Wettbewerbsvorteile Der Kunde will mehr Qualität - IEM
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Wettbewerbsvorteile Der Kunde will mehr Qualität - IEM
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Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 1 von 74<br />
1 Einführung<br />
<strong>Wettbewerbsvorteile</strong><br />
• Globalisierung<br />
• Wettbewerbsdruck<br />
• schneller Wandel in Technik und Information<br />
• Wechsel vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt<br />
• Billiglohnländer<br />
1880 Made in Germany<br />
<strong>Der</strong> <strong>Kunde</strong> <strong>will</strong><br />
<strong>mehr</strong> Qualität<br />
Generelle Strategie seit 1980<br />
Langfristiger Unternehmenserfolg<br />
Qualitätsprobleme<br />
nach Schwab<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 2 von 74<br />
Auswirkung der <strong>Kunde</strong>nzufriedenheit<br />
<strong>Kunde</strong>nzufriedenheit<br />
Auslieferung von Audi Modellen in USA.<br />
März 1986: Berichte im Fernsehen<br />
über tödlichen Unfall und Mängel im<br />
Automatikgetriebe bei Audi.<br />
• Unterstellung seitens Audi, „ihre <strong>Kunde</strong>n<br />
können nicht Autofahren“<br />
• Misstrauen gegenüber der<br />
Aussagerichtigkeit der Techniker<br />
• Misstrauen in Bezug zur<br />
Sicherheit von Audi - Fahrzeugen<br />
Imageverlust<br />
Absatzeinbruch<br />
70.000<br />
10.000<br />
74.000<br />
59.900<br />
22.800<br />
21.100<br />
14.800<br />
12.600<br />
27.400<br />
1985 88 90 92 94 96<br />
Fehler mit Folgen<br />
Qualitätsprobleme Mercedes A – Klasse<br />
Randbedingungen und Ursachen<br />
Neuentwicklung ohne Erfahrungen<br />
bei frontgetriebenen Pkw`s<br />
Unsicherheiten bei<br />
Fahrsimulationen<br />
Fehlen des „Elch – Ausweichtests“<br />
im Lastenheft (Erkl. Vorstand 30.10.97)<br />
Verkürzte Entwicklungszeit<br />
Programme<br />
Fahrsimulator<br />
verkürzte<br />
Erprobungszeit<br />
Kippen des<br />
Fahrzeuges<br />
Enge Kostenvorgabe<br />
Bewusste Anwendung<br />
veralteter Hinterachse<br />
(Spiegel 45/97)<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 3 von 74<br />
Geschichtliche Entwicklung des Qualitätswesens<br />
Genormtes Messwesen<br />
Hersteller<br />
bürgt für<br />
Qualität<br />
Altertum<br />
Bestellte Prüfer<br />
prüfen Qualität<br />
der Ware und der<br />
Herstellung<br />
Mittelalter<br />
Qualität wird<br />
durch Messung<br />
bestätigt<br />
19. / 20. Jahrhundert<br />
Einführung der Statistik<br />
Erkenntnis: Q erzeugen,<br />
nicht erprüfen<br />
Q<br />
Prozessprüfung statt<br />
Produktprüfung<br />
Stat. Kenngrößen<br />
werden eingeführt<br />
Stichproben<br />
Umfassende QM -<br />
Systeme mit<br />
System-Prüfung<br />
Ausrichtung<br />
auf Qualität<br />
TQM<br />
ab 1920 Massenproduktion<br />
ca. 1950<br />
Heute<br />
MIT Studie 1989<br />
Massachusatts Institute for Technologie<br />
Erkannte und<br />
beseitigte Fehler<br />
Kosten für die<br />
Beseitigung von Fehlern<br />
Kenngrößen<br />
Japan<br />
U.S.A.<br />
W. - Europa<br />
Qualität<br />
60 82 97<br />
(Montagefehler/100 Kfz.)<br />
Produktivität (Std./Kfz.) 17 25 36<br />
Westeuropa<br />
Entwicklungszeit<br />
(Monate)<br />
46 60 57<br />
Pilotserien Vorlaufzeit<br />
(Monate)<br />
6 12 11<br />
Japan<br />
Zeit bis zur "normalen"<br />
Produktivität (Monate)<br />
4 5 12<br />
Konzept<br />
Entwicklung Fertigung Nutzung<br />
Phase<br />
Zeit bis zur "normalen"<br />
Qualität (Monate)<br />
1 11 12<br />
Verbesserungsvorschläge<br />
/ Mitarbeiter<br />
61 0,4 0,4<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 4 von 74<br />
2 Normen und Begriffe<br />
Teilnehmer<br />
CE - Kennzeichnung<br />
• CE = Communautes Europeennes ( Europäische Gemeinschaft )<br />
• Entscheidung des EG-Rates vom 7.5.1985<br />
• CE-Kennzeichnung ist Pflicht in allen EU-Staaten<br />
• EFTA-Staaten: Norwegen Island Lichtenstein<br />
• Schweiz<br />
• EU-Beitrittsländer<br />
- des CE-Zeichens<br />
- Gesetzgebung auf EG-Recht umstellen<br />
- Einführung Einführung auch vor Beitritt möglich<br />
Ziele<br />
• Abbau von Handelshemmnissen<br />
• Harmonisierung der einzelstaatlichen Vorschriften<br />
• Gegenseitige Anerkennung von Prüf- und<br />
Zertifizierungsvorschriften durch gemeinsame Richtlinien<br />
• Garantierung der wesentlichen Sicherheitsbestimmungen<br />
in Bezug auf Gesundheit und Umwelt<br />
CE - Kennzeichnung<br />
• CE-Zeichen stellt einen technischen Reisepass dar<br />
• CE-Richtlinien nennen grundlegende Anforderungen<br />
für die Sicherheit technischer Produkte<br />
• Grundlegende Sicherheitsanforderungen der CE-Richtlinien werden<br />
durch harmonisierte Normen weiter konkretisiert.<br />
• CE-Zeichen ist gesetzlich vorgeschrieben<br />
• Kennzeichnung wird durch europäische Richtlinien geregelt<br />
• CE-Richtlinien werden vom Rat der EU erlassen<br />
• Die CE-Richtlinien werden in allen europäischen Ländern<br />
in nationale Gesetze umgewandelt.<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 5 von 74<br />
CE - Richtlinien<br />
Präambel<br />
Artikel<br />
Anhänge<br />
• wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen<br />
• soziale Rahmenbedingungen<br />
• Zusammenhänge mit anderen Richtlinien<br />
• Begriffserklärungen<br />
• Anwendungsbereich<br />
• Sicherheitsanforderungen<br />
• Anwendung harmonisierter Nomen<br />
• Konformitätsbewertungsverfahren<br />
• Inverkehrbringen der Produkte<br />
• Umsetzung harmonisierter Normen<br />
• Umsetzung in nationales Recht<br />
Grundlegende<br />
Anforderungen<br />
• Sicherheitsbestimmungen<br />
• Inhalt der Konformitätserklärung<br />
• Darstellung des CE-Zeichens<br />
• Konformitätsbewertungsverfahren<br />
• technische Unterlagen<br />
Nachweis durch<br />
Einhaltung EN - Normen<br />
Überprüfung durch<br />
„Benannte Stelle“<br />
CE Konformität<br />
• Hersteller trägt Verantwortung, welche CE-Richtlinien auf Produkt anwendbar ist<br />
• Hersteller hat nachzuweisen, dass sein Produkt die Sicherheitsbestimmungen erfüllt.<br />
• Mehrere Richtlinien können zur Anwendung kommen<br />
• Anwendung aller in den Gesetzen aufgeführten Anforderungen<br />
• Konformitätserklärung<br />
• Konformitätsnachweis bzw. Produktprüfung wird in Module eingeteilt<br />
Aufwand<br />
Konformitätsprüfung<br />
Steigendes Risikopotential<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 6 von 74<br />
Interne<br />
Fertigungs<br />
-kontrolle<br />
Module<br />
A B G H<br />
Baumusterprüfung<br />
Benannte Stelle prüft Konformität mit grundlegenden Anforderungen<br />
Einzelprüfung<br />
Umfassende<br />
QS<br />
C<br />
D<br />
E<br />
F<br />
EN 29001<br />
Hersteller<br />
hält technische<br />
Unterlagen zur<br />
Verfügung<br />
Konformität<br />
mit Bauart<br />
Benannte Stelle<br />
prüft Stichproben<br />
QS<br />
Produktion<br />
EN29002<br />
Überwachung<br />
Produktion<br />
Benannte Stelle<br />
Prüft QS-System<br />
QS<br />
Produkt<br />
EN 29003<br />
Überwachung<br />
Prüfung<br />
Benannte Stelle<br />
Prüft QS System<br />
Prüfung<br />
einzelner<br />
Produkte<br />
Benannte Stelle<br />
prüft Konformität<br />
mit Forderungen<br />
Benannte Stelle<br />
prüft<br />
Konformität<br />
mit<br />
grundlegenden<br />
Anforderungen<br />
Produktentwurf<br />
Produktion<br />
Prüfung<br />
Benannte Stelle<br />
prüft QS-System<br />
Konformitätsnachweise<br />
1<br />
Hersteller prüft selbst nach ob sein Produkt konform ist:<br />
„Erfüllt alle erforderlichen EN-Normen“ z.B. Modul A<br />
Hersteller muss Unterlagen zum Nachweis bereit haben<br />
2<br />
„Benannte Stelle“ prüft Muster<br />
a) Stichprobe von Serien b) alle Seriengeräte<br />
z.B. Modul G<br />
3<br />
„Benannte Stelle“ prüft Muster z.B. Modul B & D<br />
Hersteller hat QS-System, was die „Benannte Stelle“ geprüft hat<br />
4<br />
Hersteller unterhält ein „umfassendes QS-System“ und macht alles selbst<br />
z.B. Modul H<br />
„Benannte Stelle“ prüft QS-System<br />
5<br />
Hersteller unterhält ein umfassendes QS-System z.B Module B&H<br />
Prüfung des Produktes durch „Benannte Stelle“<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 7 von 74<br />
Kontrolle und Recht<br />
Ordnungswidrigkeiten<br />
Haftung durch schuldhaftes<br />
Verhalten<br />
Konsequenzen<br />
• 50000 Euro Bußgeld<br />
• Nachbesserung<br />
• Stillegung des Produktes<br />
• Produkt kann aus dem Verkehr<br />
gezogen werden<br />
Konsequenzen<br />
Vertragliche Haftung gegenüber den Käufer<br />
Nachbesserung , Minderung; Wandlung<br />
Gesetzliche Haftung<br />
Schadensersatz und Schmerzensgeld<br />
Arbeitsrechtliche Haftung<br />
Haftung gegenüber dem Arbeitgeber<br />
CE - Richtlinien<br />
• Niederspannung<br />
• Elektromagnetische Verträglichkeit<br />
• Einfacher Druckbehälter<br />
• Druckgeräte<br />
• Persönliche Schutzausrüstung<br />
• Nichtselbsttätige Waagen<br />
• Gasverbrauchseinrichtungen<br />
• Warmwasserheizkessel<br />
• Aufzüge<br />
• Bauprodukte<br />
• Medizinprodukte<br />
• Aktive implantierbare Geräte<br />
• In vitro Diagnostik<br />
• Geräte in explosionsgefährdeten Bereichen<br />
• Explosivstoffe<br />
• Sportboote<br />
• Spielzeug<br />
• Funkanlagen und Telekommunikationsendeinrichtungen<br />
• Seilbahn<br />
• Hausgeräte<br />
• Vorschaltgeräte<br />
• Geräte zur Verwendung im Freien<br />
Richtlinien für<br />
folgende Produktgruppen<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 8 von 74<br />
Qualitätspolitik<br />
"Die umfassenden Absichten und Ziele einer Organisation betreffend die Qualität, wie sie durch die<br />
oberste Leitung formell ausgedrückt werden."<br />
Qualitätsmanagement<br />
• "<strong>Der</strong>jenige Aspekt der Gesamtführungsaufgabe, welcher die Qualitätspolitik festlegt und verwirklicht."<br />
• Oder: QM ist die Gesamtheit aller Aktivitäten zur Sicherung und Lenkung der Qualität des Konzeptes<br />
und der Ausführungsqualität unter Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit und die dazu<br />
notwendigen organisatorischen Systeme (Aufbausystem oder Ablaufsystem)<br />
Qualitätssicherungssystem<br />
"Die Aufbauorganisation, Verantwortlichkeiten, Abläufe, Verfahren und Mittel zur Verwirklichung<br />
des Qualitätsmanagements."<br />
Qualitätsplanung<br />
Auswählen, klassifizieren und Gewichten der Qualitätsmerkmale sowie schrittweises konkretisieren<br />
aller Einzelforderungen an<br />
• Das zu liefernde Produkt (bezüglich Verwendungszweck und Realisierbarkeit)<br />
• Die durchzuführenden Tätigkeiten (Prozesse) zur Realisierung des Produktes (bezüglich Menschen<br />
und Einrichtungen)<br />
• Die Menschen und Einrichtungen, welche die Tätigkeiten ausführen.<br />
Qualitätslenkung<br />
"Die operationellen Techniken und Tätigkeiten, welche angewendet werden, um die Qualitätsforderungen<br />
zu erfüllen."<br />
Qualitätsprüfung<br />
Feststellung, ob die geplanten Qualitätsmerkmale eingehalten werden und zwar in Bezug auf das Produkt,<br />
die Prozesse, die Menschen und die Einrichtungen.<br />
Qualitätssicherung<br />
"Alle geplanten und systematischen Tätigkeiten, die notwendig sind, um ein angemessenes Vertrauen<br />
zu schaffen, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung die gegebenen Qualitätsforderungen erfüllen<br />
wird."<br />
Qualität<br />
• Die Qualität ist nichts absolutes. Sie bezieht sich auf gegebene Erfordernisse oder auf vorgegebene<br />
Forderungen, die jedoch nicht die Qualität darstellen.<br />
• Die Qualität ist keine physikalische Größe, deren Werte messbar sind, da es sich bei der Beurteilung<br />
vorwiegend um eine Vielzahl von Merkmalen und Eigenschaften handelt.<br />
• Die Qualität ist kein binomer Begriff (ja/nein), sondern weist eine kontinuierliche Struktur auf<br />
(z.B. Sauberkeit im Raum)<br />
• 1972: Q = Beschaffenheit, mit der die Ware dem Verwendungszweck genügt (DGQ)<br />
• 1979 Q = Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Tätigkeit, die<br />
sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht. ( DIN 55350 Entwurf<br />
1979)<br />
• 1986: Q = Beschaffenheit einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte<br />
Anforderungen zu erfüllen. (DIN 55350 Entwurf 1986)<br />
• Q = Wenn der <strong>Kunde</strong> zurückkommt und nicht das Produkt (Unbekannt)<br />
• Die Qualität ist umgekehrt proportional zu dem Verlust für die Gesellschaft, vom Zeitpunkt an, zu<br />
dem ein Produkt ausgeliefert wird. (Taguchi)<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 9 von 74<br />
D. h. : Je besser die Produktqualität, desto kleiner ist der Verlust für die Firma, oder<br />
Das Ziel der QS muss sein, den mit der Qualität assoziierten Verlust zu minimieren<br />
Qualifikation<br />
Nachgewiesene Erfüllung der Qualitätsforderungen.<br />
Qualifikationsprüfung<br />
Feststellung, ob eine Qualifikation vorliegt.<br />
Qualitätsnachweis<br />
Dokument über die Qualifikation eines Produktes.<br />
Qualitätsfähigkeit<br />
Eignung einer Organisation (oder ihrer Elemente) bei der Realisierung einer Einheit, die Qualitätsanforderungen<br />
an diese Einheit zu erfüllen.<br />
• Maschinenfähigkeit (Die Fähigkeit, bestimmte Genauigkeiten in der Serie zu erreichen)<br />
• Messmittelfähigkeit (Die Fähigkeit, bestimmte Genauigkeiten in der Serie zu erreichen)<br />
• Prozessfähigkeit (Die Fähigkeit, bestimmte Genauigkeiten in der Serie zu erreichen)<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 10 von 74<br />
3 Qualitätsmanagementsysteme<br />
<strong>Der</strong> Qualitätsbegriff (nach Bosch)<br />
Erzeugnisbezogen aus Sicht des <strong>Kunde</strong>n<br />
Dienstleistungsbezogen aus Sicht des <strong>Kunde</strong>n<br />
Funktionalität<br />
Innovation<br />
Fehlerfreiheit<br />
Verläßlichkeit<br />
Preiswürdigkeit<br />
Umfassendes Angebot<br />
Rasche Reaktionen<br />
Lieferung pünktlich, richtige Menge,<br />
richtiger Ort<br />
Bereitschaft zu neuen Lösungen<br />
Aus Sicht des Herstellers<br />
Erfüllung der <strong>Kunde</strong>nforderungen<br />
und Erwartungen bei minimalen<br />
Kosten<br />
Qualität:<br />
Realisierte Beschaffenheit bezüglich der Forderungen (Geiger)<br />
Termin<br />
KUNDE<br />
Anspruchsklasse<br />
Anforderungen / Erwartungen<br />
Preis<br />
Qualitätsmerkmale:<br />
Verbraucher:<br />
Gebrauchstauglichkeit und<br />
Zuverlässigkeit des Produktes,<br />
Termintreue der Lieferung,<br />
Technischer Service, Preiswürdigkeit<br />
Termin<br />
Qualitätsmerkmale<br />
Beschaffenheit<br />
Kosten<br />
Hersteller:<br />
Marktakzeptanz des Produktes<br />
Fehlerfreiheit der Prozesse<br />
Begrenzung Risiko aus Garantie und<br />
Produkthaftpflicht, Deckungsbeitrag<br />
LIEFERANT<br />
Allgemeinheit:<br />
Gefahrenbegrenzung für dritte, Umweltverträglichkeit,<br />
Ressourcenschonung,<br />
sonstige soziale Aspekte.<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 11 von 74<br />
Qualitätsdefinition aus zwei Blickwinkeln<br />
Meßbare Parameter werden vorgegeben<br />
<strong>Der</strong> <strong>Kunde</strong>nwunsch ist Qualitätsparameter<br />
Parameter: Länge<br />
A<br />
Meßmittel: Maßstab<br />
sofort<br />
Modern<br />
Schön<br />
Einfach<br />
Preiswert<br />
B<br />
C<br />
Umweltfreundlich<br />
Zuverlässig<br />
A = 10,05 mm<br />
B = 6,32 mm<br />
