COO Insights on Manufacturing - Roland Berger

ROLAND BERGER Strategy CONSULTANTS 

<strong>COO</strong> INSIGHTS 

BUSINESS 

„Erkenne 

deine Stärken“, 

sagt der <strong>COO</strong> der 

LEGO Gruppe, 

Bali Padda. 

Die Produktion 

und ihre 

Wertschöpfungsnetzwerke 

gehören 

wieder dazu! 

Juni 2011

Make or buy Bislang reduzierten Unternehmen Schritt für Schritt 

ihre eigene Wertschöpfung – Stehen wir nun vor einer Trendwende? 

Finanzdienstleistungen 

$ 

14% 

Krankenhäuser/Gesundheitswesen 

Pharmazeutische Industrie 

Elektroindustrie 

Telekommunikationsindustrie 

31% 

48% 

49% 

51% 

Chemische Industrie 

Konsumgüterindustrie 

Automobilindustrie 

Maschinenbau 

Energie- und 

Versorgungswirtschaft 

Einzelhandel 

Eigenfertigung 

Fremdbezug 

Zunehmende 

eigenfertigung 

59% 

63% 

65% 

75% 

77% 

85% 

Umsatzanteil, 

der durch Einkäufe bestimmt wird, in Prozent. 

Abnehmende 

eigenfertigung 

Quelle: Company reports 2009

abgesichert werden kann, dass einerseits 

die Kostenvorteile von Niedriglohnländern 

und die Innovationskraft von Hochlohnländern 

optimal genutzt, andererseits aber auch folgen- 

Why 

schwere Brüche in Zeiten höchster politischer 

Das Jahrhundertbeben in Japan 

und die verheerende Atomkatastrophe 

in Fukushima – sind sie der Beginn 

einer neuen Phase internationaler Arbeitsteilung? 

Jenseits der schrecklichen Bilder 

menschlichen Leids, der Verwüstung und 

der außer Kontrolle geratenen Kraftwerksblöcke 

konfrontierte das Unglück europäische 

und amerikanische Unternehmen 

schnell mit den Folgen: Lieferketten vor der 

Zerreißprobe, teure Produktionsausfälle, 

steigende Preise für Hightech, Dämpfer für 

die gerade erst wieder anspringende Weltkonjunktur 

– die Schattenseiten globaler 

Wertschöpfungsnetzwerke. 

Japan zeigt: Die radikale internationale Arbeitsteilung, 

die rigorose Interpretation von Hersteller-Lieferanten-Beziehungen, 

die Konzentration 

auf Standorte und Zulieferer, sie sind höchst 

anfällig. Dennoch scheint niemand scheint solche 

Auswirkungen einer Katastrophe erwartet 

zu haben – und trotzdem treten sie ein. 

Welche Lehren ziehen Unternehmen daraus? 

Lange haben Unternehmen aus hochindustrialisierten 

Volkswirtschaften ihre Standortnachteile 

durch den Umzug in so genannte Billiglohnländer 

zu kompensieren versucht und ihre 

Lieferketten auf Kante genäht. Doch schlichtes 

Outsourcing war gestern. Heute bestimmt die 

bestmögliche Konfiguration von Wertschöpfungsketten 

ihr Denken. Es beschäftigt sich vor 

allem mit der Frage, wie die Wertschöpfung 

globaler Produktionsnetzwerke so verteilt und 

und wirtschaftlicher Unsicherheit vermieden 

werden können. 

Europa, so scheint es, profitiert. Manufacturing, 

lange der Klotz am Bein, steht vor 

einer Neubewertung – welcher, das lesen 

Sie in dieser neuen Ausgabe unseres <strong>COO</strong>- 

Magazins: Lego, das dänische Plastikstein- 

Paradies, übernahm die Herstellung der 

weltberühmten Bauklötze wieder komplett 

in eigene Regie – und schaffte nach Jahren 

des Niedergangs die Wende. Immense Entwicklungskosten 

zwingen die Automobilindustrie 

in internationale Netzwerke, doch 

die neue BMW i-Reihe und Porsches Mini- 

Cayenne laufen in Leipzig vom Band. Haier, 

das westlichste aller chinesischen Unternehmen, 

baut Kühlschränke – ausgerechnet 

in Italien. 

Ist damit der Zug in Richtung Asien gestoppt? 

Kommen die Arbeitsplätze wieder zurück an 

ihren Ursprung? Nach Deutschland? Nach 

Frankreich? Nach Großbritannien? Sehr unwahrscheinlich. 

Doch ebenso unwahrscheinlich 

ist die Aussichtslosigkeit vermeintlicher 

Hochlohnländern im Wettbewerb mit aufstrebenden 

Industrienationen. Wertschöpfungsoder 

Produktionsnetzwerke sind nicht mehr 

nur eine Frage der Geografie, sondern auch 

der Kultur eines Unternehmens. 

„Erkenne deine Stärken“, sagt Legos Supply- 

Chain-Manager Bali Padda im Interview mit 

Roland Berger. Manufacturing gehört wieder 

dazu. 

Axel Schmidt 

Global Head of Operations Strategy 

Bestellung: Sie können dieses Magazin als pdf in deutsch und englisch bestellen unter: 

<strong>COO</strong>_<strong>Insights</strong>@rolandberger.com 

think: act BUSINESS Manufacturing 3 

Why 

Editorial 

Thought Leadership 

Erfolgsformel Netzwerke: 

Die Produktion ist zurück 

Global Footprint Design 

Wie Unternehmen ihre weltweiten 

Netzwerke optimal aufspannen 

How 

Praxis 

Comeback des Manufacturing: 

Lego-<strong>COO</strong> Bali Padda im Gespräch 

mit Roland Berger Strategy Consultants 

Automobilindustrie: 

Vom Gegner zum strategischen 

Partner 

Zielmarkt Europa: 

High, Higher, Haier 

Fischer: 

Kaizen im Kuckucksland 

Who 

7 Fragen an 

Ian Joesbury, <strong>COO</strong> Meggitt, UK 

What 

Autoindustrie: 

Die Kinder der grünen Revolution 

Krankenhäuser: 

Erste Hilfe Einkauf 

Maschinenbau: 

Gut, aber noch nicht gut genug 

Produzierendes Gewerbe: 

Wachsen, aber effizient 

Kiosk 

think:act BUSINESS 

<strong>COO</strong> <strong>Insights</strong> 

Herausgeber: Axel Schmidt 

Gesamtverantwortung: Roland Schwientek 

Projektmanagement: Dr. Katherine Nölling 

Layout: Roland Berger DesignTeam 

Roland Berger Expertenteam: 

Carsten Becker, Wolfgang Bernhard, 

Philipp Grosse Kleimann, Oliver Knapp, 

Dr. Thomas Kwasniok, Ralf Lässig, 

Dr. Christian Neuner, Thomas Rinn, 

Roland Schwientek und Paul Sloman 

3 

4 

10 

12 

14 

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24 

28 

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37 

37 

38 

39

Why 

Globalisierung 

ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS 

der neuen Art

BusinesS design to value 


Finanzkrise, 

wirtschaftliche 

Unsicherheiten, 

politische 

Umbrüche, 

die Naturkatastrophe 

in Japan und die Welt 

im Fukushima-Schock 

– nie schien die vernetzte 

Weltwirtschaft anfälliger als heute. 

Besonders der asiatisch-pazifische 

Raum, der Wachstumsbeschleuniger 

international operierender Unternehmen 

und gleichzeitig die mit Abstand am stärksten 

von Naturkatastrophen betroffene Region, 

offenbart die Risiken einer Konzentration der globalen 

Versorgungswege. Wie können Unternehmen das 

Potenzial neuer Märkte ausschöpfen ohne in gefährliche 

Abhängigkeiten zu geraten? Wie lassen sich die Vorteile 

von Niedriglohnländern mit der Innovationskraft westlicher 

Hochlohnländer am besten verbinden? Ist Eigenfertigung unbedingt 

ein Klotz am Bein? Die Globalisierung der Unternehmen geht in 

eine neue Runde. Intelligente Netzwerke bestimmen das Bild. 

21

g Why 


Totgesagte 

leben länger 

Zu groß, zu schwer, zu teuer: Lange galt vielen Unternehmen 

die Produktion als Klotz am Bein. Doch die Situation ändert sich. 

„Value Manufacturing“ heißt das Stichwort – die konsequente 

Ausrichtung des Wertschöpfungsnetzwerks auf den Kundennutzen. 

Auch der <strong>COO</strong> erfindet sich neu: Aus dem ehemaligen Kostenkiller 

wird ein aktiver Mitgestalter der Unternehmensstrategie. 

Made in Germany“ – es war einmal. 

Bis in die 70er Jahre des vergangenen 

Jahrhunderts konnten sich 

deutsche Unternehmen noch etwas auf ihr 

überlegenes Fertigungs-Know-how einbilden. 

Qualität und anspruchsvolle Produktinnovation 

prägten auch das Selbstverständnis anderer 

westlicher Industrienationen. Konkurrenz 

aus Asien? Zählte nicht. Lästige Billiganbieter 

konnten nur über den Preis konkurrieren. Oben 

war da, wo Amerikaner und Europäer thronten. 

Die Situation änderte sich schlagartig, als 

Toyota der Welt das Autobauen beibrachte 

und das Fotografieren immer besser und 

billiger wurde – mit Kameras aus Japan. 

Aus einst mitleidig belächelten Trittbrettfahrern 

wurden Chauffeure einer industriellen 

Revolution, die es schafften, moderne 

Fertigungstechnologien mit hocheffizienten 

Organisationsabläufen und unschlagbaren 

Lohnkostenvorteilen zu verbinden. 

Wettbewerber aus hochentwickelten 

Industrienationen reagierten panisch: 

mit Zentralisierung, Jobabbau und 

Produktionsverlagerungen in Billigstandorte. 

Ganze Industrien verschwanden aus 

Europa. Der Begriff „Economies of Scale“ 

wurde zum Mantra einer neuen Heilslehre. 

Produktion, einst die Paradedisziplin der 

alten Welt, schien plötzlich der Klotz am 

Bein zu sein. Die Finanzkrise verschärfte 

den Trend. Unternehmen, die sich rechtzeitig 

auf Innovation und Marketing konzentriert 

und die kapital- und kostenintensive 

Herstellung Spezialanbietern überlassen 

hatten, waren klar im Vorteil. Sie konnten 

ihre Produktionskosten flexibel den 

niedrigeren Marktvolumina anpassen. 

Anderen ging es weit weniger gut. Eigene 

Fertigungskapazitäten wurden mangels 

Auslastung leicht zum gefährlichen Ballast. 

Doch ausgerechnet der vermeintliche Verlierer 

wird jetzt zum Gewinner: die Produktion. 

Unternehmen besinnen sich auf ihre 

Fertigungskompetenz als strategisches 

Asset. Die verheerende Erdbebenkatastrophe 

in Japan und die Folgen von Produktions 

ausfällen für Hersteller in aller Welt haben 

sie zusätzlich alarmiert. 

Totgesagte leben länger: Weil mit zunehmender 

Unsicherheit über wirtschaftliche und 

politische Entwicklungen teilweise enorme 

Risiken in den Wertschöpfungsketten lauern, 

rücken eigenes Fertigungs-Know-how sowie 

die Beherrschung und Verfügbarkeit von Kapazitäten 

wieder in den Mittelpunkt des Interesses. 

Das Motto: Differenzierung im Markt 

erfordert intelligente Produktion. Es führt in 

einigen Branchen nach Jahrzehnten konsequenter 

Globalisierung zu einer Rückbesinnung 

auf dezentrale, regionale und markt-


Wachsende Unsicherheiten 

über wirtschaftliche und politische 

Entwicklungen lassen eigenes Fertigungs- 

Know-how wieder in den Mittelpunkt rücken 

nahe Produktionsstandorte, damit gleichzeitig 

zu kürzeren Reaktionszeiten und einer 

höheren Flexibilität der Supply Chain. 

„Die Welt hat eine Serie von natürlichen und 

politischen Ereignissen durchlebt, die die 

Risiken einer Konzentration der globalen 

Versorgungswege offenlegt. Firmen haben 

schon Schritte eingeleitet, angesichts wiederkehrender 

Katastrophen ihre Fertigung zu 

diversifizieren und den Einkauf geschickter 

zu organisieren. Japans Desaster wird diesen 

Trend nur verstärken. Das aber bedeutet für 

Asien, die Produktionsstandorte noch weiter 

zu verteilen“, erklärt Wellan Wiranto von der 

Bank HSBC. Ausgerechnet Adidas, Vorreiter 

einer konsequenten Asien-Strategie, macht 

den Weg frei. Die Franken, die sich in Deutschland 

auf Entwicklung und Design beschränken, 

zieht es von China zurück nach Europa. 

Der Richtungswechsel hat auch persönliche 

Konsequenzen: Der klassische <strong>COO</strong>, 

Kostenkiller und Prügelknabe von einst, 

ändert sein Profil. 

Moderne <strong>COO</strong>s erfüllen gleich 

mehrere Rollen. 

Sie sind Netzwerkspieler, Risikomanager, 

Margenoptimierer, Balancierer der 

Wertschöpfungstiefe in einem – und oft 

Mittler zwischen verschiedenen Kulturen. 

Früher ganz im Dienst schmerzhafter 

Effizienzprogramme mit zum Teil tiefen 

Einschnitten in beleibte Unternehmensapparate, 

ist der ideale <strong>COO</strong> heute aktiver 

Mitgestalter der Unternehmensstrategie.

g Why 


Sieben Gründe definieren die neue Rolle des <strong>COO</strong> 

im Detail. 

Die Stichwörter heiSSen: 

• Product Design Flexibility: Kürzere Produktlebenszyklen erfordern eine immer 

schnellere Anpassung der Fertigungskapazitäten an neue Produktgenerationen. 

• Mass Customization: Immer stärker individualisierte Produkte erfordern intelligente 

Wege, um zahlreiche Varianten herzustellen, ohne dabei die Kostenvorteile der Massenproduktion 

zu verlieren. 

• Switching Flexibility: Ausgewogenes Risikomanagement erfordert ein flexibles Netzwerk 

aus externen Lieferanten und Dienstleistern sowie internen Kapazitäten. 

• Nachhaltigkeit: Energie- und Ressourcenverbrauch entlang der gesamten 

Wertschöpfungskette und des gesamten Produktlebenszyklus – einschließlich externer 

Lieferanten sowie Anwendern und Konsumenten – gewinnen an Bedeutung. 

• Transport: Tendenziell steigende Energiepreise und kurzfristige Energiepreis-Volatilität 

lassen die Kosten überproportional steigen. 

• Lohn: Schnell ansteigende Kosten in den Emerging Markets schmelzen die Kostenvorteile 

von Niedriglohnstandorten zusammen. 

• Handelsbarrieren: Die zunehmende Bedrohung der wirtschaftlichen Vormacht westlicher 

Staaten vor allem durch asiatische Herausforderer kann zu Protektionismus führen. 

Zölle und Local-Content-Regeln sprechen für eine marktnahe Aufstellung der Produktion. 

Keine Frage: Immer teurer werdende Jobs 

in China werden kaum alte Standorte westlicher 

Hochlohnländer wiederbeleben – zu 

groß bleibt das Gefälle. Außerdem: Es gibt 

viele Alternativen in konkurrierenden Regionen, 

Vietnam etwa oder Thailand. Und: 

Marktnähe ist nicht immer ein Vorteil für 

europäische oder nordamerikanische Standorte. 

Besonders die BRIC-Staaten wachsen an 

europäischen Verhältnissen gemessen atemberaubend 

schnell – Präsenz dort ist Pflicht. 

Schließlich: Externe Fertigungskapazitäten 

sind unverzichtbar. Sie bieten notwendig 

Flexibilitätsreserven. So will Porsche künftige 

Autos in China bauen, für viele „Eisenbeißer“ 

in Stuttgart ein Sakrileg. 

Und doch: Das Bild verändert sich, und zwar 

gravierend. Einseitige Verlagerung war gestern. 

Heute geht es um die intelligente Nutzung 

und Koordination unterschiedlicher Konzepte 

und Ressourcen in einem Netzwerk. 

Aus Produktion wird „Value Manufacturing“. 

„Als Markenartikelhersteller sehen wir uns 

mehr und mehr als Initiator im Netzwerk, 

das aus unseren Kunden, Lieferanten, Lohnfertigern, 

Logistikdienstleistern und natürlich 

unseren eigenen Einheiten besteht“, sagt 

Prof. Thomas Müller-Kirschbaum, bei Henkel 

Laundry & Home Care verantwortlich für 

Supply Chain, Produktion und Produktentwicklung. 

Klassische Optimierungshebel, 

etwa die Konsolidierung des Manufacturing 

Footprint, Effizienzsteigerungsprogramme 

oder integrierte Planungsprozesse entlang 

der Supply Chain sind weitgehend ausgeschöpft. 

„Jetzt“, so Müller-Kirschbaum, 

„überwinden wir alte Grenzen.“ In 

Frankreich baute Henkel gemeinsam mit 

den zwei direkten Konkurrenten Colgate 

und Reckitt Benckiser eine gemeinsame 

Distributionslogistik auf. Den Wettbewerb 

untereinander stört es nicht. Deutsche 

Edel-Autobauer verbandeln sich international, 

weil sie sündhaft teure Entwicklungen nicht 

mehr allein stemmen können (siehe Seite 20). 

