhängigkeit von der Größe des Trägers gibt es das Modell in 2 Varianten:<br />
•Variante 1<br />
Die Projektverantwortung übernimmt eine Fachabteilung des Trägers. Nicht selten ist der Sozialdienst für<br />
die Projektsteuerung zuständig. Die MitarbeiterInnen der Abteilung sind gleichzeitig die MitarbeiterInnen<br />
des Projekts.<br />
Geschäftsführung<br />
Verwaltungsleitung Leitung Sozialdienst<br />
& Projektleitung<br />
Leitung Arbeit<br />
Rechnungswesen Qualifizierung Integrationsfirma<br />
Personalstelle Arbeitsgelegenheit Baudienstleistungen<br />
Abb. 17a: Linienorganisation Variante 1<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 73<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Probleme ergeben sich in diesem Modell dann, wenn für das Projekt Kompetenzen erforderlich sind, die weder<br />
in der eigenen noch in anderen Abteilungen verfügbar sind. Wir können eine solche Problemlage unter<br />
Bezugnahme auf Prüffeststellungen der Fondsverwaltung als Beispiel konkretisieren:<br />
Eine häufige Prüffeststellung ist, dass dem ESF-Träger die Kompetenz zur Ermittlung und Verbuchung<br />
von förderfähigen Kosten fehlt.<br />
Häufig ist dies dadurch bedingt, dass die Projektleitung, an Routinen gewöhnt, die spezifischen<br />
Anforderungen an die Rechnungslegung bei ESF-Projekten nicht kennt oder nicht umsetzen kann.<br />
•Variante 2<br />
Die Projektleitung wird nicht an eine Abteilung delegiert. Sie wird direkt von der Geschäftsführung in<br />
Personalunion wahrgenommen.<br />
Rechnungswesen Qualifizierung Integrationsfirma<br />
Personalstelle Arbeitsgelegenheiten Baudienstleistungen<br />
Verwaltung<br />
Sozialdienst Arbeit<br />
Geschäftsführung<br />
und Projektleitung<br />
Abb. 17b: ESF-Projektorganisation<br />
Während bei den bisherigen Modellen die Geschäftsführung nach „unten“ oder seitwärts delegieren kann, ist die<br />
Variante 2 dadurch gekennzeichnet, dass die Geschäftsführung gleichzeitig die Projektleitung innehat. Sie ist ein<br />
operatives Organ das in Personalunion sich selbst und das System kontrolliert.<br />
Dass unter diesen Umständen die Grundlagen der Kontrolle – das 4 Augenprinzip – nicht zu realisieren ist, darf<br />
ebenso wenig verwundern, wie erwartet werden darf, dass das Modell der Variante 2 zu Überlastungs- und<br />
Überforderungserscheinungen bei der Geschäftsleitung führen wird.<br />
Wir möchten Ihnen an dieser Stelle raten, von dem Modell nur dann Gebrauch zu machen, wenn Sie gewährleisten<br />
können, dass durch betriebliche Regelungen das „4 Augenprinzip“ gewahrt bleibt und die Projektsteuerung<br />
als gemeinsame Aufgabe, als Teamaufgabe, verstanden wird.<br />
Vor- und Nachteile der Organisationsformen<br />
In einer Zusammenfassung haben wir Ihnen die Vor- und Nachteile der Modelle zur Integration des Projekts in<br />
die Unternehmensorganisation noch einmal gegenübergestellt. Sie werden bestätigt finden, dass es das Best-<br />
Practice-Modell nicht gibt.<br />
Sie müssen prüfen, in welcher Weise Sie die Abwicklung Ihres ESF-Projekts in den Kontext der<br />
Gesamtorganisation integrieren können. Treffen Sie darüber eine Entscheidung, kommunizieren Sie Ihre<br />
Entscheidung nach innen und initiieren Sie entsprechende Maßnahmen.<br />
74 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Modelle<br />
Matrixorganisation<br />
Projektorganisation<br />
Linienorganisation<br />
Variante 1<br />
Linienorganisation<br />
Variante 2<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Vorteile<br />
Während des Projekts können die<br />
MitarbeiterInnen ihre üblichen<br />
Aufgaben erfüllen.<br />
Nach dem Ende des Projekts verbleiben<br />
die fest angestellten<br />
MitarbeiterInnen in ihren<br />
Funktionsstellen.<br />
Es gibt eine/n eindeutige/n<br />
Verantwortliche/n für das Projekt.<br />
Abweichungen und Projektprobleme<br />
sind alleine von der Projektleitung zu<br />
vertreten.<br />
Die Zuständigkeit ist klar einer Linie<br />
zugeordnet.<br />
Das Projekt wird im Wesentlichen in<br />
der Linie mit den dazu gehörenden<br />
MitarbeiterInnen gesteuert und verantwortet.<br />
Die Zuständigkeit liegt bei der<br />
Geschäftsführung.<br />
Zur Erledigung von Projektaufgaben<br />
kann die Geschäftsführung alle<br />
MitarbeiterInnen über das<br />
Weisungsrecht beauftragen.<br />
Nachteile<br />
Doppelbelastung der MitarbeiterInnen<br />
Konflikte zwischen Projektleitung und<br />
Linienverantwortlichen<br />
Bei fehlender Kommunikation der<br />
Projektleitung mit den<br />
Bereichsverantwortlichen kann die<br />
Akzeptanz des Projekts bei den<br />
Linienvorgesetzten leiden.<br />
Die Gefahr der Torpedierung des<br />
Projekts ist im Einzelfalle nicht auszuschließen.<br />
Fehlen die Kompetenzen in der Linie,<br />
kann dies das Projekt in große<br />
Schwierigkeiten bringen.<br />
Fehlt die Kompetenz im Projektmanagement<br />
und zu ESF-Spezifika,<br />
kann das Projekt in große<br />
Schwierigkeiten kommen.<br />
Es besteht die Gefahr der Überlastung,<br />
da die Geschäftsführung das<br />
Tagesgeschäft parallel zum Projekt<br />
bewältigen muss.<br />
Es kann zu Differenzen mit den<br />
Bereichs- oder Abteilungsleitungen<br />
kommen, wenn diese wegen<br />
der Projektaufgaben die<br />
Alltagsaufgaben vernachlässigen (müssen).<br />
Das System kontrolliert sich selbst<br />
und unterliegt deshalb keiner Kontrolle.<br />
Abb. 18: Vor- und Nachteile der Projektorganisationsformen<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 75<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
<strong>IV</strong>.3.1.2 Das Projektsteuerungsorganigramm<br />
In den Projektorganisationsmodellen wird zwar die für das Projekt zuständige Stelle innerhalb des<br />
Unternehmens aufgezeigt, sie sagt aber nichts aus über die Zuständigkeiten und<br />
Verantwortlichkeiten zwischen den Projektakteuren.<br />
Solange die Organisation des Trägers überschaubar ist und die Projektbeteiligten das Projekt innerhalb<br />
bekannter Hierarchien abwickeln, braucht es kein zusätzliches Organigramm. In<br />
Kooperationsprojekten hingegen ist das Projektorganigramm ein „Muss“. Es bildet die<br />
Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten für das Projekt grafisch ab.<br />
Die Erstellung eines Projektorganigramms ist handwerklich leicht zu bewerkstelligen. Die<br />
Schwierigkeiten liegen in der Klärung und Festlegung der für das Projekt erforderlichen Gremien,<br />
Instanzen, Ausschüsse und in der Besetzung der Positionen.<br />
Unser Tipp:<br />
Einigen Sie sich bei Kooperationsprojekten frühzeitig auf ein Projektsteuerungsorganigramm.<br />
Sie werden erstaunt feststellen, dass dies keine einfache Aufgabe ist, denn letztlich geht es um<br />
Macht und Einfluss im Projekt und hier ist sich jeder Projektbeteiligte selbst der Nächste.<br />
Unser fiktiver Träger, die F+F gGmbH, hat für das Projekt ZiEl folgendes Projektorganigramm erstellt:<br />
Projektleitung<br />
Geschäftsführung<br />
Projektteam<br />
TeilnehmerInnen<br />
• AusbildungsleiterIn<br />
• AusbilderIn SHK<br />
• Sozialpäd.<br />
• Verwaltung<br />
Aufgabe<br />
Projektplanung und Realisierung<br />
Organisation<br />
Mtl. Projektteambesprechung<br />
Controlling mtl. über Statusbericht<br />
Honorarkräfte (2)<br />
Stützunterricht<br />
Hausaufgabenbetreuung<br />
Fachausschuss<br />
TeilnehmerInnen<br />
• Geschäftsführung<br />
• VertreterIn Einzelhandelsverband<br />
• KammervertreterIn<br />
• SchulleiterIn Berufsfachschule<br />
• GF Kaufmarkt<br />
• GF A&C<br />
Aufgabe<br />
Projektbegleitung und Mitwirkung an<br />
Problemlösungen während des<br />
Ausbildungsprojekts<br />
Organisation<br />
Vierteljährliche Arbeitsbesprechung<br />
Einzelfallbesprechung bei Bedarf<br />
Bsp. 25: Muster Projektsteuerungsorganigramm<br />
76 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
<strong>IV</strong>.3.1.3 Das Funktionendiagramm<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten für Aufgaben können auch in anderer Weise – im Rahmen<br />
eines Funktionendiagramms – dargestellt werden. Es liefert über eine Matrix eine Übersicht über<br />
alle wesentlichen Aufgaben im Projekt und zeigt an, wer für die Aufgabenerfüllung zuständig ist. Wie<br />
das Projektorganigramm eignet sich das Funktionendiagramm vorwiegend für Träger mit einer<br />
komplexen Aufgabenstellung und für Organisationen, die im Multiprojektmanagement zu Hause<br />
sind.<br />
Wir haben das nachstehende Funktionendiagramm wieder an unserem Modellträger dargestellt. Es zeigt<br />
einen Ausschnitt für die Umsetzungsphase.<br />
Wesentliche<br />
Aufgaben in der<br />
Umsetzungsphase<br />
des Projekts<br />
Projektcontrolling V D M M M M<br />
Ausbildung I D I V<br />
Sozialpädagogische Begleitung I V I D<br />
Organisation der Kinderbetreuung V I D<br />
Öffentlichkeitsarbeit gewährleisten V D M M M<br />
Verbuchung der Kosten V M D M M<br />
EDV Beauftragte/r für ifha@ I V D<br />
Datenbank<br />
Funktionsstellen im<br />
Projekt<br />
GeschäftsführerIn F+F<br />
Projektleitung<br />
Legende: V = Verantwortlich D = Durchführen M = Mitwirken I = Information<br />
Bei der Erstellung eines Funktionendiagramms sollten Sie folgende Schritte beachten:<br />
Schritt 1<br />
Definieren Sie die wesentlichen Arbeitspakete für die jeweiligen Phasen im Projekt.<br />
Schritt 2<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 77<br />
AusbilderIn<br />
In den Spalten tragen Sie die in Ihrer Organisation mit der Projektabwicklung beauftragten<br />
Funktionsstellen ein.<br />
Schritt 3<br />
SozpädagogIn<br />
Buchhaltung<br />
Personalabteilung<br />
Ausbildungsleitung<br />
Abb. 19: Funktionendiagramm<br />
Legen Sie fest, welche Aufgaben die FunktionsträgerInnen zu erbringen haben.<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Schritt 4<br />
Kennzeichnen Sie in der Matrix den für die Aufgabe Verantwortlichen mit (V).<br />
Kennzeichnen Sie in der Matrix den mit der Durchführung der Leistung Beauftragten mit (D).<br />
Kennzeichnen Sie in der Matrix den / die Mitwirkenden an der Aufgabe mit (M).<br />
Kennzeichnen Sie mit (I) die FunktionsträgerIn, die vom jeweiligen Status der Aufgabe informiert<br />
sein müssen.<br />
<strong>IV</strong>.3.1.4 Die Kommunikationsmatrix<br />
Der Störung der Kommunikation in Projekten vorzubeugen dient eine Kommunikationsmatrix.<br />
Störungen in der Kommunikation sind nicht nur personenbedingt, sondern zunehmend auch technologisch<br />
bedingt. Die Auswirkungen einer gestörten Kommunikation sind für das Projekt und für die<br />
Projektbeteiligten problematisch. Die Kommunikationsmatrix ist einerseits Orientierungshilfe wie<br />
Arbeitsanweisung, die von den Projektbeteiligten eingehalten werden muss. Wohl aus Erfahrung<br />
sprechend, kommen deutsche Führungskräfte zu dem Ergebnis, dass die mangelnde Kommunikation<br />
Hauptursache von Produktivitätsverlusten in Projekten sei.*<br />
Bei Trägern, deren Kommunikation noch durch Zuruf erfolgen kann, ist die Erstellung einer Kommunikationsmatrix<br />
nicht zwingend. Mit zunehmender Komplexität des Projekts oder der Organisation des Trägers wird<br />
eine Kommunikationsmatrix zur Pflicht, vor allem um unterschiedliche Informationsstände unter den<br />
Projektbeteiligten zu verhindern, um Gleiches nach innen und außen zu kommunizieren, um dem Einen nicht<br />
zu viel und dem Anderen nicht das Falsche zu sagen und auch, um wichtige Stakeholder nicht zu vergessen.<br />
Die Erstellung ist einfach und erfolgt über eine Tabelle, die Sie selbst erstellen.<br />
Projektakteure<br />
Interne Projektakteure<br />
Geschäftsführung<br />
Buchhaltung<br />
EDV Verantwortliche/r<br />
ProjektmitarbeiterIn<br />
Externe Projektakteure<br />
Presse<br />
Landrat/ Landrätin<br />
* B.C Schreckeneder, a.a.O. S. 16<br />
kommuniziert mit<br />
ARGE<br />
Regionale AK<br />
Stakeholder<br />
L-Bank<br />
Persönliche/r<br />
AnsprechpartnerIn<br />
Geschäftsleitung<br />
Geschäftsführung<br />
Wer informiert wen?<br />
GF informiert Projektteam<br />
Buchhaltung informiert<br />
Geschäftsführug<br />
EDV Verantwortliche/r<br />
informiert GF<br />
ProjektmitarbeiterIn informiert<br />
Linienvorgesetzten<br />
beidseitig<br />
beidseitig<br />
Über welches Medium?<br />
Teamsitzung<br />
14 - tägig<br />
Aktenvermerk<br />
anlassbezogen<br />
E-Mail<br />
anlassbezogen<br />
anlassbezogen<br />
Tagesbesprechung<br />
oder E-Mail<br />
E-Mail, anlassbezogen<br />
E-Mail, anlassbezogen<br />
Abb. 20: Kommunikationsmatrix<br />
78 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Unser Tipp<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Wenn Sie Informationen über E-Mail oder Intranet versenden, legen Sie eindeutig fest, welches<br />
Verfahren (Holschuld- oder Bringschuldverfahren) in Ihrer Organisation gilt und lassen Sie sich die<br />
Kenntnisnahme der Regel bestätigen.<br />
Üblich ist das Holschuldverfahren. Hier gilt: Es ist Aufgabe der Projektbeteiligten, gesendete Informationen zum<br />
Projekt über E-Mail und Intranet täglich selbst abzurufen. Eine Kontrolle kann dadurch eingebaut werden, dass<br />
der Sender vom Empfänger eine Empfangsbestätigung anfordert.<br />
Im Bringschuldverfahren muss der Sender ggf. nachweisen, dass die/der ProjektmitarbeiterIn relevante<br />
Projektinformationen laufend erhalten, aber beständig ignoriert hat. Gelingt dieser Nachweis nicht, können dem<br />
Sender leicht die Desinformationen im Projekt zugeschoben werden. Deshalb ist das Verfahren der Bringschuld<br />
unüblich geworden.<br />
Ergänzend zur Kommunikationsmatrix hat sich der Aufbau einer Adressliste bewährt.<br />
Beispiel<br />
Name Organisation Adresse Tel.: Tel.: Fax E-Mail<br />
Festnetz Handy<br />
A<br />
B<br />
C<br />
....<br />
....<br />
....<br />
X<br />
y<br />
Z<br />
Bsp. 26: Muster Adressliste<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 79<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Unser Tipp:<br />
Die Pflege dieser Adressliste sowie der Änderungsdienst und die Verfügbarkeit der jeweils aktuellen<br />
Fassung sollte bei den Aufgabenverteilungen im Projekt fest vereinbart werden.<br />
<strong>IV</strong>.3.1.5 Prozesse analysieren<br />
So wie es Störungen in der Kommunikation gibt, sind auch Abläufe störanfällig. Häufig sind diese<br />
Reibungsverluste das Ergebnis nicht geklärter Schnittstellen. Eine Schnittstellenanalyse kann helfen,<br />
Schwachstellen zu identifizieren.Daran können sich Maßnahmen anschließen, die gewährleisten, dass<br />
die Abläufe frei von Störungen sind.<br />
<strong>IV</strong>.3.1.5.1 Prozessanalyse über Prozessketten<br />
Die Erstellung einer Prozessanalyse setzt voraus, dass die Kompetenz zur Analyse von Prozessen vorliegt. Träger<br />
mit einem QM-System finden sich mit dem Verfahren gut zu recht. Für Interessierte erklären wir die<br />
Prozessanalyse Schritt für Schritt.<br />
Schritt 1<br />
Klären Sie, welche Prozesse im Projekt störungsfrei verlaufen müssen und benennen Sie diese<br />
Prozesse.<br />
Unsere F+F gGmbH war der Auffassung, dass der Stellenbesetzung des Ausbilders bzw. der<br />
Ausbilderin im Projekt eine Schlüsselfunktion zu kommt. Von dieser Stelle hängt wesentlich der<br />
Projekterfolg ab. Deshalb war es dem Träger ein Anliegen, den Prozess der Stellenbesetzung zu<br />
untersuchen.<br />
Ein Projekt lässt sich in Phasen einteilen. Analog kann auch ein Prozess in Prozessabschnitte eingeteilt<br />
