Masskonfektion im Aftersales - Roland Berger

Philipp Grosse Kleimann, Dorit Posdorf, Alexander Brenner,
Swen Beyer, Dr. Ralf Kiene, Torsten Hunstock
Studie
Maßkonfektion im Aftersales
Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche

Philipp Grosse Kleimann, Dorit Posdorf, Alexander Brenner,
Swen Beyer, Dr. Ralf Kiene, Torsten Hunstock
Studie
Maßkonfektion im Aftersales
Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche

2 | Studie
Inhalt
1. Einleitung: Angebotsdifferenzierung ist überlebenswichtig 5
2. Aftersales: großes Potenzial, geringe Ausschöpfung 7
2.1 Aftersales als primärer Gewinnbringer 7
2.2 Die wichtigsten Trends im Aftersales-Geschäft 8
2.2.1 Stärkere Konsolidierung 9
2.2.2 Neue Akteure & Geschäftsmodelle 11
2.2.3 Neue Mobilitätskonzepte 14
2.2.4 Service muss Kunden individuelles Erlebnis bieten 15
2.3 Konsequenz: Der Kampf um den Kunden ist in vollem Gange 16
2.4 Fazit: Differenzierung als Überlebensgrundlage 18
3. Kundenbefragung 20
3.1 RB Profiler – der Roland Berger-Ansatz 20
3.2 Unsere Befragung von 1.500 Servicekunden... 24
3.3 ...ergibt sechs Kundensegmente 24
3.4 Was die Segmente auszeichnet 27
3.5 Zwei Gruppen im Fokus 33
3.5.1 Anspruchsvolle Enthusiasten 33
3.5.2 Junge Statusorientierte 35
3.6 Sechs Kundengruppen – jeder hat sie, kaum einer geht auf sie ein 36
4. Praxis-Check: Die Werkstatt von heute 38
4.1 Aktuelle Serviceformate 38
4.1.1 OEMs kämpfen um Kunden mit älteren Fahrzeugen 39
4.1.2 IAM: Freie positionieren sich als Preis-Leistungs-Sieger 41
4.2 Interview 42
5. Tragfähige Strategien für die Aftersales-Akteure 46
5.1 Formattypische Stärken ausspielen 46
5.2 Unternehmensspezifische Differenzierung entwickeln 48
6. Fazit 49
Möchten Sie sich Wettbewerbsvorteile verschaffen? 50
7. Autoren 52

3 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
Vorwort
Liebe Leser,
der Kampf um die Kunden nimmt an Härte zu – im Aftersales genauso wie im Neu- und
Gebrauchtwagen-Verkauf.
Was die meisten Marktteilnehmer lange verkannt haben: Vier von fünf Kundenkontakten
spielen sich nach dem Autokauf ab. Sie sind der Schlüssel zu einer dauerhaften Kundenbindung.
Denn sie bieten über den gesamten Nutzungszeitraum eines Pkw, Vans oder Trucks
die Möglichkeit, Ersatzteile und Dienstleistungen zu verkaufen. Geht man dies geschickt
an, steigt die Kundenzufriedenheit – und in der Folge auch die Wiederkaufsrate.
So komplex und intransparent der Aftersales-Markt ist, so profitabel ist er auch. Während
die Erträge aus dem Neuwagengeschäft trotz massiver Anstrengungen kontinuierlich sinken,
macht Aftersales inzwischen 75 bis 80 Prozent des Gewinns aus – das gilt für Hersteller
genauso wie für Akteure im Retail.
Diese Entwicklung zieht eine wachsende Zahl von Marktteilnehmern an: Hersteller, Zulieferer,
Teilegroßhändler, autorisierte und freie Werkstätten, Werkstattketten, Versicherungen,
Autobanken, Mobilitätsdienstleister und Internet-Plattformen. Alle drängen an die Kundenschnittstelle
und versuchen, den Kampf für sich zu entscheiden.
Derjenige Aftersales-Player, der seine (potenziellen) Kunden am besten kennt, kann seine
Produktbündel optimal zusammenstellen und die Kommunikation treffsicher gestalten. Genau
hier setzt unsere Studie an: Es gibt eben nicht nur den einen Aftersales-Kunden. Auch eine
Einteilung rein nach Fahrzeugtyp oder, wie üblich, Alterssegmenten springt unserer Meinung
nach zu kurz. Mit Hilfe unseres proprietären Marktforschungs-Tools, dem "RB Profiler",
können wir zeigen, dass das individuelle Wertesystem der Menschen ausschlaggebend ist
für das Kaufverhalten im Aftersales. Indem wir wertebasierte Aussagen in Verbindung mit
weiteren Kriterien abfragen, entschlüsseln wir ganzheitliche Kundensegmente: Das ermöglicht
eine 360-Grad-Segmentierung und – in Verbindung mit den richtigen Vertriebskanälen –
die optimale Ausrichtung der Marketing-Aktivitäten.
Aber lesen Sie selbst. Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre. Und sollte eine Frage
offen bleiben – mit unserem globalen Expertenteam helfen wir Ihnen gerne weiter.
Mit herzlichen Grüßen,
Philipp Grosse Kleimann

4 | Studie
Die Studie in sieben Kernaussagen
> Der deutsche Aftersales-Markt – er wächst und wächst und wächst.
Bis 2016 sind jährlich 1,2 Prozent Umsatzwachstum zu erwarten.
Denn trotz der konjunkturellen Krise in Europa oder auch wegen der
Krise legt der Fahrzeugbestand stetig zu.
> Das Aftersales-Geschäft ist sehr profitabel: Bei deutschen OEMs macht
es im Schnitt zwar nur 20 Prozent des Umsatzes, aber bis zu 80 Prozent
des Gewinns aus.
> Trotzdem stehen die Margen unter Druck: Immer mehr Akteure kämpfen
um immer anspruchsvollere Kunden.
> Die Marktteilnehmer suchen nach dem richtigen Konzept, um die unterschiedlichen
Kundenbedürfnisse zu bedienen. Doch den Schlüssel zum
Erfolg scheint noch niemand gefunden zu haben: eine differenzierte, zum
individuellen Kundenprofil passende Ansprache. Das "konditioniert" die
Kunden, zum billigsten Anbieter zu gehen.
> Durchsetzen wird sich am ehesten der Marktteilnehmer, der am besten
auf die Bedürfnisse seiner unterschiedlichen Kunden(-gruppen) eingeht.
> Roland Berger hat die DNS der Aftersales-Kunden entschlüsselt:
Der deutsche Markt besteht aus sechs Segmenten, die potenziell
im Kundenstamm eines jeden Anbieters vertreten sind.
> Mit dieser Marktstudie hat Roland Berger die Grundlage für eine kundenspezifische
Ansprache gelegt. Auch wenn die Makroanalyse bereits viele
Ansatzpunkte zur Serviceverbesserung bietet, bleibt das wahre Potenzial
ohne eine Mikroanalyse auf Unternehmens- beziehungsweise Markenebene
unausgeschöpft.

5 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
1. Einleitung: Angebotsdifferenzierung ist
überlebenswichtig
Die Zukunft der Automobilbranche liegt im Aftersales. Schon heute verdienen
die Hersteller 75 bis 80 Prozent und mehr des Gewinns mit Produkten
und Dienstleistungen für bereits verkaufte Fahrzeuge. Tendenz steigend.
Doch auch hier wird die Luft dünner. Erfolg wird künftig nur noch haben,
wer konsequent auf Angebotsdifferenzierung setzt.
Der Aftersales-Bereich gewinnt spürbar an Bedeutung, da sich die Spielregeln
im Automobilgeschäft grundlegend ändern. Aktuelle Trends werden
die Branche bis 2025 völlig umkrempeln. Märkte und Produktion verlagern
sich zunehmend nach Asien, und die wachsende Nachfrage nach besonders
billigen Autos hat am unteren Ende des Marktes ein neues Segment eröffnet.
Gleichzeitig steigt der Stellenwert der Bordelektronik. Internetanbindung
und Cloud-Dienstleistungen werden auch im Auto alltäglich. Der konventionelle
Antrieb hat längst Konkurrenz bekommen. Die Hersteller müssen
Hybrid-, Elektro- und Gasvarianten in Modellpalette und Servicelandschaft
integrieren. Der Wettbewerb wird härter, der Konsolidierungsdruck steigt,
und zu allem Übel ist bei der jungen, urbanen Zielgruppe eine Demotorisierung
zu beobachten: Das eigene Auto kommt aus der Mode.
Für die Aftersales-Akteure bedeutet dies vor allem eins: Sie werden künftig
nur am Markt bestehen können, wenn sie möglichst individuell auf die
Bedürfnisse ihrer Kunden eingehen – in der kommunikativen Ansprache
genauso wie im Produktportfolio. Ideal wäre eine Art Mikromarketing mit
einem speziell auf jeden Kunden zugeschnittenen Serviceangebot. Der erste
Schritt auf dem Weg dorthin ist ein sehr gutes Verständnis der Kundenbedürfnisse
durch eine detaillierte Segmentierung. Für die einzelnen Segmente
können attraktive Angebote zusammengestellt werden, die für den Aftersales-Akteur
zu leisten und profitabel sind.
Mit dem RB Profiler, einem von Roland Berger Strategy Consultants entwickelten
Tool, das bereits seit Jahren im Einsatz ist und stetig verfeinert
wird, haben wir die Aftersales-Kunden in unterschiedlichen Märkten wie
Deutschland, den USA und China analysiert und in sinnvolle Segmente unterteilt.
Die vorliegende Studie beschäftigt sich mit den Ergebnissen für den
deutschen Markt. In Deutschland hat das renommierte Marktforschungsinstitut
GfK für uns 1.500 Servicekunden befragt. Wir sind dabei sowohl auf
die spezifischen Präferenzen bei Autodienstleistungen eingegangen als auch
auf demografische Faktoren und allgemeine Einstellungen und Werte.

6 | Studie
Herausgekommen sind sechs aussagekräftige Kundengruppen, die das Serviceverhalten
und die Wünsche und Vorstellungen des gesamten deutschen Aftersales-Markts
spiegeln. Die Unterschiede zwischen den einzelnen Segmenten
sind zum Teil enorm. Aber jeder Aftersales-Akteur – vom OEM über den Teilehändler
bis zur freien Werkstatt – hat diese sechs Segmente potenziell in seinem
Kundenstamm. Das muss er künftig auch in der Angebotspalette abbilden.
Mit den Erkenntnissen über die Erwartungen der Kunden als Startpunkt
haben wir analysiert, wie die Anbieter aktuell versuchen, bestehende Kunden
zu halten und neue zu gewinnen. Dabei ist uns aufgefallen, dass offenbar noch
niemand eine konsequente Angebotsdifferenzierung umgesetzt hat. Wie sich
das ändern lässt, welche Strategien sich für die Aftersales-Akteure anbieten
und wie Roland Berger den Marktteilnehmern dabei helfen kann, erläutern
wir im letzten Abschnitt der Studie.
So sieht Servicedifferenzierung in anderen Branchen aus
Telekommunikations-Industrie: Service lädt Massenware emotional auf
Internetanbindungen sind längst zur Massenware geworden und per se ein
Produkt, das Kunden – wie beispielsweise auch Strom – emotionslos und ohne
Marken-Begeisterung einkaufen. Umso wichtiger ist Service-Differenzierung. Um
sich von der Konkurrenz abzuheben, setzen die Anbieter auf Geschwindigkeit,
Ausfallsicherheit, telefonische Erreichbarkeit im Problemfall, Vor-Ort-Service oder
Zusatzdienste wie Antivirenprogramme. So können sie den Kunden unterschiedliche
Pakete mit unterschiedlichen Preisen anbieten. Zudem können Kunden
oftmals zwischen Tarifen wechseln (zumindest bei Upgrades), wenn sich ihre
Bedürfnisse verändern.
Airlines: Individueller Service schon vor dem Abflug
Bei Fluggesellschaften entscheidet der Kunde zunächst, ob er Economy, Business
oder – wenn verfügbar – First fliegen möchte. Er kann je nach Vorlieben seinen
Sitzplatz (online) auswählen, spontan umbuchen oder gegen Aufpreis Übergepäck
mitnehmen. Auch innerhalb der Klassen gibt es nochmals unterschiedliche
Serviceniveaus entsprechend individuellen Wünschen – und das nicht nur in der
Luft, sondern bereits am Boden (zum Beispiel Economy Flex vs. Economy Basic).
Treue Vielflieger genießen darüber hinaus besondere Service, etwa Upgrades,
Zugang zu Lounges oder Shuttle-Dienste.
Online-Einzelhändler setzen auf cross-selling
Viele Online-Einzelhändler weisen den Kunden auf weitere, für ihn aufgrund
seines bisherigen Einkaufsverhaltens möglicherweise interessante Produkte hin
(per E-Mail oder als Werbeanzeige bei der Produktsuche). So erhält er ein auf ihn
und seine Bedürfnisse abgestimmtes, individuelles Angebot (cross-selling).

