2,6 MB - RWGV

HINTERGRUND & ANALYSE
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zwischen den Zielen festzulegen, Messgrößen auszuwählen,
Zielwerte zu formulieren und schließlich strategische
Maßnahmen zu bestimmen.
Jeder Perspektive werden zunächst so genannte „strategische
Ziele“ zugeordnet. Sie gelten als die „entscheidenden
und erfolgskritischen Ziele“ und stehen daher im
Mittelpunkt des Konzepts der BSC. Die strategischen
Ziele sind anschließend in Messgrößen zu überführen
und durch Zielwerte zu konkretisieren, um einen regelmäßigen
Soll-Ist-Vergleich zu ermöglichen. Im weiteren
Schritt sind konkrete Maßnahmen festzulegen, durch die
die Realisierung der Vorgabewerte und damit der strategischen
Ziele gefördert werden soll. Für jede Maßnahme
sind der entsprechende Ressourcenbedarf abzuschätzen,
Meilensteine zu definieren und Verantwortlichkeiten zu
benennen.
Die Verbindung der Ziele schließlich über eine Ursachen-
Wirkungs-Kette und deren grafische Darstellung erfolgt
in der so genannten Strategy Map. In ihr wird die
Strategie des Verbandes transparent (siehe Abb. 3).
Management des Roll-out
Um eine vollständige Umsetzung der definierten Vision
und Strategie im Verband zu gewährleisten, empfiehlt es
sich, die BSC im Wege des sogenannte Roll-out auf die
verschiedenen Organisationseinheiten und Hierarchieebenen
des Verbandes auszudehnen beziehungsweise
herunterzubrechen (Kaskadierung der BSC). Übertragen
auf einen genossenschaftlichen Regionalverband könnten
eigene Scorecards für die Bereiche „Prüfung“, „Beratung“,
„Mitgliederbetreuung“ und „Bildung“ definiert
werden (sogenannte Bereichs-Scorecards). Im Idealfall
kann die BSC über die Abteilungs- beziehungsweise
Teamebene bis hin auf den einzelnen Mitarbeiter heruntergebrochen
werden.
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Mitglieder
Prozesse Finanzen
Mitarbeiter
Beratung und Betreuung
der Mitgliedsgenossenschaften
intensivieren
Höhere Einnahmen durch
Bepreisung von
Marktleistungen erzielen
Dienstleistungsangebot
bedarfs- und zielgruppenorientiert
ausrichten
Qualität steigern
Beratungs- und Betreuungskompetenz
erhöhen
Ertrags- und Wettbewerbsfähigkeit
der Mitglieder sichern und ausbauen
(Mitgliedernutzung erhöhen)
Ausgeglichenes „operatives
Ergebnis“ erzielen
Leistungs- und Prozesseffizienz
erhöhen
Leistungskultur steigern
Veränderungsbereitschaft der
Mitarbeiter/innen erhöhen
Mitgliederzuwachs
generieren
Verwaltungskosten
senken
Zukunftsfähige
Strukturen schaffen
Identifikation/„Wir-
Gefühl“ steigern
Förderung des
Genossenschaftswesens
Interessenvertretung
forcieren
Präsenz in
den Medien
ausbauen
Synergien aus
der Kooperation
mit anderen
Verbänden
forcieren
Externe Stakeholder – Verbund/Verbände/Öffentlichkeit
Abb. 3: Vorschlag einer Strategy Map für einen genossenschaftlichen Regionalverband
GB 2/2006
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