C = 4,50 mm<br />
Komfort<br />
?<br />
Leistung<br />
Meßmittel:<br />
<strong>Kunde</strong>nzufriedenheit<br />
Einhalten der Forderungen = Qualität<br />
Viele <strong>Kunde</strong>n = Qualität<br />
<strong>Der</strong> Qualitätskreis<br />
Entsorgung<br />
Marktforschung<br />
Instandhaltung<br />
Konzept/Entwurf<br />
Qualitätsplanung<br />
Versand /Montage<br />
Umfassendes<br />
Qualitätsmanagement<br />
Erprobung<br />
Qualitätslenkung<br />
Qualitätsprüfung<br />
Lagerung<br />
Fertigung<br />
Beschaffung<br />
Fertigungsplanung<br />
in allen Elementen<br />
der Unternehmensaktivität<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 12 von 74<br />
Qualitätsmanagement<br />
<strong>Kunde</strong>norientierung<br />
Geschäftsfelder<br />
Reklamations - Manag.<br />
Wirtschaftlichkeit<br />
Schriftverkehr<br />
TQM<br />
Verantwortung<br />
Leitsätze<br />
Organisation<br />
Prozesse<br />
Vision<br />
EFQM / EQA<br />
Information<br />
ISO 9001<br />
Produkt- Portfolio<br />
Führung<br />
Durchführung im Detail<br />
QUALITÄTS-<br />
MANAGEMENT<br />
Q - Politik<br />
MA einbinden<br />
MA Orientierung<br />
Q - Ziele<br />
Zufriedenheit<br />
Qualifizierung<br />
Wirksamkeit<br />
Einführung<br />
Dokumentation<br />
<strong>Der</strong> Regelkreis<br />
Pflege<br />
Ständige Verbesserung<br />
Marketing nach innen<br />
System<br />
Methoden<br />
<strong>Kunde</strong>norient. innen<br />
<strong>Kunde</strong>norient. außen<br />
Q - Zirkel<br />
Prozess Analysen<br />
Problem- Lösungsmethoden<br />
QFD<br />
Balanced Scorecards<br />
FMEA<br />
Qualitäts – Regelkreis allgemein<br />
Deming Prinzip<br />
4<br />
1<br />
3<br />
2<br />
1: Plan<br />
2: Do<br />
3: Check<br />
4: Act<br />
Vision<br />
Standort<br />
Standort<br />
Analyse<br />
Analyse<br />
Neue<br />
Neue<br />
Ziele<br />
Ziele<br />
setzen<br />
setzen<br />
Zielfindung<br />
Zielfindung<br />
Zielsetzung<br />
Zielsetzung<br />
Wirksamkeit<br />
Wirksamkeit<br />
prüfen<br />
prüfen<br />
Q - Ziel<br />
Planung<br />
Planung<br />
Ergebnis<br />
Ergebnis<br />
prüfen<br />
prüfen<br />
Zwischenkontrolle<br />
Zwischenkontrolle<br />
Durchführung<br />
Durchführung<br />
Einzelkreis<br />
(Einzelprojekt)<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 13 von 74<br />
Q - Matrix Prozesse<br />
Bereich<br />
(Prozess)<br />
Planung Lenkung Prüfung 1 Prüfung 2<br />
Marktforschung - Was genau wollen<br />
- wie viele <strong>Kunde</strong>n<br />
- wann kaufen und<br />
- wie viel werden sie dafür bezahlen?<br />
- Diese Information muss in die<br />
Entwicklung<br />
- Rückinformation vom Markt<br />
holen<br />
Konzept / Entwurf - Mit wenig Aufwand<br />
- In kürzester Zeit<br />
- Ohne verdeckte Fehler<br />
- Das spezifizierte Produkt serienreif<br />
machen<br />
- Dabei die geplanten Produktionskosten<br />
einhalten<br />
Erprobung - Das Produkt (statistische Menge)<br />
in allen erwarteten<br />
Einsatzbedingungen prüfen.<br />
Fertigungsplanung - Optimale Auslastung aller Betriebseinheiten<br />
- Kürzeste Durchlaufzeiten<br />
Beschaffung - Zur richtigen Zeit<br />
- Die richtigen Artikel<br />
- In ausreichender Menge<br />
- In definierter Qualität<br />
- Und nicht zuviel<br />
- Zu günstigen Preisen<br />
- Zur Verfügung stellen<br />
Fertigung - Die geforderten Eigenschaften<br />
erreichen (Präzision)<br />
Lagerung - Alles rasch und übersichtlich<br />
einlagern<br />
- Lagerplatz klein halten<br />
- Geforderte Teile rasch kommissionieren<br />
- Kein Schwund<br />
Versand / Montage - Keine Beschädigung<br />
- Ohne Problem Montieren<br />
- Termingerecht ausliefern<br />
- Versankosten klein halten<br />
- Verpackungskosten klein halten<br />
Instandhaltung - Betriebsbereitschaft dauernd<br />
aufrecht erhalten<br />
- Kürzeste Stillstandszeiten<br />
Entsorgung - Umweltgerecht entsorgen<br />
- Kostengünstig entsorgen<br />
- <strong>Kunde</strong>nbefragung<br />
- Trendanalyse<br />
- Wettbewerbsanalyse<br />
- Literaturstudium<br />
- Lastenhefterstellung<br />
- Projektmanagement<br />
- Entwicklung im Phasenmodell<br />
bzw. SE<br />
- Kreativtechniken nutzen<br />
- Fehlervermeidungst. nutzen<br />
- Entscheidungst. nutzen<br />
- Simulation durchführen<br />
- Reviews durchführen<br />
- Verifikation und Validation<br />
durchführen<br />
- Testpläne erstellen<br />
- Prüfvorschriften erstellen<br />
- Testeinrichtungen erstellen<br />
- Prüfmittel Kalibrieren<br />
- Prüfung durchführen und dokumentieren<br />
- Arbeitsplanung<br />
- Ressourcensteuerung über<br />
Rechner<br />
- Beschaffungsplanung<br />
- Lieferantenrecherche<br />
- Lieferantenqualifizierung<br />
- Bestellungen rechtzeitig<br />
- Angebote einholen<br />
- Umfassende Prüfplanung (Q-<br />
Parameter)<br />
- Lager - Verwaltungssystem<br />
(rechnergestützt)<br />
- Abschließbarer Bereich<br />
- Ausreichende Kontrolle<br />
- Montageanleitung<br />
- Geschultes Personal<br />
- Verpackungs- und Versandanleitung<br />
- Wiederverwendbare Behältnisse<br />
- Ersatzteilbevorratung<br />
- Geschultes Service - Personal<br />
- Wartungspläne<br />
- Entsorgung im Lastenheft<br />
aufnehmen<br />
- Reviews beachten<br />
Sind die Lenkungsmaßnahmen<br />
durchgeführt<br />
worden?<br />
Sind die Lenkungmaßnahmen<br />
durchgeführt worden?<br />
- Sind die Lenkungsmaßnahmen<br />
durchgeführt<br />
worden?<br />
Sind die Lenkungsmaßnahmen<br />
durchgeführt worden?<br />
Sind die Lenkungsmaßnahmen<br />
durchgeführt worden?<br />
- Prüfungen durchgeführt?<br />
Sind die Lenkungsmaßnahmen<br />
durchgeführt worden?<br />
Sind die Lenkungsmaßnahmen<br />
durchgeführt worden?<br />
Sind die Lenkungsmaßnahmen<br />
durchgeführt worden?<br />
Sind die Lenkungsmaßnahmen<br />
durchgeführt worden?<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03<br />
Verkauft sich das Produkt<br />
entsprechend der<br />
Prognosen?<br />
Keine Fehler in der Serienfertigung<br />
oder<br />
beim <strong>Kunde</strong>n,<br />
Keine Gewährleistungskosten.<br />
- Keine Fehler beim<br />
<strong>Kunde</strong>n.<br />
Alle Termine werden<br />
eingehalten. Es gibt<br />
keinen ungeplanten<br />
Leerlauf / keine Wartezeiten<br />
/ keine Engpässe<br />
- Keine Reklamationen<br />
- Kein Produktionsstop<br />
- Keine Lagerbestände<br />
- Keine Fehler beim<br />
Endtest, kein Fehler<br />
beim <strong>Kunde</strong>n<br />
- Soll Stand = Ist<br />
Stand<br />
- Alles sofort auffinden<br />
- Ohne Doppelarbeit<br />
Montieren<br />
- Ohne Beschädigung<br />
beim <strong>Kunde</strong>n<br />
anliefern<br />
- Termingerecht liefern<br />
- Versandkosten<br />
niedrig halten<br />
Kein Ausfall während<br />
des Betriebs<br />
- Geringe Entsorgungskosten<br />
- Keine Umweltbelastung
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 14 von 74<br />
Qualitäts – Regelkreis in der Fertigung<br />
Anforderung<br />
Störgrößen<br />
Zeichnung<br />
Führungsgrößen<br />
Arbeitsplan<br />
Prüfplan<br />
Fertigung<br />
Langfristige Korrekturen<br />
Korrekturen<br />
Stabilisierungsmaßnahmen<br />
Prüfung<br />
Korrekturen<br />
Auswerten und<br />
Analysieren<br />
Qualitätsmanagementsystem<br />
Dokumentierte Regelungen zur<br />
GF bestimmt<br />
QMB berät,<br />
Politik<br />
aktualisiert,<br />
Ziele und<br />
überwacht<br />
bewertet<br />
QM<br />
QM System<br />
Qualitäts-<br />
Handbuch<br />
Management-<br />
Prozeß-<br />
Geschäftsführung<br />
Beauftragter<br />
Vorschriften<br />
Arbeitsanweisungen<br />
Prüfanweisungen<br />
Mittel - und Methoden<br />
• Q- Planung<br />
• Q-Lenkung<br />
• Q-Prüfung<br />
in allen Tätigkeitsbereichen der Firma<br />
• ständigen Verbesserung<br />
• Nachweisführung der Qualität<br />
• Erfüllung von normativen<br />
Forderungen (ISO 9001)<br />
QM - Aufzeichnungen<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 15 von 74<br />
Qualitätswesen<br />
Qualitätswesen<br />
Qualitätsrevision<br />
Qualitätstechnik Qualitätsprüfung Qualitätsförderung<br />
Qualitäts-und<br />
Prüfplanung<br />
Qualitätslenkung<br />
Qualitätsinformation<br />
Qualitätslabor Serienprüfungen Messtechnik<br />
Aus- und<br />
Weiterbildung<br />
Qualitätsplanung<br />
vor Realisierung<br />
Zulieferanten<br />
Qualitätskosten<br />
Zuverlässigkeitsprüfungen<br />
Eingangsprüfungen<br />
Feinmesstechnik<br />
Qualitätsmotivation<br />
Zuverlässigkeitsplanung<br />
Eigene Fertigung<br />
Q-Daten<br />
Auswertung und<br />
Analyse<br />
Werkstoffprüfungen<br />
Fertigungsprüfungen<br />
Elektronische<br />
Messtechnik<br />
Sonderaufgaben<br />
Qualitätswesen<br />
Prüfplanung<br />
Q- Daten<br />
Dokumentation<br />
Muster- und<br />
Prototypprüfungen<br />
Endprüfung<br />
Prüfmittelüberwachung<br />
Prüfmittelplanung<br />
<strong>Kunde</strong>n<br />
Forderungen<br />
Eingabe<br />
Prozessorientierter Ansatz<br />
Ständige Verbesserung des<br />
Qualitätsmanagementsystems<br />
Management<br />
der Mittel<br />
Marktinform.<br />
Entwicklung<br />
Verantwortung<br />
der Leitung<br />
Produktrealisierung<br />
Beschaffung<br />
Produktion<br />
Elemente der ISO 9001 / 2000<br />
1. Qualitätsmanagementsystem<br />
Messung, Analyse<br />
Verbesserung<br />
Ergebnis<br />
Versand<br />
Produkt<br />
<strong>Kunde</strong>n<br />
Zufriedenheit<br />
• QM Prozesse erkennen, wirksam lenken, überwachen,<br />
messen, analysieren, ständig verbessern.<br />
• Q- Politik, Q- Ziele festlegen, Q- Planung durchführen<br />
• QM Handbuch, QM - Prozesse<br />
• Lenkung von Dokumenten und Aufzeichnungen<br />
2. Verantwortung der Leitung<br />
• Verpflichtung, <strong>Kunde</strong>norientierung, Q-Politik<br />
• Planung Q und QMS<br />
• Verantwortung, Befugnis, Kommunikation regeln<br />
• Managementbewertung<br />
3. Management von Ressourcen<br />
• Bereitstellung von Ressourcen<br />
• Fähigkeit und Bewusstsein<br />
• Infrastruktur und Arbeitsumgebung<br />
4. Produktrealisierung<br />
• Planung<br />
• <strong>Kunde</strong>nbezogene Prozesse regeln<br />
• Entwicklung Planen und verifizieren<br />
• Beschaffung organisieren<br />
• Produktion einschließlich Produktkonformität<br />
• Kennzeichnung, <strong>Kunde</strong>neigentum, Rückverfolgbarkeit<br />
• Lenkung von Messmitteln<br />
5. Messung, Analyse und Verbesserung<br />
• <strong>Kunde</strong>nzufriedenheit, QM – System (Audit)<br />
• Überwachung der QM – Prozesse und des Produkts<br />
• Lenkung fehlerhafter Produkte<br />
• Verbesserungen: ständige V, Korrekturmaßnahmen,<br />
Vorbeugemaßnahmen<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 16 von 74<br />
ISO 9001 Bereich<br />
4 QM - System<br />
4.1 Allgemein<br />
a Prozesse erkennen<br />
b Abfolge und Wechselwirkung festlegen<br />
c Prozesse wirksam lenken & durchführen<br />
d Verfüg. Ressourcen + Info für Prozesse sicherstellen<br />
e Prozesse überw. analysiern + messen<br />
f Gewünschte Ergebnisse + Verbesserung erreichen<br />
4.2 Dokumentationsanforderungen<br />
a Q-Politik und Q-Ziele<br />
b QMH<br />
c Verfahrensdokumentation<br />
d Dok für wirksame Planung, Durchführung. Lenkung<br />
e Q-Aufzeichnungen<br />
4.2.2 QMH Inhalte<br />
a Anwendungsbereich<br />
b Für das System erstellte Verfahren<br />
c Beschr. Wechselwirkung der QM - Prozesse<br />
4.2.3 Lenkung Dokumente<br />
a Genehmigung (angemessen)<br />
b Bewerten und aktualisieren (bei Bedarf)<br />
c Änderungen und aktueller Status erkennbar<br />
d Gültige Fassung am Einsatzort<br />
e Lesbar und leicht erkennbar<br />
f Kennzeichnung und Lenkung externer Dokumente<br />
g Keine veralteten Dokumente nutzen<br />
4.2.4 Lenkung Aufzeichnungen<br />
5 Verantwortung der Leitung<br />
5.1 Verpflichtung der Leitung<br />
a Bedeutung <strong>Kunde</strong>nford. vermitteln<br />
b Q- Politik festlegen<br />
c Q- Ziele festlegen<br />
d Managementbewertung durchführen<br />
e Verfügbarkeit Ressourcen sicherstellen<br />
5.2 <strong>Kunde</strong>norientierung<br />
5.3 Q-Politik<br />
a Angemessen<br />
b Verpflichtung zur Erfüllung Anf. + ständige Verb.<br />
. c Rahmen für Q- Ziele<br />
e Vermitteln und verstehen sicherstellen<br />
f Fortlaufende Prüfung der Angemessenheit<br />
5.4 Planung<br />
5.4.1 Q-Ziele auch für untere Ebenen<br />
5.4.2 Planung QMS + Aufrechterhaltung bei Änderungen<br />
5.5 Verantwortung + Befugnis + Kommunikation<br />
5.5.1 Verantwortung + Befugnis.<br />
5.5.2 QMB<br />
5.5.2 a QM - Prozesse einführen, aufrecht erhalten<br />
5.5.2 b Bericht über Leistung + nötige Verbesserungen<br />
5.5.2 c Förderung Bewusstsein bzgl. <strong>Kunde</strong>nanforderungen<br />
5.5.3 Interne Kommunikation + K über QM - System<br />
5.6 Managementbewertung<br />
5.6.1 QMS bewerten einschließlich Q-Politik, Q-Ziele<br />
5.6.2 Eingaben für die Bewertung<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 17 von 74<br />
ISO 9001 Bereich<br />
a Auditergebnisse<br />
b Rückmeldung <strong>Kunde</strong>n<br />
c Prozessleistung und Produktkonformität<br />
c Status Vorbeugung- + Korrekturmaßnahmen<br />
e Folgemaßnahmen früherer Managementbewertungen<br />
f Änderungen mit Wirkung auf QMS<br />
g Empfehlungen für Verbesserungen<br />
5.6.3 Ergebnisse der Bewertung<br />
a Verbesserung QMS<br />
b Produktverbesserungen<br />
c Bedarf an Ressourcen<br />
6 Management von Ressourcen<br />
6.1 Bereitstellung Ressourcen<br />
a QMS aufrecht halten, verbessern<br />
b <strong>Kunde</strong>nanforderungen erfüllen<br />
6.2 Personelle Ressourcen<br />
6.2.1 Fähigkeit Personal sicherstellen<br />
6.2.2 Fähigkeit, Bewußtsein, Schulung<br />
a Notwendige Fähigkeit ermitteln<br />
b Schulung zur Deckung Bedarf<br />
c Bewertung der Wirksamkeit der Maßnahmen<br />
d Wissen um Erreichung Q-Ziele sicherstellen<br />
e Schulungen aufzeichnen<br />
6.3 Infrastruktur<br />
a Gebäude<br />
b Prozessausrüstung<br />
c Unterstützung: Transport / Kommunikation<br />
6.4 Arbeitsumgebung<br />
7 Produktrealisierung<br />
7.1 Planung Produktrealisierung<br />
a Q-Ziele und Anforderungen festlegen<br />
b Prozesse und Dokumente festlegen<br />
c Verifikation, Prüfungen, Annahmekriterien<br />
d Prüfaufzeichnungen festlegen<br />
7.2 <strong>Kunde</strong>nbezogene Prozesse<br />
7.2.1 Ermittlung Anforderungen<br />
a Anforderungen Produkt, Lieferung, After Sales<br />
b Sonstige notwendige Anforderungen<br />
c Gesetzliche und behördliche Anforderungen<br />
d Alle weiteren internen Anforderungen<br />
7.2.2 Bewertung der Anforderungen<br />
a Produktanforderungen fixieren<br />
b Keine Unterschiede im Vertrag und Angebot<br />
c Erfüllbarkeit sicherstellen<br />
d Aufzeichnungen darüber führen<br />
e Änderungen handhaben<br />
7.2.3 Kommunikation mit <strong>Kunde</strong>n<br />
a Regelung Produktinformation<br />
b Anfragen / Verträge / Auftragsbearbeitung<br />
c Rückmeldungen / Beschwerden<br />
7.3 Entwicklung<br />
7.3.1 Entwicklungsplanung<br />
a Phasen festlegen<br />
b Phase angemessen bewerten<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 18 von 74<br />
ISO 9001 Bereich<br />
c Verantwortung für Entwicklung festlegen<br />
7.3.2 Entwicklungseingaben<br />
a Funktions- und Leistungsanforderungen<br />
b Gesetzliche und behördliche Anforderungen<br />
c Informationen aus früheren Entwicklungen<br />
d Andere wesentliche Anforderungen<br />
e Bewertung Anforderungen (eindeutig, ohne Widerspr.)<br />
