II III IV V I - esf-epm.

IV 

Projekte planen, steuern, kontrollieren 

und evaluieren 

IV Projektphasen – ein Überblick 

IV.1 Die Initialphase 

IV.2 Die Definitionsphase 

IV.3 Die Feinplanungsphase 

IV.4 Die Umsetzungsphase 

IV.5 Die Projektabschlussphase 

IV.6 Die Nachprojektphase

Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren KAPITEL IV 

IV Projektphasen – ein Überblick 

Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren ist ein komplexes Geschehen. Daher ist der Umgang mit 

Projekten nicht leicht. Eine Möglichkeit die Komplexität überschaubarer zu machen, besteht in der Zerlegung 

des Ganzen in seine Teile. Dieses Prinzip wenden wir im Weiteren an, indem wir das Projekt als Prozess verstehen 

und dadurch das Projekt in Projektphasen einteilen können. 

Obwohl es kein verbindliches Phasenschema gibt, ist die folgende Unterteilung in der Projektwirtschaft geläufig. 

In Verbindung mit der Darstellung, der in diesen Phasen zu leistenden Aufgaben, eröffnet sich für 

Einsteigende, Kenner und Profis ein weites Feld zum Thema Projektmanagement*. 

* Schulze-Wimmer, Projektmanagementtrainer, Haufe Verlag, 2005, S. 22 

42 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger

KAPITEL IV 

Initialphase 

oder 

Anstoßphase 

Definitionsphase 

Projekte planen, steuern, kontrollieren und evaluieren 

Projektstart 

Prüfung, ob aus einer Idee 

ein Projekt werden soll 

Idee weiter 

verfolgen? 

Vorplanung 

Idee 

zum Projekt 

entwickeln? 

1 

Relevanz 

Eignung 

Kosten-Nutzen 

Stakeholderanalyse 

Umfeldanalyse 

Zielentwicklung 

Grobkonzept 

Projektmarketing 

Abbruch 

Abbruch 

Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 43 

I 

II 

III 


V


Planungsphase 

Umsetzungsphase 

Projektabschlussphase 

Nachprojektphase 

2 

Feinplanung 

Projekt 

realisieren? 

Strukturplan 

Ablaufplanung 

Aufwand /Kosten 

Risikoanalyse 

Projekt steuern und kontrollieren 

Berichtswesen 

Änderungsmanagement 

Projektdokumentation 

Abschlusssitzung 

Lesson learned 

Projektmarketing 

Projektende i.d. Projektwirtschaft 

Projektende ESF 

Verwendungsnachweis 

Vor-Ort-Prüfung 

Abb. 7: Projektphasenplan 




Ausgehend von dem eben gewonnenen Überblick über die Projektphasen und den jeweils dazu gehörenden 

Aufgaben stellen wir Ihnen – allerdings ohne Anspruch auf Vollständigkeit – die Verfahren, Arbeitsmittel und 

Werkzeuge im Projektmanagement vor, die sich in der Projektwirtschaft etabliert haben. Inwieweit sie geeignet 

sind, das Management Ihrer ESF-Projekte unterstützen zu können, entscheiden Sie selbst. 

IV.1 Die Initialphase 

Projektideen entstehen aus vielfältigen Anlässen. Betriebsabläufe, die störend und unwirtschaftlich sind, werden 

einer grundlegenden Revision unterworfen. Ein Unternehmen will sich am Markt mit neuen Produkten besser 

positionieren. Ein ESF-Träger plant die Einführung eines QM-Systems und Veränderungen im Umfeld eröffnen 

einer Organisation neue Entwicklungsmöglichkeiten. Um eine Projektidee zu einem erfolgreichen Projekt zu 

machen, bedarf es im Vorfeld eingehender Prüfungen. Eine der ersten Prüfungen bezieht sich auf: 

• die Relevanz der Projektidee, 

• die Eignung des Projekts für den Träger, 

•das Verhältnis von Kosten und Nutzen. 

Damit sind die wesentlichen Aufgaben der Initialphase bestimmt. Bevor wir Ihnen die dazu passenden 

Werkzeuge präsentieren, erinnern wir Sie daran, dass wir Ihnen aus methodischen Gründen immer zuerst einfache 

und danach komplexere Werkzeuge vorstellen. Sie prüfen, was aus Ihrer Sicht für Ihre Projektarbeit geeignet 

ist.Vielleicht kommen für Sie auch manche der hier vorgestellten Instrumente erst zu einem späteren Zeitpunkt 

oder im Zusammenhang anderer Projekte zum Einsatz. 

IV.1.1 Die Prüfung der Relevanz der Projektidee 

IV.1.1.1 Die „Gretchenfrage“ 

Die zur Prüfung der Relevanz einfachste Methodik ist die Gretchenfrage. Sie lautet hier: 

„Warum sollen wir die Idee realisieren“? 

Unser Tipp: 

Nutzen Sie den Vorteil eines Teams. Lassen Sie unterschiedliche MitarbeiterInnen aus unterschiedlichen 

Abteilungen die Idee bewerten. Achten Sie darauf, dass nicht nur die Sichtweise eines Funktionsträgers 

einfließt, der die Relevanzfrage alleine entscheidet. 

Kommen Sie nach einer Diskussion in der Gruppe zum Ergebnis, dass die Projektidee, aus den unterschiedlichen 

Blickwinkeln betrachtet, keine richtungsweisenden Perspektiven eröffnet, ist die Prüfung 

der Relevanz schnell abgeschlossen. 

IV.1.1.2 Die 3 „W“-Fragestellungen 

Wenn Sie im Rahmen der Erörterung der „Gretchenfrage“ zu unterschiedlichen Einschätzungen gekommen sind 

und Sie die Idee doch noch nicht verwerfen wollen, ihr aber auch nicht unreflektiert zustimmen, kann Ihnen das 

Verfahren der 3 „W“-Fragestellungen helfen, eine Entscheidung zu treffen. Diese Methode ist eine Erweiterung 

der „Gretchenfrage“. Sie ist nicht aufwändig und im Team gut zu lösen. 

Sie erörtern und bewerten, am besten wieder unter Beteiligung mehrerer MitarbeiterInnen, die 3 Fragen aus der 

Tabelle: Die Diskussionsergebnisse tragen Sie in den Spalten ein. Für die Schlussfolgerung nutzen Sie die darunter 

liegende Zeile. 


I 




V


Beispiel 

Frage 1 Frage 2 Frage 3 

Muss das Projekt Welche Konsequenzen Entsteht uns durch den 

unbedingt gemacht ergeben sich, wenn wir Verzicht mehr Schaden 

werden? das Projekt nicht machen? als Nutzen? 

Ihre Antwort Ihre Antwort Ihre Antwort 

Ihre Schlussfolgerungen aus den Antworten: 

1) 

2) 

3) 

IV.1.1.3 Tabellarische Bewertung der Projektattraktivität 

Bsp. 9: Ideenprüfung 

Die Bewertung der Attraktivität bezieht sich auf die Wahrscheinlichkeit, die mit der Projektidee verbundenen 

Ziele tatsächlich zu erreichen. Gleichzeit wird das Risiko abgeschätzt. Die Methodik setzt allerdings voraus, dass 

Ihnen die Ziele die Sie verfolgen wirklich klar sind. Es geht nicht nur um das Gesamtziel, sondern um sämtliche 

Ziele, die im Projekt angestrebt werden. 

Beispiel 

Ziele 

Ein Träger verbindet mit der diskutierten Projektidee folgende Ziele: 

•Imagegewinn durch hohen Eingliederungserfolg 

•Kompetenzzuwachs durch Einführung des 

Projektmanagements 

•Umsetzung des Gender-Ansatzes im Projekt durch 

DozentInnentandems (w/m) 

•Erweiterung des Netzwerkes 

•Verbesserung der Kostenstruktur 

Bsp. 10: Projektgesamt und -teilziele 



Wägen Sie mit Ihren MitarbeiterInnen die Chancen und Risiken der Zielerreichung ab. Erörtern Sie, welche Ziele 

wahrscheinlich (nicht) erreichbar sind und welche ein hohes Risiko in sich tragen. Das Ergebnis tragen Sie in eine 

Tabelle ein: 

Beispiel 

Wenn Sie als Ergebnis der Diskussion erkennen, dass die Ziele überwiegend erreichbar sind und dabei 

die Risiken überschaubar bleiben, hat die Idee „Charme“ und verdient es, weiter verfolgt zu werden. Für den 

umgekehrten Fall gilt: Sind die Risiken zu hoch und zu wenige Ziele erreichbar, nimmt die Attraktivität der 

Projektidee ab. 

IV.1.1.4 Das Projektportfolio 


Ziele Wahrscheinlichkeit Risikopotenzial 

das Ziel zu erreichen 

Imagegewinn mittel hoch 

Kompetenzgewinn hoch mittel 

Einsatz eines 

DozentInnentandemshoch hoch hoch 

Dieses Verfahren eignet sich sowohl für die Beurteilung einer Idee bei einem Einzelprojektvorhaben als 

auch dann, wenn mehrere Projekte parallel durchgeführt werden, also ein Multiprojektmanagement vorliegt. 

Da ein Bild „mehr als 1000 Worte“ sagen kann, verhilft das Portfolioverfahren wegen seiner bildhaften 

Darstellung komplexer Sachverhalte schnell zu einem Überblick. 

Beispiel 

Bsp. 11: Bewertung der Projektattraktivität 

Wir gehen im nachfolgenden Beispiel davon aus, dass ein Träger bereits 3 parallel laufende Projekte realisiert 

und eine neue Projektidee für ein viertes Projekt (P 4) prüft. Er hat in seinem Portfolio ein Projekt, das er als 

hoch riskant bei hohem Nutzen eingestuft hat (P 1), ein nutzbringendes Projekt mit geringem Risiko (P 2) 

und ein Projekt (P 3), das vor allem deswegen in das Portfolio aufgenommen wurde, weil der Träger einigen 

MitarbeiterInnen eine weitere befristete berufliche Perspektive anbieten wollte, aber keinen spezifischen 

Nutzen aufweist. Jetzt beschäftigt sich die Leitungsrunde mit einer neuen Idee und prüft deren Nutzen und 

Risiken. 


I 




V


Nutzen 

P 2 

Nutzen 

P 2 

P 3 

P 3 

48 Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 

P 4 

P 1 

P 1 

Risiken 

Bsp. 12: bisheriges Projektportfolio 

Risiken 

Bsp. 12: neues Projektportfolio


Schritt 1 


Lassen Sie die Zuordnung von Nutzen und Risiken des Projekts P4 im Projektportfolio durch jeden 

Beteiligten einzeln und voneinander unabhängig vornehmen. Vergleichen Sie die Einschätzungen, 

erörtern Sie die Abweichungen und einigen sich auf eine gemeinsame Position im 

Projektportfolio. 

Schritt 2 

Nach der Positionierung des Projekts im Portfolio wird deutlich, dass vor der Entscheidung, die Idee 

weiter zu verfolgen, u.a. folgende Fragen erörtert werden müssen: 

•Haben wir noch finanziellen Spielraum für ein weiteres riskantes Projekt? 

•Brauchen wir das Projekt – heute? 

•Was ist die Konsequenz, wenn das Projekt scheitert? 

•Lassen sich die Risiken des neuen Projekts minimieren? 

Schritt 3 

In Abhängigkeit von den Antworten gilt es nun, eine Entscheidung zu treffen. 

IV.1.2 Die Prüfung der Eignung der Projektidee 

Eine Idee kann für einen Träger nützlich, risikoarm und attraktiv sein und dennoch für ein Projekt nicht geeignet 

sein. Drei Konstellationen sind denkbar: 

•Die Idee lässt sich mit dem satzungsgemäßen Auftrag des Trägers nicht in Deckung bringen. 

•Die Idee stimmt nicht mit der definierten Projektpolitik überein. 

•Die Idee passt nicht zu den bestehenden Politiken, z.B. zu den Prioritäten, die der regionale 

ESF-Arbeitskreis verfolgt. 

Die passenden Werkzeuge zur Beurteilung der Eignung sind u.a.: 

IV.1.2.1 Prüfung entlang der Satzung – Satzungsänderung 

Lässt sich die Idee nicht mit dem satzungsgemäßen Auftrag in Deckung bringen, sollte überprüft werden, ob die 

Erweiterung der Satzung eine zweckmäßige Maßnahme ist, um dem Träger einen Zugang zu Projekten zu verschaffen, 

die ihm bislang satzungsgemäß verwehrt waren. Ein solches Vorgehen ist in der Sozialwirtschaft nicht 

unüblich. 

IV.1.2.2 Prüfung entlang der Projektpolitik 

Die Beurteilung der Eignung eines Projekts ist an die vom Träger beschriebene Projektpolitik gebunden.Wir verweisen 

in diesem Zusammenhang auf das Kapitel II und auf das dort hinterlegte Beispiel einer formulierten 

Projektpolitik. 

IV.1.2.3 Situationsanalyse 

Die Situationsanalyse thematisiert das externe Umfeld des Projektträgers, um im Vorfeld zu erkennen, ob eine 

Idee für ein Projekt geeignet ist. In ESF-Projekten gehört zur Situationsanalyse sowohl die Einbeziehung der Ziele 

des ESF als auch die Analyse der Politik des regionalen ESF-Arbeitskreises. Um die Frage der Eignung der Idee im 


I 




V


Kontext der Situationsanalyse beantworten zu können, wird deshalb die Projektidee konsequent entlang des 

Operationellen Programms des ESF in Baden-Württemberg und an der Ausrichtung der Zielsetzung des regionalen 

ESF-Arbeitskreises geprüft (vgl. Kapitel II). 

IV.1.3 Kosten-Nutzen-Betrachtung 

Hat die Idee Relevanz und ist auch gleichzeitig geeignet, könnte ein Hinderungsgrund, die Idee weiter zu verfolgen, 

darin bestehen, dass der Aufwand in keinem Verhältnis zum Nutzen steht. 

Neben kaufmännischen Verfahren wie der Kostenvergleichsrechnung, der Gewinnvergleichsrechnung oder der 

Rentabilitätsvergleichsrechnung, die wir in diesem Handbuch nicht vorstellen, gibt es mit der Nutzwertanalyse 

ein Verfahren, das nicht nur auf betriebswirtschaftlich-rechnerischen Grundlagen beruht, sondern auf qualitativen 

und quantitativen Kriterien und uns deshalb für die Sozialwirtschaft geeignet zu sein scheint. 

IV.1.3.1 Die Nutzwertanalyse 

Die Nutzwertanalyse ist eine Methode, die sich für die Beurteilung einer einzelnen Projektidee eignet. 

Sie ist aber auch ein geeignetes Instrument im Multiprojektmanagement. Dort wird die 

Nutzwertanalyse zum Vergleich von Projekten oder Projektideen genutzt. Ausgewählt werden jene 

Ideen oder Projekte, die jeweils den besten Nutzwert liefern. Wie eine Nutzwertanalyse durchgeführt 

wird, erläutern wir im Folgenden Schritt für Schritt. 

Schritt 1 

Bestimmen Sie in einer Arbeitsgruppe die Kriterien, die hinsichtlich der Projektwürdigkeit einer Idee 

von Bedeutung sind. Das können z.B. folgende Kriterien sein: 

•Passt das Projekt zu unserem Auftrag? 

•Passt das Projekt zu unseren Ressourcen? 

•Erreichen wir mit dem Projekt unsere inhaltlichen Ziele? 

•Können wir Risiken die evtl. im Projekt stecken bewältigen? 

•Passt die Komplexität des Projekts zu uns? 

Schritt 2 

Gewichten Sie gemeinsam die Kriterien nach ihrer Bedeutung in %. Beispielsweise so: 

Beispiel 

Kriterium Gewichtung 

Auftrag 20 % 

Ressourcenpotential 25 % 

Ziele 20 % 

Risiken 20 % 

Komplexität 15 % 

Summe 100 % 

Bsp. 13: Gewichtung der Kriterien 



Schritt 3 


Bestimmen Sie als Nächstes den Erfüllungsgrad. Legen Sie entlang der Skala von 0 – 5 fest, ob die Idee 

oder das Projekt geeignet ist, Ihre definierten und konkretisierten Kriterien zu erfüllen 

(Erfüllungsgrad). 

•0 – 1 bedeutet,dass die Idee / das Projekt Ihre Kriterien nicht zufriedenstellend erfüllt. 

•2 – 3 bedeutet,dass die Idee / das Projekt die Kriterien befriedigend erfüllt. 

•4 – 5 bedeutet,dass die Idee / das Projekt die Kriterien in hohem Maße erfüllt. 

Schritt 4 

Bevor Sie Ihre Kriterien bewerten können, müssen Sie den jeweiligen Erfüllungsgrad operationalisieren. 

Die Leitfrage lautet: In welchem Maße erfüllt die Idee/das Projekt das jeweils von uns definierte 

Kriterium? 

Beispiel 

Kriterium Ressourcen 

0 – 1 Punkt Das Projekt erfüllt das Kriterium 

„Ressource“ nicht zufriedenstellend, wenn: 

a) zusätzliche Investitionen > 10.000 € erforderlich werden, 

b) wenn der erforderliche Zeitbedarf 30% höher ist als das verfügbare 

Zeitkontingent. 

2 – 3 Punkte Das Projekt erfüllt das Kriterium „Ressource“ befriedigend, wenn: 

a) max. 4.000 € an zusätzlichen Investitionen erforderlich werden, 

b) wenn der erforderliche Zeitbedarf den verfügbaren Zeitbedarf um 

nicht mehr als 10% überschreitet. 

4 – 5 Punkte Das Projekt erfüllt das Kriterium „Ressource“ in hohem Maße, wenn 

Schritt 5 

a) keine zusätzlichen Investitionen erforderlich werden, 

b) wenn der erforderliche Zeitbedarf mit dem verfügbaren Zeitbedarf 

identisch ist. 

Bsp. 14: operationalisierte Kriterien in der Nutzwertanalyse 

Multiplizieren Sie die jeweiligen Gewichtungen mit dem jeweiligen Erfüllungsgrad, dann erhalten Sie 

den Nutzwert. 

Schritt 6 

Entscheiden Sie sich, ab welchem Nutzwert die Idee/das Projekt angegangen werden soll. 


I 




V


Unser Tipp: 

In der Abbildung können Sie das Vorgehen zur Erstellung einer Nutzwertanalyse noch einmal in einer 

Gesamtdarstellung nachvollziehen. 

Kriterien Gewichtung in % Erfüllungsgrad Erfüllungsgrad Erfüllungsgrad Nutzwert 

Hoch Befriedigend nicht zufriedenstellend 

(4-5 Pukte) (2-3 Punkte) (0-1 Punkt) 

Auftrag 20 4 0,8 

Ressourcen 25 2 0,5 

potential 

Ziele 20 4 0,8 

Risiken 20 3 0,6 

Komplexität 15 2 0,3 

Summe 

Nutzwert 3,0 

Abb. 8: Nutzwertanalyse 

Je häufiger Sie eine Nutzwertanalyse durchführen, desto sicherer können Sie entscheiden, 

ab welchem Nutzwert es lohnend ist, eine Projektidee weiter zu verfolgen. 

Unser fiktiver Träger, die F+F gGmbH, nutzt diese Methode schon über längere Zeit und hat aus der 

Erfahrung heraus eine für sie geltende Entscheidungsregel erarbeitet: 

•Nutzwert 2,6 Idee / Projekt realisieren. 



IV.2 Die Definitionsphase 


Der Definitionsphase geht die Entscheidung voraus, ob die Projektidee verworfen oder ob sie weiter verfolgt 

werden soll. Eine „Go-Entscheidung“ bedeutet in dieser Phase zunächst, weitere Analysen durchzuführen und 

Ziele zu entwickeln. Darauf aufbauend soll ein erstes Konzept erstellt und präsentiert werden. Ein Basisbaustein 

in der weiteren Analyse der Projektidee ist die Stakeholderanalyse. 

IV.2.1 Die Stakeholderanalyse 

Die Stakeholderanalyse ist ein geeignetes Werkzeug, um im Vorfeld zu erkennen, wer aus dem 

Projektumfeld eine Idee unterstützt und wer Widerstände gegen die Projektidee entwickeln wird. 

Daraus können Sie Maßnahmen ableiten, die geeignet sind, sowohl das vorhanden 

Unterstützungspotenzial zu nutzen als auch Widerstände zu relativieren. 

Stakeholder sind Personen, Organisationen und Institutionen, deren Interessen durch die Umsetzung der 

Projektidee berührt werden. Sie verbinden mit dem Projekt Erwartungen und Befürchtungen, organisieren 

Widerstand oder Unterstützung und möchten auf die Konzeption und den Verlauf Einfluss nehmen können. 

Das Verfahren der Stakeholderanalyse ist einfach, sollte mit einem Team durchgeführt werden und braucht 

ca. 60 – 90 Minuten Bearbeitungszeit. 

Schritt 1 Entwickeln Sie Leitfragen 

Über einige Leitfragen lassen sich die im Kontext der Projektidee relevanten 

Stakeholder identifizieren: 

•Wem nutzt meine Idee; wer ist der Endbegünstigte? 

•Wer könnte Interesse an der Projektidee haben? 

•Wem wäre es lieb, wenn meine Idee nicht zum Tragen käme? 

•Wer könnte meine Idee ideell und / oder materiell fördern? 

•Wer beeinflusst die Entscheidung, wenn die Idee zum Antrag gereift ist? 

•Wer könnte den Projektantrag im regionalen ESF-Arbeitskreis unterstützen, 

wer ihn torpedieren? 

Schritt 2 Ordnen Sie die Stakeholder in Cluster 

Wenn Sie im Team zu den Leitfragen ein Brainstorming gemacht und die Ergebnisse aufgeschrieben 

haben, finden sich unter den Stakeholdern Personen, Gruppen, MitbewerberInnen, Konkurrenten, 

Gremien, Institutionen, Interessensgruppen und Organisationen. Um einen Überblick über die verschiedenen 

Gruppen zu bekommen, clustern Sie Ihre Ergebnisse. 

Schritt 3 Analysieren Sie die Stakeholder 

Erörtern Sie im nächsten Schritt die Erwartungen, Befürchtungen, Einstellungen der Stakeholder zu 

Ihrer Projektidee.Teilweise wird es sich um Mutmaßungen handeln, teilweise finden sich begründete 

Anhaltspunkte für Ihre Einschätzung. 

Schritt 4 Bringen Sie Ordnung in die Analyse 

Ordnen Sie die Ergebnisse. Dabei hilft Ihnen eine einfache Tabelle. Tragen Sie in die Spalten die 

Erwartungen und Befürchtungen ein. 


I 




V


Stakeholder Erwartungen und Einstellung zur Relevanz für Maßnahmen/ 

Befürchtungen Projektidee Projektträger Strategien 

1 - 2 - 3 - 4 - 5 1 - 2 - 3 - 4 - 5 

Schritt 5 

Bewerten Sie die Einstellung jedes einzelnen Stakeholders zu Ihrem Projekt und tragen das Ergebnis 

in die Spalte „Einstellungen“ ein. 

Schritt 6 

Überlegen Sie sich, welche Bedeutung die Einstellung des Stakeholders für Ihr Projekt haben könnte. 

Tragen Sie das Ergebnis in die Spalte 4 „Relevanz für Projektträger“ ein. 

Schritt 7 

0 1 2 3 4 5 

bedeutet negativ bedeutet absolut 

und ablehnende positive 

Einstellung Einstellung 

0 1 2 3 4 5 

keine außerordentliche 

Bedeutung Bedeutung 

Abb. 9: Stakeholderanalyse 

Entwickeln Sie aus den jeweiligen Einschätzungen Maßnahmen oder ggf. Strategien, die Ihnen helfen, 

identifizierte BedenkenträgerInnen für Ihre Projektidee zu gewinnen. Vernachlässigen Sie nicht Ihre 

Verbündeten und klären Sie, wie Sie diese an den Träger und an die Projektidee binden können. Die 

Kraftfeldanalyse unterstützt Sie dabei. 



Unser Tipp: 

Führen Sie die Stakeholderanalyse mehrfach im Projektverlauf durch. Ein geeigneter Zeitpunkt ist 

immer dann, wenn Ihr Projekt in eine neue Projektphase tritt, da sich mit dem Projektfortschritt 

Widerstände auflösen können oder neue Akteure auf den Plan treten. 