Henkels Outsourcing-Anteil beträgt gerade 

mal 15 Prozent. Eigenfertigung ist keine 

Glaubensfrage, sondern unterliegt ständiger 

ökonomischer Optimierung. Oberste Regel, so 

Müller-Kirschbaum: „Wir fertigen immer dann 

selbst, wenn wir eine Fabrik voll auslasten 

und sie ökonomischer betreiben können als 

Dritte.“ Outsourcing kommt vor allem dann 

ins Spiel, wenn Mengenerwartungen – etwa 

bei kleineren Produktlinien – unsicher sind. 

Gerade in preissensiblen Märkten mit reifen, 

weitgehend austauschbaren Produkten kann 

eine Differenzierung im Markt und Absicherung 

der eigenen Margen nur über eine optimal 

abgestimmte Wertschöpfungskette gelingen. 

Müller-Kirschbaum: „Innovation ist nicht nur 

Produktinnovation. Wir erzielen Jahr für Jahr 

Effizienzgewinne durch verbesserte Integration 

der Lieferkette, optimierte Planung 

in Zusammenarbeit mit unseren Kunden.“ 

Eine zentrale Frage in der Auslegung moderner 

Wertschöpfungsnetzwerke ist die 

Festlegung der optimalen Wertschöpfungstiefe. 

Neben einer rein ökonomischen Abwägung 

von Kapital-, Material-, Herstellund 

Transportkosten spielen strategische 

Betrachtungen eine Rolle – etwa der Erhalt 

der Systemintegrationsfähigkeit: Beispiel 

Rolls Royce: Zwar wird ein signifikanter Anteil 

der Triebwerkskomponenten des Trent


Dicker Fisch: Die Frage nach der optimalen Gestaltung unternehmerischer Produktionsprozesse 

1000-Antriebs der Boeings neuen Dreamliner 

787 Schub verleiht, an ein Netzwerk ausgelagert 

aber ein komplettes Outsourcing an sogenannte 

Design-Make-Lieferanten kommt 

jedoch nicht in Frage – wettbewerbskritische 

Bauteile und Untersysteme werden im Hause 

entworfen und hergestellt. Die Briten fürchten 

um ihre Fähigkeit, alle Systemkomponenten 

eigenständig spezifizieren und als Gesamtsystem 

integrieren zu können – und damit die 

Eintrittsbarriere für potenzielle neue Wettbewerber 

zu schleifen. „Nicht zufällig haben es 

die Chinesen bis heute nicht geschafft, ein 

kommerzielles Flugzeugtriebwerk zu entwickeln“, 

sagt Rainer Hoenig, bei Rolls Royce 

Executive Vice President Unit Cost. 

Ganz anders arbeitet CISCO, Weltmarktführer 

bei Routern und Switches, die in einem 

wesentlichen Teil der Internet-Backbones 

eingesetzt werden: 98 Prozent der Wertschöpfung 

geschehen bei Lieferanten und 

Lohnherstellern. 

Wann immer Konsumgüterhersteller Investitionen 

in eigene Fertigungskapazitäten 

scheuen, weil entweder Mindestmengen 

nicht erreicht werden können, die benötigte 

Produktionstechnologie kaum ins eigene 

Portfolio passt oder zu viel Kapitaleinsatz 

erfordert, kommen spezialisierte Contract 

Manufacturer ins Spiel – „nicht weil sie nicht 

wüssten“, so Roberto Schianchi, CEO beim 

Contract Manufacturer Zobele im nord-italienischen 

Trento, „wie man eine große Fabrik 

effizient betreibt, sondern weil wir ihnen 

Komplexität abnehmen.“ Zobele ist auf Luftverbesserer 

und Insektizide für den Consumer- 

Markt spezialisiert. Das Unternehmen betreibt 

sechs Fabriken in Bulgarien, Mexiko, China 

und Indien. Das Stammhaus in Trento ist auf 

einen besonderen Kundentyp spezialsiert: 

Handelsunternehmen ohne eigenes Entwicklungs- 

und Fertigungs-Know-how. Die bekommen 

Design und Entwicklung mitgeliefert. 

Die Prozesse zum Start neuer Produkte sowie 

zur Ein- und Auslaufsteuerung von Produktmodifikationen 

sind bei Zobele besonders 

hoch entwickelt. Pro Jahr bewältigt das 

Unternehmen 1.800 einfache und komplexe 

„ 

Produktänderungen von knapp 3.000 Einzelartikeln. 

Oder anders: Jedes zweite Produkt 

wird mindestens einmal im Jahr geliftet – 

von der einfachen Änderung eines Verpackungsaufdrucks 

über die Neukonstruktion 

eines Parfümverdunsters bis hin zur Einführung 

eines neuen Insektentods. Schianchi: 

„Wir sind in der Lage, in allen Regionen der 

Welt sehr schnell und flexibel neue oder veränderte 

Produkte herzustellen und in die 

Regale des Handels zu bringen.“ Während 

große Markenhersteller wie Procter & Gamble 

oder Reckitt Benckiser automatisierte Anlagen 

zur effizienten Herstellung großer homogener 

Mengen betreiben, dominieren bei Zobele 

kleinere und flexible Einheiten. Sie lassen 

sich bei Bedarf schneller umstellen. „Eine 

solche vertikale Integration beobachtet man 

bei Lohnherstellern in allen Branchen“, weiß 

Christoph Klaus, Vice President Development 

beim Medizintechnikunternehmen B. Braun 

Avitum im deutschen Melsungen. Die Kennzeichen 

der Contract Manufacturer sind dabei 

je nach Branche unterschiedlich. Bei sogenannten 

Fastmoving Consumer Goods geht 

Gerade in preissensiblen Märkten mit reifen, 

weitgehend austauschbaren Produkten kann eine Differenzierung 

im Markt und Absicherung der eigenen Margen 

nur über eine 

“ 

optimal abgestimmte Wertschöpfungskette 

gelingen. 

Thomas Müller-Kirschbaum, Leiter Supply Chain, Produktion und Produktentwicklung, 

Henkel Laundry & Home Care

g Why 


es vor allem um Flexibilität. Anderswo 

spielen spezielle Technologien oder günstigere 

Kostenstrukturen eine Rolle. 

Welche Komponenten und Produkte selbst 

produzieren, welche Anteile der Wertschöpfung 

an Lieferanten auslagern? An welchen 

Orten der Welt welche eignen Produktionskapazitäten 

vorhalten? Fokussierung auf 

Effizienz oder Flexibilität? Welche Kooperationsmodelle 

mit Lohnherstellern? Und 

welche Steuerungsprinzipien im Supply 

Chain Management, die ein reibungsloses 

Zusammenspiel der eigenen Produktionseinheiten 

mit Kunden, Lieferanten und Produktionspartnern 

gewährleisten? Unternehmen 

stehen vor vielen Fragen. 

Zum Vorbild ganzer Industrien gerät 

der Spanier Amancio Ortega, Gründer 

und Mehrheitsaktionär der spanischen 

Unternehmensgruppe Inditex. 

Sein Vorzeigelabel Zara tauscht alle drei 

Wochen fast das gesamte Sortiment aus. 

Selbst Verkaufsrenner verschwinden nach 

zwei Monaten aus den Regalen. Damit kreierte 

der öffentlichkeitsscheue Jeansträger 

Ortega einen neuen Trend der internationalen 

Modewelt: Fast Fashion! 

Wenn es ein System gibt, das richtige Produkt 

oder die richtige Dienstleistung in der 

richtigen Qualität, zum richtigen Zeitpunkt 

und zum richtigen Preis überall auf der Welt 

in überfüllte Märkte zu boxen – Zara hat es 

perfektioniert. Viele Unternehmen suchen 

nach einer Balance zwischen Beständen, 

Reaktions- und Lieferfähigkeit, Durchlaufzeiten, 

Versorgungssicherheit und Kosten 

– die Spanier haben das Modell. Nicht Mode 

ist Zaras Erfolgsgeheimnis, sondern die ungeheure 

Präzision der Verkaufsmaschinerie. 

Atypisch für die Textilindustrie: Zara produziert 

nahe beim Kunden, um nicht an Tempo 

zu verlieren. Dafür nimmt das Unternehmen 

sogar höhere Kosten in Kauf. Die wachsende 

Fangemeinde kommt – und zahlt den vollen 

Preis: Während die Branche im Durchschnitt 

bis zu 60% der Ware zu reduzierten Preisen 

abgeben muss, sind es bei Zara nur 20%. 

Eine Blaupause für Europa? Christoph Klaus 

von B. Braun Avitum sieht es so: „Bei Kosten 

und Qualität haben uns die Asiaten eingeholt 

und überholt. Aber bei Innovation und 

Service ist Europa nach wie vor vorne und 

kann seine kulturelle Vielfalt und Flexibilität 

nutzen, um an der Spitze zu bleiben.“ 

In jedem Einzelfall isT die Ausgestaltung der Wertschöpfungsnetzwerke 

abhängig von Strategie und Geschäftsmodell des jeweiligen Unternehmens. 

Ziel ist die MaximierunG des Kundennutzens. 

• Die Wertschöpfungsstrategie eines Unternehmens muss zwingend vom Geschäftsmodell 

und der darin vorgesehenen Value Proposition im Markt abgeleitet werden. 

• PRODUKTE mit hohem Variantenreichtum und Innovationsgehalt und kurzen Lebenszyklen 

erfordern grundsätzlich eine andere Supply Chain und andere Fertigungsstrategien 

als langlebige Standardprodukte mit niedrigen Margen. 

• Unterschiedliche VERTRIEBSKANÄLE stellen unterschiedliche Anforderungen 

an die Lieferkette – mit Auswirkungen auf die optimale Konfiguration der 

Wertschöpfungsnetzwerke (zum Beispiel „make to order“, „make to stock“). 

• Preisführerschaft erfordert strikte Kostenoptimierung durch Prozessstandardisierung 

– Marktdifferenzierung durch Service (Lieferservice, After-Sales-Services) 

erfordern individuelle Prozesse. 

• Eine vertiefte Kundenbeziehung bzw. Integration mit Kunden erfordert spezifische 

Leistungsmerkmale auch in der Lieferkette. 

Global footprint design: 

Wie Unternehmen 

ihre weltweiten 

Netzwerke optimal 

aufspannen 

S 

tilisierte Geweihe und die Farben 

Schwarz-Rot des ehemaligen 

Landes Württemberg. In der Mitte 

ein schwarzes Pferd, Ausdruck unbändiger 

Kraft und die Verbeugung vor der Stadt 

Stuttgart. Das alles in der Kontur eines 

Schildes, dem Symbol für Wehrhaftigkeit: 

Wer ein solches Wappen besitzt, braucht 

eigentlich kein Nummernschild. Seitdem es 

1952 zum ersten Mal auf dem Hupknopf eines 

356ers auftauchte, gilt das Wappen als 

Erkennungsmerkmal deutscher Autobauerkunst 

und zugleich als inniges Bekenntnis 

des Sportwagenbauers Porsche zu seiner 

schwäbischen Heimat. 

Schon bald könnte auch das Geschichte 

sein: Mit Volkswagen wird Porsche vom 

rein deutschen zu einem globalen Unternehmen. 

Er denke darüber nach, in den 

neuen Hauptmärkten China oder den USA zu 

produzieren, sagt der Chef des Stuttgarter 

Herstellers, Matthias Müller. Dazu wolle 

Porsche auch neue Werke des Volkswagen- 

Konzerns nutzen. 

Müller bewegt sich voll im Trend. Erstmals 

hat die deutsche Automobilindustrie 

2010 mehr Autos im Ausland gebaut als 

hierzulande. Mit der konsequenten Globalisierungsstrategie 

konnte die Branche 

in allen wichtigen Märkten ihre Position 

halten, meistens sogar ausbauen. Günstige 

Standortbedingungen, ausgeschöpfte 

Kernmärkte und die sichere Gewissheit, 

Millionen neuer Käufer in aufsteigenden


Wirtschaftsnationen leichter mit lokaler 

Präsenz anziehen zu können, machen ihnen 

den Auszug aus der Heimat leicht. Zusätzlich 

verstärken die hohen Transportkosten, bestehende 

Handelshemmnisse sowie Local- 

Content-Vorschriften diesen Trend. 

Wie Fußspuren im Sand hinterlassen international 

arbeitende Industrien Global Footprints 

– Kennzeichen für die Aufstellung 

aller Wertschöpfungsstufen in einem weltweiten 

Netzwerk. Global-Footprint-Champions 

wählen für jede Unternehmensfunktion 

den nach Kosten und Qualität besten Standort 

und errichten so ein effizientes globales 

Netzwerk. Ihr Ansatz ist ganzheitlich. 

Der Transformationsprozess ist Sache des 

Topmanagements. 

Konsumgüterhersteller nutzen diese Strategie 

ebenso wie Automobilzulieferer und 

Elektronikunternehmen. Sie alle verbinden 

damit bessere Marktchancen, den schnelleren 

Zugang zu Ressourcen sowie eine 

höhere Effizienz in der Wertschöpfungskette. 

Wichtigste Verlagerungskriterien sind 

Marktzugang und die Moeglichkeit auf lokale 

Kundenbedürfnisse schnell mit passenden 

Produkten zu antworten. Diese Marktkriterien 

haben häufig sogar Vorrang vor Effizienzaspekten, 

wie dem Lohnkostenanteil 

und der Standardisierung des Produkts. 

Verlagerungsaktivitäten weiten sich von 

der Fertigung und Montage auf die gesamte 

Wertschöpfungskette aus. Forschung 

und Entwicklung ziehen mit, besonders in 

Regionen mit lokalen Produkten. Auch die 

Beschaffung erfolgt zunehmend global. 

Auf dem Weg zum optimalen Global Footprint 

legen Unternehmen zunächst fest, welche 

Teile der Wertschöpfungskette als Kernkompetenz 

gelten, somit kontrolliert, geführt 

und beschafft werden müssen. Sie bestimmen 

gleichzeitig die besten Standorte für 

alle Wertschöpfungsstufen in ihrem weltweiten 

Unternehmensnetzwerk, besonders in 

puncto Qualität, Kosten und Verfügbarkeit. 

Die Ausgestaltung der Produktionsstätten 

(im Hinblick auf Produkte, Komponenten, 

Fertigungstechnologien sowie Prozesse 

und Kapazitäten) spielt dabei ebenso eine 

Rolle wie die (Zu-) Liefer-beziehungen (mit 

Blick auf Absatz- und Ressourcenmärkte 

und innerbetriebliche Zulieferer). Unternehmensplaner 

nennen diesen Gestaltungsprozess 

Footprint Design. Je nach Branche 

und Unternehmenssituation sucht es die 

richtige Balance zwischen Lokalisierung und 

Standardisierung. 

Alternative Global-Footprint-Optionen müssen 

nach Risiko und Ertrag bewertet werden: 

Eine Verlagerung geschieht nur dann, 

wenn klare Vorteile realisiert werden können. 

Denn Footprint-Entscheidungen sind in 

aller Regel teuer. Der Unternehmenserfolg 

hängt davon ab. Konjunkturelle Schwankungen, 

politische Veränderungen, Naturkatastrophen 

oder auch nur der leichte Anstieg 

von Löhnen und Gehältern können Untenehmen 

empfindlich treffen und haben unmittelbaren 

Einfluss auf das Footprint Design. 

Die Erdbebenkatastrophe in Japan wird die 

heimische Automobilindustrie vermutlich um 

Jahre zurückwerfen. Große Hersteller wie Toyota, 

Honda, Nissan und Mitsubishi mussten 

die Produktion vorübergehend einstellen – 

weil Werke beschädigt wurden, wichtige von 

Lieferanten stammende Bauteile ausblieben 

oder die Stromversorgung stoppte. 

Auf Risiken reagieren Unternehmen mit klassischen 

Bewertungsmodellen wie z.B. der 

Szenarioanalyse. Wichtig ist der Unterschied 

von dauerhaften und vorübergehenden Unsicherheiten 

sowie vorhersehbaren und 

Umgang Mit Unsicherheiten IM footprint Design 

abschätzbare Faktoren (Trends) 

Unsicherheit 

dauerhaft 

Vorübergehend 

Quelle: 

Roland Berger 

Beispiele 

Wachstum in China 

Transportkostenentwicklung 

>> Erfordert strukturelle Flexibilität 

Beispiele 

Anlaufkurve bei der Produktivität 

in neuen Produktionsstätten 

Arbeitskosten Osteuropa 

>> Erfordert zeitliche Flexibilität 

unvorhersehbaren Entwicklungen. 

Langfristige Risiken etwa kontert das Footprint 

Design mit Diversifikation. So produzieren 

Modeunternehmen weiter in politisch 

instabilen Ländern, stellen jedoch sicher, 

dass ihre Kollektionen immer an zwei Standorten 

gleichzeitig vom Band laufen. Verpackungsunternehmen 

standardisieren 

ihren Maschinenpark, um lokale Nachfrageschwankungen 

leicht in anderen Werken 

aufzufangen. Vorübergehende Unsicherheiten 

können schon heute berücksichtigt 

werden, beispielsweise durch Verringerung 

von Kapazitäten in Werken mit starkem 

Lohnkostenanstieg. 

So will es auch Porsche halten. Der Cajun, 

die fünfte Baureihe der Zuffenhausener, wird 

zwar in Leipzig gebaut, von wo auch 

Cayenne und Panamera kommen; 1.000 

neue Jobs sollen dort entstehen. Doch schon 

ist ein zweites Standbein im Gespräch. Der 

geplante kleine Geländewagen könnte, so 

Cheflenker Müller, auch in China am selben 

Standort gebaut werden wie das technisch 

ähnliche Volkswagen-Konzern-Modell Audi 

Q5. Imageverlust? Sieht Müller nicht: „Hauptsache, 

es steht ‚Engineered by Porsche‘ 

drauf.“ 

Lesetipp: Dr. Christian Neuner, „Konfiguration 

internationaler Produktionsnetzwerke 

unter Berücksichtigung von Unsicherheit“, 

aus der Promotionsreihe von Roland Berger 

Strategy Consultants. 