werden. Im Prozessmanagement nutzt man für einen Prozessabschnitt das Symbol:<br />
Die Prozessabschnitte aneinandergereiht ergeben eine Prozesskette, die den gesamten Prozess abbildet.<br />
Abb. 21: Prozesskette<br />
Zur Erstellung einer Prozesskette ist es unabdingbar, den Beginn und das Ende eines Prozesses festzulegen.<br />
Diese Anforderung ergibt sich aus der Notwendigkeit, den Prozess der Stellenbesetzung von<br />
anderen Prozessen abzugrenzen, denn die Stellenbesetzung kann bereits mit der Entwicklung der<br />
Anzeige in der Zeitung beginnen oder erst später mit der Bewerberauswahl.<br />
80 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Schritt 2<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
F+F gGmbH hat eine Prozesskette mit Prozessabschnitten für den Prozess der Stellenbesetzung<br />
gebildet. Er beginnt mit der Stellenausschreibung und endet mit der Bewerberauswahl.<br />
Stelle ausschreiben<br />
Schritt 3<br />
Die für die Teilaufgaben im Prozess lt. Aufgabenbeschreibung Zuständigen werden identifiziert.<br />
Stelle ausschreiben<br />
Schritt 4<br />
Sichten der<br />
Bewerbung<br />
Sichten der<br />
Bewerbung<br />
Bewerber-<br />
Innenkreis<br />
festlegen<br />
Bewerber-<br />
Innenkreis<br />
festlegen<br />
Bewerbungsgespräche<br />
führen<br />
Bewerbungsgespräche<br />
führen<br />
Bewerber-<br />
Innen über<br />
Stellenprofil<br />
vergleichen<br />
Bewerber-<br />
Innen über<br />
Stellenprofil<br />
vergleichen<br />
Personalstelle Personalstelle AusbilderIn ProjektleiterIn Personalstelle GF<br />
Bewerber-<br />
Innen<br />
auswählen<br />
F+F gGmbH überprüft ihre Praxis der Stellenbesetzung und verwendet hierfür zur besseren<br />
Übersicht eine Matrixdarstellung<br />
Zuständig<br />
Stelle ausschreiben<br />
GF<br />
P-<br />
Stelle<br />
PL<br />
Ausbilder<br />
Sichten der<br />
Bewerbung<br />
Bewerber-<br />
Innenkreis<br />
festlegen<br />
Bewerbungsgespräche<br />
führen<br />
Bewerber-<br />
Innen über<br />
Stellenprofil<br />
vergleichen<br />
Bewerber-<br />
Innen<br />
auswählen<br />
Bewerber-<br />
Innen<br />
auswählen<br />
Abb. 22: Prozessanalyse<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 81<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Schritt 5<br />
Das Ergebnis wird analysiert.<br />
Die graphische Darstellung zeigt in Verbindung mit den festgelegten Zuständigkeiten für die<br />
jeweiligen Teilaufgaben, dass sich bei der F+F gGmbH u.a. ungeklärte und nicht autorisierte<br />
Mehrfachzuständigkeiten etabliert haben. Für einen Prozessschritt (Sichten) gab es keine<br />
Zuordnung.<br />
Insgesamt zeigt die Analyse Schwachstellen in der Prozessgestaltung, die beseitigt werden sollten.<br />
Geschieht nichts, können folgende Störungen im Prozess entstehen:<br />
Beispiel<br />
Prozessschritt<br />
Bewerbungen<br />
sichten<br />
BewerberInnenkreis<br />
festlegen<br />
Bewerbungsgespräche<br />
führen<br />
Schritt 6<br />
Veranlassen Sie Maßnahmen.<br />
Unser Tipp:<br />
Problem<br />
Zuständigkeit nicht geklärt<br />
Doppelte Zuständigkeit<br />
Dreifache Zuständigkeit<br />
Potentielle Gefahr<br />
Terminverzug<br />
Konflikt, wer entscheidet<br />
Ressourcenverschwendung<br />
Bsp. 27: Prozessanalyse F+F gGmbH<br />
Mit der Systematik lassen sich auch die Prozesse analysieren, die im Rahmen der Vor-Ort-<br />
Prüfungen immer wieder beanstandet werden. Darunter fallen: Belegführung,<br />
Nachweisführung von Personal- und Sachkosten, Verteilerschlüssel, etc.<br />
<strong>IV</strong>.3.1.5.2 Die R-A-C-I-Analyse<br />
Die R-A-C-I-Analyse ist eine Variante der Prozessanalyse. Das Verfahren ist zeitaufwändig.<br />
Die Eignung des Verfahrens liegt darin, dass damit bekannte Prüffeststellungen analysiert und abgestellt<br />
werden können. Da die R-A-C-I-Analyse noch weitgehend unbekannt sein dürfte, erläutern wir<br />
das Verfahren für die interessierten Leser Schritt für Schritt.<br />
82 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Schritt 1<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Identifizieren Sie einen Prozess, von dem Sie wissen, dass er bereits zu Prüffeststellungen geführt hat<br />
und zerlegen den Prozess wie in der oben beschriebenen Prozessanalyse in Prozessschritte. Die<br />
Beschreibung mittels des Symbols<br />
ist nicht erforderlich. Statt dessen werden die Prozessschritte der Prozesskette in eine Tabelle eingetragen<br />
(vgl. Bsp. 27).<br />
Schritt 2<br />
Legen Sie für jeden Prozessschritt folgendes fest:<br />
Wer für die Aufgabe zuständig ist, d.h. wer den Prozessschritt<br />
durchführt.<br />
Wer bei der Durchführung des Aufgabenschritts ein<br />
Einspruchsrecht hat, bzw. wer über die Art und Weise, wie der<br />
Prozessschritt durchgeführt wird, entscheiden kann.<br />
Wer vor einer Entscheidung hinzuzuziehen ist.<br />
Wer nach einer Entscheidung informiert werden muss.<br />
Schritt 3<br />
Erstellen Sie eine R-A-C-I-Analysematrix.<br />
Folgende Regel gilt es zu beachten:<br />
•Für jeden Prozessschritt muss eine eindeutige R-A-C-I Zuordnung möglich sein.<br />
•Ist für den Prozessschritt weder eine R-A-C-I Festlegung getroffen oder sind einem<br />
Funktionsträger mehrerer Aufgaben übertragen, sind dies i.d.R. eindeutige Indikatoren für<br />
Fehlerquellen.<br />
Prozessschritt<br />
1 R A A C I<br />
2 R A R C I<br />
3 R A C I<br />
4 A I R C<br />
5 I I<br />
6 R I C<br />
R – Responsibility<br />
Zuständigkeit<br />
A – Accountability<br />
Verantwortlichkeit<br />
C – Consulting<br />
I – Information<br />
MitarbeiterIn Frau H Herr B Frau F Frau L Herr N<br />
Abb. 23: RACI-Analysemodell<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 83<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Aus der Analyse dieser Matrix lassen sich folgende Fehlerquellen identifizieren:<br />
Doppelte Verantwortlichkeit Prozessschritt 1 (A bei Herr B und Frau L)<br />
Doppelte Zuständigkeit Prozessschritt 2 (R bei Frau H und Frau F)<br />
Fehlende Zuständigkeit Prozessschritt 5 (R fehlt)<br />
Fehlende Konsultation Prozessschritt 5 (C fehlt)<br />
Fehlende Verantwortlichkeit Prozessschritt 6 (A fehlt)<br />
Lediglich die Prozessschritte 3 und 4 sind im Sinne der Analyse in Ordnung.<br />
Schritt 5<br />
Erstellen Sie eine fehlerfreie R-A-C-I-Matrix für den zu betrachtenden Prozess.<br />
Schritt 6<br />
Überprüfen Sie im Rahmen eines internen Audits das Verfahren und sorgen Sie bei Abweichungen für<br />
die entsprechenden Korrekturen.<br />
<strong>IV</strong>.3.2 Aufwands- und Kostenplanung<br />
<strong>IV</strong>.3.2.1 Den Zeitbedarf planen<br />
Bei Projekten in der Projektwirtschaft hat die Ermittlung des zeitlichen Aufwandes für das Projekt einen hohen<br />
Stellenwert. Der zeitliche Aufwand ist ein Kostenfaktor, der sich in den Personalkosten des Projekts niederschlägt.<br />
Anders als – manchmal noch – in der Sozialwirtschaft wird bei der Planung des Aufwandes in der<br />
Projektwirtschaft nicht der Fehler gemacht, damit zu rechnen, dass sich ein zeitlicher Mehrbedarf kostenneutral<br />
darstellt, der wegen des hohen Engagements und unbezahlter Überstunden dem Auftraggeber nicht in<br />
Rechnung gestellt wird.<br />
Ein qualifiziert kalkulierter zeitlicher Aufwand zeigt in der Phase der Feinplanung, ob das Projekt unter den<br />
ermittelten zeitlichen und den daraus resultierenden finanziellen Perspektiven realisiert werden kann. Die<br />
Entscheidung, ob ein Projekt gemacht wird oder nicht, sollte nur dann getroffen werden, wenn vorher ein<br />
Abgleich zwischen dem geschätzten, für das Projekt erforderlichen Zeitaufwand und der verfügbaren Zeit der<br />
MitarbeiterInnen vorgenommen wurde. Dafür bedarf es zunächst einer Planungsgrundlage zur Berechnung der<br />
verfügbaren Nettoarbeitszeit.<br />
84 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Schritt 1<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Berechnung der verfügbaren Netto-Jahresarbeitszeit / Vollzeitstelle<br />
Beispiel<br />
Tage des Kalenderjahrs 365 Tage<br />
Samstage und Sonntage 104 Tage<br />
Feiertage 10 Tage<br />
Zwischensumme 251 Tage<br />
Urlaub 30 Tage<br />
Fortbildung 6 Tage<br />
Krankheitstage im Durchschnitt 5 Tage<br />
Normale Jahresarbeitszeit in Tagen 210 Tage<br />
x 7,8 täglich = 1 638 Stunden / p.a.<br />
Nettoarbeitszeit (NAZ)<br />
Bsp. 28: Berechnung Nettoarbeitszeit<br />
Aus dem ermittelten Zeitaufwand und unter Beachtung der Regelungen des TVöD ergeben sich<br />
dann die Planpersonalkosten. Da die Beurteilung insbesondere der Personal- und Sachkosten in ESF-<br />
Projekten hoch differenziert ist, verweisen wir auf die ausführlicheren Darlegungen im Internet, unter<br />
www.<strong>esf</strong>-<strong>epm</strong>.de, Arbeitshilfen von A – Z, die jeder ESF-Projektträger kennen muss.<br />
Schritt 2<br />
Ermitteln Sie die reguläre Monatsnettoarbeitszeit unter Berücksichtigung von Urlaub, Überstundenabbau<br />
etc. für jede/n am Projekt beteiligten MitarbeiterIn. Unser Beispiel bezieht sich auf das 1.<br />
Quartal.<br />
Mitarbeiter/in Jan. Febr. März Summe<br />
Franz Hehl 172 156 179 507<br />
Anna Fleck 172 156 179 507<br />
Walter Knauf 100 92 106 298<br />
NN<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 85<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Unser Tipp:<br />
Schritt 3<br />
Ermitteln Sie mit jede/n MitarbeiterIn den zusätzlichen Zeitbedarf für das Projekt und stellen Sie die<br />
verfügbare Zeit der für die Projektrealisierung erforderlichen Zeit gegenüber.<br />
Mitarbeiter/in Jan. Febr. März Std. Summe<br />
PAZ NAZ<br />
Franz Hehl Ist 172 156 179 507<br />
Zusatzaufwand Projekt 15 25 20 60<br />
Anna Fleck Ist 172 156 179 507<br />
Zusatzaufwand Projekt 12 10 10 32<br />
W. Knauf Ist 100 92 106 298<br />
Zusatzaufwand Projekt 8 8 8 24<br />
Summe Mehrarbeit 1.Quartal 116 1.312<br />
Schritt 4<br />
Bewerten Sie das Ergebnis.<br />
Im ersten Quartal entsteht ein zusätzlicher Zeitbedarf von 116 Stunden. Linear auf 1 Jahr hochgerechnet<br />
sind dies 464 Stunden. Bei einer Jahresarbeitszeit von 1.638 Std. ist dies bereits ca. 1/ 3 Stelle.<br />
Schritt 5<br />
Treffen Sie Maßnahmen.<br />
Es gehört zur Pflicht der ProjektentscheiderInnen zu prüfen, ob der für das Projekt erforderliche<br />
zusätzliche Zeitaufwand eine Projektteilnahme erlaubt, bzw. wie dennoch eine Projektbeteiligung<br />
möglich wird, z.B. durch:<br />
•Einstellung einer zusätzlichen Person für das Projekt.<br />
•Gewährung von Überstunden und deren Bezahlung.<br />
•Vernachlässigung von Arbeitsinhalten zugunsten des Projekts.<br />
•Reduzierung des Zeitbedarfs durch Abstriche an Projektqualitäten.<br />
Bsp. 29: Ermittlung von Zeitressourcen<br />
Eine grobe Schätzung kann deutlich neben dem realen Aufwand liegen. Zu hoch geschätzt, verteuert<br />
sich das Projekt und der Träger ist ggf. nicht mehr konkurrenzfähig. Beim Verschätzen nach unten geht<br />
dies zulasten der Qualität im Projekt sowie zulasten der Motivation. Ermitteln Sie den Aufwand akribisch.<br />
86 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
<strong>IV</strong>.3.2.2 Die 3-Punkte-Schätzung (vereinfachtes Verfahren) der Aufwand- und<br />
Kostenbestimmung<br />
Im vereinfachten, aber ungenauen Bereich liegt die 3-Punkte-Schätzung, die Sie sowohl für den<br />
Personalkostenbereich wie auf den Sachkostenbereich verwenden können. Je mehr Erfahrungswerte<br />
aus früheren Projekten vorliegen, desto besser ist der Näherungswert an die tatsächlichen Kosten.<br />
Schritt 1<br />
Sie machen eine optimistische Schätzung. (... brauche nicht mehr als z.B.: 28.000 €).<br />
Schritt 2<br />
Sie machen eine pessimistische Schätzung und rechnen ein, was alles schief laufen könnte. (... im<br />
schlimmsten Falle kostet uns das Projekt 40.000 €).<br />
Schritt 3<br />
Sie machen eine Aufwandschätzung, die wahrscheinlich richtig ist. (... realistisch betrachtet und unter<br />
Einbeziehung der Erfahrungswerte aus anderen Projekten rechne ich mit 35.000 €).<br />
Schritt 4<br />
Der Schätzaufwand ergibt sich dann nach der Formel: A = 1/3 (Ao + Ap + Aw)<br />
Für unser Beispiel läge dann der Schätzaufwand bei: 1/3 (28.000 + 40.000 + 35.000) = 34.333 €.<br />
<strong>IV</strong>.3.2.3 Die 3-Punkte-Schätzung in Anlehnung an die Delphi-Methode<br />
Wenn Sie mehrere, z.B. 3 sachkundige Personen hinzuziehen, die jeder für sich eine Schätzung nach dem einfachen<br />
Verfahren abgeben sollen, haben Sie drei Werte die Sie miteinander vergleichen können. Sind die<br />
Schätzungen ähnlich, wird der Durchschnittswert gebildet. Liegen die Schätzungen weit auseinander, müssen<br />
begründet drei neue Schätzungen abgegeben werden, um erneut den Mittelwert zu berechnen.<br />
<strong>IV</strong>.3.2.4 Die Aufwands- und Kostenschätzung über den Projektstrukturplan<br />
Im Kapitel <strong>II</strong> und <strong>II</strong>I sind wir ansatzweise auf die Strukturelemente des Projekts, den „Projektzeitplan“<br />
und die „Meilensteine“ eingegangen. Der Projektstrukturplan verknüpft nicht nur die beiden<br />
bislang besprochenen Grundelemente. Der Projektstrukturplan ergänzt die Termin- und<br />
Meilensteinplanung um „Arbeitspakete“ und erweitert so den Anwendungsbereich auf die<br />
Kostenplanung. Er ist das zentrale Projektdokument in der Feinplanungsphase. Von ihm leiten sich in<br />
der Projektwirtschaft alle weiteren Planungs- und Kontrollaktivitäten ab, insbesondere die Ermittlung<br />
des Aufwandes als dem fundamentalen Pfeiler eines Projekts.<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 87<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Der Projektstrukturplan besteht aus 4 Ebenen.<br />
Ebene 1<br />
Ebene 2<br />
Ebene 3<br />
Ebene 4<br />
Ebene der Bezeichnung des Projekts<br />
Ebene der<br />
Meilensteine<br />
(M 1) (M 2) (M 3)<br />
Ebene der<br />
Arbeitspakete (AP)<br />
AP 1<br />
AP 2<br />
Ebene der<br />
Einzelaktivitäten, bzw.<br />
Arbeitsschritte<br />
A 1<br />
A 1<br />
A 2<br />
Abb. 24: Projektstrukturplan<br />
88 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Was abstrakt aussieht, lässt sich beispielhaft am Projekt der F+F gGmbH erläutern:<br />
Ebene 1<br />
Ebene 2<br />
Ebene 3<br />
Ebene 4<br />
„ZiEl“ = Zukunft im Einzelhandel<br />
Meilenstein 1<br />
Kooperation mit<br />
dem Einzelhandelsverband<br />
schließen<br />
Arbeitspaket 1<br />
Vertragsinhalte<br />
abstimmen<br />
Arbeitspaket 2<br />
Kooperationsvertrag<br />
entwerfen<br />
Arbeitspaket 3<br />
Kooperationsvertragunterzeichnen<br />
Aktivitäten zu<br />
Arbeitspaket 1<br />
A 1 – 1<br />
Ziele der Kooperation<br />
abklären<br />
A 1 – 2<br />
Vorgehen<br />
abstimmen<br />
A 1 – 3 .... n<br />
Meilenstein 2<br />
Vereinbarung mit der<br />
Berufsschule schließen<br />
Arbeitspaket 1<br />
Unterrichtsmethodik<br />
und Didaktik abstimmen<br />
Arbeitspaket 2<br />
Ausbildungszulassung<br />
beantragen<br />
Arbeitspaket 3<br />
Arbeitspaket ... n<br />
Meilenstein 3<br />
Bsp. 30: Projektsturkturplan F+F gGmbH<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 89<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Über dieses strukturierte Verfahren wird es möglich, die Projektplanung bis in die Arbeitsschritte zu detaillieren.<br />
Doch Sie sollten bei der Erstellung das Augenmaß wahren: einerseits besteht die Gefahr, sich so in Details zu verlieren,<br />
dass das Ganze aus dem Blickfeld gerät; andererseits ist eine zu grobe Rasterung ungeeignet für eine<br />