7.3.3 Entwicklungsergebnisse<br />
a Verifizierung muss möglich sein, Genehmigung vor Freigabe<br />
b Erfüllung der Vorgaben<br />
c Info für Realisierung enthalten<br />
d Annahmekriterien beinhalten<br />
e Merkmale für bestimmungsgemäßen + sicheren Gebrauch<br />
7.3.4 Entwicklungsbewertung<br />
a Fähigkeit der Ergebnisse in Bezug zu Forderungen festst.<br />
b Probleme erkennen<br />
c Betroffene einbinden, Ergebnisse aufzeichnen.<br />
7.3.5 Entwicklungsverifizierung<br />
7.3.6 Entwicklungsvalidierung<br />
7.3.7 Lenkung von Änderungen<br />
7.4 Beschaffung<br />
7.4.1 Beschaffungsprozess<br />
a Sicherstellen Produktqualität<br />
b Lieferanten nach Kriterien auswählen und beurteilen<br />
c Aufzeichnungen über Beurteilung führen<br />
7.4.2 Beschaffungsangaben<br />
a Anforderungen an Prozess (wenn angemessen)<br />
b Anforderungen an Qualifikation Personal (wenn angemessen)<br />
c Anforderungen an QS - System<br />
7.4.3 Verifizierung von beschafften Produkten (WEK)<br />
7.5 Produktion und Dienstleistungserbringung<br />
7.5.1 Lenkung Produktion<br />
a Merkmale Produkt verfügbar halten<br />
b Arbeitsanweisungen (sofern erforderlich)<br />
c Gebrauch geeigneter Ausrüstung)<br />
d Verfügbarkeit von Messmitteln<br />
e Verwirklichung der Überwachung<br />
f Verwirklichung Freigabe, Lieferung, Tätigkeit nach Lieferung<br />
7.5.2 Validierung Prozesse (wenn nicht Produkt validiert wird)<br />
a Kriterien für Bewertung Prozesse<br />
b Genehmigung Ausrüstung und Qualifikation Personal<br />
c Gebrauch Methoden und Verfahren<br />
d Anforderungen zu Aufzeichnungen<br />
e Erneute Validierung<br />
7.5.3 Kennzeichnung + Rückverfolgbarkeit<br />
7.5.4 Eigentum des <strong>Kunde</strong>n (Schutz, Verifikation, Kennzeichnung)<br />
7.5.5 Produkterhaltung (Kennzeichnung, Transport, Lagerung, Verpackung)<br />
7.6 Prüfmittel<br />
a Ermitteln und Kalibration nach int. Standards, aufzeichnen<br />
b Justieren / Nachjustieren, wenn erforderlich<br />
c Kennzeichnen (Kalibrierstatus erkennbar)<br />
d Sichern gegen Verstellung<br />
e Schutz vor Beschädigung<br />
f Bewertung früherer Messergebnisse bei Feststellung von Abweichungen<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 19 von 74<br />
ISO 9001 Bereich<br />
g Bestätigung von SW auf Eignung<br />
8 Messung Analyse und Verbesserung<br />
8.1 Messung + Verb. allgemein<br />
a Für Produktkonformität<br />
b Konformität QMS<br />
c Verbesserung Wirksamkeit QMS<br />
8.2 Überwachung und Messung<br />
8.2.1 <strong>Kunde</strong>nzufriedenheit<br />
8.2.2 Int. Audit<br />
a Regelungen der Norm eingehalten<br />
b Wirksam aufrecht erhalten<br />
c Audit planen, personelle Unabhängigkeit, Verantwortung festlegen<br />
d Realisierung der notwendigen Maßnahmen<br />
8.2.3 Prozesse QMS Überwachen, (messen falls zutreffend)<br />
8.2.4 Produkt Überwachen, Nachweise führen<br />
8.3 Lenkung fehlerhafter Produkte<br />
a Keine fehlerhaften Produkte zum <strong>Kunde</strong>n, festgestellte Fehler beseitigen<br />
b Genehmigung von Sonderfreigaben<br />
c Ursprünglichen Gebrauch ausschließen<br />
d Nachverifikation bei Nachbesserung<br />
8.4 Datenanalyse<br />
a <strong>Kunde</strong>nzufriedenheit<br />
b Erfüllung Produktanforderungen<br />
c Prozess- Produktmerkmale Vorbeugemaßnahmen<br />
d Lieferanten<br />
8.5 Verbesserungen<br />
8.5.1 Ständige Verbesserung Wirksamkeit QM - System<br />
8.5.2 Korrekturmaßnahmen<br />
a Fehlerbewertung<br />
b Ursachenermittlung<br />
c Beurteilung Handlungsbedarf zur Vermeidung Wiederholung<br />
d Erforderliche Maßnahmen durchführen<br />
e Aufzeichnen Ergebnisse der Maßnahemn<br />
f Bewertung der Korrekturmaßnahmen<br />
8.5.3 Vorbeugungsmaßnahmen<br />
a Ermittlung potentieller Fehler und deren Ursachen<br />
b Beurteilung des Handlungsbedarfs zur Vermeidung der Fehler<br />
c Realisierung erforderlicher Maßnahmen<br />
d Aufzeichnen der Ergebnisse der Maßnahmen<br />
e Bewertung der ergriffenen Maßnahmen<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 20 von 74<br />
EFQM – Was ist das eigentlich?<br />
14 westeuropäische Unternehmen …<br />
EFQM<br />
gründen 1988 die …<br />
EQA<br />
seit 1991<br />
EFQM<br />
EQP<br />
seit 1991<br />
mit dem Ziel …<br />
der Verbesserung der Weltmarktpolitik<br />
westeuropäischer Unternehmen<br />
Die E. F. Q. M.<br />
• Gründung durch: BT PLC KLM, Royal Dutch Airlines<br />
Robert Bosch GmbH<br />
Bull S. A.<br />
Ciba – Geigy AG<br />
Dassault Aviation<br />
AB Electrobuse<br />
Fiat Auto S.p.A.<br />
Nestle AG<br />
Philips Electronic<br />
Ing. C. Olivetti & C. S.p.A.<br />
Renault<br />
Gebr. Sulzer AG<br />
Volkswagen AG<br />
• Mitgliedschaft von Hunderten von Unternehmen aus 16 europäischen Ländern<br />
• Bildung des Vorstandes aus den Präsidenten oder Generaldirektoren von 20 Mitgliedsunternehmen<br />
Vision TQM in Europa vorantreiben und fördern Wettbewerbsvorteil<br />
Mission<br />
Qualität muss entscheidende Einflussgröße<br />
für das Erreichen eines weltweiten<br />
Wettbewerbsvorteils werden.<br />
Management der Unternehmen<br />
unterstützen<br />
Qualitätsverbesserungsmaßnahmen und<br />
Qualitätsstruktur voranbringen<br />
EU ermuntern und unterstützen<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 21 von 74<br />
Das EFQM - Modell<br />
Total Quality Managment auf höchstem Niveau<br />
Wer ist die<br />
European Foundation of Quality Management?<br />
• Stiftung nach niederländischem Recht<br />
• Eintragung 1989 in Eindhoven als gemeinnützige Organisation<br />
• Sitz der Geschäftsstelle in Brüssel<br />
Warum wurde die Stiftung gegründet?<br />
• billige und qualitativ hochwertige Produkte aus Asien<br />
• Ausschreibung des Deming Prize (Japan)<br />
• Antwort der Amerikaner: MBNQA (Malcom Baldrige National Quality Award)<br />
• Europa muß antworten ⇒ EQA (European Quality Award) auf den Grundlagen der<br />
EFQM<br />
Das EFQM Modell<br />
5 „Befähiger“-Kriterien, 4 „Ergebnis“-Kriterien<br />
mit ca. 30 Unterpunkten. Maximale Punktzahl :1000<br />
Die Befähigerkriterien fragen nach dem wie<br />
und sind die Stellhebel<br />
Ergebniskriterien fragen nach dem,<br />
was erreicht wurde.<br />
Mitarbeiterorientierung<br />
(90)<br />
Mitarbeiterzufriedenheit<br />
(90)<br />
Führung<br />
(100)<br />
Politik und<br />
Strategie (80)<br />
Prozesse<br />
(140)<br />
<strong>Kunde</strong>nzufriedenheit<br />
(200)<br />
Geschäftsergebnis<br />
(150)<br />
Ressourcen<br />
(90)<br />
Gesellschaftl.<br />
Verantw./Image (60)<br />
Befähiger<br />
Ergebnisse<br />
500 Punkte 500 Punkte<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 22 von 74<br />
Führung und Mitarbeiterorientierung<br />
Das Verhalten aller Führungskräfte, um das Unternehmen<br />
zu umfassender Qualität zu führen.<br />
<strong>Der</strong> Umgang des Unternehmens<br />
mit seinen Mitarbeitern.<br />
Mitarbeiterorientierung<br />
(90)<br />
Führung<br />
(100)<br />
Wie umfassende Qualität initiiert und<br />
durchgesetzt wird.<br />
Wie das Unternehmen das gesamte<br />
Potential seiner Mitarbeiter freisetzt, um<br />
seine Geschäftstätigkeit zu verbessern.<br />
Politik, Strategie und Ressourcen<br />
Daseinszweck, strategische Ausrichtung<br />
des Unternehmens<br />
Management, Einsatz und Erhalt<br />
von Ressourcen (finanziell, informell).<br />
Feedback<br />
Politik und<br />
Strategie (80)<br />
Ressourcen<br />
(90)<br />
Benchmarking<br />
Wie die Ressourcen des Unternehmens wirksam<br />
zur Unterstützung der Unternehmenspolitik und<br />
-strategie entfaltet werden.<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 23 von 74<br />
Prozesse und Geschäftsergebnis<br />
Das Management aller wertschöpfenden<br />
Tätigkeiten im Unternehmen.<br />
Was leistet das Unternehmen auf<br />
finanzieller Seite.<br />
Prozesse<br />
(140)<br />
Geschäftsergebnis<br />
(150)<br />
Wie Prozesse identifiziert, überprüft und<br />
gegebenenfalls geändert werden,<br />
um eine ständige Verbesserung der<br />
Geschäftstätigkeit zu gewährleisten.<br />
Mitarbeiter-, <strong>Kunde</strong>nzufriedenheit, Image<br />
Was das Unternehmen im Hinblick<br />
auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter<br />
leistet.<br />
Was das Unternehmen im Hinblick<br />
auf die Zufriedenheit seiner externen<br />
<strong>Kunde</strong>n leistet.<br />
<strong>Kunde</strong>nbefragung<br />
Mitarbeiterzufriedenheit<br />
(90)<br />
<strong>Kunde</strong>nzufriedenheit<br />
(200)<br />
Gesellschaftl.<br />
Verantw./Image (60)<br />
Was das Unternehmen im Hinblick auf die<br />
Erfüllung der Bedürfnisse und Erwartungen<br />
der Öffentlichkeit insgesamt leistet.<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 24 von 74<br />
Einführung von QM - Systemen<br />
Vorgaben<br />
Erfüllungsgrad<br />
min Ziel<br />
Q<br />
Planung<br />
Lenkung<br />
Prüfung<br />
Handbuch<br />
Va, Pa, Aa<br />
Zielbestimmung<br />
QM-Politik<br />
Ist Stand<br />
Analyse<br />
Soll-<br />
Vorgabe<br />
Dokumentation<br />
Einführung<br />
Training<br />
Zertifikat<br />
Zeithorizont 12 - 18 Monate<br />
Bewertung der Wirksamkeit<br />
CE Richtlinien und QMS<br />
Lenkung der Entwicklung<br />
Zutreffende<br />
harmonisierte<br />
Normen<br />
zum Beispiel<br />
60601- 1 : Elektr. Sicherheit<br />
60601 - 2: EMV<br />
60601 - 4: SW - Erstellung<br />
1441 : Risikoanalyse<br />
EWG 93/42: Allgem. Sicherheit<br />
Funktionen<br />
Technische<br />
Daten<br />
Konzeptphase<br />
Definitionsphase<br />
Entwicklungsphase<br />
Lastenheft<br />
Pflichtenheft<br />
Technische<br />
Unterlagen<br />
Prototypen<br />
Konformitäts<br />
Nachweis<br />
(CE-Checkliste)<br />
Sicherheits<br />
nachweis<br />
(Risikoanalyse)<br />
Sonstige Forderungen<br />
Medizinprodukte Berater<br />
Rückmeldung über Probleme<br />
Rückholaktionen<br />
Verifikation<br />
Funktions<br />
nachweis<br />
Betriebsanleitung<br />
(CE-konform)<br />
Ständige<br />
Beobachtung<br />
P. im Einsatz<br />
QM - System<br />
Validation<br />
Serienfertigung<br />
Nachweis<br />
Gebrauchstauglichkeit<br />
Verbesserungen und<br />
stets gleichwertige<br />
Produkte (Qualität)<br />
Klinische<br />
Nachweise<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 25 von 74<br />
4 Qualitätssicherung<br />
Einflüsse auf die Qualitätsplanung<br />
Institutionen<br />
DIN, VDI, EN<br />
ISO<br />
<strong>Kunde</strong> / Markt<br />
Gesetzliche<br />
Anforderungen<br />
Vorgaben<br />
Empfehlungen<br />
Verträge<br />
Erwartungen<br />
Firmenimage<br />
Direkte Gesetze<br />
Indirekte Gesetze<br />
Ausführungsbestimmung<br />
Grenzwerte<br />
Produkthaftung<br />
Gerätesicherheit<br />
Qualitätssicherungsmaßnahmen<br />
QS Plan<br />
Planung und Festlegung des Programms<br />
Produkt Design und -Entwicklung<br />
Prozess Design und -Entwicklung<br />
Produkt- und Prozeßvalidierung<br />
Rückmeldung, Bewertung und Korrektur<br />
Input<br />
• Marktstudie<br />
• Garantieleistungen, Q – Informationen<br />
• Bisherige Erfahrungen<br />
• Geschäftsplan / Marketingstrategie<br />
• Produkt-/ Prozessbenchmarks<br />
• Produkt- / Prozessannahmen<br />
• Produkt – Zuverlässigkeitsuntersuchungen<br />
• Eingaben vom <strong>Kunde</strong>n<br />
Planung<br />
und<br />
Festlegung<br />
des<br />
Programms<br />
Output<br />
• Entwicklungsziele<br />
• Zuverlässigkeits- und Qualitätsziele<br />
• Vorläufige Stückliste<br />
• Vorläufiger Prozessablaufplan<br />
• Vorläufige Liste der besonderen<br />
Produkt- und Prozessmerkmale<br />
• Produktsicherungsplan<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 26 von 74<br />
QS Plan<br />
Planung und Festlegung des Programms<br />
Produkt Design und -Entwicklung<br />
Prozess Design und -Entwicklung<br />
Produkt- und Prozeßvalidierung<br />
Rückmeldung, Bewertung und Korrektur<br />
Input<br />
• Entwicklungsziele<br />
• Zuverlässigkeits- und Qualitätsziele<br />
• Vorläufige Stückliste<br />
• Vorläufiger Prozessablaufplan<br />
• Vorläufige Liste der besonderen<br />
Produkt- und Prozessmerkmale<br />
• Produktsicherungsplan<br />
Produkt<br />
-Design<br />
und<br />
-Entwicklung<br />
Output<br />
• Design – FMEA<br />
• Designverifizierung<br />
• Designprüfungen<br />
• QM – Plan für Prototypen<br />
• Technische Zeichnungen<br />
• Technische Spezifikationen<br />
• Materialspezifikationen<br />
• Neue Forderungen an Ausrüstung,<br />
Werkzeuge und Einrichtungen<br />
• Besondere Produkt- und<br />
Prozessmerkmale<br />
• Forderungen an Lehren und<br />
Prüfeinrichtungen<br />
• Herstellbarkeitsanalyse<br />
QS Plan<br />
Planung und Festlegung des Programms<br />
Produkt Design und -Entwicklung<br />
Prozess Design und -Entwicklung<br />
Produkt- und Prozeßvalidierung<br />
Rückmeldung, Bewertung und Korrektur<br />
Input<br />
•Design –FMEA<br />
• Designverifizierung<br />
• Designprüfungen<br />
• QM – Plan für Prototypen<br />
• Technische Zeichnungen<br />
• Technische Spezifikationen<br />
• Materialspezifikationen<br />
• Neue Forderungen an Ausrüstung,<br />
Werkzeuge und Einrichtungen<br />
• Besondere Produkt- und<br />
Prozessmerkmale<br />
• Forderungen an Lehren und<br />
Prüfeinrichtungen<br />
• Herstellbarkeitsanalyse<br />
Prozess<br />
-Design<br />
und<br />
-Entwicklung<br />
Output<br />
• Bewertung des QM – Systems für<br />
Produkt und Prozess<br />
• Prozessablaufplan<br />
• Werkstrukturplan<br />
•Prozess –FMEA<br />
• Qualifizierung von Lieferanten<br />
• QM – Plan für Vorserie<br />
• Prozessanweisungen<br />
• Plan für Prüfsystemanalyse<br />
• Plan für vorläufige Prozessfähigkeitsuntersuchungen<br />
• Verpackungsspezifikationen<br />
• Formale Prüfung (Review)<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 27 von 74<br />
QS Plan<br />
Planung und Festlegung des Programms<br />
Produkt Design und -Entwicklung<br />
Prozess Design und -Entwicklung<br />
Produkt- und Prozeßvalidierung<br />
Rückmeldung, Bewertung und Korrektur<br />
Input<br />
• Bewertung des QM – Systems für<br />
Produkt und Prozess<br />
• Prozessablaufplan<br />
• Werkstrukturplan<br />
•Prozess –FMEA<br />
• Qualifizierung von Lieferanten<br />
• QM – Plan für Vorserie<br />
• Prozessanweisungen<br />
• Plan für Prüfsystemanalyse<br />
• Plan für vorläufige Prozessfähigkeitsuntersuchungen<br />
• Verpackungsspezifikationen<br />
• Formale Prüfung (Review<br />
Produktund<br />
Prozess-<br />
Validierung<br />
Output<br />
• Ergebnisse der Versuchsproduktion<br />
• Untersuchung von Prüfsystemen<br />
• Aussage über vorläufige Prozessfähigkeit<br />
• Produktionsteilabnahme<br />
• Tests zur Produktionsvalidierung<br />
• Bewertung der Verpackung<br />
• QM – Plan für Produktion<br />
• Abschluß der QS - Planung<br />
QS Plan<br />
Planung und Festlegung des Programms<br />
Produkt Design und -Entwicklung<br />
Prozess Design und -Entwicklung<br />
Produkt- und Prozeßvalidierung<br />
Rückmeldung, Bewertung und Korrektur<br />
Input<br />
• Ergebnisse der Versuchsproduktion<br />
• Untersuchung von Prüfsystemen<br />
• Aussage über vorläufige Prozessfähigkeit<br />
• Produktionsteilabnahme<br />
• Tests zur Produktionsvalidierung<br />
• Bewertung der Verpackung<br />
• QM – Plan für Produktion<br />
• Abschluß der QS - Planung<br />
Rückmeldung,<br />
Bewertung<br />
und<br />