Unvorhersehbare Faktoren 

Beispiele 

Wechselkurs EUR/USD 

Ölpreis 

>> Erfordert Diversifikation 

Beispiele 

Energieknappheit in China 

Alleingänge der Wettbewerber 

>> Erfordert Prävention

How 

Comeback des 

Manufacturing 

ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS


Lego, das Plastikstein-Imperium, holt die 

Fertigung zurück. Konkurrierende Autohersteller 

verbinden sich. Chinesen fertigen in 

Italien, und ausgerechnet im tiefen Schwarzwald 

macht Kaizen aus Japan den deutschen Standort fit 

für den Wettbewerb: 

Nach Jahren bedingungslosen Outsourcings besinnen 

sich Unternehmen wieder auf ihre Stärken als Hersteller. 

Manche sind getrieben durch Kosten, andere suchen nach 

verlorener Qualität, wieder andere wollen nah bei ihren Kunden 

sein. Sie alle wissen: 

Mit neuen Technologien und dem Aufstieg von Billiglohnländern 

zu Wohlstandsgesellschaften verändert sich die Geografie der 

globalen Produktionsnetzwerke zum Teil gravierend – nicht 

immer zu Lasten der Heimatstandorte.

g How 

„ 

Niemand 

ist besser als 

wir selbst 


“ 

Lego-<strong>COO</strong> Bali Padda über das ReSourcing 

von Arbeitsplätzen, die Macht der eigenen 

Fähigkeiten und die Zukunft des Manufacturing


Bali Padda 54, ist Executive Vice 

President Global Supply Chain bei Lego. 

Er verantwortet in dieser Funktion das 

Beschaffungswesen, die weltweite Produktion 

sowie den Vertrieb und das globale 

Engineering des viertgrößten Spielzeugherstellers 

der Welt. In seine Zuständigkeit fällt 

auch das Qualitätsmanagement des bunten 

Plastikstein-Imperiums. Der geborene Inder 

kam 2002 zu Lego, arbeitete zunächst in den 

USA, dann als Vize-Präsident Global Logistics 

bevor er schließlich zum Chef der gesamten 

Lego-Lieferkette berufen wurde. Padda 

steht außerdem der britischen Lego Ltd. vor. 

Bevor er zu Lego kam, arbeitete Padda beim 

Pharmakonzern GlaxoWellcome und dem 

Schuh-und Bekleidungsunternehmen 

Timberland. Er lebt heute mit seiner Familie 

in der britischen Grafschaft Kent. 

Bali Padda mit Thomas Rinn, Partner bei Roland Berger Strategy Consultants 

Roand Berger: Herr Padda, wann haben Sie 

das letzte Mal mit Lego-Bausteinen gespielt? 

Padda: Oh, wirklich gespielt habe ich damit 

an Weihnachten. Das ist bei uns fast schon 

Tradition. Die Familie sitzt am Esstisch und 

versucht, etwas Außergewöhnliches zu bauen. 

Diesmal war es die Londoner Tower Bridge. 

RB: Und haben Sie es geschafft? 

Padda: Um ehrlich zu sein: Es hat bis Mitte 

Februar gedauert. Aber wir sind zufrieden. 

RB: Ihr Vorstandsvorsitzender Jørgen Vig 

Knudstorp hat einmal gesagt: Wir haben 

immer das Kind im Auge. Egal, ob es 4 oder 

40 Jahre alt sind. 

Padda (lacht): Das stimmt ja auch. Ich glaube, 

wer mit Legosteinen aufgewachsen ist, der 

wird immer Spaß an ihnen haben. Für viele 

Erwachsene kommt die Kindheit zurück, 

wenn sie heute mit ihren eigenen Kindern 

spielen oder mit Lego „Harry Potter“ oder 

„Star Wars“ neu erleben – Welten, die sie ja 

aus dem Kino kennen. Die Faszination, die 

Legosteine ausüben, lässt einen nie mehr 

los. In unserer Zentrale in Billund steht auf 

jedem Konferenztisch eine Schale mit bunten 

Bausteinen. Kaum haben sich die Leute 

hingesetzt, fangen sie an zu bauen. Das ist 

schon fast Magie. 

RB: Vor knapp zehn Jahren schien es mit dem 

Zauber vorbei zu sei. Die LEGO Gruppe stand 

am Abgrund. 

Padda: Eine schlimme Zeit. Wir hatten unsere 

eigene Finanzkrise: zu schnelles Wachstum, 

zu wenig Profit, zu hohe Schulden. Mit abnehmender 

Begeisterung für das Produkt hatte 

das allerdings wenig zu tun. Wäre das so 

gewesen, gäbe es uns heute nicht mehr. 

RB: Wie konnte ein solch erfolgreiches 

Unternehmen plötzlich so viel Geld verlieren? 

Padda: Die LEGO Gruppe hatte die Orientierung 

verloren. Aus Spielzeug sollte Lifestyle 

werden: mit eigenen Erlebnisparks, eigener 

Lego-Kleidung, eigenen Lego-Uhren oder 

eigenen Videospielen. Diversifikation war 

damals zwingend, keine Frage. Die Richtung 

stimmte nur nicht. Dazu kam die allgemeine 

Schwäche der klassischen Spielzeugindustrie, 

ausgelöst durch Billignachahmer, Hightech- 

Schnickschnack im Kinderzimmer und fallende 

Geburtenraten. Das war alles ein bisschen 

viel auf einmal. 

RB: Mancher glaubt, ihre gesamte Lieferkette 

habe nicht gestimmt. Sie hätten, 

so der Vorwurf, den Anschluss an große 

Warenhausketten verpasst, den Kundenservice 

vernachlässigt, Lieferengpässe hingenommen 

und Ihre wichtigste Kundschaft, 

Jungen im Alter von vier bis neun Jahren, 

vergrault, indem Sie auf Mädchen als Zielgruppe 

setzten. Und: Sie haben noch zu einem 

Zeitpunkt viel Geld in den Markenaufbau 

gesteckt, als praktisch schon jedes Kind 

LEGO buchstabieren konnte. 

Padda: Lego war damals ein sehr undiszipliniertes 

Unternehmen. Undiszipliniert in 

dem Sinn, dass wir zwar über ein breites 

Produktions- und Vertriebsnetz verfügten, 

aber keinen soliden Geschäftsprozess 

hatten, um das Ganze sauber und effizient 

zu steuern. Wir waren arrogant, haben nicht 

auf unsere Kunden gehört. Wir dachten, 

„only the sky is the limit“, also alles sei 

möglich. Egal, ob wir gerade dabei waren, 

unsere ganze Energie in einen neuen Markt 

wie die USA zu stecken: Wenn jemand 

30.000 blaue Steine für was anderes brauchte, 

wurde das eben zuerst gemacht. Und, 

und, und ... Wenn es nicht klappte, war es 

eben Pech, wenn doch, reines Glück. 

Keine Kontrolle. Nichts. Nur Chaos. 

RB: 2010 hat die LEGO Gruppe im Vergleich 

zum Vorjahr den Umsatz um gut 37 Prozent 

erhöht. Der Nettogewinn stieg von rund 

2,2 Milliarden Kronen auf fast 3,7 Milliarden 

Kronen oder knapp eine halbe Milliarde Euro. 

Das ist eine Steigerung um annähernd 

70 Prozent. Der Weltmarktanteil nahm 

von 4,8 Prozent auf 5,9 Prozent zu. Was ist 

passiert? 

Padda: Sehr viel, aber eigentlich nur eines: 

„back to basics“, insbesondere in der Produktentwicklung

g How 

RB: Ist die LEGO Gruppe ein anderes Unternehmen 

als vor zehn Jahren? 

Padda: Oh, ja. Vor zehn Jahren war die LEGO 

Gruppe eine Kombination aus mangelnder 

Disziplin, einer unterbrochenen Lieferkette 

und dem Nichtwissen um die eigenen Stärken. 

Heute haben wir eine genaue Vorstellung 

davon, was wir können und was nicht. Der 

Geschäftsprozess ist anspruchsvoll und 

transparent; wir werden ständig besser. Es 

zählt nicht mehr, wie gut man mit jemandem 

befreundet ist, um beliefert zu werden, 

sondern nur noch unsere Absatz- und 

Arbeitsprozesse. Die Fertigung ist eins unserer 

Kerngeschäfte. Wir haben unsere Lektion 

gelernt. Sie war teuer und sie war schmerzhaft, 

sehr schmerzhaft sogar. Aber man sieht, 

was am Ende dabei herauskommt. 

RB: Es gilt nur noch, was der Kunde will? 

Padda: Ja und nein. Der Kunde ist das Blut, 

das durch unsere Venen fließt, aber wir brauchen 

auch Sauerstoff. Und der Sauerstoff 

kommt aus der Erkenntnis unserer Stärken, 

der Stärken der LEGO Produkte – unserem 

„system in play“. Wir sind der Lieferant der 

Wünsche. 

RB: Wie managen Sie Wachstum in der 

Lieferkette? 

Padda: Durch die Art und Weise, wie wir unser 

Produkte designen. Wir operieren wie ein 

großer Autohersteller: Je größer die Zahl der 

Gleichteile in unterschiedlichen Modellen, 

umso niedriger die Kosten. Genauso ist 

es bei uns. Sehr viele der Teile in unseren 

Themenwelten sind identisch. Es ist für uns 

eine regelrechte „Glaubensfrage“, so wenig 

Abweichung wie möglich zu erreichen und 

diese Identität zu erhalten. Damit können 

wir auch viel schneller auf Kundenwünsche 

reagieren. Wir denken in Szenarien, nicht in 

Zielen. Wir sagen unseren Vertriebsleuten 

nicht, ihr müsst das und das erreichen. Nein, 

wir fragen sie, was das Maximum und das 

Minimum dessen ist, was man erreichen 

kann. Wir bewegen uns zwischen Optionen 

und Möglichkeiten – und entscheiden dann, 

ob wir unsere Kapazitäten ausbauen oder 

eben nicht. Die Betonung liegt dabei auf wir. 

Wir sind ein Team, ein ganz großes. Dieser 

Teamgeist ermöglicht es uns, zwischen den 

verschiedenen Entwicklungs- und Fertigungskapazitäten 

und – fähigkeiten auszugleichen, 

um kundenorientiert zu arbeiten und 

unseren Kunden ein einzigartiges und sinnvolles 

Spielerlebnis anzubieten. 

RB: Wie würden sie Ihr Fertigungsnetzwerk 

charakterisieren? 

Padda: Es gibt eine klare Struktur: Herstellung, 

Verpackung, Outsourcing. 

RB: Herstellung bedeutet für Sie in erster Linie 


„ 

Niemand 

kann LEGO-Steine 

besser und günstiger 

herstellen als 

wir selbst 

„ 

Spritzguss. Was ist so außergewöhnlich daran, 

dass es zum Kern Ihrer Aktivitäten gehört? 

Padda: Um Ihnen eine Vorstellung zu geben: 

Allein die Farbtreue bei der gewaltigen Masse 

an Teilen, die wir produzieren, ist eine Kunst. 

Wir wollen die Besten auf der Welt sein. 

Es gibt niemand anders, der das macht, was 

wir machen, der mehr Maschinen dafür hat 

und der mehr Teile herstellt als wir. Es ist 

unsere, wenn man so sagen kann, moneymaking 

logic. 

RB: Der Beste muss nicht der Billigste sein. 

Padda: Aber der Effizienteste. Wenn ich etwas 

im Leben gelernt habe, dann dies: Entdecke 

deine Fähigkeiten und beschütze sie. Apple 

hat die Fähigkeit entdeckt, schöne Dinge, die 

man eigentlich nicht braucht, scheinbar unverzichtbar 

zu machen. Sie stellen nichts selbst 

her. Sie verlassen sich auf andere, die diese 

Fähigkeiten haben. Wir dagegen haben die 

Fähigkeit, LEGO-Steine besser und günstiger 

zu produzieren als alle anderen. Mit Spritzguss 

ist ja nicht nur der Vorgang an sich gemeint. 

Es ist das ganze System, das uns unverwechselbar 

macht: die Menschen, ihre Ausbildung, 

ihre Motivation, die Maschinen, die Teile, die 

Wartung, die Hallen, das Material, einfach 

alles. Niemand ist besser als wir selbst. 

RB: Und das gilt auch für die Verpackung? 

Padda: Ein hochkomplexer Prozess: Wie kommen 

die richtigen Teile in der richtigen Anzahl 

in der richtigen Reihenfolge in den richtigen 

Karton, den Sie bei Ihrem Spielzeughändler 

im Regal stehen sehen. Auch da, glaube ich, 

macht keiner uns etwas vor. 

RB: Haben Sie jemals etwas vermisst? 

Padda: Ja, einmal. Ich baute mit der Familie


zu Weihnachten das Taj Mahal. Etwas fehlte. 

Ich rief den verantwortlichen Manager an und 

beschwerte mich. Der verstand die Welt nicht 

mehr. Etwas später entdeckte ich das Teil. Es 

lag versteckt bei uns zuhause in einer Ecke im 

Esszimmer. Peinlich. Ich habe mich sofort bei 

meinen Kollegen entschuldigt. 

RB: Schon mal einen kaputten Stein gesehen? 

Padda Ja, aber nur in unserem Testlabor. 

Für uns bedeutet die Sicherheit des Kindes 

alles. Alles was zählt, ist das Material und 

die Konstruktion unseres Produkts. Dafür 

geben unsere Kunden auch gerne mehr Geld 

aus – und das besonders in einer Zeit, die den 

Menschen viel abverlangt. 

RB: Wenn die Bausteine unverwüstlich sind, 

müsste der Markt bald zu Ende sein. Kinder 

spielen mit den Steinen ihrer Eltern und 

Großväter. Das müsste Sie doch eigentlich 

beunruhigen. 

Padda: Ganz im Gegenteil. Die jüngsten 

Zahlen deuten in eine ganz andere Richtung. 

In diesem Jahr produzieren wir 25 Milliarden 

Bausteine ... 

RB: ... jemand hat einmal ausgerechnet, 

jeder Mensch auf der Erde besitzt im Schnitt 

52 davon ... 

Padda (lacht): ... ich hätte eher die 

Vermutung, man steht knietief darin. Und 

mittlerweile sind es im Schnitt übrigens 70. 

RB: Sie haben Jobs gestrichen und die 

Produktion ausgelagert – aber diese Entscheidung 

schnell wieder zurückgenommen. 

Warum? 

Padda: Das waren zwei Schritte nacheinander. 

Wir haben 2004 Fabriken aus Ländern 

mit hohen Lohnkosten wie Dänemark und 

der Schweiz nach Ungarn, Tschechien und 

Mexiko verlagert, das war richtig. Aber es war 

ein Fehler, ein anderes Unternehmen für uns 

produzieren zu lassen. Wie gesagt: Niemand 

kann LEGO-Steine besser und günstiger herstellen 

als wir selbst. 

RB: Sogar in einem Hochlohnland wie 

Dänemark? 

Padda: Sogar dort. Unsere Beschäftigten in 

Billund sind zwar teurer, aber das machen sie 

durch eine höhere Effizienz wieder wett. 

RB: Was haben die anderen falsch gemacht? 

Padda: Unsere Geschäftsmodelle waren nicht 

kompatibel. Unsere Outsourcing-Partner 

haben viele große Fähigkeiten, wir haben viel 

von ihnen gelernt. Wie gesagt, unterschieden 

sich leider unsere Wege der Geschäftsführung 

ganz erheblich voneinander. 

RB: Dass der Spritzguss eine Ihrer Kernfähigkeiten 

ist, kann Ihnen 2004 noch nicht aufgefallen 

sein. Sonst hätte Sie die Produktion 

nicht ausgelagert. 

Padda: Geahnt haben wir es schon, nur hatten 

wir die Befürchtung, dass, wenn wir mit der 

Nachfrage nicht nachkommen, unsere ganze 

Lieferkette kaputtgeht. Wir hatten zum damaligen 

Zeitpunkt keine wirklich Strategie, sondern 

einen Aktionsplan, um das Unternehmen 

aus einer kritischen Situation zu befreien. Der 

Fokus lag damals ganz klar darauf, die Marke 

zu schützen. Also haben wir nach Partnern 

Ausschau gehalten, die auf Herstellung 

spezialisiert sind. Doch nach den ersten

g how 

ROLAnD BERGER StratEgy CONSULtaNtS 

Erfahrungen haben wir schnell verstanden, 

dass wir das familiensilber verkauft 

hatten. Wir mussten es so schnell wie möglich 

wieder zurückholen. Das ist uns dann ja auch 

gelungen. Und das Schönste war: Wir sind 

wieder gewachsen, obwohl das eigentlich gar 

nicht geplant war. 

rB: War das eine schwierige Entscheidung? 

Padda: Kann man so sagen. Ich erinnere 

mich noch gut an das Board-meeting in 

Kopenhagen. Was immer wir uns auch kritisch 

anschauten, alles lief in die falsche richtung: 

Kosten, Kommunikation, Verlässlichkeit. 

Da war allen bald klar: So geht das nicht weiter. 

rB: Sie hätten andere, bessere Partner finden 

können. 