Feinplanung.<br />
Wir zeigen Ihnen ansatzweise eine Anwendung des Projektstrukturplanes am Beispiel der Ermittlung des<br />
Aufwandes auf der Ebene der Meilensteine und des Gesamtprojekts und benutzen dabei den<br />
Projektstrukturplan der „F+F gGmbH“.<br />
Ebene 1<br />
Ebene 2<br />
Schritt 1<br />
Grundlage ist der erstellte Projektstrukturplan, der in der Tiefe mindestens von Ebene 1 bis Ebene 3<br />
reichen muss.<br />
Zeitschiene<br />
Ebene 3<br />
Zukunft im Einzelhandel<br />
Meilenstein 1<br />
Kooperation mit dem EH-<br />
Verband schließen<br />
1.9.06 bis max. 15.12.06<br />
Arbeitspaket 1<br />
Vertragsinhalte<br />
abstimmen<br />
Meilenstein 2<br />
Arbeitspaket 2<br />
Vertragsentwurf erarbeiten<br />
Zeitaufwand 12 Stunden für GF 14 Stunden für<br />
Anwalt 4 Std. für GF<br />
Kosten 960 EUR für GF 1.200 EUR Anwalt<br />
320 EUR GF<br />
Arbeitspaket 3<br />
Kooperationsvertrag<br />
unterzeichnen<br />
2 Std. GF<br />
160 EUR GF<br />
400 EUR Partyservice<br />
Bsp. 31: Aufwands- und Kostenermittlung über den Projektstrukturplan<br />
90 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Schritt 2<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Ermittlung des Ressourcenverbrauchs.<br />
In der Detailbetrachtung der Arbeitspakete, die zu erledigen sind, um den Meilenstein zu erreichen,<br />
wird zuerst der Zeit- und der weitere Ressourcenbedarf festgelegt und das Ergebnis anschließend in<br />
Geldeinheiten bewertet.<br />
Schritt 3<br />
Ermittlung der Gesamtkosten je Meilenstein (Kosten aller AP).<br />
Der nächste Schritt besteht darin, die Arbeitspakete mit dem ermittelten Ressourcenbedarf und die<br />
Kosten der Arbeitspakete zu addieren. Konkretisiert auf unser Beispiel bedeutet dies:<br />
Beispiel<br />
Kosten Meilenstein 1<br />
AP 1 Zeitaufwand für GF 12 Stunden<br />
AP 1 Kosten 960 EUR<br />
AP 2 Zeitaufwand Anwalt 14 Stunden<br />
Zeitaufwand GF 4 Stunden<br />
AP 2 Kosten 1.520 EUR<br />
AP 3 Zeitaufwand GF 2 Stunden<br />
Partyservice<br />
AP 3 Kosten Gesamt 560 EUR<br />
Kosten Meilenstein 1 3.040 EUR<br />
Schritt 4<br />
Projektgesamtkosten<br />
Beispiel<br />
Bsp. 32: Berechnung Kosten Meilenstein 1<br />
Zeitaufwand Kosten<br />
Meilenstein 1 3.040 EUR<br />
Meilenstein 2 ........ EUR<br />
Meilenstein 3 ......... EUR<br />
Meilenstein 4 ......... EUR<br />
Summe ......... EUR<br />
Bsp. 33: Berechnung Projektgesamtkosten<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 91<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Meilen<br />
steine<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
Summe<br />
Schritt 5<br />
Ableitung der Projektkosten auf ESF-Kostenstellen.<br />
Aus dem Projektstrukturplan lassen sich ESF-relevante Vorgaben bezüglich der Kosten weiter konkretisieren.<br />
Kosten<br />
Gesamt<br />
3.040 EUR<br />
3.040 EUR<br />
Ausgaben<br />
Ausbildung<br />
0 EUR<br />
<strong>IV</strong>.3.3 Die Finanzsteuerung<br />
Teilnehmer<br />
kosten<br />
0 EUR<br />
Die Finanzierung von ESF-Projekten ist durch die EU-Verordnungen und das Operationelle Programm in Baden-<br />
Württemberg vorgegeben. Die Kofinanzierung eines Projekts kommt aus Mitteln der öffentlichen Hand und aus<br />
privaten Mitteln. Der ESF trägt nach dem Grundsatz der Fehlbedarfsfinanzierung die restlichen Kosten des<br />
Projekts, ca. 45% (Förderperiode bis 2006), 50% (ab Förderperiode 2007 – 2013).<br />
Da die Finanzierung des Projekts bis zu 100% ohne Eigenmittel möglich ist, kann dies ggf. zu einer falschen<br />
Einschätzung hinsichtlich der Finanzplanung führen. Wir möchten deshalb vor der Einschätzung warnen:<br />
100% Finanzierung = Null Risiko<br />
Sachausgaben<br />
0 EUR<br />
indirekte<br />
Ausgaben<br />
anteilig<br />
10%<br />
1.440 EUR<br />
1.440 EUR<br />
sonstige<br />
Ausgaben<br />
400 EUR<br />
1.200 EUR<br />
1.600 EUR<br />
davon<br />
förderfähig<br />
304 EUR<br />
1.200 EUR<br />
1.504 EUR<br />
nicht<br />
förderfähig<br />
936 EUR<br />
400 EUR<br />
1.536 EUR<br />
Abb. 25: Ableitung Projektkosten auf ESF-Kostenstellen<br />
Da die Mittelzuweisungen im ESF zu bestimmten, festgelegten Zeitpunkten und nur auf Antrag erfolgen, gibt es<br />
3 für die Finanzplanung kritische Punkte:<br />
Risiko 1 Es wird vergessen, den Antrag auf Mittelabruf fristgerecht zu stellen.<br />
Risiko 2 Bis zur Mittelzuweisung sind Projektkosten angefallen, die mit den vorhandenen<br />
Finanzmitteln (Barbestand, Bankguthaben) nicht bedient werden können.<br />
Risiko 3 Die Nachweisführung der verbrauchten Kosten enthält Mängel und wird in der beantragten<br />
Höhe nicht anerkannt. Die Zuschusssumme ist geringer als die beantragte Förderung.<br />
Die Kofinanzierung aus Mitteln der öffentlichen Hand kann gleichermaßen für die Finanzplanung kritische<br />
Elemente beinhalten:<br />
Risiko 4 Die Anzahl der tatsächlich an der Maßnahme Teilnehmenden wird gegenüber dem<br />
Planansatz (dauerhaft) nicht erreicht. Daraus ergeben sich Minderzahlungen gegenüber der<br />
Planfinanzierung. Die Kosten, sofern nicht variabel gestaltet, bleiben aber konstant. Sinkt die<br />
Zuweisung der öffentlichen Hand, sinkt im Gefolge auch die Zuweisung des ESF anteilig.<br />
92 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Schließlich ein letztes Argument. Der ESF geht davon aus, dass bei allen Rechnungen das gewährte Skonto<br />
abgezogen wird. Dies ist aber nur möglich, wenn die Rechnung innerhalb des Zahlungsziels bezahlt wird. Fehlt<br />
das Geld zum Rechnungsausgleich (Liquiditätsengpass), müssen Sie die Skonti aus eigenen Mitteln finanzieren.<br />
Wir haben Ihnen einige Gründe genannt, die es rechtfertigen, die Finanzplanung zum Bestandteil der<br />
Feinplanung in Ihrem Projekt zu machen. Das elementare Risiko, das der Projektträger eingeht, ist eine mögliche<br />
Zahlungsunfähigkeit. So weit kommt es nicht, wenn Sie im Vorfeld der Projektantragstellung Folgendes geklärt<br />
haben:<br />
Checkliste Finanzierungsplanung<br />
Wir haben den zusätzlichen<br />
projektbedingten Liquiditätsbedarf ermittelt.<br />
Wir haben die Kennziffer für<br />
die Liquidität 1.Grades* ermittelt.<br />
Wir haben mit der Bank einen<br />
Überziehungsrahmen (Kontokorrent) vereinbart.<br />
Im Bedarfsfall können wir einen Kredit aufnehmen,<br />
da unsere Bonität nicht bezweifelt wird.<br />
Wir steuern den Liquiditätsbedarf über einen<br />
Liquiditätsplan.<br />
Unsere Mittel erlauben es, das Projekt ohne<br />
Finanzierungsprobleme abzuwickeln.<br />
ja naja nein<br />
Wenn Sie beim Ausfüllen der Checkliste Lücken in Ihrer Organisation entdeckt haben, sollten Sie die<br />
Projektfinanzierung rechtzeitig absichern. Die Höhe des Finanzbedarfs können Sie im Rahmen einer<br />
Liquiditätsplanung ermitteln. Der Liquiditätsplan ist gleichzeitig ein geeignetes Steuerungsinstrument zur<br />
Kontrolle der Mittelzu- und Mittelabflüsse.<br />
Wir erklären das Vorgehen Schritt für Schritt anhand eines Excelsheet des Haufe Verlages*. Ein weiteres<br />
Musterdokument für einen Liquiditätsplan finden Sie im Internet www.existenzgruender.de unter der Rubrik<br />
„Businessplan“ Checkliste Nr. 2.<br />
* www.projektmagazin.de<br />
* Liquidität 1. Grades<br />
Summe der Barbestände x 100<br />
------------------------------------------<br />
Summe der kurzfristigen Verbindlichkeiten<br />
Das Ergebnis sollte mindestens 1 oder > 1 sein<br />
Bsp. 34: Entwurf einer Checkliste Finanzierungsplanung<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 93<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Muster Liquiditätsplan<br />
Bestand an flüssigen Mitteln<br />
(Zu Beginn des Monats vorhanden)<br />
Kasse<br />
+ Bank, Postscheck<br />
+ freie Kredite<br />
= Summe flüssige Mittel<br />
Zahlungseingänge/Einnahmen<br />
(Einnahmen während des Monats)<br />
aus Forderungen<br />
+ Barverkäufe<br />
+ Kundenanzahlungen<br />
+ sonstige Einnahmen<br />
= Summe Einnahmen<br />
Ausgaben<br />
(Ausgaben während des Monats)<br />
Lohn, Gehalt, soziale Aufwendungen<br />
+ Zahlung an Lieferanten<br />
+ Bareinkäufe<br />
+ Einlösung Wechsel<br />
+ Tilgung von Krediten<br />
+ Zinsen<br />
+ Miete, Nebenkosten<br />
+ Versicherungen<br />
+ Leasing<br />
+ Steuern<br />
+ sonstige Ausgaben<br />
+ Privatentnahmen<br />
= Summe Ausgaben<br />
Ergebnis<br />
(Überschuss/Fehlbetrag<br />
am Ende des Monats)<br />
Flüssige Mittel<br />
+ Einnahmen<br />
- Ausgaben<br />
= Überschuss (+)<br />
= Fehlbetrag (./.)<br />
Januar<br />
Soll Ist<br />
1.00,00 EUR<br />
0,00 EUR<br />
5.000,00 EUR<br />
6.000,00 EUR<br />
25.500,00 EUR<br />
1.700,00 EUR<br />
4.000,00 EUR<br />
1.000,00 EUR<br />
32.200,00 EUR<br />
6.000,00 EUR<br />
11.900,00 EUR<br />
6.000,00 EUR<br />
1.000,00 EUR<br />
1.700,00 EUR<br />
1.000,00 EUR<br />
750,00 EUR<br />
250,00 EUR<br />
250,00 EUR<br />
300,00 EUR<br />
200,00 EUR<br />
3.300,00 EUR<br />
35.650,00 EUR<br />
6.000,00 EUR<br />
32.200,00 EUR<br />
35.650,00 EUR<br />
2.550,00 EUR<br />
Februar<br />
Soll Ist<br />
500,00 EUR<br />
2.050,00 EUR<br />
0,00 EUR<br />
2.550,00 EUR<br />
20.000,00 EUR<br />
1.000,00 EUR<br />
2.000,00 EUR<br />
1.000,00 EUR<br />
24.000,00 EUR<br />
9.000,00 EUR<br />
10.000,00 EUR<br />
3.000,00 EUR<br />
500,00 EUR<br />
0,00 EUR<br />
0,00 EUR<br />
750,00 EUR<br />
900,00 EUR<br />
250,00 EUR<br />
500,00 EUR<br />
100,00 EUR<br />
3.300,00 EUR<br />
34.300,00 EUR<br />
2.550,00 EUR<br />
24.000,00 EUR<br />
34.300,00 EUR<br />
-7.750,00 EUR<br />
März<br />
Soll Ist<br />
500,00 EUR<br />
-8.250,00 EUR<br />
0,00 EUR<br />
-7.750,00 EUR<br />
40.000,00 EUR<br />
2.000,00 EUR<br />
5.000,00 EUR<br />
500,00 EUR<br />
47.500,00 EUR<br />
6.000,00 EUR<br />
12.000,00 EUR<br />
2.000,00 EUR<br />
2.000,00 EUR<br />
0,00 EUR<br />
0,00 EUR<br />
750,00 EUR<br />
400,00 EUR<br />
250,00 EUR<br />
50,00 EUR<br />
100,00 EUR<br />
5.000,00 EUR<br />
32.550,00 EUR<br />
-7.750,00 EUR<br />
47.500,00 EUR<br />
32.550,00 EUR<br />
7.200,00 EUR<br />
Abb. 26: Liquiditätsplan<br />
94 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Schritt 1<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Erstellen Sie mit Excel eine Tabelle wie in Abb. 26 gezeigt. Die Elemente der Liquiditätsplanung sind:<br />
•flüssige Mittel,<br />
•Einnahmen,<br />
•Ausgaben,<br />
•Ergebnis.<br />
Tragen Sie in die Zeilen die Bausteine ein, aus denen sich:<br />
•Ihre flüssigen Mittel zu einem definierten Zeitpunkt, am besten zum Monatsersten ergeben,<br />
•Ihre Einnahmen zusammensetzen,<br />
•Ihre Ausgaben zusammensetzen.<br />
Schritt 2<br />
Konkretisieren Sie die Positionen, bei denen Sie annehmen, dass flüssige Mittel vorhanden sind unter<br />
Angabe, von wem und in welcher Höhe sie kommen. Welche Einnahmen und Ausgaben werden<br />
erwartet? Aus allen Angaben berechnen Sie den Überschuss/ Fehlbetrag.<br />
Schritt 3<br />
Übertragen Sie das Ergebnis auf den nächsten Monatsersten.<br />
Schritt 4<br />
Geben Sie die für den Folgemonat entstehenden Einnahmen und Ausgaben, die Sie erwarten, ein<br />
und ermitteln wieder den Überschuss/ Fehlbetrag.<br />
Schritt 5<br />
Dieses Verfahren wiederholt sich für jeden Folgemonat. Durch die gezeigte Planrechnung können Sie<br />
Liquiditätsprobleme vorausschauend erkennen und rechtzeitig handeln.<br />
Schritt 6<br />
Ergreifen Sie bei einem erkennbaren Fehlbetrag liquiditätssteuernde Maßnahmen.<br />
Unser Tipp:<br />
Lernen Sie Ihre Einnahmen- und Ausgabenstruktur genau kennen. Je besser Sie Ihre<br />
Einnahmen- und Ausgabenstruktur der Höhe nach und im zeitlichen Rahmen kennen, desto<br />
stabiler ist die Liquiditätsplanung.<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 95<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
<strong>IV</strong>.3.4 Die Analyse von Risiken in Projekten<br />
Häufig wissen ESF-Projektverantwortliche wenig über Anforderungen an die Rechnungslegungspflichten. Da<br />
die Rechnungslegung delegiert und Angelegenheit des Steuerberaters oder des Wirtschaftsprüfers ist, scheint<br />
das Thema für die Geschäftsführung meist erledigt. Das aber ist ein Irrtum. Im KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und<br />
Transparenz im Unternehmensbereich) sind Rechnungslegungsvorschriften verankert, die sich auf das<br />
Risikomanagement beziehen und von der Geschäftsführung auch dann zu beachten sind, wenn das<br />
Unternehmen nicht in der Rechtsform einer Aktiengesellschaft geführt wird.<br />
Danach hat das Management ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der<br />
Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden (vgl. § 91,2 Akt.G).<br />
Daraus wird abgeleitet, dass es Sache der Unternehmen ist, geeignete Risikosysteme aufzubauen und zu<br />
pflegen.<br />
Da ESF-Projekte strukturell nicht risikofrei sind, sollten die Sorgfaltspflichten gerade bei Projekten unter<br />
Unsicherheitsbedingungen beachtet und die risikominimierenden Maßnahmen dokumentiert werden.<br />
Sorgfaltspflichten sind bereits dann verletzt, wenn der Projektträger Defizite bei der<br />
Informationsbeschaffung und Verarbeitung oder eine lückenbehaftete Projektüberwachung zulässt, bzw.<br />
nicht vorbeugend im Sinne der Anwendung der vorgestellten methodischen Hilfen handelt.<br />
Da das KonTraG nichts über Anforderungen an ein Risikosystem aussagt, sondern lediglich feststellt, dass es im<br />
Sinne des § 91,2 AktG geeignet sein muss, ist es Aufgabe des ESF-Trägers zu prüfen, welches System für seine<br />
Organisation geeignet ist, um frühzeitig den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen zu erkennen.<br />
<strong>IV</strong>.3.4.1 Einführung eines betrieblichen Risikomanagements<br />
Wir stellen Ihnen den Aufbau eines Risikomanagementsystems Schritt für Schritt vor und zeigen Ihnen unterschiedliche<br />
Verfahren zur Risikobewertung. Wir beginnen aus methodischen Gründen mit einfachen Verfahren,<br />
die wir durch aufwändigere Arbeitsmittel ergänzen.Prüfen Sie, welche Methoden Ihnen liegen, und erproben Sie<br />
die Werkzeuge, die Ihnen geeignet scheinen.<br />
96 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Systematik eines betrieblichen Risikomanagements<br />
Schritt 1<br />
Risiken identifizieren<br />
Schritt 2<br />
Risiken bewerten<br />
Schritt 3<br />
Risiken minimieren<br />
Schritt 4<br />
Risiken kontrollieren<br />
<strong>IV</strong>.3.4.1.1 Projektrisiken identifizieren<br />
Umfeldrisiken analysieren<br />
Terminrisiken analysieren<br />
Kostenrisiken analysieren<br />
Vertragliche Risiken analysieren<br />
Kapazitätsengpässe analysieren<br />
Technische Risiken analysieren<br />
ESF-Risiken analysieren<br />
Eintrittswahrscheinlichkeit abschätzen<br />
Schadensausmaß einschätzen<br />
Risiken durch Vorbeugung begegnen<br />
Risiken durch Versicherungen begrenzen<br />
Risiken auf Dritte abwälzen<br />
Ständiger Soll – Ist Vergleich<br />
Abb. 27: Systematik der Einführung eines betrieblichen Risikomanagements<br />
Wir beschränken uns bei der Identifikation von Projektrisiken und Risikofeldern thematisch auf Risiken in ESF-<br />
Projekten. In der o.a. graphischen Darstellung haben wir, beginnend mit Umfeldrisiken bis zu technischen<br />
Risiken, noch andere Risikofelder definiert, die Sie ggf. auch in Betracht ziehen sollten.<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 97<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Als Ergebnis von Interviews mit ESF-Trägern, ESF-Prüfern und der Fondsverwaltung ergibt sich eine Liste immer<br />
