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HINTERGRUND & ANALYSE
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werdende Herausforderungen. Für die Verbände bedeutet
diese Entwicklung zum einen ein Absinken der Anzahl
der Beitragszahler, zum anderen wachsen mit dem Trend
zu immer größeren und komplexeren Genossenschaften
auch die Anforderungen der Mitglieder an die Prüfung,
die Beratung und die Betreuung durch ihren Verband.
Auch die Zunahme der Bandbreiten der Betriebsgrößen
von kleinen Mitgliedsgenossenschaften bis hin zu
„Milliarden-Instituten“ stellt eine Herausforderung für
Genossenschaftsverbände dar. Ein Verband muss für
seine Mitglieder passgenaue, das heißt individuelle, mandantenbezogene
Dienstleistungen anbieten, also ein breites
Leistungsspektrum vorhalten. Erfolgreicher Dienstleister
kann er aber nur sein, wenn er wettbewerbsfähig
ist. Dies setzt Effizienz und eine adäquate Größe voraus.
Daraus ergeben sich auch Konsequenzen für die
Finanzierung der Verbände: Verbandsleistungen sollten
sich selbst tragen. Individualleistungen sollten nicht
mehr über allgemeine Umlagen finanziert werden.
Auch die Zunahme der bankaufsichtsrechtlichen Bestimmungen
stellen die Verbände und die Mitgliedsinstitute
vor große Herausforderungen. Von besonderer Relevanz
sind aktuell Basel II, die IAS und die MaRisk. Darüber
hinaus führen die von internationaler Seite geforderten
Regelungen zur Reformierung der Wirtschaftsprüfung,
die die Themen „Unabhängigkeit der Prüfung“ wie auch
„Trennung zwischen Prüfung und Beratung“ neu aufgreifen,
zu immer größeren Anforderungen an die Verbände.
Lösungsansatz: Die Balanced Scorecard (BSC) als ein
zweckmäßiges Steuerungssystem für einen genossenschaftlichen
Regionalverband
Angesichts dieser Herausforderungen stellt sich für einen
genossenschaftlichen Regionalverband zunehmend die
Notwendigkeit, eine geeignete Zukunftsstrategie zu formulieren.
Die Neupositionierung des Verbandes hin zu
einem wettbewerbsfähigen Dienstleistungsunternehmen
verlangt eine entsprechende unternehmerische Ausrichtung
im Hinblick auf Umfang, Qualität und Preis der
angebotenen Leistungen. Gleichzeitig gilt es, eine ebenso
kostensparende wie auch leistungsfähige Organisationsstruktur
zu schaffen. Ein solch komplexer Veränderungsprozess
verlangt sinnvollerweise den Einsatz eines
geeigneten Managementinstrumentes, das ganzheitlich
ausgerichtet ist und die Verbandsführung speziell in der
Umsetzungsphase dieses „Change“ wirksam unterstützt.
Zielsetzung und Struktur der BSC
Die BSC ist dafür ein geeignetes Verfahren. Sie ist durch
ihre Eigenschaften insbesondere prädestiniert, Unternehmen
und Organisationen bei der Konkretisierung,
Umsetzung und organisatorischen Verankerung ihrer
Vision und Strategie zu unterstützen.
Die Idee der BSC geht auf die Arbeiten der beiden
Amerikaner Robert S. Kaplan und David P. Norton Anfang
der Neunzigerjahre zurück. Vor dem Hintergrund
zunehmender Kritik an einseitigen, lediglich auf finanzielle
Kennzahlen beschränkten Ausrichtung US-amerikanischer
Managementsysteme entwickelten sie ein Konzept,
das die gesamte Wertschöpfung eines Unternehmens
in den Fokus rückt.
Nach dem Grundkonzept erfolgt eine Leistungsmessung,
ausgewogen nach vier Perspektiven: Die finanzielle Perspektive
wird durch eine Kunden-, eine interne Prozessund
eine Lern- und Entwicklungsperspektive (Mitarbeiterperspektive)
ergänzt. Frühindikatoren beziehungsweise
Leistungstreiber treten an die Seite von Ergebniskennzahlen.
Das Konzept der BSC geht von der Annahme aus, dass die
Existenz eines Unternehmens nur dann langfristig gesichert
ist, wenn es in allen Perspektiven erfolgreich ist. Ist
ein Unternehmen in einer Perspektive schwach, so hat
dies Auswirkungen auf die anderen Perspektiven.
Um die ganze Tragweite des Konzepts der BSC auf Dauer
in einem Unternehmen zur Entfaltung zu bringen, sollte
die Vorgehensweise zur Implementierung einer durchdachten
und systematischen Struktur folgen, die wie
folgt skizziert wird.
Den organisatorischen Rahmen schaffen
In dieser Phase geht es um die Festlegung der konzeptionellen
und organisatorischen Voraussetzungen zur
erfolgreichen Implementierung der BSC. Hierzu zählen
im Wesentlichen die Bestimmung des Umfangs der
Einführung der BSC im Verband, die Festlegung der
Projektorganisation und die Berücksichtigung erfolgskritischer
Faktoren.
In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, inwieweit
den strukturellen Besonderheiten eines Verbandes als
mitgliedschaftliche Organisation bei der Entwicklung
einer BSC angemessen Rechnung getragen werden muss.
Um der mitgliedschaftlichen Struktur eines Verbandes
besonders Rechnung zu tragen, sollte eine Modifikation
vom Grundkonzept dahingehend erfolgen, dass eine
Mitgliederperspektive definiert wird, die als Fokus für die
übrigen Perspektiven dient.
Da ein Genossenschaftsverband im Zuge seiner Interessenvertretungsfunktion
auch ein Produzent von Kollektivgütern
ist, macht eine weitere Abweichung vom
Standardaufbau Sinn. Sie berücksichtigt eine fünfte Perspektive,
welche die Beziehung des Verbandes zu den externen
Stakeholdern in den Vordergrund rückt (externe
Stakeholder-Perspektive).
Was die beiden Perspektiven „Prozesse“ und „Mitarbeiter“
betrifft, finden sich enge Parallelen zum BSC-Aufbau
von Profit-Unternehmen. Auch und gerade der Verband
muss sich mit Fragen der Effizienz der Leistungserstellung
auseinandersetzen. Darüber hinaus sind leistungsorientierte
und unternehmerisch denkende Mitarbeiter
Erfolgsfaktoren des Verbandes.
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GB 2/2006
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