Korrekturmaßnahmen<br />
Output<br />
• Verringerte Streuung<br />
• <strong>Kunde</strong>nzufriedenheit<br />
• Partnerschaft mit dem <strong>Kunde</strong>n<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 28 von 74<br />
Festlegung Q - Merkmale<br />
Entwicklung<br />
Konstruktion<br />
Qualitätssicherung<br />
Produktion<br />
Vertrieb<br />
<strong>Kunde</strong>ndienst<br />
• Pflichtenheft<br />
• Zuverlässigkeitsuntersuchungen<br />
• Erprobungsberichte<br />
• Q - Zukaufteile<br />
• Q - Historien<br />
• Gesetzliche Vorgaben<br />
• Maschinenfähigkeit<br />
• Messmittelfähigkeit<br />
• Wartungsstatistik<br />
• Fehler im Ausgangstest<br />
• Marktanalyse<br />
• Auftraggeberforderungen<br />
• Liefervorschriften<br />
• Auswertung Reklamationen<br />
Auswählen der wesentlichen Qualitätsmerkmale<br />
Klassifizierung der QM<br />
Festlegung der Merkmalswerte und Toleranzen<br />
Gewichtung der Merkmale<br />
Qualitätsmerkmale<br />
Prüfplanung<br />
Q - Planung<br />
Q - Lenkung<br />
Prüfplanung<br />
Prüfplan<br />
• Kopfdaten (Plan- Nr.,<br />
Teil- Nr.)<br />
• Anweisungen<br />
(Prüfmerkmal,<br />
Nennwert,<br />
Toleranz,<br />
Prüfmittel)<br />
Prüfaussagen<br />
• Fehlerschwerpunkte<br />
• Fehlerhäufigkeit<br />
• Fehlerkosten<br />
• Prozessfähigkeit<br />
• Maschinenfähigkeit<br />
Prüfausführung<br />
Prüfdatenauswertung<br />
Prüfergebnisse<br />
•Istwerte<br />
• Messprotokolle<br />
• Fehlermeldungen<br />
• Fehlersammelkarten<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 29 von 74<br />
Qualitätsplanung in der Fertigung<br />
Prozeß<br />
Endprodukt<br />
Prüfung<br />
Baugruppe 1 Baugruppe 2 Baugruppe 3<br />
Baugruppe 3A Baugruppe 3B Baugruppe 3C Baugruppe 3D<br />
Wareneingangskontrolle<br />
Komponenten<br />
Material<br />
• Parameter Produkt vollständig<br />
• Qualitätsparameter Produkt<br />
• Alle Teile<br />
• Stichprobenprüfung<br />
• Prozeßparameterprüfung<br />
• keine Prüfung<br />
Prüfaufwand<br />
Endkontrolle<br />
Lieferanten<br />
Material<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 30 von 74<br />
5 Methoden der Qualitätssicherung<br />
Übersicht<br />
Einleitung<br />
Allgemeines<br />
Notwendigkeit & Nutzen<br />
Arten der FMEA<br />
Durchführung<br />
Struktur<br />
Das FMEA-Formular<br />
Beispiel<br />
Die Felder des FMEA-<br />
Formulars<br />
Fazit<br />
Zusammenfassung<br />
Pro & Contra<br />
Einleitung Durchführung Beispiel Fazit<br />
Allgemeines<br />
Die FMEA ist eine Methode zur systematischen<br />
Erfassung und Vermeidung von potenziellen Fehlern<br />
Ursprung in der amerikanischen Luft- und<br />
Raumfahrtbranche<br />
Erfasst Risiken in Systemen, Produkten oder Prozessen<br />
Fehler, die nicht gemacht werden,<br />
müssen nicht behoben werden<br />
Einleitung<br />
1/3<br />
Durchführung Beispiel Fazit<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 31 von 74<br />
Notwendigkeit<br />
Bei jeder Neuentwicklung<br />
Einführung neuer Technologien oder Verfahren<br />
wenn Fehler schwerwiegende und teure Auswirkungen zur Folge<br />
hätten<br />
Sicherheitsrelevante Systeme, Bauteile o. Verfahren<br />
Nutzen<br />
Notwendigkeit & Nutzen<br />
Reduzierung von Fehlern in der Entwicklung und Fertigung sowie bei<br />
der Nutzung von Produkten<br />
Vermeidung von Fehlentwicklungen und Doppelarbeit<br />
Ausschaltung von Wiederholungsfehlern<br />
Verkürzung der Entwicklungszeit<br />
Einleitung<br />
2/3<br />
Durchführung Beispiel Fazit<br />
Die3 Arten<br />
Konstruktions- bzw. Entwicklungs- FMEA<br />
Während der Entwicklungsphase eines Produktes<br />
Alle Ausfälle eines Teilsystems werden in bezug auf die<br />
Funktion des übergeordneten Systems analysiert<br />
Prozess-FMEA<br />
Vor Fertigungsbeginn<br />
Bei der Entwicklung und Planung eines Prozesses<br />
mögliche Störfaktoren während eines Prozessschritts<br />
müssen berücksichtigt werden<br />
System- bzw. Produkt- FMEA<br />
Alle Elemente eines Systems werden auf fehlerfreies<br />
Zusammenwirken untersucht<br />
konstruktive und fertigungstechnische Aspekte<br />
betrachtet alle Elemente eines übergeordneten Systems<br />
Einleitung<br />
3/3<br />
Durchführung Beispiel Fazit<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 32 von 74<br />
Durchführung<br />
FMEA Sitzung mit Experten und Spezialisten der<br />
verschiedenen Unternehmensbereichen<br />
Beschreibung des IST-Zustands:<br />
mögliche<br />
Ursachen<br />
Bewertung des IST-Zustands:<br />
mögliche<br />
Fehler<br />
mögliche<br />
Folgen<br />
Entdeckung<br />
Ursache/Fehler<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Bedeutung<br />
der Folgen<br />
Vorschläge zur Verbesserung sammeln (Abstellmaßnahmen)<br />
Bewertung des verbesserten Zustands<br />
Grundlage dazu ist das FMEA-Formular<br />
Formular<br />
Einleitung<br />
Durchführung<br />
1/3<br />
Beispiel<br />
Fazit<br />
Struktur<br />
Stammdaten zum System<br />
Bewertung<br />
Bewertung<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Entdeckungswahrscheinlichkeit der<br />
Ursache<br />
Bedeutung der Folge<br />
Auftretenswahrscheinlichkeit des<br />
Fehlers<br />
Durchgeführte Abstellmaßnahme<br />
Verantwortlichkeit und Termin<br />
Empfohlene Abstellmaßnahmen<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Entdeckungswahrscheinlichkeit der<br />
Ursache<br />
Bedeutung der Folge<br />
Auftretenswahrscheinlichkeit des<br />
Fehlers<br />
<strong>Der</strong>zeitige Abstellmaßnahmen<br />
Mögliche Ursachen<br />
Mögliche Folgen<br />
Mögliche Fehler<br />
System<br />
Beschreibung des<br />
IST-Zustands<br />
Bewertung<br />
IST-Zustand<br />
Beschreibung<br />
Verbesserung<br />
Bewertung<br />
verbesserter Zustand<br />
Einleitung<br />
Durchführung<br />
2/3<br />
Beispiel<br />
Fazit<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 33 von 74<br />
Das FMEA-Formular<br />
FMEA<br />
Verantwortlicher Bereich:<br />
Teilname:<br />
Teilenummer:<br />
Blatt:<br />
O System<br />
Betroffener Bereich:<br />
Modelljahr:<br />
Datum:<br />
O Konstruktion<br />
O Prozess<br />
Betroffene Lieferanten:<br />
Erstellt:<br />
Überarbeitet:<br />
Genehmigt:<br />
Bewertung<br />
Bewertung<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Durchgeführte<br />
Abstellmaßnahme<br />
Verantwortlichkeit<br />
Termin<br />
Empfohlene<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
<strong>Der</strong>zeitige<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Mögliche Ursachen<br />
Mögliche Folgen<br />
Mögliche Fehler<br />
System<br />
(1)<br />
(2)<br />
(3)<br />
(4)<br />
(5)<br />
(6)<br />
(7)<br />
(8)<br />
(9)<br />
(10)<br />
(11)<br />
(12)<br />
(13)<br />
(14)<br />
(15)<br />
(16)<br />
Einleitung<br />
Durchführung<br />
3/3<br />
Beispiel<br />
Fazit<br />
Beispiel<br />
Die Konstruktions-FMEA eines Reifenherstellers<br />
Zu großer<br />
Reifendruck<br />
Ursache<br />
Autoreifen<br />
platzt<br />
während<br />
der Fahrt<br />
Fehler<br />
Fahrzeug<br />
schleudert<br />
Folge<br />
Anhand dieses Beispiels sollen nun die Felder des<br />
FMEA-Formulars erläutert werden<br />
Einleitung<br />
Durchführung<br />
Beispiel<br />
1/18<br />
Fazit<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 34 von 74<br />
Stammdaten<br />
Das Team notiert wichtige allgemeine Daten:<br />
Art der FMEA<br />
FMEA Thema (Sommerreifen)<br />
Formale Daten<br />
FMEA<br />
Verantwortlicher Bereich:<br />
Entwicklung (E1)<br />
Teilname:<br />
Sommerreifen S20<br />
Teilenummer:<br />
0815<br />
Blatt:<br />
1 / 1<br />
O System<br />
O Ø Konstruktion<br />
O Prozess<br />
Betroffener Bereich:<br />
Beschaffung, Produktion<br />
Betroffene Lieferanten:<br />
Latex GmbH<br />
Modelljahr:<br />
1995<br />
Erstellt:<br />
Göppel<br />
Datum:<br />
01.01.1995<br />
Überarbeitet:<br />
Greßler<br />
Genehmigt:<br />
Göppel<br />
Einleitung<br />
Durchführung<br />
Beispiel<br />
2/18<br />
Fazit<br />
System(1)<br />
Stammdaten des Systems<br />
Bewertung<br />
Bewertung<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Durchgeführte<br />
Abstellmaßnahme<br />
Verantwortlichkeit<br />
Termin<br />
Empfohlene<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
<strong>Der</strong>zeitige<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Mögliche Ursachen<br />
Mögliche Folgen<br />
Mögliche Fehler<br />
System<br />
(1)<br />
(2)<br />
(3)<br />
(4)<br />
(5)<br />
(6)<br />
(7)<br />
(8)<br />
(9)<br />
(10)<br />
(11)<br />
(12)<br />
(13)<br />
(14)<br />
(15)<br />
(16)<br />
Sommerreifen S20<br />
Besonderheiten:<br />
Wichtige Qualitätsmerkmale:<br />
- Hochgeschwindigkeitsreifen<br />
- Weißwandreifen<br />
- Profiltyp X<br />
- kein Platzen der Reifen<br />
- hohe Laufleistung<br />
Einleitung<br />
Durchführung<br />
Beispiel<br />
3/18<br />
Fazit<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 35 von 74<br />
MöglicheFehler (2)<br />
Stammdaten des Systems<br />
Bewertung<br />
Bewertung<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Durchgeführte<br />
Abstellmaßnahme<br />
Verantwortlichkeit<br />
Termin<br />
Empfohlene<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
<strong>Der</strong>zeitige<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Mögliche Ursachen<br />
Mögliche Folgen<br />
Mögliche Fehler<br />
System<br />
(1)<br />
(2)<br />
(3)<br />
(4)<br />
(5)<br />
(6)<br />
(7)<br />
(8)<br />
(9)<br />
(10)<br />
(11)<br />
(12)<br />
(13)<br />
(14)<br />
(15)<br />
(16)<br />
1. Reifen platzt während der Fahrt<br />
2. geringe Laufleistung (weniger 5000km)<br />
Einleitung<br />
Durchführung<br />
Beispiel<br />
4/18<br />
Fazit<br />
MöglicheFolgen(3)<br />
Stammdaten des Systems<br />
Bewertung<br />
Bewertung<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Durchgeführte<br />
Abstellmaßnahme<br />
Verantwortlichkeit<br />
Termin<br />
Empfohlene<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
<strong>Der</strong>zeitige<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Mögliche Ursachen<br />
Mögliche Folgen<br />
Mögliche Fehler<br />
System<br />
(1)<br />
(2)<br />
(3)<br />
(4)<br />
(5)<br />
(6)<br />
(7)<br />
(8)<br />
(9)<br />
(10)<br />
(11)<br />
(12)<br />
(13)<br />
(14)<br />
(15)<br />
(16)<br />
1. Reifen platzt während der Fahrt<br />
Folge: Automobil schleudert, ggf. Überschlag (Personenschaden!)<br />
2. geringe Laufleistung (weniger 5000km)<br />
Folge: Verärgerung des <strong>Kunde</strong>n (wechselt Reifenmarke)<br />
Einleitung<br />
Durchführung<br />
Beispiel<br />
5/18<br />
Fazit<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 36 von 74<br />
MöglicheUrsachen(4)<br />
Stammdaten des Systems<br />
Bewertung<br />
Bewertung<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Durchgeführte<br />
Abstellmaßnahme<br />
Verantwortlichkeit<br />
Termin<br />
Empfohlene<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
<strong>Der</strong>zeitige<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Mögliche Ursachen<br />
Mögliche Folgen<br />
Mögliche Fehler<br />
System<br />
(1)<br />
(2)<br />
(3)<br />
(4)<br />
(5)<br />
(6)<br />
(7)<br />
(8)<br />
(9)<br />
(10)<br />
(11)<br />
(12)<br />
(13)<br />
(14)<br />
(15)<br />
(16)<br />
1. Reifen platzt während der Fahrt<br />
Ursache:<br />
- zu hoher Reifendruck (< X bar) durch Fahrer<br />
- zu hoher Reifendruck (< X bar) durch fehlerhaftes Luftprüfgerät<br />
- hohe Wärmeentwicklung des Reifens<br />
2. geringe Laufleistung (weniger 5000km)<br />
Ursache: - Verwechselung der Rohstoffe beim Mischen<br />
Einleitung<br />
Durchführung<br />
Beispiel<br />
6/18<br />
Fazit<br />
Abstellmaßnahmen(5)<br />
Stammdaten des Systems<br />
Bewertung<br />
Bewertung<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Durchgeführte<br />
Abstellmaßnahme<br />
Verantwortlichkeit<br />
Termin<br />
Empfohlene<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
<strong>Der</strong>zeitige<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Mögliche Ursachen<br />
Mögliche Folgen<br />
Mögliche Fehler<br />
System<br />
(1)<br />
(2)<br />
(3)<br />
(4)<br />
(5)<br />
(6)<br />
(7)<br />
(8)<br />
(9)<br />
(10)<br />
(11)<br />
(12)<br />
(13)<br />
(14)<br />
(15)<br />
(16)<br />
1. Reifen platzt während der Fahrt<br />
Ursache: - zu hoher Reifendruck (< X bar) durch Fahrer<br />
Maßnahme: keine<br />
- zu hoher Reifendruck (< X bar) durch fehlerhaftes Luftprüfgerät<br />
Maßnahme: regelmäßige Kalibrierung der Luftprüfgeräte an den Tankstellen<br />
- hohe Wärmeentwicklung des Reifens<br />
Maßnahme: begrenzte Zulassung des Reifens<br />
2. geringe Laufleistung (weniger 5000km)<br />
Ursache: - Verwechselung der Rohstoffe beim Mischen<br />
Maßnahme: Stichprobenprüfung der Chargen im Warenausgangslager<br />
Einleitung<br />
Durchführung<br />
Beispiel<br />
7/18<br />
Fazit<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 37 von 74<br />
Auftretendes Fehlers (6)<br />
Stammdaten des Systems<br />
System<br />
Mögliche Fehler<br />
Mögliche Folgen<br />
Mögliche Ursachen<br />
<strong>Der</strong>zeitige<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Bewertung<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Bewertung<br />
Auftretenswahrscheinlichkeit<br />
Bewertung des möglichen Fehlereintritts.<br />
Bewertungsziffern:<br />
1 geringe Auftretenswahrscheinlichkeit<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Empfohlene<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Verantwortlichkeit<br />
Termin<br />
Durchgeführte<br />
Abstellmaßnahme<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
bis<br />
10 hohe Auftretenswahrscheinlichkeit<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Risikoprioritätszahl<br />
(1)<br />
(2)<br />
(3)<br />
(4)<br />
(5)<br />
(6)<br />
(7)<br />
(8)<br />
(9)<br />
(10)<br />
(11)<br />
(12)<br />
(13)<br />
(14)<br />
(15)<br />
(16)<br />
1. Reifen platzt während der Fahrt<br />
Ursache: - zu hoher Reifendruck (< X bar) durch Fahrer<br />
Auftreten: 4<br />
- zu hoher Reifendruck (< X bar) durch fehlerhaftes Luftprüfgerät<br />
Auftreten: 2<br />
- hohe Wärmeentwicklung des Reifens<br />
Auftreten: 3<br />
2. geringe Laufleistung (weniger 5000km)<br />
Ursache: - Verwechselung der Rohstoffe beim Mischen<br />
Auftreten: 2<br />
Einleitung<br />
Durchführung<br />
Beispiel<br />
8/18<br />
Fazit<br />
Bedeutungder Folge(7)<br />
Stammdaten des Systems<br />
System<br />
Mögliche Fehler<br />
Mögliche Folgen<br />
Mögliche Ursachen<br />
<strong>Der</strong>zeitige<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Bewertung<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Bewertung<br />
Bedeutung der Folge<br />
Bewertet die Auswirkung des Fehlers.<br />
Bewertungsziffern:<br />
1 nicht bemerkt vom <strong>Kunde</strong>n<br />
Empfohlene<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Verantwortlichkeit<br />
Termin<br />
Durchgeführte<br />
Abstellmaßnahme<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
bis<br />
10 Personenschaden<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Risikoprioritätszahl<br />
(1)<br />
(2)<br />
(3)<br />
(4)<br />
(5)<br />
(6)<br />
(7)<br />
(8)<br />
(9)<br />
(10)<br />
(11)<br />
(12)<br />
(13)<br />
(14)<br />
(15)<br />
(16)<br />
1. Reifen platzt während der Fahrt<br />