wiederkehrender Problemfelder in der Umsetzung von ESF-Projekten. Aus der Analyse der Ursachen haben wir<br />
10 Risikobereiche identifiziert, deren Geltung Sie für Ihren Träger prüfen sollten.<br />
Risiko Nr. 1 Die Projektleitung /Geschäftsführung ist mit dem Management von Projekten nicht vertraut.<br />
Es fehlt das betriebswirtschaftliche Fachwissen, es fehlen Werkzeuge zur Projektplanung und<br />
Projektsteuerung (Aufbau und Ablauforganisation, Schnittstellenprobleme, ...) und die<br />
Fähigkeit, bei Bedarf zeitnah personelle oder strukturelle Entscheidungen zu treffen.<br />
Risiko Nr. 2 Die gesetzlichen Grundlagen, die im Kontext von ESF-Projekten zu beachten sind, sind nicht<br />
bekannt oder werden nicht berücksichtigt. (SGB, HGB, AktG, VOL, BGB, Steuergesetze, LHO<br />
etc.)<br />
Risiko Nr. 3 Die ESF-spezifischen Modi bei der Erstellung des Kosten- und Finanzierungsplanes, bei der<br />
Verbuchung und im Nachweis der Ist-Kosten werden auf der operativen Ebene, insbesondere<br />
im Rechnungswesen nicht beachtet.<br />
Risiko Nr. 4 Die technischen Voraussetzungen für eine ESF-konforme Projektabrechnung über eine differenzierte<br />
Kostenstellenrechnung liegen nicht vor.<br />
Risiko Nr. 5 Die hinter den Prüf- und Entscheidungskriterien liegenden Prüfkonzepte schließen sich in<br />
Teilbereichen gegenseitig aus. In Abhängigkeit vom Fokus des Prüfers/der Prüferin werden<br />
die Kostennachweise entweder nach der Doppik (doppelte Buchführung) oder nach der bei<br />
kommunalen Trägern üblichen Kameralistik bewertet.<br />
Risiko Nr. 6 Die Projektdokumentation ist unzureichend; Entscheidungen sind nicht nachvollziehbar<br />
begründet.<br />
Risiko Nr. 7 Projektrelevantes Know-how ist auf eine oder auf einige wenige Personen konzentriert.<br />
Kündigt ein/e MitarbeiterIn mit Schlüsselkompetenzen im laufenden Projekt oder kommt es<br />
zu einem länger dauernden Ausfall von MitarbeiterInnen kann aus einem Problem ein ernsthafter<br />
Krisenfall werden.<br />
Risiko Nr. 8 Es besteht eine existentielle Abhängigkeit des Trägers von ESF-Projekten. Dann muss Projekt<br />
an Projekt gereiht werden, die alleine dem Zweck des wirtschaftlichen Überlebens des<br />
Trägers dienen.<br />
Risiko Nr. 9 Die Umfeldbedingungen führen unverschuldet zu Projektverzögerungen. Dazu zählen im<br />
Wesentlichen:<br />
• die Verlässlichkeit der Projektpartner,<br />
•ein wenig verlässliches sozialpolitisches Umfeld (Arbeitsmarktpolitik),<br />
•Gesetzes- und Verfahrensänderungen während des Projekts.<br />
Risiko Nr. 10 Aus politischen Entscheidungen heraus können Co-Finanzierungsrisiken entstehen. Grund ist<br />
das Prinzip der „Additionalität“. An dieser Stelle verweisen wir auf Kapitel <strong>II</strong> und auf die<br />
Ausführungen zu diesem Thema im Internet unter www.<strong>esf</strong>-<strong>epm</strong>.de, Arbeitshilfen von A – Z.<br />
98 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
<strong>IV</strong>.3.4.1.2 Projektrisiken bewerten<br />
Die Bewertung eines Ereignisses als Risiko ist an zwei Faktoren geknüpft:<br />
•Die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Ereignisses<br />
Sie ist abhängig von den jeweils spezifischen Umfeldbedingungen und von den Randbedingungen in der<br />
Organisation des Trägers.<br />
•Schadensausmaß bei Eintritt des Schadensfalles<br />
Insbesondere das Schadensausmaß ist abhängig von den jeweiligen wirtschaftlichen und organisatorischen<br />
Ausgangsbedingungen des Trägers.<br />
Über diese beiden Faktoren lassen sich alle Ereignisse bewerten. Je höher die Eintrittswahrscheinlichkeit<br />
und/oder je höher das Schadensausmaß, desto höher das Risiko.<br />
<strong>IV</strong>.3.4.1.3 Projektrisiken minimieren<br />
Schritt 1<br />
Ereignisse nach Risikoklassen ordnen.<br />
Wenn Sie nach der Bewertung die hoch riskanten Ereignisse der Kategorie A zuordnen, die noch<br />
riskanten Ereignisse der Kategorie B, und die Ereignisse, die kaum Risikopotentiale beinhalten, der<br />
Kategorie C, erhalten Sie wahrscheinlich folgendes Schema der Häufigkeitsverteilung.<br />
A-Ereignisse<br />
hohe Risiken<br />
B-Ereignisse<br />
risikobehaftete Ereignisse<br />
C-Ereignisse<br />
Restrisiken<br />
Schritt 2<br />
Risikostrategie realisieren:<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
wenige A-Ereignisse<br />
einige B-Ereignisse<br />
mehrere C-Ereignisse<br />
Abb. 28: Häufigkeitsverteilung der Risikoklassen<br />
• A-Ereignisse mit hohem Risiko durch geeignete Risikomaßnahmen auf den Level B bringen.<br />
•B-Ereignisse durch geeignete Risikomaßnahmen auf den Level C bringen.<br />
•C-Ereignisse durch Maßnahmen soweit möglich völlig eliminieren.<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 99<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Schritt 3<br />
Maßnahmen prüfen.<br />
Wir stellen Ihnen die wesentlichen der Maßnahmekategorien vor, um Risiken zu senken. Welche im<br />
Einzelfall möglich sind, muss der Projektträger selbst entscheiden.<br />
<strong>IV</strong>.3.4.1.4 Projektrisiken kontrollieren<br />
Die von Ihnen identifizierten Risiken sollten in einem kontinuierlichen Soll-Ist-Vergleich immer wieder im<br />
Projektverlauf neu bewertet werden. Dies ist deswegen nützlich, weil sich Risiken im Projektverlauf ändern und<br />
neue unvorhersehbare Ereignisse auftreten, die neue Risiken nach sich ziehen können.<br />
Die Kontrolle ist einfach: Sie setzen das Thema Projektrisiken unmittelbar nach Projektbeginn auf die<br />
Tagesordnung Ihrer Projektbesprechung und legen die weiteren Intervalle für die erneute Bewertung in den<br />
Folgebesprechungen protokollarisch fest.<br />
Unser Tipp<br />
Die Risiken werden eingegangen. Das Scheitern wird vom Auftraggeber gedeckt oder übernommen.<br />
Die Risiken werden an Dritte weitergegeben. Dritte wären z.B. Lieferanten, Unterauftragnehmer<br />
oder Versicherungen.<br />
Risiken werden mit eigenen Maßnahmen reduziert.<br />
Das Projekt wird wegen der Risiken nicht realisiert.<br />
Wir halten ein Intervall von 3 Monaten für geboten.<br />
<strong>IV</strong>.3.4.2 Werkzeuge zur Analyse von Risiken<br />
<strong>IV</strong>.3.4.2.1 Das Risikoportfolio<br />
Die bewerteten Risiken lassen sich graphisch in einem Risikoportfolio darstellen. Diese<br />
Darstellungsform eignet sich sowohl für Träger, die ein Einzelprojekt bearbeiten, aber auch für Träger,<br />
die im Multiprojektmanagement zu Hause sind.<br />
Zur Veranschaulichung des Verfahrens bemühen wir unseren fiktiven Projektträger: Die F+F gGmbH hatte<br />
für ihre Organisation die 10 oben definierten Risikofelder zum Ausgangpunkt ihrer Risikoanalyse genommen.<br />
Im Team wurden die 10 Ereignisse besprochen, um zu einer Einschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit<br />
des jeweiligen Ereignisses zu kommen und um für jedes Ereignis, sollte es denn eintreten, das voraussichtliche<br />
Schadensausmaß zu beurteilen. Zum Zweck der besseren Übersicht und Darstellung der Risiken<br />
gegenüber dem Fachausschuss hat der Träger die Risiken in einem Risikoportfolio visualisiert.<br />
100 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
gering mittel hoch<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Die visualisierten Risiken bei der F+F gGmbH – insbesondere R1, R9 und R3 –werden über das Portfolio<br />
deutlich.<br />
Die Systematik lässt sich auch auf das Multiprojektmanagement übertragen. Hier werden die Projekte, nicht die<br />
Risikofelder einer Risikoanalyse unterworfen.<br />
gering mittel hoch<br />
C<br />
Eintrittswahrscheinlichkeit<br />
B<br />
R 2<br />
R 4<br />
A<br />
R 10<br />
R 5<br />
R 6<br />
R 1<br />
R 8<br />
R 7<br />
R 9<br />
R 3<br />
gering mittel hoch<br />
Eintrittswahrscheinlichkeit<br />
P 2<br />
P 1<br />
Schadensausmaß<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 101<br />
P 3<br />
gering mittel hoch<br />
Abb. 29: Risikoportfolio<br />
Tragweite / Schadensausmaß<br />
Abb. 29: Risikoportfolio<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
In diesem Beispiel hat der Träger 3 Projekte in seinem Portfolio. Wie bei der Betrachtung der einzelnen<br />
Risikofelder muss auch in diesem Falle geprüft werden, ob und wie die Projekte mit der Risikoklasse „A“ auf einen<br />
niedrigeren Level gebracht werden können.<br />
<strong>IV</strong>.3.4.2.2 Die SWOT-Analyse<br />
Die SWOT-Analyse (Strength, Weakness, Opportunities, Threats) ist ein Instrument der qualitativen<br />
Unternehmensbewertung. Sie reflektiert sowohl die Stärken und Schwächen, als auch die Chancen<br />
und Risiken eines Trägers. Während das KonTraG auf das Erfordernis der Risikovorbeugung verweist,<br />
fallen bei der SWOT-Analyse die Chancen eines Unternehmens nicht unter den Tisch. Die SWOT-<br />
Analyse lässt sich in Teams gut bearbeiten und kann 90 bis 180 Minuten dauern. Wir erklären das<br />
Verfahren Schritt für Schritt.<br />
Schritt 1<br />
Arbeiten Sie heraus, welche Stärken den Träger kennzeichnen. Im zweiten Schritt benennen Sie die<br />
Schwächen, dann klären Sie welche Chancen und welche Risiken sich für den Träger abhängig von<br />
seinem Umfeld ergeben.<br />
Schritt 2<br />
Tragen Sie die Ergebnisse in die Tabelle ein.<br />
die Projektidee umzusetzen ist einfach,<br />
weil wir uns auf folgende<br />
Stärken verlassen können<br />
• A<br />
• B<br />
• C<br />
die Projektidee umzusetzen enthält<br />
für uns folgende Chancen<br />
• A<br />
• B<br />
• C<br />
die Projektidee umzusetzen könnte<br />
bei uns durch die folgenden<br />
Schwachstellen gefährdet sein<br />
102 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger<br />
• A<br />
• B<br />
• C<br />
die Projektidee umzusetzen birgt folgende<br />
Risiken<br />
• A<br />
• B<br />
• C<br />
Abb. 30: SWOT-Analyse
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Schritt 3<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Stärken Sie Ihre Stärken durch geeignete Maßnahmen ebenso, wie Sie identifizierte Risiken minimieren.<br />
<strong>IV</strong>.3.4.2.3 Die 3-D-Risikobewertung<br />
Das Verfahren ist einfach. Am besten ist es, Sie bearbeiten das Verfahren in der Gruppe. Sie müssen zur<br />
sachgerechten Identifikation und Bewertung von max. 5 – 7 Risiken mit ca. 60 – 90 Minuten rechnen.<br />
Wir erklären das Verfahren, das etwas Ähnlichkeit mit dem Risikoportfolio hat.<br />
Schritt 1<br />
Sie identifizieren die Risiken und tragen diese in eine Tabelle ein.<br />
Schritt 2<br />
Sie bewerten die Risiken entweder in zwei oder in drei Dimensionen. Die dritte Dimension, das<br />
Schadenspotenzial, ist eine zusätzliche Option der Bewertung und Darstellung.<br />
Für die Eintrittswahrscheinlichkeit, die Schadenshöhe und für das Schadenspotential vergeben Sie<br />
jeweils von 0 bis zu 5 Punkte.<br />
Beispiel<br />
Risiko Auswirkungen auf<br />
das Projekt Eintrittswahrscheinlichkeit<br />
1 Projekterfahrung fehlt<br />
2 Zuweisung nicht geeigneter<br />
TeilnehmerInnen<br />
3 ESF-Spezialwissen fehlt<br />
4 Ausstattung nicht wie gefordert<br />
5 Know-how ist auf 1 Person konzentriert<br />
Reibungsverluste<br />
Ziele nicht erreichbar<br />
Nachforderungen<br />
Nachfinanzierung<br />
Verlust Projektsteuerung<br />
Bsp. 35: 3-D-Risikobewertung<br />
Das Schadenspotential bezieht sich auf die Tragweite eines Risikobereiches bezüglich des<br />
gesamten Projekts, während sich das Schadensausmaß immer auf das konkrete Ereignis bezieht.<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 103<br />
Schadensausmaß<br />
Schadenspotential<br />
2 2 3<br />
3 3 3<br />
3 3 2<br />
2 2 2<br />
2 5 5<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Schritt 3<br />
Sie erstellen eine Matrix. Auf der Y-Achse tragen Sie das Schadensausmaß in Punkten ab; auf der<br />
X-Achse wird die Eintrittswahrscheinlichkeit des Ereignisses ebenfalls in Punkten abgetragen.<br />
5<br />
Schadensausmaß<br />
R 1<br />
R 5<br />
R 3<br />
0 Eintrittswahrscheinlichkeit 5<br />
Abb. 31: 3-D-Risikobewertung<br />
Schritt 4<br />
Sie bestimmen die Lagen und Größen der „Blasen“ und bilden damit neben der Einschätzung der<br />
Eintrittswahrscheinlichkeit und des Schadensausmaßes auch die dritte Dimension, das<br />
Schadenspotential ab (vgl. Bsp. 35).<br />
Schritt 5<br />
Prüfen Sie Maßnahmen, die geeignet sind, die Wahrscheinlichkeit des Eintretens des Ereignisses, die<br />
Schadenhöhe oder das Schadenspotential zu verringern.<br />
<strong>IV</strong>.3.4.2.4 Risikobewertung mit Risikoprioritätszahlen – RPZ*<br />
Durch die Multiplikation von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß lässt sich eine<br />
Risikoprioritätszahl errechnen. Für das Verfahren müssen Sie Folgendes beachten:<br />
•Für die Eintrittswahrscheinlichkeit eines definierten Risikos wird ein Wert zwischen 0 und 1<br />
gebildet.<br />
•Für die Tragweite oder das Schadensausmaß beim Eintritt des Ereignisses wird ebenso ein Wert<br />
zwischen 0 und 1 gebildet.<br />
•Eintrittwahrscheinlichkeit und Tragweite werden miteinander multipliziert und ergeben die<br />
Risikoprioritätszahl.<br />
•Ob ein Ereignis risikoarm oder riskant ist, ergibt sich aus den Tabellenwerten.<br />
* nach U. Rohrschneider, Risikomanagement in Projekten, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Haufe Verlag 2006<br />
104 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Ereignis<br />
A<br />
B<br />
C<br />
Status<br />
V.3.4.2.5 Risikobewertung nach Nohl<br />
Schritt 1<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Klären und bewerten Sie zunächst die Risiken, die mit dem Projekt verbunden sind nach den<br />
Kategorien:<br />
Eintrittswahrscheinlichkeit Schadenswirkung<br />
• sehr gering gering<br />
• gering noch tragbar<br />
• mittel schwerwiegend<br />
• hoch existenzbedrohend<br />
Schritt 2<br />
Eintrittswahrscheinlichkeit<br />
0,4<br />
0,6<br />
0,8<br />
bis 0,25<br />
risikoarm<br />
Schadensausmaß<br />
0,1<br />
0,5<br />
0,7<br />
0,26 bis 0,40<br />
risikobehaftet<br />
Risikoprioritätszahl<br />
RPZ<br />
Status<br />
Positionierung des Ereignisses in der Risikotabelle. Tragen Sie das bewertete Ereignis in dem Feld der<br />
Tabelle ein, in dem sich Ihre Antworten zur Eintrittswahrscheinlichkeit und zur Tragweite treffen.<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 105<br />
0,04<br />
0,30<br />
0,56<br />
ab 0,41<br />
riskant<br />
Abb. 32: Risikobewertung mit Risikoprioritätszahl<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Eintrittwahrscheinlichkeit<br />
sehr gering<br />
gering<br />
mittel<br />
hoch<br />
sehr gering<br />
gering<br />
mittel<br />
hoch<br />
Schritt 3<br />
Tragweite Gering Tragbar Schwer- Existenzwiegend<br />
bedrohend<br />
Ereignis 1<br />
Bestimmen Sie die Risikomaßzahl. Die Risikomaßzahl erhalten Sie aus dem Feld der darunter stehenden<br />
Tabelle (vgl. Abb. 33).<br />
Eintrittwahrscheinlichkeit<br />
Abb. 33: Risikomatrix nach Nohl<br />
Tragweite Gering Tragbar Schwer- Existenzwiegend<br />
bedrohend<br />
Ereignis 1<br />
5<br />
1 2 3 4<br />
2 3 4 5<br />
3 4 5 6<br />
4 5 6 7<br />
106 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Schritt 4<br />
Prüfen Sie den Handlungsbedarf.<br />
Maßzahl Risiko Beschreibung<br />
<strong>IV</strong>.3.4.2.6 Integrierte Risikobewertung<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