Padda: So? Wir haben uns viele angeschaut. 

aber was wir vergessen hatten, war: mit der 

Produktion unserer Steine lässt sich geld verdienen, 

wenn wir es richtig machen. 

Pro Jahr sind 60 bis 70 Prozent unserer Produkte 

neu. Je effizienter wir unsere maschinen 

einsetzen, je schneller wir auf die märkte und 

die Kundenwünsche reagieren und je mehr 

Qualität wir abliefern können, umso größer 

die Wahrscheinlichkeit, dass sich das auch 

auszahlt. Engineering ist unsere Kernfähigkeit 

und ein geheimnis unseres Erfolgs. 

rB: Schließen Sie Outsourcing heute grundsätzlich 

aus? 

Padda: grundsätzlich nicht. Wir würden 

niemals auf die Idee kommen, die Elektronikteile 

unserer Bausätze selbst herzustellen. 

Das lassen wir lieber andere machen. 

Die können das besser. aber Spritzguss? 

Kann ich mir nicht mehr vorstellen. Das würde 

das LEgO geschäft ruinieren. Wir haben 

gelernt, was unsere fähigkeiten sind und wie 

man damit geld verdienen kann. man muss 

verstehen, wer man selbst ist. 

rB: Wie viel anteil hat die fertigung am 

Erfolg der LEgO gruppe? 

Padda: Ich würde sagen: 50 Prozent. 

rB: für viele andere Unternehmen bedeutetfertigung 

schlichtweg Kosten. Ist die Konzentration 

auf die herstellung heute überhaupt 

noch zeitgemäß, besonders in den hochentwickelten 

Industrieregionen? 

Padda: Darauf gibt es keine richtige oder 

falsche antwort. Jeder muss sein geschäft 

kennen. Warum hat sich beispielsweise zara ... 

rB: ... der spanische textilkonzern ... 

Padda: ... dazu entschlossen, auch an den 

vermeintlich teuren Standorten zu produzieren? 

Weil sie mit immer neuen Kollektionen 

möglichst schnell bei den Kunden sein wollen. 

Das geht voll auf. auch für uns wäre es leicht, 

eine Produktion in China aufzubauen. China 

ist schließlich die Werkbank der internationalen 

Spielzeugindustrie. machen wir aber nicht. 

Wir wollen nah am Kunden sein, will 

heißen: Die LEgO-Vertriebszentren 

in Dallas und Prag sind so 

gewählt, dass ihre jeweilige 

Distanz zur 

Produktion 

24 Stunden 

Lieferzeit nicht 

übersteigt. 

rB: Es hat den 

anschein, 

als würden 

mehr und 

mehr Unternehmen 

vor 

allem aus der 

mittelständischen 

Industrie ihre Produktionen 

aus China nach Europa zurückholen. 

Ein trend? 

Padda: Ich denke ja. Es gibt inzwischen viele 

Unternehmen in Europa, die denken 

wie wir: fertigung ist keine frage der geografie, 

sondern der Dienstleistung. 

Sie erkennen, das China sehr weit weg ist 

und längst nicht mehr so billig, wie man 

glauben könnte. zwar sind die faktorkosten 

besonders im Vergleich zum Westen Europas 

noch deutlich günstiger. aber die Schere 

schließt sich. Dies trifft zum teil auch für 

die Produktionsländer in mittel- und Osteuropa 

zu. Da stellt sich die frage, ob solche 

Investitionen überhaupt noch sinnvoll sind 

und nicht vielmehr die Entscheidung 

naheliegt, näher an die hauptmärkte heranzurücken. 

rB: Wie stark wird sich die fertigung in 

zukunft verändern? 

Padda: Die 3D-technologie könnte alles 

verändern. 

rB: Sie meinen damit die fähigkeit von 

maschinen, am Computer erstellte modelle 

in dreidimensionale, anschaubare und anfassbare 

gegenständen zu verwandeln. 

Padda: Wir haben damit erste Erfahrungen 

gemacht, die unsere bisherigen Leistungen 

in den Schatten stellen. 

rB: Das britische Wirtschaftsmagazin 

„Economist“ verbindet mit dem Begriff „3D- 

Printing“ eine neue industrielle revolution – 

vergleichbar mit dem aufkommen der 

ersten fabriken. 

Padda: Ich bin mit solchen Vergleichen immer 

ein wenig vorsichtig. aber ich will nicht ver-


„ 

Wir haben 

gelernt was unsere 

Fähigkeiten sind, und 

wie man damit Geld 

verdienen kann 

„ 

kennen, dass diese Technologie einen 

immensen Forschritt bedeuten kann. 

RB: Früher wurden dreidimensionale Computermodelle 

als Vorlage für die klassische 

industrielle Produktion genutzt. Heute wird 

der Computer selbst zur Maschine. 

Wenn praktisch jeder seine Produkte am 

Computer selbst entwickeln und fertigen 

lassen kann, wozu braucht man dann 

noch Fabriken? 

Padda: Ich glaube, darüber nachzudenken, 

ist noch ein wenig verfrüht. Allerdings 

kann 3D-Printing dazu beitragen, den 

Konflikt zwischen sogenannten Billig- und 

Hochlohnländern zu entschärfen. 

Europa kann profitieren. 

RB: Viele sehen auch eine Gefahr: 

Das Kopieren von Produkten wird deutlich 

einfacher. Gibt es LEGO Steine bald aus 

jedem Computer? 

Padda: Ja, prinzipiell kann jeder einen Stein 

herstellen. Im Augenblick haben wir aber 

sowohl eine Skalenvorteil als auch das 

bessere Geschäftsverfahren. Also ja, es 

gibt eine gewisse Gefahr, aber die Arbeit, 

mit der wir die Prozesse bei LEGO optimiert 

haben, sichert uns einen enormen 

Wettbewerbsvorteil. Ein Unternehmen 

muss seine Kernkompetenzen erkennen 

und ausbauen, ja, regelrecht in sie „überinvestieren“. 

Wir sehen bei LEGO die Produktion 

als eine der Fähigkeiten, die uns den 

entscheidenden Wettbewerbsvorteil 

gegenüber der Konkurrenz verschafft. 

Und deshalb werden wir in diesen Bereich 

weiter investieren. 

LEG GODT – SPIEL GUT! Lego, nach Mattel (USA), Namco-Bandei (Japan) und der 

US-Firma Hasbroderzeit die Nummer vier auf dem Weltspielzeugmarkt, verkaufte im vergangenen 

Jahr Bausteine, Figuren und Zubehör für rund 16 Milliarden Kronen (2,15 Milliarden Euro), 

das waren 37 Prozent mehr als im Jahr zuvor. Vor allem in den USA, in Großbritannien, in 

Russland und in Osteuropa sorgten Kinder, Eltern und Großeltern für kräftige Umsatzzuwächse. 

Auch im übrigen Europa, wo bereits die meisten Lego-Klötzchen in den Kinderzimmern verbaut 

werden, legte Lego zweistellig zu. Firmensitz ist Billund in Dänemark. 

DAS UNTERNEHMEN wurde 1932 vom dänischen Tischlermeister Ole Kirk Christiansen 

gegründet – einer Firma, die ursprünglich auf Holzspielzeug spezialisiert war. Der Name „Lego“ 

steht als Abkürzung für „leg godt“, zu deutsch „spiel gut“. 1949 entstanden die ersten Lego- 

Steine, neun Jahre später kamen die ersten Bauklötze auf den Markt, wie es sie noch heute 

gibt. Nach Jahren des Aufstiegs drohte in den Jahren 2003 und 2004 der Untergang. Das 

Unternehmen ging durch eine schwere Krise. Das Rezept: Konzentration auf das Kerngeschäft. 

Eigentümer ist heute der Däne Kjeld Kirk Christiansen, 

ein Enkel des Firmengründers. Lego wird in rund 130 

Ländern der Erde vertrieben. 

DEN LEGO-STEIN gibt es etwa in 2.400 verschiedenen 

Formen. In diesem Jahr werden rund 25 

Milliarden Stück hergestellt. Auch ist Lego der 

weltweit größte Reifenproduzent – mit 

306 Millionen Reifen pro Jahr. 

Schätzungsweise 4 Billionen 

Lego-Figuren stellen die 

weltweit größte „Bevölkerungsgruppe“. 

Zweimal 

wurde der Lego-Stein 

als „Spielzeug des Jahrhunderts“ 

prämiert. 

Die Mission: Kinder anzuregen, 

ihr kreatives 

Potenzial auszuschöpfen. 

Die Vision: Entwicklung des 

Spielzeugs der Zukunft. 

Spielzeug des Jahrhunderts: 

LEGO hat sich zurückgekämpft

g How 


Viel Freund, viel Ehr 

Früher Konkurrenten, jetzt Partner. Automobilhersteller schlieSSen 

sich zu neuen Allianzen zusammen. Sie wollen die Kosten für den Aufbruch 

ins neue Elektro-Zeitalter nicht mehr allein zahlen. 

Am 13. April 2011 war es soweit: 

Daimler und der weltgrößte Automobilzulieferer 

Bosch schließen 

sich zusammen. Ein Gemeinschaftsunternehmen, 

an dem beide Partner 

zu je 50 Prozent beteiligt sind, soll 

Elektromotoren für den europäischen 

Markt bauen, und zwar in Stuttgart und 

Hildesheim. Für den Anfang hat Daimler 

die Exklusivrechte, später kann Bosch 

die Antriebe an andere Automobilhersteller 

verkaufen. Favorit ist die französischjapanische 

Allianz Renault/Nissan. Daimler 

ist an beiden Unternehmen zu je 3,1 Prozent 

beteiligt. Im Gegenzug stieg die französisch-japanische 

Allianz mit dem gleichen


Prozentsatz bei Daimler ein. Renault selbst 

hält rund 44 Prozent an Nissan. Im aufkommenden 

Elektrozeitalter bekommt nicht 

nur Mobilität eine neue Bedeutung. Auch 

die Hersteller erfinden sich neu. Das hat 

wirtschaftliche Gründe. Die Vielfalt an 

konventionellen und alternativen Antriebskonzepten 

steigt stetig – Hersteller sind 

gezwungen, einerseits das neue Elektro- 

Zeitalter einzuläuten, andererseits für 

eine lange Übergangszeit ihre herkömmlichen 

Verbrennungsmotoren zu verbessern. 

Diesen Kraftakt kann ein einzelner Hersteller 

kaum noch allein stemmen, zu kostspielig 

wird die Entwicklung. Partner 

können sich dagegen die Kosten teilen. 

Die Synergien mit Daimler haben für 

Renault-Nissan-Chef Carlos Ghosn einen 

Nettowert von mindestens zwei Milliarden 

Euro. Für Dieter Zetsche liegt das angestrebte 

Einsparpotenzial in ähnlicher Höhe. 

Der Konkurrenzdruck im Automobilbau 

ist brutal. Im harten Verdrängungswettbewerb 

sind die Akteure fleißig auf Brautschau. 

Volkswagen paktiert mit Suzuki und 

Porsche, Fiat mit Chrysler, Toyota mit Mazda 

und BMW mit Peugeot. Daimler verbindet 

eine zusätzliche Allianz mit dem chinesischen 

Batterie- und Autohersteller „Build 

Your Dreams“ (BYD) zur Produktion eines 

Elektroautos für China. 2013 soll es an den 

Start gehen. Daneben sind die Stuttgarter 

mit zehn Prozent am US-Elektroautobauer 

Tesla beteiligt. 

Die Allianz mit Renault-Nissan ist ein 

Wagnis. Nicht nur die Ehe mit Chrysler ging 

in die Brüche. Auch die Zusammenarbeit 

mit Mitsubishi in Japan scheiterte. Gut 7 

Milliarden Euro Gewinn räumte Daimler 

2010 ab, nach 2,6 Milliarden Euro Verlust 

im Jahr zuvor. Ausruhen kann sich das 

Management trotzdem nicht, warnt Zetsche 

eindringlich. Um langfristig konkurrenzfähig 

zu bleiben, „muss die Premiummarke 

Mercedes modernste Technologie in bester 

Qualität anbieten und die Produktionskosten 

gleichzeitig niedrig halten. Kooperationen 

und Produktionsverlagerungen sind zwei 

Voraussetzungen dafür.“ 2010 haben deutsche 

Automobilhersteller erstmals mehr 

Autos im Ausland hergestellt als zuhause. 

Einerseits elektrisiert von den Megamärkten 

Asiens, andererseits getrieben von einem 

grundlegenden Technologiewandel verändert 

sich die Industrie völlig. Die Präsenz in den 

Wachstumsmärkten zwingt zu strategischen 

Allianzen und Kooperationen – der Druck 

wächst, Produktionen in andere Länder 

zu verlagern und weltweite Netzwerke aufzubauen. 

Lange ging die Reise der Produktionsplaner 

in hoch entwickelten Industrienationen nur 

in eine Richtung: nach Osten. Doch mit der 

fortschreitenden Globalisierung macht sich 

eine neue Bewegung bemerkbar. Sie beschäftigt 

sich mit der Frage, wie die Wertschöpfung 

globaler Produktionsnetzwerke so verteilt 

werden kann, dass einerseits die Kostenvorteile 

von Niedriglohnländern und andererseits 

die Innovationskraft von Hochlohnländern 

optimal genutzt werden können. Firmen mit 

global ausgelegter Produktion sind auf Wachstumskurs. 

Ihre Mittel: ganzheitliche Markterschließung, 

höhere Absatzzahlen und erweiterte 

Produktvielfalt. 

Globale Produktion und verteilte 

Produktionsnetzwerke sind für 

Daimler die „Determinante des 

Erfolgs“. Die Produktionsnetzwerke 

sind die Antwort auf steigende Anforderungen 

globaler Märkte: weltweite 

Präsenz bei hoher Innovations- und logistischer 

Leistungsfähigkeit. Arbeiten Unternehmen 

bei der vertikalen Kooperation mit 

Lieferanten zusammen, kooperieren sie 

bei horizontalen Allianzen auf Augenhöhe. 

Produktionsnetzwerke bieten jedem Teilnehmer 

die Chance, sich weiterhin vor 

allem auf die eigenen Kernkompetenzen 

zu konzentrieren. 

Die Vorteile liegen auf der Hand: Netzwerke 

oder strategische Allianzen sollen 

den Zugang zu Märkten und Innovationen 

erleichtern. Sie schaffen Synergieeffekte 

durch eine Verbindung individueller Stärken, 

die Ergänzung des Angebots, durch kritische 

Größen in Beschaffung, Produktion 

oder Absatz. Komponentenhersteller 

werden zu Systemanbietern, Produzenten 

von Standardprodukten erreichen schnell 

Größenvorteile. Die Produktionskapazitäten 

wachsen, ohne dass die Unternehmen 

selbst wachsen müssen. Schließlich: 

Entwicklungszeiten werden durch den Austausch 

von Wissen kürzer – und billiger. 

Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung 

sind inzwischen enorm. Selbst 

starke Unternehmen fürchten die Risiken. 

Beispiel BMW: 2013 geht es los. Dann 

steht der i3 am Start, der bisher unter der 

Bezeichnung „Megacity Vehicle“ firmierte. 

Es ist das erste reine Elektrofahrzeug aus 

dem Haus BMW. Kennzeichen: Elektroantrieb 

im Heck, Platz für vier Erwachsene, 

das Design wie von Batman, gemacht für 

die Megacities dieser Welt. Später kommt 

der i8 hinzu, ein Hybrid-Sportwagen mit 

Plug-in-Technik. Rund 400 Millionen Euro 

nimmt BMW dafür in die Hand, erst einmal. 

Die Produktionskette reicht vom US-Bundesstaat 

Washington über Wackersdorf und 

Landshut bis nach Leipzig, wo bei i-Modell 

gebaut wird. 800 zusätzliche Arbeitsplätze 

sollen entstehen. 

„Für die Automobilindustrie bricht ein 

neues Zeitalter individueller Mobilität an“, 

schwärmt BMW-Vertriebsvorstand Ian 

Robertson. Alleine geht der Konzern dabei 

nicht voran. Bereits seit 2009 betreibt 

BMW mit der ehemaligen Hoechst-Tochter 

SGL Carbon eine Gemeinschaftsfirma zur 

Produktion von Leichtbaumaterialien. 

Die Quandt-Erbin Susanne Klatten ist 

an beiden Unternehmen maßgeblich beteiligt. 

Überraschend sicherte sich Volkswagen-Patriarch 

Ferdinand Piëch über 

Nacht 8,18 Prozent der SGL-Anteile, für 

die Süddeutsche Zeitung ein „besonderer 

Fall von Konzern-Monopoly“. Die Konkurrenz 

folgt auf dem Fuße. Daimler paktiert 

seit kurzem mit Toray Industries aus Tokio, 

dem weltweit größten Hersteller von 

Carbonfasern. Hauptsitz des deutschjapanischen 

Joint Ventures: Esslingen im 

Schwabenland. Audi, beim Leichtbau eher 

auf Aluminium fixiert und bei der kommen 

den Neuauflage der Leichtbau-Ikone A 2 

auf Multimaterial-Karosserie-Kurs, ist mit 

dem Carbonzulieferer Voith verbandelt.

„ 

g How 

Der Standort 

Deutschland ist und 

bleibt dabei das Herz 

unseres Produktionsverbundes 

„ 

Dieter Zetsche, Vorstandsvorsitzender, 

Daimler AG 

Der wiederum ist mit gut 5 Prozent an SGL 

Carbon beteiligt. 