IV.2.2 Die Kraftfeldanalyse 

Unser Tipp: 


Wir stellen Ihnen in Ergänzung zur Stakeholderanalyse die Kraftfeldanalyse vor. Mit dieser 

Technik gelingt es Ihnen, auf einfache Weise Maßnahmen zu erarbeiten, um Befürworter und 

Skeptiker für Ihre Projektidee zu gewinnen. Das Verfahren ist einfach und benötigt ca. 90 Minuten. Das 

Verfahren erklären wir Schritt für Schritt am Beispiel „Wie sich die Nachbarschaft zum Projekt verhalten 

und wie Sie dieses Verhalten beeinflussen kann“. 

Führen Sie die Kraftfeldanalyse ab Schritt 4 in zwei Gruppen durch. Gruppe 1 befasst sich mit der 

Frage nach den Maßnahmen, die geeignet sind Ihre Idee nachhaltig zu unterstützen und die 

Umsetzung beschleunigen. Die zweite Gruppe beschäftigt sich mit der Frage nach geeigneten 

Maßnahmen, die dazu beitragen können, Vorbehalte abzubauen, Widerstände aufzulösen, etc. 

Schritt 1 

Benennen Sie das Thema, das Problem, das Ziel 

Wie können wir die Nachbarschaft für unser Projekt gewinnen? 

Schritt 2 

Sammeln Sie im Rahmen eines Brainstormings Anlässe, die ausreichen, die Nachbarschaft gegen das 

Projekt einzunehmen, bzw. im Gegenteil sie für das Projekt zu gewinnen. Tragen Sie diese Ergebnisse 

in die Kästchen ein: 

Anlässe, die geeignet sind, die Nachbarschaft 

zu gewinnen: 

1) 

2) 

3) 

Anlässe, die geeignet sind, die Nachbarschaft 

gegen das Projekt einzunehmen: 


1) 

2) 

3) 

I 




V


Schritt 3 

Legen Sie jeweils die drei Anlässe fest, die am wahrscheinlichsten dazu führen, dass die Nachbarschaft 

gewonnen wird, bzw. sich gegen das Projekt ausspricht. Tragen Sie die jeweiligen 3 Anlässe ein. 

Anlass 1 

Anlass 2 

Anlass 3 

Schritt 4 

Legen Sie in getrennten Gruppen zu den Anlässen jeweils 3 Maßnahmen fest, die geeignet sind, die 

gewünschten Anlässe zu generieren bzw. die Nachteiligen zu verhindern. 

Maßnahmen 

Schritt 5 

Bilden Sie eine Reihenfolge der Maßnahmen und erstellen Sie, wieder gemeinsam, einen Aktionsplan. 

Aktionplan 

IV.2.3 Die Umfeldanalyse 

Anlass 1 

Anlass 2 

Anlass 3 

Maßnahmen 

Bsp. 15: Muster Kraftfeldanalyse 

Neben der Stakeholderanalyse führt die Umfeldanalyse zu weiteren Einschätzungen über die 

Realisierung der Projektidee. Die Umfeldanalyse dient dazu, den Träger in die Lage zu versetzen, 

Signale aus seinen wichtigsten Umfeldern zu empfangen, sie auszuwerten und die Analyseergebnisse 

in Maßnahmen umzusetzen. 

Da die Umfeldanalyse ein dynamischer Prozess ist, legen gut aufgestellte Unternehmen darauf Wert, dass die 

für sie relevanten Felder und Bereiche exakt beschrieben sind und systematisch beobachtet werden. 

Am besten wird eine Umfeldanalyse moderierend erstellt. Aufgabe der Moderation ist es, relevante 

Projektumfelder zu benennen und deren Einflussmöglichkeiten zu beschreiben. Das Verfahren ist aufwendiger 

aber lohnend und dauert gut vorbereitet ca. 120 bis 180 Minuten. 




Schritt 1 

Identifizieren Sie die relevanten Umfeldbereiche 

Für ESF-Projektträger können folgende Umfeldbereiche relevant sein: 

• die Arbeitsmarktpolitik bundesweit und regional, 

•Politikziele der EU, der nationalen Gesetzgebung, des regionalen Arbeitskreises 

•der lokale und regionale Arbeitsmarkt 

•Konkurrenten und Wettbewerber 

• die demografische Entwicklung 

• die Konjunktur generell und die spezieller Branchen 

• die regionale Wirtschaftsförderung 

Schritt 2 

Legen Sie die Signale fest, die sie empfangen wollen 

Sind die relevanten Umfelder definiert, besteht der nächste Schritt darin, für jedes Umfeld relevante 

Signale festzulegen.Wir machen dazu ein erklärendes Beispiel zum Projektumfeld „Wirtschaftsstruktur 

und Arbeitsmarkt“. 

Umfeld – Wirtschaftsstruktur und Arbeitsmarkt – 

Die „F+F gGmbH“ plant die Ausbildung von Fachkräften für den Einzelhandel in Verbindung mit der 

ortsansässigen Handelskammer und der Berufsschule. 

Die Wirtschaftsstruktur der Region ist industriell durch den Maschinenbau geprägt. Kleinere 

Geschäfte im Einzelhandel sind dem Druck zweier Discounter gewichen. Wegen ihrer zentralen Lage 

und ihres umfangreichen Sortiments ist die Region durch die Discounter gut versorgt. 

Einen wichtigen Beitrag liefert das Handwerk. Viele Kleinbetriebe sind Zulieferer für die Maschinenbauindustrie. 

Die Jugendarbeitslosigkeit ist hoch. Lehrstellen, insbesondere für Frauen, sind selten. 

Signale, die wir registrieren: 

•Lokale, politische Statements 

- SPD will Jugendarbeitslosigkeit in der Region durch Arbeitsförderungsmaßnahmen senken. 

•Stadtentwicklungs- und Wirtschaftsförderungsinformationen 

- Eine Großhandelskette hat einen Bauantrag eingereicht. Das Genehmigungsverfahren ist offen. 

•Regionale Wirtschaftsnachrichten 

- Wegen Absatzschwierigkeiten planen einige Maschinenbauunternehmen Entlassungen. 

•Bundespolitische Gesetzesvorhaben 

- Zum 1.4.2007 werden die Ladenöffnungszeiten liberalisiert. 

Bsp. 16 a: projektbezogene Umfeldanalyse 


I 




V


Schritt 3 

Bewerten Sie die Ergebnisse 

Sind die Bereiche und die Umfeldkriterien, die beobachtet werden sollen, definiert, können die 

Signale hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf das geplante Projekt bewertet werden. Dabei geht es 

nicht nur um Risiken, sondern auch um Chancen, die mit neuen Entwicklungen im Umfeld der 

Arbeitsmarktpolitik verbunden sind. 

Umfeldanalyse: Bereich Arbeitsmarktpolitik 

Signale und 

Hinweise 

lokalpolitisches 

Statement 

Senkung der 

Jugendarbeitslosigkeit 

in der Region als politisches 

Ziel einer Partei. 

Liberalisierung des 

Ladenschlusses 

Großhandelskette 

an Ansiedlung 

interessiert 

Welche Chancen 

ergeben sich? 

lokale Projekte, die 

finanziell gefördert werden 

könnten. 

Handel braucht wegen 

längerer Öffnungszeiten 

mehr MitarbeiterInnen. 

Ggf. sind 

TeilzeitmitarbeiterInnen 

gefragt. 

Chance für Mütter 

Welche Risiken 

ergeben sich? 

Projekte sind bei den 

gegebenen politischen 

Mehrheiten und der 

konjunkturellen Lage 

kurzfristig nicht realistisch. 

Unsere Ressourcen verpuffen 

wirkungslos 

(Ressourcenverschwendung) 

Statt qualifiziertes 

Personal wird angelerntes 

Personal beschäftigt. 

Niedriglohnsegment 

Schritt 4 

Verfahren Sie mit jedem identifizierten Umfeld in gleicher Weise: 

Eigene Einschätzung 

der Signale 

Wohlwollende, eher 

ideelle Unterstützung 

der Projektidee 

Interessant !!! 

Bedarfsermittlung 

Zusatzpersonal in qualitativer 

und quantitativer 

Hinsicht 

Bsp. 16 b: Umfeldanalyse 

•Welche Signale gibt es? 

•Welchen Einfluss haben die Signale auf das Projekt (Chancen/Risiken)? 

•Wie bewerten Sie die Signale im Hinblick auf die weitere Verfolgung der Projektidee? 



Schritt 5 

Ziehen Sie Konsequenzen 

Wenn Sie alle definierten Umfeldbereiche analysiert haben, besteht der letzte und abschließende 

Schritt darin, aus den gewonnenen Informationen, die erforderlichen Konsequenzen im Hinblick auf 

die weitere Realisierung der Projektidee zu ziehen. 

IV.2.4 Zielentwicklung in Projekten 

Ein Sprichwort sagt: „seit wir das Ziel aus den Augen verloren haben, haben wir unsere Anstrengungen verdoppelt.“ 

Um Effizienzverluste dieser Art zu verhindern, kommt es im weiteren Verlauf entscheidend darauf an, Ziele 

zu definieren. Die DIN 69901 definiert das Projektziel als „ein nachzuweisendes Ergebnis und /oder eine vorgegebene 

Realisierungsbedingung der Gesamtaufgabe eines Projekts“. 

IV.2.4.1 Schlechte und gute Zielformulierungen 

Bei der Zielformulierung darf es nicht um „blumige“ Formulierungen gehen, sondern um nachweisbare 

Ergebnisse. Ungeeignet sind deshalb solche und ähnliche Zielformulierungen: 

Beispiel 

Beispiel einer „schlechten“ Zielformulierung 


„Unser Projekt erhöht die Chance der Zielgruppe, nach Abschluss der Maßnahme ein Beschäftigungsverhältnis 

zu finden“. 

„Über Praktikumstellen in ausgewählten Betrieben werden die Grundlagen für eine berufliche Eingliederung 

schwer Vermittelbarer geschaffen.“ 

Schlecht formulierte Ziele sind nicht überprüfbar. Ein gut formuliertes Ziel weist zwei wesentliche 

Merkmale auf: 

•Das angestrebte Ziel ist messbar. 

•Das angestrebte Ziel ist exakt formuliert und schließt Interpretationsspielräume 

weitgehend aus. 

Bsp. 17: Zielformulierung 


I 




V


Die beiden „schlechten“ Formulierungen sind voller unbestimmter Begriffe, die sich der Messbarkeit entziehen 

und sich durch Interpretationsspielräume auszeichnen. Wir prüfen unsere Bewertung an der ersten 

Zielformulierung: 

Beispiel 

„Dass sich durch das Projekt die Chancen erhöhen nach Abschluss der Maßnahme ein Beschäftigungsverhältnis 

zu finden“. 

a) Es fehlen Bezugsgrößen bzw. Referenzwerte, die geeignet wären zu überprüfen: 

•ob das Projekt die Chancen erhöht hat, ein Beschäftigungsverhältnis zu finden. 

•in welchem Maße die Chancen gestiegen sind, durch das Projekt eine Beschäftigung zu finden. 

b) Es fehlen Begriffsdefinitionen, die Interpretationen verhindern: 

•„Nach Abschluss“ der Maßnahme kann bedeuten: 

- unmittelbar danach, 

- 4 Wochen danach, 

- 4 Monate danach. 

•Ein „Beschäftigungsverhältnis“ zu finden kann beinhalten: 

- einen Gelegenheitsjob, 

- einen Teilzeitjob. 

- ein sozialversicherungspflichtiges Beschäftigungsverhältnis. 

Das gleiche Ziel entlang der beiden Merkmale der Messbarkeit und Exaktheit in der nachfolgenden 

Beschreibung formuliert, zeigt den Unterschied zwischen einer geeigneten und einer ungeeigneten 

Zielformulierung und erklärt, was es bedeutet, dass unter einem Ziel ein nachzuweisendes Ergebnis verstanden 

wird. 

Beispiel 

Beispiel einer „guten“ Zielformulierung 

Bsp. 18: Analyse einer Zielformulierung 

Mit dem Projekt ist die Chance für 20% der MaßnahmeteilnehmerInnen gestiegen, innerhalb von 8 Wochen 

nach Ende der Maßnahme unter Vorlage einer verbindlichen Arbeitgeberzusage in ein sozialversicherungspflichtiges 

Beschäftigungsverhältnis übernommen zu werden. 

Aufgrund dieser Formulierung gibt es objektive und messbare Kriterien, um die Zielsetzung zu überprüfen. 



Beispiel 


„acht Wochen nach Maßnahmenende...“ 

• nachweisbar durch ein terminiertes Projektende, 

„Zwanzig Prozent der MaßnahmeteilnehmerInnen...“ 

• nachgewiesen durch die Gesamtheit der MaßnahmeteilnehmerInnen im Projekt, 

„ein sozialversicherungspflichtiges Beschäftigungsverhältnis...“ 

• nachweisbar durch die Arbeitgeberzusage und den Arbeitsvertrag. 

IV.2.4.2 Beschreiben Sie Ziele und keine Maßnahmen 

Zur Zielformulierung gehört es darauf zu achten, dass Sie das Ziel nicht mit der Maßnahme, das Mittel zum 

Zweck nicht mit dem Zweck verwechseln. Maßnahmen sind keine Ziele; Maßnahmen sind Wege zu Zielen. Wir 

machen dazu ein erklärendes Beispiel: 

Beispiel 

Bsp. 19:„gute“ Zielformulierung und messbare Kriterien 

Eine Integrationsbarriere ist die Sprache. Deshalb ist es notwendig, ein Sprachförderprogramm aufzubauen. 

In dieser Formulierung wird der Weg, das Sprachförderprogramm, zum Ziel. Das eigentliche Ziel ist es aber in diesem 

Beispiel, über das Sprachförderprogramm Integrationsbarrieren abzubauen. Da Sie jetzt den Unterschied 

zwischen guten und schlechten Zielformulierungen kennen, können Sie den Versuch unternehmen, das Ziel 

„Sprachbarrieren abzubauen“, in einem gut formulierten Ziel zu operationalisieren. 

Beispiel 

Unser Lösungsvorschlag 

„50 % der MaßnahmeteilnehmerInnen mit Migrationshintergrund sind nach dem Sprachförderprogramm 

in der Lage, die im Schulungskonzept beschriebenen Arbeitsanweisungen der Anleiter zu verstehen und in 

richtiges Handeln umzusetzen“. 

Der Unterschied zur ersten Formulierung besteht darin, dass jetzt der Zielzustand nach Ende der Maßnahme 

überprüfbar ist. 

Prüfkriterium: Anzahl der TeilnehmerInnen, davon 50% 

Prüfkriterium: Sprachverständnis, Umsetzung der Anweisung in richtiges Handeln 

Prüfdokumente: Arbeitsanweisungen im Schulungskonzept 

Bsp. 20: operationalisierte Zielformulierung 


I 




V


IV.2.4.3 Entwickeln Sie Ziele aus der Zukunft 

Ziele messbar, d.h. operationalisierbar zu beschreiben ist eine Aufgabe der Projektplanungsarbeit. Sie 

ist die Voraussetzung dafür, Teilziele abzuleiten und Maßnahmen zu planen. Wir zeigen Ihnen am 

Beispiel des eingangs erwähnten fiktiven Projekts, wie Sie bei der Zielentwicklung vorgehen können: 

Schritt 1 

Zielzustand terminlich und inhaltlich festlegen 

Die F+F gGmbH hat im September 2006 den Zielzustand ihrer Projektidee terminlich und inhaltlich 

beschrieben: 

Geplanter Projektstart: 1. September 2007 

Schritt 2 

Teilziele und Inhalte bis zur Gegenwart festlegen 

Bei einem geplanten Projektstart zum 01.09.2007 werden die Teilziele von der Gegenwart ausgehend 

(Beginn 01.09.2006) definiert. Hierbei wird überlegt, welche Teilziele realisiert werden 

müssen, um das Zukunftsziel des Projektstarts am 01.09.2007 zu erreichen. Die „F+F gGmbH“ 

hat bis zum Projektstart 6 Teilziele festgelegt (siehe Bsp. 21): 



Beispiel 

Projekt 

Zukunft im 

Einzelhandel 

„ZiEl“ 

Schritt 1 

Beschreiben Sie das 

Endziel des Projekts 

Schritt 2 

Beschreiben Sie die 

Teilziele, die erreicht 

sein müssen, wenn 

das Endziel erreicht 

werden soll. 


Zeitachse 

Zukunft 

Zukunft 

Gegenwart 

Die F+F gGmbH plant aufgrund der durchgeführten 

Arbeitsmarktanalyse in Verbindung mit den Zielsetzungen 

und Schwerpunkten im regionalen ESF- 

Arbeitskreis in seinem großen Gebrauchtwarenkaufhaus 

10 schwer vermittelbaren Jugendlichen mit 

besonderen Schwierigkeiten eine Ausbildung als 

Einzelhandelskauffrau, bzw. Einzelhandelskaufmann 

unter Aufsicht und Anleitung von geeignetem 

Ausbildungspersonal in Verbindung mit einer sozialpädagogischen 

Begleitung anzubieten. 

Mit Projektende zum 30.8.2010 haben: 

• 5 der 10 Teilnehmenden das Ausbildungsziel 

erreicht und mit der Kammerprüfung 

abgeschlossen. 

• 3 der 5 Teilnehmenden einen unbefristeten 

Arbeitsplatz im Einzelhandel gefunden. 

Teilziel 6 September 2007 Projektstart 

Teilziel 5 Juli – August 2007 

Geeigneten Ausbilder mit AdA 

einstellen. 

Teilziel 4 Juli 2007 

Förderzusage, Bewilligungsbescheid 

liegen vor. 

Teilziel 3 April, Mai, Juni 2007 

Projektskizze ist entwickelt und 

Projektantrag im regionalen Arbeitskreis 

eingereicht. 

Teilziel 2 Jan, Febr., März 2007 

Kooperation mit Berufsschule vereinbart. 

Teilziel 1 1.9.2006 bis 15.12.2006 

Kooperationsvertrag mit dem 

Einzelhandelsverband schließen. 

Bsp. 21: Zielentwicklungsmodell 


I 




V


IV.2.4.4 Die Balanced Scorecard als Zielentwicklungsinstrument 

Einen weiteren Zugang zur Zielentwicklung liefert die „Balanced Scorecard“ (BSC). Die Grundidee der 

Balanced Scorecard besteht darin, dass das Unternehmen ein Strategiekonzept entwickelt, das auf 4 

Pfeilern, den sogenannten Perspektiven gründet, die untereinander vernetzt sind. Die 4 Pfeiler sind: 

Perspektiven Um was geht es? 

Finanzen Woran merken wir, dass wir unsere finanziellen Ziele mit dem Projekt erreichen? 

Kunden Woran merken wir, dass wir bei unseren Kunden gut ankommen? 

Prozesse Woran merken wir, dass wir die richtigen Prozesse beherrschen (Effektivität)? 

Mitarbeiter/innen Woran merken wir, dass wir uns auf unser Personal verlassen können? 

Die Leitfragen zu den 4 Perspektiven können nur beantwortet werden, wenn zu den Leitfragen Zielgrößen entwickelt 

werden. Hierfür gelten die gleichen Prinzipien wie für gut formulierte Ziele; d.h. auch die Zielgrößen müssen 

eindeutig und operational, d.h. messbar sein. 

Durch die Art der Ziele, die wir definieren, verwandeln wir die BSC zu einer PSC = Projekt Scorecard. Diese könnte 

vereinfacht dargestellt so aussehen: 

Perspektiven 

Finanzen 

Kunden 

Prozesse 

Mitarbeiter/innen 

Um was geht es? 

Woran merken wir, dass unsere 

Finanzen in Ordnung sind? 

Woran merken wir, dass wir mit dem 

Projekt bei unseren Kunden gut 

ankommen? 

Woran merken wir, dass wir die richtigen 

Prozesse im Projekt beherrschen 

(Effektivität)? 

Woran merken wir, dass wir uns auf 

unser Personal im Projekt verlassen 

können? 

Abb. 10: Grundstruktur einer Balanced Scorecard 

Ziele (Beispiele) 

a) Gemeinkostenstruktur 

verbessert sich. 

b) Investitionen steigen 

gegenüber Vorjahr um 5 %. 

Mindestens 2 von 4 Projektanträgen 

werden vom regionalen ESF- 

Arbeitskreis ausgewählt. 

Unsere TeilnehmerInnen sind mit der 

Leistung zu 75% mehr als zufrieden. 

Jede/r MitarbeiterIn versteht sich 

als DienstleisterIn und verhält sich 

entsprechend kundenfreundlich. 

Kundenreklamationsquote < 2% p.a 

Abb. 11: Grundstruktur einer Projektscorecard 




Im Projektreview (vgl. Review-Board) werden die Ergebnisse der Projekt Scorecard vorgestellt. Bei Bedarf wird die 

Projektleitung entsprechende Maßnahmen veranlassen. 

Eine vollständige Projekt Scorecard hat selbstverständlich zu jeder Perspektive mehr Ziele. Deshalb stellen wir 

Ihnen beispielhaft weitere Ziele und Kennziffern für die 4 Perspektiven vor. 

Beispiel 

Perspektiven 

Finanzen 

Kunden 

Prozesse 

Mitarbeiter/innen 

Unser Tipp: 

Ziele 

Umsatz erhöhen 

Kosten senken 

Liquidität verbessern 

Kundenbindung erhöhen 

Kundenerweiterung 

Verträge prüfen 

Freigabe aller erforderlicher 

Änderungen 

Qualifikation Honorarkräfte 

verbessern 

Potenziale entwickeln 

Kennziffern 

Umsatzrendite 5 % 

Kostensenkung 5 % 

Skontierfähigkeitsquote 100 % 

Mehrfachbeauftragung > 10 % 

Anteil Neukunden >15 % 

Zufriedenheitsquote 

keine nachteiligen finanziellen oder 

rechtlichen Folgen aus übersehenen 

Vorgaben im Bewilligungsbescheid 

Zustimmungsquote 100 % 

Nachweis Eignung für 

Erwachsenenbildung > 80 % 

Steigerung der Zusatz- und Mehrfachqualifikation 

um 10 % gegenüber 

Vorjahr 

Bsp. 22: Ziele einer Projektscorecard 

Die BSC füllt mindestens 1/2 Meter im Bücherschrank. Wer sich näher mit dem Thema befassen will, 

findet bei G. Josse, „Balanced Scorecard-Ziele und Strategien messbar umsetzen“ einen guten Einstieg 

zur Planung und Entwicklung einer eigenen BSC. 


I 




V


IV.2.4.5 Umgang mit Zielkonflikten 

Wenn man mehrere Ziele gleichzeitig verfolgt, kann die Erreichung des einen Ziels ein anderes Ziel 

torpedieren. In diesem Zusammenhang taucht der Begriff „Zielkonflikt“ auf. Da diese Zielkonflikte 

nicht immer offensichtlich sind, aber Einfluss auf die gesetzten Ziele haben, sollten Sie ein Verfahren 

kennen, um Zielkonflikte zu identifizieren. Ein Ziel kann ein anderes Ziel in dreifacher Weise beeinflussen: 

•Ziel 1 unterstützt die Ziele 2,3,4, ..., n 

•Ziel 1 verhält sich gegenüber den Zielen 2,3,4, ..., n neutral 

•Ziel 1 erschwert oder schließt das Erreichen der Ziele 2,3,4, ..., n aus. 

Mit einer Excel-Tabelle können Sie die Zielbeziehungen darstellen und die Zielkonflikte identifizieren. 

Schritt 1 

Weisen Sie den möglichen Zielzusammenhängen eine Zahl zu: 

•Ziele, die sich gegenseitig ausschließen 1 

•Ziele, die sich untereinander neutral verhalten 2 

•Ziele, die sich gegenseitig unterstützen 3 

Schritt 2 

Erstellen Sie eine Excel-Tabelle analog zur Abbildung und beschreiben die Ziele, die Sie erreichen 

wollen. 

Ziel 1 40 % Eingliederungsquote 

Ziel 2 Erweiterung des Netzwerkes 

Ziel 3 Entwicklung der Projektkompetenz 

Ziel 4 Genderziel: DozentInnentandems 

Ziel 5 90% Auslastungsquote 

Ziel 6 

Konflikt 

neutral 

unterstützend 

Skontierfähigkeit behalten 


40 % Eingliederungsquote 

Erweiterung des Netzwerkes 

Entwicklung der Projektkompetenz 

Genderziel: Dozentinnentandems 

90% Auslastungsquote 


Konflikt 

neutral 


Abb. 12: Analyse von Zielkonflikten


Schritt 3 


Bewerten Sie in einem Team die Zielabhängigkeiten, tragen Sie die Ergebnisse ein und bilden 

horizontal und vertikal die Häufigkeiten*. 