7 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
2. Aftersales: großes Potenzial, geringe Ausschöpfung
Es ist kein Geheimnis, dass der gesamte Service- und Produkt-Bereich für
Fahrzeughersteller, Vertragshändler und unabhängige Dienstleister überaus
attraktiv ist. Man spricht auch vom "Downstream-Geschäft", da es nach
dem eigentlichen Verkauf des Autos erst richtig beginnt. Kundendienst und
Service sind für das gesamte Markenerlebnis und die Zufriedenheit des Autofahrers
von allergrößter Bedeutung. Hier bietet sich ein Spektrum wichtiger
Kundenkontakte, und hier verdienen sich die Hersteller die Loyalität ihrer
Kunden, die beim nächsten Autokauf wieder zur selben Marke greifen –
oder eben nicht.
2.1 Aftersales als primärer Gewinnbringer
Der Markt ist groß und gleichermaßen intransparent. 2012 wurden laut
Zentralverband Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe allein in Deutschland
ca. 30 Milliarden Euro mit Aftersales-Leistungen umgesetzt.
Welche Bedeutung dieser Sektor für die OEMs hat, zeigt ein Blick auf Umsatz-
und Gewinnanteile. Automobilhersteller in Deutschland erwirtschaften
nach wie vor den Großteil ihrer Erlöse mit Neuwagenverkäufen. Der Aftersales
macht nur rund 20 Prozent des Umsatzes aus. Beim Ergebnis sieht das
aber ganz anders aus: Rund 75 bis 80 Prozent des Gewinns aus dem Kerngeschäft
verdienen Hersteller inzwischen mit Aftersales-Leistungen.
Neben den OEMs agieren eine Vielzahl weiterer Akteure im Aftersales-Markt
– vom OES-Bereich, sprich Anbietern von Identteilen, über Teilegroßhändler
bis hin zum Teileeinzelhandel, und von Werkstattketten und Werkstattsystemen
bis hin zu den freien Werkstätten. Darüber hinaus eröffnen aktuelle
Trends auch branchenfremden Akteuren die Möglichkeit, mit innovativen
Geschäftsideen in den Markt einzusteigen. Das Zusammenspiel der einzelnen
Akteure ist dabei hochkomplex und wenig durchsichtig. Diese Intransparenz
ermöglicht attraktive Margen, sorgt aber auch für Verunsicherung
bei den Kunden.
Wir gehen davon aus, dass der deutsche Aftersales Markt weiterhin ein
moderates Wachstum verzeichnen wird – trotz aktueller Absatzschwäche.
Auch der Bestand an Fahrzeugen wächst kontinuierlich: Etwa 43 Millionen
Kraftfahrzeuge gibt es in Deutschland momentan. 2015 sollen es Prognosen
zufolge mehr als 44 Millionen sein.

8 | Studie
Stetiger Zuwachs: Trotz aktueller Absatzschwäche steigt der Fahrzeugbestand
in Deutschland kontinuierlich [Mio. PKW]
Fahrzeugbestand
Neuzu-
CAGR Bestand +1,0%
lassungen
4,0
70
4,0
3,4 3,3
3,4 3,5
60 3,1
3,2
3,5
50
3,0
42,8 43,4 44,0 44,4
41,7 41,8 42,1
2,5
40
22% 23% 23% 21% 22% 22% 22%
2,0
30
20%
20%
20%
21%
22%
22% 20%
1,5
20 24% 24% 25% 26% 26% 25% 28%
1,0
10
33% 33% 32% 32% 31% 31% 30% 0,5
0
2009 2010 2011 2012 2013e 2014e 2015e
0,0
Neuzulassungen
Alterssegmente:
Quelle: Datamonitor; IHS; Roland Berger
0-3
4-6
7-10
>10
Ein Vergleich von Neuzulassungen und Bestand zeigt, dass in Deutschland
jedes Jahr mehr Autos zugelassen als verschrottet, exportiert oder stillgelegt
werden. Daher steigt das Durchschnittsalter deutscher Pkw. Während es
2003 noch bei 7,4 Jahren lag, sind es 2012 nach Zahlen des Kraftfahrt-
Bundesamtes bereits 8,5 Jahre. Immer größer wird insbesondere die
Gruppe der Fahrzeuge zwischen sieben und zehn Jahren.
Der wachsende Bestand in Verbindung mit einem höheren Durchschnittsalter
bestätigt die hohe Relevanz des Aftersales-Geschäfts. Dies zeigt auch
die Umsatzentwicklung: Der automobile Aftermarket auf Retail-Ebene wird
laut "Datamonitor 2012" mit einem erwarteten jährlichen Wachstum von
1,2 Prozent bis 2016 für die unterschiedlichen Marktteilnehmer weiterhin
eine stabile Einnahmequelle darstellen. Dabei entfallen jeweils über
30 Prozent auf Ersatzteile (Service- und Verschleißteile) und Zubehör.
2.2 Die wichtigsten Trends im Aftersales-Geschäft
Im Aftersales-Geschäft sind derzeit Trends zu erkennen, die angesichts seiner
hohen Bedeutung kritisch zu hinterfragen sind. Die aktuellen Entwicklungen
lassen nämlich nicht alle Akteure gleichermaßen profitieren. Einzelne müssen
unter Umständen mit hohen Umsatz- und Gewinneinbußen rechnen.
Vier Marktveränderungen sind von besonderer Bedeutung, weil sie sich
direkt auf die Kundenschnittstelle auswirken:
Chart_neu-02.pptx

9 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
2.2.1 Stärkere Konsolidierung
Werkstattsterben und Insolvenzen, Fusionen und Übernahmen – schon seit
einigen Jahren ist im Aftersales-Markt eine deutliche Konsolidierung spürbar.
Zwar hat sich dieser Trend 2011 etwas abgeschwächt, aber die Entwicklung
wird sich auf allen Vertriebsstufen fortsetzen, vom Groß- bis zum Einzelhandel.
Dabei können im Retailbereich vor allem die freien Werkstätten profitieren,
die derzeit Marktanteile hinzugewinnen.
Gegenläufige Entwicklung: In Deutschland gibt es immer weniger Werkstätten
für immer mehr Fahrzeuge
Anteil freie Werkstätten
52% 51% 51% 52% 52% 52% 54% 54%
Werkstätten
[Tsd.]
50
CAGR -2,2%
40
30
20
10
0
41,7
20,1
21,6
2005
40,2
19,8
20,4
2006
39,8
19,7
20,1
2007
39,1
18,9
20,2
2008
38,3
18,3
20,1
2009
Fahrzeuge Markenwerkstätten Freie Werkstätten
Quelle: ZDK; Presse-Recherche; Roland Berger
38,1
18,1
20,0
2010
38,0
17,6
20,4
2011
37,7
17,4
20,3
2012
55%
Fahrzeugbestand
[Mio.]
45
40
35
33,5
30
15,0
25
20
15
18,5
10
5
0
2015e
Natürlich spielt bei dieser Betrachtung auch die rückläufige Zahl der erforderlichen
Wartungen und Reparaturen pro Fahrzeug eine Rolle. Sinkende
Laufleistungen und eine höhere Lebensdauer der Teile haben die Zahl der
planmäßigen Wartungen durch die Fahrzeughersteller in der Vergangenheit
stetig sinken lassen: Seit 2005 sanken die empfohlenen Wartungsarbeiten
von 1,15 auf 0,95. Die tatsächlich durchgeführten Wartungsarbeiten sanken
im gleichen Zeitraum von 0,98 auf 0,90 pro Jahr. Bis 2025 wird ein weiterer
Rückgang des Arbeitsstunden-Aufkommens um 20 bis 25 Prozent erwartet.
Die Fahrer nehmen ihre Werkstätten also deutlich weniger in Anspruch.
Die Folgen sind mehr Insolvenzen und ein beschleunigtes Werkstattsterben.
Auch Fusionen und Übernahmen führen zu einer weiteren Konsolidierung –
von OEM- und OES-Akteuren über Teilegroßhändler bis hin zu Werkstätten.
Chart_neu-02.pptx

10 | Studie
Durch solche Transaktionen nimmt die Marktmacht bestimmter Akteure zu,
während andere zusehen müssen, dass sie sich überhaupt noch am Markt
halten können.
Der positive Effekt der Konsolidierung (unten eine Auswahl aktueller Beispiele)
besteht darin, dass die Auslastung der verbleibenden Werkstätten
zunimmt. Diese können angesichts des wachsenden Fahrzeugbestandes
mehr Kunden bedienen.
Aktuelle Konsolidierungs-Beispiele
Der Autozulieferer Bosch hat Mitte 2012 einen Hersteller von Dieselkomponenten
übernommen, um die Angebotspalette im Ersatzteilgeschäft auszubauen.
Die Team-Reifen-Union GmbH+Co. Top Service Team KG ist 2011 als Gesellschafter
bei der Coparts Autoteile GmbH eingestiegen, um einen Verbund freier
Kfz-Teile- und Reifenhändler mit nahezu 1.200 Niederlassungen zu bilden.
Im Jahr 2010 hat der Teilegroßhändler PV Automotive die Werkstattkette pitstop
übernommen. Nur durch die eingeleitete Restrukturierung konnte sich pitstop am
Markt behaupten. Gleichzeitig konnte PV Automotive die eigene Position im Handel
mit Fahrzeugteilen stärken.
Der US-Investor KKR ist bereits 2004 bei A.T.U eingestiegen und musste immer
wieder mit Finanzspritzen für ein erfolgreiches Weiterbestehen der Werkstattkette
sorgen; von Beginn an gab es Spekulationen um Börsengang oder Verkauf. 2014
werden A.T.U-Anleihen von 600 Millionen Euro fällig.

11 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
2.2.2 Neue Akteure & Geschäftsmodelle
Die etablierten Player müssen mit neuen Konkurrenten fertig werden. Neue
Anbieter und Intermediäre drängen auf den Aftersales-Markt und versuchen,
sich mit innovativen Geschäftsmodellen Anteile zu sichern. Immer mehr
Akteure kämpfen um die Kundenschnittstelle und versuchen, ihre Dienstleistungen
zu platzieren beziehungsweise verschiedene andere Leistungen
in ihrem Produkt zu integrieren.
Immer mehr Akteure kämpfen um die Kundenschnittstelle:
neue Downstream-Geschäftsmodelle im Überblick
ROUTING DURCH
VERSICHERUNGEN
Versicherungen steuern
zunehmend die Werkstattwahl
der Endkunden (z.B. HUK,
Carglass)
WHITE-LABELLING
Wachsende Vielfalt an White-
Label-Garantieverlängerungen
und Mobilitätsgarantien sowie
Versicherungsanbietern
(z.B. ADAC)
Kundenzentrierung
NEUE TECHNOLOGIEN
Innovative Geschäftsmodelle basierend
auf neuen Technologien eröffnen
Möglichkeiten für branchenfremde Akteure
(z.B. aus der Kommunikationsindustrie)
OVER-THE-COUNTER
GESCHÄFT
Zunehmender Vertrieb von
Originalersatzteilen durch (Vertrags-)
Händler an Endkunden und freie
Werkstätten (Thekengeschäft)
INTERNET
(Werkstattportale)
Zunehmende Bedeutung
des Internets, z.B. in Form
von Reparaturbörsen wie
werkstatt.autoscout24.de
Quelle: Roland Berger
Für die Kunden führt dies zu einem schlecht zu unterscheidenden Überangebot.
Der gesamte Aftersales-Markt wird immer undurchsichtiger.
Dies steht im Gegensatz zu vielen anderen Branchen.
Chart_neu-02.pptx
Routing durch Versicherungen
Vorreiter in diesem Bereich sind Versicherungsanbieter, die schon seit
einigen Jahren verstärkt ins Aftersales-Geschäft eingreifen und über
Kooperationen die Kunden in ausgewählte Werkstätten (sowohl autorisierte
als auch freie) lenken. In der Regulierung von Unfall- und Glasschäden
setzen viele Versicherungen so bereits erfolgreich das Prinzip der Kundensteuerung
um. Der nächste logische Schritt wäre die Übertragung auf
den Servicebereich.

12 | Studie
Over-the-counter
Das sogenannte Thekengeschäft, also der Vertrieb von Ersatzteilen an
andere Werkstätten und Endkunden, ist für (Vertrags-)Händler ein wichtiges
Standbein geworden. Laufende Programme einiger Hersteller und Händler
bestätigen steigende Umsätze in diesem Segment. Gut gesteuert führen
solche Programme zu einem wettbewerbsfähigeren Portfolio. Erfolgreiche
Händler machen bereits 30 Prozent und mehr ihres Umsatzes mit dem
Thekengeschäft – getreu dem Motto: Wenn ich dem Kunden auch keine
Servicestunde mehr verkaufen kann, dann doch wenigstens das Original-
Ersatzteil.
Online-Portale
Das Internet dient bereits seit längerem als Vertriebskanal, auch für automobile
Dienstleistungen und Produkte. Aktuell deutet sich ein Durchbruch
für spezielle Werkstattportale an, die eine breite Leistungspalette anbieten:
von Bewertungen und Erfahrungsberichten bis hin zu Festpreisangeboten
für Reparaturen und Inspektionen inklusive Hol- und Bring-Dienst.
Während Händler und Verbände solche Werkstattportale derzeit noch skeptisch
beurteilen, bestätigen die Akzeptanz beim Kunden und die steigenden
Registrierungszahlen der Werkstätten den positiven Trend. Darüber hinaus
profitieren die Portale davon, dass sich immer mehr Kunden eine transparentere
Darstellung der Dienstleistungen wünschen.
Beispiele erfolgreicher Werkstattportale in Deutschland
Werkstatt.AutoScout24 vermittelt zum Beispiel Serviceaufträge und sorgt für ein
transparentes Leistungsangebot.
DriveLog von Bosch bündelt das Angebot rund um die Mobilität für Autofahrer
und Werkstätten. Ein sogenanntes digitales Serviceheft für den Kunden dient
der Kostenkontrolle und ermöglicht Einsparpotenziale.
Die Chancen der Online-Portale für teilnehmende Werkstätten liegen in der
Neukundengewinnung, in zusätzlicher Auslastung und in der Möglichkeit,
eigene Leistungen professionell und transparent darzustellen.