1 – 2 gering Der Eintritt des Ereignisses ist nur wenig wahrscheinlich.<br />
Handlungsbedarf zur Risikoreduzierung besteht nicht.<br />
3 – 4 signifikant Der Eintritt des Ereignisses ist wahrscheinlich. Handlungsbedarf<br />
zur Risikoreduzierung ist angezeigt.<br />
5 – 7 hoch Der Eintritt des Ereignisses ist sehr wahrscheinlich. Handlungsbedarf<br />
zur Risikoreduzierung ist dringend erforderlich.<br />
In unseren bisherigen Erörterungen haben wir folgende Begriffe kennen gelernt, die wir in einer<br />
Darstellung verwenden:<br />
•Risiko,<br />
•Eintrittswahrscheinlichkeit,<br />
•Schadensausmaß,<br />
•Maßnahmen zur Risikominimierung.<br />
Die nachfolgende Tabelle vereinigt alle bisher besprochenen Bausteine im Risikomanagement und ist für Profis<br />
und für sensible Projekte zu empfehlen.<br />
Wir zeigen Ihnen das Verfahren verkürzt am Beispiel unseres Trägers F+F gGmbH und dessen<br />
Risikobeurteilungen (vgl. Risikoportfolio).<br />
lfd.<br />
Nr<br />
1<br />
2<br />
3<br />
Risiko Ereignis<br />
fehlende Projekterfahrung<br />
führt zu<br />
Problemen in der<br />
betriebswirtschaftlichen<br />
Steuerung<br />
Know-how ist bei<br />
Kündigung nicht mehr<br />
verfügbar<br />
Umfeldbedingungen<br />
ändern sich<br />
Eintrittswahrscheinichkeit<br />
EW<br />
0,5<br />
0,45<br />
0,3<br />
Tragweite<br />
TW<br />
0,6<br />
1<br />
0,8<br />
Abb. 34: Risikoeinschätzung nach Nohl<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 107<br />
RPZ<br />
0,30<br />
0,45<br />
0,24<br />
Status Maßnahmen<br />
Seminar<br />
EPM<br />
Regelung der<br />
Vertretung<br />
Frühwarnsystem<br />
aufbauen<br />
* Die „RPZ neu“ ergibt sich aus der neuen Bewertung unter der Annahme, dass die ergriffenen Maßnahmen umgesetzt worden sind.<br />
EW<br />
0,2<br />
0,45<br />
0,3<br />
TW<br />
0,2<br />
0,7<br />
0,7<br />
RPZ<br />
neu*<br />
0,04<br />
0,32<br />
0,21<br />
Status<br />
Abb. 35: Integrierte Risikobewertung<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
<strong>IV</strong>.4 Die Umsetzungsphase<br />
Halten wir an dieser Stelle kurz inne. Die Feinplanung ist abgeschlossen und hat den Projektverantwortlichen<br />
zusätzliche Informationen an die Hand gegeben, um zu einer abgesicherten Entscheidung bezüglich der<br />
Umsetzung des Vorhabens zu kommen.<br />
In der Projektwirtschaft werden die erhobenen Informationen in einem Projektkonzept zusammengefasst. Bei<br />
Vorliegen der Voraussetzungen erfolgt die Projektfreigabe. Jetzt beginnt für die Projektwirtschaft wie für ESF-<br />
Projektträger mit der Projektumsetzung die nächste Projektphase.<br />
<strong>IV</strong>.4.1 Projekte steuern und kontrollieren<br />
Die Steuerung und das Controlling des Projekts bilden in der Umsetzungsphase die Arbeitsschwerpunkte. Im<br />
Ratgeber für die Abrechnung ESF geförderter Projekte heißt es:<br />
„Um zu gewährleisten, dass das Projekt ordnungsgemäß durchgeführt wird, hat der Träger geeignete<br />
Verfahren zu installieren, die den Projektfortschritt überwachen und bei etwaigen Abweichungen regulierend<br />
eingreifen. […] Die Überwachung ist zu dokumentieren“.*<br />
Die Fondsverwaltung schlägt hierfür Verfahren vor, die geeignet sind, dieses Ziel zu erreichen. Im Einzelnen<br />
benennt sie, alternativ und nicht additiv, folgende Verfahren:<br />
•Projektcontrolling, oder<br />
•Regelmäßige Besprechungen, Projektsitzungen, oder<br />
•Externe Analysen.<br />
Wir gehen in unseren weiteren Ausführungen zunächst auf den Themenbereich Besprechungen ein, den wir um<br />
das Thema Berichtswesen und Dokumentation ergänzen und widmen uns dann den Werkzeugen und<br />
Verfahren zum Controlling von Termin-, Kosten- und Qualitätszielen.<br />
<strong>IV</strong>.4.1.1 Berichtswesen, Dokumentation<br />
<strong>IV</strong>.4.1.1.1 Das Berichterstattungstableau<br />
Um zu gewährleisten, dass alle Projektbeteiligte über die Entwicklung des Projekts stets auf dem<br />
Laufenden sind, erstellen Sie am besten ein Verfahren zur Steuerung der Berichterstattung. Das geht<br />
einfach über eine Tabelle. Wir empfehlen Ihnen dieses Dokument zu lenken (vgl. Kap. V) und die<br />
Lenkungsmatrix zum Bestandteil der Projektakte oder des Projektmanagementhandbuchs zu<br />
machen.<br />
* L-Bank, Ratgeber für die Abrechnung ESF geförderter Projekte, Karlsruhe 2004<br />
108 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Schritt 1<br />
Beispiel<br />
Berichtsart<br />
Statusbericht<br />
Änderungsmitteilung<br />
Kostenverteilerschlüssel<br />
ESF-AKKU<br />
Rundbrief<br />
Sachbericht<br />
für VN<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Erfassen Sie die externen Anforderungen. Wer erwartet von Ihnen außerhalb der eigenen<br />
Organisation zum Projekt zu welchen Zeitpunkten und in welcher Form einen Bericht?<br />
Schritt 2<br />
Erfassen Sie Ihre internen Anforderungen zur Berichterstattung. Wer erwartet innerhalb der<br />
Organisation zum Projekt zu welchen Zeitpunkten und in welcher Form einen Bericht?<br />
Schritt 3<br />
Tragen Sie die geforderten Berichtsarten in die Tabelle ein und vervollständigen die weiteren Spalten<br />
durch innerbetriebliche Festlegungen.<br />
Häufigkeit<br />
14 tägig<br />
aktuell<br />
4 x jährlich<br />
1x mtl.<br />
1 x jährlich<br />
und bei<br />
Bedarf<br />
Gegenstand<br />
Soll-Ist-Vergleich<br />
Unterrichtung<br />
L-Bank<br />
Überprüfung ggf.<br />
Anpassung<br />
Neue ESF<br />
Informationen<br />
Bericht über den<br />
Projektfortschritt<br />
Verantwortlich<br />
Geschäftsführung<br />
Geschäftsführung<br />
Geschäftsführung<br />
Projektleitung<br />
Geschäftsführung<br />
Verteiler<br />
Projektteam<br />
Projektteam<br />
Geschäftsführung<br />
Geschäftsführung<br />
Verwaltungsleitung<br />
L-Bank<br />
Hinweise<br />
zur Ablage<br />
Projektakte<br />
Projektakte<br />
Projektakte<br />
interner<br />
Dateipfad<br />
Projektakte<br />
Bsp. 36: Berichterstattungstableau<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 109<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
<strong>IV</strong>.4.1.1.2 Der Statusbericht<br />
Statusberichte sind in der Projektwirtschaft elementarer Bestandteil des Berichtswesens und der<br />
Dokumentation. In der Sozialwirtschaft werden Statusberichte oft mündlich in Konferenzen<br />
abgegeben und sollten dann Eingang in das Protokoll der Projektbesprechung finden, was nicht<br />
immer der Fall ist.<br />
Statusberichte haben den Zweck, die Projektbeteiligten umfassend, schnell und übersichtlich über den<br />
jeweiligen Stand im Projekt zu informieren. Statusberichte beziehen dabei immer die 3 Projektdimensionen<br />
ein:<br />
•Termine,<br />
•Kosten,<br />
•Qualitäts- / Projektziele.<br />
Wenn Sie als Hilfsmittel im Statusbericht das Instrument der Ampel verwenden, wird der Status von Terminen,<br />
Kosten und Zielen schnell sichtbar. Sie müssen mit den ProjektmitarbeiterInnen eine Konvention vereinbaren,<br />
was die Ampelfarben signalisieren sollen.<br />
Es gibt ein Problem mit Terminen, Kosten, Zielen, das wir nicht alleine lösen können.<br />
Es gibt ein Problem bei Terminen, Kosten, Zielen, über das wir gemeinsam sprechen müssen.<br />
Es gibt aus heutiger Sicht kein Problem, über das zu reden wäre.<br />
110 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Nach dieser Vorarbeit erstellen Sie Ihren Statusbericht, mit den für Ihr Projekt relevanten Angaben.<br />
A Projekt / Vorhaben<br />
B Projektphasen Datum<br />
Initialphase<br />
Definitions- oder<br />
Projektbeantragungsphase<br />
Feinplanungsphase<br />
Umsetzungsphase X<br />
Nachprojektphase<br />
C Verantwortungsbereich<br />
BerichterstatterIn<br />
D Status<br />
Termine<br />
Kosten<br />
Qualität<br />
E Maßnahmen<br />
bei Terminabweichung<br />
bei Kostenabweichung<br />
bei Qualitätsabweichung<br />
F Änderungsmitteilung erforderlich ja nein prüfen<br />
Beim Status „rot“ müssen die Projektverantwortlichen auf 3 Fragen eine Antwort geben:<br />
•Gibt es Alternativen, um das Problem zu lösen oder seine Wirkung abzuschwächen?<br />
•Müssen Termine, Kosten und Qualität überprüft werden?<br />
•ESF-spezifisch: Muss eine Änderungsmitteilung erfolgen?<br />
X<br />
X<br />
X<br />
Abb. 36: Muster Projektstatusbericht<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 111<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
<strong>IV</strong>.4.1.1.3 Projektbesprechungen einführen<br />
Unser Tipp:<br />
Projektbesprechungen werden eher als Zeitfresser wahrgenommen, denn als Instrument einer qualifizierten<br />
Projektsteuerung. Die Ursache für diese Wahrnehmung liegt oft in einer unzureichenden<br />
Vorbereitung der Projektbesprechung, an fehlenden Unterlagen und an einer nicht zufriedenstellenden<br />
Ergebnissicherung. Gerade wegen der knappen Zeitressourcen hat die Formalisierung der<br />
Projektbesprechungen im Kontext der Projektsteuerung einen hohen Stellenwert. Wenn Sie die<br />
Qualität Ihrer Projektbesprechungen selbst bewerten wollen, geben Ihnen die nachfolgenden<br />
Kriterien erste Hinweise:<br />
Selbstbewertung<br />
Projektsitzungen finden regelmäßig statt.<br />
Die Intervalle sind festgelegt und die Sitzungen<br />
sind als Jour fix in der Terminplanung berücksichtigt.<br />
Die Verbindlichkeit der Teilnahme ist ebenso<br />
vereinbart wie das Erfordernis, die Erlaubnis<br />
zum Fernbleiben bei der GF einzuholen.<br />
Für die Projektsitzung gibt es eine den TeilnehmerInnen<br />
im Vorfeld zugegangene Tagesordnung.<br />
Die Tagesordnung hat einen formalisierten Aufbau:<br />
Protokollkontrolle der letzten Besprechung<br />
Status im Projekt ggf. Bewertung u.<br />
Ursachenanalyse incl. Maßnahmeplanung<br />
Zur Bearbeitung von Tagesordnungspunkten gibt<br />
es Sitzungsunterlagen, die rechtzeitig an die Teilnehmer-<br />
Innen der Projektbesprechung versandt werden.<br />
ja na ja nein<br />
Wenn Sie im Ergebnis der Selbstbewertung häufiger Lücken feststellen, ist dies ein Hinweis auf eine<br />
verbesserungsfähige Besprechungskultur. Prüfen Sie, ob Sie nicht zu jener Gruppe gehören, die situativ<br />
die Tagesordnung zusammenstellt,Verständnis dafür hat, dass keine Unterlagen zur Verfügung stehen<br />
und toleriert, dass die MitarbeiterInnen unvorbereitet sind und ggf. verspätet zu einer<br />
Projektbesprechung kommen können.<br />
Verändern Sie Ihre bisherige Besprechungskultur.<br />
112 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
•Schwören Sie in der nächsten Projektbesprechung die ProjektmitarbeiterInnen auf ein effektives Verfahren<br />
ein. Dazu gehört, dass<br />
- Sie die Projektbesprechungstermine im Voraus für 3 Monate mit den Projektbeteiligten abstimmen,<br />
- Sie danach die Terminplanung monatlich fortschreiben,<br />
- Sie im Vorfeld die Tagesordnung erstellen,<br />
- die zu den Tagesordnungspunkten erforderlichen Unterlagen auch tatsächlich vorliegen,<br />
- Ihnen Ihre MitarbeiterInnen vor der Projektsitzung rechtzeitig aktuelle schriftliche Statusberichte<br />
einreichen.<br />
•Erlauben Sie es kein<strong>esf</strong>alls, dass die TeilnehmerInnen unvorbereitet und verspätet an der Sitzung<br />
teilnehmen.<br />
•Erstellen Sie ein Protokoll – am besten machen Sie das selbst. Das erspart Protokollkorrekturen und<br />
Abstimmungsbedarf.<br />
<strong>IV</strong>.4.1.1.4 Das Protokoll<br />
Als Grundsatz sollte gelten: Keine Projektsitzung ohne<br />
Qualitätsanforderungen stellen:<br />
Protokoll. Darüber hinaus sollten Sie an ein Protokoll<br />
•Welche Tagesordnungspunkte wurden besprochen?<br />
•Welche Ergebnisse hatte die Besprechung?<br />
•Welche Maßnahmen zur Erledigung wurden vereinbart?<br />
•Zu welchen Terminen sind die Maßnahmen erledigt?<br />
•Wer ist für die Erledigung der Maßnahme zuständig?<br />
Entsprechend sollte das Protokollformular aufgebaut sein. Dadurch übernimmt es eine automatische<br />
Steuerungsfunktion.<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 113<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Beispiel<br />
Ort<br />
Termin/Datum<br />
TeilnehmerInnen<br />
TOP<br />
Nr.<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Gegenstand<br />
Thema<br />
Protokollkontrolle<br />
Projektsitzung<br />
vom…………<br />
Genehmigung der<br />
Tagesordnung<br />
Statusberichte<br />
Protokoll erstellt von:<br />
Datum ..........................................<br />
Verteiler:<br />
Ergebnis<br />
Maßnahmen<br />
Zuständig<br />
Termin Fortgang<br />
Bsp. 37: Muster Protokoll<br />
114 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
<strong>IV</strong>.4.1.1.5 Prozessbeschreibungen<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Eine Form der Dokumentation ist die Prozessbeschreibung. Sie regelt an Stelle einer Dienst- /<br />
Organisations-/ oder Arbeitsanweisung das von den Projektbeteiligten einzuhaltende Verfahren.<br />
Unser Beispiel zeigt eine übliche Prozessbeschreibung.<br />
1. Prozessname: Änderungsmanagement Prozesskürzel:<br />
2. Zweck / Ziel<br />
Entscheidungshilfe zur Identifikation von Ereignissen, die eine Änderungsmitteilung oder eine<br />
betriebliche Reaktion seitens der Geschäftsführung auslösen.<br />
3. Anwendungs- und Geltungsbereich<br />
Name der ESF-Trägerorganisation, ggf. Standort, an dem das Projekt durchgeführt wird.<br />
4. Kunde/n des Prozesses<br />
AuftraggeberIn, Stakeholder, ProjektmitarbeiterInnen<br />
5. Prozessverantwortlicher (-eigner)<br />
Geschäftsführung, ggf. Projektleitung<br />
6. Prozess / Verfahren<br />
siehe Flussdiagramm<br />
7. Prozesskennziffer / Steuerungsgröße<br />
- Projektkennziffer<br />
- Erhebungszeitraum<br />
- Erhebungsverfahren<br />
8. Schnittstellen zu anderen Prozessen<br />
9. Mitgeltende Unterlagen<br />
9.1 Vorgabedokumente<br />
9.2 Nachweisdokumente<br />
10. Begriffe, Abkürzungen, Symbole<br />
11. Hinweise Bemerkungen<br />
soweit erforderlich<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 115<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Verantwortlichkeiten<br />
E D M I<br />
Input<br />
(Vorgabedokument<br />
sonstige Eingaben)<br />
Statusbericht<br />
mgU 1<br />
Tabelle<br />
Frühwarnindikatoren<br />
mgU 2<br />
Maßnahmenliste<br />
Personal<br />
abbauen<br />
zusätzliches<br />
Personal<br />
einstellen<br />
Ziele<br />
reduzieren<br />
Rücklagen<br />
einsetzen<br />
Risikomanagement<br />
Änderungsmanagement Output<br />
(Nachweisdokumente,<br />
sonst. Ausgaben)<br />
Projektbesprechung<br />
Änderungsmitteilung<br />
auslösen?<br />
Projekt<br />
abbrechen?<br />
116 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger<br />
Start<br />
Beurteilung des Status<br />
ja<br />
ja<br />
kritische<br />
Abweichung?<br />
Mitteilung verfassen<br />
Maßnahmen planen<br />
Änderumgsantrag<br />
bewilligt?<br />
Risiko analysieren<br />
ja<br />
nein<br />
Risiko analysieren<br />
Trägerentscheidung<br />
herbeiführen<br />
Ende<br />
ja<br />
nein<br />
nein<br />
nein<br />
Risiko minimieren<br />
Fondsverwaltung<br />
informieren<br />
Ende<br />
Dokumentation<br />
Dokumentation<br />
Abb. 37: Prozessbeschreibung
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
<strong>IV</strong>.4.1.2 Projektcontrolling<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Bei der Kontrolle der Projekte nehmen wir Bezug auf das magische Dreieck in der Projektwirtschaft und zu seinen<br />
drei Bezugspunkten:<br />
Alle Eckpunkte unterliegen im Projektverlauf der systematischen Überprüfung. Für die Zielkontrolle hat die<br />