Ursache: - zu hoher Reifendruck (< X bar) durch Fahrer<br />
Bedeutung: 10<br />
- zu hoher Reifendruck (< X bar) durch fehlerhaftes Luftprüfgerät<br />
Bedeutung: 10<br />
- hohe Wärmeentwicklung des Reifens<br />
Bedeutung: 10<br />
2. geringe Laufleistung (weniger 5000km)<br />
Ursache: - Verwechselung der Rohstoffe beim Mischen<br />
Bedeutung: 7<br />
Einleitung<br />
Durchführung<br />
Beispiel<br />
9/18<br />
Fazit<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 38 von 74<br />
Entdeckungder Ursache(8)<br />
Stammdaten des Systems<br />
System<br />
Mögliche Fehler<br />
Mögliche Folgen<br />
Mögliche Ursachen<br />
<strong>Der</strong>zeitige<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Bewertung<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Bewertung<br />
Entdeckungswahrscheinlichkeit<br />
Bewertet die Möglichkeit, die Ursache bzw.<br />
den Fehler vor Fehlereintritt zu entdecken.<br />
Bewertungsziffern:<br />
Empfohlene<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Verantwortlichkeit<br />
Termin<br />
Durchgeführte<br />
Abstellmaßnahme<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
1 hohe Entdeckung<br />
bis<br />
10 praktisch keine Entdeckung<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Risikoprioritätszahl<br />
(1)<br />
(2)<br />
(3)<br />
(4)<br />
(5)<br />
(6)<br />
(7)<br />
(8)<br />
(9)<br />
(10)<br />
(11)<br />
(12)<br />
(13)<br />
(14)<br />
(15)<br />
(16)<br />
1. Reifen platzt während der Fahrt<br />
Ursache: - zu hoher Reifendruck (< X bar) durch Fahrer<br />
Entdeckung : 8<br />
- zu hoher Reifendruck (< X bar) durch fehlerhaftes Luftprüfgerät<br />
Entdeckung : 4<br />
- hohe Wärmeentwicklung des Reifens<br />
Entdeckung : 6<br />
2. geringe Laufleistung (weniger 5000km)<br />
Ursache: - Verwechselung der Rohstoffe beim Mischen<br />
Entdeckung : 4<br />
Einleitung<br />
Durchführung<br />
Beispiel<br />
10/18<br />
Fazit<br />
Risikoprioritätszahl (9)<br />
System<br />
Mögliche Fehler<br />
Mögliche Folgen<br />
Mögliche Ursachen<br />
<strong>Der</strong>zeitige<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Stammdaten des Systems<br />
Risikoprioritätszahl (RPZ)<br />
Bewertung<br />
Bewertung<br />
Multiplikation der letzten drei Spalten<br />
ergibt die Risikoprioritätszahl.<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Empfohlene<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Verantwortlichkeit<br />
Termin<br />
Durchgeführte<br />
Abstellmaßnahme<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
RPZ = (6) * (7) * (8) = (9)<br />
RPZ > 100: potentielles Risiko<br />
RPZ < 40: geringes Risiko<br />
Risikoprioritätszahl<br />
(1)<br />
(2)<br />
(3)<br />
(4)<br />
(5)<br />
(6)<br />
(7)<br />
(8)<br />
(9)<br />
(10)<br />
(11)<br />
(12)<br />
(13)<br />
(14)<br />
(15)<br />
(16)<br />
1. Reifen platzt während der Fahrt<br />
Ursache: - zu hoher Reifendruck (< X bar) durch Fahrer<br />
RPZ = 4 * 10 * 8 = 320<br />
- zu hoher Reifendruck (< X bar) durch fehlerhaftes Luftprüfgerät<br />
RPZ = 2 * 10 * 4 = 80<br />
- hohe Wärmeentwicklung des Reifens<br />
RPZ = 3 * 10 * 6 = 180<br />
2. geringe Laufleistung (weniger 5000km)<br />
Ursache: - Verwechselung der Rohstoffe beim Mischen<br />
RPZ = 2 * 7 * 4 = 56<br />
Einleitung<br />
Durchführung<br />
Beispiel<br />
11/18<br />
Fazit<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 39 von 74<br />
Abstellmaßnahmen(10)<br />
Stammdaten des Systems<br />
Bewertung<br />
Bewertung<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Durchgeführte<br />
Abstellmaßnahme<br />
Verantwortlichkeit<br />
Termin<br />
Empfohlene<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
<strong>Der</strong>zeitige<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Mögliche Ursachen<br />
Mögliche Folgen<br />
Mögliche Fehler<br />
System<br />
(1)<br />
(2)<br />
(3)<br />
(4)<br />
(5)<br />
(6)<br />
(7)<br />
(8)<br />
(9)<br />
(10)<br />
(11)<br />
(12)<br />
(13)<br />
(14)<br />
(15)<br />
(16)<br />
1. Reifen platzt während der Fahrt<br />
Ursache: - zu hoher Reifendruck (< X bar) durch Fahrer<br />
Maßnahme (320): zulässiger Reifendruck auf Reifen prägen<br />
- zu hoher Reifendruck (< X bar) durch fehlerhaftes Luftprüfgerät<br />
Maßnahme (80): keine<br />
- hohe Wärmeentwicklung des Reifens<br />
Maßnahme (180): Verkauf nur für zugelassene Fahrzeuge durch Fachhändler,<br />
Informationsbroschüre<br />
2. geringe Laufleistung (weniger 5000km)<br />
Ursache: - Verwechselung der Rohstoffe beim Mischen<br />
Maßnahme (56): keine<br />
Einleitung<br />
Durchführung<br />
Beispiel<br />
12/18<br />
Fazit<br />
Verantwortlich/ Termin(11)<br />
Stammdaten des Systems<br />
Bewertung<br />
Bewertung<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Durchgeführte<br />
Abstellmaßnahme<br />
Verantwortlichkeit<br />
Termin<br />
Empfohlene<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
<strong>Der</strong>zeitige<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Mögliche Ursachen<br />
Mögliche Folgen<br />
Mögliche Fehler<br />
System<br />
(1)<br />
(2)<br />
(3)<br />
(4)<br />
(5)<br />
(6)<br />
(7)<br />
(8)<br />
(9)<br />
(10)<br />
(11)<br />
(12)<br />
(13)<br />
(14)<br />
(15)<br />
(16)<br />
1. Reifen platzt während der Fahrt<br />
Ursache: - zu hoher Reifendruck (< X bar) durch Fahrer<br />
Verantwortlich: Produktion Termin: 13.05.1995<br />
- zu hoher Reifendruck (< X bar) durch fehlerhaftes Luftprüfgerät<br />
- hohe Wärmeentwicklung des Reifens<br />
Verantwortlich: Marketing & Vertrieb Termin: 11.04.1995<br />
2. geringe Laufleistung (weniger 5000km)<br />
Ursache: - Verwechselung der Rohstoffe beim Mischen<br />
Einleitung<br />
Durchführung<br />
Beispiel<br />
13/18<br />
Fazit<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 40 von 74<br />
Abstellmaßnahmen (12)<br />
Stammdaten des Systems<br />
Bewertung<br />
Bewertung<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Durchgeführte<br />
Abstellmaßnahme<br />
Verantwortlichkeit<br />
Termin<br />
Empfohlene<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
<strong>Der</strong>zeitige<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Mögliche Ursachen<br />
Mögliche Folgen<br />
Mögliche Fehler<br />
System<br />
(1)<br />
(2)<br />
(3)<br />
(4)<br />
(5)<br />
(6)<br />
(7)<br />
(8)<br />
(9)<br />
(10)<br />
(11)<br />
(12)<br />
(13)<br />
(14)<br />
(15)<br />
(16)<br />
1. Reifen platzt während der Fahrt<br />
Ursache: - zu hoher Reifendruck (< X bar) durch Fahrer<br />
Maßnahme (320): Prägestempel in Werkzeug eingearbeitet<br />
- zu hoher Reifendruck (< X bar) durch fehlerhaftes Luftprüfgerät<br />
- hohe Wärmeentwicklung des Reifens<br />
Maßnahme (180): Broschüre erstellt und verteilt<br />
2. geringe Laufleistung (weniger 5000km)<br />
Ursache: - Verwechselung der Rohstoffe beim Mischen<br />
Einleitung<br />
Durchführung<br />
Beispiel<br />
14/18<br />
Fazit<br />
Auftretendes Fehlers (13)<br />
Stammdaten des Systems<br />
Bewertung<br />
Auftretenswahrscheinlichkeit<br />
Bewertung des möglichen Fehlereintritts.<br />
Bewertungsziffern:<br />
1 geringe Auftretenswahrscheinlichkeit<br />
bis<br />
10 hohe Auftretenswahrscheinlichkeit<br />
System<br />
Mögliche Fehler<br />
Mögliche Folgen<br />
Mögliche Ursachen<br />
<strong>Der</strong>zeitige<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Empfohlene<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Verantwortlichkeit<br />
Termin<br />
Durchgeführte<br />
Abstellmaßnahme<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Bewertung<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Risikoprioritätszahl<br />
(1)<br />
(2)<br />
(3)<br />
(4)<br />
(5)<br />
(6)<br />
(7)<br />
(8)<br />
(9)<br />
(10)<br />
(11)<br />
(12)<br />
(13)<br />
(14)<br />
(15)<br />
(16)<br />
1. Reifen platzt während der Fahrt<br />
Ursache: - zu hoher Reifendruck (< X bar) durch Fahrer<br />
Auftreten: 2<br />
- zu hoher Reifendruck (< X bar) durch fehlerhaftes Luftprüfgerät<br />
- hohe Wärmeentwicklung des Reifens<br />
Auftreten: 1<br />
2. geringe Laufleistung (weniger 5000km)<br />
Ursache: - Verwechselung der Rohstoffe beim Mischen<br />
Einleitung<br />
Durchführung<br />
Beispiel<br />
15/18<br />
Fazit<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 41 von 74<br />
Bedeutungder Folge(14)<br />
Stammdaten des Systems<br />
Bewertung<br />
Bedeutung der Folge<br />
Bewertet die Auswirkung des Fehlers.<br />
Bewertungsziffern:<br />
1 nicht bemerkt vom <strong>Kunde</strong>n<br />
bis<br />
10 Personenschaden<br />
System<br />
Mögliche Fehler<br />
Mögliche Folgen<br />
Mögliche Ursachen<br />
<strong>Der</strong>zeitige<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Empfohlene<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Verantwortlichkeit<br />
Termin<br />
Durchgeführte<br />
Abstellmaßnahme<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Bewertung<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Risikoprioritätszahl<br />
(1)<br />
(2)<br />
(3)<br />
(4)<br />
(5)<br />
(6)<br />
(7)<br />
(8)<br />
(9)<br />
(10)<br />
(11)<br />
(12)<br />
(13)<br />
(14)<br />
(15)<br />
(16)<br />
1. Reifen platzt während der Fahrt<br />
Ursache: - zu hoher Reifendruck (< X bar) durch Fahrer<br />
Bedeutung: 10<br />
- zu hoher Reifendruck (< X bar) durch fehlerhaftes Luftprüfgerät<br />
- hohe Wärmeentwicklung des Reifens<br />
Bedeutung: 10<br />
2. geringe Laufleistung (weniger 5000km)<br />
Ursache: - Verwechselung der Rohstoffe beim Mischen<br />
Einleitung<br />
Durchführung<br />
Beispiel<br />
16/18<br />
Fazit<br />
Entdeckungder Ursache(15)<br />
Stammdaten des Systems<br />
Entdeckungswahrscheinlichkeit<br />
Bewertet die Möglichkeit, die Ursache vor<br />
Bewertung<br />
Fehlereintritt zu entdecken.<br />
Bewertungsziffern:<br />
1 hohe Entdeckung<br />
bis<br />
10 praktisch keine Entdeckung<br />
System<br />
Mögliche Fehler<br />
Mögliche Folgen<br />
Mögliche Ursachen<br />
<strong>Der</strong>zeitige<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Empfohlene<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Verantwortlichkeit<br />
Termin<br />
Durchgeführte<br />
Abstellmaßnahme<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Bewertung<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Risikoprioritätszahl<br />
(1)<br />
(2)<br />
(3)<br />
(4)<br />
(5)<br />
(6)<br />
(7)<br />
(8)<br />
(9)<br />
(10)<br />
(11)<br />
(12)<br />
(13)<br />
(14)<br />
(15)<br />
(16)<br />
1. Reifen platzt während der Fahrt<br />
Ursache: - zu hoher Reifendruck (< X bar) durch Fahrer<br />
Entdeckung : 8<br />
- zu hoher Reifendruck (< X bar) durch fehlerhaftes Luftprüfgerät<br />
- hohe Wärmeentwicklung des Reifens<br />
Entdeckung : 6<br />
2. geringe Laufleistung (weniger 5000km)<br />
Ursache: - Verwechselung der Rohstoffe beim Mischen<br />
Einleitung<br />
Durchführung<br />
Beispiel<br />
17/18<br />
Fazit<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 42 von 74<br />
Risikoprioritätszahl (16)<br />
Risikoprioritätszahl (RPZ)<br />
Multiplikation der letzten drei Spalten<br />
ergibt die Risikoprioritätszahl.<br />
System<br />
Mögliche Fehler<br />
Mögliche Folgen<br />
Mögliche Ursachen<br />
<strong>Der</strong>zeitige<br />
Abstellmaßnahmen<br />
RPZ = (13) * (14) * (15) = (16)<br />
RPZ > 100: potentielles Risiko<br />
RPZ < 40: geringes Risiko<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Stammdaten des Systems<br />
Bewertung<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Empfohlene<br />
Abstellmaßnahmen<br />
Verantwortlichkeit<br />
Termin<br />
Durchgeführte<br />
Abstellmaßnahme<br />
Auftreten des<br />
Fehlers<br />
Bewertung<br />
Bedeutung der<br />
Folge<br />
Entdeckung der<br />
Ursache<br />
Risikoprioritätszahl<br />
(1)<br />
(2)<br />
(3)<br />
(4)<br />
(5)<br />
(6)<br />
(7)<br />
(8)<br />
(9)<br />
(10)<br />
(11)<br />
(12)<br />
(13)<br />
(14)<br />
(15)<br />
(16)<br />
1. Reifen platzt während der Fahrt<br />
Ursache: - zu hoher Reifendruck (< X bar) durch Fahrer<br />
RPZ = 2 * 10 * 8 = 160<br />
- zu hoher Reifendruck (< X bar) durch fehlerhaftes Luftprüfgerät<br />
- hohe Wärmeentwicklung des Reifens<br />
RPZ = 1 * 10 * 6 = 60<br />
2. geringe Laufleistung (weniger 5000km)<br />
Ursache: - Verwechselung der Rohstoffe beim Mischen<br />
Einleitung<br />
Durchführung<br />
Beispiel<br />
18/18<br />
Fazit<br />
Zusammenfassung<br />
FMEA - Sitzung<br />
Stammdaten des Systems<br />
Beschreibung des IST- Zustands<br />
Mögliche Fehler, Folgen und Ursachen<br />
derzeitige Abstellmaßnahmen<br />
Bewertung des IST- Zustands<br />
Auftreten, Bedeutung, Entdeckung<br />
Risikoprioritätszahl<br />
Verbesserungsvorschläge sammeln<br />
Verantwortlichkeit und Termin<br />
Bewertung des Verbesserten Zustands<br />
Einleitung Durchführung Beispiel<br />
Fazit<br />
1/2<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 43 von 74<br />
Pro& Contra<br />
PRO<br />
Präventive Maßnahme<br />
Systematik<br />
Dokumentation<br />
CONTRA<br />
erfundene Fehler<br />
keine Kombinationen<br />
zeitlicher Aufwand<br />
Zeitlicher Aufwand ist der wesentlicher Kostenfaktor<br />
Einführungsphase:<br />
Aufwand höher als Nutzen<br />
Langfristig:<br />
Nutzen überwiegt deutlich dem Aufwand<br />
Einleitung Durchführung Beispiel<br />
Fazit<br />
2/2<br />
FMEA<br />
Bestimmung der Komponenten<br />
Bestimmung der<br />
Komponentenfunktion<br />
Ermittlung der<br />
Fehlerursachen<br />
Abschätzen der<br />
Auftretenswahrscheinlichkeit<br />
Ermittlung der<br />
Fehlerarten<br />
Abschätzen der<br />
Entdeckungswahrscheinlichkeit<br />
Ermittlung der<br />
Fehlerauswirkung<br />
Abschätzen der<br />
Bedeutung<br />
der Fehlerauswirkung<br />
Maßnahmen der<br />
• Fehlervermeidung<br />
• Fehlerentdeckung<br />
• Fehlerauswirkungsbegrenzung<br />
nein<br />
nein<br />
A > 8 E > 8 S > 8<br />
nein<br />
RZ>125<br />
nein<br />
Keine<br />
Maßnahme<br />
ja<br />
ja<br />
ja<br />
ja<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 44 von 74<br />
System FMEA<br />
1. Festlegung System<br />
2. Zerlegung des Systems in Systemeinheiten<br />
System<br />
Beispiel:<br />
Fertigungsautomat<br />
Biegestation<br />
Zuführ-<br />
Einrichtung<br />
SPS<br />
Werkstück<br />
Aufnahme<br />
Biege-,<br />
Bohr-<br />
Station<br />
Programme<br />
Überwachung<br />
Übergabe<br />
Einrichtung<br />
3. Festlegung der Funktionen pro Systemeinheit<br />
4. Prüfung der Funktion auf mögliche Fehler, deren Entdeckung und deren Auswirkung<br />
5. Beschließen von Abhilfemaßnahmen, sofern kritisch<br />
Quality Function Deployment<br />
Prozeßplanung<br />
Korrelation<br />
der WIE<br />
WIE<br />
erfüllen wir<br />
die Forderungen<br />
<strong>Kunde</strong>n<br />
Phasen des QFD - Prozesses<br />
WAS<br />
wollen<br />
die<br />
<strong>Kunde</strong>n<br />
Korrelation<br />
der WIE zu<br />
den WAS<br />
WIEVIEL<br />
wollen wir zu den<br />
WIE's erreichen<br />
House of Quality<br />
WARUM<br />
wir<br />
verbessern<br />
Was<br />
Wie<br />
1<br />
Wichtig / kritisch<br />
Feedback<br />
Was<br />
Wie<br />
2<br />
Wichtig / kritisch<br />
Feedback<br />
Was<br />
Wie<br />
3<br />
Konzept /<br />
Qualitätsentwicklung<br />
Teile- und<br />