13 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
Angesichts des sich verschärfenden Wettbewerbs wird die Neukundengewinnung
künftig eine zentrale Rolle spielen – auch wenn sich die Online-
Suche auf regionale Angebote konzentriert. Eine negative Konsequenz für
die Werkstätten ist sicher die gestiegene Transparenz gegenüber Kunden
und damit eine mögliche Preiserosion.
Neue Technologien
Sowohl für etablierte als auch für neue Marktteilnehmer ermöglichen neue
Technologien innovative Geschäftsmodelle. So entsteht beispielsweise ein
lukratives Nachrüstgeschäft für Hersteller, Händler und Werkstätten: Man
denke an die Anbindung von Smartphones inklusive Verbindung zur Autoperipherie,
an Car-to-Car- und Car-to-Infrastructure-Kommunikation (etwa
in innovativen Navigationssystemen) oder an komplette Entertainment-Systeme.
Die stetige Zunahme der Komplexität treibt das Geschäft vor allem
zu den markenkompetenten Vertragswerkstätten und Vollsortimentern.
Auf der anderen Seite führen neue Technologien zu einer Marktöffnung
und ermöglichen neuen und branchenfremden Akteuren den Einstieg ins
automobile Aftersales-Geschäft – insbesondere Unternehmen aus der ITund
Kommunikationsbranche. Einige Beispiele, die zum Teil bereits zu
einem verstärkten Kampf um den Kunden geführt haben, sind die Verknüpfung
von Telematik- und Serviceangeboten, die Nutzung von Apps oder
die Internetanbindung von Autos, die individuelle Angebote via "Location
Based Services" ermöglicht (Geomarketing).
White-Labelling
In der Vergangenheit sind vermehrt White-Label-Produkte im Aftersales-
Markt aufgetaucht. Das bezieht sich einerseits auf Ersatzteile, andererseits
aber auch auf Serviceangebote. Im Ersatzteilgeschäft wird auf diese Weise
versucht, insbesondere preissensitive Kunden zu gewinnen, die eher ältere
Fahrzeuge fahren. Das erhöht den Wettbewerb zwischen den Akteuren und
gleichzeitig die Auswahl für den Kunden – auf Basis von Preisunterschieden.
In das Servicegeschäft steigen neben den bekannten Garantie- und Versicherungs-Akteuren
vermehrt neue Player ein. So wächst die Vielfalt an
White-Label-Anbietern von Garantieverlängerungen oder Mobilitätsgarantien
kontinuierlich. Typische neue Vertreter sind Automobilclubs wie der ADAC
oder Werkstattketten wie A.T.U. Sie verschärfen nicht nur den Konkurrenzkampf
um den Kunden. Sie machen den Markt auch intransparenter. Für die
Kunden wird es immer schwieriger, bei der Angebotsvielfalt den Durchblick
zu behalten. Zugleich ergeben sich durch den Wettbewerb aber auch
deutliche Kostenvorteile, die White-Label-Produkte mit sich bringen.

14 | Studie
2.2.3 Neue Mobilitätskonzepte
Gerade in Großstädten setzen sich neue Mobilitätskonzepte immer stärker
durch und werden das Aftersales-Geschäft nachhaltig verändern. Der anhaltende
Wertewandel in der Gesellschaft, der sich zum Beispiel in einem
gesteigerten Umweltbewusstsein zeigt, eröffnet vielfältige Wege für neuartige
Mobilitätsformate, und die Bedeutung entsprechend innovativer
Dienstleister steigt. Dabei handelt es sich nicht nur um neue Produkte
oder Geschäftsmodelle, sondern um Services, die dem geänderten
Nutzungsverhalten der Kunden gerecht werden.
Die bekannteste Variante ist zweifellos das Carsharing. Hier heißt das
Motto "Nutzen statt Besitzen". Entsprechende Angebote erfreuen sich
immer größerer Beliebtheit, was sich in einem enormen Zuwachs an Mitgliedern
und einem stetig wachsenden Fahrzeugbestand spiegelt. 2012
gab es in Europa rund 700.000 Carsharing-Nutzer und 21.000 Fahrzeuge,
im Jahr 2020 werden bis zu 15 Millionen Nutzer sich 240.000 Fahrzeuge
teilen, so die Einschätzung der Zukunftsforscher von Frost & Sullivan.
Auch das Flottenmanagement hat bereits erheblichen Einfluss auf das
Aftersales-Geschäft. Mit knapp über einer Million Neuzulassungen an
Flottenfahrzeugen macht der Markt mit Geschäftskunden inzwischen
rund ein Drittel der jährlichen Neuzulassungen in Deutschland aus.
Betrachtet man noch Vermietgeschäft, Tages- und OEM-Zulassungen,
sind es sogar über 60 Prozent.
Von OEMs bis zu unabhängigen Newcomern: Eine Vielzahl an Anbietern
ist inzwischen im Carsharing-Markt aktiv ...
Top Player nach Unternehmenstyp [Auswahl]
OEMs
Vermietgesellschaften
Unabhängige
Anbieter
Quelle: Bundesverband Carsharing e.V.; University of California; Frost & Sullivan; Roland Berger
Chart_neu-02.pptx

15 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
... und trifft auf immer mehr Nutzer
Carsharing Nutzer, 2006-2020 [Mio.]
15,0
4,0
0,7
0,1 0,2 0,3
2006
2012
2020
Deutschland Europa
Quelle: Bundesverband Carsharing e.V.; University of California; Frost & Sullivan; Roland Berger
Dieser strukturelle Wandel hat große Auswirkungen auf den Aftersales und
seine Ausrichtung, denn die Kundenstruktur bewegt sich weg von einzelnen
Privatkunden hin zu wenigen Großkunden, ob Carsharing-Anbieter oder
Betreiber von Flotten- und Vermietgeschäft. Die stetig wachsende Zahl von
Carsharing-Fahrzeugen und Großflotten wirkt sich auch gravierend auf das
gewohnte Aftersales-Geschäft aus, denn in Zukunft werden dadurch immer
weniger Privatpersonen selbst ein Fahrzeug zum Service oder zur Reparatur
bringen. Rahmenverträge mit Großkunden nehmen entsprechend stark zu,
und die Akteure sollten das Potenzial der verbleibenden privaten Kunden
daher noch präziser und zielgruppengerechter nutzen.
2.2.4 Service muss Kunden ein individuelles Erlebnis bieten
Während die Automobilkonzerne ihre Vertriebskanäle für Neuwagen ständig
erweitern und ausdifferenzieren, um die immer kleiner werdenden Zielgruppen
zu erreichen, besteht im Aftersales großer Nachholbedarf. Die meisten
Anbieter scheren bislang alle Kunden weitgehend über einen Kamm. Eine
gezielte Kundenansprache findet nicht in ausreichendem Maß statt.
Wer einen sechsstelligen Betrag für ein Oberklasse-Modell aufgebracht hat,
erhält in der Regel den gleichen Service wie der Fahrer eines Kleinwagens
für 8.000 Euro. Dabei bieten gerade die Kundenkontakte im Aftersales-
Geschäft wertvolle Gelegenheiten, Informationen zu sammeln über individuelle
Bedürfnisse und den Gewinn zu steigern, indem ein differenziertes
Serviceangebot genau diese Bedürfnisse erfüllt.
Chart_neu-02.pptx

Chart_neu-02.pptx
16 | Studie
Es ist zu erkennen, dass Kunden positive Erfahrungen aus dem Neuwagenkauf
auf den Aftersales projizieren. Die individuelle Betreuung, die sie beim
Kauf ihres Autos erhalten haben, verlangen sie später auch beim Service.
Wer seine Kunden langfristig halten will, muss diese Erwartungen erfüllen.
Hier besteht vor allem bei den großen OEMs Handlungsbedarf.
Die Neuwagenwelt wird immer differenzierter ...
... der Aftersales nicht
Quelle: Roland Berger
2.3 Konsequenz: Der Kampf um den Kunden ist in vollem Gange
Im Aftersales-Markt drängen sich immer mehr Akteure, von OEMs und
Vertragswerkstätten über OES-Anbieter und verschiedene Formate von
Werkstattsystemen bis hin zu freien Werkstätten.
Chart_neu-02.pptx
Der Weg vom Hersteller zum Kunden ist teilweise sehr weit:
die Distributionslogik im Aftersales-Markt
Hersteller
Original Equipment
Manufacturer (OEM)
Original Equipment Supplier (OES)
Independent Aftermarket
(IAM)
Großhändler
Aftermarket-Organisation
der OEMs
Großhändler
Distributor/Importeur
Zentralorganisation
(Fast Fitter)
(Einzel-)
Händler
OEM
Vertragswerkstatt
Freie
Werkstatt
Karosserie- und
Lackier-Betriebe
Tankstellen,
Supermärkte, DIY
Fast Fit/
Autocenter
Intermediär
END-
KUNDE
Versicherungen, Leasingfirmen, Carsharing, … (selektiv)
KUNDE
Quelle: Roland Berger

17 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
Jeder steht mit jedem im Wettbewerb. Alle konkurrieren um Marktanteile
– und zwar direkt an der Kundenschnittstelle. So liefern sich insbesondere
autorisierte Werkstätten und sonstige Werkstattformate einen steten Kampf
auf dem Wartungs- und Reparaturmarkt.
Die Entwicklung der vergangenen fünf Jahre lässt sich in zwei Phasen
untergliedern: In der ersten sind vermehrt neue Werkstätten und Werkstattketten
in den Markt eingestiegen und haben den OEMs in großem Stil
Marktanteile abgenommen. Die Hersteller entwickelten darauf Initiativen,
um sich ihr Stück des profitablen Aftersales-Kuchens zurückzuerobern. Sie
boten vermehrt Flatrate-Verträge an, riefen zusätzliche Teilelinien ins Leben
oder etablierten Thekenkonzepte. Dadurch ist es ihnen in der zweiten Phase
gelungen, die Erosion der Marktanteile zu stoppen und ihre starke Stellung
zu festigen.
Wer die nächste Phase für sich entscheidet, ist allerdings noch offen.
Voraussetzung für eine erfolgreiche Geschäftsentwicklung wird sein, den
Kunden individuell anzusprechen und passgenaue Angebote ins Portfolio
aufzunehmen. Derjenige, dem dies mit einem differenzierten Leistungsspektrum
am besten gelingt, wird sich die entscheidenden Marktanteile
sichern.
Marktanteile im Wartungs- und Reparaturmarkt. Die OEMs haben
die Erosion ihrer Position zunächst gestoppt
Marktanteil
[%]
60 -4.4%
50
40
30
20
10
Phase I Phase II Phase III
Werkstattketten erobern
sich einen großen Anteil
am Aftersales-Markt
+13.4%
OEMs erkämpfen sich
durch Initiativen
Marktanteile zurück
+2.8%
0.0%
Entwicklung Phase III noch offen: Wer sich am
besten am Kunden ausrichtet, wird sich am Markt
behaupten
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Vertragswerkstätten Sonstige Werkstätten
Quelle: DAT-Report 2013; Roland Berger
Do-it-yourself
Chart_neu-02.pptx

18 | Studie
2.4 Fazit: Differenzierung als Überlebensgrundlage
Der Fahrzeugbestand wächst zwar leicht – doch geschieht dies maßgeblich
durch gewerbliche Nachfrage im Leasing- oder Carsharing-Bereich, nicht
durch Privatkunden. Auf dem profitablen Aftersales-Markt kämpfen somit
immer mehr Akteure mit neuen Geschäftsmodellen um immer weniger Kunden
mit immer höheren Erwartungen. Das Potenzial ist groß, aber bei den
meisten Anbietern sind die Service-Konzepte noch völlig unterentwickelt.
Auf die individuellen Bedürfnisse unterschiedlicher Kunden oder Kundengruppen
gehen sie praktisch nicht ein. Dabei verdeutlichen unsere Marktbeobachtungen
auf den ersten Blick: Differenzierung wird künftig nicht
nur sinnvoll, sondern überlebensnotwendig sein.
Um den aktuellen Entwicklungen im automobilen Aftersales gerecht zu
werden, wäre eine zielgerichtete Ansprache nötig: Jeder einzelne Kunde
müsste ein individuell auf ihn zugeschnittenes Lösungs- und Servicepaket
bekommen. Das ist Stand heute in der Praxis nicht darstellbar.
Segmentierung als optimale Lösung für eine individuelle Kundenansprache
STATUS QUO
CLUSTERUNG ALS OPTIMUM
MIKRO-MARKETING
> Anteil am Privatkundengeschäft
ist rückläufig
> Das Retailgeschäft mit einer
Vorreiterrolle in der differenzierten
Kundenansprache weckt hohe
Erwartungen an den Aftersales
> Eine Vielzahl zusätzlicher/neuer
Aftersales-Akteure drängt an die
Kundenschnittstelle
Einheitliche Kundenansprache
Quelle: Roland Berger
> Durch genaue Identifizierung der Kunden
können verschiedene Kundensegmente
erstellt werden
> Jedem Segment können passgenaue
Service-Pakete zugeordnet werden,
sodass annähernd "Mikro-Marketing"
erreicht wird und die Kunden eine
individuelle Ansprache/
Berücksichtigung ihrer Bedürfnisse
erleben
> Idealzuständ wäre Mikro-
Marketing:
- Eine individuelle Betreuung
jedes einzelnen Endkunden
- Jeder Kunde erhält ein
individuelles, nur auf ihn
persönlich zugeschnittenes
Paket
Individuelle Betreuung
Wir empfehlen daher eine ähnlich wirksame Alternative: eine sauber definierte
Segmentierung in verschiedene Kundengruppen. Durch eine exakte
Charakterisierung auf Basis von Werte- und Bedürfnisstrukturen lassen
sich unterschiedliche Segmente erstellen.
Chart_neu-02.pptx

19 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
Anschließend bräuchte es für jedes Segment passgenaue Servicepakete,
sodass die Kunden eine individuelle Ansprache und Berücksichtigung ihrer
Bedürfnisse erleben. Mit einer solchen Segmentierung wird es den Aftersales-Akteuren
gelingen, langfristig am Markt zu bestehen.
Unsere Marktbeobachtungen auf einen Blick:
> Das Aftersales-Geschäft ist ein hoch profitabler Markt, der trotz Krise
weiter wächst.
> Es findet einerseits eine zunehmende Konsolidierung statt. Andererseits
drängen durch neue Technologien und Trends vermehrt weitere Anbieter
auf den Markt.
> Neue Mobilitätskonzepte reduzieren die Bedeutung der Privatkunden
und verstärken die Rolle von gewerblichen Großkunden.
> Der Neuwagenverkauf mit seiner Vorreiterrolle in der differenzierten
Kundenansprache weckt auch im Aftersales hohe Erwartungen.
> Kunden verlangen immer mehr ein auf sie angepasstes, individuelles
Produkt anstelle einer "one size fits all"-Lösung.