Projektwirtschaft Verfahren zur Termin-, Kosten- und Qualitätskontrolle entwickelt, mit denen wir Sie bekannt<br />
machen wollen. Zu jedem dieser 3 Eckpunkte stellen wir Ihnen ein oder mehrere Werkzeuge vor.<br />
<strong>IV</strong>.4.1.2.1 Terminziele verfolgen<br />
Die Terminüberwachungsliste<br />
Eine einfache und effektive Möglichkeit zur Leistungsdokumentation in Projekten ist die<br />
Terminüberwachungsliste. Sie wird am Ende einer Projektsitzung erstellt oder kann auch dem<br />
Projektsitzungsprotokoll angehängt werden. Durch die Form der Vorlage wird die Arbeitsaufgabe im<br />
Sinne eines Regelkreises erledigt:<br />
Beispiel<br />
Nr.<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
Qualität<br />
Projekt<br />
Termine Kosten<br />
Abb. 38: Projekt-Dreieck<br />
•Jeder Aktivität wird eine Zuständigkeit und ein Erledigungszeitraum zugeordnet.<br />
•Die Bearbeitung der zugeordneten Aufgaben wird im Rahmen der vorgegebenen Termine<br />
geprüft.<br />
•Die Liste wird nach jeder Besprechung regelmäßig aktualisiert.<br />
Datum<br />
25.9<br />
25.9<br />
11.10<br />
12.01<br />
Auftrag<br />
Anmeldeverfahren überlegen<br />
Vorlage Evaluationsbogen für<br />
Schulungen<br />
Auswahl der Arbeitshilfen, die<br />
als Erste erstellt werden.<br />
Anmeldeverfahren festlegen<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 117<br />
Wer<br />
Hrs<br />
Kul<br />
Hrs<br />
Dbi<br />
Termin<br />
12.01.07<br />
01.02.07<br />
15.02.07<br />
KW 3<br />
Fortgang<br />
Bsp. 38: Terminüberwachungsliste<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Der Projektzeitplan mit Vorgangsfolgen<br />
Die Grundlage für dieses Instrument bildet ein einfaches Balkendiagramm, wie Sie es bereits aus<br />
Kapitel <strong>II</strong> kennen.<br />
Mit wenigen Ergänzungen im Balkendiagramm können Sie Ihr Projekt zeitlich besser steuern und vor allem<br />
Abweichungen frühzeitiger erkennen. So gehen Sie vor:<br />
Abb. 39a: Einfacher Projektzeitplan<br />
Schritt 1<br />
Sie erweitern die bisherige Tabelle um die Spalten „Nr“,„Dauer“, ...„Vorgänger“ und „Nachfolger“ und<br />
tragen die fortlaufenden Arbeitsschritte mit ihren jeweiligen Nummern ein. Die Zeitdauer, die benötigt<br />
wird, um den Arbeitsschritt zu erledigen, wird in der Spalte „Dauer“ eingetragen.<br />
Nr. Projektzeitplan Dauer Vor- Nachgänger<br />
folger<br />
1 Projektidee prüfen 14 Tg<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
Nr.<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
Projektzeitplan 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q<br />
Projektidee prüfen<br />
Konzept entwickeln<br />
Konzept im reg. AK<br />
einreichen<br />
Bewilligung<br />
Umsetzung<br />
Verwendungsnachweis<br />
Konzept entwickeln 20 Tg<br />
Konzept im reg. AK<br />
einreichen<br />
1 Tag<br />
Bewilligung 30 Tg<br />
Umsetzung 3 J.<br />
Verwendungsnachweis 21 Tg<br />
1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q<br />
118 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Schritt 2<br />
Jetzt werden die Abhängigkeiten festgelegt. Es geht um die Frage, welcher Arbeitsschritt erledigt sein<br />
muss, bevor der nächste Arbeitsschritt begonnen werden kann. Die Abhängigkeiten werden in die<br />
Matrix eingetragen.<br />
Nr. Projektzeitplan Dauer Vor- Nachgänger<br />
folger<br />
1 Projektidee prüfen 14 Tg nein 2<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
Konzept entwickeln 20 Tg 1 3<br />
Konzept im reg. AK<br />
einreichen<br />
1 Tag 2 4<br />
Bewilligung 30 Tg 3 5<br />
Umsetzung 3 J. 4 6<br />
Verwendungsnachweis 21 Tg 5 nein<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q<br />
Abb. 39b: Projektzeitplan mit Vorgangsfolgen<br />
In unserer Abbildung hängt jeder Arbeitsschritt von der vollständigen Erledigung des vorhergehenden<br />
Arbeitsschrittes ab. Dies kann sich in einem anderen Projektelement anders darstellen.<br />
Schritt 3<br />
Verzögert sich nur ein Arbeitsschritt – etwa wenn die Freigabe der Projektidee statt 14 Tage jetzt 4<br />
Wochen benötigt – hat dies Auswirkungen auf den gesamten Planungsprozess. Im Beispiel hätte eine<br />
Verzögerung der Freigabe der Projektidee ggf. weitreichende Konsequenzen:<br />
•Entweder wird die Konzeptentwicklungsphase um 14 Tage verkürzt, dann hat dies<br />
Auswirkungen auf die Qualität<br />
oder<br />
• die Konzeptentwicklung braucht 4 Wochen; dann kann der Abgabetermin des Konzeptes beim<br />
regionalen Arbeitskreis nicht mehr eingehalten werden.<br />
Die Stärke dieses Verfahrens der Prüfung der Abhängigkeiten von Arbeitsschritten in Verbindung mit<br />
dem Projektzeitplan besteht darin, schnell die Konsequenzen einer Terminverzögerung erkennen, um<br />
noch rechtzeitig zeitnahe Maßnahmen zur Problembewältigung ergreifen zu können. Denkbare<br />
Optionen wären hier:<br />
•Die verkürzte Konzeptentwicklungszeit wird durch eine erhöhte Freistellung kompensiert.<br />
•Der Antrag wird unzureichend geplant abgegeben.<br />
•Das Projekt wird aufgegeben.<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 119<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Das Meilenstein-Trend-Diagramm<br />
Mit der Meilenstein-Trend-Darstellung lässt sich die zeitliche Kontrolle sowohl für die Arbeitspakete<br />
als auch für die Meilensteine in einer Grafik abbilden:<br />
Meilenstein-Trend-Diagramm<br />
Legende<br />
M = Meilenstein<br />
KW = Erledigungstermin<br />
für<br />
Meilenstein<br />
gleichzeitig<br />
Termin für<br />
Statusbericht<br />
Erläuterung<br />
Linie fallend:<br />
Termin wurde vorzeitig erreicht.<br />
Linie waagerecht:<br />
Termin wurde exakt eingehalten.<br />
Linie steigend:<br />
Terminziel wurde nicht erreicht<br />
Beim Meilenstein-Trend-Diagramm wird davon ausgegangen, dass der Berichtszeitpunkt in einem engen zeitlichen<br />
Zusammenhang mit dem Erledigungstermin des Arbeitspakets oder des Meilensteins steht.Dadurch lässt<br />
sich ein Soll-Ist-Vergleich in Form einer Trenddarstellung erstellen. Das Verfahren erläutern wir Schritt für Schritt.<br />
Schritt 1<br />
Tragen Sie auf der y-Achse die Termine ein, zu denen ein Meilenstein oder ein Arbeitspaket abgeschlossen<br />
sein sollte.<br />
Schritt 2<br />
Auf der x-Achse werden die Berichtszeitpunkte eingetragen, zu denen über die Arbeitspakete bzw.<br />
Meilensteine berichtet werden soll.<br />
Schritt 3<br />
Erledigungstermin für Meilenstein oder Arbeitspaket<br />
M 6 KW 22<br />
M 5 KW 20<br />
M 4 KW 18<br />
M 3 KW 16<br />
M 2 KW 14<br />
M1 KW 12 KW 14 KW 16 KW 18 KW 20 KW 22<br />
Termin für Statusbericht<br />
Zu den terminierten Projektsitzungen wird dann der Status erhoben. Die Ergebnisse werden im<br />
Diagramm eingetragen.<br />
* C. Schreckenender, a.a. O, S. 164<br />
Abb. 40: Meilenstein-Trend-Diagramm*<br />
120 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Ermittlungsverfahren zum Fertigstellungsgrad<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Der Fertigstellungsgrad ist ein errechneter Indikator zur Bewertung von Abweichungen von der zeitlichen<br />
Sollplanung. Der Fertigstellungsgrad wird wie folgt ermittelt:<br />
Schritt 1<br />
Die grafische Darstellung des Fertigstellungsgrades<br />
Sie legen den Zeitraum, in dem das Arbeitspaket oder der zu erledigende Meilenstein beginnt und<br />
abgeschlossen sein soll, in Kalenderwochen fest.<br />
Beginn AP Projektsitzung geplantes Ende AP<br />
KW 36 KW 45 KW 52<br />
Gesamtzeitbedarf lt. Plan<br />
In unserem Beispiel sind dies 16 Wochen = 100%<br />
In der laufenden Projektbesprechung in der KW 45 wird der Status der Erledigung des Arbeitspaketes<br />
abgefragt. Der/die für das Arbeitspaket verantwortliche MitarbeiterIn erklärt, dass er/sie mit dem<br />
Projekt ca. 14 Tage in Verzug ist und sich die Erledigung des Arbeitspakets zeitlich um ca. 2 Wochen<br />
verschiebt.<br />
Schritt 2<br />
Sie ermitteln die neue Gesamtdauer des Arbeitspakets und verschieben das Ende entsprechend. Im<br />
Beispiel verschiebt sich das Ende auf die KW 02 des Folgejahres, die Gesamtdauer beträgt nun 7 + 2<br />
Wochen = 9 Wochen.<br />
Schritt 3<br />
Die rechnerische Ermittlung des Fertigstellungsgrades.<br />
Sie errechnen das Ergebnis nach der Formel:<br />
Ist-Dauer neu, abweichend v. Plan 9<br />
Fertigstellungsgrad = ------------------------------------------------------ -------- = 50 %<br />
Voraussichtliche Gesamtdauer neu 18<br />
Zeitachse<br />
Nach der Ursprungsplanung läge der Fertigstellungsgrad des Arbeitspaketes zum Zeitpunkt der<br />
Projektsitzung in der KW 45 bei 67%; tatsächlich liegt der Fortschrittsgrad bei 50%. Die Abweichung<br />
beträgt 17%.<br />
Ob dadurch das Projekt gefährdet ist und eine Änderungsmitteilung erforderlich wird, muss im<br />
Einzelfalle vom Träger geprüft werden. Wichtig ist, nicht nur die zeitliche Verzögerung zu erfassen,<br />
sondern auch Abhängigkeiten zu den anderen Arbeitspaketen und deren Terminsetzung.<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 121<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
<strong>IV</strong>.4.1.2.2 Qualitäts- / Projektziele verfolgen<br />
Die Evaluation von Zielen ist nur möglich, wenn bei der Zielplanung und im Projektkonzept Ziele so operationalisiert<br />
wurden, dass sie überprüfbar sind: unabhängige Dritte müssen in einem Vergleich von Ausgangsstatus<br />
und Zielerreichungsgrad am Ende des Projekts zu den gleichen Ergebnissen kommen wie der Träger selbst. Im<br />
Kapitel <strong>II</strong>I haben wir das Thema Ziele, Überprüfbarkeit und gute Zielformulierung ausführlich behandelt. Wir<br />
gehen an dieser Stelle deshalb nur noch auf verschiedene Verfahren der Zielkontrolle ein.<br />
Zielkontrolle via Statusbericht<br />
Neben der Kontrolle der Kostenziele, auf die wir später eingehen, gewinnt die Sachzielkontrolle bei<br />
ESF-Projekten zunehmend an Bedeutung. Wir empfehlen Ihnen daher, die Sachzielbeurteilung<br />
zukünftig zum Gegenstand Ihres Projektcontrollings zu machen. Ein einfacher Weg zur Überwachung<br />
der Qualitätsziele führt über den Statusbericht.<br />
Da Sie nur das überwachen können, was Sie im Vorfeld als Qualitätsziel definiert haben, besteht der<br />
erste Schritt darin, in den Statusbericht die Qualitätsziele Ihres Projekts unter „C“ einzutragen und<br />
diese Ziele unter „D“ als Fragen umzuformulieren.<br />
122 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Beispiel<br />
A Projekt / Vorhaben<br />
B Projektphase<br />
Projektentwicklungsphase<br />
Projektbeantragungsphase<br />
Planungsphase<br />
Umsetzungsphase<br />
Nachprojektphase<br />
C Projektziele<br />
D Statusbericht Projektziele<br />
Ist das Projekt termingerecht<br />
begonnen worden?<br />
Entspricht die Anzahl der<br />
TeilnehmerInnen der Planung?<br />
Sind die erforderlichen<br />
Praktikumplätze akquiriert?<br />
Sind die MaßnahmeteilehmerInnen<br />
geeignet?<br />
Entspricht die Abbrecherquote<br />
der Planung?<br />
Maßnahmen<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
X<br />
X<br />
X<br />
X<br />
Datum<br />
Ziel 1: termingenauer Beginn, - KW 36 - 2006<br />
Ziel 2: Auslastung 98 %<br />
Ziel 3: Praktikumplätze für alle TeilnehmerInnen<br />
Ziel 4: Maßnahmeteilnehmer sind zu 80% geeignet<br />
Ziel 5: Abbrecherquote < 3 TeilnehmerInnen<br />
Ist-Größe Status Auswirkungen auf das Projektziel<br />
KW 36<br />
80 % Finanzierungsschwierigkeiten<br />
80 % Abweichung vom Konzept<br />
50 % Projektziel ist gefährdet<br />
Hohe Abbrecherquote wahrscheinlich<br />
4TN Finanzierungsprobleme<br />
3 w / 1m<br />
Gespräch mit Job-Center<br />
Änderungsmitteilung, Korrektur Projektziele 2, 4<br />
Gespräch mit Bank wegen Kreditaufnahme<br />
Kontakt Handwerkskammer wg. Praktikaplätze<br />
Bericht an Vorstand<br />
Bsp. 39: Statusbericht Projektziele<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 123<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Zielkontrolle über Kennziffern und Eingriffsgrenzen<br />
Im Projektmanagement können unterschiedliche Kennzifferarten zum Einsatz kommen, um Ziele und<br />
Zielerreichungsgrad im und für das Projekt zu bestimmen:<br />
•Betriebswirtschaftliche Kennziffern, dazu gehören:<br />
- Liquiditätsgrad,<br />
- Deckungsbeitrag,<br />
- Verschuldungsgrad.<br />
•Prozesskennziffern zu Beurteilung der Steuerungsqualität, wie z.B.:<br />
- Abweichquote vereinbarter Erledigungen,<br />
- Anzahl Änderungsmitteilungen,<br />
- Auditergebnisse zu Prozessbeschreibungen.<br />
•Ergebniskennziffern zur Beurteilung der Ergebnisqualität, z.B.:<br />
- Integrationsquote,<br />
- Anzahl Gendermaßnahmen,<br />
- Abbruchquoten,<br />
- Imagegewinn.<br />
•Steuerungskennziffern zur Risikobeurteilung:<br />
- zugelassene Risikoprioritätszahl,<br />
- Risikokapitalquote,<br />
- Abweichquoten von Terminen, Kosten und Auslastung.<br />
Grundlage jeglicher Steuerung über Kennziffern ist die Definition der Kennziffer und das Verfahren der<br />
Ermittlung. Dazu eignet sich folgendes System:<br />
Beispiel<br />
Bezeichnung der Kennzahl<br />
z.B. TeilnehmerInnenquote<br />
Ziel der Kennzahl<br />
Was soll die Kennzahl aussagen / messen?<br />
Verantwortlich für Erfassung<br />
Hier legen Sie fest, wer für die Erfassung<br />
und Verfolgung der Kennziffer verantwortlich<br />
ist.<br />
Datenquelle<br />
Hier geben Sie an, aus welchen Quellen<br />
die Daten zu erheben sind z.B. tägl.<br />
Teilnahmenachweis.<br />
Definition der Angaben im Zähler<br />
und Nenner<br />
Anwesend / TeilnehmerInnen<br />
GesamtteilnehmerInnen<br />
Häufigkeit / Intervall<br />
Hier legen Sie Häufigkeit und Zeitraum fest<br />
z.B. laufende wöchentliche Auswertung der<br />
TeilnehmerInnenzahl.<br />
Information<br />
Hier geben Sie den Verteiler an, wer von<br />
dem Ergebnis umgehend (binnen eines<br />
Tages) erfahren muss.<br />
Formel<br />
Anzahl anwesende TeilnehmerInnen x 100<br />
GesamtteilnehmerInnen<br />
Bsp. 40: Muster Kennziffernerstellung<br />
124 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Unser Tipp:<br />
Erstellen und dokumentieren Sie jede Kennziffer über ein solches Formular!<br />
Wie Sie Kennziffern zur Steuerung nutzen können, erläutern wir am Beispiel der Kennziffer<br />
„Projektauslastung“.<br />
Beispiel<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Schritt 1<br />
Legen Sie eine notwendige Auslastungsquote oder einen Auslastungskorridor mit Ober- und<br />
Untergrenze für die Projektauslastung fest.<br />
In unserem Beispiel hat der Träger einen Korridor definiert. Die untere Zahl des Korridors zwingt zum<br />
Handeln, während das Überschreiten der oberen Zahl des Korridors eine Ursachenanalyse nach sich<br />
ziehen sollte.<br />
Schritt 2<br />
Bestimmen Sie die Eingriffgrenze, also den Wert, der nicht unter- oder überschritten werden sollte. Im<br />
Beispiel hat der Träger die untere Eingriffsgrenze so definiert:<br />
Kritische Faktoren<br />
Anzahl<br />
MaßnahmeteilnehmerInnen<br />
Eingriffsgrenze<br />
4 Wochen nach<br />
Beginn der<br />
Maßnahme<br />
liegt die Zahl<br />
bei 36<br />
Teilnehmenden<br />
oder darunter.<br />
Kontrollintervall<br />
lfd. wöchentlich<br />
Zuständig<br />
Leiter der<br />
Maßnahme<br />
Handlungsvorgabe<br />
Teilnehmerstatistik<br />
wöchentlich an GF<br />
(E-Mail)<br />
Bsp. 41: Eingriffsgrenzen<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 125<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Schritt 3<br />