Ziel 1 40 % Eingliederungsquote 

Ziel 2 Erweiterung des Netzwerkes 

Ziel 3 Entwicklung der Projektkompetenz 

Ziel 4 Genderziel: DozentInnentandems 

Ziel 5 90% Auslastungsquote 

Ziel 6 

Konflikt 

neutral 



Schritt 4 

Bewerten Sie das Ergebnis. 

Im Falle unseres Beispiels wird erkennbar, dass sich die geplanten Ziele überwiegend nicht behindern. 

Vielmehr unterstützen sich viele Ziele gegenseitig (21 Punkte) bzw. verhalten sich untereinander neutral 

(35 Punkte). 

Die Tabelle verweist aber auch auf einen Zielkonflikt zwischen dem geplanten Genderziel „DozentInnntandems“ 

und dem Liquiditätsziel (uneingeschränkte Skontierfähigkeit). DozentInnntandems sind doppelt so teuer. Solche 

Tandems können bei engen finanziellen Möglichkeiten dazu führen, dass Liquiditätsprobleme auftauchen, die 

dann die Skontierfähigkeit beeinflussen. Die Lösung könnte darin liegen, sich ein anderes, erreichbareres 

Genderziel zu setzen, das nicht mit dem Liquiditätsziel oder anderen Zielen kollidiert. 

* nach Ignatz Schels, Projektmanagement mit Excel, S. 44 


40 % Eingliederungsquote 

2 

3 

3 

2 

2 

3 

2 

Erweiterung des Netzwerkes 

3 

3 

3 

2 

2 

2 

3 

Entwicklung der Projektkompetenz 

2 

2 

3 

2 

2 

4 

1 

Genderziel: Dozentinnentandems 

2 

2 

2 

3 

1 

1 

3 

1 

90% Auslastungsquote 

2 

3 

2 

2 

2 

3 

2 


2 

2 

3 

1 

3 

1 

2 

2 

Konflikt 

1 

1 

4 

neutral 

4 

4 

2 

1 

3 

4 

35 


1 

1 

3 

3 

2 

21 

Abb. 13: Matrix Zielbeziehungen 

I 




V


IV.2.5 Projektmarketing 

Das Projektmarketing ist ein nicht immer professionell gehandhabtes Element des Projektmanagements in der 

Sozialwirtschaft. Da sich Sozialarbeit in der Öffentlichkeit bislang wenig medienwirksam präsentiert, mag dies 

den Verzicht auf ein professionelles Projektmarketing erklären. Ein anderer Grund könnte darin liegen, dass 

wenig Erfahrung und Übung im Umgang mit Medien und Medienvertretern vorliegt. Schließlich ist das 

Marketing ein für die Sozialwirtschaft relativ neuer Begriff, mit dem sie sich auseinandersetzen muss. 

IV.2.5.1 Gutes tun und darüber reden 

Im Kapitel II ESF für EinsteigerInnen haben wir bereits auf das Element der Publizitätspflicht hingewiesen. Die EU 

ist daran interessiert, dass ihre Förderung öffentlichkeitswirksam dargestellt und vermarktet wird. Der Aushang 

der ESF-Plakate ist dabei nur ein Aspekt des Projektmarketings. Ein weiterer Bestandteil ist die Verpflichtung des 

Trägers, die TeilnehmerInnen an ESF-Projekten auf die ESF-Förderung hinzuweisen. 

Zum Marketingportfolio des ESF gehört es auch, ESF-Projekte öffentlichkeitswirksam in Form von Projektflyern, 

Publikationen etc. in Szene setzen zu können. Die Kostenübernahme für die Werbeträger durch den ESF ist allerdings 

daran gebunden, dass in den Projektveröffentlichungen auf die Förderung des Projekts durch den ESF hingewiesen 

und die entsprechenden Logos verwendet werden. 

Unser Tipp: 

Abb. 14: ESF-Plakat 

Nutzen Sie die vom ESF bereitgestellten Möglichkeiten ein aktives Projektmarketing zu betreiben. 

Präsentieren Sie Ihre Projektarbeit in geeigneter Weise auf Ihren Werbeträgern. 

Erstellen Sie ein eignes Marketingkonzept für Ihr Projekt. Sorgen Sie deshalb: 

•für ein werbewirksames Medienmaterial, 

•für den Zugang zu Presse und Medien, 

• für regelmäßige Presseinformationen, 

•für eine regelmäßig gute Presse durch gute Leistung. 



IV.2.5.2 Projektpräsentation 


Projektmarketing beginnt spätestens mit der Projektpräsentation beim regionalen ESF-Arbeitskreis. Bei 

Präsentationen kommt es auf folgende Elemente an: 

• die formelle schriftliche Präsentation, 

• die Präsentationsdokumente (Folien, Grafiken, u.a.), 

•das Präsentationsmedium (Flipchart, Pinnwand, Beamer u.a.), 

• die Präsentation selbst (Gliederung, Rhetorik, Körpersprache u.a.). 

Eine Faustregel* lautet: 

mittelmäßige Präsentation + guter Schluss = gute Präsentation 

gute Präsentation und schlechter Schluss = schlechte Präsentation 

Die Schlussfolgerung aus der Erfahrung lautet: Achten Sie auf einen guten Einstieg und auf einen überzeugenden 

Schluss! 

IV.2.5.3 Die Presse für das Projekt interessieren 

Es ist manchmal nicht einfach, die Presse für ein Projekt zu mobilisieren. Grundsätzlich gibt es zwei 

Möglichkeiten: entweder Sie bauen den Kontakt zur Presse systematisch auf und halten den Kontakt durch laufende 

Informationen oder Sie interessieren und informieren die Presse durch eigene Artikel, in denen Sie auf das 

Projekt aufmerksam machen. Um die Chancen zu erhöhen, dass ein eigener Pressebericht auch angenommen 

wird, möchten wir Ihnen einige Grundregeln zur Abfassung eines Presseberichts geben: 

* B.C.Schreckeneder, Projektcontrolling, Haufe Mediengruppe, 2005 


I 




V


Beispiel 

Grundregeln 

Der Aufbau des Textes muss so angelegt sein, dass die Journalisten den Text von hinten nach vorne kürzen 

können, ohne dass dabei die Kernaussage verloren geht. Journalisten gehen davon aus, dass die Wichtigkeit 

der Aussagen von oben nach unten abnimmt. 

Formal muss ein Pressebericht beinhalten: 

•„Presseinformation“ 

•Ortsangabe/Datum 

•Anschrift,Ansprechpartner mit Durchwahl/Fax/Email 

•Hauptüberschrift mit Untertitel 

•Vorspann mit Kernbotschaft und Informationskern (fett gedruckt) 

Der Vorspann muss die Kernaussage der Pressemitteilung enthalten. Er muss Antworten auf die 6 W- 

Fragen geben:„Was – Wer – Wann – Wo – Warum – Mit welchem Ziel“? 

Zwischenüberschriften machen die Mitteilung übersichtlicher. 

Layout Flattersatz 

Blatt einseitig beschreiben 

In der Regel eine DIN A 4 Seite, max. 2 Seiten. Geschäftspapier verwenden 

Versand der Pressemitteilung 

Kein Anschreiben 

Versand per: • Brief, 

• Fax, 

• Email. 

Bsp. 23: Grundregeln für einen Pressebericht 

IV.2.5.4 Das Projekt intern vermarkten 

In unseren Anmerkungen zum Projektmarketing sind wir bislang auf die Außendarstellung eingegangen. Von 

gleicher Bedeutung ist es, das Vorhaben intern zu vermarkten. Auch hier gilt die Faustregel der Präsentation. 

Neben dem Projektteam, das immer wieder motiviert und eingebunden werden will, sind zentrale 

Ansprechpartner für das Vorhaben die Stakeholder und die Funktionsträger in der Organisation des Trägers, die 

darüber entscheiden, ob das Vorhaben weiter verfolgt wird oder nicht. Hier muss in gleicher Weise Überzeugungsarbeit 

geleistet werden wie bei einer Projektpräsentation der Idee beim Auftraggeber oder im regionalen 

ESF-Arbeitskreis. Wir haben Ihnen für die Präsentation im Innenverhältnis eine kleine Check-Liste erstellt: 



Beispiel 


•Erläutern Sie anhand von Fakten, warum Sie ein Projekt planen. 

•Beginnen Sie mit einer kurzen Problemanalyse. 

•Zeigen Sie die Konsequenzen und Folgen auf, wenn auf das Projekt verzichtet wird. 

•Beschreiben Sie das Projekt als die effektivste Lösung für das Problem. 

•Zeigen Sie die Risiken auf und wie Sie den Träger vor Verlusten schützen. 

•Relativieren Sie die Risiken durch die Darstellung, welche Analysen und Prüfungen durchgeführt 

wurden, um ein seriöses Projekt zu präsentieren. 

•Zeigen Sie den Nutzen des Projekts auf; u.a. für: 

- den Träger, 

- die Zielgruppe, 

- die betriebliche Stabilität. 

•Tragen Sie abschließend vor, was jetzt geschehen muss. 

•Erarbeiten Sie für die EntscheiderInnen ggf. einen Statusbericht als Tischvorlage zur Präsentation. 

IV.3 Die Feinplanungsphase 

Bsp. 24: Checkliste Projektpräsentation 

Wir sind mit der Projektfeinplanung zunächst an einer Kreuzung angekommen. ESF-Projekte und die 

Projektentwicklung in der Projektwirtschaft gehen kurzfristig getrennte Wege. 

•ESF-Projektträger, deren Projekte vom regionalen Arbeitskreis zur Förderung empfohlen und von der 

L-Bank geprüft wurden, erhalten einen Bewilligungsbescheid. Dieser Bescheid ist das Startsignal zur 

Projektumsetzung und gleichzeitig Ausgangspunkt für die Projektfeinplanung. 

•Projekte in der Projektwirtschaft nehmen einen anderen Weg. Die Ergebnisse der Vorprüfungen aus der 

Initial- und der Definitionsphase sind noch nicht hinreichend für einen abschließenden Projektauftrag. Das 

ist verständlich, denn trotz der bisherigen Analysen sind noch keine Aussagen getroffen worden: 

- zur Ablaufplanung, 

- zur Detailplanung des Aufwandes, 

- zur Kosten- und Finanzplanung, 

- zur Beurteilung von Risiken im Projekt. 

Damit sind die Aufgaben der Phase der Feinplanung im Rahmen der Projektentwicklung bestimmt. Erst wenn 

die Aufgaben erledigt sind und die Ergebnisse vorliegen, sind die Bedingungen einer umfassenden 

Projektprüfung in der Projektwirtschaft erfüllt. Die Freigabe des Projekts mündet in einen Projektauftrag. Ab diesem 

Zeitpunkt laufen die beiden kurzfristig getrennten Wege wieder zusammen. 

Wir gehen davon aus, dass die im folgenden vorgestellten Verfahren bei ESF-Projekten noch selten 

zum Einsatz kommen, überwiegend deshalb, weil die Werkzeuge und Verfahren noch unbekannt 

sind. Gerade deswegen möchten wir die Interessierten ermuntern zu prüfen, ob und welche 

Arbeitsmittel sich für die Projekte des Trägers zusätzlich eignen könnten und ob sie es wert sind, bei 

Bedarf übernommen zu werden. 


I 




V


IV.3.1 Feinplanung der Ablauforganisation 

Die Ablauforganisation muss so organisiert sein, dass die Arbeitsprozesse reibungslos ablaufen und zu möglichst 

effizienten Prozessergebnissen führen. Ein effizientes Projekt ist immer auch ein in der Abwicklung reibungslos 

verlaufendes Projekt. Eine reibungslose Abwicklung darf erwartet werden, wenn 

•die Zuständigkeiten geklärt sind, 

• die Prozesse beherrscht werden, 

• die Schnittstellen besetzt sind, 

• die strukturellen Voraussetzungen gegeben sind. 

Dafür gibt es eine Reihe von Werkzeugen.Von grundlegender Bedeutung ist die Verankerung des Projekts in der 

betrieblichen Organisation. Wir stellen Ihnen, ohne Anspruch auf Vollständigkeit, 3 Modelle vor. Vielleicht erkennen 

Sie sich und ihre Projektorganisation ansatzweise in einem Modell wieder; vielleicht steuern Sie Ihre Projekte 

bereits in einer der vorgestellten Varianten. 

Keines der vorgestellten Modelle ist per se besser oder schlechter. Die Integration der Projektorganisation in die 

Unternehmensorganisation sollte sich alleine daran orientieren, ob das gewählte oder eigens entwickelte 

Modell geeignet ist, die Projektaufgabe effektiv und effizient zu bewältigen. 

IV.3.1.1 Projektorganisationsmodelle 

Eine Möglichkeit stellt die Matrix-Projektorganisation dar. Die Verantwortung liegt bei der Geschäftsführung, 

die gleichzeitig Projektleitung ist. Die MitarbeiterInnen unterstehen sowohl der/dem projektleitenden 

GeschäftsführerIn, wie den Linienvorgesetzten. 

Projekt A 

Projektleitung 

Projekt B 


Geschäftsführung 

Verwaltung Arbeitsbereiche Sozialdienste 

Abb. 15: Matrixorganisation 

Konflikte zeichnen sich in diesem Integrationsmodell dann ab, wenn MitarbeiterInnen von der Geschäftsführung 

mit Projektaufgaben beauftragt sind, die zulasten der Erledigung der Sachaufgaben in der Linie, d.h. in der 

Abteilung oder im Fachbereich gehen. Deshalb bedarf es der Abstimmung zwischen der Projektleitung, den 

Abteilungen und ggf. Fachbereichen, welche MitarbeiterInnen aus den Linien in welchem Umfang in das Projekt 

eingebunden werden und Projektaufgaben übernehmen. Einvernehmen muss dann auch darüber hergestellt 

werden, welche Linienaufgaben zugunsten des Projekts zurückgestellt oder umverteilt werden können. 

Das Projektorganisationsmodell ist eine Alternative zur Matrixorganisation dann, wenn für das Projekt, ggf. 

befristet für die Dauer des Vorhabens, eine eigene Abteilung gebildet wird. Dann liegt die Zuständigkeit und 

Verantwortlichkeit nur bei der Projektleitung. 




Dennoch kann auch in diesem Modell die Effektivität und Effizienz bei der Projektabwicklung gestört sein, denn 

Projektabteilungen können „ausgehungert“ werden. Sie erhalten dann von den Linienvorgesetzten keine zeitnahen 

oder nur gefilterte Informationen, sie treffen auf Misstrauen in der Linie oder es wird die fachlich erforderliche 

Zuarbeit aus den Abteilungen verzögert. Um dies zu vermeiden, müssen auch hier die Schnittstellen 

und die Befugnisse vor Projektbeginn von der Geschäftsleitung geklärt werden. 


Projektteam 


Leitung Verwaltung Leitung Sozialdienst Leitung Arbeit 

Rechnungswesen Qualifizierung Integrationsfirma 

Personalstelle Arbeitsgelegenheit Baudienstleistungen 

Abb. 16: Projektorganisation 

Das Projekt in der Linie ist zwar für das Projektmanagement in der Projektwirtschaft untypisch, aber bei ESF- 

Trägern deswegen anzutreffen, weil vor allem kleinere ESF-Träger kaum über die erforderlichen Ressourcen verfügen, 

um 

•eine eigene Projektsteuerung zu implementieren. 

•projektspezifische Stellen einzurichten. 

•ein Projekt von den Routineaufgaben abzukoppeln. 

In Abhängigkeit von der Größe des Trägers gibt es das Modell in 2 Varianten: 

•Variante 1 

Die Projektverantwortung übernimmt eine Fachabteilung des Trägers. Nicht selten ist der Sozialdienst für 

die Projektsteuerung zuständig. Die MitarbeiterInnen der Abteilung sind gleichzeitig die MitarbeiterInnen 

des Projekts. 


Verwaltungsleitung Leitung Sozialdienst 

& Projektleitung 

Leitung Arbeit 


Personalstelle Arbeitsgelegenheit Baudienstleistungen 

Abb. 17a: Linienorganisation Variante 1 


I 




V


Probleme ergeben sich in diesem Modell dann, wenn für das Projekt Kompetenzen erforderlich sind, die weder 

in der eigenen noch in anderen Abteilungen verfügbar sind. Wir können eine solche Problemlage unter 

Bezugnahme auf Prüffeststellungen der Fondsverwaltung als Beispiel konkretisieren: 

Eine häufige Prüffeststellung ist, dass dem ESF-Träger die Kompetenz zur Ermittlung und Verbuchung 

von förderfähigen Kosten fehlt. 

Häufig ist dies dadurch bedingt, dass die Projektleitung, an Routinen gewöhnt, die spezifischen 

Anforderungen an die Rechnungslegung bei ESF-Projekten nicht kennt oder nicht umsetzen kann. 

•Variante 2 

Die Projektleitung wird nicht an eine Abteilung delegiert. Sie wird direkt von der Geschäftsführung in 

Personalunion wahrgenommen. 


Personalstelle Arbeitsgelegenheiten Baudienstleistungen 

Verwaltung 

Sozialdienst Arbeit 


und Projektleitung 

Abb. 17b: ESF-Projektorganisation 

Während bei den bisherigen Modellen die Geschäftsführung nach „unten“ oder seitwärts delegieren kann, ist die 

Variante 2 dadurch gekennzeichnet, dass die Geschäftsführung gleichzeitig die Projektleitung innehat. Sie ist ein 

operatives Organ das in Personalunion sich selbst und das System kontrolliert. 

Dass unter diesen Umständen die Grundlagen der Kontrolle – das 4 Augenprinzip – nicht zu realisieren ist, darf 

ebenso wenig verwundern, wie erwartet werden darf, dass das Modell der Variante 2 zu Überlastungs- und 

Überforderungserscheinungen bei der Geschäftsleitung führen wird. 

Wir möchten Ihnen an dieser Stelle raten, von dem Modell nur dann Gebrauch zu machen, wenn Sie gewährleisten 

können, dass durch betriebliche Regelungen das „4 Augenprinzip“ gewahrt bleibt und die Projektsteuerung 

als gemeinsame Aufgabe, als Teamaufgabe, verstanden wird. 

Vor- und Nachteile der Organisationsformen 

In einer Zusammenfassung haben wir Ihnen die Vor- und Nachteile der Modelle zur Integration des Projekts in 

die Unternehmensorganisation noch einmal gegenübergestellt. Sie werden bestätigt finden, dass es das Best- 

Practice-Modell nicht gibt. 

Sie müssen prüfen, in welcher Weise Sie die Abwicklung Ihres ESF-Projekts in den Kontext der 

Gesamtorganisation integrieren können. Treffen Sie darüber eine Entscheidung, kommunizieren Sie Ihre 

Entscheidung nach innen und initiieren Sie entsprechende Maßnahmen. 



Modelle 

Matrixorganisation 

Projektorganisation 

Linienorganisation 

Variante 1 

Linienorganisation 

Variante 2 


Vorteile 

Während des Projekts können die 

MitarbeiterInnen ihre üblichen 

Aufgaben erfüllen. 

Nach dem Ende des Projekts verbleiben 

die fest angestellten 

MitarbeiterInnen in ihren 

Funktionsstellen. 

Es gibt eine/n eindeutige/n 

Verantwortliche/n für das Projekt. 

Abweichungen und Projektprobleme 

sind alleine von der Projektleitung zu 

vertreten. 

Die Zuständigkeit ist klar einer Linie 

zugeordnet. 

Das Projekt wird im Wesentlichen in 

der Linie mit den dazu gehörenden 

MitarbeiterInnen gesteuert und verantwortet. 

Die Zuständigkeit liegt bei der 

Geschäftsführung. 

Zur Erledigung von Projektaufgaben 

kann die Geschäftsführung alle 

MitarbeiterInnen über das 

Weisungsrecht beauftragen. 

Nachteile 

Doppelbelastung der MitarbeiterInnen 

Konflikte zwischen Projektleitung und 

Linienverantwortlichen 

Bei fehlender Kommunikation der 

Projektleitung mit den 

Bereichsverantwortlichen kann die 

Akzeptanz des Projekts bei den 

Linienvorgesetzten leiden. 

Die Gefahr der Torpedierung des 

Projekts ist im Einzelfalle nicht auszuschließen. 

Fehlen die Kompetenzen in der Linie, 

kann dies das Projekt in große 

Schwierigkeiten bringen. 

Fehlt die Kompetenz im Projektmanagement 

und zu ESF-Spezifika, 

kann das Projekt in große 

Schwierigkeiten kommen. 

Es besteht die Gefahr der Überlastung, 

da die Geschäftsführung das 

Tagesgeschäft parallel zum Projekt 

bewältigen muss. 

Es kann zu Differenzen mit den 

Bereichs- oder Abteilungsleitungen 

kommen, wenn diese wegen 

der Projektaufgaben die 

Alltagsaufgaben vernachlässigen (müssen). 

Das System kontrolliert sich selbst 

und unterliegt deshalb keiner Kontrolle. 

Abb. 18: Vor- und Nachteile der Projektorganisationsformen 


I 




V


IV.3.1.2 Das Projektsteuerungsorganigramm 

In den Projektorganisationsmodellen wird zwar die für das Projekt zuständige Stelle innerhalb des 

Unternehmens aufgezeigt, sie sagt aber nichts aus über die Zuständigkeiten und 

Verantwortlichkeiten zwischen den Projektakteuren. 

Solange die Organisation des Trägers überschaubar ist und die Projektbeteiligten das Projekt innerhalb 

bekannter Hierarchien abwickeln, braucht es kein zusätzliches Organigramm. In 

Kooperationsprojekten hingegen ist das Projektorganigramm ein „Muss“. Es bildet die 

Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten für das Projekt grafisch ab. 

Die Erstellung eines Projektorganigramms ist handwerklich leicht zu bewerkstelligen. Die 

Schwierigkeiten liegen in der Klärung und Festlegung der für das Projekt erforderlichen Gremien, 

Instanzen, Ausschüsse und in der Besetzung der Positionen. 

Unser Tipp: 

Einigen Sie sich bei Kooperationsprojekten frühzeitig auf ein Projektsteuerungsorganigramm. 

Sie werden erstaunt feststellen, dass dies keine einfache Aufgabe ist, denn letztlich geht es um 

Macht und Einfluss im Projekt und hier ist sich jeder Projektbeteiligte selbst der Nächste. 

Unser fiktiver Träger, die F+F gGmbH, hat für das Projekt ZiEl folgendes Projektorganigramm erstellt: 



Projektteam 

TeilnehmerInnen 

• AusbildungsleiterIn 

• AusbilderIn SHK 

• Sozialpäd. 

• Verwaltung 

Aufgabe 

Projektplanung und Realisierung 

Organisation 

Mtl. Projektteambesprechung 

Controlling mtl. über Statusbericht 

Honorarkräfte (2) 

Stützunterricht 

Hausaufgabenbetreuung 

Fachausschuss 


• Geschäftsführung 

• VertreterIn Einzelhandelsverband 

• KammervertreterIn 

• SchulleiterIn Berufsfachschule 

• GF Kaufmarkt 

• GF A&C 

Aufgabe 

Projektbegleitung und Mitwirkung an 

Problemlösungen während des 

Ausbildungsprojekts 

Organisation 

Vierteljährliche Arbeitsbesprechung 

Einzelfallbesprechung bei Bedarf 

Bsp. 25: Muster Projektsteuerungsorganigramm 



IV.3.1.3 Das Funktionendiagramm 


Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten für Aufgaben können auch in anderer Weise – im Rahmen 

eines Funktionendiagramms – dargestellt werden. Es liefert über eine Matrix eine Übersicht über 

alle wesentlichen Aufgaben im Projekt und zeigt an, wer für die Aufgabenerfüllung zuständig ist. Wie 

das Projektorganigramm eignet sich das Funktionendiagramm vorwiegend für Träger mit einer 

komplexen Aufgabenstellung und für Organisationen, die im Multiprojektmanagement zu Hause 

sind. 

Wir haben das nachstehende Funktionendiagramm wieder an unserem Modellträger dargestellt. Es zeigt 

einen Ausschnitt für die Umsetzungsphase. 

Wesentliche 

Aufgaben in der 


des Projekts 

Projektcontrolling V D M M M M 

Ausbildung I D I V 

Sozialpädagogische Begleitung I V I D 

Organisation der Kinderbetreuung V I D 

Öffentlichkeitsarbeit gewährleisten V D M M M 

Verbuchung der Kosten V M D M M 

EDV Beauftragte/r für ifha@ I V D 

Datenbank 

Funktionsstellen im 

Projekt 

GeschäftsführerIn F+F 


Legende: V = Verantwortlich D = Durchführen M = Mitwirken I = Information 

Bei der Erstellung eines Funktionendiagramms sollten Sie folgende Schritte beachten: 

Schritt 1 

Definieren Sie die wesentlichen Arbeitspakete für die jeweiligen Phasen im Projekt. 

