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DAS THEMA > wesentlichen Risiken einer Bank stellt. Unsere bisherigen Mindestanforderungen, also die MaK, die MaH und die MaIR, haben wir in den MaRisk aufgehen lassen. Redundanzen und Schnittstellenprobleme haben wir bei der Gelegenheit bereinigt, und die zehn Jahre alten MaH haben wir entrümpelt – mit anderen Worten: Wir haben dereguliert. Beim Grunddesign der MaRisk haben wir uns vor allem von zwei Prinzipien leiten lassen: Das neue Regelwerk sollte praxistauglich und flexibel sein. Flexibel in zweierlei Hinsicht: einmal getreu dem Grundsatz der doppelten Proportionalität. Der besagt – ich wiederhole es gern –, dass wir kleineren Banken und Sparkassen nicht mit den komplexen Anforderungen zu Leibe rücken dürfen, die für große Institute gelten, und dass wir auch unser Aufsichtshandeln entsprechend dosieren müssen. Außerdem wollen wir den Instituten ermöglichen, ihre internen Prozesse und Verfahren laufend den Entwicklungen auf den Finanzmärkten anzupassen. Mit detaillierten starren Regeln könnten wir das nicht. Kern der MaRisk sind die Anforderungen des Brüsseler ICAAP. Danach – ich erlaube mir eine weitere kleine Wiederholung – sollen Institute Strategien und Verfahren einführen, die für ausreichendes „internes Kapital“ sorgen, das alle wesentlichen Risiken abdeckt. Falls Sie nun wissen möchten, was denn unter „internem Kapital“ zu verstehen sei – tja, diese Frage müssen Sie selbst beantworten. Brüssel ist die Antwort bewusst schuldig geblieben. Unser Anspruch ist allerdings eindeutig der, dass das „interne Kapital“ seiner vorrangigen Funktion als zentrale interne Steuerungsgröße gerecht werden muss. Einer Steuerungsgröße, die Teil einer Prozesskette ist, zu der auch die Strategien und die Verfahren gehören, mit denen Banken ihre Risiken identifizieren, beurteilen, steuern, überwachen und kommunizieren sollen. Es geht uns also vor allem um ein <strong>RWGV</strong>-Vorstand Moritz Krawinkel (l.) und Friedel Fleck (r.) freuten sich über die klaren Worte Jochen Sanios. Risikotragfähigkeitskonzept, wie Sie es in ähnlicher Form schon aus den MaK und den MaH kennen. Zweck dieses Konzeptes ist es, feststellen zu können, ob eine Bank erhebliche Verluste verkraften könnte, ohne zu kollabieren und ohne dass diese Verluste schwerwiegende Folgen für ihre Geschäftsaktivitäten nach sich ziehen. Dazu stellt man das Risikodeckungspotenzial einer Bank, also ihr „internes Kapital“, den wesentlichen Risiken gegenüber. Reicht das Risikodeckungspotenzial aus, um die wesentlichen Risiken abzudecken, ist die Bank in der Lage, ihre Risiken zu tragen. Das Risikodeckungspotenzial können die Institute mit unterschiedlich anspruchsvollen Methoden ermitteln. Zur Wahl stehen unter anderem das Barwertkonzept, GuV- oder bilanzorientierte Methoden, aber auch Mischformen. Es besteht also Methodenfreiheit. Uns war und ist durchaus bewusst, dass sich manche Risiken nicht messen lassen. Wir haben daher in die MaRisk Öffnungsklauseln eingebaut, die es ermöglichen, bestimmte Risikoarten, also etwa Reputationsrisiken oder Rechtsrisiken, vom Risikotragfähigkeitskonzept auszunehmen. Die MaRisk sind ein prinzipienbasiertes Regelwerk. Auf detaillierte und komplexe Handlungsanweisungen haben wir bewusst verzichtet – was allerdings nicht heißt, dass Sie und wir uns den Dingen mit Nonchalance