Wissenschaft für die Praxis - Sparkassen-Finanzgruppe eV
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Mitteilungen 56<br />
<strong>Wissenschaft</strong> für <strong>die</strong> <strong>Praxis</strong><br />
AUS DER FORSCHUNG 13<br />
das sich mit dem Problem der Ermittlung<br />
effizienter organisatorischer<br />
Strukturen in seinen diversen Geschäftsfeldern<br />
konfrontiert sieht. Beispielsweise<br />
können <strong>die</strong> verschiedenen<br />
Elemente der Wertschöpfungskette<br />
im Rahmen einer „Integrations- oder<br />
Hierarchielösung“ selbst erbracht<br />
oder am „Markt“ eingekauft werden;<br />
ferner lassen sie sich durch verschiedene<br />
„Hybridstrukturen“ innerhalb<br />
oder außerhalb des Verbunds generieren.<br />
Geschäftsfeldabhängig wurden<br />
sinnvolle Organisationsalternativen<br />
identifiziert und über zuvor mit Hilfe<br />
der Transaktionskostentheorie konkretisierte<br />
Beurteilungsdimensionen<br />
gewürdigt.<br />
Dazwischengeschaltet wurde eine<br />
ausführliche Analyse des gegenwärtig<br />
beobachtbaren Wandels im Finanz<strong>die</strong>nstleistungssektor<br />
selbst, um <strong>die</strong><br />
Veränderungen in den Markt- und<br />
Wettbewerbsbedingungen der <strong>Sparkassen</strong><br />
und ihrer Verbundpartner<br />
sowie deren Einfluss auf Organisationsentscheidungen<br />
im Einzelnen zu<br />
erfassen.<br />
Koordinationsund<br />
Motivationskosten<br />
Transaktionskosten lassen sich in<br />
Koordinations- und Motivationskosten<br />
unterteilen. Zur Verringerung von<br />
Koordinationskosten ist nach einer<br />
effektiven Form der Abstimmung zwischen<br />
den Handlungsentscheidungen<br />
verschiedener Einheiten innerhalb<br />
eines arbeitsteiligen Leistungsprozesses<br />
zu suchen. Dabei kommt<br />
naturgemäß der Informationsübermittlung<br />
eine zentrale Rolle zu, denn<br />
aufgrund beschränkter menschlicher<br />
Informationsverarbeitungskapazitäten<br />
ist nicht ohne weiteres sichergestellt,<br />
dass betriebliche Aufgabenträger<br />
stets über alle entscheidungsrelevanten<br />
Informationen verfügen. Bei<br />
arbeitsteiliger Leistungserstellung<br />
müssen alle Parteien zunächst Informationen<br />
hinsichtlich ihrer Funktion<br />
im Gesamtsystem erhalten. Der<br />
Informationsbedarf bezieht sich ferner<br />
auf Interdependenzen zwischen<br />
eigenen und fremden Entscheidungen.<br />
Die Effizienz von Koordinationsmechanismen<br />
lässt sich dementsprechend<br />
anhand ihrer Fähigkeiten<br />
beurteilen, bei geringen Kosten der<br />
Informationsbeschaffung und -übertragung<br />
alle im Rahmen eines arbeitsteiligen<br />
Leistungsprozesses relevanten<br />
Entscheidungsträger mit den<br />
notwendigen Kenntnissen zu versorgen,<br />
um ein hinreichendes Abstimmungsniveau<br />
und damit eine hinreichende<br />
Entscheidungsqualität aus<br />
der Perspektive des Gesamtprozesses<br />
zu gewährleisten.<br />
Organisatorische Maßnahmen<br />
müssen daneben immer auch Motivationsaspekte<br />
berücksichtigen. Denn<br />
hinsichtlich der beteiligten Entscheidungsträger<br />
kann nicht stets Kooperationsbereitschaft<br />
unterstellt werden.<br />
Als Ursachen von „suboptimalen“<br />
Handlungsentscheidungen aus<br />
Sicht einer Gesamtorganisation treten<br />
regelmäßig auch „mehr oder<br />
weniger unlautere Motive“ einzelner<br />
Organisationsmitglieder auf. Man<br />
spricht in <strong>die</strong>sem Kontext von „Motivations-<br />
oder Anreizproblemen“. Ausgangspunkte<br />
sind dabei auch hier <strong>die</strong><br />
kognitiven Grenzen menschlicher<br />
Individuen. Sie führen im Rahmen von<br />
Transaktionsbeziehungen zu ungleichen<br />
(„asymmetrischen“) Informationsständen<br />
bei den verschiedenen<br />
Beteiligten und zu unvollständigen<br />
vertraglichen Regelungen, woraus<br />
wiederum Spielräume für schädliches<br />
Verhalten resultieren. Damit verbundene<br />
Effizienzeinbußen werden als<br />
„Motivationskosten“ bezeichnet. Ziel<br />
organisatorischer Maßnahmen ist es,<br />
über <strong>die</strong> Erzeugung geeigneter<br />
Anreizstrukturen auf eine Interessenharmonisierung<br />
hinzuwirken oder<br />
Sanktionspotenziale zu schaffen. Koordinations-<br />
und Motivationsprobleme<br />
sind dabei häufig unmittelbar<br />
miteinander verknüpft, weil von der<br />
Art der Arbeitsteilung und der Struktur<br />
der Informationsflüsse immer<br />
auch spezifische Motivationseffekte<br />
ausgehen.<br />
Lösung von Organisationsproblemen<br />
durch Zuordnung geeigneter<br />
Koordinations- und Motivationsmechanismen<br />
Erster Analyseschritt ist es, Eigenschaften<br />
von Austausch- und Interaktionssituationen<br />
im Rahmen arbeitsteiliger<br />
Wertschöpfungsprozesse zu<br />
identifizieren, <strong>die</strong> im Hinblick auf <strong>die</strong><br />
jeweiligen Koordinations- und Motivationserfordernisse<br />
zu spezifischen<br />
Problemkonstellationen führen. Diesen<br />
sind daraufhin geeignete Koordinations-<br />
und Motivationsmechanismen<br />
zuzuordnen. Zum Schluss ist zu<br />
überlegen, welche real umsetzbaren<br />
Organisationsformen <strong>die</strong> besten<br />
Mechanismuskombinationen aufweisen.<br />
Anwendung in den einzelnen<br />
Geschäftsfeldern<br />
Bei der Anwendung des Analyseverfahrens<br />
in den einzelnen Geschäftsbereichen<br />
wurde zunächst <strong>die</strong><br />
jeweils relevante Wertschöpfungskette<br />
identifiziert. Im Anschluss erfolgte<br />
über <strong>die</strong> aktuellen bzw. mittelfristig<br />
zu erwartenden markt- und wettbewerbsbedingten<br />
sowie regulatorischen<br />
Rahmenfaktoren ein Rückschluss<br />
auf jeweils geeignete Geschäftsmodelle<br />
und somit auf <strong>die</strong>