Schritt 2 


AusbilderIn 

In den Spalten tragen Sie die in Ihrer Organisation mit der Projektabwicklung beauftragten 

Funktionsstellen ein. 

Schritt 3 

SozpädagogIn 

Buchhaltung 

Personalabteilung 

Ausbildungsleitung 

Abb. 19: Funktionendiagramm 

Legen Sie fest, welche Aufgaben die FunktionsträgerInnen zu erbringen haben. 

I 




V


Schritt 4 

Kennzeichnen Sie in der Matrix den für die Aufgabe Verantwortlichen mit (V). 

Kennzeichnen Sie in der Matrix den mit der Durchführung der Leistung Beauftragten mit (D). 

Kennzeichnen Sie in der Matrix den / die Mitwirkenden an der Aufgabe mit (M). 

Kennzeichnen Sie mit (I) die FunktionsträgerIn, die vom jeweiligen Status der Aufgabe informiert 

sein müssen. 

IV.3.1.4 Die Kommunikationsmatrix 

Der Störung der Kommunikation in Projekten vorzubeugen dient eine Kommunikationsmatrix. 

Störungen in der Kommunikation sind nicht nur personenbedingt, sondern zunehmend auch technologisch 

bedingt. Die Auswirkungen einer gestörten Kommunikation sind für das Projekt und für die 

Projektbeteiligten problematisch. Die Kommunikationsmatrix ist einerseits Orientierungshilfe wie 

Arbeitsanweisung, die von den Projektbeteiligten eingehalten werden muss. Wohl aus Erfahrung 

sprechend, kommen deutsche Führungskräfte zu dem Ergebnis, dass die mangelnde Kommunikation 

Hauptursache von Produktivitätsverlusten in Projekten sei.* 

Bei Trägern, deren Kommunikation noch durch Zuruf erfolgen kann, ist die Erstellung einer Kommunikationsmatrix 

nicht zwingend. Mit zunehmender Komplexität des Projekts oder der Organisation des Trägers wird 

eine Kommunikationsmatrix zur Pflicht, vor allem um unterschiedliche Informationsstände unter den 

Projektbeteiligten zu verhindern, um Gleiches nach innen und außen zu kommunizieren, um dem Einen nicht 

zu viel und dem Anderen nicht das Falsche zu sagen und auch, um wichtige Stakeholder nicht zu vergessen. 

Die Erstellung ist einfach und erfolgt über eine Tabelle, die Sie selbst erstellen. 

Projektakteure 

Interne Projektakteure 


Buchhaltung 

EDV Verantwortliche/r 

ProjektmitarbeiterIn 

Externe Projektakteure 

Presse 

Landrat/ Landrätin 

* B.C Schreckeneder, a.a.O. S. 16 

kommuniziert mit 

ARGE 

Regionale AK 

Stakeholder 

L-Bank 

Persönliche/r 

AnsprechpartnerIn 

Geschäftsleitung 


Wer informiert wen? 

GF informiert Projektteam 

Buchhaltung informiert 

Geschäftsführug 

EDV Verantwortliche/r 

informiert GF 

ProjektmitarbeiterIn informiert 

Linienvorgesetzten 

beidseitig 

beidseitig 

Über welches Medium? 

Teamsitzung 

14 - tägig 

Aktenvermerk 

anlassbezogen 

E-Mail 

anlassbezogen 

anlassbezogen 

Tagesbesprechung 

oder E-Mail 

E-Mail, anlassbezogen 

E-Mail, anlassbezogen 

Abb. 20: Kommunikationsmatrix 



Unser Tipp 


Wenn Sie Informationen über E-Mail oder Intranet versenden, legen Sie eindeutig fest, welches 

Verfahren (Holschuld- oder Bringschuldverfahren) in Ihrer Organisation gilt und lassen Sie sich die 

Kenntnisnahme der Regel bestätigen. 

Üblich ist das Holschuldverfahren. Hier gilt: Es ist Aufgabe der Projektbeteiligten, gesendete Informationen zum 

Projekt über E-Mail und Intranet täglich selbst abzurufen. Eine Kontrolle kann dadurch eingebaut werden, dass 

der Sender vom Empfänger eine Empfangsbestätigung anfordert. 

Im Bringschuldverfahren muss der Sender ggf. nachweisen, dass die/der ProjektmitarbeiterIn relevante 

Projektinformationen laufend erhalten, aber beständig ignoriert hat. Gelingt dieser Nachweis nicht, können dem 

Sender leicht die Desinformationen im Projekt zugeschoben werden. Deshalb ist das Verfahren der Bringschuld 

unüblich geworden. 

Ergänzend zur Kommunikationsmatrix hat sich der Aufbau einer Adressliste bewährt. 

Beispiel 

Name Organisation Adresse Tel.: Tel.: Fax E-Mail 

Festnetz Handy 

A 

B 

C 

.... 

.... 

.... 

X 

y 

Z 

Bsp. 26: Muster Adressliste 


I 




V


Unser Tipp: 

Die Pflege dieser Adressliste sowie der Änderungsdienst und die Verfügbarkeit der jeweils aktuellen 

Fassung sollte bei den Aufgabenverteilungen im Projekt fest vereinbart werden. 

IV.3.1.5 Prozesse analysieren 

So wie es Störungen in der Kommunikation gibt, sind auch Abläufe störanfällig. Häufig sind diese 

Reibungsverluste das Ergebnis nicht geklärter Schnittstellen. Eine Schnittstellenanalyse kann helfen, 

Schwachstellen zu identifizieren.Daran können sich Maßnahmen anschließen, die gewährleisten, dass 

die Abläufe frei von Störungen sind. 

IV.3.1.5.1 Prozessanalyse über Prozessketten 

Die Erstellung einer Prozessanalyse setzt voraus, dass die Kompetenz zur Analyse von Prozessen vorliegt. Träger 

mit einem QM-System finden sich mit dem Verfahren gut zu recht. Für Interessierte erklären wir die 

Prozessanalyse Schritt für Schritt. 

Schritt 1 

Klären Sie, welche Prozesse im Projekt störungsfrei verlaufen müssen und benennen Sie diese 

Prozesse. 

Unsere F+F gGmbH war der Auffassung, dass der Stellenbesetzung des Ausbilders bzw. der 

Ausbilderin im Projekt eine Schlüsselfunktion zu kommt. Von dieser Stelle hängt wesentlich der 

Projekterfolg ab. Deshalb war es dem Träger ein Anliegen, den Prozess der Stellenbesetzung zu 

untersuchen. 

Ein Projekt lässt sich in Phasen einteilen. Analog kann auch ein Prozess in Prozessabschnitte eingeteilt 

werden. Im Prozessmanagement nutzt man für einen Prozessabschnitt das Symbol: 

Die Prozessabschnitte aneinandergereiht ergeben eine Prozesskette, die den gesamten Prozess abbildet. 

Abb. 21: Prozesskette 

Zur Erstellung einer Prozesskette ist es unabdingbar, den Beginn und das Ende eines Prozesses festzulegen. 

Diese Anforderung ergibt sich aus der Notwendigkeit, den Prozess der Stellenbesetzung von 

anderen Prozessen abzugrenzen, denn die Stellenbesetzung kann bereits mit der Entwicklung der 

Anzeige in der Zeitung beginnen oder erst später mit der Bewerberauswahl. 



Schritt 2 


F+F gGmbH hat eine Prozesskette mit Prozessabschnitten für den Prozess der Stellenbesetzung 

gebildet. Er beginnt mit der Stellenausschreibung und endet mit der Bewerberauswahl. 

Stelle ausschreiben 

Schritt 3 

Die für die Teilaufgaben im Prozess lt. Aufgabenbeschreibung Zuständigen werden identifiziert. 


Schritt 4 

Sichten der 

Bewerbung 

Sichten der 

Bewerbung 

Bewerber- 

Innenkreis 

festlegen 

Bewerber- 

Innenkreis 

festlegen 

Bewerbungsgespräche 

führen 


führen 

Bewerber- 

Innen über 

Stellenprofil 

vergleichen 

Bewerber- 

Innen über 

Stellenprofil 

vergleichen 

Personalstelle Personalstelle AusbilderIn ProjektleiterIn Personalstelle GF 

Bewerber- 

Innen 

auswählen 

F+F gGmbH überprüft ihre Praxis der Stellenbesetzung und verwendet hierfür zur besseren 

Übersicht eine Matrixdarstellung 

Zuständig 


GF 

P- 

Stelle 

PL 

Ausbilder 

Sichten der 

Bewerbung 

Bewerber- 

Innenkreis 

festlegen 


führen 

Bewerber- 

Innen über 

Stellenprofil 

vergleichen 

Bewerber- 

Innen 

auswählen 

Bewerber- 

Innen 

auswählen 

Abb. 22: Prozessanalyse 


I 




V


Schritt 5 

Das Ergebnis wird analysiert. 

Die graphische Darstellung zeigt in Verbindung mit den festgelegten Zuständigkeiten für die 

jeweiligen Teilaufgaben, dass sich bei der F+F gGmbH u.a. ungeklärte und nicht autorisierte 

Mehrfachzuständigkeiten etabliert haben. Für einen Prozessschritt (Sichten) gab es keine 

Zuordnung. 

Insgesamt zeigt die Analyse Schwachstellen in der Prozessgestaltung, die beseitigt werden sollten. 

Geschieht nichts, können folgende Störungen im Prozess entstehen: 

Beispiel 

Prozessschritt 

Bewerbungen 

sichten 

BewerberInnenkreis 

festlegen 


führen 

Schritt 6 

Veranlassen Sie Maßnahmen. 

Unser Tipp: 

Problem 

Zuständigkeit nicht geklärt 

Doppelte Zuständigkeit 

Dreifache Zuständigkeit 

Potentielle Gefahr 

Terminverzug 

Konflikt, wer entscheidet 

Ressourcenverschwendung 

Bsp. 27: Prozessanalyse F+F gGmbH 

Mit der Systematik lassen sich auch die Prozesse analysieren, die im Rahmen der Vor-Ort- 

Prüfungen immer wieder beanstandet werden. Darunter fallen: Belegführung, 

Nachweisführung von Personal- und Sachkosten, Verteilerschlüssel, etc. 

IV.3.1.5.2 Die R-A-C-I-Analyse 

Die R-A-C-I-Analyse ist eine Variante der Prozessanalyse. Das Verfahren ist zeitaufwändig. 

Die Eignung des Verfahrens liegt darin, dass damit bekannte Prüffeststellungen analysiert und abgestellt 

werden können. Da die R-A-C-I-Analyse noch weitgehend unbekannt sein dürfte, erläutern wir 

das Verfahren für die interessierten Leser Schritt für Schritt. 



Schritt 1 


Identifizieren Sie einen Prozess, von dem Sie wissen, dass er bereits zu Prüffeststellungen geführt hat 

und zerlegen den Prozess wie in der oben beschriebenen Prozessanalyse in Prozessschritte. Die 

Beschreibung mittels des Symbols 

ist nicht erforderlich. Statt dessen werden die Prozessschritte der Prozesskette in eine Tabelle eingetragen 

(vgl. Bsp. 27). 

Schritt 2 

Legen Sie für jeden Prozessschritt folgendes fest: 

Wer für die Aufgabe zuständig ist, d.h. wer den Prozessschritt 

durchführt. 

Wer bei der Durchführung des Aufgabenschritts ein 

Einspruchsrecht hat, bzw. wer über die Art und Weise, wie der 

Prozessschritt durchgeführt wird, entscheiden kann. 

Wer vor einer Entscheidung hinzuzuziehen ist. 

Wer nach einer Entscheidung informiert werden muss. 

Schritt 3 

Erstellen Sie eine R-A-C-I-Analysematrix. 

Folgende Regel gilt es zu beachten: 

•Für jeden Prozessschritt muss eine eindeutige R-A-C-I Zuordnung möglich sein. 

•Ist für den Prozessschritt weder eine R-A-C-I Festlegung getroffen oder sind einem 

Funktionsträger mehrerer Aufgaben übertragen, sind dies i.d.R. eindeutige Indikatoren für 

Fehlerquellen. 

Prozessschritt 

1 R A A C I 

2 R A R C I 

3 R A C I 

4 A I R C 

5 I I 

6 R I C 

R – Responsibility 

Zuständigkeit 

A – Accountability 

Verantwortlichkeit 

C – Consulting 

I – Information 

MitarbeiterIn Frau H Herr B Frau F Frau L Herr N 

Abb. 23: RACI-Analysemodell 


I 




V


Aus der Analyse dieser Matrix lassen sich folgende Fehlerquellen identifizieren: 

Doppelte Verantwortlichkeit Prozessschritt 1 (A bei Herr B und Frau L) 

Doppelte Zuständigkeit Prozessschritt 2 (R bei Frau H und Frau F) 

Fehlende Zuständigkeit Prozessschritt 5 (R fehlt) 

Fehlende Konsultation Prozessschritt 5 (C fehlt) 

Fehlende Verantwortlichkeit Prozessschritt 6 (A fehlt) 

Lediglich die Prozessschritte 3 und 4 sind im Sinne der Analyse in Ordnung. 

Schritt 5 

Erstellen Sie eine fehlerfreie R-A-C-I-Matrix für den zu betrachtenden Prozess. 

Schritt 6 

Überprüfen Sie im Rahmen eines internen Audits das Verfahren und sorgen Sie bei Abweichungen für 

die entsprechenden Korrekturen. 

IV.3.2 Aufwands- und Kostenplanung 

IV.3.2.1 Den Zeitbedarf planen 

Bei Projekten in der Projektwirtschaft hat die Ermittlung des zeitlichen Aufwandes für das Projekt einen hohen 

Stellenwert. Der zeitliche Aufwand ist ein Kostenfaktor, der sich in den Personalkosten des Projekts niederschlägt. 

Anders als – manchmal noch – in der Sozialwirtschaft wird bei der Planung des Aufwandes in der 

Projektwirtschaft nicht der Fehler gemacht, damit zu rechnen, dass sich ein zeitlicher Mehrbedarf kostenneutral 

darstellt, der wegen des hohen Engagements und unbezahlter Überstunden dem Auftraggeber nicht in 

Rechnung gestellt wird. 

Ein qualifiziert kalkulierter zeitlicher Aufwand zeigt in der Phase der Feinplanung, ob das Projekt unter den 

ermittelten zeitlichen und den daraus resultierenden finanziellen Perspektiven realisiert werden kann. Die 

Entscheidung, ob ein Projekt gemacht wird oder nicht, sollte nur dann getroffen werden, wenn vorher ein 

Abgleich zwischen dem geschätzten, für das Projekt erforderlichen Zeitaufwand und der verfügbaren Zeit der 

MitarbeiterInnen vorgenommen wurde. Dafür bedarf es zunächst einer Planungsgrundlage zur Berechnung der 

verfügbaren Nettoarbeitszeit. 



Schritt 1 


Berechnung der verfügbaren Netto-Jahresarbeitszeit / Vollzeitstelle 

Beispiel 

Tage des Kalenderjahrs 365 Tage 

Samstage und Sonntage 104 Tage 

Feiertage 10 Tage 

Zwischensumme 251 Tage 

Urlaub 30 Tage 

Fortbildung 6 Tage 

Krankheitstage im Durchschnitt 5 Tage 

Normale Jahresarbeitszeit in Tagen 210 Tage 

x 7,8 täglich = 1 638 Stunden / p.a. 

Nettoarbeitszeit (NAZ) 

Bsp. 28: Berechnung Nettoarbeitszeit 

Aus dem ermittelten Zeitaufwand und unter Beachtung der Regelungen des TVöD ergeben sich 

dann die Planpersonalkosten. Da die Beurteilung insbesondere der Personal- und Sachkosten in ESF- 

Projekten hoch differenziert ist, verweisen wir auf die ausführlicheren Darlegungen im Internet, unter 

www.esf-epm.de, Arbeitshilfen von A – Z, die jeder ESF-Projektträger kennen muss. 

Schritt 2 

Ermitteln Sie die reguläre Monatsnettoarbeitszeit unter Berücksichtigung von Urlaub, Überstundenabbau 

etc. für jede/n am Projekt beteiligten MitarbeiterIn. Unser Beispiel bezieht sich auf das 1. 

Quartal. 

Mitarbeiter/in Jan. Febr. März Summe 

Franz Hehl 172 156 179 507 

Anna Fleck 172 156 179 507 

Walter Knauf 100 92 106 298 

NN 


I 




V


Unser Tipp: 

Schritt 3 

Ermitteln Sie mit jede/n MitarbeiterIn den zusätzlichen Zeitbedarf für das Projekt und stellen Sie die 

verfügbare Zeit der für die Projektrealisierung erforderlichen Zeit gegenüber. 

Mitarbeiter/in Jan. Febr. März Std. Summe 

PAZ NAZ 

Franz Hehl Ist 172 156 179 507 

Zusatzaufwand Projekt 15 25 20 60 

Anna Fleck Ist 172 156 179 507 


W. Knauf Ist 100 92 106 298 


Summe Mehrarbeit 1.Quartal 116 1.312 

Schritt 4 

Bewerten Sie das Ergebnis. 

Im ersten Quartal entsteht ein zusätzlicher Zeitbedarf von 116 Stunden. Linear auf 1 Jahr hochgerechnet 

sind dies 464 Stunden. Bei einer Jahresarbeitszeit von 1.638 Std. ist dies bereits ca. 1/ 3 Stelle. 

Schritt 5 

Treffen Sie Maßnahmen. 

Es gehört zur Pflicht der ProjektentscheiderInnen zu prüfen, ob der für das Projekt erforderliche 

zusätzliche Zeitaufwand eine Projektteilnahme erlaubt, bzw. wie dennoch eine Projektbeteiligung 

möglich wird, z.B. durch: 

•Einstellung einer zusätzlichen Person für das Projekt. 

•Gewährung von Überstunden und deren Bezahlung. 

•Vernachlässigung von Arbeitsinhalten zugunsten des Projekts. 

•Reduzierung des Zeitbedarfs durch Abstriche an Projektqualitäten. 

Bsp. 29: Ermittlung von Zeitressourcen 

Eine grobe Schätzung kann deutlich neben dem realen Aufwand liegen. Zu hoch geschätzt, verteuert 

sich das Projekt und der Träger ist ggf. nicht mehr konkurrenzfähig. Beim Verschätzen nach unten geht 

dies zulasten der Qualität im Projekt sowie zulasten der Motivation. Ermitteln Sie den Aufwand akribisch. 




IV.3.2.2 Die 3-Punkte-Schätzung (vereinfachtes Verfahren) der Aufwand- und 

Kostenbestimmung 

Im vereinfachten, aber ungenauen Bereich liegt die 3-Punkte-Schätzung, die Sie sowohl für den 

Personalkostenbereich wie auf den Sachkostenbereich verwenden können. Je mehr Erfahrungswerte 

aus früheren Projekten vorliegen, desto besser ist der Näherungswert an die tatsächlichen Kosten. 

Schritt 1 

Sie machen eine optimistische Schätzung. (... brauche nicht mehr als z.B.: 28.000 €). 

Schritt 2 

Sie machen eine pessimistische Schätzung und rechnen ein, was alles schief laufen könnte. (... im 

schlimmsten Falle kostet uns das Projekt 40.000 €). 

Schritt 3 

Sie machen eine Aufwandschätzung, die wahrscheinlich richtig ist. (... realistisch betrachtet und unter 

Einbeziehung der Erfahrungswerte aus anderen Projekten rechne ich mit 35.000 €). 

Schritt 4 

Der Schätzaufwand ergibt sich dann nach der Formel: A = 1/3 (Ao + Ap + Aw) 

Für unser Beispiel läge dann der Schätzaufwand bei: 1/3 (28.000 + 40.000 + 35.000) = 34.333 €. 

IV.3.2.3 Die 3-Punkte-Schätzung in Anlehnung an die Delphi-Methode 

Wenn Sie mehrere, z.B. 3 sachkundige Personen hinzuziehen, die jeder für sich eine Schätzung nach dem einfachen 

Verfahren abgeben sollen, haben Sie drei Werte die Sie miteinander vergleichen können. Sind die 

Schätzungen ähnlich, wird der Durchschnittswert gebildet. Liegen die Schätzungen weit auseinander, müssen 

begründet drei neue Schätzungen abgegeben werden, um erneut den Mittelwert zu berechnen. 

IV.3.2.4 Die Aufwands- und Kostenschätzung über den Projektstrukturplan 

Im Kapitel II und III sind wir ansatzweise auf die Strukturelemente des Projekts, den „Projektzeitplan“ 

und die „Meilensteine“ eingegangen. Der Projektstrukturplan verknüpft nicht nur die beiden 

bislang besprochenen Grundelemente. Der Projektstrukturplan ergänzt die Termin- und 

Meilensteinplanung um „Arbeitspakete“ und erweitert so den Anwendungsbereich auf die 

Kostenplanung. Er ist das zentrale Projektdokument in der Feinplanungsphase. Von ihm leiten sich in 

der Projektwirtschaft alle weiteren Planungs- und Kontrollaktivitäten ab, insbesondere die Ermittlung 

des Aufwandes als dem fundamentalen Pfeiler eines Projekts. 


I 




V


Der Projektstrukturplan besteht aus 4 Ebenen. 

Ebene 1 

Ebene 2 

Ebene 3 

Ebene 4 

Ebene der Bezeichnung des Projekts 

Ebene der 

Meilensteine 

(M 1) (M 2) (M 3) 

Ebene der 

Arbeitspakete (AP) 

AP 1 

AP 2 

Ebene der 

Einzelaktivitäten, bzw. 

Arbeitsschritte 

A 1 

A 1 

A 2 

Abb. 24: Projektstrukturplan 




Was abstrakt aussieht, lässt sich beispielhaft am Projekt der F+F gGmbH erläutern: 

Ebene 1 

Ebene 2 

Ebene 3 

Ebene 4 

„ZiEl“ = Zukunft im Einzelhandel 

Meilenstein 1 

Kooperation mit 

dem Einzelhandelsverband 

schließen 

Arbeitspaket 1 

Vertragsinhalte 

abstimmen 


Kooperationsvertrag 

entwerfen 


Kooperationsvertragunterzeichnen 

Aktivitäten zu 


A 1 – 1 

Ziele der Kooperation 

abklären 

A 1 – 2 

Vorgehen 

abstimmen 

A 1 – 3 .... n 

Meilenstein 2 

Vereinbarung mit der 

Berufsschule schließen 


Unterrichtsmethodik 

und Didaktik abstimmen 


Ausbildungszulassung 

beantragen 


Arbeitspaket ... n 

Meilenstein 3 

Bsp. 30: Projektsturkturplan F+F gGmbH 


I 




V


Über dieses strukturierte Verfahren wird es möglich, die Projektplanung bis in die Arbeitsschritte zu detaillieren. 

Doch Sie sollten bei der Erstellung das Augenmaß wahren: einerseits besteht die Gefahr, sich so in Details zu verlieren, 

dass das Ganze aus dem Blickfeld gerät; andererseits ist eine zu grobe Rasterung ungeeignet für eine 

Feinplanung. 

Wir zeigen Ihnen ansatzweise eine Anwendung des Projektstrukturplanes am Beispiel der Ermittlung des 

Aufwandes auf der Ebene der Meilensteine und des Gesamtprojekts und benutzen dabei den 

Projektstrukturplan der „F+F gGmbH“. 

Ebene 1 

Ebene 2 

Schritt 1 

Grundlage ist der erstellte Projektstrukturplan, der in der Tiefe mindestens von Ebene 1 bis Ebene 3 

reichen muss. 

Zeitschiene 

Ebene 3 

Zukunft im Einzelhandel 

Meilenstein 1 

Kooperation mit dem EH- 

Verband schließen 

1.9.06 bis max. 15.12.06 


Vertragsinhalte 

abstimmen 

Meilenstein 2 


Vertragsentwurf erarbeiten 

Zeitaufwand 12 Stunden für GF 14 Stunden für 

Anwalt 4 Std. für GF 

Kosten 960 EUR für GF 1.200 EUR Anwalt 

320 EUR GF 



unterzeichnen 

2 Std. GF 

160 EUR GF 

400 EUR Partyservice 

Bsp. 31: Aufwands- und Kostenermittlung über den Projektstrukturplan 



Schritt 2 


Ermittlung des Ressourcenverbrauchs. 

In der Detailbetrachtung der Arbeitspakete, die zu erledigen sind, um den Meilenstein zu erreichen, 

wird zuerst der Zeit- und der weitere Ressourcenbedarf festgelegt und das Ergebnis anschließend in 

Geldeinheiten bewertet. 