und Lässigkeit widmen können. Für beide Seiten – Banken und Aufseher – bedeutet eine prinzipienbasierte Aufsicht ein Mehr an Entscheidungsfreiheit und ein Mehr an Verantwortung. Die Banken müssen nun beweisen, dass sie dieser Herausforderung gerecht werden. Das müssen wir Aufseher allerdings auch. Früher fiel es uns nicht schwer, schnell ein Urteil über eine Bank zu fällen: Es ging um ausreichende Solvenz und darum, zu prüfen, ob die Banken die Vorschriften des Kreditwesengesetzes einhielten. Nun müssen wir Antworten finden auf weitaus kompliziertere, aber auch spannendere Fragen, Fragen wie: Ist das Risikomanagement angemessen? Sind die Annahmen, die dem Risikotragfähigkeitskonzept zugrunde liegen, plausibel? Sind die internen Kontrollverfahren angesichts der Strategien, die ein Institut gewählt hat, angemessen? Diese Fragen kann kein bankaufsichtliches Regelwerk beantworten – und sei es noch so komplex. Wenn wir wissen wollen, was aufsichtlich angemessenes Handeln ausmacht, Handeln, das sich an den tatsächlichen Risiken einer Bank ausrichtet, dann müssen wir beim Geschäft dieser Bank ansetzen – und, darauf aufbauend, bei ihrem Risikoprofil. Die betriebswirtschaftliche Ratio, das angemessene Verhältnis zwischen Risiko und Ertrag, zwischen Risiko und Risikodeckungspotenzial, ge- > 8 GB 2/2006
DAS THEMA > winnt für das aufsichtliche Handeln zentrale Bedeutung. Das bedeutet, dass wir jede einzelne Bank in einer ganzheitlichen Betrachtung analysieren und beurteilen müssen. Vor diesem Hintergrund haben wir mit der Deutschen Bundesbank ein Konzept zur systematischen Erfassung und Bewertung der Risikolage und der Risikosteuerung deutscher Banken und Bankengruppen entwickelt. Proportionales, verhältnismäßiges Aufsichtshandeln, wie es in der CRD und unseren MaRisk verankert ist, gilt selbstverständlich auch für die Risikoprofile. Ihr Detaillierungsgrad richtet sich danach, wie komplex ein Institut und wie risikoreich sein Geschäft ist. Für eine Bank mit traditionellem Geschäftsmodell, die in ihrem regionalen Markt solide aufgestellt ist, macht es in der Regel keine Mühe, ein Risikoprofil zu ermitteln. Bei einer Großbank mit breit gefächertem Geschäft und komplexer Organisation sieht das natürlich anders aus. Hier braucht es einen entsprechend dimensionierten analytischen Apparat, um die relevanten Problemfelder und die aufsichtlich maßgeblichen Risikobereiche zu identifizieren und zu durchleuchten. Allerdings wissen wir aus langjähriger Erfahrung, dass hier wie dort die quantitativen Messgrößen, die uns das aufsichtliche Meldewesen und die Jahresabschlüsse liefern, in die Irre führen können, dass sie krisenhafte Entwicklungen erst spät, manchmal sogar zu spät sichtbar machen. Defizite in der Steuerung und Kontrolle, Defizite im Management von Geschäft und Risiken, Defizite in der Governance – sie alle schlagen sich meistens erst mit erheblicher Verspätung im Zahlenwerk nieder. Deshalb brauchen wir qualitative Aufsicht, Aufsicht, die die „soft facts“ im Auge hat, die den Fehler im System ausmacht, bevor uns das Zahlenwerk zu schmerzhaften repressiven Maßnahmen zwingt. Diese Art von Aufsicht wäre ohne direkten Dialog mit dem Bankmanagement nicht möglich. Wir haben den Anspruch, diese qualitativen Aspekte schon bei der Risikoprofilierung und der daran anknüpfenden Klassifizierung der Institute zu berücksichtigen. Nur