Seit Jahren arbeiten die BMW Group und 

PSA Peugeot Citroën schon bei der Entwicklung 

von Motoren zusammen. Überraschend 

gründeten die Konkurrenten jetzt zu 

gleichen Teilen das Gemeinschaftsunternehmen 

BMW Peugeot Citroën Electrification. 

Das mit 100 Millionen Euro ausgestattete 

Joint Venture soll sich auf die Entwicklung 

und Produktion von Komponenten für 

Hybrid- und Elektroautos konzentrieren und 

2014 erste Modelle auf den Markt bringen. 

„Dieses Gemeinschaftsunternehmen ermöglicht 

uns umfassende Kostenvorteile im 

Bereich der Elektrifizierung“, sagt BMW- 

Chef Norbert Reithofer. Es ist ein konsequenter, 

notwendiger Schritt. Anders als 

Wettbewerber Audi, der sich aus dem großen 

Konzernbaukasten von Volkswagen bedienen 

kann, muss BMW Investitionen in neue 

Technologien alleine stemmen. Zusammen 

mit PSA geht das leichter. 

ROLAND BERGER STRATEGY Consultants 

Reithofers Kollege Philippe Varin von PSA 

Peugeot Citroën ist sicher, „dass wir durch dieses 

Joint Venture unser Know-how weiterentwickeln 

und einen europäischen Marktführer 

auf dem Gebiet der Hybrid-Innovationen 

erschaffen werden.“ 

Noch auf dem Höhepunkt der Finanzkrise und 

dem katastrophalen Einbruch der Automärkte 

hatte es so ausgesehen, als könnten sich 

die beiden Erzrivalen Daimler und BMW zur 

Traumhochzeit zusammenraufen. Kooperationen 

bei der Entwicklung von Modellen 

und Motoren, so der Plan, sollten sie aus der 

Kostenfalle befreien. Doch dann ließ BMW 

die geplante Allianz platzen. Die Bayern 

fürchteten um ihre Markenidentität und um 

ihren guten Ruf als bester Motorenbauer im 

Land der Autoerfinder. Auch die mögliche 

Zusammenarbeit der Finanztöchter beider 

Konzerne löste sich in Luft auf. Nur die Einkaufskooperation 

mit BMW in China bleibt. 

Dennoch: Kooperationen und gemeinsame 

Projektarbeit, so Roland- 

Berger-Partner Philipp Grosse 

Kleimann, „werden künftig stark 

zunehmen“. Nicht nur Autohersteller kommen 

zusammen, Partner aus anderen Industriebereichen 

stoßen hinzu. Joint Ventures 

lassen viele Optionen offen – „von einer Abspaltung 

bis zum Börsengang“. 

Produktionsnetzwerke verändern die Fertigungslandschaft 

großer Automobilkonzerne 

radikal. Mit der Einführung der 

nächsten Generation der 

C-Klasse ab 2014 stellt 

etwa Daimler sein Netzwerk 

komplett um. 

Karbonautos sind nicht nur leicht und verbrauchen weniger Benzin, sondern mittlerweile auch extrem attraktiv. Hier der neue Chevrolet!


Globales Wertschöpfungsnetzwerk 

Eigenfertigung BMW 

Spartanburg X3, X5, X6 

Hams Hall Motoren 

Oxford MINI 

Swindon Komponenten 

Goodwood Rolls-Royce 

Cassinetta Husqvarna 

Berlin Motorräder 

Dingolfing 5er, 6er, 7er 

Eisenach Komponenten 

Landshut Komponenten 

Leipzig 1er, X1 

München 3er 

Regensburg 1er, 3er, Z4 

Wackersdorf Komponenten 

Kaliningrad 

Steyr Motoren 

Graz MINI Countryman 

Shenyang 

Kairo 

Chennai 

Rayong 

Produktionsstandorte 

Kulim 

Jakarta 

Montagewerke 

Gemeinschaftsunternehmen 

Rosslyn 3er 

Auftragsfertigung 

Quelle: BMW 

Das Ziel: Wettbewerbsfähigkeit stärken, 

Wachstumschancen nutzen, Arbeitsplätze 

in Deutschland sichern. „Der Standort 

Deutschland“, sagt Vorstandsvorsitzender 

Zetsche, „ist und bleibt dabei das Herz 

unseres Produktionsverbundes.“ 

Dafür wird das Werk Sindelfingen als zentraler 

Technologie- und Forschungsstandort 

sowie als weltweites Kompetenzzentrum für 

die Produktion von Fahrzeugen der Ober- und 

Luxusklasse gestärkt. Die Produktion der 

C-Klasse-Limousine für Europa sowie der weiteren 

Modellvarianten der Baureihe wird 

in Bremen, die für Nordamerika in Tuscaloosa 

im US-Bundesstaat Alabama konzentriert. 

Bremen ist im Mercedes-Verbund künftig das 

Kompetenzzentrum für diese volumenstarke 

Baureihe. Die Produktion des Luxus-Roadsters 

SL kommt von dort nach Sindelfingen. Durch 

die erweiterte C-Klasse-Produktion sind die 

Bremer Arbeitsplätze langfristig sicher. Die 

zentrale Fertigung von Mercedes-Kompaktfahrzeugen 

bleibt in Rastatt. 

„Wir wollen die Märkte aus jeweils lokalen 

Werken bedienen“, erklärt Günter Walz, bei 

Mercedes Leiter Produktion – Technologie 

und Konzepte. Nur die Strategie lokaler 

Werke für lokale Märkte sichere deren wirtschaftlich 

optimale Belieferung. Somit lassen 

sich auch Wechselkursschwankungen 

vermeiden und die Produktionsstrukturen 

können schnell angepasst werden – selbst bei 

schwierigsten Marktentwicklungen. 

Nicht zu übersehen: Für Mercedes verlagert 

sich der Schwerpunkt der europäischen Lieferanten 

zunehmend von West- nach Osteuropa 

und weiter Richtung Asien. Grund: günstige 

Faktorkosten. In Peking werden ab 2013 

Mercedes-Motoren vor Ort gebaut – erstmals 

außerhalb von Deutschland. Das Werk ist auf 

eine Kapazität von 100.000 Motoren pro Jahr 

ausgelegt. Die Benzinmotoren sollen sowohl 

für die in Peking von Beijing-Benz produzierte 

C- und E-Klasse als auch für Kleintransporter 

der Modelle Vito und Viano genutzt werden 

können. Die Autos lässt Daimler in seinem 

südchinesischen Joint Venture Fujian-Daimler 

Automotive bauen. Firmenübergreifende 

Zusammenarbeit eröffnet auch kleinen und 

mittleren Unternehmen große Chancen, am 

Markt erfolgreich zu sein. Zwar arbeitet nach 

Angaben des Fraunhofer-Instituts fast jeder 

zweite Betrieb des verarbeitenden Gewerbes 

in Deutschland mit anderen zusammen. Aber 

nur wenige Betriebe setzen auf Netzwerke 

mit mehreren Partnern oder auf so genannte 

virtuelle Fabriken. Netzwerke bieten enorme 

wirtschaftliche Potenziale, wie Analysen 

der Fraunhofer-Forscher zeigen. Demnach 

erzielen Betriebe, die mit anderen zusammen 

in flexiblen Netzwerken ganze Systeme 

anbieten, eine deutliche höhere durchschnittliche 

Wertschöpfung. Unternehmen, 

die in Netzwerken zum Systemangebot produzieren, 

weisen zugleich ein durchschnittliches 

Umsatzwachstum von 15 Prozent 

„ 

pro Jahr aus. Betriebe ohne vergleichbare 

Produktionskooperationen kommen dagegen 

im Schnitt nur auf 12 Prozent. 

Wir wollen die 

Märkte aus jeweils lokalen 

Werken bedienen 

Günter Walz, Leiter Produktion, 

Technologie und Konzept, Mercedes 

„

g How 


High, higher, 

China ist die Werkbank der Welt. Doch steigende Lohnkosten verändern 

nicht nur Investitionsentscheidungen im Westen. Selbst Chinesen suchen 

nach Alternativen. Viele landen in Südostasien. Eines in Italien. 

Ausgerechnet von Südeuropa aus startet Haier, das westlichste 

aller chinesischen Unternehmen, seinen 

Beutezug in der alten Welt. 

Knapp 2.700 Einwohner, 23 Meter 

über dem Meeresspiegel, 11 Quadratkilometer 

groß, fast 1.100 Jahre alt: 

Campodoro ist ein unaufgeregter, unscheinbarer 

Flecken. Der Rote Turm der stattlichen 

Burg ragt klotzig aus der Stadt. Schweine, 

Rinder, Geflügel ernähren die Landwirtschaft. 

Wären da nicht die Chinesen – Campodoro, 

keine 20 Kilometer von Padua und nur eine 

Autostunde von Venedig entfernt, würde in 

der Anonymität des Veneto versinken. 

Verkehrte Welt: China ist die Werkbank der 

globalen Industrie. Campodoro ist die Werkstatt 

des chinesischen Haushaltsgeräteriesen 

Haier. Unternehmen aus dem Westen verlagern 

ihre Produktionen in die Billiglohnländer 

des Fernen Ostens. Haier, das Paradeunternehmen 

der inzwischen zweitgrößten Volkswirtschaft 

der Erde, lässt ausgerechnet in der 

Hochlohnregion Europa Kühlschränke montieren. 

In Campodoro fertigen 150 Mitarbeiter 

700 Geräte aus drei Produktlinien am Tag. 

Bis 2013 sollen es doppelt so viele werden. 

„Es ist wichtig, in der Nähe des Marktes zu 

produzieren, um schneller auf die Nachfrage 

reagieren zu können“, sagt René Aubertin, 

Wie Haier in nur 20 Jahren die Spitze erreicht. 

November 1993 

Haier Qingdao (600690) wird 

an der Shanghaier Börse notiert. 

Dezember 1991 

Haier kauft die Gefrierschrankfabrik und die 

Air Conditioner-Fabrik in Qingdao, woraus ein 

neues Unternehmen entsteht, die Haier Group, 

was die Basis bildet für den Eintritt in die 

Diversifizierungsphase. 

September 1992 

Haier erfüllt als erster chinesischer Haushaltsgerätehersteller 

die Anforderungen 

der ISO-9001-Zertifizierung.

think: act BusinEss Manufacturing 25 

Haier 

der Europachef von haier. Wer in China produziere, 

müsse vier Wochen für die herstellung 

und weitere vier für den transport rechnen – 

viel zu lange und bei der größe der Ware auch 

viel zu teuer. Schließlich: auch Kühlschränke 

sollen schön aussehen. „Beim Design“, so 

aubertin, „ist es von Vorteil, in Italien zu sein.“ 

Die ersten Kühlschränke in Europa verkaufte 

haier 1990 in Deutschland. heute gebieten 

die regenten aus der neuen Welt China 

in der alten Welt Europa über ein Netz von 

Niederlassungen in 18 Ländern. In Italien, 

holland, Deutschland und Dänemark sitzen 

die forschungs-, Design- und Entwicklungszentren. 

zusätzlich zu den eigenen handelsniederlassungen 

und der fertigung in Italien 

unterhält das Unternehmen fabriken in rumänien 

und der Ukraine. Ein weiteres Werk fürden 

Bau von Waschmaschinen soll bis 2013 

entstehen – vermutlich in Osteuropa. Die haier 

Deutschland gmbh ist eine eigenständige 

zweigstelle mit Sitz in Bad homburg. am früheren 

Stammsitz der aEg in Nürnberg entsteht 

ein forschungs- und Entwicklungszentrum 

speziell für europäische Produkte. mehr als 

96 Prozent der Beschäftigten in den europäischen 

Standorten kommen aus den jeweiligen 

Ländern. 

Weltweit steuert haier 64 handelsgesellschaften, 

16 Industrieparks, 8 Planungsbüros. 24 

von 29 fabriken stehen im ausland, die meisten 

davon allerdings noch in asiatischen 

Ländern. Die Chinesen verkaufen Kühlschränke, 

Waschmaschinen, Klimaanlagen, handys, 

fernseher oder Computer in 160 Länder der 

Erde. Die Nähe zum zielmarkt ist alles. 

Das Design der Produkte und das marketing 

passen zum Lifestyle der jeweiligen märkte. 

Die Premiummarke Casarte, designt in Italien, 

wird zunächst beim zahlungskräftigen mittelstand 

in China getestet. rund 60.000 menschen 

legen sich für haier ins zeug. Sie prägen 

das gesicht eines Unternehmens, das manufacturing 

betreibt, nicht wo es am billigsten, 

sondern für die Kunden am besten ist. 

Der Schlüsselmarkt heißt Europa. Von Paris 

aus, der neuen Europazentrale, arbeitet die 

gruppe an einem ehrgeizigen Plan: Bis 2014 

will sie zu den fünf stärksten hausgerätemarken 

in Europa gehören. Damit greift haier die 

Schwergewichte Bosch Siemens, Electrolux 

und Whirlpool frontal an. 

Noch fristet haier in Europa mit einem 

Umsatz von rund einer halben milliarde Euro 

und einem marktanteil zwischen 1 und 1,5 

Prozent eher das Dasein eines Underdogs. 

Damit schaffen es die Chinesen gerade bis 

zum Breakeven; konzernweit liegt die Nettogewinnmarge 

bei rund 3 Prozent. Doch der 

erfolgsverwöhnte multi macht kräftig Druck. 

2010 legte die marke beim europäischen 

Umsatz nach eigenen angaben gehörig zu 

– bis zu 70 Prozent. In diesem Jahr soll das 

Europageschäft noch einmal um die hälfte 

wachsen. „Wir werden in den kommenden 

drei bis fünf Jahren unseren marktanteil in 

Europa auf fünf Prozent erhöhen und damit 

unter die fünf größten europäischen herstellern 

aufsteigen“, verkündete aubertin Ende 

des vergangenen Jahres in Campodoro ebenso 

kampflustig wie selbstbewusst. 

Leicht ist das nicht. Der europäische 

haushaltsgerätemarkt gilt 

als extrem schwierig. Qualitätsmarken 

wie Bosch Siemens sowie die 

günstigen marken großer handelshäuser 

sind die Platzhirsche. haier wittert trotz 

dem eine Chance: das Segment zwischen 

Premium- und handelsmarken. Wer sich 

dort durchsetzt, macht es schließlich überall. 

Der Schlüsselmarkt heißt Europa. 

Bis 2014 will Haier zu den fünf stärksten 

Haushaltsgerätemarken in Europa gehören. 

April 1999 

Haier gründet einen Industriepark 

undden ersten industriellen Standort 

außerhalb Chinas in South 

Carolina, USA. Im März 2000 produziert 

das Werk in South Carolina 

den ersten Haier-Kühlschrank auf 

amerikanischem Boden. 

juni 2000 

Aus der verschmelzung der europäischen 

Erfahrung auf dem Haushaltgerätesektor 

und der dem Haier-Konzern 

eigenen Fähigkeit zur technologischen 

Innovation entsteht im Jahr 2000 die 

„Haier Europe. 

April 2001 

In Pakistan wird der zweite Industriepark 

von Haier außerhalb der 

Landesgrenzen eröffnet, von dem aus 

der vertrieb nach Indien, Afghanistan, 

dem nahen Osten und Afrika organisiert 

wird.


Haier ist mit einem Marktanteil von 6,1% 

die größte Elektromarke der Welt, und 

das bereits zweimal in Folge 

aubertin, der erste Nichtchinese im Board 

der Unternehmensgruppe, will „mit gutem 

Design und besonderen features punkten 

– und natürlich über einen Preis, der mit 

den Premiumherstellern konkurriert“. International 

rangiert der in Schanghai an der 

Börse gelistete Konzern mit Erlösen von 

zuletzt 13,6 milliarden Euro hinter Whirlpool 

und Electrolux, aber vor Bosch Siemens 

und Lg schon auf Platz drei – angepeilt sind 

20 milliarden Euro Umsatz. gemessen an verkauften 

Stückzahlen ist haier laut Euromonitor 

mit einem marktanteil von 6,1 Prozent 

sogar die größte Elektrogroßgeräte-marke 

der Welt, 2010 bereits zweite 

mal in folge. 

Das Unternehmen haier will in Europa dahin, 

wo es weltweit schon steht: ganz nach oben. 

Es ist ein Plan in vier großen Schritten. 

am anfang, von 1984 bis 1991, steht 

die markenbildung – haier soll bald 

jeder kennen. Phase zwei dauert bis 

1998 und steht ganz unter dem motto 

Diversifikation und Expansion. Phase drei 

kennzeichnen erste globalisierungsschritte. 

Statt Billigprodukte zu bauen, die andere mit 

aufgepapptem markenlabel teuer verkaufen 

können, setzt haier alles auf den Erfolg 

seines eigenen Labels. Phase vier läuft seit 

2005: globale markenbekanntschaft. 

gegen die marktmacht der 

traditionsunterneh 

men setzt haier 

die Wendigkeit 

und Innovations- 

fähigkeit der asiaten, dazu die macht des 

Internets. Seine oberste maxime: „Verstehe 

deine Kunden und erfülle ihre Wünsche“ – 

überall. für haier ist das „Kampf“. Dessen ziel 

bestehe in der „Verbesserung und Entwicklung 

der menschheit und im anstreben ihrer 

Perfektion“. 

high, higher, haier: Von 2001 bis 2004 verkürzt 

das Unternehmen seine Produktzyklen 

um 70 Prozent. gleichzeitig steigt die Kundenzufriedenheit 

um 60 Prozent und das Qualitätsniveau 

um 40 Prozent. Das Unternehmen 

produziert Patente am fließband: zwei am 

tag. Bei haier funktionieren Waschmaschinen 

ohne Pulver und tV-Empfänger ohne Kabel. 

haiers managementprinzipien kombinieren 

das Beste aus beiden Welten: Osten und 

Westen. Einst der belächelte Billigheimer, 

dient haiers managementphilosophie inzwischen 

als rollenmodell moderner Unternehmensführung, 

die in harvard ebenso 

gelehrt und gelernt wird wie bei ImD und 

INSEaD in der Schweiz oder der Universität 

im japanischen Kobe. 

juni 2001 

Haier kauft ein Kühlschrank-Unternehmen von Meneghetti 

Equipment, Italien. Dies ist der erste Ankauf einer Firma außerhalb 

Asiens durch einen Haushaltsgerätehersteller aus China. 