Schritt 3 

Ermittlung der Gesamtkosten je Meilenstein (Kosten aller AP). 

Der nächste Schritt besteht darin, die Arbeitspakete mit dem ermittelten Ressourcenbedarf und die 

Kosten der Arbeitspakete zu addieren. Konkretisiert auf unser Beispiel bedeutet dies: 

Beispiel 

Kosten Meilenstein 1 

AP 1 Zeitaufwand für GF 12 Stunden 

AP 1 Kosten 960 EUR 

AP 2 Zeitaufwand Anwalt 14 Stunden 

Zeitaufwand GF 4 Stunden 

AP 2 Kosten 1.520 EUR 

AP 3 Zeitaufwand GF 2 Stunden 

Partyservice 

AP 3 Kosten Gesamt 560 EUR 

Kosten Meilenstein 1 3.040 EUR 

Schritt 4 

Projektgesamtkosten 

Beispiel 

Bsp. 32: Berechnung Kosten Meilenstein 1 

Zeitaufwand Kosten 

Meilenstein 1 3.040 EUR 

Meilenstein 2 ........ EUR 

Meilenstein 3 ......... EUR 

Meilenstein 4 ......... EUR 

Summe ......... EUR 

Bsp. 33: Berechnung Projektgesamtkosten 


I 




V

Meilen 

steine 

I 




Summe 

Schritt 5 

Ableitung der Projektkosten auf ESF-Kostenstellen. 

Aus dem Projektstrukturplan lassen sich ESF-relevante Vorgaben bezüglich der Kosten weiter konkretisieren. 

Kosten 

Gesamt 

3.040 EUR 

3.040 EUR 

Ausgaben 

Ausbildung 

0 EUR 

IV.3.3 Die Finanzsteuerung 

Teilnehmer 

kosten 

0 EUR 

Die Finanzierung von ESF-Projekten ist durch die EU-Verordnungen und das Operationelle Programm in Baden- 

Württemberg vorgegeben. Die Kofinanzierung eines Projekts kommt aus Mitteln der öffentlichen Hand und aus 

privaten Mitteln. Der ESF trägt nach dem Grundsatz der Fehlbedarfsfinanzierung die restlichen Kosten des 

Projekts, ca. 45% (Förderperiode bis 2006), 50% (ab Förderperiode 2007 – 2013). 

Da die Finanzierung des Projekts bis zu 100% ohne Eigenmittel möglich ist, kann dies ggf. zu einer falschen 

Einschätzung hinsichtlich der Finanzplanung führen. Wir möchten deshalb vor der Einschätzung warnen: 

100% Finanzierung = Null Risiko 

Sachausgaben 

0 EUR 

indirekte 

Ausgaben 

anteilig 

10% 

1.440 EUR 

1.440 EUR 

sonstige 

Ausgaben 

400 EUR 

1.200 EUR 

1.600 EUR 

davon 

förderfähig 

304 EUR 

1.200 EUR 

1.504 EUR 

nicht 

förderfähig 

936 EUR 

400 EUR 

1.536 EUR 

Abb. 25: Ableitung Projektkosten auf ESF-Kostenstellen 

Da die Mittelzuweisungen im ESF zu bestimmten, festgelegten Zeitpunkten und nur auf Antrag erfolgen, gibt es 

3 für die Finanzplanung kritische Punkte: 

Risiko 1 Es wird vergessen, den Antrag auf Mittelabruf fristgerecht zu stellen. 

Risiko 2 Bis zur Mittelzuweisung sind Projektkosten angefallen, die mit den vorhandenen 

Finanzmitteln (Barbestand, Bankguthaben) nicht bedient werden können. 

Risiko 3 Die Nachweisführung der verbrauchten Kosten enthält Mängel und wird in der beantragten 

Höhe nicht anerkannt. Die Zuschusssumme ist geringer als die beantragte Förderung. 

Die Kofinanzierung aus Mitteln der öffentlichen Hand kann gleichermaßen für die Finanzplanung kritische 

Elemente beinhalten: 

Risiko 4 Die Anzahl der tatsächlich an der Maßnahme Teilnehmenden wird gegenüber dem 

Planansatz (dauerhaft) nicht erreicht. Daraus ergeben sich Minderzahlungen gegenüber der 

Planfinanzierung. Die Kosten, sofern nicht variabel gestaltet, bleiben aber konstant. Sinkt die 

Zuweisung der öffentlichen Hand, sinkt im Gefolge auch die Zuweisung des ESF anteilig. 




Schließlich ein letztes Argument. Der ESF geht davon aus, dass bei allen Rechnungen das gewährte Skonto 

abgezogen wird. Dies ist aber nur möglich, wenn die Rechnung innerhalb des Zahlungsziels bezahlt wird. Fehlt 

das Geld zum Rechnungsausgleich (Liquiditätsengpass), müssen Sie die Skonti aus eigenen Mitteln finanzieren. 

Wir haben Ihnen einige Gründe genannt, die es rechtfertigen, die Finanzplanung zum Bestandteil der 

Feinplanung in Ihrem Projekt zu machen. Das elementare Risiko, das der Projektträger eingeht, ist eine mögliche 

Zahlungsunfähigkeit. So weit kommt es nicht, wenn Sie im Vorfeld der Projektantragstellung Folgendes geklärt 

haben: 

Checkliste Finanzierungsplanung 

Wir haben den zusätzlichen 

projektbedingten Liquiditätsbedarf ermittelt. 

Wir haben die Kennziffer für 

die Liquidität 1.Grades* ermittelt. 

Wir haben mit der Bank einen 

Überziehungsrahmen (Kontokorrent) vereinbart. 

Im Bedarfsfall können wir einen Kredit aufnehmen, 

da unsere Bonität nicht bezweifelt wird. 

Wir steuern den Liquiditätsbedarf über einen 

Liquiditätsplan. 

Unsere Mittel erlauben es, das Projekt ohne 

Finanzierungsprobleme abzuwickeln. 

ja naja nein 

Wenn Sie beim Ausfüllen der Checkliste Lücken in Ihrer Organisation entdeckt haben, sollten Sie die 

Projektfinanzierung rechtzeitig absichern. Die Höhe des Finanzbedarfs können Sie im Rahmen einer 

Liquiditätsplanung ermitteln. Der Liquiditätsplan ist gleichzeitig ein geeignetes Steuerungsinstrument zur 

Kontrolle der Mittelzu- und Mittelabflüsse. 

Wir erklären das Vorgehen Schritt für Schritt anhand eines Excelsheet des Haufe Verlages*. Ein weiteres 

Musterdokument für einen Liquiditätsplan finden Sie im Internet www.existenzgruender.de unter der Rubrik 

„Businessplan“ Checkliste Nr. 2. 

* www.projektmagazin.de 

* Liquidität 1. Grades 

Summe der Barbestände x 100 

------------------------------------------ 

Summe der kurzfristigen Verbindlichkeiten 

Das Ergebnis sollte mindestens 1 oder > 1 sein 

Bsp. 34: Entwurf einer Checkliste Finanzierungsplanung 


I 




V


Muster Liquiditätsplan 

Bestand an flüssigen Mitteln 

(Zu Beginn des Monats vorhanden) 

Kasse 

+ Bank, Postscheck 

+ freie Kredite 

= Summe flüssige Mittel 

Zahlungseingänge/Einnahmen 

(Einnahmen während des Monats) 

aus Forderungen 

+ Barverkäufe 

+ Kundenanzahlungen 

+ sonstige Einnahmen 

= Summe Einnahmen 

Ausgaben 

(Ausgaben während des Monats) 

Lohn, Gehalt, soziale Aufwendungen 

+ Zahlung an Lieferanten 

+ Bareinkäufe 

+ Einlösung Wechsel 

+ Tilgung von Krediten 

+ Zinsen 

+ Miete, Nebenkosten 

+ Versicherungen 

+ Leasing 

+ Steuern 

+ sonstige Ausgaben 

+ Privatentnahmen 

= Summe Ausgaben 

Ergebnis 

(Überschuss/Fehlbetrag 

am Ende des Monats) 

Flüssige Mittel 

+ Einnahmen 

- Ausgaben 

= Überschuss (+) 

= Fehlbetrag (./.) 

Januar 

Soll Ist 

1.00,00 EUR 

0,00 EUR 

5.000,00 EUR 

6.000,00 EUR 

25.500,00 EUR 

1.700,00 EUR 

4.000,00 EUR 

1.000,00 EUR 

32.200,00 EUR 

6.000,00 EUR 

11.900,00 EUR 

6.000,00 EUR 

1.000,00 EUR 

1.700,00 EUR 

1.000,00 EUR 

750,00 EUR 

250,00 EUR 

250,00 EUR 

300,00 EUR 

200,00 EUR 

3.300,00 EUR 

35.650,00 EUR 

6.000,00 EUR 

32.200,00 EUR 

35.650,00 EUR 

2.550,00 EUR 

Februar 

Soll Ist 

500,00 EUR 

2.050,00 EUR 

0,00 EUR 

2.550,00 EUR 

20.000,00 EUR 

1.000,00 EUR 

2.000,00 EUR 

1.000,00 EUR 

24.000,00 EUR 

9.000,00 EUR 

10.000,00 EUR 

3.000,00 EUR 

500,00 EUR 

0,00 EUR 

0,00 EUR 

750,00 EUR 

900,00 EUR 

250,00 EUR 

500,00 EUR 

100,00 EUR 

3.300,00 EUR 

34.300,00 EUR 

2.550,00 EUR 

24.000,00 EUR 

34.300,00 EUR 

-7.750,00 EUR 

März 

Soll Ist 

500,00 EUR 

-8.250,00 EUR 

0,00 EUR 

-7.750,00 EUR 

40.000,00 EUR 

2.000,00 EUR 

5.000,00 EUR 

500,00 EUR 

47.500,00 EUR 

6.000,00 EUR 

12.000,00 EUR 

2.000,00 EUR 

2.000,00 EUR 

0,00 EUR 

0,00 EUR 

750,00 EUR 

400,00 EUR 

250,00 EUR 

50,00 EUR 

100,00 EUR 

5.000,00 EUR 

32.550,00 EUR 

-7.750,00 EUR 

47.500,00 EUR 

32.550,00 EUR 

7.200,00 EUR 

Abb. 26: Liquiditätsplan 



Schritt 1 


Erstellen Sie mit Excel eine Tabelle wie in Abb. 26 gezeigt. Die Elemente der Liquiditätsplanung sind: 

•flüssige Mittel, 

•Einnahmen, 

•Ausgaben, 

•Ergebnis. 

Tragen Sie in die Zeilen die Bausteine ein, aus denen sich: 

•Ihre flüssigen Mittel zu einem definierten Zeitpunkt, am besten zum Monatsersten ergeben, 

•Ihre Einnahmen zusammensetzen, 

•Ihre Ausgaben zusammensetzen. 

Schritt 2 

Konkretisieren Sie die Positionen, bei denen Sie annehmen, dass flüssige Mittel vorhanden sind unter 

Angabe, von wem und in welcher Höhe sie kommen. Welche Einnahmen und Ausgaben werden 

erwartet? Aus allen Angaben berechnen Sie den Überschuss/ Fehlbetrag. 

Schritt 3 

Übertragen Sie das Ergebnis auf den nächsten Monatsersten. 

Schritt 4 

Geben Sie die für den Folgemonat entstehenden Einnahmen und Ausgaben, die Sie erwarten, ein 

und ermitteln wieder den Überschuss/ Fehlbetrag. 

Schritt 5 

Dieses Verfahren wiederholt sich für jeden Folgemonat. Durch die gezeigte Planrechnung können Sie 

Liquiditätsprobleme vorausschauend erkennen und rechtzeitig handeln. 

Schritt 6 

Ergreifen Sie bei einem erkennbaren Fehlbetrag liquiditätssteuernde Maßnahmen. 

Unser Tipp: 

Lernen Sie Ihre Einnahmen- und Ausgabenstruktur genau kennen. Je besser Sie Ihre 

Einnahmen- und Ausgabenstruktur der Höhe nach und im zeitlichen Rahmen kennen, desto 

stabiler ist die Liquiditätsplanung. 


I 




V


IV.3.4 Die Analyse von Risiken in Projekten 

Häufig wissen ESF-Projektverantwortliche wenig über Anforderungen an die Rechnungslegungspflichten. Da 

die Rechnungslegung delegiert und Angelegenheit des Steuerberaters oder des Wirtschaftsprüfers ist, scheint 

das Thema für die Geschäftsführung meist erledigt. Das aber ist ein Irrtum. Im KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und 

Transparenz im Unternehmensbereich) sind Rechnungslegungsvorschriften verankert, die sich auf das 

Risikomanagement beziehen und von der Geschäftsführung auch dann zu beachten sind, wenn das 

Unternehmen nicht in der Rechtsform einer Aktiengesellschaft geführt wird. 

Danach hat das Management ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der 

Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden (vgl. § 91,2 Akt.G). 

Daraus wird abgeleitet, dass es Sache der Unternehmen ist, geeignete Risikosysteme aufzubauen und zu 

pflegen. 

Da ESF-Projekte strukturell nicht risikofrei sind, sollten die Sorgfaltspflichten gerade bei Projekten unter 

Unsicherheitsbedingungen beachtet und die risikominimierenden Maßnahmen dokumentiert werden. 

Sorgfaltspflichten sind bereits dann verletzt, wenn der Projektträger Defizite bei der 

Informationsbeschaffung und Verarbeitung oder eine lückenbehaftete Projektüberwachung zulässt, bzw. 

nicht vorbeugend im Sinne der Anwendung der vorgestellten methodischen Hilfen handelt. 

Da das KonTraG nichts über Anforderungen an ein Risikosystem aussagt, sondern lediglich feststellt, dass es im 

Sinne des § 91,2 AktG geeignet sein muss, ist es Aufgabe des ESF-Trägers zu prüfen, welches System für seine 

Organisation geeignet ist, um frühzeitig den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen zu erkennen. 

IV.3.4.1 Einführung eines betrieblichen Risikomanagements 

Wir stellen Ihnen den Aufbau eines Risikomanagementsystems Schritt für Schritt vor und zeigen Ihnen unterschiedliche 

Verfahren zur Risikobewertung. Wir beginnen aus methodischen Gründen mit einfachen Verfahren, 

die wir durch aufwändigere Arbeitsmittel ergänzen.Prüfen Sie, welche Methoden Ihnen liegen, und erproben Sie 

die Werkzeuge, die Ihnen geeignet scheinen. 




Systematik eines betrieblichen Risikomanagements 

Schritt 1 

Risiken identifizieren 

Schritt 2 

Risiken bewerten 

Schritt 3 

Risiken minimieren 

Schritt 4 

Risiken kontrollieren 

IV.3.4.1.1 Projektrisiken identifizieren 

Umfeldrisiken analysieren 

Terminrisiken analysieren 

Kostenrisiken analysieren 

Vertragliche Risiken analysieren 

Kapazitätsengpässe analysieren 

Technische Risiken analysieren 

ESF-Risiken analysieren 

Eintrittswahrscheinlichkeit abschätzen 

Schadensausmaß einschätzen 

Risiken durch Vorbeugung begegnen 

Risiken durch Versicherungen begrenzen 

Risiken auf Dritte abwälzen 

Ständiger Soll – Ist Vergleich 

Abb. 27: Systematik der Einführung eines betrieblichen Risikomanagements 

Wir beschränken uns bei der Identifikation von Projektrisiken und Risikofeldern thematisch auf Risiken in ESF- 

Projekten. In der o.a. graphischen Darstellung haben wir, beginnend mit Umfeldrisiken bis zu technischen 

Risiken, noch andere Risikofelder definiert, die Sie ggf. auch in Betracht ziehen sollten. 


I 




V


Als Ergebnis von Interviews mit ESF-Trägern, ESF-Prüfern und der Fondsverwaltung ergibt sich eine Liste immer 

wiederkehrender Problemfelder in der Umsetzung von ESF-Projekten. Aus der Analyse der Ursachen haben wir 

10 Risikobereiche identifiziert, deren Geltung Sie für Ihren Träger prüfen sollten. 

Risiko Nr. 1 Die Projektleitung /Geschäftsführung ist mit dem Management von Projekten nicht vertraut. 

Es fehlt das betriebswirtschaftliche Fachwissen, es fehlen Werkzeuge zur Projektplanung und 

Projektsteuerung (Aufbau und Ablauforganisation, Schnittstellenprobleme, ...) und die 

Fähigkeit, bei Bedarf zeitnah personelle oder strukturelle Entscheidungen zu treffen. 

Risiko Nr. 2 Die gesetzlichen Grundlagen, die im Kontext von ESF-Projekten zu beachten sind, sind nicht 

bekannt oder werden nicht berücksichtigt. (SGB, HGB, AktG, VOL, BGB, Steuergesetze, LHO 

etc.) 

Risiko Nr. 3 Die ESF-spezifischen Modi bei der Erstellung des Kosten- und Finanzierungsplanes, bei der 

Verbuchung und im Nachweis der Ist-Kosten werden auf der operativen Ebene, insbesondere 

im Rechnungswesen nicht beachtet. 

Risiko Nr. 4 Die technischen Voraussetzungen für eine ESF-konforme Projektabrechnung über eine differenzierte 

Kostenstellenrechnung liegen nicht vor. 

Risiko Nr. 5 Die hinter den Prüf- und Entscheidungskriterien liegenden Prüfkonzepte schließen sich in 

Teilbereichen gegenseitig aus. In Abhängigkeit vom Fokus des Prüfers/der Prüferin werden 

die Kostennachweise entweder nach der Doppik (doppelte Buchführung) oder nach der bei 

kommunalen Trägern üblichen Kameralistik bewertet. 

Risiko Nr. 6 Die Projektdokumentation ist unzureichend; Entscheidungen sind nicht nachvollziehbar 

begründet. 

Risiko Nr. 7 Projektrelevantes Know-how ist auf eine oder auf einige wenige Personen konzentriert. 

Kündigt ein/e MitarbeiterIn mit Schlüsselkompetenzen im laufenden Projekt oder kommt es 

zu einem länger dauernden Ausfall von MitarbeiterInnen kann aus einem Problem ein ernsthafter 

Krisenfall werden. 

Risiko Nr. 8 Es besteht eine existentielle Abhängigkeit des Trägers von ESF-Projekten. Dann muss Projekt 

an Projekt gereiht werden, die alleine dem Zweck des wirtschaftlichen Überlebens des 

Trägers dienen. 

Risiko Nr. 9 Die Umfeldbedingungen führen unverschuldet zu Projektverzögerungen. Dazu zählen im 

Wesentlichen: 

• die Verlässlichkeit der Projektpartner, 

•ein wenig verlässliches sozialpolitisches Umfeld (Arbeitsmarktpolitik), 

•Gesetzes- und Verfahrensänderungen während des Projekts. 

Risiko Nr. 10 Aus politischen Entscheidungen heraus können Co-Finanzierungsrisiken entstehen. Grund ist 

das Prinzip der „Additionalität“. An dieser Stelle verweisen wir auf Kapitel II und auf die 

Ausführungen zu diesem Thema im Internet unter www.esf-epm.de, Arbeitshilfen von A – Z. 



IV.3.4.1.2 Projektrisiken bewerten 

Die Bewertung eines Ereignisses als Risiko ist an zwei Faktoren geknüpft: 

•Die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Ereignisses 

Sie ist abhängig von den jeweils spezifischen Umfeldbedingungen und von den Randbedingungen in der 

Organisation des Trägers. 

•Schadensausmaß bei Eintritt des Schadensfalles 

Insbesondere das Schadensausmaß ist abhängig von den jeweiligen wirtschaftlichen und organisatorischen 

Ausgangsbedingungen des Trägers. 

Über diese beiden Faktoren lassen sich alle Ereignisse bewerten. Je höher die Eintrittswahrscheinlichkeit 

und/oder je höher das Schadensausmaß, desto höher das Risiko. 

IV.3.4.1.3 Projektrisiken minimieren 

Schritt 1 

Ereignisse nach Risikoklassen ordnen. 

Wenn Sie nach der Bewertung die hoch riskanten Ereignisse der Kategorie A zuordnen, die noch 

riskanten Ereignisse der Kategorie B, und die Ereignisse, die kaum Risikopotentiale beinhalten, der 

Kategorie C, erhalten Sie wahrscheinlich folgendes Schema der Häufigkeitsverteilung. 

A-Ereignisse 

hohe Risiken 

B-Ereignisse 

risikobehaftete Ereignisse 

C-Ereignisse 

Restrisiken 

Schritt 2 

Risikostrategie realisieren: 


wenige A-Ereignisse 

einige B-Ereignisse 

mehrere C-Ereignisse 

Abb. 28: Häufigkeitsverteilung der Risikoklassen 

• A-Ereignisse mit hohem Risiko durch geeignete Risikomaßnahmen auf den Level B bringen. 

•B-Ereignisse durch geeignete Risikomaßnahmen auf den Level C bringen. 

•C-Ereignisse durch Maßnahmen soweit möglich völlig eliminieren. 


I 




V


Schritt 3 

Maßnahmen prüfen. 

Wir stellen Ihnen die wesentlichen der Maßnahmekategorien vor, um Risiken zu senken. Welche im 

Einzelfall möglich sind, muss der Projektträger selbst entscheiden. 

IV.3.4.1.4 Projektrisiken kontrollieren 

Die von Ihnen identifizierten Risiken sollten in einem kontinuierlichen Soll-Ist-Vergleich immer wieder im 

Projektverlauf neu bewertet werden. Dies ist deswegen nützlich, weil sich Risiken im Projektverlauf ändern und 

neue unvorhersehbare Ereignisse auftreten, die neue Risiken nach sich ziehen können. 

Die Kontrolle ist einfach: Sie setzen das Thema Projektrisiken unmittelbar nach Projektbeginn auf die 

Tagesordnung Ihrer Projektbesprechung und legen die weiteren Intervalle für die erneute Bewertung in den 

Folgebesprechungen protokollarisch fest. 

Unser Tipp 

Die Risiken werden eingegangen. Das Scheitern wird vom Auftraggeber gedeckt oder übernommen. 

Die Risiken werden an Dritte weitergegeben. Dritte wären z.B. Lieferanten, Unterauftragnehmer 

oder Versicherungen. 

Risiken werden mit eigenen Maßnahmen reduziert. 

Das Projekt wird wegen der Risiken nicht realisiert. 

Wir halten ein Intervall von 3 Monaten für geboten. 

IV.3.4.2 Werkzeuge zur Analyse von Risiken 

IV.3.4.2.1 Das Risikoportfolio 

Die bewerteten Risiken lassen sich graphisch in einem Risikoportfolio darstellen. Diese 

Darstellungsform eignet sich sowohl für Träger, die ein Einzelprojekt bearbeiten, aber auch für Träger, 

die im Multiprojektmanagement zu Hause sind. 

Zur Veranschaulichung des Verfahrens bemühen wir unseren fiktiven Projektträger: Die F+F gGmbH hatte 

für ihre Organisation die 10 oben definierten Risikofelder zum Ausgangpunkt ihrer Risikoanalyse genommen. 

Im Team wurden die 10 Ereignisse besprochen, um zu einer Einschätzung der Eintrittswahrscheinlichkeit 

des jeweiligen Ereignisses zu kommen und um für jedes Ereignis, sollte es denn eintreten, das voraussichtliche 

Schadensausmaß zu beurteilen. Zum Zweck der besseren Übersicht und Darstellung der Risiken 

gegenüber dem Fachausschuss hat der Träger die Risiken in einem Risikoportfolio visualisiert. 



gering mittel hoch 


Die visualisierten Risiken bei der F+F gGmbH – insbesondere R1, R9 und R3 –werden über das Portfolio 

deutlich. 

Die Systematik lässt sich auch auf das Multiprojektmanagement übertragen. Hier werden die Projekte, nicht die 

Risikofelder einer Risikoanalyse unterworfen. 


C 

Eintrittswahrscheinlichkeit 

B 

R 2 

R 4 

A 

R 10 

R 5 

R 6 

R 1 

R 8 

R 7 

R 9 

R 3 



P 2 

P 1 

Schadensausmaß 


P 3 


Abb. 29: Risikoportfolio 

Tragweite / Schadensausmaß 

Abb. 29: Risikoportfolio 

I 




V


In diesem Beispiel hat der Träger 3 Projekte in seinem Portfolio. Wie bei der Betrachtung der einzelnen 

Risikofelder muss auch in diesem Falle geprüft werden, ob und wie die Projekte mit der Risikoklasse „A“ auf einen 

niedrigeren Level gebracht werden können. 