20 | Studie
3. Kundenbefragung
Der Aftersales-Markt ist gekennzeichnet durch hochkomplexe, fragmentierte
Distributionskanäle, ein austauschbares Serviceangebot und fehlende Wechselkosten.
Herstellergebundenen und freien Werkstätten fehlt häufig eine klare
Strategie zur individuellen Ansprache und dauerhaften Bindung ihrer unterschiedlichen
Kunden und zur Differenzierung im stärker werdenden Wettbewerb.
Um diese Strategie zu entwickeln, müssen die Akteure Kunden-Bedürfnisse
und -Ansprüche besser verstehen. Bislang stützen sich allerdings die wenigsten
auf wertvolle Markt- und Kundeninformationen. Unsere Untersuchung
schafft eine belastbare Grundlage für mehr Verständnis, indem sie zunächst das
gesamte Kundenspektrum im Aftersales beleuchtet – über alle Anbieterformate
hinweg. Darauf aufbauend können die verschiedenen Akteure einen unternehmensspezifischen
Ansatz entwickeln. Doch dazu später mehr.
3.1 RB Profiler – der Roland Berger-Ansatz
Der von Roland Berger entwickelte RB Profiler ermöglicht ein präzises Marktbild
und eine bessere Segmentierung bestehender und potenzieller Kunden.
Die quantitative Methodik macht Kunden- und Markenwerte transparent
und deckt auf, welche Segmente für ein Unternehmen strategisch und
wirtschaftlich den größten Erfolg versprechen.
Segmentierungsanalyse mit dem RB Profiler – das ideale Tool für einen
ganzheitlichen Blick
360°-SEGMENTIERUNG
INPUT-VARIABLEN
SEGMENTE (illustrativ)
Demografie
Werte
Minimalistische
Sparer
> Ganzheitliche Kundenbetrachtung auf
Basis der Kombination unterschiedlicher
Segmentierungskriterien
> Prognose des künftigen Kaufverhaltens
durch Identifikation der relevantesten
Kriterien
> Durch Verbindung der attraktivsten
Kundensegmente mit unterschiedlichen
Vertriebskanälen können Anbieter ihren
Marketing-Mix so ändern, dass sie
weiteres Potenzial erschließen
Quelle: Roland Berger
Verhalten in relevanten
Kategorie (z.B. Fahrzeugkauf,
Handy-Nutzung)
Verhalten bei der Nutzung
von Kanälen/Medien
Branchenaffinität
Progressive
Performer
Kostenbewusste
Spaßgesellschaft
Chart_neu-02.pptx

21 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
In die multidimensionale Analyse fließen Wertvorstellungen ein, soziodemografische
und branchenspezifische Daten. Unternehmen erkennen, welche
Kundengruppen sie derzeit ansprechen und welche sie durch eine Neupositionierung
und Differenzierung ihrer Marke und ihrer Services erreichen
können.
Die Grundlogik des RB Profilers nutzt die differenzierten, komplexen Wertesysteme,
über die jeder Mensch verfügt. Die einen sind besonders emotional
und legen großen Wert auf Spaß, während andere völlig rational entscheiden
und auf Prestige aus sind. So lassen sich individuelle Werteprofile erstellen.
Insgesamt 18 für tägliche Kaufentscheidungen ausschlaggebende Werte
bilden die Grundlage des RB Profilers. Sie werden in einem Raster, dem
"RB Profiler Grid", dargestellt (siehe Grafik).
Im RB Profiler beschreiben 18 Basisfaktoren die Wünsche und Werte der Kunden
Vitalität
Ästhetik
Familie &
Freunde
TRADITIONELLER HEDONISMUS
Ruhe
Gesundheit
ALTRUISMUS
Gesellschaft
& Natur
PROGRESSIVER HEDONISMUS
Thrill & Fun Status Trendiness
Gesamtkosten
Smart
Shopping
GELD
Einfachheit
PROGRESSIVE LEISTUNG
Technologie Erfolg Anpassung
TRADITIONELLE LEISTUNG
Qualität Service Sicherheit
Quelle: Roland Berger
Die Anordnung der Werte basiert auf einer multidimensionalen Skalierung.
Ähnliche Werte liegen nah aneinander. Vertikal ist die Einstellung von emotional
(oben) bis rational (unten) abgetragen, horizontal die Konsumneigung
– von minimalistischen (links) bis zu maximalistischen Tendenzen (rechts).
Chart_neu-02.pptx

22 | Studie
Die Primärerhebung ist auf jedes einzelne Projekt abgestimmt. Ja-odernein-Fragen
gibt es nicht, ebenso wenig richtige oder falsche Antworten.
Vielmehr werden Einstellungen getestet, beispielsweise zu Qualitätspräferenzen
oder Preissensibilität, und diese Ergebnisse später zu konkreten
Werten wie Qualität oder Smart Shopping verdichtet. Zusätzlich werden
allgemeine soziodemografische Angaben wie Geschlecht, Alter, Wohngegend
und Einkommensniveau abgefragt. Die Konsumenten machen Angaben zu
Gewohnheiten, Lebensstil, Einstellungen, Interessen und Bedürfnissen sowie
zu ihrer Beziehung zur betreffenden Branche. Beispielsweise geht es dabei
um ihr Markenbewusstsein, ihr Ausgabenverhalten und ihre bevorzugte
Produktnutzung.
Ob jemand bestimmten wertebasierten Aussagen zustimmt oder nicht,
stellt das Kundenprofil farblich dar. Ein blau markierter Bereich bedeutet,
dass die Person den Aussagen, die diese Werte spiegeln, signifikant stärker
zustimmt als die jeweilige Vergleichsgruppe. Ein rot markierter Bereich
bedeutet dementsprechend unterdurchschnittliche Zustimmung.
Daraus ergeben sich ganzheitliche Profile, die neben den demografischen
Angaben und der Beziehung zur Branche eine präzise Einteilung in Kundensegmente
anhand trennscharfer Werte ermöglichen. Darüber hinaus
können auch Einzelprofile analysiert und Ansätze zum Mikromarketing
entwickelt werden.
Beispielhaftes Konsumentenprofil
> 25 Jahre alt
> Männlich
> Single
> Mittleres Einkommen
> Durchschnittliches Bildungsniveau
> Vollbeschäftigt
ROT =
Konsumentenwerte,
denen die Person
weniger zustimmt
im Vergleich zu den
übrigen Personen/
Nutzern
BLAU =
Konsumentenwerte, denen die Person überdurchschnittlich stark
zustimmt im Vergleich zu den übrigen Personen/Nutzern
Legende: E = Emotionale Werte; R = Rationale Werte; – = Minimalistische Werte; + = Maximalistische Werte
Quelle: Roland Berger
Chart_neu-02.pptx

23 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
Analysiert man die Werteprofile von Marken und Kundensegmenten, lässt
sich das Konsumverhalten einzelner Zielgruppen zuverlässig vorhersagen.
Der RB Profiler bildet damit eine wichtige Grundlage zur Entwicklung
erfolgreicher Marken- und Marketingstrategien.
Im Laufe der vergangenen zehn Jahre ist der RB Profiler in den unterschiedlichsten
Branchen bei einer Vielzahl von Projekten und Studien zum Einsatz gekommen.
Hier sind drei Praxisbeispiele:
> Entwicklung einer Markteintrittsstrategie für einen deutschen Premium-
Automobilhersteller in Indien
> Strategieentwicklung auf Basis von Kunden- und Marktsegmentierung
für unterschiedliche Telekommunikationsunternehmen in Russland
> Neuausrichtung des Sendungsportfolios und des Profils eines deutschen
Fernsehsenders
Darüber hinaus bietet der RB Profiler die Möglichkeit einer Zeitreihenanalyse,
die eine klare Entwicklung der Werte und des Kundenverhaltens
anhand eines Migrationspfades abbildet. Und auch die Profilauswertung
auf Einzelkundenebene für Zwecke des Mikromarketings ist möglich.

24 | Studie
3.2 Unsere Befragung von 1.500 Servicekunden…
Auf der Grundlage des RB Profilers hat die GFK für Roland Berger mehr als
1.500 Aftersales-Kunden in Deutschland online befragt. Der umfangreiche
Fragebogen deckte unterschiedliche Kategorien ab: RB Profiler-spezifische,
personenbezogene, demografische und fahrzeugspezifische Fragen sowie
Angaben rund um persönliche Erfahrungen mit Wartung, Service und
Reparaturleistungen sowie die Erwartungen an künftige Serviceleistungen.
Gliederung des Fragebogens
2
5 | Affinität zu neuartigen Medien
Nutzerverhalten bzgl. neuer Medien
3 | Fahrzeugangaben und Nutzungsverhalten
Auto-Affinität
Fahrzeug-Charakteristika
| RB Profiler section
4 | Serviceverhalten und -anforderungen
Serviceverhalten
Werkstattnutzungsverhalten
Prioritäten bei der Service-/Reparaturnutzung
Nutzung potenzieller Servicepakete
Dienstleistungen rund um Wartung und
Reparatur inkl. Zahlungsbereitschaft
1 | Demografie/Sozio-Ökonomie
Geschlecht ✗ Männlich Weiblich
Wie alt sind Sie?
Jahre
Besitzen Sie ein Auto? ✗ Ja Nein
In welchem Bundesland
wohnen Sie?
Baden-Württemberg
✗ Bayern
Berlin
…
Quelle: Roland Berger
3.3 …ergibt sechs Kundensegmente
Die Auswertung hat sechs besonders aussagekräftige Kundensegmente
ergeben. Wesentliche Unterschiede zeigen sich nicht nur bei den Servicepräferenzen,
sondern auch bei Demografie, Zahlungsbereitschaft, Wertvorstellungen
und im allgemeinen Serviceverhalten:
1. Wenig interessierte Traditionalisten (low involved Traditionalists)
2. Serviceorientierte Rationalisten (service-focused Rationalists)
3. Anspruchsvolle Enthusiasten (high-demanding Enthusiasts)
4. Junge Statusorientierte (status-oriented Youngsters)
5. Kostenbewusste Gefühlsmenschen (price-focused Emotionalists)
6. Minimalistische Sparer (cost-oriented Minimalists)
Chart_neu-02.pptx