2005 

März 

April 2006 

Haier wird strategischer Partner und der weltweit 

erste Hauhaltsgeräte-Sponsor der nBA, 

der national Basketball Association. Durch 

diese verbindung zu einer der populärsten 

Sportarten in den USA will Haier sich als Marke 

für Haushaltsgeräte in den USA etablieren. 

Der Industriepark Haier (Middle East) in Jordanien wird eröffnet. Es ist der 

größte Industriepark fürHaushaltsgeräte im nahen Osten. Der Industriepark 

wird zu Haiers Ausgangsplattform für die gesamte Region naher Osten.

think: act BusinEss Manufacturing 27 

„all-around Optimized management approach“, 

später „OEC management Control System“ 

genannt, ist haiers erster meilenstein bei der 

Entwicklung innovativer managementprozesse. 

Deren wichtigste gradmesser: Kundenbetreuung, 

Produktqualität, arbeitseffizienz, 

Innovationsfähigkeit und tempo bei der 

Umsetzung marktfähiger Produkte. OEC ist 

das akronym für „Overall“, „Everyone“ und 

„Control“. Im Prinzip ist jeder Beschäftigte 

dazu verpflichtet, jeden tag ein bisschen besser 

zu werden – und lieber „der Kopf eines 

huhns und nicht der Schwanz eines Ochsen“ 

zu sein. 

Die „activate Shocked fish“-theorie 

ist haiers zweiter großer Wurf. 

Sie bezeichnet Unternehmen mit 

guten anlagen, aber schlechten 

zahlen – fette Beute für einen hungrigen 

Emporkömmling wie haier. 1995 kauft das 

Unternehmen die hongxing Electronics 

Company, einen notleidenden LED-hersteller 

aus guangzhou. Es ist der Startpunkt einer 

raschen Expansion. In den 1990er Jahren 

kauft haier 18 chinesische Unternehmen, 

14 stecken in der Verlustzone. am Ende der 

Dekade ist alles wieder gut – und haier 

längst kein reiner Kühlschranklieferant mehr: 

gefriergeräte, Klimaanlagen, fernseher und 

Wasserkocher sind hinzugekommen. am 

meisten furore macht haiers „market Chain 

management“. Es beschreibt eine reihe von 

aktivitäten und Prozessen, die das richtige 

Produkt möglichst zur richtigen zeit an die 

richtige Stelle bringen sollen. 

Das ziel: marktbarrieren niederzureißen und 

die Organisation zusammenzuschweißen. 

Jede mitarbeiterin und jeder mitarbeiter steht 

jetzt vor einem markt mit einem direkten Link 

zum Kunden – aus dem externen Wettbewerb 

wird ein interner Wettbewerb. So ist beispielsweise 

die Produktion der direkte Kunde des 

Vertriebs. Löhne sind danach gestaffelt, wie 

gut das funktioniert. gepaukt wird das modell 

wie in der Schule: Die mannschaft weiß alles 

von der Produktentwicklung über die Erstellung 

bis zur Distribution. Das soll die Konkurrenz 

nun auch verstärkt in Europa zu spüren 

bekommen. „Unser ziel ist es, jedes Jahr 

mindestens eine neue Produktlinie einzuführen“, 

sagte haier-Deutschlandchef William 

Cantara der „financial times Deutschland“. 

2009 wurden die ersten fernseher auf der 

auf der Berliner funkausstellung präsentiert. 

Bis 2011 will es haier auf einen marktanteil 

von drei Prozent bringen. Bis dahin ist es 

allerdings noch ein langer Weg, denn die 

Ergebnisse in der ersten Jahreshälfte 2010 

blieben hinter den Erwartungen zurück. 

Besonders zu leiden hatte haier unter dem 

enormen Preisverfall der flachgeräte. haier 

arbeitet außerdem an der Einführung neuer 

Solarthermiepanels, die Sonnenenergie in 

Wärme umwandeln. 2012, so der Plan, kommen 

haier-Laptops nach Deutschland. 

„Chinesen reagieren sofort auf den markt 

wie auf die E-mail“, sagt haiers Europachef 

aubertin. „aber sie erwarten das auch von 

allen, die für sie arbeiten.“ Lernen müssen sie 

trotzdem noch: als etwa die Nachfrage schwächelte, 

schlugen die Chefs im chinesischen 

Qingdao den Kolleginnen und Kollegen im italienischen 

Campodoro vor, alle Beschäftigten 

auf die Straße zu setzen – und einen monat 

später einfach wieder einzustellen. 

juni 

2006 

Die erste trommelwaschmaschine 

der Welt, die ohne 

Waschpulver auskommt, wird 

von Haier auf den Markt gebracht. 

Dezember 2010: Nr.1 

In der von Euromonitor International, einem der weltweit führenden Marktforschungsunternehmen, 

erstellten Rangliste nimmt Haier erneut Platz 1 unter den Elektrogroßgeräte-Marken 

ein. Haier erreichte 2010 einen Marktanteil nach verkaufsmenge von 

6,1 Prozent, was einer prozentualen Absatzsteigerung von fast 20 Prozent gegenüber 

2009 entspricht. 

Das Gesicht des Erfolgs: Haier-Chef Zhang Ruimin 

januar 2007 

Haier kauft eine kleine lokale Kühlschrankfabrik 

in Indien. Aktuell beschäftigt das 

indische Werk von Haier, das hauptsächlich 

Kühlschränke herstellt, über 300 Arbeiter 

und hat einen jährlichen Ausstoß von 

350.000 Einheiten. 

Quelle: http://www.haiereurope.com/de/contents/ 

meilensteine-der-entwicklung

g How 


Fischer: Kaizen im 

Kuckucksland 

Seine Kunststoffdübel braucht jeder Hand- und Heimwerker, 

den Baukasten kennt fast jedes Kind: Fischer ist in 

der Welt zuhause, aber bleibt in Deutschland 

daheim. Geht das überhaupt? 

Ein Samstag im Spätsommer 1958. 

Artur Fischer steht unter der Dusche. 

Mit dem Wasser fließen die Gedanken. 

Was halten soll, denkt er, muss Widerstand 

leisten. Den Nachmittag verbringt der gelernte 

Bauschlosser inseiner Werkstatt. Er spannt 

ein Rundstück aus Nylon in den Schraubstock, 

bearbeitet es von allen Seiten, sägt Schlitze 

und bohrt ein Loch. Dann dreht er vorsichtig 

eine Schraube hinein. Beide Hälften 

des Stabes spreizen sich „wie das Maul 

eines Krokodils“. Der Mann, der 1949 einen 

Fotoblitzer mit Synchronauslösung konstruierte, 

später den fischertechnik-Baukasten 

erfinden sollte und heute auf mehr als 1.100 

Patente blickt, macht die Entdeckung seines 

Lebens. Am 8. November 1958 bekommt er 

die Patentschrift. Jetzt hält der S-Dübel, der 

kleine graue, die Welt zusammen. 

Nicht selten enden Märchen wie das aus 

der kleinen Gemeinde Waldachtal im Kreis 

Freudenstadt in einem Desaster für den 

Standort: zu teuer, zu hohe Steuern, zu unflexibel, 

zu weit weg von der internationalen 

Kundschaft. Bei Fischer ist es anders:


Je stärker in der Welt zuhause, umso 

mehr fühlt sich das Unternehmen im 

Nordschwarzwald daheim. Zuletzt holte 

Fischer die Fertigung von Injektionskartuschen 

und Mörtelpatronen inklusive Maschinenpark 

aus China nach Denzlingen 

zurück – aus Angst vor dem Ideenklau. 

Dort, rund 100 Kilometer vom Stammsitz 

und 10 Kilometer von Freiburg entfernt, 

stellt Fischer chemische Befestigungen her. 

Der Standort gilt als einer der wachstumsstärksten 

Unternehmensbereiche. Jetzt 

wird die Kapazität um 50% aufgestockt. 

Straffes Kostenmanagement, eine effiziente 

verbrauchsgesteuerte Logistik sowie 

ausgprägte Kunden- und Marktorientierung 

machen den Betrieb zum Leitbild einer 

neuen Fabrikgeneration. 

Der Mann dahinter: Klaus Fischer. Der 

60jährige führt die vom Vater gegründete 

Fischerwerke GmbH & Co. KG seit 

1980. Ihm gehören 98 Prozent der Firmenanteile. 

Kaum oben, erkennt er die gefährliche 

Abhängigkeit vom deutschen Markt 

– und vom Geistesblitz seines Vaters. 

Mit dem S-Dübel allein, so seine Analyse, 

könne das Unternehmen langfristig kaum 

bestehen. Seine Konsequenz: Ausweitung 

der Produktpalette. Zu den Dübeln kommen 

Stahlanker und chemische Befestigungen – 

und ab geht es ins Ausland. Der Lohn: Zwar 

fertigt Fischer auch heute noch mehr als 

die Hälfte seiner Befestigungssysteme in 

Deutschland. Doch Dreiviertel des Umsatzes 

werden im Ausland erwirtschaftet. Zugegeben: 

Es gibt Momente, da denkt auch 

Klaus Fischer darüber nach, „ob der Standort 

Deutschland noch richtig ist“, wenn auch 

nur hypothetisch. Vor Jahren schaute 

er neidisch ins 200 Kilometer entfernte 

Österreich. Die Alpenrepublik hatte gerade 

die Erbschaftssteuer abgeschafft. So etwas 

wünschte sich Fischer auch in Deutschland. 

Überhaupt: 98.000 Steuerregeln ärgern ihn. 

„Früher hat man Zeit gehabt für die Arbeit, 

heute ist man mit einem Wust von Richtlinien 

und Gesetzen beschäftigt.“ 

Inzwischen hört sich das anders an. Schlechte 

Konjunktur ist in Waldachtal kein Grund 

zur Klage. Harter Wettbewerb wirkt auf Fischer 

eher stimulierend. Sein Motto: „Wenn kein 

Wind weht: Rudern!“ Von schlechten Standortbedingungen 

will er schon gar nichts wissen. 

„Deutschland“, sagt er, „hat noch so 

viele Potenziale. Wenn wir sie konsequent 

nutzen, müssen wir uns über schwierige 

Rahmenbedingungen kaum Gedanken 

machen.“ 

Vergangenes Jahr machte Fischer 

582 Millionen Euro Umsatz, mehr 

als sieben Mal so viel wie Anfang 

der 80er Jahre des vergangenen 

Jahrhunderts. Aus der Dübel-Dynastie ist ein 

Befestigungsspezialist geworden. Acht von 

zehn Euro werden hier verdient. Den Rest 

steuern Automotive Systems, ein Spezialist 

für Kinematikkomponenten und hochwertige 

Kunststoffoberflächen, fischertechnik und 

der Beratungszweig Fischer Consulting bei. 

Die Referenzen reichen von der Befestigung 

der Glasfassade des Porsche-Museums in 

Stuttgart bis zu Sonderbefestigungen im 

Gotthard-Basistunnel. Fischer hat Dübel aus 

nachwachsenden Rohstoffen erforscht. 

Mit dem richtigen Fischer-Dübel kann man 

Die Basis des Erfolgs: Produktion von Fischer 

Dübeln im Waldachtal

g How 

„ 

Innovation im Sinne von 

ständiger Erneuerung bedeutet 

weit mehr als die Summe 

unserer Patente 

ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANtS 

sogar ein zweieinhalb Tonnen schweres Auto 

an eine Decke hängen. 

Von den rund 3.800 Fischer-Beschäftigten 

arbeiten knapp 2.000 in Deutschland, davon 

allein 1.200 in Waldachtal. Fischer ist in 31 

Staaten mit 35 eigenen Ländergesellschaften 

vertreten. Die Produkte werden in mehr 

als 100 Ländern vertrieben. Zuletzt gründeten 

die Schwarzwälder Vertriebsgesellschaften 

in der Türkei und in den USA. Im Ausland produziert 

das Unternehmen in Italien, Tschechien, 

China, Argentinien, Brasilien und in den USA 

– und folgt damit seinen Kunden in die Märkte. 

Die vernetzte Wirtschaft ist für Fischer ein 

Segen. Er braucht andere Länder, um täglich 

über zehn Millionen Dübel produzieren zu 

können. Ob Stahl für die Metallanker oder 

Teile des Granulats für die Kunststoffdübel: 

Viele Grundstoffe kommen aus dem Ausland. 

„Aber es wäre gefährlich, nur darauf zu 

schauen, wo es billiger wird, und von einem 

Land ins nächste zu marschieren.“ Schließlich 

bedeute jede Verlagerung auch Aufwand, 

eine Menge Kosten – und Risiko. „Es kommt 

auf die richtige Mischung zwischen Auslandsund 

Inlandsproduktion an.“ Am liebsten 

würde Fischer ein Werk in Afrika bauen. 

Doch zuhause ist es auch ganz schön: 

„Man kann hier günstiger produzieren, aber 

man muss in die Prozesse eingreifen.“ 

„ 

Professor E.h., Senator E.h., Dipl.-Ing. (FH) Klaus Fischer (60) 

Wie, das hat Fischer bei Toyota gelernt. 

Dem japanischen Autoriesen schaute er ab, 

was Prozessoptimierung heißt. Kurz nach 

der Jahrtausendwende führte der Familienunternehmer 

das Fischer-Prozess-System 

(FPS) ein – das Prinzip des schlanken Unternehmens, 

das Verschwendung vermeidet 

und Wertschöpfung steigert. Angelehnt an 

die Kaizen-Philosophie des Weltmarktführers 

im Automobilbau durchleuchtet es alle Arbeitsschritte 

in der Produktion oder Verwaltung 

permanent nach Verbesserungschancen. 

„Wer in Deutschland wettbewerbsfähig sein 

will, muss enorm effizient arbeiten“, so 

Fischer. Familienunternehmen scheinen dafür 

prädestiniert. Die 500 größten Familienunternehmen 

Deutschlands erhöhten zwischen 

2006 und 2008 die Zahl ihrer Beschäftigten 

um 90.000 auf 2,2 Millionen. Gleichzeitig 

bauten DAX-Unternehmen, die nicht von Familien 

kontrolliert werden, 80.000 Stellen ab. 

„Der Kunde bezahlt uns nicht für unsere 

Verschwendung. Also versuchen wir alles 

zu eliminieren, was dem Kunden keine Wertschöpfung 

bringt.“ Am Fischer-Arbeitsplatz 

hat jeder Hammer, jede Zange, jeder Schraubenzieher 

einen festen Platz. So wird zeitraubendes 

Suchen vermieden. Selbst in den 

Schreibtischschubladen der Büros sind die 

Abstellflächen für Locher, Tesaroller oder 

Kugelschreiber einheitlich festgelegt. Was 

fehlt, ist auf Anhieb erkennbar. Banal? Ist 

es aber nicht, bekräftigt Fischer: „Von 225 

Arbeitstagen sind pro Mitarbeiter 88 verschwendet.“ 

Acht Verschwendungsarten hat 

Fischer ausgemacht. Sie reichen von der 

Überproduktion, zu hohen Beständen und 

zu großen Flächen über unnötige Transportwege, 

lange Warte- und Wegezeiten bis hin 

zu überflüssigen Reparaturen und der Vergeudung 

von Wissen und Erfahrung. Die 

Maschinenrüstzeiten an einem Nageldübel- 

Automaten etwa reduzierte Fischer von 28 

auf 10 Minuten. Eine geänderte Ablaufplanung 

brachte bei der Rüstzeit eine Ersparnis von 

75 Minuten und eine von 270 auf 50 Meter 

verkürzte Wegestrecke. Die Ergebnisse brachten 

Fischer den Ruf als Deutschlands konsequentestem 

Prozessoptimierer ein. 

Doch nicht alles, was von Toyota 

kommt, ist gut für Fischer: Die Roboterbatterien 

wurden ausgedünnt, 

das führerlose Transportsystem verschwand 

ganz. Fischer: „Wir müssen in der 

Produktion hochflexibel sein, um stets auf 

die Anforderungen unserer Kunden schnell 

reagieren zu können.“ Längst ist der Kampf 

gegen Verschwendung Bestandteil des 

Unternehmensleitbilds. Es definiert das Ziel 

einer angemessenen Verzinsung des eingesetzten 

Kapitals, um Arbeitsplätze zu sichern, 

zu gestalten und neue zu schaffen. Und es 

legt die verbindlichen Unternehmenswerte 

fest: innovativ, eigenverantwortlich, seriös. 

„Offen für Neues, bereit zu Veränderungen, 

flexibel und schnell zu sein, sind die Grundlagen 

einer erfolgreichen Zukunft“, sagt Klaus 

Fischer: „Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

wissen doch selbst am besten, was an ihrem 

Arbeitsplatz funktioniert und was nicht. Sie 

bringen unser Unternehmen voran, indem sie 

jeden Tag darüber nachdenken, was wir heute 

besser machen können als gestern.“ Fehler? 