Ermitteln Sie innerhalb der festgelegten Kontrollintervalle die jeweilige Zahl der<br />
ProjektteilnehmerInnen und dokumentieren Sie die Ergebnisse, am besten grafisch aufbereitet.<br />
Die Entwicklung der TeilnehmerInnenzahlen zwischen KW 34 und KW 38 ergibt sich aus der<br />
Abbildung 41:<br />
40 Obere Eingriffsgrenze 40 Teilnehmer<br />
36 Untere Eingriffsgrenze<br />
34 Ist Entwicklung<br />
KW 34 KW 35 KW 36 KW 37 KW 38<br />
Projektbeginn<br />
Schritt 4<br />
Bewerten Sie die Entwicklung und veranlassen Sie Maßnahmen.<br />
Abb. 41: Kennziffernverfolgung<br />
Das Review-Board<br />
Das Review-Borad ist ein Instrument u.a. zur Steuerung der Projektziele. Um dieses Verfahren zur<br />
Zielkontrolle einsetzen zu können, muss der Träger folgende Vorgaben erfüllt haben:<br />
•Für die Projekte gibt es eine Übersicht über die Projektziele.<br />
•Die Zielerreichung ist über Kennziffern oder Korridore messbar.<br />
•Die regelmäßige Evaluation der Projektziele und die Verfahren sind in der Projektakte festgelegt.<br />
Im Rahmen der festgelegten Verfahren und der im Projekthandbuch hinterlegten Evaluationsintervalle wird<br />
dann der Erreichungsgrad jedes festgelegten Projektziels ermittelt. Aus den Erhebungen wird ein Bericht gefertigt,<br />
der in festgelegten Abständen der Geschäftsführung vorgelegt und mit ihr erörtert wird.<br />
Das Review-Board im Projektmanagement hat vom Ablauf und der Zielsetzung aus betrachtet seine<br />
Entsprechung in der Managementbewertung nach DIN EN ISO 9001. Der Bericht der Projektleitung wird erörtert<br />
und bei Bedarf werden von der Geschäftsleitung Entscheidungen getroffen, um das Projekt zum Erfolg zu führen.<br />
<strong>IV</strong>.4.1.2.3 Kostenziele verfolgen<br />
Die Betriebswirtschaftliche Analyse (BWA)<br />
Grundlage einer aussagekräftigen BWA ist die Gliederung nach Kostenarten und Kostenstellen, die Verbuchung<br />
der Ist-Kosten unter Beachtung des Verteilerschlüssels und die zeitnahe Verbuchung selbst. Liegen zwischen<br />
Rechnungs- bzw. Zahlungseingang und Verbuchung Wochen, ist die BWA nicht „à jour“, also nicht auf dem<br />
Laufenden. Dadurch sinkt die Aussagekraft der BWA erheblich. Die üblicherweise monatlich erstellte<br />
Betriebswirtschaftliche Analyse ist dann als Kostenverfolgungs- und Steuerungsinstrument nicht mehr<br />
geeignet.<br />
126 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Das Prinzip der BWA besteht, wie Sie in der Abbildung erkennen können, in der monatlichen Darstellung der<br />
Ist-Kosten, die mit den Plankosten und mit dem Gesamtergebnis des Vorjahrs verglichen werden.<br />
Ergebnis Plan Ist Abweichung<br />
2006 2007 2007<br />
1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1. Q<br />
Umsatzerlöse 538 690 134 673 134 673 134 673 134 673 99 742 - 26 %<br />
s. betriebliche Erträge 12 134 3 034 3 034 3 034 3 034 3 400 + 12 %<br />
PK Zuschuss Zielgruppe 31 214 7 803 7 803 7 803 7 803 6 900 - 12 %<br />
PK Zuschüsse Stammpersonal 0<br />
Gesamtleistung 582 038<br />
Materialaufwand 14 124 3 200 4 000 4 500 2 424 3 180 - 01 %<br />
Personalaufwand Zielgruppe 248 354 62 089 62 089 60 412 - 03 %<br />
Personalaufw.. Stammpersonal 172 000 43 000 47 892 + 11 %<br />
Rohergebnis 147 560<br />
Abschreibung 10 267<br />
Gebäudekosten 28 710<br />
s. betriebl. Aufwand 93 231<br />
Betriebliches Ergebnis 15 352<br />
Projektzuschüsse 7 000<br />
Spenden 2 300<br />
Ergebnis der gewöhnlichen<br />
Geschäftstätigkeit 24 652<br />
Ao. Aufwand / Ertrag 19 850<br />
Steuern 321<br />
Jahresergebnis 4 481<br />
Die grafische Kostenverfolgung<br />
Zur grafischen Kostenverfolgung mit Excel sind drei Datenreihen notwendig:<br />
•Die Plankosten,das sind die Werte der Planung am Beginn des Projekts,<br />
•Die Ist-Kosten des Projekts, das sind die tatsächlich angefallenen Kosten,<br />
•Die Zeitachse (Wochen, Monats, Jahresangaben).<br />
Bsp. 42: Muster Betriebswirtschaftliche Analyse (BWA)<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 127<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Wir haben für unser Beispiel der grafischen Kostenverfolgung noch einmal auf unser fiktives Projekt und dort auf<br />
die Kosten des Meilensteines 1, der in drei Arbeitspakete untergliedert war, zurückgegriffen:<br />
• Arbeitspaket 1 Vertragsinhalte abstimmen, Kosten geplant 960 €<br />
• Arbeitspaket 2 Kooperationsvertrag entwerfen, Kosten geplant 1.520 €<br />
• Arbeitspaket 3 Kooperationsvertrag unterzeichnen Kosten geplant 560 €<br />
Schritt 1<br />
Sie erstellen eine Exceltabelle wie unten dargestellt.<br />
Schritt 2<br />
Sie tragen die Plan- und Ist-Werte in die Tabelle ein.<br />
Schritt 3<br />
Kostenverfolgung<br />
Mithilfe des Diagrammassistenten erstellen Sie die Grafik.<br />
Meilenstein 1 Ziel<br />
Beginn Ende Kosten Kosten IST- IST-Kosten<br />
geplant geplant geplant kumuliert Kosten kumuliert<br />
Arbeitspaket 1<br />
Vertragsinhalte abstimmen 01.09.06 15.10.06 960 € 960 € 1.200 € 1.200 €<br />
Arbeitspaket 2<br />
Kooperationsvertrag<br />
entwerfen 16.10.06 16.11.06 1.520 € 1.520 € 1.400 € 1.400 €<br />
Arbeitspaket 3<br />
Kooperationsvertrag<br />
unterzeichnen 01.12.06 15.12.06 560 € 560 € 800 € 800 €<br />
3.040 € 3.400 €<br />
128 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
in EUR<br />
in EUR<br />
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Plankostenentwicklung<br />
Sep Sep Sep Okt<br />
Zeitraum<br />
Okt Nov Nov<br />
Tatsächliche Kostenentwicklung<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 129<br />
1600<br />
1400<br />
1200<br />
1000<br />
Okt Okt Okt Nov<br />
Zeitraum<br />
Nov Nov Nov Dez Dez<br />
Aus den Verläufen werden dann Abweichungen von Plan- und Ist-Werten anschaulich.<br />
800<br />
600<br />
400<br />
200<br />
0<br />
1600<br />
1400<br />
1200<br />
1000<br />
800<br />
600<br />
400<br />
200<br />
Abb. 42: Projektkostenverlaufsdarstellung<br />
0<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Die Leistungsüberwachung<br />
Beispiel<br />
Bausteine der Leistungsüberwachung sind die Plankosten, die zu einem Stichttag verdienten Erträge<br />
und der zum Stichtag realisierte Fortschrittsgrad. Der Fortschrittsgrad gibt die zum Stichtag tatsächliche<br />
Zielerreichung in % an. Aus der Leistungsüberwachung und den kontinuierlich aufgezeichneten<br />
Parametern lassen sich Kostenentwicklungen nicht erst am Ende des geplanten Arbeitspakets oder<br />
Meilensteins machen, sondern zu beliebig definierten Stichtagen. Wir machen dazu ein Beispiel:<br />
Ein Projektmitarbeiter hat für die Erstellung eines Arbeitspaketes mit 50 Stunden gerechnet. Der<br />
Stundensatz wird mit 40 € angesetzt. Der Wert des gesamten Teilpaketes beträgt 2.000 €.<br />
Nach 30 Stunden hat der Mitarbeiter aber erst 20 % des Auftrags erledigt. Welche Konsequenzen diese<br />
Entwicklung auf die Entwicklung der Projektkosten hat, lässt sich berechnen:<br />
1. Schritt Berechnen Sie den tatsächlichen Werteverzehr (Earned Value) zum Zeitpunkt t = 30<br />
EV = 1/5 x 2000 = 400<br />
2. Schritt Berechnen Sie den geplanten Werteverzehrt zum Zeitpunkt t = 30 (Linearität unterstellt)<br />
PK = 3/5 x 2000 = 1.200<br />
3. Schritt Berechnen Sie die Zeiteffizienz mit der Formel<br />
ZE = EV / PK = 0,33<br />
Ein Wert bei 1 besagt, dass die Leistung zu jedem Zeitpunkt im Plan liegt – Linearität vorausgesetzt. Der Wert<br />
< 1 besagt, dass zum Zeitpunkt t = 30 der Mitarbeiter mit seiner Leistung hinterher hinkt. In diesem Beispiel<br />
sind nur 1/5 der Leistung statt der geplanten 3/5 erbracht.<br />
4. Schritt Berechnen Sie die Auswirkungen auf die Kosten des AP<br />
1/3 der Leistungen haben bereits gekostet = 1.200 €<br />
3/3 der Leistung kosten 3 x 1200 € = 3.600 €<br />
Plankosten = 2.000 €<br />
Ist-Kosten = 3.600 €<br />
Kostenüberziehung = 1.600 €<br />
Die zeitliche Abweichung könnte zu einem ernsthaften Problem für den Projektzeitplan und für die<br />
Kostenentwicklung werden. Die Geschäftsführung muss die Situation neu bewerten.<br />
Bsp. 43: Leistungsüberwachung<br />
130 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Die Earned-Value-Analyse (EVA)<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Zentrale Voraussetzung für die Nutzung der Earned-Value-Analyse*, ** ist, dass folgende Parameter bis<br />
auf die Ebene der Arbeitspakete, mindestens aber auf die Ebene der Meilensteine heruntergebrochen<br />
wurden und kontinuierlich aufgezeichnet werden.<br />
Plankosten<br />
Es handelt sich um die Kosten, die zum Zeitpunkt der Betrachtung, zum Beispiel nach aufwändigen<br />
Arbeitspaketen oder fertiggestellten Meilensteinen nach Plan hätten anfallen dürfen.<br />
Ist-Kosten<br />
Das sind die Kosten, die tatsächlich zum Betrachtungszeitpunkt angefallen sind oder gesichert anfallen werden.<br />
Fertigstellungswert<br />
Ist der Wert, der zum Betrachtungszeitpunkt erwirtschaftet (verdient) wurde. Wird zum Stichtag eine neue<br />
Leistung begonnen und erst später abgerechnet, fließt dieser Wert nicht in den Fertigstellungswert, wohl aber<br />
in die Berechnung der Plankosten ein und zusätzlich bei den Ist-Kosten, sofern der Wert zum<br />
Betrachtungszeitpunkt bekannt ist.<br />
Aus diesen drei Werten lassen sich aussagekräftige Kennziffern und Szenarien zur Kostenentwicklung ableiten.<br />
Kostenabweichung (Cost-Variance)<br />
Aus der Gegenüberstellung von Ist-Kosten und geplanten Kosten ergibt sich die Kostenabweichung. Ein negativer<br />
Wert verweist zum Zeitpunkt der EVA auf eine Kostensteigerung.<br />
Zeitlicher Verzug (Schedule-Variance)<br />
Werden vom stichtagsbezogenen Fertigstellungswert (EV) die Plankosten des Betrachtungszeitraumes abgezogen,<br />
ergibt sich die Kennziffer „zeitlicher Verzug“. Ein positiver Wert lässt darauf schließen, dass das Projekt besser<br />
läuft als geplant. Hält diese Entwicklung an, ist das Projekt früher als geplant fertig gestellt. Ein negativer Wert<br />
verweist, wie in unserem Beispiel, auf einen zeitlichen Verzug.<br />
Fertigstellungs-Index (Schedule Performance Index)<br />
Der SPI beantwortet die Frage nach der Fertigstellung. Er errechnet sich aus den Größen „Fertigstellungswert<br />
(EV)“ und „Plankosten des Betrachtungszeitraums“. Ist der durch die Verhältnisbildung entstehende Wert > 100,<br />
lässt dies erwarten, dass das Arbeitspaket, der Meilenstein oder das Projekt zügig ohne Zeitverzug vorankommt.<br />
Der Cost-Performance-Index bringt die Qualität der Kostenplanung zum Ausdruck. Er errechnet sich über die<br />
Formel:<br />
Fertigstellungswert (EV)<br />
---------------------------------------------------------------------------------------------------- x 100<br />
Ist-Kosten des Betrachtungszeitraums<br />
* I. Schels, a.a. O S.318 ff<br />
** R. Fiedler, Controlling v. Projekten, vieweg, Braunschweig 2001, S113 ff<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 131<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Ein Wert < 100 zeigt Schwächen in der Kostenplanung an. Ein Wert > 100 spricht für eine qualifizierte<br />
Kostenplanung.<br />
Will man die Effizienz des Projekts darstellen, bedient man sich dem Wirtschaftlichkeits- oder Effizienzfaktor.<br />
Er ergibt sich durch die Gegenüberstellung von Ist-Kosten und Soll-Kosten zum Stichtag. Liegt der Wert bei >1,<br />
spricht dies für ein effizient gesteuertes Projekt. Liegt der Wert < 1 signalisiert dies Effizienzprobleme.<br />
Im anschließenden Beispiel haben wir uns noch einmal der Kostenplanung der F+F gGmbH bedient und<br />
die aufgezeichneten Kostenentwicklungen der 3 Arbeitspakete in die EVA des 1. Meilensteines einfließen<br />
lassen.<br />
• Stichtag ist der 8.12.2006<br />
• Zeitraum der Betrachtung 1.9.06 bis 15.12.06<br />
• Fertigstellungswert (EV) = 2.480 € zum Betrachtungszeitpunkt<br />
• Plankosten = 3.040 € für den Betrachtungszeitraum<br />
• bekannte Ist-Kosten = 3.400 € für den Betrachtungszeitraum<br />
Beispiel<br />
Earned Value Analyse Stichtag: 08.12.2006<br />
Fertigstellungswert : 2.480,00 €<br />
Kostenplan: 3.040,00 €<br />
Ist-Kosten: 3.400,00 €<br />
Kostenabweichung : -920<br />
SPI Bewertung zur vorzeitigen<br />
Fertigstellung: 82%<br />
CPI Bewertung der Qualität<br />
der Kostenplanung: 73%<br />
SV Bewertung des zeitlichen<br />
Verzugs: - 560<br />
Meilenstein 1 Ziel<br />
Plan Ist EVA<br />
Kosten Earned Planned Actual<br />
Nr. Name Start Ende geplant Start Ende IST-Kosten Value Value Cost<br />
1 AP 1 *1.9.06 *15.10.06 960,00 € *01.10.06 10.10.2006 1.200,00 € 960,00 € 960,00 € 1.200,00 €<br />
2 AP 2 *16.10.06 *15.11.06 1.520,00 € *25.11.06 1.12.2006 1.400,00 € 1.520,00 € 1.520,00 € 1.400,00 €<br />
3 AP 3 *1.12.06 *15.12.06 560,00 € *10.12.06 10.12.2006 560,00 € 800,00 €<br />
2. 480,00 € 3. 040,00 € 3.400,00 €<br />
Bsp. 44: Earned Value Analyse ZiEl<br />
Alle Ergebnisse weisen darauf hin, dass die Geschäftsführung der F+F gGmbH die Kostenplanung noch<br />
einmal überdenken muß und ggf. einen Änderungsantrag stellen muss.<br />
132 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Unser Tipp:<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Eine einmalige EVA ist innerhalb des Projektzeitraums ebenso wenig aussagekräftig wie eine<br />
Btriebswirtschaftliche Auswertung, wenn in der BWA nur etwa 50% der Geschäftsvorgänge verbucht<br />
wurden. Die Stabilität in Richtung einer Prognose ergibt sich nur, wenn die EVA kontinuierlich zu fixierten<br />
Zeitpunkten im Projekt durchgeführt wird.<br />
<strong>IV</strong>.5 Die Projektabschlussphase<br />
Das Projekt ist abgeschlossen. Das ist eine Zäsur für die TeilnehmerInnen der Maßnahme und für die<br />
Projektbeteiligten. Das Projekt hat Kraft und Nerven gekostet. Der spannende Projektalltag wird wieder zum<br />
Alltag mit seinen üblichen Routinen. Projektabhängige neu erworbene Rollen und Befugnisse müssen ggf. wieder<br />
zurückgegeben werden und die TeilnehmerInnen verlassen die im Projekt erworbenen sozialen<br />
Beziehungen und sind mit ihren Hoffnungen und Ängsten wieder auf sich alleine gestellt. Aus diesen Gründen<br />
ist es für alle Projektbeteiligten wichtig, dass das Projekt gezielt abgeschlossen wird, statt es unkommentiert auslaufen<br />
zu lassen.<br />
Zu den Schwerpunkten der Projektabschlussphase gehören nachfolgende Aufgaben.<br />
<strong>IV</strong>.5.1 Der Rollenwechsel<br />
Gegebenenfalls ist die „Rollenabgabe“ Bestandteil der Projektabschlussphase und immer dann wünschenswert,<br />
wenn die ProjektmitarbeiterInnen für das Projekt aus den üblichen betrieblichen Strukturen ausgegliedert und<br />
zur Projektrealisierung neu zusammengestellt wurden. Mit dem Projektende werden alle Projektstrukturen aufgelöst<br />
und die MitarbeiterInnen werden wieder ihre angestammten Plätze, Rollen und Befugnisse in der Linie<br />
einnehmen.<br />
<strong>IV</strong>.5.2 Die Projektabschlusssitzung<br />
Projekte werden oft mit einer Kick-off-Veranstaltung begonnen. Die Abschlusssitzung ist das Pendant der Kickoff.<br />
So wie es bei der Kick-off-Veranstaltung um das Einschwören auf das Projekt und seine Ziele ging, stehen auf<br />
der Tagesordnung einer Abschlusssitzung Themen wie:<br />
•Ergebnisse des Projekts und der Kunden/TeilnehmerInnenzufriedenheit<br />
•Reflexion der Stärken und Schwächen während des Projekts<br />
•Würdigung der Leistung aller Projektbeteiligter<br />
•Verweis auf noch ausstehende Erledigungen<br />