25 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
Diese sechs Segmente reflektieren Serviceverhalten und -anforderungen
im gesamten deutschen Aftersales-Markt und bilden die Basis für nationale
wertespezifische Kundengruppen. Eine marken- oder werkstattkettenspezifische
Segmentierung (zum Beispiel für BMW oder für A.T.U)
würde zu einer noch schärferen Segmentierung führen.
Drei der sechs Segmente haben eine starke Vorliebe für autorisierte
OEM Werkstätten und eine überdurchschnittliche Tendenz zu Original-
Teilen bei Wartungen und Reparaturen.
Die wenig interessierten Traditionalisten (23 Prozent der Autofahrer)
sind im Durchschnitt 47 Jahre alt und verfügen über ein
sehr hohes Einkommen. Sie sind Erstbesitzer von durchschnittlich
fünf Jahre alten Fahrzeugen und greifen hauptsächlich zu
Premiummarken. Eigentlich haben sie kein besonderes Interesse
an Autos, aber sie stellen grundsätzlich hohe Ansprüche
an professionelle Dienstleistungen. Sie sind komfortorientiert
und sowohl bereit als auch in der Lage, für exzellenten Service
entsprechend zu bezahlen.
23%
1 Wenig interessierte
Traditionalisten
> Sehr hohes Einkommen
> Traditionelle Ansprüche
> Vergleichsweise niedrige
Kostenorientierung
> Fahren neue Premiumfahrzeuge
> Nutzen autorisierte Händler und
Werkstätten
> Bevorzugen OEM-Originalteile
> Suchen einfache Aftersales-Leistungen
und ein hohes Serviceniveau
Die serviceorientierten Rationalisten (17 Prozent) haben ein
Durchschnittsalter von 50 Jahren, ein mittleres Einkommen
und fahren gebrauchte oder teilweise alte Fahrzeuge (durchschnittlich
neun Jahre alt). Sie greifen in der Regel nicht zu Premiummarken,
haben wenig Interesse an Autos im Allgemeinen,
sind aber bei Wartung und Reparaturen meist sehr fürsorglich.
Wichtig sind ihnen insbesondere Qualität, Freundlichkeit des
Personals und eine persönliche und angenehme Betreuung.
Sie wollen Service-Tätigkeiten ausführlich erklärt haben, und
die Kosten müssen nachvollziehbar sein. Auf Sonderleistungen
oder VIP-Behandlung legen diese Kunden keinen Wert.
17%
2 Serviceorientierte
Rationalisten
> Ältestes Segment
> Rationale Werte, traditionelle
Leistungsorientierung und "Smart
Shopping"
> Nutzen autorisierte Händler und
Werkstätten
> Bevorzugen OEM-Originalteile
> Wollen Erklärungen für Service/Preis
und haben hohe Gesamterwartung
Die anspruchsvollen Enthusiasten (17 Prozent) sind im Schnitt
38 Jahre alt und haben ein sehr hohes Einkommen. Sie besitzen
ein oder mehrere Neuwagen mit einem Alter von durchschnittlich
vier Jahren. Ihr Fokus liegt auf Premiummodellen. Diese
Kunden betrachten ihr Fahrzeug als Statussymbol und bezeichnen
sich als Autoexperten. Sie legen großen Wert auf erstklassigen
Service. Bequemlichkeit und zusätzliche Annehmlichkeiten
im Rahmen einer VIP-Behandlung sind erwünscht, und die
Zahlungsbereitschaft für exzellenten Service ist hoch.
17%
3 Anspruchsvolle
Enthusiasten
> Sehr hohes Einkommen
> Progressive Werte
> Vergleichsweise niedrige
Kostenorientierung
> Fahren neue Premiumfahrzeuge
> Nutzen autorisierte Händler und
Werkstätten
> Bevorzugen OEM-Originalteile
> Lieben ihr Fahrzeug
> Wollen Top-Service und VIP-Behandlung

26 | Studie
Am anderen Ende des Spektrums finden sich drei Kundensegmente, die
eher markenunabhängige Werkstätten oder Werkstattketten aufsuchen
und keinen Wert auf OEM-Teile und besondere Serviceangebote legen.
Die jungen Statusorientierten (17 Prozent der Autofahrer) stellen
mit durchschnittlich 28 Jahren das jüngste Segment. Sie
haben ein sehr niedriges Einkommen und nutzen primär sehr
betagte Fahrzeuge mit einem Durchschnittsalter von elf Jahren.
Sie fahren keine Premiummarken und haben nur eine sehr begrenzte
Affinität zu Autos. Sie sehen die Marke und das Fahrzeug
durchaus als potenzielles Statussymbol. Mit dem nötigen
Kleingeld würden sie ein prestigeträchtigeres Modell fahren.
Besonders wichtig sind dieser Kundengruppe der Spaß und der
Unterhaltungsfaktor. Aufgrund einer starken Kostenorientierung
erwarten die jungen Statusorientierten keine besonders hochwertige
Serviceleistung. Sie nutzen auch gern Onlineangebote.
17%
4 Junge
Statusorientierte
> Jüngstes Segment
> Emotionale und progressive Werte
> Kostenorientiert
> Sehr niedriges Einkommen
> Fahren alte und gebrauchte Fahrzeuge
> Haben einfache Aftersales-
Erwartungen, da sie ihre Preislimits
kennen
Die kostenbewussten Gefühlsmenschen (13 Prozent) sind im
Schnitt 35 Jahre alt, haben ein mittleres Einkommen, fahren
Fahrzeuge mit acht Jahren Durchschnittsalter und dabei keine
Premiummarken. Sie haben im Allgemeinen kein besonderes
Interesse an Autos und den damit verbundenen Dienstleistungen.
Für sie zählen vor allem emotionale Werte und die
Kosten.
13%
5 Kostenbewusste
Gefühlsmenschen
> Emotionale Werte und "Status"
> Kostenorientiert
> Sehr geringes Interesse an den
Fahrzeugen und daher keine klaren
Präferenzen hinsichtlich Aftersales-
Dienstleistungen
Die minimalistischen Sparer (13 Prozent) sind durchschnittlich
44 Jahre alt. Ihr Einkommen ist niedrig, ihre Autos sind alt
(im Durchschnitt elf Jahre). Sie besitzen keine Premiummarken,
haben ein sehr begrenztes Interesse an ihren Fahrzeugen und
sind generell wenig auto-affin. Dominant sind minimalistische
Werte. Diese Kunden schauen primär auf die Kosten und sind
nur an den einfachsten und grundlegendsten Leistungen interessiert.
Serviceentscheidungen sind primär kostengetrieben.
13%
6 Minimalistische
Sparer
> Niedriges Einkommen
> Minimalistische Werte, Ablehnung von
progressiven Einstellungen und
Leistungsorientierung
> Kostenorientiert
> Fahren alte und gebrauchte Fahrzeuge
> Auto ist nicht priorisiert; eingeschränktes
Interesse an Services

27 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
Mit zusätzlichen deskriptiven Variablen macht der RB Profiler diese
Segmente noch plastischer. So entstehen trennscharfe und für die Praxis
relevante Kundengruppen, die Aftersales-Akteuren dabei helfen, ihre
Positionierung individuell anzupassen.
Die Charakteristika der sechs im deutschen Markt identifizierten Kundensegmente
im Überblick
1 Wenig interessierte
Traditionalisten
2 Serviceorientierte 3 Anspruchsvolle 4 Junge
Rationalisten
Enthusiasten
Statusorientierte
5 Kostenbewusste
Gefühlsmenschen
6 Minimalistische
Sparer
Segmentgröße
23%
17% 17%
17%
13%
13%
Primäre Werte
Traditionelle
Werte
Sicherheit
und
Service
Maximierung
und
Status
Spaß und
Kosten
Kosten und
Emotionen
Minimalismus;
vor allem
Kosten
Demografie
Ø Alter [Jahre]
Ø HHE 1) [EUR]
Geschlecht
Wohnort
Fahrzeug
Ø Fzg.-Alter
I ( 9 Jahre)
Anteil Gebrauchtwagen
Werkstatt-Nutzung
Fzg.-Nutzung
Nutzung OEM-
Originalteile [%]
47
Sehr hoch
Gleich verteilt
Land
5
47%
44%
10%
34%
Autorisierte
Premium
49
50 38
28
Mittel
Sehr hoch
Sehr gering
Frauen
Männer
Frauen
Stadt und Land Stadt und Land Großstadt
9 4
11
19%
40%
42%
51%
8%
33%
48%
43%
32%
Autorisierte
Autorisierte
Unabhängige
Nicht premium Premium
Nicht premium
46 54
31
8%
60%
75%
35
Mittel
Gleich verteilt
Großstadt
8
25%
41%
34%
56%
44
Gering
Frauen
Großstadt
11
12%
36%
52%
68%
Unabhängige, autorisierte Unabhängige
Nicht premium Nicht premium
33
16
1) Haushaltseinkommen xx Segmentgröße
Quelle: Roland Berger, GfK (April 2012, n = 1.501, Online-Befragung)
3.4 Was die Segmente auszeichnet
Chart_neu-02.pptx
Um mehr über die konkreten Wünsche und Anforderungen der Kunden
zu erfahren, haben wir die sechs Segmente auf folgende Kategorien hin
untersucht:
> Generelle Einstellung zum Auto
> Kriterien für die Wahl der Werkstatt (Preis, klassische Bedürfnisse,
Komfort und Betreuung)
> Zufriedenheit mit der Werkstatt
> Bereitschaft und Gründe für einen Werkstattwechsel
> Bevorzugte Servicepakete und -verträge
Eine detaillierte Betrachtung erlaubt Rückschlüsse auf die von uns
identifizierten Kundensegmente.

Chart_neu-02.pptx
28 | Studie
Generelle Einstellung zum Auto
Hier reicht das Spektrum von den anspruchsvollen Enthusiasten, denen ihr
Auto heilig ist und die großen Wert auf erstklassigen Service legen, bis zu
den minimalistischen Sparern, denen es im Grunde egal ist, welches Modell
sie fahren und wie gut der Service ist – Hauptsache günstig. Die wenig
interessierten Traditionalisten sind relativ indifferent, ebenso die serviceorientierten
Rationalisten. Letztere legen zwar Wert auf professionellen
und hochwertigen Service, aber dies eher, weil es ihrer Gesamteinstellung
entspricht, Generelle Einstellung und nicht zum weil Auto sie besonders autoaffin sind.
Affinität zum Auto
Wenig
interessierte
Traditionalisten
Serviceorientierte
Rationalisten
Anspruchsvolle
Enthusiasten
Kostenbewusste
Gefühlsmenschen
Junge Statusorientierte
Minimalistische
Sparer
Ø 1) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2)
Ich verpasse bei meinem Auto kein
Serviceintervall
2.96
7
1
31
-16
-18
-34
Wie mein Auto aussieht, ist mir wichtig
(Sauberkeit, Kratzer usw.)
3.05
-4
-2
36
2
-19
-35
Ich kenne die genauen technischen Daten
meines Wagens
3.13
-6
-8
33
-3
-7
-24
… ... ... ... ... ... ...
1) Skala: 1 ("stimme absolut zu") bis 6 ("stimme absolut nicht zu")
2) Abweichung von der durchschnittlichen Zustimmung in Prozent; positiver Wert signalisiert eine überdurchschnittliche Zustimmung
Quelle: Roland Berger, GfK (03/04 2012)
Kriterien für die Wahl der Werkstatt
Preis
Wie die Namen der Segmente bereits implizieren, legen die kostenbewussten
Gefühlsmenschen und die minimalistischen Sparer besonderen
Wert auf einen niedrigen Preis. Dem gegenüber stehen die Traditionalisten
und Enthusiasten, bei denen die Preise für Produkte und Service nicht im
Vordergrund Preis stehen.
Chart_neu-02.pptx
Serviceprioritäten
Wenig
interessierte
Traditionalisten
Serviceorientierte
Rationalisten
Anspruchsvolle
Enthusiasten
Kostenbewusste
Gefühlsmenschen
Junge Statusorientierte
Minimalistische
Sparer
Ø 1) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2)
Für einen günstigen Preis bin ich bereit, auf
Qualität und Service zu verzichten
3.5
-12 -3
-10
3
20
24
Ich entscheide mich immer für das billigste
Produkt
3.8
-15
3
-11
6
15
26
… ... ... ... ... ... ...
1) Skala: 1 ("stimme absolut zu") bis 6 ("stimme absolut nicht zu")
2) Abweichung von der durchschnittlichen Zustimmung in Prozent; positiver Wert signalisiert eine überdurchschnittliche Zustimmung
Quelle: Roland Berger, GfK (03/04 2012)

Chart_neu-02.pptx
29 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
Klassische Bedürfnisse
Vor allem die serviceorientierten Rationalisten legen großen Wert auf
hochwertigen Service, und zwar in Bezug auf die Qualität der Leistung,
die persönliche Betreuung und Gewährleistung/Garantien. Bei den kostenbewussten
Gefühlsmenschen sind diese Serviceanforderungen dagegen kaum
ausgeprägt. Sie betrachten das Auto als Gebrauchsgegenstand. Reparaturen
und Klassische Wartung Bedürfnisse sind nur ein notwendiges Übel.
Serviceprioritäten
Wenig
interessierte
Traditionalisten
Serviceorientierte
Rationalisten
Anspruchsvolle
Enthusiasten
Kostenbewusste
Gefühlsmenschen
Junge Statusorientierte
Minimalistische
Sparer
Ø 1) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2)
Sie erklären mir den Service oder die
Reparatur en détail
1.9
0
33
10
-2
-61
6
Sie kümmern sich sofort persönlich um
mich, wenn ich hereinkomme
2.1
-4
32
14
-5
-49
-1
Sie verwenden nur Originalteile
2.8
2
20
26
-7
-29
-38
… ... ... ... ... ... ...
1) Skala: 1 ("stimme absolut zu") bis 6 ("stimme absolut nicht zu")
2) Abweichung von der durchschnittlichen Zustimmung in Prozent; positiver Wert signalisiert eine überdurchschnittliche Zustimmung
Quelle: Roland Berger, GfK (03/04 2012)
Komfort
Den anspruchsvollen Enthusiasten und den serviceorientierten Rationalisten
ist ein schneller Service ebenso wichtig wie eine komfortable Erreichbarkeit
der Werkstätte, etwa per Telefon oder Internet. Die Enthusiasten legen zusätzlich
Wert auf einen Hol- und Bring-Dienst. Außerdem schätzen sie ebenso
wie die jungen Statusorientierten eine innovative und mobile Kommunikation
– sowohl bei der ersten Terminvereinbarung als auch beim Nachverfolgen
des Auftragsstatus. Kostenbewusste Gefühlsmenschen wiederum
akzeptieren, dass ihre geringe Preisbereitschaft zu einem eingeschränkten
Komfortlevel führt, etwa bei Terminvereinbarungen oder durch den
Verzicht Komfort auf Hol- und Bring-Service.
Chart_neu-02.pptx
Serviceprioritäten
Wenig
interessierte
Traditionalisten
Serviceorientierte
Rationalisten
Anspruchsvolle
Enthusiasten
Kostenbewusste
Gefühlsmenschen
Junge Statusorientierte
Minimalistische
Sparer
Ø 1) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2)
Service/Reparaturen werden schnell
durchgeführt
1.9
-3
32
13
4
-58
-3
Werkstatt ist über Handy oder Internet gut zu
erreichen
1.9
0
37
10
-4
-68
12
Werkstatt holt mich ab und/oder fährt mich
nach Hause
3.0
-5
8
31
8
-21
-24
Service kann online oder über eine
Smartphone-App vereinbart werden
3.7
-12 -1 21 15 -1 -28
Der Status lässt sich online oder per Handy
nachverfolgen
3.7
-13 -2 23 17 -5 -27
… ... ... ... ... ... ...
1) Skala: 1 ("stimme absolut zu") bis 6 ("stimme absolut nicht zu")
2) Abweichung von der durchschnittlichen Zustimmung in Prozent; positiver Wert signalisiert eine überdurchschnittliche Zustimmung
Quelle: Roland Berger, GfK (03/04 2012)