Willkommen. „Nur nicht derselbe zweimal.“


Loyalität zahlt sich besonders in schwierigen 

Zeiten aus. Als die Finanzkrise zuschlägt, 

kommt Fischer glimpflich davon. Die Stammbelegschaft 

bleibt an Bord. Den Aufschwung 

schafft das Unternehmen in alter Mannschaftsstärke. 

Ergebnis: knapp zwölf Prozent 

Umsatzplus oder 61 Millionen Euro im Jahr 

2010. Jetzt werden neue Stellen geschaffen. 

Menschen, die sich mit dem Unternehmen 

stark identifizieren, tragen eher auch kurzfristig 

schmerzhafte Entscheidungen mit. 

Starker emotionaler Zusammenhalt und 

die mitdenkende Identifikation mobilisieren 

ungewöhnliche Energien. Bei Fischer 

kommt die Belegschaft auf jährlich 13,83 

Patentanmeldungen pro 1.000 Beschäftigte 

– der Durchschnitt im Land liegt bei 0,56 

Prozent. Mehr als 35 Prozent der Patente 

werden in neuen Produkten, Verfahren und 

Anwendungen umgesetzt. Deutschlandweit 

sind es lediglich 10 Prozent. Derzeit verfügt 

das Unternehmen Fischer über 

mehr als 2.300 Schutzrechten. 

Doch „Innovation im Sinne von 

ständiger Erneuerung bedeutet 

weit mehr als die Summe unserer 

Patente“, sagt Fischer. Auch die 

Prozesse sollen schnell und flexibel 

auf die Anforderungen der Kunden 

reagieren können. Fischers Anspruch an 

seine Belegschaft: „best in class.“ 

Förderpool bereitet eigene Nachwuchskräfte 

zwei Jahre lang auf Führungsaufgaben vor. 

Fischer gehört außerdem zu den Gründungsmitgliedern 

der Initiative „Wissensfabrik“. 

Mehr als 70 Unternehmen aller Größen und 

Branchen, darunter BASF, Bosch Thyssen 

Krupp oder Trumpf, wollen damit „den Standort 

Deutschland zukunftsfähiger machen 

und die junge Generation für die Herausforderungen 

der Wissensgesellschaft rüsten“. Mehr 

als 2.000 Bildungspartnerschaften sind seit 

2005 entstanden, knapp ein halbe Millionen 

Kinder haben sich bislang beteiligt. 

Prominente Autoren, darunter Jürgen 

Hambrecht (BASF), der Sägenspezialist 

Hans Peter Stihl, Roland Mack 

vom Europa-Park Rust oder Dieter 

Hundt, der Präsident der Bundesvereinigung 

der Deutschen Arbeitgeberverbände, antworten 

zu Klaus Fischers 60ten Geburtstag 

im vergangenen Jahr auf die Frage: „Was 

müssen wir heute tun, um morgen wettbewerbs- 

und zukunftsfähig zu sein?“ 

Die Ideen reichen von der systematischen 

Investition in Bildung und Ausbildung über 

innerbetriebliche Prozessoptimierung bis 

zur erfolgreichen Mitarbeitermotivation 

durch Werte und Ziele, vom kontinuierlichen 

Innovationsmanagement über maßgeschneiderte 

Finanzierungsstrategien bis 

zur konsequenten Kundenorientierung und 

Produktdiversifizierung – nachzulesen in 

einem 192 Seiten starken Buch. Sein Titel: 

„Heute handeln – morgen profitieren“. 

Seit Jahren bildet Fischer über den 

„ 

eigenen Bedarf aus. Mitarbeiter 

profitieren von Schulungs- und 

Qualifizierungsangeboten in 16 

unterschiedlichen Bereichen – Rund 2000 

Teilnehmer wurden bislang gezählt. Der 

Deutschland hat noch 

so viele Potenziale. Wenn wir 

sie konsequent nutzen, müssen 

wir uns über schwierige 

Rahmenbedingungen kaum 

Gedanken machen. 

„ 

Professor E.h., Senator E.h., Dipl.-Ing. (FH) Klaus Fischer

Who 

7Fragen an Ian Joesbury, 

<strong>COO</strong>, Meggitt PLC 

erfüllt. Diese kontinuierliche Anpassung 

IAN JOESBURY 48, Chief Operating 

Officer der Meggitt PLC Gruppe, ein auf Hochleistungskomponenten 

und Subsystemefür 

die Luftfahrt-, Verteidigungs- und Energieindustrie 

spezialisiertes Unternehmen. 

Ian Joesbury startete seine berufliche Laufbahn 

bei Ford Motor Company (1982-1986) wo er 

diverse technische Positionen übernahm. 

Von 1982 bis 1986 studierte er Maschinenbau 

im Imperial College in London. 

Von 1992 bis 1993 absolvierte er ein MBA Programm 

an der Warwick University. Danach übernahm er als 

General Manager eine Position bei Lucas Automotive 

Aftermarket (1993-1997) und Lucas Aerospace (1997-1999). 

Weitere Stationen seiner beruflichen Karriere waren TRW 

Aeronautical, Goodrich Corporations und Smiths Aerospace. 

Seit 2006 ist er bei Meggitt Group Director 

of Operations Excellence und seit 2010 ist er 

Präsident von Meggitt Polymers & Composites. 

1. WARUM 

BRAUCHT Meggitt SIE? 

Meggitt hat sehr anspruchsvolle Kunden 

in teils überaus herausfordernden Märkten, 

zum Beispiel Luft- und Raumfahrt, Verteidigung 

oder Energie. Wir bewegen uns in 

High-tech-Industrien, in denen höchste 

Qualität, wettbewerbsfähige Kosten und 

absolute Liefertreue Grundvoraussetzungen 

sind. Um diesen wachsenden Herausforderungen 

auch weiterhin gerecht 

zu werden, hat Meggitt seine Geschäftsstruktur 

einem Wandel unterzogen, und ich 

trage meinen Teil zu dieser Transformation 

bei. Exzellenz definiert sich heute nicht 

darüber, wie gut man zu einem bestimmten 

Zeitpunkt ist, sondern wie gut man die sich 

verändernden Anforderungen der Märkte 

und Verbesserung steht im Mittelpunkt 

meiner Rolle bei Meggitt. 

2. WIE DEFINIEREN SIE 

IHRE ROLLE? 

Weiter, als man zunächst vermuten könnte. 

Mein Titel lautet: „Group Director of Operations 

Excellence“. Das beschreibt den Anspruch, 

der heute an einen <strong>COO</strong> gestellt wird, eigentlich 

sehr treffend. Es geht nicht allein um 

Operations, also die Trennung von Strategie 

und Ausführung. Es geht um Exzellenz in allen 

Aktivitäten und wie die Operations-Funktion 

diesen Prozess im gesamten Unternehmen 

unterstützen kann. Schlanke Verfahren haben 

in Engineering und Marketing ebenso ihre 

Berechtigung wie in der Produktion. Der größte 


Nutzen lässt sich erzielen, wenn man das 

Ganze und nicht nur seine Teile optimiert. 

3. Wofür stehen Sie? 

In aller Kürze? Für eine unbedingte 

Leistungskultur! Ich habe dafür eine 

einfache Definition: Was immer Meggitt 

tut, muss Weltklasse sein, ganz einfach. 

Entscheidend dafür sind vier Dinge. 

Zum einen: Leistungskultur heißt für 

alle, Verantwortung zu übernehmen. 

Zum anderen bedeutet sie aber auch: 

Teamwork, oft über den Tellerrand hinaus, 

und die effiziente Nutzung von Informationen 

und Analysen, um Entscheidungen 

zu treffen, die nicht nur auf Erfahrung 

basieren, sondern auch durch Fakten 

untermauert sind. Dies produziert greifbare 

Ergebnisse, die sich messen lassen. Ohne 

dieses Selbstverständnis lässt sich nichts 

erreichen. 

4. Was tun Sie genau? 

Hauptsächlich drei Dinge. Zum einen 

arbeiteich eng mit allen Operations- 

Teams der Gruppezusammen, um die 

ständige Weiterentwicklung und Umsetzung 

unserer Operations-Strategie 

firmenübergreifend zu koordinieren 

und zu optimieren. Konkret: Ich helfe, 

Themen möglichst breit aufzustellen 

und Größenvorteile zu identifizieren 

und konsequent auszuspielen. 

Zweitens übernehme ich auch selbst 

eine Führungsrolle, etwa in unserem 

Werk in China, um dort die Standortkostenvorteile 

zu nutzen, und in unserem 

zentralen Eikaufsteam, um die 

Prozessverbesserung für die gesamte 

Funktion voranzutreiben. Drittens arbeite 

ich an spezifischen Initiativen mit, 

etwa, um neu übernommene Unternehmen 

in die Gruppe zu integrieren und 

in bestimmten Bereichen tiefgreifende 

Änderungen umzusetzen.


5. Haben Sie eine 

Zukunft? 

Oh ja, das will ich doch hoffen. Die Ansprüche 

unserer Kunden steigen nämlich permanent: 

Die Kosten sollen immer weiter gesenkt, die 

Durchlaufzeiten verkürzt, die Produkte noch 

leistungsfähiger werden und, und, und ... 

Dazu kommen die zunehmende Komplexität 

globaler Märkte, sich ständig verändernde 

Rahmenbedingungen und strengere Umweltauflagen. 

Ich glaube aber, dass wir diese 

Herausforderungen zu gegebener Zeit meistern 

werden. 

Es gab eine Zeit, da konnte die Luft- und Verteidigungsindustrie 

eine Sonderstellung für 

sich beanspruchen. Was allein zählte, war 

die Technologie. Heute ist die Technologie 

nach wie vor sehr wichtig, aber von den 

Unternehmen wird selbstverständlich auch 

eine optimale Kostenstruktur bei gleichzeitig 

höchstem Qualitätsniveau erwartet. Für uns 

Partner heißt das: Wir müssen punktgenau 

liefern und jederzeit in der Lage sein, kurzfristig 

unsere Produktion den jeweiligen Bedürfnissen 

unserer Kunden anzupassen. Risikomanagement 

ist für uns extrem wichtig, weil es 

die Lieferungen jederzeit sicherstellt. 

Das alles geht nicht spurlos an uns vorüber. 

Wir müssen auf diese Veränderungen reagieren, 

und genau das haben wir getan. Wir haben 

vor kurzem erfolgreich ein umfangreiches 

Transformationsprogramm in der Gruppe umgesetzt. 

Es verbessert unsere Kostenbasis und 

richtet unsere Aktivitäten neu aus. Als Gegengewicht 

zu vergleichsweise teuren Standorten 

in Westeuropa und Nordamerika haben wir 

ein Werk in China, eine Zerspanungsanlage in 

Mexiko und eine Einkaufsfunktion in Singapur 

Meggitt rüstet weltweit die 

meisten Flugzeuge mit Rädern 

und Bremsen aus 

eingerichtet. Meggitt hat sich von einer auf 

einzelne Geschäftsbereiche konzentrierten 

Gruppe zu einem wirklich global denkenden 

und handelnden Unternehmen entwickelt. 

Damit ist Meggitt gut aufgestellt, um 

noch erfolgreicher zu werden, und das kommt 

den Mitarbeitern in allen Regionen zugute. 

6. Wie organisieren 

Sie sich persönlich? 

Die Zeiten ändern sich rasend schnell. 

Nichts ist morgen noch so, wie es gestern 

war. Für mich bedeutet das: Konzentration 

auf die zwei bis drei Aufgaben mit dem 

größten Veränderungspotenzial. Der Erfolg 

kommt oft durch die Liebe zum Detail, aber 

die Themen müssen klar und sauber formuliert 

sein, sonst gehen sie im Tagesgeschäft 

unter. Ich muss daneben immer auch ein 

Auge auf ander Dinge haben, aber dafür ist in 

aller Regel das Operations-Exzellenz-Team 

da. Die Fähigkeit zu delegieren ist besonders 

wichtig, und ich habe ein sehr starkes Team, 

das mich unterstützt. 

STECKBRIEF: Meggitt PLC 

7. Was beunruhigt 

Sie am meisten? 

Operations heißt heute vor allem: Risiken 

managen. Unternehmen sind zunehmend 

größeren Risiken ausgesetzt. Nehmen 

Sie Währungsturbulenzen oder – aktuell – 

die unkalkulierbaren politischen und wirtschaftlichen 

Umbrüche. Diese Dinge sind 

von Natur aus schwer vorherzusagen, dennoch 

müssen wir alles daransetzen, auch 

solch extreme Unsicherheiten abzufedern. 

Ein Beispiel aus der Praxis: Es ist vielleicht 

am besten und am billigsten, die meisten 

Komponenten aus einer einzigen Niedrigkostenregion 

wie China zu beziehen. Aber 

Abhängigkeit ist ein Risiko. Also versuchen 

wir, eine Balance zu halten, die es erlaubt, 

sehr schnell auf sich ändernde Bedingungen 

zu reagieren, ohne dass dabei gleich 

unser Geschäftsmodell in Frage gestellt 

wird. Aber auch das sei in aller Deutlichkeit 

gesagt: Wir können Risiken eingrenzen. 

Ganz ausschließen können wir sie nicht. 

Das würde zu teuer. 

Die britische Firma Meggitt PLC ist spezialisiert auf die Produktion von Hochleistungskomponenten 

und Subsystemen für die Luftfahrt-, Verteidigungs- und 

Energieindustrie. Die Sensor- und Kontrolltechnologien werden auch in verschiedenen 

Bereichen der Medizintechnik, des Transportwesens sowie der Land- und 

Meeresgasturbinen benötigt. 

2010 wurden fünf verschiedene Bereiche restrukturiert: Meggit Aircraft Braking 

Systems, Meggitt Control Systems, Meggitt Polymers & Composites, Meggitt 

Sensing Systems und Meggitt Equipment Group. 

Hauptsitz des Unternehmens ist heute Christchurch in 

Großbritannien (Dorset). Die Firma hat mittlerweile über 

7.300 Mitarbeiter, von denen die meisten in Nordamerika 

und Großbritannien beschäftigt sind. 

Die Umsatz lag im Geschäftsjahr 2010 bei 1162 

Millionen GBP. Der Gewinn vor Steuern erhöhte sich 

auf 256,1 Millionen GBP (+9,35% im Vergleich zu 

2009). In 2009 betrug die Marktkapitalisierung 

über 1,75 Milliarden GBP. 

http://www.meggitt.com/

What 


Gut ist noch lange 

nicht gut genug 

Daimler will das Auto neu erfinden, doch nach Einschätzungen von Roland 

Berger Strategy Consultants steht die Branche vor weit gravierenderen 

Umbrüchen, geprägt von Hightech, Sparzwang und Nachhaltigkeit. 

Weitere Themen in der <strong>COO</strong>-Werkstatt: Warum 

Einkaufsgemeinschaften Milliarden Kosten im Gesundheitswesen 

sparen können – Wie Finanzmanager gleichzeitig für Wachstum 

und Effizienz sorgen wollen – Und warum der deutsche 

Maschinenbau gut, aber noch lange nicht gut genug ist.

Wird fotografiert 

think: act BUSINESS Manufacturing 35

g What 


Autoindustrie: 

DIE KINDEr DEr GrüNEN rEvOLUTION 

aLLE rEDEN VOm ELEKtrOaUtO. DOCh DIE aUtOmOBILINDUStrIE mUSS NICht NUr DaS aUtO 

NEU ErfINDEN. DIE BraNChE StEht VOr DEm grÖSStEN WaNDEL IhrEr gESChIChtE. 

Die automobilindustrie ist voll auf Strom. 

zwar wird auch 2025 noch jedes zweite 

auto Sprit an der herkömmlichen tankstelle 

zapfen. Doch schon zehn Prozent der neu 

zugelassenen autos weltweit holen sich 

ihren Kraftstoff ausschließlich aus der 

Steckdose. 40 Prozent der Neuwagenflotte 

besteht aus hybridfahrzeugen, die beides 

können. Der steigende anteil elektrischer 

antriebe wird die aktuelle Wertschöpfungskette 

des mobilitätssektors nicht nur für die 

autobauer und ihre zulieferer, sondern auch 

für Stromversorger und Drittanbieter gründlich 

durcheinanderwirbeln. 

„Wir müssen das auto neu erfinden“, sagt 

Daimler-Chef Dieter zetsche. Doch für roland 

Berger Strategy Consultants ist dies nur ein 

teil des umfassenden Wandels der globalen 

automobilindustrie, wie aus ihrer Studie 

„automotive Landscape 2025“*) hervorgeht. 

„Die Kerntechnologien werden sich verändern; 

neue geschäftsmodelle und Organisationsstrukturen 

entstehen. mitarbeiter müssen 

PERSPEKtIvEn FÜR E-MOBILItY: 

40% 

10% 

50% 

Quelle: Roland Berger 

Im besten Fall werden im Jahr 2025 ca. 10% 

aller neuverkäufe reine Elektroautos sein Hybridfahrzeuge 

werden einen Anteil von 40% erreichen 

und der herkömmliche verbrennungsmotor 

immer noch 50% Marktanteil umfassen. 

neue anforderungen erfüllen“, sagt Wolfgang 

Bernhart, Partner bei roland Berger Strategy 

Consultants: „Der regionale Schwerpunkt der 

Industrie wird sich verlagern“. Die reise geht 

nach asien. Empfindlich betroffen sind davon 

vor allem bestehende Standorte in Europa. 