IV.3.4.2.2 Die SWOT-Analyse 

Die SWOT-Analyse (Strength, Weakness, Opportunities, Threats) ist ein Instrument der qualitativen 

Unternehmensbewertung. Sie reflektiert sowohl die Stärken und Schwächen, als auch die Chancen 

und Risiken eines Trägers. Während das KonTraG auf das Erfordernis der Risikovorbeugung verweist, 

fallen bei der SWOT-Analyse die Chancen eines Unternehmens nicht unter den Tisch. Die SWOT- 

Analyse lässt sich in Teams gut bearbeiten und kann 90 bis 180 Minuten dauern. Wir erklären das 

Verfahren Schritt für Schritt. 

Schritt 1 

Arbeiten Sie heraus, welche Stärken den Träger kennzeichnen. Im zweiten Schritt benennen Sie die 

Schwächen, dann klären Sie welche Chancen und welche Risiken sich für den Träger abhängig von 

seinem Umfeld ergeben. 

Schritt 2 

Tragen Sie die Ergebnisse in die Tabelle ein. 

die Projektidee umzusetzen ist einfach, 

weil wir uns auf folgende 

Stärken verlassen können 

• A 

• B 

• C 

die Projektidee umzusetzen enthält 

für uns folgende Chancen 

• A 

• B 

• C 

die Projektidee umzusetzen könnte 

bei uns durch die folgenden 

Schwachstellen gefährdet sein 


• A 

• B 

• C 

die Projektidee umzusetzen birgt folgende 

Risiken 

• A 

• B 

• C 

Abb. 30: SWOT-Analyse


Schritt 3 


Stärken Sie Ihre Stärken durch geeignete Maßnahmen ebenso, wie Sie identifizierte Risiken minimieren. 

IV.3.4.2.3 Die 3-D-Risikobewertung 

Das Verfahren ist einfach. Am besten ist es, Sie bearbeiten das Verfahren in der Gruppe. Sie müssen zur 

sachgerechten Identifikation und Bewertung von max. 5 – 7 Risiken mit ca. 60 – 90 Minuten rechnen. 

Wir erklären das Verfahren, das etwas Ähnlichkeit mit dem Risikoportfolio hat. 

Schritt 1 

Sie identifizieren die Risiken und tragen diese in eine Tabelle ein. 

Schritt 2 

Sie bewerten die Risiken entweder in zwei oder in drei Dimensionen. Die dritte Dimension, das 

Schadenspotenzial, ist eine zusätzliche Option der Bewertung und Darstellung. 

Für die Eintrittswahrscheinlichkeit, die Schadenshöhe und für das Schadenspotential vergeben Sie 

jeweils von 0 bis zu 5 Punkte. 

Beispiel 

Risiko Auswirkungen auf 

das Projekt Eintrittswahrscheinlichkeit 

1 Projekterfahrung fehlt 

2 Zuweisung nicht geeigneter 


3 ESF-Spezialwissen fehlt 

4 Ausstattung nicht wie gefordert 

5 Know-how ist auf 1 Person konzentriert 

Reibungsverluste 

Ziele nicht erreichbar 

Nachforderungen 

Nachfinanzierung 

Verlust Projektsteuerung 

Bsp. 35: 3-D-Risikobewertung 

Das Schadenspotential bezieht sich auf die Tragweite eines Risikobereiches bezüglich des 

gesamten Projekts, während sich das Schadensausmaß immer auf das konkrete Ereignis bezieht. 



Schadenspotential 

2 2 3 

3 3 3 

3 3 2 

2 2 2 

2 5 5 

I 




V


Schritt 3 

Sie erstellen eine Matrix. Auf der Y-Achse tragen Sie das Schadensausmaß in Punkten ab; auf der 

X-Achse wird die Eintrittswahrscheinlichkeit des Ereignisses ebenfalls in Punkten abgetragen. 

5 


R 1 

R 5 

R 3 

0 Eintrittswahrscheinlichkeit 5 

Abb. 31: 3-D-Risikobewertung 

Schritt 4 

Sie bestimmen die Lagen und Größen der „Blasen“ und bilden damit neben der Einschätzung der 

Eintrittswahrscheinlichkeit und des Schadensausmaßes auch die dritte Dimension, das 

Schadenspotential ab (vgl. Bsp. 35). 

Schritt 5 

Prüfen Sie Maßnahmen, die geeignet sind, die Wahrscheinlichkeit des Eintretens des Ereignisses, die 

Schadenhöhe oder das Schadenspotential zu verringern. 

IV.3.4.2.4 Risikobewertung mit Risikoprioritätszahlen – RPZ* 

Durch die Multiplikation von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß lässt sich eine 

Risikoprioritätszahl errechnen. Für das Verfahren müssen Sie Folgendes beachten: 

•Für die Eintrittswahrscheinlichkeit eines definierten Risikos wird ein Wert zwischen 0 und 1 

gebildet. 

•Für die Tragweite oder das Schadensausmaß beim Eintritt des Ereignisses wird ebenso ein Wert 

zwischen 0 und 1 gebildet. 

•Eintrittwahrscheinlichkeit und Tragweite werden miteinander multipliziert und ergeben die 

Risikoprioritätszahl. 

•Ob ein Ereignis risikoarm oder riskant ist, ergibt sich aus den Tabellenwerten. 

* nach U. Rohrschneider, Risikomanagement in Projekten, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, Haufe Verlag 2006 



Ereignis 

A 

B 

C 

Status 

V.3.4.2.5 Risikobewertung nach Nohl 

Schritt 1 


Klären und bewerten Sie zunächst die Risiken, die mit dem Projekt verbunden sind nach den 

Kategorien: 

Eintrittswahrscheinlichkeit Schadenswirkung 

• sehr gering gering 

• gering noch tragbar 

• mittel schwerwiegend 

• hoch existenzbedrohend 

Schritt 2 


0,4 

0,6 

0,8 

bis 0,25 

risikoarm 


0,1 

0,5 

0,7 

0,26 bis 0,40 

risikobehaftet 

Risikoprioritätszahl 

RPZ 

Status 

Positionierung des Ereignisses in der Risikotabelle. Tragen Sie das bewertete Ereignis in dem Feld der 

Tabelle ein, in dem sich Ihre Antworten zur Eintrittswahrscheinlichkeit und zur Tragweite treffen. 


0,04 

0,30 

0,56 

ab 0,41 

riskant 

Abb. 32: Risikobewertung mit Risikoprioritätszahl 

I 




V


Eintrittwahrscheinlichkeit 

sehr gering 

gering 

mittel 

hoch 

sehr gering 

gering 

mittel 

hoch 

Schritt 3 

Tragweite Gering Tragbar Schwer- Existenzwiegend 

bedrohend 

Ereignis 1 

Bestimmen Sie die Risikomaßzahl. Die Risikomaßzahl erhalten Sie aus dem Feld der darunter stehenden 

Tabelle (vgl. Abb. 33). 

Eintrittwahrscheinlichkeit 

Abb. 33: Risikomatrix nach Nohl 

Tragweite Gering Tragbar Schwer- Existenzwiegend 

bedrohend 

Ereignis 1 

5 

1 2 3 4 

2 3 4 5 

3 4 5 6 

4 5 6 7 



Schritt 4 

Prüfen Sie den Handlungsbedarf. 

Maßzahl Risiko Beschreibung 

IV.3.4.2.6 Integrierte Risikobewertung 


1 – 2 gering Der Eintritt des Ereignisses ist nur wenig wahrscheinlich. 

Handlungsbedarf zur Risikoreduzierung besteht nicht. 

3 – 4 signifikant Der Eintritt des Ereignisses ist wahrscheinlich. Handlungsbedarf 

zur Risikoreduzierung ist angezeigt. 

5 – 7 hoch Der Eintritt des Ereignisses ist sehr wahrscheinlich. Handlungsbedarf 

zur Risikoreduzierung ist dringend erforderlich. 

In unseren bisherigen Erörterungen haben wir folgende Begriffe kennen gelernt, die wir in einer 

Darstellung verwenden: 

•Risiko, 

•Eintrittswahrscheinlichkeit, 

•Schadensausmaß, 

•Maßnahmen zur Risikominimierung. 

Die nachfolgende Tabelle vereinigt alle bisher besprochenen Bausteine im Risikomanagement und ist für Profis 

und für sensible Projekte zu empfehlen. 

Wir zeigen Ihnen das Verfahren verkürzt am Beispiel unseres Trägers F+F gGmbH und dessen 

Risikobeurteilungen (vgl. Risikoportfolio). 

lfd. 

Nr 

1 

2 

3 

Risiko Ereignis 

fehlende Projekterfahrung 

führt zu 

Problemen in der 

betriebswirtschaftlichen 

Steuerung 

Know-how ist bei 

Kündigung nicht mehr 

verfügbar 

Umfeldbedingungen 

ändern sich 

Eintrittswahrscheinichkeit 

EW 

0,5 

0,45 

0,3 

Tragweite 

TW 

0,6 

1 

0,8 

Abb. 34: Risikoeinschätzung nach Nohl 


RPZ 

0,30 

0,45 

0,24 

Status Maßnahmen 

Seminar 

EPM 

Regelung der 

Vertretung 

Frühwarnsystem 

aufbauen 

* Die „RPZ neu“ ergibt sich aus der neuen Bewertung unter der Annahme, dass die ergriffenen Maßnahmen umgesetzt worden sind. 

EW 

0,2 

0,45 

0,3 

TW 

0,2 

0,7 

0,7 

RPZ 

neu* 

0,04 

0,32 

0,21 

Status 

Abb. 35: Integrierte Risikobewertung 

I 




V


IV.4 Die Umsetzungsphase 

Halten wir an dieser Stelle kurz inne. Die Feinplanung ist abgeschlossen und hat den Projektverantwortlichen 

zusätzliche Informationen an die Hand gegeben, um zu einer abgesicherten Entscheidung bezüglich der 

Umsetzung des Vorhabens zu kommen. 

In der Projektwirtschaft werden die erhobenen Informationen in einem Projektkonzept zusammengefasst. Bei 

Vorliegen der Voraussetzungen erfolgt die Projektfreigabe. Jetzt beginnt für die Projektwirtschaft wie für ESF- 

Projektträger mit der Projektumsetzung die nächste Projektphase. 

IV.4.1 Projekte steuern und kontrollieren 

Die Steuerung und das Controlling des Projekts bilden in der Umsetzungsphase die Arbeitsschwerpunkte. Im 

Ratgeber für die Abrechnung ESF geförderter Projekte heißt es: 

„Um zu gewährleisten, dass das Projekt ordnungsgemäß durchgeführt wird, hat der Träger geeignete 

Verfahren zu installieren, die den Projektfortschritt überwachen und bei etwaigen Abweichungen regulierend 

eingreifen. […] Die Überwachung ist zu dokumentieren“.* 

Die Fondsverwaltung schlägt hierfür Verfahren vor, die geeignet sind, dieses Ziel zu erreichen. Im Einzelnen 

benennt sie, alternativ und nicht additiv, folgende Verfahren: 

•Projektcontrolling, oder 

•Regelmäßige Besprechungen, Projektsitzungen, oder 

•Externe Analysen. 

Wir gehen in unseren weiteren Ausführungen zunächst auf den Themenbereich Besprechungen ein, den wir um 

das Thema Berichtswesen und Dokumentation ergänzen und widmen uns dann den Werkzeugen und 

Verfahren zum Controlling von Termin-, Kosten- und Qualitätszielen. 

IV.4.1.1 Berichtswesen, Dokumentation 

IV.4.1.1.1 Das Berichterstattungstableau 

Um zu gewährleisten, dass alle Projektbeteiligte über die Entwicklung des Projekts stets auf dem 

Laufenden sind, erstellen Sie am besten ein Verfahren zur Steuerung der Berichterstattung. Das geht 

einfach über eine Tabelle. Wir empfehlen Ihnen dieses Dokument zu lenken (vgl. Kap. V) und die 

Lenkungsmatrix zum Bestandteil der Projektakte oder des Projektmanagementhandbuchs zu 

machen. 

* L-Bank, Ratgeber für die Abrechnung ESF geförderter Projekte, Karlsruhe 2004 



Schritt 1 

Beispiel 

Berichtsart 

Statusbericht 

Änderungsmitteilung 

Kostenverteilerschlüssel 

ESF-AKKU 

Rundbrief 

Sachbericht 

für VN 


Erfassen Sie die externen Anforderungen. Wer erwartet von Ihnen außerhalb der eigenen 

Organisation zum Projekt zu welchen Zeitpunkten und in welcher Form einen Bericht? 

Schritt 2 

Erfassen Sie Ihre internen Anforderungen zur Berichterstattung. Wer erwartet innerhalb der 

Organisation zum Projekt zu welchen Zeitpunkten und in welcher Form einen Bericht? 

Schritt 3 

Tragen Sie die geforderten Berichtsarten in die Tabelle ein und vervollständigen die weiteren Spalten 

durch innerbetriebliche Festlegungen. 

Häufigkeit 

14 tägig 

aktuell 

4 x jährlich 

1x mtl. 

1 x jährlich 

und bei 

Bedarf 

Gegenstand 

Soll-Ist-Vergleich 

Unterrichtung 

L-Bank 

Überprüfung ggf. 

Anpassung 

Neue ESF 

Informationen 

Bericht über den 

Projektfortschritt 

Verantwortlich 






Verteiler 

Projektteam 

Projektteam 



Verwaltungsleitung 

L-Bank 

Hinweise 

zur Ablage 

Projektakte 

Projektakte 

Projektakte 

interner 

Dateipfad 

Projektakte 

Bsp. 36: Berichterstattungstableau 


I 




V


IV.4.1.1.2 Der Statusbericht 

Statusberichte sind in der Projektwirtschaft elementarer Bestandteil des Berichtswesens und der 

Dokumentation. In der Sozialwirtschaft werden Statusberichte oft mündlich in Konferenzen 

abgegeben und sollten dann Eingang in das Protokoll der Projektbesprechung finden, was nicht 

immer der Fall ist. 

Statusberichte haben den Zweck, die Projektbeteiligten umfassend, schnell und übersichtlich über den 

jeweiligen Stand im Projekt zu informieren. Statusberichte beziehen dabei immer die 3 Projektdimensionen 

ein: 

•Termine, 

•Kosten, 

•Qualitäts- / Projektziele. 

Wenn Sie als Hilfsmittel im Statusbericht das Instrument der Ampel verwenden, wird der Status von Terminen, 

Kosten und Zielen schnell sichtbar. Sie müssen mit den ProjektmitarbeiterInnen eine Konvention vereinbaren, 

was die Ampelfarben signalisieren sollen. 

Es gibt ein Problem mit Terminen, Kosten, Zielen, das wir nicht alleine lösen können. 

Es gibt ein Problem bei Terminen, Kosten, Zielen, über das wir gemeinsam sprechen müssen. 

Es gibt aus heutiger Sicht kein Problem, über das zu reden wäre. 




Nach dieser Vorarbeit erstellen Sie Ihren Statusbericht, mit den für Ihr Projekt relevanten Angaben. 

A Projekt / Vorhaben 

B Projektphasen Datum 

Initialphase 

Definitions- oder 

Projektbeantragungsphase 

Feinplanungsphase 

Umsetzungsphase X 


C Verantwortungsbereich 

BerichterstatterIn 

D Status 

Termine 

Kosten 

Qualität 

E Maßnahmen 

bei Terminabweichung 

bei Kostenabweichung 

bei Qualitätsabweichung 

F Änderungsmitteilung erforderlich ja nein prüfen 

Beim Status „rot“ müssen die Projektverantwortlichen auf 3 Fragen eine Antwort geben: 

•Gibt es Alternativen, um das Problem zu lösen oder seine Wirkung abzuschwächen? 

•Müssen Termine, Kosten und Qualität überprüft werden? 

•ESF-spezifisch: Muss eine Änderungsmitteilung erfolgen? 

X 

X 

X 

Abb. 36: Muster Projektstatusbericht 


I 




V


IV.4.1.1.3 Projektbesprechungen einführen 

Unser Tipp: 

Projektbesprechungen werden eher als Zeitfresser wahrgenommen, denn als Instrument einer qualifizierten 

Projektsteuerung. Die Ursache für diese Wahrnehmung liegt oft in einer unzureichenden 

Vorbereitung der Projektbesprechung, an fehlenden Unterlagen und an einer nicht zufriedenstellenden 

Ergebnissicherung. Gerade wegen der knappen Zeitressourcen hat die Formalisierung der 

Projektbesprechungen im Kontext der Projektsteuerung einen hohen Stellenwert. Wenn Sie die 

Qualität Ihrer Projektbesprechungen selbst bewerten wollen, geben Ihnen die nachfolgenden 

Kriterien erste Hinweise: 

Selbstbewertung 

Projektsitzungen finden regelmäßig statt. 

Die Intervalle sind festgelegt und die Sitzungen 

sind als Jour fix in der Terminplanung berücksichtigt. 

Die Verbindlichkeit der Teilnahme ist ebenso 

vereinbart wie das Erfordernis, die Erlaubnis 

zum Fernbleiben bei der GF einzuholen. 

Für die Projektsitzung gibt es eine den TeilnehmerInnen 

im Vorfeld zugegangene Tagesordnung. 

Die Tagesordnung hat einen formalisierten Aufbau: 

Protokollkontrolle der letzten Besprechung 

Status im Projekt ggf. Bewertung u. 

Ursachenanalyse incl. Maßnahmeplanung 

Zur Bearbeitung von Tagesordnungspunkten gibt 

es Sitzungsunterlagen, die rechtzeitig an die Teilnehmer- 

Innen der Projektbesprechung versandt werden. 

ja na ja nein 

Wenn Sie im Ergebnis der Selbstbewertung häufiger Lücken feststellen, ist dies ein Hinweis auf eine 

verbesserungsfähige Besprechungskultur. Prüfen Sie, ob Sie nicht zu jener Gruppe gehören, die situativ 

die Tagesordnung zusammenstellt,Verständnis dafür hat, dass keine Unterlagen zur Verfügung stehen 

und toleriert, dass die MitarbeiterInnen unvorbereitet sind und ggf. verspätet zu einer 

Projektbesprechung kommen können. 

Verändern Sie Ihre bisherige Besprechungskultur. 




•Schwören Sie in der nächsten Projektbesprechung die ProjektmitarbeiterInnen auf ein effektives Verfahren 

ein. Dazu gehört, dass 

- Sie die Projektbesprechungstermine im Voraus für 3 Monate mit den Projektbeteiligten abstimmen, 

- Sie danach die Terminplanung monatlich fortschreiben, 

- Sie im Vorfeld die Tagesordnung erstellen, 

- die zu den Tagesordnungspunkten erforderlichen Unterlagen auch tatsächlich vorliegen, 

- Ihnen Ihre MitarbeiterInnen vor der Projektsitzung rechtzeitig aktuelle schriftliche Statusberichte 

einreichen. 

•Erlauben Sie es keinesfalls, dass die TeilnehmerInnen unvorbereitet und verspätet an der Sitzung 

teilnehmen. 

•Erstellen Sie ein Protokoll – am besten machen Sie das selbst. Das erspart Protokollkorrekturen und 

Abstimmungsbedarf. 

IV.4.1.1.4 Das Protokoll 

Als Grundsatz sollte gelten: Keine Projektsitzung ohne 

Qualitätsanforderungen stellen: 

Protokoll. Darüber hinaus sollten Sie an ein Protokoll 

•Welche Tagesordnungspunkte wurden besprochen? 

•Welche Ergebnisse hatte die Besprechung? 

•Welche Maßnahmen zur Erledigung wurden vereinbart? 

•Zu welchen Terminen sind die Maßnahmen erledigt? 

•Wer ist für die Erledigung der Maßnahme zuständig? 

Entsprechend sollte das Protokollformular aufgebaut sein. Dadurch übernimmt es eine automatische 

Steuerungsfunktion. 


I 




V


Beispiel 

Ort 

Termin/Datum 


TOP 

Nr. 

1 

2 

3 

4 

5 

Gegenstand 

Thema 

Protokollkontrolle 

Projektsitzung 

vom………… 

Genehmigung der 

Tagesordnung 

Statusberichte 

Protokoll erstellt von: 

Datum .......................................... 

Verteiler: 

Ergebnis 

Maßnahmen 

Zuständig 

Termin Fortgang 

Bsp. 37: Muster Protokoll 



IV.4.1.1.5 Prozessbeschreibungen 


Eine Form der Dokumentation ist die Prozessbeschreibung. Sie regelt an Stelle einer Dienst- / 

Organisations-/ oder Arbeitsanweisung das von den Projektbeteiligten einzuhaltende Verfahren. 

Unser Beispiel zeigt eine übliche Prozessbeschreibung. 

1. Prozessname: Änderungsmanagement Prozesskürzel: 

2. Zweck / Ziel 

Entscheidungshilfe zur Identifikation von Ereignissen, die eine Änderungsmitteilung oder eine 

betriebliche Reaktion seitens der Geschäftsführung auslösen. 

3. Anwendungs- und Geltungsbereich 

Name der ESF-Trägerorganisation, ggf. Standort, an dem das Projekt durchgeführt wird. 

4. Kunde/n des Prozesses 

AuftraggeberIn, Stakeholder, ProjektmitarbeiterInnen 

5. Prozessverantwortlicher (-eigner) 

Geschäftsführung, ggf. Projektleitung 

6. Prozess / Verfahren 

siehe Flussdiagramm 

7. Prozesskennziffer / Steuerungsgröße 

- Projektkennziffer 

- Erhebungszeitraum 

- Erhebungsverfahren 

8. Schnittstellen zu anderen Prozessen 

9. Mitgeltende Unterlagen 

9.1 Vorgabedokumente 

9.2 Nachweisdokumente 

10. Begriffe, Abkürzungen, Symbole 

11. Hinweise Bemerkungen 

soweit erforderlich 


I 




V


Verantwortlichkeiten 

E D M I 

Input 

(Vorgabedokument 

sonstige Eingaben) 

Statusbericht 

mgU 1 

Tabelle 

Frühwarnindikatoren 

mgU 2 

Maßnahmenliste 

Personal 

abbauen 

zusätzliches 

Personal 

einstellen 

Ziele 

reduzieren 

Rücklagen 

einsetzen 

Risikomanagement 

Änderungsmanagement Output 

(Nachweisdokumente, 

sonst. Ausgaben) 

Projektbesprechung 

Änderungsmitteilung 

auslösen? 

Projekt 

abbrechen? 


Start 

Beurteilung des Status 

ja 

ja 

kritische 

Abweichung? 

Mitteilung verfassen 

Maßnahmen planen 

Änderumgsantrag 

bewilligt? 

Risiko analysieren 

ja 

nein 

Risiko analysieren 

Trägerentscheidung 

herbeiführen 

Ende 

ja 

nein 

nein 

nein 

Risiko minimieren 

Fondsverwaltung 

informieren 

Ende 

Dokumentation 

Dokumentation 

Abb. 37: Prozessbeschreibung


IV.4.1.2 Projektcontrolling 


Bei der Kontrolle der Projekte nehmen wir Bezug auf das magische Dreieck in der Projektwirtschaft und zu seinen 

drei Bezugspunkten: 

Alle Eckpunkte unterliegen im Projektverlauf der systematischen Überprüfung. Für die Zielkontrolle hat die 

Projektwirtschaft Verfahren zur Termin-, Kosten- und Qualitätskontrolle entwickelt, mit denen wir Sie bekannt 

machen wollen. Zu jedem dieser 3 Eckpunkte stellen wir Ihnen ein oder mehrere Werkzeuge vor. 

IV.4.1.2.1 Terminziele verfolgen 

Die Terminüberwachungsliste 

Eine einfache und effektive Möglichkeit zur Leistungsdokumentation in Projekten ist die 

Terminüberwachungsliste. Sie wird am Ende einer Projektsitzung erstellt oder kann auch dem 

Projektsitzungsprotokoll angehängt werden. Durch die Form der Vorlage wird die Arbeitsaufgabe im 

Sinne eines Regelkreises erledigt: 

Beispiel 

Nr. 

1 

2 

3 

4 

Qualität 

Projekt 

Termine Kosten 

Abb. 38: Projekt-Dreieck 

•Jeder Aktivität wird eine Zuständigkeit und ein Erledigungszeitraum zugeordnet. 

•Die Bearbeitung der zugeordneten Aufgaben wird im Rahmen der vorgegebenen Termine 

geprüft. 

•Die Liste wird nach jeder Besprechung regelmäßig aktualisiert. 