•Verabschiedung von ProjektmitarbeiterInnen<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 133<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
<strong>IV</strong>.5.3 Die Lernerfahrungen (Lesson learned)<br />
Beispiel<br />
Phasen<br />
Einstieg<br />
Sammeln<br />
Auswahl<br />
Bearbeitung<br />
Vorschläge zur<br />
Lösung<br />
Abschluss<br />
Die Projektabschlusssitzung enthält bereits den Tagesordnungspunkt „Projektreflexion“. Inhaltlich<br />
geht es dabei um eine erste Einschätzung und Würdigung des Projektverlaufes.<br />
Lesson learned hat hingegen die Aufgabe, kritische Punkte in der Projektabwicklung gezielt zu<br />
reflektieren, um die Ursachen zu identifizieren und aus den Fehlern für Folgeprojekte zu lernen. Eine<br />
solche Sitzung sollte gut vorbereitet und moderiert werden. Eine moderierte Lesson learned folgt<br />
der in der Tabelle hinterlegten Systematik:<br />
Ziele<br />
“Warming up”der<br />
TeilnehmerInnen<br />
Thematischer Einstieg<br />
Übersicht über die Themen,<br />
die von den Projektmitarbeiter-<br />
Innen als problematisch erlebt<br />
wurden.<br />
Priorisierung der Themenbereiche<br />
Analyse der Ursachen<br />
Hinweise zur Vermeidung von<br />
Problemen durch Planung und<br />
Maßnahmen<br />
Dokumentation der Ergebnisse<br />
Methodik<br />
Beispiele<br />
Ziel klären<br />
Regeln klären<br />
Zeit klären<br />
Brainstorming<br />
Kartenabfrage<br />
Cluster<br />
Punktabfrage<br />
Matrix<br />
„Dringlich-Wichtig“<br />
für das nächste Projekt<br />
Ishikawa Diagramm<br />
Problemanalyse<br />
Morphologische<br />
Analyse<br />
Kraftfeldanalyse<br />
Fotodokumentation<br />
Protokoll<br />
Medien<br />
Pinwand<br />
Flipchart<br />
Pinwand<br />
Flipchart<br />
Pinwand<br />
Flipchart<br />
Pinwand<br />
Flipchart<br />
Präsentation<br />
im Plenum<br />
Projektakte<br />
Bsp. 45: Ablaufsystematik lesson learned<br />
Die nachfolgende Abbildung zeigt einen Ausschnitt aus einer Projektreflexion im Rahmen von „Lesson learned“.<br />
134 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Beispiel<br />
Nr.<br />
1<br />
2<br />
3<br />
Datum<br />
7.9.04<br />
16.9.04<br />
12.10.04<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Problem<br />
Geplante<br />
Ergebnisqualität ist<br />
nicht evaluierbar.<br />
Vertretung<br />
Projektleitung nicht<br />
geregelt<br />
Irritationen bei<br />
Projektpartnern<br />
über ihre Rollen in<br />
den Projektgremien<br />
Ursache<br />
Voraussetzung für<br />
Datenvergleich<br />
(Soll-Ist) war nicht<br />
reflektiert.<br />
Externe Zuarbeit<br />
war nicht möglich.<br />
vergessen<br />
Einem abgestimmtenProjektorganigramm<br />
wurde zu<br />
Projektbeginn nicht<br />
die hinreichende<br />
Aufmerksamkeit<br />
geschenkt.<br />
lesson learned<br />
<strong>IV</strong>.5.4 Das Produktmarketing – die Pressekonferenz<br />
In der Planungsphase prüfen,<br />
ob die Projektziele eigenständig<br />
evaluiert werden können.<br />
Methodik geeignet/zielführend?<br />
Externe Zuarbeit erforderlich?<br />
Kriterien messbar?<br />
Projektorganisationsdokument<br />
hilft Lücken zu identifizieren<br />
und zu schließen, die später<br />
zum Problem werden können.<br />
Ein rechtzeitig abgestimmtes<br />
Projektorganigramm gibt den<br />
Projektpartnern ihren Status,<br />
ihr Gewicht und Identität und<br />
verhindert Machtkämpfe.<br />
Bsp. 46: lesson learned, Ausschnitt Ergebnistableau<br />
Mit dem Projekt haben Sie Neuland betreten. Jetzt ist das Projekt abgeschlossen. Ihre Konzeption, mit der Sie<br />
erfolgreich waren, ist nicht nur eine erbrachte Dienstleistung gewesen. Es ist ein mit Ihren MitarbeiterInnen entwickeltes<br />
Produkt, das nicht verkäuflich, aber trotzdem für Ihre Organisation sehr wertvoll ist. Sie können darüber<br />
berichten und sich als kompetenter Projektträger im öffentlichen Bewusstsein verankern.<br />
Eine Pressekonferenz zum Abschluss des Projekts bietet Ihnen die geeignete Plattform, sich selbst und die<br />
Fördergeber in geeigneter Weise in Szene zu setzen. Wir finden, dass Sie das verdient haben. Zur Planung<br />
Ihrer Pressekonferenz geben wir Ihnen einen kleinen Leitfaden an die Hand, dem Sie Schritt für Schritt folgen<br />
können.<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 135<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Schritt 1<br />
Voraussetzungen<br />
Anlässe, die sich für eine Pressekonferenz eignen, sind:<br />
• die Präsentation einer neuen Initiative, Aktion oder Kampagne,<br />
• die Präsentation der Ergebnisse von Projekten oder Kampagnen,<br />
• die Einweihung neuer Gebäude, neuer Räume,<br />
• die Ankündigung großer öffentlicher Veranstaltungen,<br />
•im Rahmen eines Jubiläums, Tags der offenen Tür, u.a.,<br />
•bei Stellungnahmen mit entscheidender politischer Bedeutung.<br />
Schritt 2<br />
Terminplanung<br />
Günstige Termine:<br />
•Optimal ist der späte Vormittag von Dienstag bis Freitag, ausgenommen Termine in Ferienzeiten<br />
und langen Wochenenden.<br />
•Die Pressekonferenz sollte nicht länger als eine Stunde dauern.<br />
•Legen Sie die Pressekonferenz so, dass Ihnen keine konkurrierende Veranstaltung dazwischen<br />
kommt.<br />
Schritt 3<br />
Rahmenbedingungen<br />
Sie sollten folgende Fragen im Vorfeld der Einladung zu einer Pressekonferenz klären:<br />
•Wer richtet die Pressekonferenz aus?<br />
•Wie lautet das Thema der Pressekonferenz?<br />
•Wo findet die Pressekonferenz statt?<br />
•Welchem Ziel dient die Pressekonferenz?<br />
•Wer nimmt an der Pressekonferenz teil? (max. 5 Personen)?<br />
•Wer übernimmt welchen inhaltlichen Part (übergreifende<br />
Darstellung/Detaildarstellung/Praxisbeispiel)?<br />
•Wer sagt was, wer moderiert?<br />
Schritt 4<br />
Die Einladung<br />
Sie erstellen eine regionale Medienliste mit allen Redaktionen und freien JournalistInnen.<br />
Recherchieren Sie die AnsprechpartnerInnen der betreffenden Redaktionen und nehmen Sie die<br />
MedienvertreterInnen in den Verteiler auf.<br />
Das Einladungsschreiben halten Sie kurz (max. 1 DIN A 4 Seite). Der Einladungstext beinhaltet das<br />
Thema, Termin- und die Ortsangabe. Sie skizzieren kurz Inhalt und Bedeutung. Legen Sie ein<br />
Rückantwortfax bei um die Teilnahme zu bestätigen, abzusagen bzw. die Pressemappe anzufordern.<br />
Schicken Sie die Einladung frühestens 14 Tage und spätestens 8 Tage vor dem Ereignis an die<br />
Redaktionen. Empfehlenswert ist ein Telefonrundruf ein oder zwei Tage vor der Pressekonferenz,<br />
um nochmals auf den Termin hinzuweisen bzw. zu erinnern.<br />
136 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
KAPITEL <strong>IV</strong><br />
Schritt 5<br />
Die Vorbereitung<br />
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren<br />
Das sind die wesentlichen Aufgaben im Hinblick auf die Vorbereitung der Pressekonferenz:<br />
•Zuständigkeiten festlegen,<br />
•Räumlichkeiten für die erwartete Personenzahl wählen,<br />
•Bestuhlung mit Tischen in U-Form,<br />
•Technische Ausstattung festlegen,<br />
•Für Bewirtung sorgen,<br />
•Ausschilderung vom Eingang zum Raum der Pressekonferenz,<br />
•Papier und Bleistift auslegen.<br />
Schritt 6<br />
Die Pressemappe<br />
Erstellen Sie eine Pressemappe mit ausführlichen Informationen zum Anlass:<br />
•ReferentInnenliste mit Vor- und Familienname, ggf. akademischer und beamtenrechtlicher Titel<br />
sowie Funktionsbezeichnung,<br />
•Statements der RednerInnen (max. 1 DIN A-4 Seite),<br />
•Hintergrundmaterial (Zahlen, Fakten), wenn vorhanden,<br />
•Presseinformation als ausformulierter Text zum Thema mit Zitaten aus den Statements der<br />
Redner<br />
(max. 2 Seiten),<br />
•Imageprospekt,<br />
•Pressefoto, wenn vorhanden.<br />
Schritt 7<br />
Die Moderation der Pressekonferenz<br />
Der Moderator/die Moderatorin begrüßt und stellt sich und die ReferentInnen kurz vor, erläutert den<br />
Inhalt der Pressemappe und bittet um Eintrag in die Anwesenheitsliste. Er kann auch kurz in das<br />
Thema einführen.<br />
Die ReferentInnen geben ein kurzes Statement (ca. 5 Minuten) mit ihrer Position zum Thema ab.<br />
Das Pressegespräch muss möglichst nach 20 Minuten eingeleitet werden. Sobald die Fragen der<br />
JournalistInnen weniger werden, sollte die Pressekonferenz offiziell beendet werden. Sie sollten<br />
aber darauf verweisen, dass anschließend die Möglichkeit besteht, Einzelgespräche und Interviews zu<br />
führen.<br />
Nutzen Sie die Gelegenheit zu persönlichen Gesprächen mit einzelnen Journalisten für weiterführende<br />
Kontakte.<br />
Schritt 8<br />
Nachbereitung der Pressekonferenz<br />
•Erstellen Sie einen Pressespiegel vom Presseecho (Artikel, Agenturberichte, Radio- oder<br />
Fernsehsendungen).<br />
•Pflegen Sie die bei der Pressekonferenz geknüpften Kontakte zu Journalisten.<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 137<br />
I<br />
<strong>II</strong><br />
<strong>II</strong>I<br />
<strong>IV</strong><br />
V
Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL <strong>IV</strong><br />
<strong>IV</strong>.6 Die Nachprojektphase<br />
<strong>IV</strong>.6.1 Der Verwendungsnachweis und Sachbericht<br />
Bestandteil der ESF-Projektabnahme ist der Verwendungsnachweis. Er besteht aus einem rechnerischen Teil<br />
und dem Sachbericht. Der Sachbericht dient, vergleichbar dem Projektabschlussbericht, der schriftlichen<br />
Projekterläuterung und der Beurteilung des Projektergebnisses. Er enthält u.a. spezifische Feststellungen, ob das<br />
Projekt die im Konzept hinterlegten Ziele tatsächlich erreicht hat.<br />
Die Mindeststandards für den Sachbericht können Sie im Internet unter https://<strong>esf</strong>.l-ifha.de im<br />
Dokumentenbereich einsehen und abrufen. Dazu gehören:<br />
•eine kurze Zusammenfassung des Projektverlaufs,<br />
•Angaben zu den TeilnehmerInnen,<br />
•Beschreibung konkreter Einzelnmaßnahmen und Module, Abweichungen vom beantragten Kosten- und<br />
Finanzierungsplan.<br />
Unterstützung bei der Erstellung des rechnerischen Teils des Verwendungsnachweises finden sie im Internet<br />
unter www.<strong>esf</strong>-<strong>epm</strong>.de, Arbeitshilfen von A – Z.<br />
<strong>IV</strong>.6.2 Vor-Ort-Kontrollen und Follow-up-Prüfungen<br />
Gemäß Artikel 10 der ESF-Verordnung sind mindestens 5% der gesamten zuschussfähigen Ausgaben im<br />
Rahmen einer repräsentativen Stichprobe aus der insgesamt genehmigten Summe für die bewilligten<br />
Operationen zu kontrollieren. Diese „Vor-Ort-Prüfungen“ unterliegen dem Zufallsprinzip und sind für den Träger<br />
nicht vorhersehbar. Alleine deswegen muss die gesamte Projektabwicklung von Anfang an auf Fehlerfreiheit hin<br />
angelegt werden.<br />
Fällt der Träger in die Stichprobe und zeigen sich bei der Prüfung vor Ort auffallende Mängel und Lücken in der<br />
Projektdokumentation, der Projektabrechnung oder bei der Finanzierung, muss so lange mit weiteren Followup-Prüfungen<br />
gerechnet werden, bis die Fondsverwaltung die Prüfungen beendet und eine abschließende<br />
Feststellung getroffen hat. Eventuelle Prüffeststellungen werden mit dem Träger erörtert, die Konsequenzen<br />
werden erläutert.<br />
Wirklich abgeschlossen ist das Projekt erst mit dem endgültigen Abschluss der Förderperiode, da der Träger<br />
nicht sicher sein kann, ob und wann sein bereits abgeschlossenes und im Verwendungsnachweis abgerechnetes<br />
Projekt über die Zufallsstichprobe im Rahmen einer „Vor-Ort-Kontrolle“ oder einer Kontrolle der<br />
EU-Kommission doch noch überprüft wird. (vgl. Sie hierzu die Arbeitshilfen zum Thema Aufbewahrungsfristen.)<br />
Ausblick<br />
Wir sind fast am Ende unseres Handbuchs angekommen. Wir haben allgemein gültige und ESF-spezifische<br />
Aspekte des Projektmanagement erörtert. Mit dem bislang zur Verfügung gestellten Know-how dürfte es Ihnen<br />
einfacher fallen, ein ESF-Projekt zu strukturieren, zu planen, zu kontrollieren und erfolgreich zu beenden.<br />
Das letzte Kapitel V wendet sich speziell an Träger, die planen, ein Qualitätsmanagementsystem einzuführen und<br />
die das Projektmanagement in das QM-System integrieren wollen.Träger die bereits ein QM-System implementiert<br />
haben und es pflegen, können im Nachgang das Projektmanagement in die vorhandene Systematik einarbeiten.<br />
Kapitel V thematisiert im Wesentlichen die Schnittstellen, die zwischen Qualitätsmanagement und<br />
Projektmanagement bestehen.<br />
138 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger
IMPRESSUM<br />
Der Autor:<br />
Bernhard Bosch, Dipl. Päd., Dipl. Oek. und Auditor berät, unterstützt und begleitet in der Gesellschaft zur Vertretung und Beratung (GVB)<br />
Träger sozialer Einrichtungen und Dienste bei Projekten, z.B. bei der Einführung von QM-Systemen, bei Bau-, Umbau- und<br />
Sanierungsmaßnahmen, bei Change Management Prozessen und bei der Bewältigung von Krisensituationen.<br />
Das Handbuch, selbst ein Projekt, ist durch konstruktive Hinweise und Mitwirkung insbesondere von Frau Haas, Frau Beate Müller-Gemmeke,<br />
Frau Steinhoff und vielen am EPM-Projekt beteiligten Akteuren (Ministerium für Arbeit und Soziales,L-Bank, ESF-Träger und ESF-Berater) zu<br />
einem echten Arbeits- und Ideenhandbuch für Träger geworden, die ESF-Projekte planen und durchführen. Dafür habe ich ausdrücklich<br />
allen zu danken.<br />
Bosch, Bernhard:<br />
Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger<br />
Stuttgart, 2007<br />
Copyright 2007 © by Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband, Landesverband Baden-Württemberg e.V.<br />
Die Erstellung des Handbuchs wurde im Rahmen des zentralen ESF-Landesprojekts EPM vom Ministerium für Arbeit und Soziales Baden-<br />
Württemberg aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds gefördert. EPM wird getragen durch eine Kooperation von:<br />
Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband, Landesverband Baden-Württemberg e.V. (durchführende Organisation), Arbeitsgemeinschaft<br />
Arbeit in Baden-Württemberg e.V., Arbeiterwohlfahrt Bezirksverband Württemberg e.V., Caritasverband der Diözese Rottenburg-Stuttgart<br />
e.V.,Caritasverband für die Erzdiözese Freiburg e.V., Deutsches Rotes Kreuz, Landesverband Baden-Württemberg e.V., Diakonisches Werk der<br />
Evangelischen Landeskirche in Baden e.V., Diakonisches Werk der evangelischen Kirche in Württemberg e.V., Landkreistag Baden-<br />
Württemberg und Städtetag Baden-Württemberg.<br />
Der Deutsche Paritätische Wohlfahrtsverband erteilt den Partnern und dem Land Baden-Württemberg vertreten durch das Ministerium für<br />
Arbeit und Soziales ein einfaches unwiderrufliches, ohne die Zustimmung des Urhebers übertragbares, unbeschränktes Nutzungsrecht an<br />
dem vorliegenden Handbuch.<br />
Bezugsadresse und Herausgeber:<br />
Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband, Landesverband Baden-Württemberg e.V., Haussmannstr. 6, 70188 Stuttgart<br />
www.<strong>esf</strong>-<strong>epm</strong>.de<br />
Paritätischer Wohlfahrtsverband<br />
LV Baden-Württemberg e.V.<br />
ag arbeit in Baden-Württemberg e.V.<br />
Caritasverband für die Erzdiözese Freiburg e.V.<br />
Caritasverband der Diözese<br />
Rottenburg-Stuttgart e.V.<br />
Diakonisches Werk Württemberg e.V.<br />
Diakonisches Werk Baden e.V.<br />
Landkreistag Baden-Württemberg Städtetag Baden-Württemberg<br />
ESF-Projekte managen<br />
Erfolg sichern<br />
Arbeiterwohlfahrt Bezirksverband<br />
Württemberg e.V.<br />
Deutsches Rotes Kreuz Landesverband<br />
Baden-Württemberg e.V.