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Mit Interesse verfolgten die Journalisten, dass die
Genossenschaftsbanken in Rheinland und Westfalen
weiterhin auf Erfolgskurs sind.
lität und Kundenberatung die Basis für die Wachstumsstrategie
europäischer Retailbanken sei. Der Studie liegen
Analysen von 865 Banken weltweit, davon 43 führende
Retailbanken in Europa, zugrunde. „Natürlich bringt uns
der mobile Vertrieb der Bausparkasse mit einem einzelnen,
klar umrissenen Produkt wichtige Impulse. Im
Konzept der lebenslangen Begleitung mit Finanzdienstleistungen
– dem Unterscheidungsmerkmal der Genossenschaftsbanken
im Wettbewerb – ist eine leistungsfähige
Filialstruktur aber unverzichtbar. Natürlich gelte es,
die Vertriebssysteme der Direktbanken und Strukturvertriebe
zu beobachten: „Dort werden aber nicht zwangsläufig
die Antworten auf die Fragen unserer Kunden
gegeben. Wer im Wettbewerb bestehen will, muss sich
abheben und Alternativen bieten.“ Nicht ohne Grund
stiegen die ersten Direktbanken in den Aufbau von Filialstrukturen
ein.
Dazu Friedel Fleck: „Im Regionalgeschäft können wir die
Größenvorteile mancher Konkurrenten unter anderem
durch die Pflege langfristiger Kundenbeziehungen sowie
durch Orts- und Problemnähe kompensieren.“ Außer
Frage stehe, dass die Leistungspalette der Bankfiliale an
diesen Bedürfnissen auszurichten und neu zu justieren
sei. Mit einem Netz von 1.975 Zweigstellen setzen die
Genossenschaftsbanken weiter auf Flächenpräsenz und
kurze Entscheidungswege und tragen so zum Wirtschaftswachstum
in der Region bei. Als Partner des
Mittelstandes begleiten sie Existenzgründer in die
Selbstständigkeit, Seniorchefs bei der Nachfolgeregelung
und Unternehmer bei Investitionen im In- und Ausland.
Sie erschließen Baugebiete, vermitteln Immobilien und
beraten Familien bei ihrer finanziellen Zukunftsplanung.
Mit rund 24.800 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
gehören sie zu den größten Arbeitgebern in der Region
und halten attraktive Ausbildungsplätze bereit.
Cost-Income-Ratio hat sich leicht erhöht
Bei den Volksbanken und Raiffeisenbanken standen
leicht gesunkene Personal- und Verwaltungskosten einem
moderat gestiegenem Provisionsgeschäft und Rückgängen
beim Zinsüberschuss gegenüber. Als Folge erhöhte
sich die Cost-Income-Ratio leicht auf 68,3 (Vorjahr 68,1).
Das Betriebsergebnis vor Bewertung lag mit 1,10 Prozent
der durchschnittlichen Bilanzsumme leicht unter dem
Vorjahresergebnis. Friedel Fleck stellte allerdings klar:
„Mit diesem Betriebsergebnis vor Bewertung liegen wir
über dem Bundesdurchschnitt von 0,97 Prozent.“ Dieses
Niveau gelte es zu halten. „Auch im laufenden Geschäftsjahr
2006 ist die effiziente Marktbearbeitung und die
weitere Stärkung der Ertragslage das oberste Gebot für
unsere Mitgliedsbanken. Hier gibt es Handlungsbedarf.
Derzeit kommen auf einen Kunden der Volksbanken und
Raiffeisenbanken gut zwei Produkte; die Cross-Selling-
Quote ist sicherlich ausbaubar. Marktanteile bekommt
man nicht geschenkt, sondern man muss sie sich jeden
Tag verdienen.“
Viele Banken hätten die Vorjahre genutzt, um sich rechtzeitig
durch eine Bündelung ihrer Kräfte auf dem
Bankenmarkt für die Zukunft zu positionieren. Deshalb
drehte sich das Fusionskarussell im abgelaufenen
Geschäftsjahr nur langsam: acht Fusionen im Jahre 2005
gegenüber elf im Vorjahr. Der Konsolidierungsprozess
werde in gedrosseltem Tempo anhalten.
12 GB 2/2006