Datum 

25.9 

25.9 

11.10 

12.01 

Auftrag 

Anmeldeverfahren überlegen 

Vorlage Evaluationsbogen für 

Schulungen 

Auswahl der Arbeitshilfen, die 

als Erste erstellt werden. 

Anmeldeverfahren festlegen 


Wer 

Hrs 

Kul 

Hrs 

Dbi 

Termin 

12.01.07 

01.02.07 

15.02.07 

KW 3 

Fortgang 

Bsp. 38: Terminüberwachungsliste 

I 




V


Der Projektzeitplan mit Vorgangsfolgen 

Die Grundlage für dieses Instrument bildet ein einfaches Balkendiagramm, wie Sie es bereits aus 

Kapitel II kennen. 

Mit wenigen Ergänzungen im Balkendiagramm können Sie Ihr Projekt zeitlich besser steuern und vor allem 

Abweichungen frühzeitiger erkennen. So gehen Sie vor: 

Abb. 39a: Einfacher Projektzeitplan 

Schritt 1 

Sie erweitern die bisherige Tabelle um die Spalten „Nr“,„Dauer“, ...„Vorgänger“ und „Nachfolger“ und 

tragen die fortlaufenden Arbeitsschritte mit ihren jeweiligen Nummern ein. Die Zeitdauer, die benötigt 

wird, um den Arbeitsschritt zu erledigen, wird in der Spalte „Dauer“ eingetragen. 

Nr. Projektzeitplan Dauer Vor- Nachgänger 

folger 

1 Projektidee prüfen 14 Tg 

2 

3 

4 

5 

6 

Nr. 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

Projektzeitplan 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 

Projektidee prüfen 

Konzept entwickeln 

Konzept im reg. AK 

einreichen 

Bewilligung 

Umsetzung 

Verwendungsnachweis 

Konzept entwickeln 20 Tg 


einreichen 

1 Tag 

Bewilligung 30 Tg 

Umsetzung 3 J. 

Verwendungsnachweis 21 Tg 

1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q 



Schritt 2 

Jetzt werden die Abhängigkeiten festgelegt. Es geht um die Frage, welcher Arbeitsschritt erledigt sein 

muss, bevor der nächste Arbeitsschritt begonnen werden kann. Die Abhängigkeiten werden in die 

Matrix eingetragen. 

Nr. Projektzeitplan Dauer Vor- Nachgänger 

folger 

1 Projektidee prüfen 14 Tg nein 2 

2 

3 

4 

5 

6 

Konzept entwickeln 20 Tg 1 3 


einreichen 

1 Tag 2 4 

Bewilligung 30 Tg 3 5 

Umsetzung 3 J. 4 6 

Verwendungsnachweis 21 Tg 5 nein 


1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1.Q 2.Q 3.Q 

Abb. 39b: Projektzeitplan mit Vorgangsfolgen 

In unserer Abbildung hängt jeder Arbeitsschritt von der vollständigen Erledigung des vorhergehenden 

Arbeitsschrittes ab. Dies kann sich in einem anderen Projektelement anders darstellen. 

Schritt 3 

Verzögert sich nur ein Arbeitsschritt – etwa wenn die Freigabe der Projektidee statt 14 Tage jetzt 4 

Wochen benötigt – hat dies Auswirkungen auf den gesamten Planungsprozess. Im Beispiel hätte eine 

Verzögerung der Freigabe der Projektidee ggf. weitreichende Konsequenzen: 

•Entweder wird die Konzeptentwicklungsphase um 14 Tage verkürzt, dann hat dies 

Auswirkungen auf die Qualität 

oder 

• die Konzeptentwicklung braucht 4 Wochen; dann kann der Abgabetermin des Konzeptes beim 

regionalen Arbeitskreis nicht mehr eingehalten werden. 

Die Stärke dieses Verfahrens der Prüfung der Abhängigkeiten von Arbeitsschritten in Verbindung mit 

dem Projektzeitplan besteht darin, schnell die Konsequenzen einer Terminverzögerung erkennen, um 

noch rechtzeitig zeitnahe Maßnahmen zur Problembewältigung ergreifen zu können. Denkbare 

Optionen wären hier: 

•Die verkürzte Konzeptentwicklungszeit wird durch eine erhöhte Freistellung kompensiert. 

•Der Antrag wird unzureichend geplant abgegeben. 

•Das Projekt wird aufgegeben. 


I 




V


Das Meilenstein-Trend-Diagramm 

Mit der Meilenstein-Trend-Darstellung lässt sich die zeitliche Kontrolle sowohl für die Arbeitspakete 

als auch für die Meilensteine in einer Grafik abbilden: 

Meilenstein-Trend-Diagramm 

Legende 

M = Meilenstein 

KW = Erledigungstermin 

für 

Meilenstein 

gleichzeitig 

Termin für 

Statusbericht 

Erläuterung 

Linie fallend: 

Termin wurde vorzeitig erreicht. 

Linie waagerecht: 

Termin wurde exakt eingehalten. 

Linie steigend: 

Terminziel wurde nicht erreicht 

Beim Meilenstein-Trend-Diagramm wird davon ausgegangen, dass der Berichtszeitpunkt in einem engen zeitlichen 

Zusammenhang mit dem Erledigungstermin des Arbeitspakets oder des Meilensteins steht.Dadurch lässt 

sich ein Soll-Ist-Vergleich in Form einer Trenddarstellung erstellen. Das Verfahren erläutern wir Schritt für Schritt. 

Schritt 1 

Tragen Sie auf der y-Achse die Termine ein, zu denen ein Meilenstein oder ein Arbeitspaket abgeschlossen 

sein sollte. 

Schritt 2 

Auf der x-Achse werden die Berichtszeitpunkte eingetragen, zu denen über die Arbeitspakete bzw. 

Meilensteine berichtet werden soll. 

Schritt 3 

Erledigungstermin für Meilenstein oder Arbeitspaket 

M 6 KW 22 

M 5 KW 20 

M 4 KW 18 

M 3 KW 16 

M 2 KW 14 

M1 KW 12 KW 14 KW 16 KW 18 KW 20 KW 22 

Termin für Statusbericht 

Zu den terminierten Projektsitzungen wird dann der Status erhoben. Die Ergebnisse werden im 

Diagramm eingetragen. 

* C. Schreckenender, a.a. O, S. 164 

Abb. 40: Meilenstein-Trend-Diagramm* 



Ermittlungsverfahren zum Fertigstellungsgrad 


Der Fertigstellungsgrad ist ein errechneter Indikator zur Bewertung von Abweichungen von der zeitlichen 

Sollplanung. Der Fertigstellungsgrad wird wie folgt ermittelt: 

Schritt 1 

Die grafische Darstellung des Fertigstellungsgrades 

Sie legen den Zeitraum, in dem das Arbeitspaket oder der zu erledigende Meilenstein beginnt und 

abgeschlossen sein soll, in Kalenderwochen fest. 

Beginn AP Projektsitzung geplantes Ende AP 

KW 36 KW 45 KW 52 

Gesamtzeitbedarf lt. Plan 

In unserem Beispiel sind dies 16 Wochen = 100% 

In der laufenden Projektbesprechung in der KW 45 wird der Status der Erledigung des Arbeitspaketes 

abgefragt. Der/die für das Arbeitspaket verantwortliche MitarbeiterIn erklärt, dass er/sie mit dem 

Projekt ca. 14 Tage in Verzug ist und sich die Erledigung des Arbeitspakets zeitlich um ca. 2 Wochen 

verschiebt. 

Schritt 2 

Sie ermitteln die neue Gesamtdauer des Arbeitspakets und verschieben das Ende entsprechend. Im 

Beispiel verschiebt sich das Ende auf die KW 02 des Folgejahres, die Gesamtdauer beträgt nun 7 + 2 

Wochen = 9 Wochen. 

Schritt 3 

Die rechnerische Ermittlung des Fertigstellungsgrades. 

Sie errechnen das Ergebnis nach der Formel: 

Ist-Dauer neu, abweichend v. Plan 9 

Fertigstellungsgrad = ------------------------------------------------------ -------- = 50 % 

Voraussichtliche Gesamtdauer neu 18 

Zeitachse 

Nach der Ursprungsplanung läge der Fertigstellungsgrad des Arbeitspaketes zum Zeitpunkt der 

Projektsitzung in der KW 45 bei 67%; tatsächlich liegt der Fortschrittsgrad bei 50%. Die Abweichung 

beträgt 17%. 

Ob dadurch das Projekt gefährdet ist und eine Änderungsmitteilung erforderlich wird, muss im 

Einzelfalle vom Träger geprüft werden. Wichtig ist, nicht nur die zeitliche Verzögerung zu erfassen, 

sondern auch Abhängigkeiten zu den anderen Arbeitspaketen und deren Terminsetzung. 


I 




V


IV.4.1.2.2 Qualitäts- / Projektziele verfolgen 

Die Evaluation von Zielen ist nur möglich, wenn bei der Zielplanung und im Projektkonzept Ziele so operationalisiert 

wurden, dass sie überprüfbar sind: unabhängige Dritte müssen in einem Vergleich von Ausgangsstatus 

und Zielerreichungsgrad am Ende des Projekts zu den gleichen Ergebnissen kommen wie der Träger selbst. Im 

Kapitel III haben wir das Thema Ziele, Überprüfbarkeit und gute Zielformulierung ausführlich behandelt. Wir 

gehen an dieser Stelle deshalb nur noch auf verschiedene Verfahren der Zielkontrolle ein. 

Zielkontrolle via Statusbericht 

Neben der Kontrolle der Kostenziele, auf die wir später eingehen, gewinnt die Sachzielkontrolle bei 

ESF-Projekten zunehmend an Bedeutung. Wir empfehlen Ihnen daher, die Sachzielbeurteilung 

zukünftig zum Gegenstand Ihres Projektcontrollings zu machen. Ein einfacher Weg zur Überwachung 

der Qualitätsziele führt über den Statusbericht. 

Da Sie nur das überwachen können, was Sie im Vorfeld als Qualitätsziel definiert haben, besteht der 

erste Schritt darin, in den Statusbericht die Qualitätsziele Ihres Projekts unter „C“ einzutragen und 

diese Ziele unter „D“ als Fragen umzuformulieren. 



Beispiel 

A Projekt / Vorhaben 

B Projektphase 

Projektentwicklungsphase 

Projektbeantragungsphase 

Planungsphase 



C Projektziele 

D Statusbericht Projektziele 

Ist das Projekt termingerecht 

begonnen worden? 

Entspricht die Anzahl der 

TeilnehmerInnen der Planung? 

Sind die erforderlichen 

Praktikumplätze akquiriert? 

Sind die MaßnahmeteilehmerInnen 

geeignet? 

Entspricht die Abbrecherquote 

der Planung? 

Maßnahmen 


X 

X 

X 

X 

Datum 

Ziel 1: termingenauer Beginn, - KW 36 - 2006 

Ziel 2: Auslastung 98 % 

Ziel 3: Praktikumplätze für alle TeilnehmerInnen 

Ziel 4: Maßnahmeteilnehmer sind zu 80% geeignet 

Ziel 5: Abbrecherquote < 3 TeilnehmerInnen 

Ist-Größe Status Auswirkungen auf das Projektziel 

KW 36 

80 % Finanzierungsschwierigkeiten 

80 % Abweichung vom Konzept 

50 % Projektziel ist gefährdet 

Hohe Abbrecherquote wahrscheinlich 

4TN Finanzierungsprobleme 

3 w / 1m 

Gespräch mit Job-Center 

Änderungsmitteilung, Korrektur Projektziele 2, 4 

Gespräch mit Bank wegen Kreditaufnahme 

Kontakt Handwerkskammer wg. Praktikaplätze 

Bericht an Vorstand 

Bsp. 39: Statusbericht Projektziele 


I 




V


Zielkontrolle über Kennziffern und Eingriffsgrenzen 

Im Projektmanagement können unterschiedliche Kennzifferarten zum Einsatz kommen, um Ziele und 

Zielerreichungsgrad im und für das Projekt zu bestimmen: 

•Betriebswirtschaftliche Kennziffern, dazu gehören: 

- Liquiditätsgrad, 

- Deckungsbeitrag, 

- Verschuldungsgrad. 

•Prozesskennziffern zu Beurteilung der Steuerungsqualität, wie z.B.: 

- Abweichquote vereinbarter Erledigungen, 

- Anzahl Änderungsmitteilungen, 

- Auditergebnisse zu Prozessbeschreibungen. 

•Ergebniskennziffern zur Beurteilung der Ergebnisqualität, z.B.: 

- Integrationsquote, 

- Anzahl Gendermaßnahmen, 

- Abbruchquoten, 

- Imagegewinn. 

•Steuerungskennziffern zur Risikobeurteilung: 

- zugelassene Risikoprioritätszahl, 

- Risikokapitalquote, 

- Abweichquoten von Terminen, Kosten und Auslastung. 

Grundlage jeglicher Steuerung über Kennziffern ist die Definition der Kennziffer und das Verfahren der 

Ermittlung. Dazu eignet sich folgendes System: 

Beispiel 

Bezeichnung der Kennzahl 

z.B. TeilnehmerInnenquote 

Ziel der Kennzahl 

Was soll die Kennzahl aussagen / messen? 

Verantwortlich für Erfassung 

Hier legen Sie fest, wer für die Erfassung 

und Verfolgung der Kennziffer verantwortlich 

ist. 

Datenquelle 

Hier geben Sie an, aus welchen Quellen 

die Daten zu erheben sind z.B. tägl. 

Teilnahmenachweis. 

Definition der Angaben im Zähler 

und Nenner 

Anwesend / TeilnehmerInnen 

GesamtteilnehmerInnen 

Häufigkeit / Intervall 

Hier legen Sie Häufigkeit und Zeitraum fest 

z.B. laufende wöchentliche Auswertung der 

TeilnehmerInnenzahl. 

Information 

Hier geben Sie den Verteiler an, wer von 

dem Ergebnis umgehend (binnen eines 

Tages) erfahren muss. 

Formel 

Anzahl anwesende TeilnehmerInnen x 100 

GesamtteilnehmerInnen 

Bsp. 40: Muster Kennziffernerstellung 



Unser Tipp: 

Erstellen und dokumentieren Sie jede Kennziffer über ein solches Formular! 

Wie Sie Kennziffern zur Steuerung nutzen können, erläutern wir am Beispiel der Kennziffer 

„Projektauslastung“. 

Beispiel 


Schritt 1 

Legen Sie eine notwendige Auslastungsquote oder einen Auslastungskorridor mit Ober- und 

Untergrenze für die Projektauslastung fest. 

In unserem Beispiel hat der Träger einen Korridor definiert. Die untere Zahl des Korridors zwingt zum 

Handeln, während das Überschreiten der oberen Zahl des Korridors eine Ursachenanalyse nach sich 

ziehen sollte. 

Schritt 2 

Bestimmen Sie die Eingriffgrenze, also den Wert, der nicht unter- oder überschritten werden sollte. Im 

Beispiel hat der Träger die untere Eingriffsgrenze so definiert: 

Kritische Faktoren 

Anzahl 

MaßnahmeteilnehmerInnen 

Eingriffsgrenze 

4 Wochen nach 

Beginn der 

Maßnahme 

liegt die Zahl 

bei 36 

Teilnehmenden 

oder darunter. 

Kontrollintervall 

lfd. wöchentlich 

Zuständig 

Leiter der 

Maßnahme 

Handlungsvorgabe 

Teilnehmerstatistik 

wöchentlich an GF 

(E-Mail) 

Bsp. 41: Eingriffsgrenzen 


I 




V


Schritt 3 

Ermitteln Sie innerhalb der festgelegten Kontrollintervalle die jeweilige Zahl der 

ProjektteilnehmerInnen und dokumentieren Sie die Ergebnisse, am besten grafisch aufbereitet. 

Die Entwicklung der TeilnehmerInnenzahlen zwischen KW 34 und KW 38 ergibt sich aus der 

Abbildung 41: 

40 Obere Eingriffsgrenze 40 Teilnehmer 

36 Untere Eingriffsgrenze 

34 Ist Entwicklung 

KW 34 KW 35 KW 36 KW 37 KW 38 

Projektbeginn 

Schritt 4 

Bewerten Sie die Entwicklung und veranlassen Sie Maßnahmen. 

Abb. 41: Kennziffernverfolgung 

Das Review-Board 

Das Review-Borad ist ein Instrument u.a. zur Steuerung der Projektziele. Um dieses Verfahren zur 

Zielkontrolle einsetzen zu können, muss der Träger folgende Vorgaben erfüllt haben: 

•Für die Projekte gibt es eine Übersicht über die Projektziele. 

•Die Zielerreichung ist über Kennziffern oder Korridore messbar. 

•Die regelmäßige Evaluation der Projektziele und die Verfahren sind in der Projektakte festgelegt. 

Im Rahmen der festgelegten Verfahren und der im Projekthandbuch hinterlegten Evaluationsintervalle wird 

dann der Erreichungsgrad jedes festgelegten Projektziels ermittelt. Aus den Erhebungen wird ein Bericht gefertigt, 

der in festgelegten Abständen der Geschäftsführung vorgelegt und mit ihr erörtert wird. 

Das Review-Board im Projektmanagement hat vom Ablauf und der Zielsetzung aus betrachtet seine 

Entsprechung in der Managementbewertung nach DIN EN ISO 9001. Der Bericht der Projektleitung wird erörtert 

und bei Bedarf werden von der Geschäftsleitung Entscheidungen getroffen, um das Projekt zum Erfolg zu führen. 

IV.4.1.2.3 Kostenziele verfolgen 

Die Betriebswirtschaftliche Analyse (BWA) 

Grundlage einer aussagekräftigen BWA ist die Gliederung nach Kostenarten und Kostenstellen, die Verbuchung 

der Ist-Kosten unter Beachtung des Verteilerschlüssels und die zeitnahe Verbuchung selbst. Liegen zwischen 

Rechnungs- bzw. Zahlungseingang und Verbuchung Wochen, ist die BWA nicht „à jour“, also nicht auf dem 

Laufenden. Dadurch sinkt die Aussagekraft der BWA erheblich. Die üblicherweise monatlich erstellte 

Betriebswirtschaftliche Analyse ist dann als Kostenverfolgungs- und Steuerungsinstrument nicht mehr 

geeignet. 




Das Prinzip der BWA besteht, wie Sie in der Abbildung erkennen können, in der monatlichen Darstellung der 

Ist-Kosten, die mit den Plankosten und mit dem Gesamtergebnis des Vorjahrs verglichen werden. 

Ergebnis Plan Ist Abweichung 

2006 2007 2007 

1.Q 2.Q 3.Q 4.Q 1. Q 

Umsatzerlöse 538 690 134 673 134 673 134 673 134 673 99 742 - 26 % 

s. betriebliche Erträge 12 134 3 034 3 034 3 034 3 034 3 400 + 12 % 

PK Zuschuss Zielgruppe 31 214 7 803 7 803 7 803 7 803 6 900 - 12 % 

PK Zuschüsse Stammpersonal 0 

Gesamtleistung 582 038 

Materialaufwand 14 124 3 200 4 000 4 500 2 424 3 180 - 01 % 

Personalaufwand Zielgruppe 248 354 62 089 62 089 60 412 - 03 % 

Personalaufw.. Stammpersonal 172 000 43 000 47 892 + 11 % 

Rohergebnis 147 560 

Abschreibung 10 267 

Gebäudekosten 28 710 

s. betriebl. Aufwand 93 231 

Betriebliches Ergebnis 15 352 

Projektzuschüsse 7 000 

Spenden 2 300 

Ergebnis der gewöhnlichen 

Geschäftstätigkeit 24 652 

Ao. Aufwand / Ertrag 19 850 

Steuern 321 

Jahresergebnis 4 481 

Die grafische Kostenverfolgung 

Zur grafischen Kostenverfolgung mit Excel sind drei Datenreihen notwendig: 

•Die Plankosten,das sind die Werte der Planung am Beginn des Projekts, 

•Die Ist-Kosten des Projekts, das sind die tatsächlich angefallenen Kosten, 

•Die Zeitachse (Wochen, Monats, Jahresangaben). 

Bsp. 42: Muster Betriebswirtschaftliche Analyse (BWA) 


I 




V


Wir haben für unser Beispiel der grafischen Kostenverfolgung noch einmal auf unser fiktives Projekt und dort auf 

die Kosten des Meilensteines 1, der in drei Arbeitspakete untergliedert war, zurückgegriffen: 

• Arbeitspaket 1 Vertragsinhalte abstimmen, Kosten geplant 960 € 

• Arbeitspaket 2 Kooperationsvertrag entwerfen, Kosten geplant 1.520 € 

• Arbeitspaket 3 Kooperationsvertrag unterzeichnen Kosten geplant 560 € 

Schritt 1 

Sie erstellen eine Exceltabelle wie unten dargestellt. 

Schritt 2 

Sie tragen die Plan- und Ist-Werte in die Tabelle ein. 

Schritt 3 

Kostenverfolgung 

Mithilfe des Diagrammassistenten erstellen Sie die Grafik. 

Meilenstein 1 Ziel 

Beginn Ende Kosten Kosten IST- IST-Kosten 

geplant geplant geplant kumuliert Kosten kumuliert 


Vertragsinhalte abstimmen 01.09.06 15.10.06 960 € 960 € 1.200 € 1.200 € 



entwerfen 16.10.06 16.11.06 1.520 € 1.520 € 1.400 € 1.400 € 



unterzeichnen 01.12.06 15.12.06 560 € 560 € 800 € 800 € 

3.040 € 3.400 € 


in EUR 

in EUR 



Plankostenentwicklung 

Sep Sep Sep Okt 

Zeitraum 

Okt Nov Nov 

Tatsächliche Kostenentwicklung 


1600 

1400 

1200 

1000 

Okt Okt Okt Nov 

Zeitraum 

Nov Nov Nov Dez Dez 

Aus den Verläufen werden dann Abweichungen von Plan- und Ist-Werten anschaulich. 

800 

600 

400 

200 

0 

1600 

1400 

1200 

1000 

800 

600 

400 

200 

Abb. 42: Projektkostenverlaufsdarstellung 

0 

I 




V


Die Leistungsüberwachung 

Beispiel 

Bausteine der Leistungsüberwachung sind die Plankosten, die zu einem Stichttag verdienten Erträge 

und der zum Stichtag realisierte Fortschrittsgrad. Der Fortschrittsgrad gibt die zum Stichtag tatsächliche 

Zielerreichung in % an. Aus der Leistungsüberwachung und den kontinuierlich aufgezeichneten 

Parametern lassen sich Kostenentwicklungen nicht erst am Ende des geplanten Arbeitspakets oder 

Meilensteins machen, sondern zu beliebig definierten Stichtagen. Wir machen dazu ein Beispiel: 

Ein Projektmitarbeiter hat für die Erstellung eines Arbeitspaketes mit 50 Stunden gerechnet. Der 

Stundensatz wird mit 40 € angesetzt. Der Wert des gesamten Teilpaketes beträgt 2.000 €. 

Nach 30 Stunden hat der Mitarbeiter aber erst 20 % des Auftrags erledigt. Welche Konsequenzen diese 

Entwicklung auf die Entwicklung der Projektkosten hat, lässt sich berechnen: 

1. Schritt Berechnen Sie den tatsächlichen Werteverzehr (Earned Value) zum Zeitpunkt t = 30 

EV = 1/5 x 2000 = 400 

2. Schritt Berechnen Sie den geplanten Werteverzehrt zum Zeitpunkt t = 30 (Linearität unterstellt) 

PK = 3/5 x 2000 = 1.200 

3. Schritt Berechnen Sie die Zeiteffizienz mit der Formel 

ZE = EV / PK = 0,33 

Ein Wert bei 1 besagt, dass die Leistung zu jedem Zeitpunkt im Plan liegt – Linearität vorausgesetzt. Der Wert 

< 1 besagt, dass zum Zeitpunkt t = 30 der Mitarbeiter mit seiner Leistung hinterher hinkt. In diesem Beispiel 

sind nur 1/5 der Leistung statt der geplanten 3/5 erbracht. 

4. Schritt Berechnen Sie die Auswirkungen auf die Kosten des AP 

1/3 der Leistungen haben bereits gekostet = 1.200 € 

3/3 der Leistung kosten 3 x 1200 € = 3.600 € 

Plankosten = 2.000 € 

Ist-Kosten = 3.600 € 

Kostenüberziehung = 1.600 € 

Die zeitliche Abweichung könnte zu einem ernsthaften Problem für den Projektzeitplan und für die 

Kostenentwicklung werden. Die Geschäftsführung muss die Situation neu bewerten. 