300.000 arbeitsplätze könnten gefährdet 

sein, die meisten in der Produktion. Dazu 

kommt ein Wertewandel, der das Kleinwagensegment 

stärkt. große autos sind 

in asien mächtige Statussymbole, aber 

kleine und kostengünstige fahrzeuge 

bestimmen das Bild. Jüngere menschen 

finden autos allerdings immer weniger 

hip. „In den großen metropolen wird der 

Besitz eines eigenen autos nicht mehr 

notwendig sein, um von a nach B zu 

kommen. Es entsteht bereits heute ein 

trend zur Demotorisierung“, sagt 

roland Berger-Partner Philipp grosse 

Kleimann: „mobilitäts-Ökosysteme wie 

beispielsweise Car Sharing bedienen 

die Nachfrage nach autos und anderen 

fortbewegungsmitteln optimal“. 

DrEI SZENArIEN SIND Für rOLAND BErGEr Für DAS jAHr 2025 BESTIMMEND: 

DAS HIGHTECH-SZENArIO prognostiziert eine starke Entwicklung des autos in richtung 

Konnektivität: Die permanente Verbindung mit dem Internet und eine personalisierte 

It-Schnittstelle ermöglichen dem fahrer, zahlreiche zusätzliche funktionen zu nutzen 

und mehr Komfort beim fahren zu erreichen. 

DAS SPArSZENArIO sieht eine Welt vor, in der die Kaufkraft der Kunden aufgrund des 

Steuerdrucks, der steigenden Inflation sowie des geringen Einkommenswachstums 

stark beeinträchtigt ist. autos sind weniger erschwinglich und die ausgaben für fahrzeuge 

konkurrieren mit weiteren wichtigen ausgaben. 

DAS NACHHALTIGKEITSSZENArIO beschreibt eine Welt, in der das Verbraucherverhalten 

stark durch Vorschriften, gesetze und Steuern, aber auch durch Bewertungen über umweltfreundliche 

automodelle beeinflusst wird. 

http://www.rolandberger.com/expertise/industries/automotive/2011-02-28-rbsc-pub-automotive_landscape_2025.html


$ 

Gesundheitskosten: 

Erste Hilfe Einkauf 

Die Gesundheitskosten explodieren. 

Einkaufsgemeinschaften sollen Milliarden sparen. 

Die Gesundheitsausgaben in Deutschland 

klettern trotz aller Sparbemühungen weiter. 

Rund 280 Milliarden Euro wurden 2010 für 

medizinische Behandlungen, Pflegeleistungen, 

Arzneimittel und Vorbeugung augegeben. 

Gesundheitsausgaben in ausgewählten 

Ländern, 2000-2010 Anteil in BIP % 

13,4 

10,1 

10,1 

14,8 

10,5 

10,5 

15,4 

11,0 

10,6 

15,5 

11,1 

10,5 

2000 2002 2004 2006 2008 2010 

USA Deutschland Frankreich 


16,0 

11,2 

10,5 

16,2 

11,3 

10,5 

Die Gesundheitsausgaben wachsen in den Industrieländern 

kontinuierlich – für Deutschland summieren 

sie sich für 2010 auf insgesamt 279 Mrd. Euro 

Gut jeder zehnte Euro des Bruttoinlandsprodukts 

entfällt auf das Konto Gesundheit. 

Die Kosten der rund 2100 Krankenhäuser 

Deutschlands betrugen 2010 insgesamt 77,1 

Milliarden Euro. Das waren 4,5 Milliarden Euro 

oder 6,1 Prozent mehr als im Jahr davor. 

Einkaufsgemeinschaften sollen Entlastung 

bringen. Acht von zehn Krankenhäusern in 

Deutschland wickeln ihr Einkaufsvolumen 

bereits in Kooperation mit anderen Gesundheitseinrichtungen 

ab. Sie decken durchschnittlich 

50 Prozent ihres Bedarfs auf 

diesem Weg. Im Vergleich zu anderen europäischen 

Ländern wie Schweiz oder Niederlande 

erzielten sie damit Einsparungen von 

rund vier Milliarden Euro im Jahr. 

„Einkaufsgemeinschaften bündeln den Produktbedarf 

von Gesundheitsunternehmen und 

können so günstigere Preise bei den Produzenten 

aushandeln“, sagt Roland Berger- 

Experte Roland Schwientek, Autor der Studie 

„Sachkostenentwicklung und Bedeutung 

von Einkaufsgesellschaften im Krankenhausumfeld“. 

Vorbild sind die USA. Einkaufsgemeinschaft 

stehen dort bereits für rund 

80 Prozent des Beschaffungsvolumens. 

Deutschland kann sich steigern. Die Studie 

kommt zu dem Ergebnis: Von den knapp 

35 Milliarden Euro Sachkosten in stationären 

und teilstationären Einrichtungen 

können rund 31 Milliarden Euro von Einkaufsgemeinschaften 

sinnvoll abgedeckt 

werden. Derzeit werden nur rund 12 Milliarden 

oder 39 Prozent realisiert. 

Kliniken finden in ganz unterschiedlichen 

Gemeinschaften zusammen – in losen 

Kooperationen, in unverbindlichen und verbindlichen 

Gesellschaften oder in Gruppen 

mitgemeinsamer Einkaufskoordination. 

Konzentrierten sich die Häuser früher auf 

ihre Einkaufsmacht und damit auf Preissenkungen 

bei Sachkosten, erweitert sich 

in Zukunft das Aktionsfeld auf die vollständige 

Produktpalette oder Serviceleistungen 

wie zum Beispiel IT, Sortimentsstraffung, 

Prozessberatung oder Logistik. „Wachstumspotenzial 

für die Einkaufsgemeinschaften als 

auch schlummernde Einsparungsmöglichkeiten 

für die Kliniken“, hat Berger-Partner 

Schwientek in seiner Studie ausgemacht. 

http://www.rolandberger.com/company/press/releases/developments_in_the_cost_of_materials.html 

Maschinenbau: 

Gut, aber noch nicht gut genug 

Der Maschinenbau ist wieder die Stütze westlicher Industrienationen. 

Die Frage lautet: Wie lange noch? 

Auftragseinbruch, Exporte am Boden, 25.000 

Jobs in Gefahr: Kaum eine deutsche Branche 

wurde von der Wirtschaftskrise so hart getroffen 

wie der Maschinenbau. Die Auftragseingänge 

fielen zwischen Sommer 2008 und Winter 

2009 um fast 40 Prozent. Die Produktion 

brach um ein Viertel ein. Doch die Industrie 

hat sich in einem rasanten Tempo wieder erholt 

und meldet beeindruckende Wachstumsraten. 

Kräftig nach oben gehen soll auch die 

Zahl der Mitarbeiter. Im Krisenjahr 2009 und 

den ersten Monaten des Jahres 2010 gingen 

im deutschen Maschinenbau rund 61.000 

Arbeitsplätze verloren, auf dem Höhepunkt 

der Krise arbeiteten 240.000 Beschäftige 

kurz. Doch seit Mai des vergangenen Jahres 

geht es wieder aufwärts. 2011 soll es rund 

20.000 neue Arbeitsplätze geben. 

Für manchen Standort in Deutschland und 

anderen westlichen Industrienationen 

gibt es trotzdem keine Entwarnung. Branchenbeobachter 

erwarten in den kommenden 

zehn Jahren weitere strukturelle Verlagerungen 

der Maschinenproduktion und 

-nachfrage von Industrieländern in Schwellenländer, 

hauptsächlich nach China. Bereits 

2009 hatten die Chinesen die USA

g What 


als wichtigsten Absatzmarkt der deutschen 

Maschinenexporteure überholt. 

Die Entwicklung zwingt Erstausrüster zu 

Gegenreaktionen, so das Ergebnis der 

Studie „Production Systems 2020 – globale 

Herausforderungen und Erfolgsstrategien 

für die Maschinenbaubranche“ von Roland 

Berger Strategy Consultants. Zwar wird 

sich die von der globalen Rezession 2009 

schwer getroffene Branche bis 2012 weltweit 

vollständig erholen haben. Mittelfristig 

erwartet die Beratung eine durchschnittliche 

Wachstumsrate von acht Prozent jährlich 

bis 2015. Einzelne Segmente und Regionen 

werden sich unterschiedlich schnell erholen. 

Deutschland erreicht das Niveau von 2008 

voraussichtlich erst wieder im Jahr 2013. 

Der Studie zufolge dominieren drei globale 

Megatrends die künftige Entwicklung der 

Branche: Erstens: Die Verlagerung nach Asien 

setzt sich fort. Auch Deutschland dürfte seine 

Markt führende Position in den meisten 

Maschinenbau-Segmenten in den kommenden 

Jahren an China verlieren. „Das Leistungs- und 

Qualitätsniveau der chinesischen Hersteller 

nähert sich an das europäische Niveau an“, 

erklärt Ralph Lässig, Co-Autor der Studie. Dazu 

kommt Trend Nummer zwei, ein starker Wettbewerb 

zwischen europäischen und chinesischen 

Herstellern auf leicht zugänglichen 

Märkten in Südostasien, dem Mittleren Osten 

und Afrika. Schließlich: „Going green“. 

Dieser Trend gewinnt vor allem in Europa 

an Bedeutung – angetrieben durch Kostensenkungen, 

Regulierung und die steigende 

Bedeutung nachhaltigen Wirtschaftens – 

dem Dreiklang von Ökonomie, Ökologie und 

sozialer Verantwortung. 

„Europäische Maschinenbauer müssen Antworten 

auf die Herausforderungen der neuen 

Wettbewerber entwickeln, die auf ihre individuelle 

Marktpositionen zugeschnitten ist“, 

sagt Lässig. Technologieführer sollten ihr 

Geschäft beispielsweise sorgfältig nach unten 

erweitern, um von dem enormen Wachstum 

im Mittelsegment zu profitieren. 

http://www.rolandberger.com/company/press/releases/Global_challenges_for_mech_engineering_industry.html 

Produzierendes Gewerbe: 

Wachsen, aber effizient 

Finanzmanager enthüllen, ob sie 2011 lieber wachsen oder effizient werden wollen. 

Antwort: Am liebsten beides 

Die Kehrtwende ist geschafft: Nach dem 

stärksten Konjunktureinbruch ist die deutsche 

Wirtschaft wieder wer. „Beeindruckend, 

wie schnell die Unternehmen wieder auf 

Wachstumskurs sind“, sagt Thomas Rinn, 

Partner bei Roland Berger Strategy Consultants. 

Unternehmen schalten von Restrukturierung 

auf Expansion – gleichzeitig aber 

auf mehr Effizienz. Das zweite Operations- 

Effizienz-Radar, eine gemeinsame Studie von 

Roland Berger Strategy Consultants und dem 

Internationalen Controller Verein (ICV) kommt 

zu dem Schluss: Unternehmen werden im laufendem 

Jahr massiv zukunftsfähige Portfolios 

und Innovationen vorantreiben, die Produktion 

jedoch weiter verschlanken und die 

Kosten reduzieren. Mehr als 100 Finanzchefs 

und kaufmännischen Leiter produzierender 

Betriebe waren an der Untersuchung beteiligt. 

Ihnen dient das Operations-Effizienz-Radar 

als Entscheidungshilfe. Ein Großteil der befragten 

Finanzmanager (78 Prozent setzt auf 

organisches Wachstum. Für jeden zweiten 

sind auch Zukäufe eine Option. „Parallel planen 

die Unternehmen Programme zur kontinuierlichen 

Verbesserung (67 Prozent), um 

auch die Effizienz weiter und vorallem nachhaltig 

zu steigern“, so Rinn. Für Roland Berger 

Principal Oliver Knapp ist die Auswahl vielversprechender 

Wachstumschancen, eine 

Definition klarer, messbarer und anspruchsvoller 

Ziele sowie die Synchronisierung aller 

Maßnahmen ausschlagend für gelungene Expansion. 

Dazu kommen andere Erfolgsfaktoren 

wie cross-funktionale Teams, Zielvereinbarungen, 

effektives Projektcontrolling, 

regelmäßiges Review mit dem Management 

oder eine begleitende Kommunikation. 

Produktion vor Ort entwickelt sich besonders stark 

in den BRIC Staaten 

2009 2011e 2013e 2015e 

CAGR 2009-2015e 

China +9,0% 

USA +2,5% 

Indien +8,7 

Deutschland +2,9% 

Russland +5,0 % 

Brasilien +5,7 % 


http://www.rolandberger.com/company/press/releases/Second_operations_efficiency_radar.html


Europa führt! 

Die jüngste Finanz- und 

Wirtschaftskrise hat gezeigt, 

das europäische Managementmodell 

dem amerikanischen 

überlegen ist. 

CEO 

Burkhard Schwenker 

Zu den Schwächen des amerikanischen 

Führungsstils gehören seine Ausrichtung auf 

kurzfristige Gewinne, sein zu starker Fokus 

auf Kapitalmärkte und Finanzen, ein missverstandenes 

Shareholder-Value-Denken 

sowie eine systematische Unterschätzung 

der Komplexität. Zu den Stärken Europas 

zählen langfristiges Denken, eine hohe industrielle 

Kompetenz, 

die Differenzierung 

durch 

Produkte und 

Leistungen sowie 

die Fähigkeit, aus 

Vielfalt Kreativität 

zu schöpfen. Aus dieser Analyse lassen sich 

Ansätze für eine bessere Unternehmensführung 

ableiten, die letztlich auf dem besseren 

Umgang mit Strategien, Strukturen, 

Kapitalmärkten, Werten und Bildung beruhen. 

Ein leistungsfähiges Europa wird es den euro 

päischen Unternehmen ermöglichen, die 

Kiosk 

überlegene Unternehmensführung auszuspielen 

und ihre Potenziale zu nuzen. Dies 

sind die wichtigsten Thesen, die Prof. 

Dr. Burkhard Schwenker, Aufsichtsratsvorsitzender 

von Roland Berger Strategy Consultants 

in seinem neuen Buch aus der Reihe 

rethink:CEO formuliert: „Europa führt! Plädoyer 

für ein erfolgreiches Managementmodell“. 

Titel: „Europa führt! Plädoyer für ein erfolgreiches 

Managementmodell“ 

Autor: Prof. Dr. Burkhard Schwenker, 

Aufsichtsratsvorsitzender von Roland Berger 

Strategy Consultants 

http://www.re-think-ceo.info/rethink-ceo/edition04-schwenker-euro-fuehrt/inhalt.html 

Von den Pionieren lernen 

Chinas westliche Provinzen umfassen zwar 

in ihrem räumlichen Umfang zwei Drittel des 

gesamten Landes, erzeugen aber nur ein 

Fünftel seines BIP. Welche Möglichkeiten bieten 

die westlichen Provinzen China's für ausländische 

Unternehmen? Wie lässt sich dort 

ein erfolgreiches Geschäftsmodell verfolgen? 

Eine aktuelle Studie von Roland Berger für 

das deutsche Wirtschaftsministerium hat 

Experten und Unternehmer befragt, welche 

Kriterien bei der Standortwahl berücksichtigt 

wurden bzw. berücksichtigt werden sollten 

und weiter analysiert, wie die westlichen 

Provinzen Chinas strukturiert sind und worauf 

man achten sollte, wenn und vor allem bevor 

man sich dort als Unternehmen niederlässt. 

Autoren: Charles-Edouard Bouée, 

Jason Ding, Jennifer Wilson 

http://www.think-act.info 

Roland Berger Strategy Consultants 

content 

Fresh thinking for decision makers 

Kontinuierliche Verbesserung 

in Zeiten des Wachstums | 

Die Herausforderung: Kosten 

niedrig halten | Innovation, 

Qualität und Mitarbeiterentwicklung 

fördern | Kontinuierliche 

Verbesserung führt zu 

Wachstum, ohne zu wachsen 

| Und zusammen, was zusammen 

gehört! 

Crash? Rezession? War da was? Trotz einer 

beängstigenden Schuldenkrise in Europa 

befindet sich die deutsche Wirtschaft nach 

dem beispiellosen Einbruch 2009 seit 

Mitte 2010 in einer absoluten Hoch(lauf-) 

März 2011 

think:act CONTENT: Kontinuierliche Verbesserung 

phase. Ausgerechnet in dieser Phase lauert 

Gefahr: Unternehmen drohen an der neuen 

Partylaune zu ersticken. Zu schnelles, 

unkontrolliertes Wachstum kann sie ebenso 

überfordern wie plötzlich einsetzende Krisen. 

Gerade noch festgefahren in Kosten- und 

Restrukturierungsprozessen, kann der plötzliche 

Tritt auf das Gaspedal wie ein Schock 

wirken. Er kann zwar den Umsatz steigern, 

aber, wenn unkontrolliert, leider auch die 

Kosten. Wie gehen Unternehmen mit dem 

überraschend robusten Aufschwung um? 

Wie schalten sie konsequent von Krise, 

Kostensenkung und Kurzarbeit auf Offensive, 

Investitionen und Beschäftigung – dabei 

immer in Gedanken schon an den nächsten 

Abschwung? Unsere Antwort ist eine neue 

Art Kontinuierlicher Verbesserung. Auf der 

Grundlage der Veränderung zum Besseren, 

ermöglicht Kontinuierliche Verbesserung 

Wachstum, begrenzt den Umfang von 

Organisationen, fördert und sichert Effizienz 

und motiviert die Belegschaft – beste 

Voraussetzungen für den Start in eine neue 

Phase wirtschaftlicher Prosperität. Wachsen 

ohne zu wachsen! 

Autoren: Thomas Rinn, Carsten Becker 

http://www.think-act.info

COO Insights on Manufacturing - Roland Berger

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