Konstruktionsplanung<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 45 von 74<br />
Korrelation der Wie:<br />
Quality Function Deployment<br />
Stark positiv<br />
positiv<br />
negativ<br />
stark negativ<br />
6<br />
1<br />
Was fordert der <strong>Kunde</strong>, was ist ihm wirklich<br />
wichtig, und welche Wichtung hat die Forderung<br />
Was<br />
Wie<br />
Bedeutng<br />
Änderungsrichtung<br />
4a<br />
Sen<br />
sor<br />
Prozessor<br />
5c<br />
Vergleich zum<br />
Wettbewerb<br />
- 0 +<br />
2<br />
3<br />
Vergleich zum Wettbewerb, ist die eigene Position<br />
besser oder schlechter<br />
Besonderheiten (Beschwerden, Händlerinfo, usw.)<br />
1<br />
Bedienung<br />
1<br />
Automatisrg 2<br />
Zuverl.<br />
Mess<br />
bereich<br />
Genauigk.<br />
2<br />
3<br />
1<br />
5a<br />
9<br />
18<br />
3<br />
2<br />
4a<br />
4b<br />
5a<br />
Wie wird die <strong>Kunde</strong>nforderung realisiert, Keine<br />
Detaillösung ist gefordert, sondern Merkmale.<br />
gibt es quantitative Größen zu den Merkmalen,<br />
also Meßparameter, so sind diese unten einzutragen<br />
Eine wichtige Arbeit ist nun die Korrelation jeder <strong>Kunde</strong>nforderung<br />
mit jedem Merkmal. Symbolisch und quantitativ.<br />
Preis<br />
4<br />
5b 159 45<br />
Schwierigkeitsgrad hoch niedr. hoch<br />
Technische<br />
Zielwerte<br />
4b<br />
95 %<br />
Unterstützungsgrad<br />
der WAS durch die WIE<br />
stark = 9<br />
mittel = 3<br />
schwach = 1<br />
5b<br />
5c<br />
6<br />
Die quantitative Korr. wird mit der Wichtung multipliziert<br />
und pro Spalte aufsummiert<br />
Die Änderungsrichtung wird angegeben (maxim.,<br />
minim., unverändert)<br />
Korrelation der Wie. Was unterstützt sich, was schließt sich<br />
aus?<br />
QFD Rückspiegel<br />
Haus 1: <strong>Kunde</strong>nforderung<br />
und Qualitätsmerkmal<br />
Quelle: http://www.triz-online.de<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 46 von 74<br />
QFD Rückspiegel<br />
Haus 2: Qualitätsmerkmal<br />
und Designmerkmal<br />
QFD Rückspiegel<br />
Haus 3:Designmerkmal<br />
und Prozessmerkmal<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 47 von 74<br />
QFD Rückspiegel<br />
Haus 4: Prozessmerkmal<br />
und Standards / Anweisungen<br />
Quelle: Saatweber<br />
QFD LED<br />
HTOL: Hochtemperatur<br />
-Lebensdauer<br />
TMCL: Temperaturzyklus<br />
- Lebensdauer<br />
Epoxid Gehäuse<br />
mit Vergrößerungslinse<br />
Leuchtchip<br />
0,2 mm x 0,2 mm<br />
Reflektorkegel in<br />
die Kathodenhalterung<br />
eingeprägt<br />
Bond Drähte<br />
als Verbindung<br />
mit „Kugel“ fixiert<br />
(Ultraschallschweißen)<br />
Kathode<br />
Anode<br />
Längendifferenz<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 48 von 74<br />
QFD LED Phase 2<br />
QFD LED Phase 3<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 49 von 74<br />
Poka Yoke<br />
Poka = zufälliger, unbeabsichtigter Fehler<br />
Yoke = Verhinderung, Vermeidung<br />
Poka Yoke steht sinngemäß im Japanischen für<br />
Fehlervermeidung.<br />
Erfinder: Dr. Shigeo Shingo formulierte dieses Prinzip als Bestandteil eines Null-Fehler- Produktionssystems.<br />
Prinzip: Bei Poka Yoke sollen einfache Vorrichtungen und Vorgehensweisen gefunden werden, um das Auftreten<br />
von Fehlern zu verhindern bzw. sofort beim Entstehen zu entdecken.<br />
Gründe für den Einsatz:<br />
• ca 50 % der industriellen Prozesse sind nicht statistisch kontrollierbar<br />
• Methode ist kostengünstig<br />
• Kleinstmöglicher Regelkreis<br />
• Handarbeit wird besonders berücksichtigt<br />
Ziel und Beispiel<br />
? Vermeidung zufälliger (menschlicher) Fehler in Fertigungsprozessen.<br />
? Ziel: Null – Fehler – Produktion<br />
? durch die Gestaltung von fehlhandlungsicheren Fertigungsprozessen<br />
Fehlerursachen<br />
Vergesslichkeit, mangelnde<br />
Konzentration<br />
Mißverständnis, Unwissen<br />
Fehler beim Identifizieren<br />
Fehler von Ungeübten<br />
Absichtliche Fehler<br />
Versehentlicher Fehler<br />
Langsamkeit<br />
Fehlender Standard<br />
Überraschungseffekt<br />
Vorsätzliche Fehlhandlung<br />
Beispiel<br />
Schranke wird vergessen zu schließen<br />
Fehlbedienung einer Maschine<br />
Arbeitsanweisung falsch gelesen<br />
Werker kennt Arbeitsablauf nicht<br />
Wegklappen Schutzvorrichtung<br />
Werker übersieht Warnsignal<br />
Werkstück zu spät in Maschine gelegt<br />
wichtige Messung wird einzelnem<br />
Werker überlassen<br />
Maschine reagiert anders als erwartet<br />
Sabotage, Verberchen<br />
Absicherung<br />
Frühzeitiges Alarmieren, regelmäßige<br />
Überprüfung<br />
Übung, Standardisierung der Arbeit<br />
Übung, Aufmerksamkeit,<br />
Wachsamkeit<br />
Einarbeitung verlängern,<br />
Standardisierung Arbeitsabläufe<br />
Erziehung, Erfahrung<br />
Aufmerksamkeit, Disziplin fördern<br />
Schulung, Standardisierung<br />
Standardisierung, Arbeitsanweisung<br />
überdenken<br />
vorbeugende Wartung<br />
Disziplin, Überwachung<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 50 von 74<br />
Typische Fehlerarten und Ursachen<br />
Fehlerart<br />
• Ausgelassene Arbeitsgänge<br />
• Bearbeitungsfehler<br />
• Fehler beim Einlegen und Einspannen von Werkstücken<br />
• Fehlende oder falsche Teile<br />
• Bearbeitung des falschen Werkstückes<br />
• Bedienungsfehler<br />
• Einstellfehler<br />
• Einrichtefehler<br />
• Unzureichende Vorbereitung Werkstück / Vorrichtung<br />
Ursache<br />
• Fahrlässigkeit<br />
• Missverständnis<br />
• Vergesslichkeit<br />
• Falscherkennung<br />
• Erfahrungsdefizit<br />
• Vorsatz<br />
• Unaufmerksamkeit<br />
• Langsamkeit<br />
• Ablenkung<br />
• Überraschungseffekt<br />
Klassifizierung von Fehlern<br />
Start<br />
Start<br />
FMEA<br />
Fehler bestimmen<br />
Festgelegter Irrtum<br />
Ursache festlegen<br />
wird Fehler durch<br />
menschlichen Irrtum<br />
verursacht<br />
nein<br />
Kann der Mangel<br />
vor der Bearbeitung<br />
vermieden werden<br />
nein<br />
ja<br />
Tritt der Fehler<br />
plötzlich auf<br />
nein<br />
ja<br />
Poka Yoke Typ:<br />
Überprüfung<br />
ja<br />
kann Fehler nur<br />
durch 100 % Prüfung<br />
verhindert werden?<br />
ja<br />
nein<br />
Nicht Poke<br />
Yoke fähig<br />
Es müssen<br />
andere<br />
Methoden zur<br />
Fehlervermeid<br />
ung verwendet<br />
werden<br />
Kann der Mangel<br />
während der Bearbeitung<br />
vermieden werden<br />
nein<br />
ja<br />
Tritt der Fehler<br />
plötzlich auf<br />
nein<br />
ja<br />
Poka Yoke Typ:<br />
Überwachung<br />
Tritt der Fehler<br />
plötzlich auf<br />
nein<br />
Kann der Mangel<br />
direkt nach der Bearbeitung<br />
entdeckt werden<br />
ja<br />
Tritt der Fehler<br />
plötzlich auf<br />
ja<br />
Poka Yoke Typ:<br />
Selbstprüfung<br />
ja<br />
nein<br />
Poka Yoke Fähig<br />
Poka Yoke<br />
nicht einsetzbar<br />
nein<br />
Irrtum beschreiben<br />
Ende<br />
Ende<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 51 von 74<br />
Methoden Übersicht<br />
Typ Überprüfung:<br />
Fehlerquelleninspektion Fehlhandlungen<br />
vor ihrer Entstehung entdecken<br />
Typ Überwachung:<br />
100 % Prüfung der Teile<br />
Typ Selbstprüfung:<br />
Sofortmaßnahmen nach Fehlerentdeckung<br />
Gewichtung der 3 Typen nach ihrer<br />
Bedeutung:<br />
60 : 30 : 10<br />
Grenzen der Methode<br />
Ist ein Null – Fehler – System überhaupt realisierbar?<br />
Alle Menschen machen Fehler !<br />
Somit arbeitet kein System fehlerfrei<br />
Poka Yoke verhindert, dass aus Arbeitsfehlern<br />
fehlerhafte Produkte werden.<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 52 von 74<br />
Poka Yoke Beispiele<br />
Poka Yoke Beispiele<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 53 von 74<br />
Poka Yoke Beispiele<br />
Poka Yoke Beispiele<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 54 von 74<br />
Poka Yoke Beispiele<br />
Poka Yoke Beispiele<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 55 von 74<br />
Benchmarking - Arten<br />
Funktionales BM<br />
Vergleich von Prozessen und Unternehmen,<br />
die keine Wettbewerber sind<br />
+ : Viele Anregungen<br />
- : Schwierige Transformation<br />
Internes BM<br />
Vergleich der Geschäftsprozesse,<br />
Kennzahlen innerhalb des Unternehmens<br />
+ : Einfache Datenerfassung<br />
- : Begrenzte Aussagekraft<br />
Allgemeines BM<br />
Untersuchung von Prozessen und<br />
Geschäftsbereichen, die trotz<br />
verschiedener Branchen gleich sind<br />
+: Direkte Übertragung auf Unternehmen<br />
ist möglich<br />
-: Schwierige BM - Form<br />
Wettbewerbsorientiertes BM<br />
Untersuchung Produkten, Dienstleistungen<br />
und Geschäftsabläufen des Wettbewerbs<br />
+ : Eindeutige Position zum WW<br />
- : Datenerfassung schwierig<br />
Benchmarking - Phasen<br />
1 Zielsetzung<br />
2 Interne Analyse<br />
3 Vergleich<br />
4 Informationsauswertung<br />
5 Umsetzung<br />
Was soll<br />
gebenchmarkt<br />
werden<br />
Identifizierung<br />
des<br />
Benchmarking<br />
Partners<br />
Sammeln<br />
von<br />
Informationen<br />
Entwicklung<br />
von<br />
Maßnahmen<br />
Anpassen<br />
an eigene<br />
Verhältnisse<br />
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Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 56 von 74<br />
KVP und Innovation<br />
KVP<br />
Innovation<br />
• Prozessorientierung<br />
• kleine Schritte<br />
• Sparsamkeit<br />
• Alle machen mit<br />
• langsam<br />
• herkömmliches Know How nutzen<br />
• Verbesserung mit einfachen Mitteln<br />
• Ergebnisorientierung<br />
• Große Sprünge<br />
• Hohe Investitionen<br />
• Technologischer Durchbruch<br />
• Fachwissen erforderlich<br />
• Schnell<br />
• Hochtechnologie nötig<br />
• Hohes Risiko<br />
Produktivität<br />
Produktivität<br />
Zeit<br />
Zeit<br />
KVP Aufgaben und Ablauf<br />
Unternehmens -<br />
Leitung<br />
Obere<br />
Führungsebene<br />
Bereichsleiter/<br />
Meister<br />
Mitarbeiter<br />
Klima schaffen<br />
KVP-Ziele den<br />
Bereichen zuteilen<br />
KVP-Gruppen bilden<br />
aktive Gruppenarbeit<br />
KVP- Strategie<br />
einführen<br />
Standards setzen u.<br />
verbessern<br />
KVP- Bewusstsein<br />
fördern<br />
Ideen zu KVP<br />
einbringen<br />
Bereichsübergreifende<br />
Ziele festsetzen<br />
Zielerfüllung<br />
überwachen.<br />
Verfahren und<br />
Techniken zur KVP-<br />
Unterstützung<br />
einführen<br />
Zielerfüllung<br />
überwachen<br />
Problembewusstsein<br />
fördern<br />
Ziele für die Gruppen<br />
festlegen<br />
Gruppenarbeit<br />
unterstützen<br />
Kommunikation<br />
verbessern<br />
Schulungen<br />
durchführen<br />
verbessern<br />
Fachkenntnisse<br />
Verfahren und<br />
Techniken zu KVP<br />
erlernen<br />
Motivation<br />
Info-Wände beachten<br />
Do<br />
(ausführen)<br />
Standardisieren<br />
(Ablauf festlegen)<br />
Check<br />
(Ablauf überprüfen)<br />
Aktion<br />
(Ablauf festlegen)<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 57 von 74<br />
Beispiel Prozessanalyse<br />
Arbeitsschritt<br />
WS<br />
NWS<br />
Zeitanteil<br />
Probleme<br />
Lösungsvorschläge<br />
Zur nächsten<br />
Vorrichtung gehen<br />
X<br />
10 %<br />
3 Varianten (ECE, US, Jap.)<br />
Vorgang könnte entfallen,<br />
wenn Auftrag von<br />
Auftrag lesen<br />
X<br />
15 %<br />
weitem zu lesen wäre<br />
Zur Bereitstellung gehen<br />
X<br />
16 %<br />
Leiste aufnehmen<br />
X<br />
5 %<br />
Zur Vorrichtung gehen<br />
X<br />
15 %<br />
Leiste in Einbaulage<br />
stecken<br />
X<br />
5 %<br />
Justieren und ausrichten<br />
X<br />
10 %<br />
Spiel, Toleranz ausgleichen<br />
Vorrichtung zur<br />
Selbstjustierung<br />
Leiste fertigmachen<br />
X<br />
7 %<br />
Sitz überprüfen<br />
X<br />
7 %<br />
100 % Kontrolle<br />
Nachjustieren<br />
X<br />
10 %<br />
bei jeder zweiten Leiste<br />
Summe Zeitanteile<br />
12 %<br />
88 %<br />
Stoßfängervormontage<br />
Einfluss auf NWS Tätigkeit<br />
Mitarbeiter<br />
Werkzeuge<br />
Technik<br />
Vorrichtungen<br />
Produktionsvolumen<br />
Zeit<br />
Seiri:<br />
Seiton:<br />
Seiso:<br />
Schaffe Ordnung<br />
(Trennung von Notwendigem und<br />
nicht Notwendigem)<br />
Bewahre die Ordnung<br />
(bei Werkzeugen und Material)<br />
Achte auf Sauberkeit<br />
Methode<br />
Material<br />
Seiketsu:<br />
Erziehe dich selbst zu Ordnung<br />
und Sauberkeit<br />
Shitsuke: Übe Disziplin am Arbeitsplatz<br />
Möglichkeit<br />
Umlauf<br />
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Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 58 von 74<br />
Produktionsfaktoren und Vorteile KVP<br />
Produktionsfaktor<br />
Mensch<br />
Maschine<br />
Material<br />
Methode<br />
Aspekte hinsichtlich<br />
Qualitätsverbesserung<br />
Erfüllt er die Standards?<br />
Arbeitseffizienz<br />
Problembewusstsein, Verantwortungsbewusstsein<br />
Qualifikation, Erfahrung<br />
Eignung des Arbeitsplatzes<br />
Verbesserungspotential<br />
soziales Umfeld, Gesundheit<br />
Erfüllt sie die Anforderungen der Produktion?<br />
Erfüllt sie die Anforderungen des Prozesses?<br />
Schmierung, Inspektion/Wartung<br />
Anzahl ausreichend, Reihenfolge im Prozeß?<br />
Warum Maschinenstillstand?<br />
Standort, Genauigkeit, Geräusche<br />
Materialverschwendung?<br />
Abweichungen bei Qualität, Qualitätsstandard?<br />
Höhe der Umlaufmenge<br />
Materialart, Lagerung, Transport<br />
Standards, Änderung der Standards<br />
Methodensicherheit, Effizienz<br />
Reihenfolge/Anzahl der Arbeitsschritte<br />
Umgebungseinflüsse (Temperatur, Druck usw.)<br />
Beleuchtung, Belüftung<br />
Schnittstellen zu anderen Prozessen/Methoden<br />
KVP Vorteile<br />
• Kosteneinsparungen<br />
• Qualitätsverbesserung<br />
• Nutzung des gesamten<br />
Wissenspotentials jedes Mitarbeiters<br />
• Jeder einzelne wirkt am<br />
Aufbau des neuen Systems mit<br />
• Aus- und Weiterbildung<br />
erhält einen hohen Stellenwert<br />
• Mitarbeiter erlernen neue Fähigkeiten<br />
• Teamarbeit wird gefördert<br />
• Kommunikation zwischen<br />
der Belegschaft und dem<br />
Management wird verbessert<br />
• Teams tragen sich selbst,<br />
lösen Probleme selbständig,<br />
entlasten das Management<br />
• Arbeitsbedingungen werden verbessert<br />
• Motivation der Mitarbeiter steigt<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 59 von 74<br />
6 Techniken der Qualitätssicherung<br />
Erweiterte Toolbox Qualitätswerkzeuge<br />
nach Dag Kroslid et al. : Six Sigma / Hauser Verlag<br />
Die Six Sigma Toolbox<br />
Management<br />
QS<br />
(Allgemeine Analyse)<br />
<strong>Kunde</strong>n<br />
Lean<br />
(Schlankheit)<br />
Projekt<br />
Statistik<br />
Design<br />
Entscheidungsbaum<br />
Prüfformulare<br />
Kano Modell<br />
Standardisierung<br />
Netzplan<br />
Faktorielle Versuche<br />
Robustes Design<br />
Affinitätsdiagramm<br />
Histogramm<br />
Anforderungsstrukturierung<br />
Verschwendungs-<br />
Analyse<br />
Projekt- und<br />
Teambeschreibung<br />
Fähigkeitsanalyse<br />
QFD<br />
Beziehungsdiagramm<br />
Pareto-Diagramm<br />
House of Quality<br />
Engpassanalyse<br />
CTQ – Analyse<br />
Regressionsanalyse<br />
TRIZ (nach Altschuller)<br />
Baumdiagramm<br />
Ishikawa-Diagramm<br />
Taguchi-<br />
Verlustfunktion<br />
Flussdiagramm<br />
Baumdiagramm<br />
Multivariante Analyse<br />
Konzeptauswahl<br />
(nach Pugh)<br />
Matrixdiagramm<br />
Grafischer Vergleich<br />