30 | Studie
Smartphones erleichtern die Kommunikation via Internet-Zugang und Apps.
Unter den anspruchsvollen Enthusiasten und den jungen Statusorientierten
ist der Anteil der Nutzer besonders hoch. Sie sind gern bereit, über diese
Kanäle notwendige Informationen mit der Werkstatt auszutauschen, um
einen möglichst komfortablen, individuellen und innovativen Service zu
erleben. Ownership of smartphone
Bereitschaft, Daten preiszugeben
Wenig
interessierte
Traditionalisten
Serviceorientierte
Rationalisten
Anspruchsvolle
Enthusiasten
Kostenbewusste
Gefühlsmenschen
Junge Statusorientierte
Minimalistische
Sparer
Smartphone-Besitz
Anteil 1)
52%
Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2)
-9 -25 49 21
8 -51
…
... ... ... ... ... ...
1) Skala: 1 ("stimme absolut zu") bis 6 ("stimme absolut nicht zu")
2) Abweichung von der durchschnittlichen Zustimmung in Prozent; positiver Wert signalisiert eine überdurchschnittliche Zustimmung
Quelle: Roland Berger, GfK (03/04 2012)
Betreuung
Bei der eigentlichen Kundenbetreuung ergibt sich ein ähnliches Bild. Es
sind wiederum die serviceorientierten Rationalisten und die anspruchsvollen
Enthusiasten, denen eine intensive und individuelle Behandlung wichtig
ist – sei es in Form von bevorzugter Behandlung, Express- oder gar Heimservice,
bei dem die Arbeiten an einer angegebenen Adresse durchgeführt
werden. Die kostenbewussten Gefühlsmenschen und die minimalistischen
Sparer Betreuung legen auf derartige Leistungen weit weniger Wert.
Chart_neu-02.pptx
Serviceprioritäten
Wenig
interessierte
Traditionalisten
Serviceorientierte
Rationalisten
Anspruchsvolle
Enthusiasten
Kostenbewusste
Gefühlsmenschen
Junge Statusorientierte
Minimalistische
Sparer
Ich werde bei der Terminabsprache
bevorzugt behandelt
Sie machen Hausbesuche
(z.B. bei Reifenwechsel)
Ø 1) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2)
2.4
3.2
-8
-12
Sofortige Expresswartungen –
3.3 -9
10
19
10 -14
-26
Bearbeitungszeit unter einer Stunde
… ... ... ... ... ... ...
14
28
18
18
3
7
-39
-12
-15
-18
1) Skala: 1 ("stimme absolut zu") bis 6 ("stimme absolut nicht zu")
2) Abweichung von der durchschnittlichen Zustimmung in Prozent; positiver Wert signalisiert eine überdurchschnittliche Zustimmung
Quelle: Roland Berger, GfK (03/04 2012)
Chart_neu-02.pptx

31 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
Zufriedenheit mit der Werkstatt
Auch hier liegen die größten Unterschiede zwischen den serviceorientierten
Rationalisten und den kostenbewussten Gefühlsmenschen. Dass die Erstgenannten
als typische Kunden der OEMs/Vertragswerkstätten grundsätzlich
zufriedener mit ihrer Werkstatt sind, ist ein Indiz dafür, dass sich diese
Akteure bereits stärker am Kunden orientieren und erste Initiativen in die
richtige Richtung angestoßen haben. Nachholbedarf besteht demnach insbesondere
bei Werkstattketten/-systemen und freien Werkstätten. Denn deren
typische Zielgruppen, zum Beispiel die kostenbewussten Gefühlsmenschen,
weisen Kundenzufriedenheit bei der Kundenzufriedenheit mit der Werkstattein besonders hohes Defizit auf.
Zufriedenheit mit der Werkstatt
Wenig
interessierte
Traditionalisten
Serviceorientierte
Rationalisten
Anspruchsvolle
Enthusiasten
Kostenbewusste
Gefühlsmenschen
Junge Statusorientierte
Minimalistische
Sparer
Ø 1) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2)
Qualität der Arbeit
1.68
-1
17
8
-4
-33
3
Persönlicher Support
1.73
-1
19
8
-9
-31
6
Wertschätzung der Kunden
1.78
-2
16
8
-9
-26
5
… ... ... ... ... ... ...
1) Skala: 1 ("stimme absolut zu") bis 6 ("stimme absolut nicht zu")
2) Abweichung von der durchschnittlichen Zustimmung in Prozent; positiver Wert signalisiert eine überdurchschnittliche Zustimmung
Quelle: Roland Berger, GfK (03/04 2012)
Bereitschaft zum und Gründe für einen Werkstattwechsel
Wesentliche Gründe für einen Wechsel sind schlechte Qualität der geleisteten
Arbeit und schlechter Service sowie nicht abgesprochene Reparaturen.
Serviceorientierte Rationalisten und anspruchsvolle Enthusiasten
nehmen aber häufig auch eine zu geringe Servicebreite zum Anlass dafür,
die Werkstatt zu wechseln. Diese beiden Kundensegmente wünschen sich
zusätzliche Angebote. Die kostenbewussten Gefühlsmenschen und die
minimalistischen Sparer wechseln dagegen eher aus preislichen Gründen.
Bevorzugte Bereitschaft Servicepakete und Gründe für und den -verträge Wechsel der Werkstatt
Chart_neu-02.pptx
Gründe für einen Werkstattwechsel
Wenig
interessierte
Traditionalisten
Serviceorientierte
Rationalisten
Anspruchsvolle
Enthusiasten
Kostenbewusste
Gefühlsmenschen
Junge Statusorientierte
Minimalistische
Sparer
Ø 1) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2)
Schlechte Qualität bei Reparaturen/Services 1.67
10
12
7
-8
-47
11
Es wurden nicht die besprochenen
Reparaturen/Services durchgeführt
1.88
5
10
5
-5
-39
13
Kleine Leistungspalette
2.62
1
15
10
-2
-27
-13
… ... ... ... ... ... ...
1) Skala: 1 ("stimme absolut zu") bis 6 ("stimme absolut nicht zu")
2) Abweichung von der durchschnittlichen Zustimmung in Prozent; positiver Wert signalisiert eine überdurchschnittliche Zustimmung
Quelle: Roland Berger, GfK (03/04 2012)

32 | Studie
In diesem Punkt könnten die Unterschiede zwischen den Segmenten
größer nicht sein. Eine Trennlinie verläuft zum Beispiel zwischen den drei
typischen Kunden von Vertragswerkstätten, und den dreien, die eher Werkstattketten
oder freie Werkstätten aufsuchen. Während die zuerst genannten
Segmente Wert auf Originalersatzteile legen und dafür gerne auch tiefer in
die Tasche greifen, lassen sich die Kunden aus den drei anderen Segmenten
auch bereitwillig Ident- oder "No-Name-Teile" einbauen, wenn sie dadurch
Geld Service sparen Packages können.
Bevorzugte Servicepakete
Wenig
interessierte
Traditionalisten
Serviceorientierte
Rationalisten
Anspruchsvolle
Enthusiasten
Kostenbewusste
Gefühlsmenschen
Junge Statusorientierte
Minimalistische
Sparer
Anteil 1)
Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2)
Reparaturen/Wartung mit Originalteilen
des Herstellers
42%
17 9
29
-27
-21 -62
Reparaturen/Wartungen mit No-Name-
Ersatzteilen (keine Originalteile)
11%
-60
-6
-65
37
62
187
… ... ... ... ... ... ...
1) Skala: 1 ("stimme absolut zu") bis 6 ("stimme absolut nicht zu")
2) Abweichung von der durchschnittlichen Zustimmung in Prozent; positiver Wert signalisiert eine überdurchschnittliche Zustimmung
Quelle: Roland Berger, GfK (03/04 2012)
Bei den Serviceverträgen ist das Bild nicht ganz so klar. Aber auch hier gibt
es deutliche Unterschiede. Die anspruchsvollen Enthusiasten schätzen für
ihre meist jüngeren Fahrzeuge umfassende Wartungs- und Reparaturverträge,
gerne inklusive zusätzlicher Services. Die jungen Statusorientierten
wünschen sich vergleichbare Angebote. Für die Vertreter der anderen
Segmente spielen solche Verträge dagegen keine große Rolle. Insbesondere
für diese beiden Kundensegmente sind die Werkstattportale im Internet,
wie AutoScout24 oder DriveLog, von großem Reiz: Diese vermitteln
Serviceaufträge, ermöglichen ein transparentes Angebot von Werkstattleistungen
über die neuen Medien und nutzen die Möglichkeit von regionalem
Marketing, um diese neuen Kundengruppen zu erschließen. DriveLog
von Bosch bietet passend dazu auch ein "digitales Serviceheft", das dem
Kunden Serviceverträge hilft, Kosten zu kontrollieren und Einsparpotenziale zu erkennen.
Chart_neu-02.pptx
Bevorzugte Serviceverträge
Wenig
interessierte
Traditionalisten
Serviceorientierte
Rationalisten
Anspruchsvolle
Enthusiasten
Kostenbewusste
Gefühlsmenschen
Junge Statusorientierte
Minimalistische
Sparer
Ø 1) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2) Abweichung (%) 2)
Verträge, die sämtliche Wartungen, aber
keine Reparaturen abdecken
Verträge, die sämtliche Reparaturen, aber
keine Wartungen abdecken
Servicepakete, die alle Wartungen und
Reparaturen abdecken
Servicepakete, die alle Wartungen
und Reparaturen abdecken, plus Extraleistungen
wie Hol- und Bringservice
3.4
2
-6
19 -2
3.7 -6
-5
14
2.9 -5
-1
20
-4
12 -2
11 -15
3.3 -81 -5 24 12 -13 -22
-29
-19
-26
1) Skala: 1 ("stimme absolut zu") bis 6 ("stimme absolut nicht zu")
2) Abweichung von der durchschnittlichen Zustimmung in Prozent; positiver Wert signalisiert eine überdurchschnittliche Zustimmung
Quelle: Roland Berger, GfK (03/04 2012)

33 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
Die Segmente und die damit verbundenen Anforderungen und Wunschprofile
könnten unterschiedlicher kaum sein. Und dennoch hat jeder
Aftersales-Anbieter alle sechs in unterschiedlicher Ausprägung in seinem
Kundenstamm vertreten. Auch wenn die ersten drei Gruppen bei OEMs
und Vertragswerkstätten deutlich häufiger und in schärferer Ausprägung
anzutreffen sind, können Werkstattketten und freie Werkstätten sie nicht
ignorieren. Denn auch sie haben Vertreter dieser Gruppen in ihrem Kundenstamm
beziehungsweise wollen sie für sich gewinnen. Ebenso bedienen
auch Vertragswerkstätten junge Statusorientierte, kostenbewusste Gefühlsmenschen
und minimalistische Sparer. Kein Aftersales-Anbieter wird es sich
künftig noch leisten können, auf eine klare Servicedifferenzierung und die
individuelle Ansprache unterschiedlicher Kundensegmente zu verzichten.
3.5 Zwei Gruppen im Fokus
Zur Verdeutlichung unserer Befragungsergebnisse stellen wir beispielhaft
zwei Segmente detaillierter vor. Es gilt jedoch grundsätzlich zu berücksichtigen,
dass diese Kundengruppen zusätzlich auf Marken- bzw. Herstellerebene
profiliert werden müssen, um die Erkenntnisse individuell anwendbar zu
machen. Nur so lassen sie sich gezielt für Marketing- und Vertriebszwecke
nutzen – zum Beispiel, um Kundenanforderungen besser zu bedienen,
Servicepakete zusammenzustellen, Customer-Callcenter gezielt zu schulen
oder zu den Kunden passende Kommunikationswege stärker zu nutzen.
3.5.1 Anspruchsvolle Enthusiasten
Sie stehen auf Neuwagen, sind stolz auf ihr Auto und typische OEM-Kunden:
die Anspruchsvollen Enthusiasten im Überblick
3
Anspruchsvolle
Enthusiasten
SOZIO-DEMOGRAFIE
FAHRZEUG/SERVICENUTZUNG
17%
Alter in Jahren [%]
27
12
32
20
9
Ø 38
Fahrzeugalter in Jahren [%]
48
43
8
Ø 4
18-24 25-34 35-44 45-54 55+
Männlich/Weiblich: 62%/38%
Ø Haushaltseinkommen: sehr hoch
Ø Haushaltsgröße: 2,8
Bildungsniveau: primär Universitätsabschluss (40%)
Wohnort:
Land und Stadt gleichverteilt
FAHRZEUGAFFINITÄT
> Fahrzeug gilt als Statussymbol
> stolz auf das Fahrzeug
> kümmern sich um die Marke und das Aussehen des Autos
> Fahrspaß und Sonderausstattung von hoher Bedeutung
Pro- Status
> interessiert an technischen Details und Trends
Werte Trendiness
> "Das Auto ist mein Hobby"
Technologie
> "Ich weiß alles über Autos"
Anti- Einfachheit
PROFILER-WERTE
Werte Gesamtkosten
> stark maximalistisches Profil
> "Status", "Trendiness" und "Technologie" im Fokus
> geringe Bedeutung der Kostenorientierung und Werte wie
"Einfachheit" und "Gesellschaft & Natur"
xx Segmentgröße
Quelle: Roland Berger, GfK (April 2012, n = 1.501, Online-Befragung)
< 3 3-9 > 9
Markenverteilung
> premium: 36%
> nicht premium: 59%
> economy: 5%
Werkstattloyalität [%]
Jahre
10 12
Neu- vs.
Gebrauchtwagen
Neuwagen: 67%
Gebrauchtwagen: 33%
Werkstattnutzung
> Autorisierte: 66%
> Express-Werkstatt/-Kette: 8%
> Unabhängige: 25%
> Tankstellen: 1%
Ersatzteilverwendung
> OEM-Originalteile: 54%
> andere Marken: 40%
> No-Name: 4%
> überholte Teile: 2%
Chart_neu-02.pptx

