Wissenschaft fÃ¼r die Praxis - Sparkassen-Finanzgruppe eV

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12 AUS DER FORSCHUNG Wissenschaft für die Praxis Mitteilungen 56 Prof. Dr. Wolfgang Breuer und Klaus Mark Perspektiven der Verbundkooperation in der Sparkassen- Finanzgruppe Ergebnisse eines Forschungsprojekts der Wissenschaftsförderung Die zuletzt beobachtbaren Ertragsschwierigkeiten in der deutschen Kreditwirtschaft haben endgültig gezeigt, dass die deutschen Banken angesichts des Strukturwandels im Finanzdienstleistungssektor vor erheblichen Herausforderungen stehen. Die voranschreitende informationstechnologische Durchdringung der Leistungsprozesse, das Aufbrechen von Wertschöpfungsketten, Veränderungen im regulatorischen Umfeld der Kreditwirtschaft durch Basel II oder die MaK im Allgemeinen und die Diskussion um Anstaltslast/Gewährträgerhaftung für die Sparkassen-Finanzgruppe im Speziellen sowie die zunehmende internationale Vernetzung der Kapital- und Gütermärkte erfordern in vielen Bereichen die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Darüber hinaus setzt sich in der Kreditwirtschaft zunehmend die Erkenntnis durch, dass nachhaltige Effizienzgewinne nur erzielbar sind, wenn die Anpassungen der Geschäftsmodelle mit Verbesserungen bei den Organisationsstrukturen einhergehen. Vor diesem Hintergrund stehen in der Sparkassen-Finanzgruppe derzeit Organisationsfragen und insbesondere auch die Formen der Verbundkooperation verstärkt in der Diskussion. Dies gab den Anstoß für ein durch die Wissenschaftsförderung der Sparkassen-Finanzgruppe e. V. unterstütztes Forschungsprojekt. Das Ziel bestand in der Entwicklung von Perspektiven für die künftige Zusammenarbeit im Verbund. Zu Beginn wurde ein allgemein anwendbares Analyseinstrumentarium zur Beurteilung organisatorischer Strukturvarianten auf Basis der Transaktionskostentheorie entwickelt. Nach der Prämisse der Transaktionskostentheorie sollen organisatorische Maßnahmen nicht nur der Beeinflussung der Erlösseite einer Unternehmung etwa durch die Erzeugung von Marktmacht oder der Reduktion der Produktionskosten durch die Realisation von Skalenvorteilen und Lernkurveneffekten dienen. Vielmehr gilt es, auch und gerade die im Zusammenhang mit dem Austausch von Gütern und Leistungen anfallenden Kosten – die Transaktionskosten – zu senken. Beispielsweise könnten sich die gegenwärtig bei deutschen Banken geplanten Outsourcing-Maßnahmen in standardisierbaren Backoffice-Bereichen zum Abbau von Fixkostenblöcken und zur Nutzung von Skalenvorteilen insgesamt auch als nachteilig erweisen, wenn schwer überwindbare Schnittstellenprobleme auftreten oder man hierdurch in eine Situation der Abhängigkeit gerät. Deswegen wurde versucht, ein Instrumentarium zu entwickeln, das möglichst alle erfolgsrelevanten Konsequenzen von organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen systematisch erfasst und bewertet. Ein transaktionskostenbasierter Problemzugang, der sich letztlich über die Gestaltung von Transaktionsbeziehungen immer auf die Steuerung menschlicher Interaktionen zurückführen lässt, erweist sich darüber hinaus gerade bei Organisationsfragen im Finanzdienstleistungssektor als viel versprechend. Denn dort wird dem Faktor Humankapital trotz (oder gerade wegen) der Fortschritte in der Informationstechnologie auch weiterhin eine zentrale Bedeutung zukommen. Hinzu kommt die besondere Vertrauensempfindlichkeit von Finanzdienstleistungen, die das Erfordernis einer gezielten Steuerung der Interaktion mit dem Kunden verstärkt. Professor Dr. Wolfgang Breuer Dipl.-Vw. Klaus Mark Das derart geschaffene Analyseinstrumentarium wurde daraufhin auf vier wichtige Geschäftsfelder der Sparkassen und ihrer Verbundpartner angewandt. Ausgewählt wurden das (Firmenkunden-)Kreditgeschäft und das Einlagengeschäft der Sparkassen, das Publikumsfondsgeschäft sowie das Venture-Capital- bzw. das etwas weiter gefasste Private-Equity-Geschäft. Als Ansatzpunkt diente in der Regel die Entscheidungssituation eines einzelnen Sparkasseninstituts,