<strong>Kunde</strong>ninterviews<br />
Versorgungs-<br />
Kettenmatrix<br />
Fähigkeitsanalyse<br />
Stat. Testverfahren<br />
(ANOVA/ANOM)<br />
FMEA/VMEA<br />
Matrix-Daten-Analyse<br />
Relationendiagramm<br />
<strong>Kunde</strong>nfragebögen<br />
Rüstzeitanalyse<br />
Kosten-Nutzen-<br />
Analyse<br />
Hypothesentests<br />
Fehlerbaumanalyse<br />
Netzplantechnik<br />
Regelkarten<br />
Conjoint Analyse<br />
Red-Tag-Analyse<br />
Regelkarten<br />
Gage R&R-Analyse<br />
Toleranzdesign<br />
Anmerkung: Hier sind nur Werkzeuge dargestellt, nicht die dahinter liegenden Verbesserungskonzepte!<br />
Beispiele: Regelkarte SPC; Red-Tag-Analyse Fünf S; Faktorielle Versuche DoE<br />
Werkzeuge zur Qualitätsarbeit<br />
Werkzeuge zur Analyse<br />
Managementwerkzeuge<br />
• Datensammlung<br />
• Strichliste<br />
• Histogramm<br />
• Paretodiagramm<br />
• Ursache-Wirkungsdiagramm<br />
• Korrelationsdiagramm<br />
• Regelkarte<br />
• Affinitätsdiagramm<br />
• Relationsdiagramm<br />
• Baumdiagramme<br />
• Entscheidungsbaum<br />
• Matrixdiagramm<br />
• Matrix – Daten - Analyse<br />
• Netzplan<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 60 von 74<br />
Fehlerhafte Datenerfassung<br />
Linie 1<br />
Parallel arbeitende<br />
Einrichtungen,<br />
Chargenmischungen,<br />
<strong>mehr</strong>ere Lieferanten<br />
Linie 2<br />
Linie 3<br />
Linie 4<br />
Linie 5<br />
Produkt<br />
Die Stichprobenziehung muss in den „Linien“ vor dem<br />
Zusammenbringen erfolgen, um eine Analyse zu ermöglichen<br />
Behälter 1<br />
Flüssigkeiten und Schüttgüter<br />
Behälter 2<br />
Behälter 3<br />
Vorrat<br />
Verarbeitung<br />
Behälter 4<br />
Behälter 5<br />
Angelieferte Behälter sind einzeln zu überprüfen. Die vielfach<br />
übliche, zusammengemischte Stichprobe liefert zwar einen<br />
Mittelwert, aber keinerlei Streuungsdaten.<br />
Zur Analyse ungeeignet<br />
Endlose und bandartige Erzeugnisse,<br />
Drähte, Kabel, Colls, Textilien, Folien<br />
Hier sind die Enden und die Ränder kritisch, weil ihre<br />
Merkmalswerte oft vom sonst homogenen Zustand<br />
abweichen.<br />
... bei stabilen Prozessen<br />
Basisgrundlagen von Stichprobenziehungen<br />
Einzelwert<br />
Beispiel: n = 1 zufällig gezogen Zufallsergebnis<br />
innerhalb des unbekannt bleibenden Streuverhaltens der Werte<br />
Ungeeignet<br />
Wiederholte Einzelwerte<br />
Beispiel: n = 1 zufällig einmal pro Zeiteinheit Bei genügend<br />
häufiger Wiederholung sind Mittenlage und Streuverhalten des<br />
Prozesses feststellbar .<br />
Geeignet, bei langfristigen, stabilen Bedingungen<br />
Merkmalswert<br />
Zeit<br />
Umfangreiche Einzelstichprobe<br />
Beispiel: n = 50 zufällig, z. B. aus einer Tageproduktion.<br />
Mittenlage und Streuverhalten des Prozesses können festgestellt<br />
werden (kurz bis mittelfristiges Verhalten).<br />
Geeignet, bei langfristigen, stabilen Bedingungen<br />
Wiederholte Stichproben geringen Umfangs<br />
Beispiel: n = 5 z. B. in einem bestimmten Zeitintervall (alle 30<br />
Minuten). Durch Untergruppenbildung kann das Kurz- und<br />
Langzeitverhalten des Prozesses festgestellt werden.<br />
Besondere Eignung, da fast keine Voraussetzungen nötig sind<br />
Merkmalswert<br />
... bei trendbehafteten Prozessen<br />
Zeit<br />
Einzelwert<br />
Beispiel: n = 1 zufällig gezogen Zufallsergebnis<br />
innerhalb des unbekannt bleibenden Streuverhaltens der<br />
Werte. Trennt kann nicht erkannt werden.<br />
Ungeeignet<br />
Umfangreiche Einzelstichprobe<br />
Beispiel: n = 50 zufällig, z. B. aus einer Tageproduktion. Bei<br />
einer umfangreichen Stichprobe und kurzzeitigem Trend können<br />
Mittenlage und Streuverhalten des Prozesses können ermittelt<br />
werden.<br />
Bedingt geeignet<br />
Wiederholte Einzelwerte<br />
Beispiel: n = 1 zufällig einmal pro Zeiteinheit Bei sehr häufigem<br />
Wiederholen ist die Mittenlage und das Streuverhalten des<br />
Prozesses feststellbar. Trend wird nur erkannt, wenn <strong>mehr</strong>ere Werte<br />
pro Zyklus gewonnen werden.<br />
Bedingt geeignet<br />
Wiederholte Stichproben geringen Umfangs<br />
Beispiel: n = 5 z. B. alle 30 Minuten Untergruppenbildung<br />
macht Kurz- Langzeitverhalten sowie Trend sichtbar.<br />
Besondere Eignung, da fast keine Voraussetzungen nötig sind<br />
... bei Prozessen mit Niveauänderung<br />
Einzelwert<br />
Beispiel: n = 1 zufällig gezogen Zufallsergebnis<br />
innerhalb des unbekannt bleibenden Streuverhaltens.<br />
Niveausprünge können nicht erkannt werden.<br />
Ungeeignet<br />
Wiederholte Einzelwerte<br />
Beispiel: n = 1 zufällig einmal pro Zeiteinheit<br />
Bei sehr<br />
häufigem Wiederholen sind Mittenlagen und Streuverhalten des<br />
Prozesses feststellbar. Niveauänderungen können nur erkannt<br />
werden, wenn <strong>mehr</strong>ere Werte pro Niveau gewonnen werden.<br />
Geeignet, bei langfristigen, stabilen Bedingungen<br />
Merkmalswert<br />
Zeit<br />
Umfangreiche Einzelstichprobe<br />
Beispiel: n = 50 zufällig z. B.<br />
aus einer Tageproduktion. Es können weder aussagefähige kurznoch<br />
langfristige Feststellungen getroffen werden.<br />
Ungeeignet<br />
Wiederholte Stichproben geringen Umfangs<br />
Beispiel: n = 5 z. B. alle 30 Minuten<br />
Durch<br />
Untergruppenbildung können Kurz- und Langzeitverhalten sowie<br />
Niveausprünge des Prozesses festgestellt werden.<br />
Besondere Eignung, da fast keine Voraussetzungen nötig sind<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 61 von 74<br />
Datenerfassungsarbeitsblatt und Strichliste<br />
Beispiel Wellendurchmesser<br />
Herstellung:<br />
Problem:<br />
Produktionsaufbau:<br />
Fehlerart:<br />
Messgröße:<br />
Vorgehensplan:<br />
Hohlzylinder mit Hilfe eines Kaltfließprozesses<br />
Einhaltung der Toleranz für die Wandstärke<br />
4 parallel arbeitende Linien<br />
Toleranzüberschreitung<br />
Wanddicke<br />
Entnahme nach Stichprobenverfahren<br />
Produkt:<br />
Welle 4711<br />
Datum: 01. – 02. 03. 04<br />
Klassen Nr.<br />
Klasse<br />
von<br />
Klasse<br />
bis<br />
Anzahl<br />
Summe<br />
Spezifikation:<br />
Durchmesser 33,45 + / - 0,15 mm<br />
Maschine: PC 1<br />
1<br />
33,30<br />
33,35<br />
5<br />
Anzahl geprüft:<br />
n = 40<br />
Prüfer: Mustermann<br />
2<br />
33,36<br />
33,40<br />
1<br />
3<br />
33,41<br />
33,45<br />
5<br />
Mo<br />
Di<br />
7:00<br />
33,60<br />
33,48<br />
8:00<br />
33,46<br />
33,56<br />
9:00<br />
33,48<br />
33,50<br />
10:00<br />
33,50<br />
33,52<br />
11:00<br />
33,42<br />
33,47<br />
12:00<br />
33,43<br />
33,48<br />
13:00<br />
33,52<br />
33,46<br />
14:00<br />
33,40<br />
33,50<br />
4<br />
5<br />
33,46<br />
33,51<br />
33,50<br />
33,55<br />
15<br />
7<br />
Mi<br />
33,41<br />
33,37<br />
33,52<br />
33,49<br />
33,32<br />
33,44<br />
33,51<br />
33,49<br />
6<br />
33,56<br />
33,60<br />
2<br />
Do<br />
Fr<br />
33,55<br />
33,48<br />
33,52<br />
33,48<br />
33,49<br />
33,51<br />
33,51<br />
33,40<br />
33,45<br />
33,52<br />
33,44<br />
33,33<br />
33,46<br />
33,44 33,46<br />
33,43<br />
Total<br />
35<br />
Häufigkeit<br />
Allgemeine Darstellung<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
A B C D E F Rest<br />
Fehlerarten<br />
Histogramm<br />
Anzahl der<br />
Datenpunkte<br />
Unter 50<br />
50 – 100<br />
100 – 250<br />
Über 250<br />
Anzahl der<br />
Klassen<br />
5 –7<br />
6 – 10<br />
7 – 12<br />
10 – 20<br />
Gemessene Einzeldaten<br />
51,3 49,3<br />
50,7<br />
50,9<br />
50,0<br />
48,3<br />
50,3<br />
48,0<br />
Gemessene Wellenlänge in mm<br />
48,7<br />
50,5<br />
49,4<br />
50,4<br />
48,1<br />
50,2<br />
49,4<br />
50,6<br />
50,1<br />
49,7<br />
48,2<br />
49,1<br />
51,8<br />
50,1<br />
49,0<br />
49,1<br />
Größter Wert; kleinster Wert<br />
49,9<br />
47,1<br />
50,2<br />
48,8<br />
49,9<br />
47,7<br />
50,5<br />
51,4<br />
49,0<br />
48,4<br />
49,6<br />
49,2<br />
50,1<br />
49,6<br />
52,0<br />
49,7<br />
49,4<br />
50,0<br />
48,0<br />
52,3<br />
51,1<br />
49,0<br />
49,8<br />
51,0<br />
n = 80<br />
50,4<br />
49,8<br />
50,3<br />
49,7<br />
47,4<br />
51,5<br />
50,1<br />
50,2<br />
Anzahl der Werte der Stichprobe<br />
48,1<br />
51,0<br />
49,8<br />
48,6<br />
50,5<br />
48,3<br />
50,8<br />
47,9<br />
51,9<br />
50,0<br />
49,1<br />
49,5<br />
48,9<br />
49,7<br />
50,4<br />
50,3<br />
50,2<br />
48,4<br />
52,0<br />
50,0<br />
49,4<br />
50,8<br />
48,2<br />
51,1<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 62 von 74<br />
Häufigkeitstabelle und Histogramm<br />
Zielwert (Nennmaß)<br />
Kla<br />
sse<br />
Klassengrenzen Häufigkeit Gesamt<br />
Untere Toleranzgrenze<br />
Obere Toleranzgrenze<br />
1<br />
2<br />
47,00 – 47,59<br />
47,60 – 48,19<br />
2<br />
6<br />
20<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
48,20 – 48,79<br />
48,80 – 49,39<br />
49,40 – 49,99<br />
50,00 – 50,59<br />
8<br />
10<br />
16<br />
21<br />
Häufigkeit<br />
15<br />
10<br />
7<br />
8<br />
50,60 – 51,19<br />
51,20 – 51,79<br />
9<br />
3<br />
5<br />
9<br />
51,80 – 52,39<br />
5<br />
47,0 47,6 48,2 48,8 49,4 50,0 50,6 51,2 51,8 52,4<br />
Wellenlänge [mm]<br />
Histogramm Verteilungsformen und Auswertung<br />
Zielwert<br />
Prozess<br />
läuft<br />
zentriert<br />
Prozess<br />
läuft zu<br />
hoch<br />
Prozess<br />
läuft zu<br />
tief<br />
Toleranzgrenzen<br />
(<strong>Kunde</strong>nanforderungen)<br />
Geeignete<br />
Streuung<br />
eines<br />
normalverteilten<br />
Prozesses<br />
Zu hohe<br />
Streuung<br />
eines positiv<br />
schief<br />
verteilten<br />
Prozesses<br />
Bi- modale Verteilung<br />
Normalverteilung<br />
Multi- modale Verteilung<br />
Positiv schief<br />
Negativ schief<br />
Auswertung eines Histogramms<br />
Verteilungsformen eines Histogramms<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 63 von 74<br />
10 %<br />
70 %<br />
Häufigkeit<br />
60<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
B F E D A C G<br />
1/3 Fehlerart<br />
1/3<br />
Rest<br />
Allgemeine<br />
Darstellung<br />
(ABC – Analyse)<br />
100<br />
80<br />
60<br />
40<br />
20<br />
0<br />
Anteil [%]<br />
Paretodiagramm<br />
n Im allgemeinen stellen die größten<br />
%<br />
i<br />
90<br />
Fehlerarten<br />
Grund sollte man sich zuerst mit<br />
Radiowecker<br />
dieser Kategorie beschäftigen.<br />
80<br />
Allerdings ist die häufigste und<br />
mit Wichtung teuerste Kategorie nicht immer die<br />
100<br />
Kriterien sind oft:<br />
• Häufigkeit<br />
• Kosten<br />
Fehlerart i<br />
An-<br />
Häuf<br />
Kost<br />
zahl<br />
(%)<br />
(€)<br />
Kratzer<br />
Fehlendes<br />
Kabel<br />
Abgebroche<br />
ner Hebel<br />
Defekte<br />
Anzeige<br />
Lose<br />
Schraube<br />
Bedienungs<br />
anleitung<br />
falsch<br />
Sonstiges<br />
13<br />
7<br />
2<br />
5<br />
23<br />
18<br />
7<br />
17<br />
9<br />
3<br />
7<br />
31<br />
24<br />
9<br />
260<br />
49<br />
70<br />
300<br />
69<br />
90<br />
105<br />
Summe<br />
75<br />
100<br />
943<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
30<br />
31 %<br />
20<br />
10<br />
Balken die größten<br />
Problemverursacher dar. Aus diesem<br />
wichtigste. Einfluss auf<br />
Unternehmensziele und <strong>Kunde</strong>n<br />
bedenken.<br />
88 %<br />
lose Schrauben<br />
lose Schrauben<br />
Diagramm Radiowecker<br />
55 %<br />
24 %<br />
Bedienungsanleitung falsch<br />
72 %<br />
17 %<br />
Kratzer<br />
81 %<br />
9 %<br />
fehlendes Kabel<br />
7 %<br />
defekte Anzeige<br />
91 %<br />
Eine steile Summenkurve sagt<br />
aus, dass es wenige wichtige<br />
Ursachen für ein Problem gibt.<br />
Eine flache Kurve deutet auf<br />
viele gleichwertige Ursachen hin.<br />
3 %<br />
abgebrochener Hebel<br />
9 %<br />
sonstiges<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
Ishikawa Diagramm<br />
• Bedeutung : „Ursache– Wirkung– Diagramm“<br />
• Ziele und Zwecke der „Ishikawa„<br />
– Diagramme“:<br />
• Dient zum Auffinden der Problemursachen<br />
• Ermöglicht alle Fehler – Ursachen schnell und übersichtlich darzustellen.<br />
Mensch Material Maschine<br />
Problem<br />
Management Methode Milieu<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 64 von 74<br />
Erstellung Diagramm<br />
• Fehlererscheinung ( Wirkung ) ermitteln<br />
• Die Ursachen für das Problem ermitteln<br />
• Die Haupt -Einflußgrössen<br />
(6 M) eintragen<br />
• Die Ursachen für Einflußgrößen eintragen<br />
• Unterdiagramme erzeugen<br />
Problem<br />
Beispiel allgemein<br />
Mensch Material Maschine<br />
Ausbildung<br />
Masse<br />
Pflege<br />
Probleme<br />
Toleranz<br />
Werkzeug<br />
Wartung<br />
Oberfläche<br />
Reinigung<br />
Problem<br />
Verantwortung<br />
Textfeld<br />
Zielvorgaben<br />
MBO<br />
Organisation<br />
Verfahren<br />
Kontrolle<br />
Betriebsklima<br />
Ausstattung des Arbeitsplatzes<br />
Management Methode Milieu<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 65 von 74<br />
Beispiel Kopierer<br />
Mensch<br />
Methode<br />
Hände<br />
schmutzig<br />
Maschinen<br />
Überlastung<br />
Positionierung<br />
Original<br />
Falsche<br />
Bedienung<br />
Keine<br />
Einweisung<br />
Bleistifthärte<br />
Deutlichkeit<br />
Original<br />
Schreibdruck<br />
zu wenig<br />
Toner<br />
Lichtdurchläs<br />
sigkeit<br />
Papier<br />
Qualität<br />
Steifigkeit<br />
Schlechte<br />
Flüssigkeit<br />
Falscher Toner<br />
Verschmutzung<br />
Tisch schmutzig<br />
Walzenzustand<br />
Lampe nicht hell genung<br />
Schlechte<br />
Kopie<br />
Material<br />
Alter<br />
Maschine<br />
Datenerfassung<br />
Korrelation<br />
Größe<br />
Gewicht<br />
(cm)<br />
(kg)<br />
185<br />
79<br />
177<br />
75<br />
190<br />
83<br />
182<br />
85<br />
175<br />
69<br />
...<br />
...<br />
165<br />
66<br />
191<br />
87<br />
Körpergröße und<br />
Körpergewicht<br />
Korrelationsdiagramm<br />
Korrelationsverlauf<br />
vollständige positive<br />
Korrelation<br />
negative Korrelation<br />
Y<br />
90<br />
abhängige<br />
Variable<br />
Ausgleichsgerade<br />
Steigende<br />
Gerade:<br />
A<br />
C<br />
Körpergewicht<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
(175 cm / 69<br />
Kg)<br />
positive<br />
Korrelation<br />
Fallende<br />
Gerade:<br />
negative<br />
Korrelation<br />
unabhängige<br />
Variable<br />
schwache positive<br />
Korrelation<br />
B<br />
keine Korrelation<br />
D<br />
160 170 180 190 200<br />
X<br />
Körpergröße<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 66 von 74<br />
Qualitätsregelkarte schematisiert<br />
Qualitätsmerkmal<br />
Messgröße<br />
OTG<br />
OEG<br />
Verlauf der Werte<br />
(Mittelwert Stichprobe)<br />
M<br />
UEG<br />
OTG – Obere Toleranzgrenze<br />
OEG – Obere Eingriffsgrenze<br />
M – Mittellinie; Sollwert<br />
UEG – Untere Eingriffsgrenze<br />
UTG – Untere Toleranzgrenze<br />
UTG<br />
5 10 15 20<br />
Stichprobennummer<br />
QRK und Prozessverlauf<br />
X<br />
OEG<br />
X<br />
UEG<br />
?<br />
OEG<br />
S<br />
UEG<br />
Zeit<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
ungestörter<br />
Prozess<br />
X verschoben<br />
X außerhalb der<br />
Eingriffsgrenze<br />
ungestörter<br />
Prozess<br />
s außerhalb der<br />
Eingriffsgrenze<br />
ungestörter<br />
Prozess<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 67 von 74<br />