34 | Studie
So sieht ein typischer Vertreter aus:
Dr. Alexander Waldenfels ist 38 Jahre alt und lebt in München. Seinen 5er BMW
aus erster Hand fährt er schon fast vier Jahre. Es ist sehr unwahrscheinlich, dass er
jemals einen Gebrauchtwagen kaufen wird. Er spielt eher schon wieder mit dem
Gedanken, sich ein neues Premiummodell zu kaufen.
Alex (wie ihn seine Freunde nennen) wird durch progressive Werte angetrieben.
Leistung und Hedonismus sind gleichermaßen wichtig für ihn. Wichtig sind ihm
Status, Technologie und Trendiness, wenn man die im RB Profiler definierten
Werte zugrunde legt.
Alex liebt sein Auto. Für ihn ist es ein Statussymbol, und all die technischen
Extras sowie Fahrspaß sind ihm sehr wichtig. Er bezeichnet sich selbst als "Car
Guy" und ist bei den aktuellen Entwicklungen auf dem Automarkt immer auf dem
Laufenden. Für seine Familie und Freunde dient er als Berater, wenn es um vier
Räder geht. Alex bringt seinen Wagen vorzugsweise zu einem autorisierten Händler.
OEM-Ersatzteile bei Wartungs- und Reparaturarbeiten sind für ihn ein Muss.
Alex ist bereit (und finanziell in der Lage), für einen exzellenten Service einen
hohen Preis zu zahlen. Entsprechend viel verlangt er auch von seiner Werkstatt,
und er erwartet, dass sie seine Vorstellungen im Idealfall sogar übererfüllt. Bequemlichkeit
ist ihm sehr wichtig. So schätzt er zum Beispiel einen 24-Stunden-
Kundenservice, schnelle und verlässliche Abläufe und Zusatzangebote wie VIP-Behandlung.
Um ein möglichst individuelles Serviceangebot zu erhalten, ist er bereit,
Daten über sich und sein Fahrzeug zur Verfügung zu stellen – gern auch online,
schließlich ist das iPhone sein ständiger Begleiter. Für Kunden wie Alex müssen
die Marktteilnehmer exklusive und innovative Serviceangebote zusammenstellen.
Die Autos der anspruchsvollen Enthusiasten: Das Segment fährt vor allem
junge Premium-Fahrzeuge und bevorzugt dabei deutsche Marken
Abweichung vom Durchschnitt über alle
Segmente
Anteil der Marken innerhalb
des Segments
Ø-Fahrzeugalter
[Jahre]
Anspruchsvolle
Enthusiasten
-3% 19%
4
95%
13%
4
-24%
-14%
36%
69%
9%
9%
8%
7%
3
5
4
4
> Segment fährt
junge Premiumfahrzeuge
> Deutsche Premiumfahrzeuge
stark
überrepräsentiert
8%
4%
3
-34%
-11%
-12%
3%
3%
4%
4
6
3
Quelle: Roland Berger, GfK (April 2012, n = 1.501, Online-Befragung)
Chart_neu-02.pptx

35 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
3.5.2 Junge Statusorientierte
Sie schätzen Status, fahren aber eher alte, gebrauchte Autos:
die Jungen Statusorientierten im Überblick
4
Junge
Statusorientierte
17%
SOZIO-DEMOGRAFIE
FAHRZEUG/SERVICENUTZUNG
Alter in Jahren [%]
Fahrzeugalter in Jahren [%]
Ø 28
43 38
60
32
16
3
0
8
18-24 25-34 35-44 45-54 55+ Jahre < 3 3-9 > 9 Jahre
Ø 11
Pro-
Werte
Anti-
Werte
Status
Thrill & Fun
Trendiness
Einfachheit
Qualität
männlich/weiblich: 41%/59%
Ø Haushaltseinkommen: sehr gering
Ø Haushaltsgröße: 2,2
Bildungsniveau: primär Sekundärstufe, 23% Studenten
Wohnort:
50% leben in Großstädten
FAHRZEUGAFFINITÄT
> versuchen, Fahrzeug selbst zu warten
> Fahrzeugaussehen von Bedeutung
> sehen Fahrzeug als mögliches Statussymbol
PROFILER-WERTE
> progressiver Hedonismus als primärer Fokus, z.B. "Status",
"Thrill & Fun", "Trendiness"
> Kostenorientierung als zusätzlicher Treiber
> vergleichsweise geringe Bedeutung von traditionellen Werten
wie "Einfachheit" und "Qualität"
xx Segmentgröße
Quelle: Roland Berger, GfK (April 2012, n = 1.501, Online-Befragung)
Markenverteilung
> premium: 12%
> nicht premium: 85%
> economy: 3%
Werkstattloyalität [%]
Jahre
10 9
Neu- vs.
Gebrauchtwagen
Neuwagen: 25%
Gebrauchtwagen: 75%
Werkstattnutzung
> Autorisierte: 30%
> Express-Werkstatt/-Kette: 16%
> Unabhängige: 53%
> Tankstellen: 1%
Ersatzteilverwendung
> OEM-Originalteile: 31%
> andere Marken: 50%
> No-Name: 15%
> überholte Teile: 4%
So sieht eine typische Vertreterin aus:
Melanie Gause ist 28 Jahre alt. Sie lebt und studiert in Berlin. Ihr Peugeot
106 ist jetzt fast elf Jahre alt. Es ist unwahrscheinlich, dass sie sich bald ein
neues Auto zulegt. Falls sie eines kaufte, dann wäre es sicherlich ein Gebrauchtwagen
und keine Premiummarke. Wenn ihr Vater sie unterstützt,
dann reicht es eventuell für einen VW Polo.
Melanie wird von emotionalen Werten angetrieben. Wichtig sind ihr –
bezogen auf unser Werte-Raster – Thrill & Fun und Trendiness; einen
bestimmten Status zu erreichen, ebenso. Sie will etwas erreichen im Leben.
Trotzdem steht der Spaß an erster Stelle. Da sie wenig Geld zur Verfügung
hat, trifft sie Entscheidungen häufig nach den Kosten.
Wenn etwas am Auto kaputt ist (was leider immer häufiger passiert), geht
sie zu einer kleinen, unabhängigen Werkstatt und versucht, die Rechnung
auch durch "No-Name-Ersatzteile" möglichst niedrig zu halten. Momentan
ist Melanie froh, dass sie überhaupt ein Auto besitzt. Ihr Ziel ist es aber,
später einmal ein Fahrzeug einer prestigeträchtigen Marke zu fahren,
ein Statussymbol.
Chart_neu-02.pptx

36 | Studie
Da sie für besondere Serviceleistungen kein Geld hat, sind ihre Ansprüche
an Werkstattleistungen auch nur durchschnittlich. Was zählt, sind die
Kosten. Online- und Smartphone-Angebote findet sie zwar grundsätzlich
interessant, sie zögert aber, personen- und fahrzeugbezogene Daten an die
Werkstatt weiterzugeben, weil sie keinen echten Vorteil darin erkennen
kann.
Für Kunden wie Melanie sollten die Akteure im Aftersales-Markt kostengünstige
Basispakete anbieten.
Mittelklasse-Marken bevorzugt: Die Jungen Statusorientierten bevorzugen häufig
französische Labels wie Peugeot und Citroen und fahren im Schnitt eher alte Autos
Abweichung vom Durchschnitt über alle
Segmente
Anteil der Marken innerhalb
des Segments
Ø-Fahrzeugalter
[Jahre]
Junge Statusorientierte
21%
24%
13
12%
10%
11
-15%
-5%
-22%
43%
5%
5%
5%
10%
13
9
11
12
> Vergleichsweise
alte Fahrzeuge
> Präferenz für
(nicht-deutsche)
Volumenmarken
-22%
4%
12
2%
4%
10
-5%
3%
13
43%
3%
9
Quelle: Roland Berger, GfK (April 2012, n = 1.501, Online-Befragung)
3.6 Sechs Kundengruppen – jeder hat sie, kaum einer geht auf sie ein
Chart_neu-02.pptx
Mithilfe des RB Profilers und einer Stichprobe von mehr als 1.500 Aftersales-Kunden
allein in Deutschland konnten wir sechs relevante Servicetypen
identifizieren. In unterschiedlicher Ausprägung sind diese sechs
Segmente im Kundenstamm jedes Anbieters vertreten – vom OEM bis
zur freien Werkstatt. Doch kaum einer geht auf sie ein.

37 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
Die meisten Aftersales-Akteure haben kein klares Kundenprofil definiert.
Sie gehen davon aus, dass es mit viel Aufwand und großen Herausforderungen
verbunden sei, die unterschiedlichen Bedürfnisse und Wünsche zu
verstehen. Doch schon eine richtige Differenzierung zwischen Privat- und
Geschäftskunden kann ein erster Schritt in die richtige Richtung sein. Hier
lässt sich mit einfachen Ansätzen bereits die Kundenzufriedenheit steigern.
Viele Privatkunden wählen ihre Werkstatt immer noch primär nach dem
wahrgenommenen Preis aus, während die Betreiber von Dienstwagenflotten
häufig nach Kompetenz und Komfort entscheiden.
Eine nachhaltige Verbesserung der Kundenzufriedenheit und -treue können
Aftersales-Anbieter nur durch eine möglichst differenzierte Ansprache der
unterschiedlichen Kundengruppen erreichen. Das gilt für herstellergebundene
ebenso wie für freie Werkstätten.
Unsere Untersuchung legt die sechs Segmente des Aftersales-Geschäfts offen.
Sie ist eine Gesamtschau des Marktes und bildet eine optimale Grundlage,
um einen individuellen Ansatz zu entwickeln. Jeder Anbieter kann
durch eine unternehmens- oder markenspezifische Segmentierung seinen
eigenen Kundenstamm analysieren, sinnvoll unterteilen und entschlüsseln
– und auf dieser Basis einen differenzierten Angebotsmix entwickeln, der
unserer Idealvorstellung vom Mikromarketing sehr nahe kommt.
Nach einem kurzen Blick in die Praxis zeigen wir Ihnen, was die einzelnen
Aftersales-Akteure tun können und wie Roland Berger Strategy Consultants
dabei helfen kann.

38 | Studie
4. Praxis-Check: Die Werkstatt von heute
Wir haben mit Aftersales-Akteuren aller Vertriebsstufen über die aktuellen
Marktentwicklungen und über Differenzierung diskutiert. Dabei haben wir
erste Ansätze, die in der Praxis bereits umgesetzt werden, ebenso thematisiert
wie bisher noch nicht ausgeschöpfte Potenziale. Dazu haben wir
Vertreter verschiedenster Aftersales-Akteure gesprochen: Vom Premium-
OEM wie BMW oder Jaguar Land Rover, Volumenhersteller wie Hyundai
oder VW, über verschiedene Werkstattkonzepte wie Bosch Car Service und
Euromaster bis hin zu intermediären Aftersales-Akteuren wie TÜV Nord,
AutoScout24 oder mobile.de.
Auswahl unserer Interviewpartner:
Trotz einer größtenteils fehlenden Kundensegmentierung sind die Unterschiede
in Performance und Leistungsspektrum zwischen OEMs, vertragsgebundenen
Werkstätten und freien Werkstätten/Werkstattketten enorm.
Nur eins haben alle gemeinsam: Nachholbedarf bei der individuellen
Kundenansprache.
Dass eine sauber ausdifferenzierte Angebotspalette, die auf unterschiedliche
Kundengruppen eingeht, künftig überlebensnotwendig ist, haben unsere
Gespräche allesamt bestätigt.
4.1 Aktuelle Serviceformate
Momentan gelingt es den wenigsten OEMs, Kunden loyal zu halten, deren
Fahrzeuge älter als vier Jahre sind. Dadurch entgeht ihnen ein großer Teil
des margenträchtigen Reparaturgeschäfts. Diese lukrativen Kunden wandern
häufig zu freien Werkstätten und Werkstattketten ab. Im Segment der Halter
von Fahrzeugen, die älter als acht Jahre sind, nutzen mehr als 60 Prozent
keine OEM-gebundenen Vertragswerkstätten mehr.