so können wir unsere Aufsicht, unsere Prüfungen tatsächlich risikoorientiert planen und unsere Ressourcen risikoadäquat einsetzen. Nur so können wir uns auf die Institute konzentrieren, die unserer erhöhten Aufmerksamkeit bedürfen, und zwar, bevor sie als Sanierungsfall enden und der Institutssicherung und damit Ihnen auf der Tasche liegen. „Ich stelle hohe Ansprüche an die Jahresabschlussprüfung“ Mir ist klar, dass ich damit auch einen hohen Anspruch an die Jahresabschlussprüfung stelle. Der Bericht über die Jahresabschlussprüfung bleibt ein zentrales Instrument im deutschen Aufsichtssystem. Er darf sich nicht auf das Zahlenwerk beschränken, er muss uns auch die wesentlichen qualitativen Daten liefern, die wir für unsere risikoorientierte Aufsicht brauchen. Grundlage sind unsere MaRisk – anhand derer wir die „Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsorganisation“ im Sinne des § 25 a Abs. 1 KWG beurteilen. Prüfung, auch Jahresabschlussprüfung, die nur Check-Listen abhakt, die aber die Bewertung der Geschäftsorganisation und des internen Risikomanagements schuldig bleibt, verfehlt ihren Zweck – und das in zweierlei Hinsicht. Sie erweist dem Institut einen schlechten Dienst. Und sie ist unbrauchbar für eine Aufsicht, die sich auf die Fahnen geschrieben hat, risikoorientiert zu handeln und unangemessene Belastungen abzubauen. „The times, they are a-changin’“ – der deutsche Genossenschaftssektor hat gezeigt, das er mithalten kann. Als Modernisierer hat er Großes geleistet – und das in allen Bereichen des Bankgeschäfts, die dringend modernisiert werden mussten. Mit Ihrer Strategie „Bündelung der Kräfte“ sind sie konsequent den Weg ins risikoreiche 21. Jahrhundert gegangen, meine Damen und Herren. Sie haben die genossenschaftlichen Haftungssysteme reformiert, Sie haben dabei die richtigen Anreizmechanismen geschaffen, indem Sie Beitragssätze risikoorientiert bemessen. Sie haben Expertise aufgebaut, um avancierte Risikomanagementtools als zentrale Dienstleistung anbieten und dezentral in den Primärinstituten einsetzen zu können, und Sie haben entscheidende Schritte getan, um ihre Wertschöpfungskette zu optimieren. Wir freuen uns, wenn Sie erfolgreich sind. Doch sind wir nicht nur unbeteiligter Zuschauer. Wir werden Sie auf Ihrem Weg in die Zukunft weiter begleiten und unterstützen. Dabei wird das MaRisk-Fachgremium der BaFin eine zentrale Rolle spielen. Es wird sich in diesem Jahr noch mehr als bisher mit den Anliegen kleinerer Institute befassen. So sollen Sondersitzungen des Fachgremiums stattfinden, zu denen wir vor allem Vertreter kleinerer Banken einladen werden. Wir haben mit den MaRisk einen prinzipienbasierten Rahmen für die qualitative Aufsicht gesetzt. Nun müssen wir in der Aufsichtsund Prüfungspraxis diesen Rahmen mit Leben füllen, und das geht nur gemeinsam mit Ihnen. „Wir sind dialogbereit“ Wir sind dialogbereit. Unser Angebot liegt vor aller Augen auf dem Tisch. Ich hoffe, die, die es betrifft, sehen nicht daran vorbei. Es wäre traurig, wenn wir enden würden, wie es Bob Dylan einst melancholisch beschrieb: How many times can a man turn his head, Pretending he just doesn’t see? The answer, my friend, is blowin’ in the wind, The answer is blowin’ in the wind. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. GB 2/2006 9
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