Mitteilungen 56 Wissenschaft für die Praxis AUS DER FORSCHUNG 13 das sich mit dem Problem der Ermittlung effizienter organisatorischer Strukturen in seinen diversen Geschäftsfeldern konfrontiert sieht. Beispielsweise können die verschiedenen Elemente der Wertschöpfungskette im Rahmen einer „Integrations- oder Hierarchielösung“ selbst erbracht oder am „Markt“ eingekauft werden; ferner lassen sie sich durch verschiedene „Hybridstrukturen“ innerhalb oder außerhalb des Verbunds generieren. Geschäftsfeldabhängig wurden sinnvolle Organisationsalternativen identifiziert und über zuvor mit Hilfe der Transaktionskostentheorie konkretisierte Beurteilungsdimensionen gewürdigt. Dazwischengeschaltet wurde eine ausführliche Analyse des gegenwärtig beobachtbaren Wandels im Finanzdienstleistungssektor selbst, um die Veränderungen in den Markt- und Wettbewerbsbedingungen der Sparkassen und ihrer Verbundpartner sowie deren Einfluss auf Organisationsentscheidungen im Einzelnen zu erfassen. Koordinationsund Motivationskosten Transaktionskosten lassen sich in Koordinations- und Motivationskosten unterteilen. Zur Verringerung von Koordinationskosten ist nach einer effektiven Form der Abstimmung zwischen den Handlungsentscheidungen verschiedener Einheiten innerhalb eines arbeitsteiligen Leistungsprozesses zu suchen. Dabei kommt naturgemäß der Informationsübermittlung eine zentrale Rolle zu, denn aufgrund beschränkter menschlicher Informationsverarbeitungskapazitäten ist nicht ohne weiteres sichergestellt, dass betriebliche Aufgabenträger stets über alle entscheidungsrelevanten Informationen verfügen. Bei arbeitsteiliger Leistungserstellung müssen alle Parteien zunächst Informationen hinsichtlich ihrer Funktion im Gesamtsystem erhalten. Der Informationsbedarf bezieht sich ferner auf Interdependenzen zwischen eigenen und fremden Entscheidungen. Die Effizienz von Koordinationsmechanismen lässt sich dementsprechend anhand ihrer Fähigkeiten beurteilen, bei geringen Kosten der Informationsbeschaffung und -übertragung alle im Rahmen eines arbeitsteiligen Leistungsprozesses relevanten Entscheidungsträger mit den notwendigen Kenntnissen zu versorgen, um ein hinreichendes Abstimmungsniveau und damit eine hinreichende Entscheidungsqualität aus der Perspektive des Gesamtprozesses zu gewährleisten. Organisatorische Maßnahmen müssen daneben immer auch Motivationsaspekte berücksichtigen. Denn hinsichtlich der beteiligten Entscheidungsträger kann nicht stets Kooperationsbereitschaft unterstellt werden. Als Ursachen von „suboptimalen“ Handlungsentscheidungen aus Sicht einer Gesamtorganisation treten regelmäßig auch „mehr oder weniger unlautere Motive“ einzelner Organisationsmitglieder auf. Man spricht in diesem Kontext von „Motivations- oder Anreizproblemen“. Ausgangspunkte sind dabei auch hier die kognitiven Grenzen menschlicher Individuen. Sie führen im Rahmen von Transaktionsbeziehungen zu ungleichen („asymmetrischen“) Informationsständen bei den verschiedenen Beteiligten und zu unvollständigen vertraglichen Regelungen, woraus wiederum Spielräume für schädliches Verhalten resultieren. Damit verbundene Effizienzeinbußen werden als „Motivationskosten“ bezeichnet. Ziel organisatorischer Maßnahmen ist es, über die Erzeugung geeigneter Anreizstrukturen auf eine Interessenharmonisierung hinzuwirken oder Sanktionspotenziale zu schaffen. Koordinations- und Motivationsprobleme sind dabei häufig unmittelbar miteinander verknüpft, weil von der Art der Arbeitsteilung und der Struktur der Informationsflüsse immer auch spezifische Motivationseffekte ausgehen. Lösung von Organisationsproblemen durch Zuordnung geeigneter Koordinations- und Motivationsmechanismen Erster Analyseschritt ist es, Eigenschaften von Austausch- und Interaktionssituationen im Rahmen arbeitsteiliger Wertschöpfungsprozesse zu identifizieren, die im Hinblick auf die jeweiligen Koordinations- und Motivationserfordernisse zu spezifischen Problemkonstellationen führen. Diesen sind daraufhin geeignete Koordinations- und Motivationsmechanismen zuzuordnen. Zum Schluss ist zu überlegen, welche real umsetzbaren Organisationsformen die besten Mechanismuskombinationen aufweisen. Anwendung in den einzelnen Geschäftsfeldern Bei der Anwendung des Analyseverfahrens in den einzelnen Geschäftsbereichen wurde zunächst die jeweils relevante Wertschöpfungskette identifiziert. Im Anschluss erfolgte über die aktuellen bzw. mittelfristig zu erwartenden markt- und wettbewerbsbedingten sowie regulatorischen Rahmenfaktoren ein Rückschluss auf jeweils geeignete Geschäftsmodelle und somit auf die
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