Variable QRK<br />
Variable Merkmale<br />
Variable Merkmale sind Messwerte einer<br />
durchgehenden Skala, z. B. Länge, Zeit,<br />
Kosten, Temperatur.<br />
Kleine Stichprobengröße<br />
mit Medianwert*,<br />
normalerweise 3 oder 5<br />
Teile<br />
Große Stichprobengröße,<br />
normalerweise <strong>mehr</strong> als<br />
10 Teile<br />
Kleine Stichprobengröße,<br />
normalerweise 3 bis 5<br />
Teile<br />
Median / Spannweite**<br />
X ~ / R – Karte<br />
*Median: Mittlerer Wert der<br />
aufsteigend sortierten Werte<br />
Mittelwert /<br />
Standartabweichung<br />
X / s – Karte<br />
Mittelwert / Spannweite<br />
X / R – Karte<br />
** Spannweite: Differenz zwischen<br />
Maximal und Minimal - Wert<br />
Kontrollgrenzen und Mittellinien<br />
n<br />
2<br />
~<br />
A 2<br />
A<br />
2<br />
A3<br />
B B<br />
3<br />
4<br />
1,614<br />
1,909<br />
2,282<br />
0,008<br />
3,518<br />
Kartentyp<br />
X / R-Karte<br />
Stat. Gesamtwert der<br />
k Stichproben (Mittellinie)<br />
Prozessdurchschnitt<br />
X1<br />
+ X<br />
2<br />
+ ... + X<br />
X =<br />
k<br />
R1<br />
+ R2<br />
+ ... + Rk<br />
R =<br />
k<br />
k<br />
Eingriffsgrenzen<br />
OEG = X + A2<br />
R<br />
UEG = X − A2<br />
R<br />
OEG = D4<br />
R<br />
UEG = D3<br />
R<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
7<br />
8<br />
9<br />
0,878<br />
0,626<br />
0,495<br />
0,415<br />
0,360<br />
0,320<br />
0,289<br />
1,086<br />
0,711<br />
0,611<br />
0,483<br />
0,447<br />
0,378<br />
0,360<br />
1,678<br />
1,398<br />
1,226<br />
1,105<br />
1,016<br />
0,944<br />
0,886<br />
0,080<br />
0,168<br />
0,241<br />
0,301<br />
0,350<br />
0,390<br />
0,423<br />
2,598<br />
2,246<br />
2,050<br />
1,922<br />
1,833<br />
1,764<br />
1,710<br />
X / s-Karte<br />
X ~ / R-Karte<br />
X1<br />
+ X<br />
2<br />
+ ... + X<br />
X =<br />
k<br />
s1<br />
+ s2<br />
+ ... + s<br />
s =<br />
k<br />
~ ~<br />
~ X + X<br />
2<br />
+ ...<br />
X =<br />
k<br />
R1<br />
+ R2<br />
+ ... + Rk<br />
R =<br />
k<br />
k<br />
1<br />
+<br />
k<br />
X<br />
~<br />
k<br />
OEG = X + A3<br />
s<br />
UEG = X − A3<br />
s<br />
OEG = B4<br />
s<br />
UEG = B3<br />
s<br />
~ ~<br />
OEG = X + A2<br />
R<br />
~ ~<br />
UEG = X − A2<br />
R<br />
~<br />
OEG = D4<br />
R<br />
UEG = D<br />
~<br />
3<br />
R<br />
10<br />
0,265<br />
0,318<br />
0,838<br />
0,451<br />
1,664<br />
~<br />
~<br />
n<br />
D 3<br />
D D 3<br />
4<br />
D<br />
4<br />
2<br />
0,008<br />
0,009<br />
3,520<br />
4,161<br />
3<br />
0,080<br />
0,085<br />
2,613<br />
2,786<br />
4<br />
0,167<br />
0,173<br />
2,280<br />
2,373<br />
5<br />
0,239<br />
0,246<br />
2,101<br />
2,165<br />
6<br />
0,296<br />
0,303<br />
1,986<br />
2,036<br />
7<br />
0,341<br />
0,349<br />
1,906<br />
1,949<br />
8<br />
0,378<br />
0,385<br />
1,846<br />
1,883<br />
9<br />
0,408<br />
0,416<br />
1,798<br />
1,832<br />
10<br />
0,434<br />
0,441<br />
1,760<br />
1,792<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 68 von 74<br />
Interpretation von QRK<br />
Run<br />
Eingriffsgrenzen liegen falsch<br />
OEG<br />
Sollwert<br />
UEG<br />
OEG<br />
Sollwert<br />
UEG<br />
Systematischer Fehler, wenn <strong>mehr</strong> als 7Werte<br />
in Folge unter-/oberhalb Mittelwert liegen<br />
Trend<br />
zu unruhiger Verlauf<br />
OEG<br />
Sollwert<br />
UEG<br />
OEG<br />
Sollwert<br />
UEG<br />
Beispiel QRK<br />
Qualitätsregelkarte für variable Merkmale<br />
X<br />
X ~<br />
s<br />
R<br />
Teil:<br />
Arbeitsgang:<br />
Merkmal:<br />
Welle<br />
Feindrehen<br />
Durchmesser d3<br />
Blatt Nr.: 9<br />
Datum: 06 / 04<br />
X 1<br />
53<br />
53<br />
53<br />
51<br />
52<br />
51<br />
52<br />
53<br />
54<br />
55<br />
52<br />
50<br />
52<br />
50<br />
48<br />
53<br />
Einrichtung: Drehzentrum 2<br />
X 2<br />
X 3<br />
X 4<br />
X 5<br />
53<br />
52<br />
53<br />
52<br />
53<br />
52<br />
53<br />
53<br />
53<br />
51<br />
53<br />
52<br />
50<br />
50<br />
53<br />
52<br />
52<br />
53<br />
53<br />
52<br />
52<br />
53<br />
53<br />
50<br />
51<br />
52<br />
51<br />
52<br />
52<br />
53<br />
52<br />
51<br />
54<br />
53<br />
53<br />
53<br />
54<br />
53<br />
52<br />
55<br />
54<br />
54<br />
55<br />
52<br />
51<br />
53<br />
52<br />
53<br />
55<br />
54<br />
53<br />
52<br />
52<br />
55<br />
55<br />
53<br />
54<br />
54<br />
53<br />
53<br />
52<br />
52<br />
54<br />
53<br />
Sollwert: 58,52 mm<br />
OTG/UTG: 58,57 / 58,47 mm<br />
X<br />
R<br />
53,96<br />
52,5<br />
51,03<br />
6,22<br />
2,96<br />
0,71<br />
52,6<br />
1<br />
52,8<br />
52,4<br />
1 2<br />
51,2<br />
3<br />
52,4<br />
1<br />
51,8<br />
3<br />
51,6<br />
1<br />
52,2<br />
2<br />
53,4<br />
1<br />
53,8<br />
3<br />
53,4<br />
3<br />
51,8<br />
3<br />
53,2<br />
3<br />
53,0<br />
5<br />
52,4<br />
6<br />
52,8<br />
2<br />
Maßeinheit: 1 / 100 mm<br />
Stichpr. Umfang: 5 Stück<br />
Prüfintervall: 1 Stunde<br />
Eingriffsgrenzen: (mm/100)<br />
X<br />
OTG: 57,0<br />
OEG: 53,96<br />
Mittel.: 52,5<br />
UEG: 51,03<br />
R<br />
-<br />
6,22<br />
2,96<br />
0,71<br />
UTG: 47,0<br />
-<br />
Auswertung:<br />
X<br />
: 52,5<br />
c p: 1,31<br />
R<br />
: 2,96<br />
c pk: 1,17<br />
Datum<br />
13.06.<br />
14.06.<br />
Datum: 15.06.04<br />
Zeit<br />
8.30<br />
9.30<br />
10.30<br />
11.30<br />
12.30<br />
13.30<br />
14.30<br />
15.30<br />
8.30<br />
9.30<br />
10.30<br />
11.30<br />
12.30<br />
13.30<br />
14.30<br />
15.30<br />
Geprüft von: H. Schmidt<br />
Name<br />
Mu<br />
Mu<br />
Mu<br />
Mu<br />
Kr<br />
Kr<br />
Kr<br />
Kr<br />
Mu<br />
Mu<br />
Mu<br />
Mu<br />
Kr<br />
Kr<br />
Kr<br />
Kr<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 69 von 74<br />
Attributive QRK<br />
Fehlerhafte Teile<br />
np – Karte<br />
Fehler<br />
c – Karte<br />
Absolute Anzahl<br />
fehlerhafter Teile<br />
2 Fehler 5 Fehler<br />
p – Karte<br />
2 fehlerhafte Teile<br />
u – Karte<br />
3 Fehler<br />
prozentuelle Anteil<br />
fehlerhafter Teile<br />
Stichprobenumfang : 3<br />
Stichprobenumfang:<br />
5<br />
np – Karte gibt die absolute Anzahl fehlerhafter Teile einer Stichprobe an<br />
np = 2<br />
c – Karte gibt die absolute Anzahl der Fehler einer Stichprobe an<br />
c = 5<br />
p – Karte gibt den prozentuellen Anteil fehlerhafter Teile einer Stichprobe an p = 2/3 = 67 %<br />
u – Karte<br />
Gibt den prozentuellen Anteil von Fehlern bezogen auf eine<br />
Stichprobeneinheit an.<br />
u = 3/5 = 60 %<br />
Beispiele attributive Regelkarte<br />
Art der Regelkarte<br />
np- Karte für die Anzahl fehlerhafter Einheiten<br />
(Stichproben gleichen Umfangs)<br />
P- Karte für den Anteil fehlerhafter Einheiten<br />
Variable Merkmale<br />
• Vorhandensein / Nichtvorhandensein erforderlicher<br />
Unterlegscheiben<br />
• Elektrischer Strom fließt / fließt nicht<br />
• Bohrungsdurchmesser richtig / falsch<br />
c- Karte für den Anteil Fehler pro Einheit<br />
(Stichproben gleichen Umfangs)<br />
u- Karte für die Anzahl Fehler pro<br />
untersuchter Einheiten<br />
• Blasen in einer Windschutzscheibe<br />
• Farbfehler an einer Heckklappe<br />
• Haarrisse im Material<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 70 von 74<br />
Werkzeuge zur Qualitätsarbeit<br />
Werkzeuge zur Analyse<br />
Managementwerkzeuge<br />
• Datensammlung<br />
• Strichliste<br />
• Histogramm<br />
• Paretodiagramm<br />
• Ursache-Wirkungsdiagramm<br />
• Korrelationsdiagramm<br />
• Regelkarte<br />
• Affinitätsdiagramm<br />
• Relationsdiagramm<br />
• Baumdiagramme<br />
• Entscheidungsbaum<br />
• Matrixdiagramm<br />
• Matrix – Daten - Analyse<br />
• Netzplan<br />
Affinitätsdiagramm<br />
Was macht einen guten Paketzustelldienst aus?<br />
Schnelle Beförderung<br />
Zuverlässigkeit<br />
Auftrag wird schnell<br />
bearbeitet<br />
Auftrag geht sofort<br />
raus<br />
keine Verluste<br />
Vertraulichkeit<br />
kurze Wartezeit auf<br />
Kurier<br />
kurze<br />
Beförderungszeit<br />
Sorgfalt<br />
keine Beschädigung<br />
minimale Bürokratie<br />
moderne<br />
Transportmittel<br />
Transport versichert<br />
Kommunikation<br />
Verfügbarkeit<br />
Aufträge leicht<br />
erteilbar<br />
Rückmeldungen möglich /<br />
Empfangbestätigung<br />
Anzahl der Fahrer<br />
und Fahrzeuge<br />
Auftrag geht sofort<br />
raus<br />
(Tel. / Fax usw.)<br />
leicht zumerkende<br />
Tel. Nr. o. ä.<br />
Beschwerdenmanagement<br />
Erfüllen von<br />
besonderen<br />
<strong>Kunde</strong>nwünschen<br />
Beförderung auch<br />
von sperrigem Gut<br />
Preis<br />
Erscheinungsbild<br />
Einfache Bezahlung<br />
Eindeutige und klare<br />
Rechnungen<br />
Kulante Abrechnung<br />
Motivierte Mitarbeiter<br />
äußeres<br />
Erscheinungsbild /<br />
Image<br />
freundliche<br />
Mitarbeiter<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 71 von 74<br />
Relationsdiagramm<br />
Erfolglose Teamsitzung<br />
keine Disziplin<br />
Ein: 4 Aus: 3<br />
kein Moderator<br />
Ein: 0 Aus: 5<br />
keine Diskussionsregeln<br />
Ein: 1 Aus: 3<br />
Warum sind die<br />
Teamsitzungen<br />
immer erfolglos?<br />
Zu viele Punkte werden<br />
gleichzeitig besprochen<br />
Ein: 4 Aus: 0<br />
Diskussion verläuft<br />
ohne Struktur<br />
Ein: 3 Aus: 1<br />
Langredner werden<br />
nicht gebändigt<br />
Ein: 2 Aus: 2<br />
Profilerneuerungssucht<br />
einzelner<br />
Teamteilnehmer<br />
Ein: 0 Aus: 1<br />
Baumdiagramm<br />
Beispiel Schnelle Beförderung<br />
Leitung immer frei<br />
Auftrag annehmen<br />
Fahrer / Wagen<br />
schnell verfügbar<br />
Absender sofort<br />
finden<br />
Sendung abholen<br />
wenig Formalitäten<br />
schnelle Beförderung<br />
Sendung<br />
transportieren<br />
kürzesten Weg<br />
wählen<br />
Verzögerungen<br />
vermeiden<br />
Sendung abgeben<br />
Empfänger schnell<br />
finden<br />
Empfang unbürokratisch<br />
bestätigen<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 72 von 74<br />
Matrixdiagramm<br />
Service<br />
Auswertung über verschiedene Achsen<br />
Konkurrent<br />
Preise<br />
Qualität<br />
Bestell<br />
Wesen<br />
Teilevielfalt<br />
Service<br />
A<br />
1<br />
4<br />
4<br />
3<br />
3<br />
B<br />
3<br />
1<br />
3<br />
4<br />
5<br />
C<br />
3<br />
3<br />
3<br />
4<br />
5<br />
D<br />
2<br />
3<br />
1<br />
3<br />
3<br />
E<br />
2<br />
2<br />
2<br />
5<br />
4<br />
5<br />
BC<br />
E<br />
F<br />
3<br />
4<br />
3<br />
2<br />
3<br />
F<br />
AD<br />
neuere<br />
Unternehmung<br />
1<br />
Alteingesessene<br />
Unternehmung<br />
1<br />
5 Teilevielfalt<br />
Problem - Entscheidungsbaum<br />
Ziel<br />
Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3<br />
X = ausgewählt<br />
0 = abgelehnt<br />
potentielle<br />
Fehler<br />
potentielle<br />
Fehler<br />
potentielle<br />
Fehler<br />
Gegenmaßnahme<br />
Gegenmaßnahme<br />
Gegenmaßnahme<br />
Gegenmaßnahme<br />
Gegenmaßnahme<br />
Gegenmaßnahme<br />
X 0 0 X 0 X<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 73 von 74<br />
Bewertung QM Techniken<br />
Werkzeuge<br />
und Methoden<br />
FMEA<br />
QFD<br />
Benchmarking<br />
Poka – Yoke<br />
Qualitätszirkel<br />
Taguchi – Methode<br />
Stratifikation / Datensammlung<br />
Strichliste<br />
Histogramm<br />
Paretodiagramm<br />
Ursache – Wirkungsdiagramm<br />
Korrelationsdiagramm<br />
Regelkarte<br />
Affinitätsdiagramm<br />
Relationsdiagramm<br />
Baumdiagramm<br />
Matrixdiagramm<br />
Matrix –Daten–Analyse<br />
Problem – Entscheidungs – Baum<br />
Netzplan<br />
Betriebliches Vorschlagswesen<br />
Conjoint – Analyse<br />
<strong>Kunde</strong>nzufriedenheitsanalyse<br />
Mitarbeiterbefragung<br />
Mitarbeiterzufrie<br />
-denheit<br />
gut<br />
sehr gut<br />
soziales Unternehmensgefüge Aufwand Unternehmensbereiche allgemeine Kriterien<br />
gut<br />
sehr gut<br />
sehr gut<br />
interne<br />
Kommu<br />
-nikation<br />
gut<br />
sehr gut<br />
sehr gut<br />
sehr gut<br />
sehr gut<br />
gut<br />
gut<br />
gut<br />
gut<br />
gut<br />
gut<br />
gut<br />
gut<br />
gut<br />
gut<br />
gut<br />
gut<br />
gut<br />
sehr gut<br />
sehr gut<br />
gut<br />
sehr gut<br />
gut<br />
gut<br />
gut<br />
gut<br />
gut<br />
gut<br />
gut<br />
gut<br />
gut<br />
gut<br />
gut<br />
Team<br />
-arbeit<br />
sehr gut<br />
sehr gut<br />
gut<br />
gut<br />
sehr gut<br />
gut<br />
sehr gut<br />
sehr gut<br />
sehr gut<br />
sehr gut<br />
sehr gut<br />
sehr gut<br />
sehr gut<br />
sehr gut<br />
gut<br />
Personal<br />
hoch<br />
hoch<br />
hoch<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
gering<br />
gering<br />
gering<br />
gering<br />
mittel<br />
gering<br />
gering<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
gering<br />
Sach<br />
-mittel<br />
mittel<br />
hoch<br />
mittel<br />
mittel<br />
gering<br />
hoch<br />
gering<br />
gering<br />
mittel<br />
mittel<br />
gering<br />
mittel<br />
hoch<br />
gering<br />
gering<br />
gering<br />
gering<br />
gering<br />
gering<br />
gering<br />
gering<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
Qualifi<br />
-kation<br />
hoch<br />
hoch<br />
hoch<br />
mittel<br />
mittel<br />
hoch<br />
mittel<br />
gering<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
hoch<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
gering<br />
Dienst<br />
-leistung<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
ungeeignet<br />
geeignet<br />
bedingt<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
Produk<br />
-tion<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
Handel<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
ungeeignet<br />
geeignet<br />
ungeeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
geeignet<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
gering<br />
hoch<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
hoch<br />
hoch<br />
hoch<br />
hoch<br />
hoch<br />
hoch<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
gering<br />
mittel<br />
gering<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
hoch<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
interner<br />
Informationsfluß<br />
<strong>Kunde</strong>norientierung<br />
hoch<br />
hoch<br />
hoch<br />
Fehlervermeidung<br />
Komplexität<br />
der<br />
Methode<br />
mittel<br />
hoch<br />
hoch<br />
gering<br />
mittel<br />
hoch<br />
gering<br />
gering<br />
mittel<br />
mittel<br />
gering<br />
mittel<br />
hoch<br />
gering<br />
gering<br />
gering<br />
mittel<br />
gering<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
mittel<br />
Anwendung QM Techniken<br />
Nach Kaminske ZWF 1995 Heft 11<br />
Anteil der<br />
Unternehmen<br />
80 %<br />
70 %<br />
60 %<br />
50 %<br />
40 %<br />
30 %<br />
20 %<br />
33<br />
%<br />
77<br />
%<br />
68<br />
%<br />
30<br />
%<br />
37<br />
%<br />
10 %<br />
0 %<br />
QFD FMEA SPC DoE A7 M7<br />
9 %<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
Ergänzungsblätter zur Vorlesung: Qualitätsmanagement Seite 74 von 74<br />
Kosten von QM Techniken<br />
kostensenkend<br />
kostenneutral<br />
QFD<br />
FMEA<br />
SPC<br />
DoE<br />
Fehlerkosten Materialkosten Personalkosten Anlaufkosten<br />
Prof. Dr. Rüdiger Hempfling FH in Friedberg Fachbereich <strong>IEM</strong> Stand WS 02/03
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