Bsp. 43: Leistungsüberwachung 



Die Earned-Value-Analyse (EVA) 


Zentrale Voraussetzung für die Nutzung der Earned-Value-Analyse*, ** ist, dass folgende Parameter bis 

auf die Ebene der Arbeitspakete, mindestens aber auf die Ebene der Meilensteine heruntergebrochen 

wurden und kontinuierlich aufgezeichnet werden. 

Plankosten 

Es handelt sich um die Kosten, die zum Zeitpunkt der Betrachtung, zum Beispiel nach aufwändigen 

Arbeitspaketen oder fertiggestellten Meilensteinen nach Plan hätten anfallen dürfen. 

Ist-Kosten 

Das sind die Kosten, die tatsächlich zum Betrachtungszeitpunkt angefallen sind oder gesichert anfallen werden. 

Fertigstellungswert 

Ist der Wert, der zum Betrachtungszeitpunkt erwirtschaftet (verdient) wurde. Wird zum Stichtag eine neue 

Leistung begonnen und erst später abgerechnet, fließt dieser Wert nicht in den Fertigstellungswert, wohl aber 

in die Berechnung der Plankosten ein und zusätzlich bei den Ist-Kosten, sofern der Wert zum 

Betrachtungszeitpunkt bekannt ist. 

Aus diesen drei Werten lassen sich aussagekräftige Kennziffern und Szenarien zur Kostenentwicklung ableiten. 

Kostenabweichung (Cost-Variance) 

Aus der Gegenüberstellung von Ist-Kosten und geplanten Kosten ergibt sich die Kostenabweichung. Ein negativer 

Wert verweist zum Zeitpunkt der EVA auf eine Kostensteigerung. 

Zeitlicher Verzug (Schedule-Variance) 

Werden vom stichtagsbezogenen Fertigstellungswert (EV) die Plankosten des Betrachtungszeitraumes abgezogen, 

ergibt sich die Kennziffer „zeitlicher Verzug“. Ein positiver Wert lässt darauf schließen, dass das Projekt besser 

läuft als geplant. Hält diese Entwicklung an, ist das Projekt früher als geplant fertig gestellt. Ein negativer Wert 

verweist, wie in unserem Beispiel, auf einen zeitlichen Verzug. 

Fertigstellungs-Index (Schedule Performance Index) 

Der SPI beantwortet die Frage nach der Fertigstellung. Er errechnet sich aus den Größen „Fertigstellungswert 

(EV)“ und „Plankosten des Betrachtungszeitraums“. Ist der durch die Verhältnisbildung entstehende Wert > 100, 

lässt dies erwarten, dass das Arbeitspaket, der Meilenstein oder das Projekt zügig ohne Zeitverzug vorankommt. 

Der Cost-Performance-Index bringt die Qualität der Kostenplanung zum Ausdruck. Er errechnet sich über die 

Formel: 

Fertigstellungswert (EV) 

---------------------------------------------------------------------------------------------------- x 100 

Ist-Kosten des Betrachtungszeitraums 

* I. Schels, a.a. O S.318 ff 

** R. Fiedler, Controlling v. Projekten, vieweg, Braunschweig 2001, S113 ff 


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Ein Wert < 100 zeigt Schwächen in der Kostenplanung an. Ein Wert > 100 spricht für eine qualifizierte 

Kostenplanung. 

Will man die Effizienz des Projekts darstellen, bedient man sich dem Wirtschaftlichkeits- oder Effizienzfaktor. 

Er ergibt sich durch die Gegenüberstellung von Ist-Kosten und Soll-Kosten zum Stichtag. Liegt der Wert bei >1, 

spricht dies für ein effizient gesteuertes Projekt. Liegt der Wert < 1 signalisiert dies Effizienzprobleme. 

Im anschließenden Beispiel haben wir uns noch einmal der Kostenplanung der F+F gGmbH bedient und 

die aufgezeichneten Kostenentwicklungen der 3 Arbeitspakete in die EVA des 1. Meilensteines einfließen 

lassen. 

• Stichtag ist der 8.12.2006 

• Zeitraum der Betrachtung 1.9.06 bis 15.12.06 

• Fertigstellungswert (EV) = 2.480 € zum Betrachtungszeitpunkt 

• Plankosten = 3.040 € für den Betrachtungszeitraum 

• bekannte Ist-Kosten = 3.400 € für den Betrachtungszeitraum 

Beispiel 

Earned Value Analyse Stichtag: 08.12.2006 

Fertigstellungswert : 2.480,00 € 

Kostenplan: 3.040,00 € 

Ist-Kosten: 3.400,00 € 

Kostenabweichung : -920 

SPI Bewertung zur vorzeitigen 

Fertigstellung: 82% 

CPI Bewertung der Qualität 

der Kostenplanung: 73% 

SV Bewertung des zeitlichen 

Verzugs: - 560 

Meilenstein 1 Ziel 

Plan Ist EVA 

Kosten Earned Planned Actual 

Nr. Name Start Ende geplant Start Ende IST-Kosten Value Value Cost 

1 AP 1 *1.9.06 *15.10.06 960,00 € *01.10.06 10.10.2006 1.200,00 € 960,00 € 960,00 € 1.200,00 € 

2 AP 2 *16.10.06 *15.11.06 1.520,00 € *25.11.06 1.12.2006 1.400,00 € 1.520,00 € 1.520,00 € 1.400,00 € 

3 AP 3 *1.12.06 *15.12.06 560,00 € *10.12.06 10.12.2006 560,00 € 800,00 € 

2. 480,00 € 3. 040,00 € 3.400,00 € 

Bsp. 44: Earned Value Analyse ZiEl 

Alle Ergebnisse weisen darauf hin, dass die Geschäftsführung der F+F gGmbH die Kostenplanung noch 

einmal überdenken muß und ggf. einen Änderungsantrag stellen muss. 



Unser Tipp: 


Eine einmalige EVA ist innerhalb des Projektzeitraums ebenso wenig aussagekräftig wie eine 

Btriebswirtschaftliche Auswertung, wenn in der BWA nur etwa 50% der Geschäftsvorgänge verbucht 

wurden. Die Stabilität in Richtung einer Prognose ergibt sich nur, wenn die EVA kontinuierlich zu fixierten 

Zeitpunkten im Projekt durchgeführt wird. 

IV.5 Die Projektabschlussphase 

Das Projekt ist abgeschlossen. Das ist eine Zäsur für die TeilnehmerInnen der Maßnahme und für die 

Projektbeteiligten. Das Projekt hat Kraft und Nerven gekostet. Der spannende Projektalltag wird wieder zum 

Alltag mit seinen üblichen Routinen. Projektabhängige neu erworbene Rollen und Befugnisse müssen ggf. wieder 

zurückgegeben werden und die TeilnehmerInnen verlassen die im Projekt erworbenen sozialen 

Beziehungen und sind mit ihren Hoffnungen und Ängsten wieder auf sich alleine gestellt. Aus diesen Gründen 

ist es für alle Projektbeteiligten wichtig, dass das Projekt gezielt abgeschlossen wird, statt es unkommentiert auslaufen 

zu lassen. 

Zu den Schwerpunkten der Projektabschlussphase gehören nachfolgende Aufgaben. 

IV.5.1 Der Rollenwechsel 

Gegebenenfalls ist die „Rollenabgabe“ Bestandteil der Projektabschlussphase und immer dann wünschenswert, 

wenn die ProjektmitarbeiterInnen für das Projekt aus den üblichen betrieblichen Strukturen ausgegliedert und 

zur Projektrealisierung neu zusammengestellt wurden. Mit dem Projektende werden alle Projektstrukturen aufgelöst 

und die MitarbeiterInnen werden wieder ihre angestammten Plätze, Rollen und Befugnisse in der Linie 

einnehmen. 

IV.5.2 Die Projektabschlusssitzung 

Projekte werden oft mit einer Kick-off-Veranstaltung begonnen. Die Abschlusssitzung ist das Pendant der Kickoff. 

So wie es bei der Kick-off-Veranstaltung um das Einschwören auf das Projekt und seine Ziele ging, stehen auf 

der Tagesordnung einer Abschlusssitzung Themen wie: 

•Ergebnisse des Projekts und der Kunden/TeilnehmerInnenzufriedenheit 

•Reflexion der Stärken und Schwächen während des Projekts 

•Würdigung der Leistung aller Projektbeteiligter 

•Verweis auf noch ausstehende Erledigungen 

•Verabschiedung von ProjektmitarbeiterInnen 


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IV.5.3 Die Lernerfahrungen (Lesson learned) 

Beispiel 

Phasen 

Einstieg 

Sammeln 

Auswahl 

Bearbeitung 

Vorschläge zur 

Lösung 

Abschluss 

Die Projektabschlusssitzung enthält bereits den Tagesordnungspunkt „Projektreflexion“. Inhaltlich 

geht es dabei um eine erste Einschätzung und Würdigung des Projektverlaufes. 

Lesson learned hat hingegen die Aufgabe, kritische Punkte in der Projektabwicklung gezielt zu 

reflektieren, um die Ursachen zu identifizieren und aus den Fehlern für Folgeprojekte zu lernen. Eine 

solche Sitzung sollte gut vorbereitet und moderiert werden. Eine moderierte Lesson learned folgt 

der in der Tabelle hinterlegten Systematik: 

Ziele 

“Warming up”der 


Thematischer Einstieg 

Übersicht über die Themen, 

die von den Projektmitarbeiter- 

Innen als problematisch erlebt 

wurden. 

Priorisierung der Themenbereiche 

Analyse der Ursachen 

Hinweise zur Vermeidung von 

Problemen durch Planung und 

Maßnahmen 

Dokumentation der Ergebnisse 

Methodik 

Beispiele 

Ziel klären 

Regeln klären 

Zeit klären 

Brainstorming 

Kartenabfrage 

Cluster 

Punktabfrage 

Matrix 

„Dringlich-Wichtig“ 

für das nächste Projekt 

Ishikawa Diagramm 

Problemanalyse 

Morphologische 

Analyse 

Kraftfeldanalyse 

Fotodokumentation 

Protokoll 

Medien 

Pinwand 

Flipchart 

Pinwand 

Flipchart 

Pinwand 

Flipchart 

Pinwand 

Flipchart 

Präsentation 

im Plenum 

Projektakte 

Bsp. 45: Ablaufsystematik lesson learned 

Die nachfolgende Abbildung zeigt einen Ausschnitt aus einer Projektreflexion im Rahmen von „Lesson learned“. 



Beispiel 

Nr. 

1 

2 

3 

Datum 

7.9.04 

16.9.04 

12.10.04 


Problem 

Geplante 

Ergebnisqualität ist 

nicht evaluierbar. 

Vertretung 

Projektleitung nicht 

geregelt 

Irritationen bei 

Projektpartnern 

über ihre Rollen in 

den Projektgremien 

Ursache 

Voraussetzung für 

Datenvergleich 

(Soll-Ist) war nicht 

reflektiert. 

Externe Zuarbeit 

war nicht möglich. 

vergessen 

Einem abgestimmtenProjektorganigramm 

wurde zu 

Projektbeginn nicht 

die hinreichende 

Aufmerksamkeit 

geschenkt. 

lesson learned 

IV.5.4 Das Produktmarketing – die Pressekonferenz 

In der Planungsphase prüfen, 

ob die Projektziele eigenständig 

evaluiert werden können. 

Methodik geeignet/zielführend? 

Externe Zuarbeit erforderlich? 

Kriterien messbar? 

Projektorganisationsdokument 

hilft Lücken zu identifizieren 

und zu schließen, die später 

zum Problem werden können. 

Ein rechtzeitig abgestimmtes 

Projektorganigramm gibt den 

Projektpartnern ihren Status, 

ihr Gewicht und Identität und 

verhindert Machtkämpfe. 

Bsp. 46: lesson learned, Ausschnitt Ergebnistableau 

Mit dem Projekt haben Sie Neuland betreten. Jetzt ist das Projekt abgeschlossen. Ihre Konzeption, mit der Sie 

erfolgreich waren, ist nicht nur eine erbrachte Dienstleistung gewesen. Es ist ein mit Ihren MitarbeiterInnen entwickeltes 

Produkt, das nicht verkäuflich, aber trotzdem für Ihre Organisation sehr wertvoll ist. Sie können darüber 

berichten und sich als kompetenter Projektträger im öffentlichen Bewusstsein verankern. 

Eine Pressekonferenz zum Abschluss des Projekts bietet Ihnen die geeignete Plattform, sich selbst und die 

Fördergeber in geeigneter Weise in Szene zu setzen. Wir finden, dass Sie das verdient haben. Zur Planung 

Ihrer Pressekonferenz geben wir Ihnen einen kleinen Leitfaden an die Hand, dem Sie Schritt für Schritt folgen 

können. 


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Schritt 1 

Voraussetzungen 

Anlässe, die sich für eine Pressekonferenz eignen, sind: 

• die Präsentation einer neuen Initiative, Aktion oder Kampagne, 

• die Präsentation der Ergebnisse von Projekten oder Kampagnen, 

• die Einweihung neuer Gebäude, neuer Räume, 

• die Ankündigung großer öffentlicher Veranstaltungen, 

•im Rahmen eines Jubiläums, Tags der offenen Tür, u.a., 

•bei Stellungnahmen mit entscheidender politischer Bedeutung. 

Schritt 2 

Terminplanung 

Günstige Termine: 

•Optimal ist der späte Vormittag von Dienstag bis Freitag, ausgenommen Termine in Ferienzeiten 

und langen Wochenenden. 

•Die Pressekonferenz sollte nicht länger als eine Stunde dauern. 

•Legen Sie die Pressekonferenz so, dass Ihnen keine konkurrierende Veranstaltung dazwischen 

kommt. 

Schritt 3 

Rahmenbedingungen 

Sie sollten folgende Fragen im Vorfeld der Einladung zu einer Pressekonferenz klären: 

•Wer richtet die Pressekonferenz aus? 

•Wie lautet das Thema der Pressekonferenz? 

•Wo findet die Pressekonferenz statt? 

•Welchem Ziel dient die Pressekonferenz? 

•Wer nimmt an der Pressekonferenz teil? (max. 5 Personen)? 

•Wer übernimmt welchen inhaltlichen Part (übergreifende 

Darstellung/Detaildarstellung/Praxisbeispiel)? 

•Wer sagt was, wer moderiert? 

Schritt 4 

Die Einladung 

Sie erstellen eine regionale Medienliste mit allen Redaktionen und freien JournalistInnen. 

Recherchieren Sie die AnsprechpartnerInnen der betreffenden Redaktionen und nehmen Sie die 

MedienvertreterInnen in den Verteiler auf. 

Das Einladungsschreiben halten Sie kurz (max. 1 DIN A 4 Seite). Der Einladungstext beinhaltet das 

Thema, Termin- und die Ortsangabe. Sie skizzieren kurz Inhalt und Bedeutung. Legen Sie ein 

Rückantwortfax bei um die Teilnahme zu bestätigen, abzusagen bzw. die Pressemappe anzufordern. 

Schicken Sie die Einladung frühestens 14 Tage und spätestens 8 Tage vor dem Ereignis an die 

Redaktionen. Empfehlenswert ist ein Telefonrundruf ein oder zwei Tage vor der Pressekonferenz, 

um nochmals auf den Termin hinzuweisen bzw. zu erinnern. 



Schritt 5 

Die Vorbereitung 


Das sind die wesentlichen Aufgaben im Hinblick auf die Vorbereitung der Pressekonferenz: 

•Zuständigkeiten festlegen, 

•Räumlichkeiten für die erwartete Personenzahl wählen, 

•Bestuhlung mit Tischen in U-Form, 

•Technische Ausstattung festlegen, 

•Für Bewirtung sorgen, 

•Ausschilderung vom Eingang zum Raum der Pressekonferenz, 

•Papier und Bleistift auslegen. 

Schritt 6 

Die Pressemappe 

Erstellen Sie eine Pressemappe mit ausführlichen Informationen zum Anlass: 

•ReferentInnenliste mit Vor- und Familienname, ggf. akademischer und beamtenrechtlicher Titel 

sowie Funktionsbezeichnung, 

•Statements der RednerInnen (max. 1 DIN A-4 Seite), 

•Hintergrundmaterial (Zahlen, Fakten), wenn vorhanden, 

•Presseinformation als ausformulierter Text zum Thema mit Zitaten aus den Statements der 

Redner 

(max. 2 Seiten), 

•Imageprospekt, 

•Pressefoto, wenn vorhanden. 

Schritt 7 

Die Moderation der Pressekonferenz 

Der Moderator/die Moderatorin begrüßt und stellt sich und die ReferentInnen kurz vor, erläutert den 

Inhalt der Pressemappe und bittet um Eintrag in die Anwesenheitsliste. Er kann auch kurz in das 

Thema einführen. 

Die ReferentInnen geben ein kurzes Statement (ca. 5 Minuten) mit ihrer Position zum Thema ab. 

Das Pressegespräch muss möglichst nach 20 Minuten eingeleitet werden. Sobald die Fragen der 

JournalistInnen weniger werden, sollte die Pressekonferenz offiziell beendet werden. Sie sollten 

aber darauf verweisen, dass anschließend die Möglichkeit besteht, Einzelgespräche und Interviews zu 

führen. 

Nutzen Sie die Gelegenheit zu persönlichen Gesprächen mit einzelnen Journalisten für weiterführende 

Kontakte. 

Schritt 8 

Nachbereitung der Pressekonferenz 

•Erstellen Sie einen Pressespiegel vom Presseecho (Artikel, Agenturberichte, Radio- oder 

Fernsehsendungen). 

•Pflegen Sie die bei der Pressekonferenz geknüpften Kontakte zu Journalisten. 


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IV.6 Die Nachprojektphase 

IV.6.1 Der Verwendungsnachweis und Sachbericht 

Bestandteil der ESF-Projektabnahme ist der Verwendungsnachweis. Er besteht aus einem rechnerischen Teil 

und dem Sachbericht. Der Sachbericht dient, vergleichbar dem Projektabschlussbericht, der schriftlichen 

Projekterläuterung und der Beurteilung des Projektergebnisses. Er enthält u.a. spezifische Feststellungen, ob das 

Projekt die im Konzept hinterlegten Ziele tatsächlich erreicht hat. 

Die Mindeststandards für den Sachbericht können Sie im Internet unter https://esf.l-ifha.de im 

Dokumentenbereich einsehen und abrufen. Dazu gehören: 

•eine kurze Zusammenfassung des Projektverlaufs, 

•Angaben zu den TeilnehmerInnen, 

•Beschreibung konkreter Einzelnmaßnahmen und Module, Abweichungen vom beantragten Kosten- und 

Finanzierungsplan. 

Unterstützung bei der Erstellung des rechnerischen Teils des Verwendungsnachweises finden sie im Internet 

unter www.esf-epm.de, Arbeitshilfen von A – Z. 

IV.6.2 Vor-Ort-Kontrollen und Follow-up-Prüfungen 

Gemäß Artikel 10 der ESF-Verordnung sind mindestens 5% der gesamten zuschussfähigen Ausgaben im 

Rahmen einer repräsentativen Stichprobe aus der insgesamt genehmigten Summe für die bewilligten 

Operationen zu kontrollieren. Diese „Vor-Ort-Prüfungen“ unterliegen dem Zufallsprinzip und sind für den Träger 

nicht vorhersehbar. Alleine deswegen muss die gesamte Projektabwicklung von Anfang an auf Fehlerfreiheit hin 

angelegt werden. 

Fällt der Träger in die Stichprobe und zeigen sich bei der Prüfung vor Ort auffallende Mängel und Lücken in der 

Projektdokumentation, der Projektabrechnung oder bei der Finanzierung, muss so lange mit weiteren Followup-Prüfungen 

gerechnet werden, bis die Fondsverwaltung die Prüfungen beendet und eine abschließende 

Feststellung getroffen hat. Eventuelle Prüffeststellungen werden mit dem Träger erörtert, die Konsequenzen 

werden erläutert. 

Wirklich abgeschlossen ist das Projekt erst mit dem endgültigen Abschluss der Förderperiode, da der Träger 

nicht sicher sein kann, ob und wann sein bereits abgeschlossenes und im Verwendungsnachweis abgerechnetes 

Projekt über die Zufallsstichprobe im Rahmen einer „Vor-Ort-Kontrolle“ oder einer Kontrolle der 

EU-Kommission doch noch überprüft wird. (vgl. Sie hierzu die Arbeitshilfen zum Thema Aufbewahrungsfristen.) 

Ausblick 

Wir sind fast am Ende unseres Handbuchs angekommen. Wir haben allgemein gültige und ESF-spezifische 

Aspekte des Projektmanagement erörtert. Mit dem bislang zur Verfügung gestellten Know-how dürfte es Ihnen 

einfacher fallen, ein ESF-Projekt zu strukturieren, zu planen, zu kontrollieren und erfolgreich zu beenden. 

Das letzte Kapitel V wendet sich speziell an Träger, die planen, ein Qualitätsmanagementsystem einzuführen und 

die das Projektmanagement in das QM-System integrieren wollen.Träger die bereits ein QM-System implementiert 

haben und es pflegen, können im Nachgang das Projektmanagement in die vorhandene Systematik einarbeiten. 

Kapitel V thematisiert im Wesentlichen die Schnittstellen, die zwischen Qualitätsmanagement und 

Projektmanagement bestehen. 


IMPRESSUM 

Der Autor: 

Bernhard Bosch, Dipl. Päd., Dipl. Oek. und Auditor berät, unterstützt und begleitet in der Gesellschaft zur Vertretung und Beratung (GVB) 

Träger sozialer Einrichtungen und Dienste bei Projekten, z.B. bei der Einführung von QM-Systemen, bei Bau-, Umbau- und 

Sanierungsmaßnahmen, bei Change Management Prozessen und bei der Bewältigung von Krisensituationen. 

Das Handbuch, selbst ein Projekt, ist durch konstruktive Hinweise und Mitwirkung insbesondere von Frau Haas, Frau Beate Müller-Gemmeke, 

Frau Steinhoff und vielen am EPM-Projekt beteiligten Akteuren (Ministerium für Arbeit und Soziales,L-Bank, ESF-Träger und ESF-Berater) zu 

einem echten Arbeits- und Ideenhandbuch für Träger geworden, die ESF-Projekte planen und durchführen. Dafür habe ich ausdrücklich 

allen zu danken. 

Bosch, Bernhard: 

Handbuch Projektmanagement für ESF-Projektträger 

Stuttgart, 2007 

Copyright 2007 © by Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband, Landesverband Baden-Württemberg e.V. 

Die Erstellung des Handbuchs wurde im Rahmen des zentralen ESF-Landesprojekts EPM vom Ministerium für Arbeit und Soziales Baden- 

Württemberg aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds gefördert. EPM wird getragen durch eine Kooperation von: 

Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband, Landesverband Baden-Württemberg e.V. (durchführende Organisation), Arbeitsgemeinschaft 

Arbeit in Baden-Württemberg e.V., Arbeiterwohlfahrt Bezirksverband Württemberg e.V., Caritasverband der Diözese Rottenburg-Stuttgart 

e.V.,Caritasverband für die Erzdiözese Freiburg e.V., Deutsches Rotes Kreuz, Landesverband Baden-Württemberg e.V., Diakonisches Werk der 

Evangelischen Landeskirche in Baden e.V., Diakonisches Werk der evangelischen Kirche in Württemberg e.V., Landkreistag Baden- 

Württemberg und Städtetag Baden-Württemberg. 

Der Deutsche Paritätische Wohlfahrtsverband erteilt den Partnern und dem Land Baden-Württemberg vertreten durch das Ministerium für 

Arbeit und Soziales ein einfaches unwiderrufliches, ohne die Zustimmung des Urhebers übertragbares, unbeschränktes Nutzungsrecht an 

dem vorliegenden Handbuch. 

Bezugsadresse und Herausgeber: 

Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband, Landesverband Baden-Württemberg e.V., Haussmannstr. 6, 70188 Stuttgart 

www.esf-epm.de 

Paritätischer Wohlfahrtsverband 

LV Baden-Württemberg e.V. 

ag arbeit in Baden-Württemberg e.V. 

Caritasverband für die Erzdiözese Freiburg e.V. 

Caritasverband der Diözese 

Rottenburg-Stuttgart e.V. 

Diakonisches Werk Württemberg e.V. 

Diakonisches Werk Baden e.V. 

Landkreistag Baden-Württemberg Städtetag Baden-Württemberg 

ESF-Projekte managen 

Erfolg sichern 

Arbeiterwohlfahrt Bezirksverband 

Württemberg e.V. 

Deutsches Rotes Kreuz Landesverband 

Baden-Württemberg e.V.

II III IV V I - esf-epm.

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