39 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
Freie Werkstätten sind die Favoriten von Fahrern älterer Autos
Ort der Durchführung von Wartungsarbeiten nach Fahrzeugalter 2012 [%]
100
Do-it-yourself
80
60
Freie Werkstatt/Werkstattkette
40
20
Vertragswerkstatt
0
< 2 Jahre
2-4 Jahre
4-6 Jahre
6-8 Jahre
>8 Jahre
Quelle: DAT-Report 2013
4.1.1 OEMs kämpfen um Kunden mit älteren Fahrzeugen
Um diesem schon seit langem bekannten Trend entgegenzuwirken, bedarf
es passgenauer Serviceformate, die auf die Bedürfnisse und Wünsche des
jeweiligen Kundensegments eingehen. Dass die Inanspruchnahme händlergebundener
Werkstätten so stark zurückgeht, liegt nämlich nicht nur am
Preisunterschied. Schuld ist auch der Einheitsservice, mit dem alle Kundengruppen
abgespeist werden.
Einige wenige OEMs haben diese Defizite erkannt und versuchen, nach
Kundenprofilen und Fahrzeugalter zu differenzieren. Dabei nutzen sie
neue Formate, um ihre Kunden langfristig zu binden.
Hier ein paar Beispiele:
Mercedes Benz: Pilotprojekte mit unterschiedlichen Serviceformaten
Mercedes Benz hat sich vorgenommen, jede Werkstattbesuch zum "individuellen
Service-Erlebnis" zu machen. Erste Pilotprojekte laufen in England, in den USA
und in Deutschland, zum Beispiel in der Niederlassung Reutlingen. Dort wird jedes
Fahrzeug gescannt und der jeweilige Berater über den Kunden Informiert. Darüber
hinaus setzt die Pilot-Niederlassung auf vier klar definierte Serviceformate:
"Hin & Weg", "Hier & Jetzt", "Klipp & Klar" und "Hol & Bring". Das ermöglicht eine
individuelle Ansprache. Der Kunde wählt aus verschiedenen Optionen mit Blick
auf Komfort oder Budget aus und erhält je nach Format für die Service-Dauer ein
Ersatzfahrzeug oder wartet in einer Business-Lounge.
Chart_neu-02.pptx

40 | Studie
Volkswagen: Kunden mit älteren Fahrzeugen buchen "Economy"
Volkswagen bietet für seine Marken VW, Skoda und Seat ein eigenes Serviceprogramm
für Kunden mit älteren Fahrzeugen an. Es soll verhindern, dass sie zu
freien Werkstätten wechseln. Das sogenannte "Economy Paket" beinhaltet günstige
Reparaturen für mehr als fünf Jahre alte Modelle. Dafür wurden spezielle Ersatzteile
entwickelt. Sowohl die Preise dieser "Economy Parts" als auch die Einbaukosten
sind niedriger, so dass Kunden im Vergleich zur Standardreparatur mit
Originalteilen bis zu 30 Prozent sparen.
Renault: Die Zweitmarke ist 30 Prozent billiger
1999 gründete Renault die zweite Ersatzteilmarke Motrio und hat das Produktportfolio
seitdem stetig erweitert, unter anderem um Reifen. Motrio wurde speziell
für Fahrzeuge entwickelt, die älter sind als fünf Jahre. Die Ersatzteile sind rund
30 Prozent billiger als OEM-Originalware, und das bei vergleichbarer Qualität.
Opel: eigene Online-Serviceplattform
Opel setzt, wie einige andere OEMs, auf eine eigene Serviceplattform. "MyOpelService"
soll den Kundenkontakt erleichtern und passgenaue Angebote ermöglichen.
Kunden können auf der Plattform ein Profil mit ihren Fahrzeugdaten und persönlichen
Angaben hinterlegen und erhalten auf Wunsch maßgeschneiderte Leistungspakete,
aktuelle Angebote und Erinnerungen an Wartungs- und Reparaturtermine.
Dies ist eine elegante Lösung, um ein defizitäres CRM zu kompensieren und an
wertvolle Kundeninformationen zu gelangen.
BMW: für 7er-Fahrer nur das Beste
Neben der Segmentierung nach Altersstrukturen der Fahrzeuge hat BMW bereits
erste Initiativen ergriffen, um unterschiedliche Kundengruppen anzusprechen, zum
Beispiel mit dem "BMW Excellence Club". Mitglied können nur Käufer eines neuen
BMW 7er werden. Sie profitieren von einem speziellen Fahrertraining, besonderen
Mobilitäts-, Sport- und Kultur-Events und exklusiven Serviceleistungen. So bietet
BMW beispielsweise eine Service-Termin-Garantie auf Wunsch innerhalb von
48 Stunden. Vorzüge in diesem Ausmaß genießen Fahrer anderer Modelle nicht.

41 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
Viele OEMs haben in den vergangenen Jahren Modelloffensiven gestartet,
um in neue Nischen des Fahrzeugmarktes vorzudringen oder sogar
neue Nischen zu definieren. Diese Differenzierung stellt für die Hersteller
jetzt eine weitere Herausforderung dar – denn sie muss sich nun auch im
Aftersales wiederspiegeln. Wo eine Nachfrage für neue Produkte entsteht,
entwickeln sich parallel auch neue Service-Bedürfnisse.
4.1.2 IAM: Freie positionieren sich als Preis-Leistungs-Sieger
Auch die freien Werkstätten und Werkstattketten haben sich in den vergangenen
Jahre stetig weiterentwickelt. Aufgefallen sind sie vor allem durch
einen aggressiven Ausbau ihrer Filialnetze und durch massive Werbekampagnen.
So konnten sie sich flächendeckend als Preis-Leistungs-Sieger positionieren
und in der Wahrnehmung von den herstellergebundenen Werkstätten
absetzen.
Die Ketten haben vor allem zwei Trümpfe auf ihrer Seite: transparente Festpreisangebote
und die Möglichkeit, Großkunden mit Mehrmarkenfuhrparks
zu bedienen. Die große Kunst für eine IAM-Werkstatt ist es, die wichtigsten
Standardleistungen markenübergreifend konsistent anzubieten.
Die von uns entwickelte Kundensegmentierung eignet sich für solche Anbieter
sehr gut, weil sie sich nicht auf eine Marke oder einen Fahrzeugtyp
beschränken muss, sondern kunden- und wertebasiert ist. Integrierte Werkstätten
und Werkstattketten können den Ansatz problemlos zentral steuern
und über alle Niederlassungen hinweg einheitlich umsetzen.
Es macht absolut Sinn, als freie Werkstatt oder Werkstattkette über die
Marken hinweg den Fokus auf die Kunden und Kundengruppen zu lenken.
Was braucht es beispielsweise, um Privatkunden mit älteren Fahrzeugen,
die in das Segment "kostenbewusste Gefühlsmenschen" fallen, von der
autorisierten in die freie Werkstatt zu locken und hier zu halten?
Professionelle Player wie Bosch Car Service oder A.T.U bieten Kundenkarten,
Garantien und Flatrates, die – bewusst oder unbewusst – das
(Selbst-)Profiling der Kunden unterstützen.

42 | Studie
4.2 Interview
"Jeder Kunde ist anders und möchte individuell angesprochen werden"
Interview mit Walter Briem, Leiter Service Deutschland bei der Audi AG,
über Service-Differenzierung, technische Innovationen im Aftersales und
diejenigen Branchen, von denen die Autoindustrie noch etwas lernen kann
Herr Briem, wir haben den Eindruck, dass der Aftersales-Bereich in der
Automobilbranche bei weitem nicht so stark nach einzelnen Kundengruppen
differenziert wie zum Beispiel der Vertrieb von Neuwagen. Woran liegt das?
WALTER BRIEM: Im Aftersales ist es ebenso wichtig, den einzelnen Kunden
persönlich anzusprechen und seinen individuellen Bedürfnissen gerecht zu
werden. Mit dieser zielgerichteten Ansprache schaffen wir ein nachhaltig
positives Kundenerlebnis. Dennoch: Der Neuwagen-Verkauf hat sich in
den vergangenen Jahren sicher besonders deutlich weiterentwickelt.
Wie wichtig ist Audi das Thema Kundendifferenzierung?
Kundendifferenzierung im Aftersales ist uns enorm wichtig. Kompetente
und qualifizierte Service-Mitarbeiter bilden die Basis zur individuellen
Kundenansprache. Darüber hinaus gilt es, systematisch Kontakt zu seinen
Kunden zu halten und mit maßgeschneiderten Angeboten auf ihre Wünsche
einzugehen. Der erste Schritt in diese Richtung ist die Weiterentwicklung
der CRM-Systeme. Im Aftersales-Bereich stellen jedoch erst wenige OEMs
ihren Händlern derartige Systeme zur Verfügung.
Und welche OEMs sind das?
Ich denke, dass wir hier besonders im Premiumsegment bereits ein gutes
Niveau erreicht haben. Viele Hersteller sind bereits sehr nah am Aftersales-
Kunden oder sind aktuell dabei, einen engen Dialog mit ihm zu etablieren.
Und dies gilt sowohl für den Privatkunden als auch für die große Zahl an
Dienstwagenfahrern, die mit einem Premiumautomobil unterwegs sind.
Also stellt Kundenloyalität für Audi keine Herausforderung dar?
Das stimmt so nicht. Natürlich müssen wir uns in dieser Hinsicht permanent
weiter entwickeln und die Loyalität unserer Kunden täglich neu gewinnen.
Mehr als 90 Prozent unserer Kunden mit Segment-I-Fahrzeugen – also
solchen jünger fünf Jahren – und etwa 80 Prozent derer mit Segment-II-
Fahrzeugen…
…also solchen, die fünf bis sieben Jahre alt sind...
...genau – all diese setzen auf unsere Audi Service Partner.

43 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
Sie sprachen von einem großen Anteil Firmenklientel. Differenziert Audi
vor allem zwischen Privat- und Geschäftskunden?
Natürlich nicht. Jedoch sind die Bedürfnisse von Geschäfts- und privaten
Kunden verschieden, und auf diese Unterschiede gehen wir auch im
Aftersales ein.
Wir haben bei Roland Berger eine globale Studie zu Kundensegmenten im
Aftersales durchgeführt und dabei für Deutschland folgende sechs typische
Kundensegmente identifiziert:
1. Wenig interessierte Traditionalisten
2. Serviceorientierte Rationalisten
3. Anspruchsvolle Enthusiasten
4. Junge Statusorientierte
5. Kostenbewusste Gefühlsmenschen
6. Minimalistische Sparer
Decken sich diese mit den Segmenten, von denen Sie sprechen?
Ob es nun genau diese Logik ist, sei dahingestellt. Sie sprechen mit
Ihrer Segmentierung aber sicher Kriterien an, die für den automobilen
Aftermarket von Bedeutung sind. Für eine Premiummarke wie Audi gilt
dabei natürlich, dass unsere Kunden durchweg besonders hohe Ansprüche
an Service stellen und der Preis eine weniger entscheidende Rolle als
in anderen Segmenten spielt. Dafür erwarten sie aber auch zu Recht
hervorragende Leistungen, und zwar bei jedem Kontakt mit der Marke
Audi. Mir persönlich liegt außerdem eines am Herzen: Segmentierungen
können hilfreich zu sein, um effiziente Prozesse zu etablieren, entscheidend
ist aber, dass jeder Kunde anders ist und individuell angesprochen werden
möchte.
Wenn Sie so eine Art der Segmentierung aktuell nicht nutzen – mit welchen
Mechanismen schaffen Sie es dann, auf individuelle Bedürfnisse Ihrer
Servicekunden einzugehen?
Entscheidend ist hier die kontinuierliche Qualifizierung und Sensibilisierung
der Mitarbeiter im Handel. Sie stellen dem Kunden gleich zu Beginn seines
Besuchs die sogenannte Eingangsfrage – nach dem Motto: "Was ist Ihnen
heute besonders wichtig?" Ein sehr einfacher, aber überaus wichtiger
Schritt. Die Prioritäten unseres Gasts halten wir im Kundenprofil fest, damit
jeder Service-Mitarbeiter ihn zielgerichtet und angemessen beraten kann.
Am Ende eines jeden Werkstattbesuchs fragen wir den Kunden zudem, ob
wir seine Erwartungen erfüllen konnten. Das kann die Betreuung durch den
Mitarbeiter betreffen, die Themen Wertschätzung, Qualität, klare Prozesse
und auch den Preis. Oder nehmen Sie beispielsweise die individualisierte
Betreuung für Großkunden: Dafür setzen viele unserer Service-Partner
eigene Berater ein, die sich exklusiv um die Betreuung der Großkunden
kümmern.

44 | Studie
Zudem übernehmen im Rahmen eines aktuellen Pilotprojektes speziell
qualifizierte Service-Berater die Betreuung von Privatkunden älterer
Fahrzeuge. So wollen wir künftig auch den Bedürfnissen dieser Zielgruppe
noch stärker gerecht werden.
Wie arbeiten Sie mit freien Werkstätten zusammen, die Originalteile
nachfragen?
Unsere Audi-Partner betreuen die freien Werkstätten und haben speziell
geschulte Mitarbeiter für den Verkauf von Originalteilen an freie
Werkstätten.
Und gibt es Konzepte zur Ansprache der Alterssegmente II und III –
zum Beispiel mit speziellen Ersatzteilen für ältere Fahrzeuge?
Unsere Philosophie ist: Wir bieten Premiumprodukte für alle Kunden
an, das gilt auch für Originalteile und Serviceleistungen, und zwar immer
zu einem angemessenen Preis.
Wie sieht die Kundenansprache aus?
Dazu zählt zum Beispiel die Rund-um-die-Uhr-Betreuung durch unser
Servicecenter. Sollte Ihr Fahrzeug einmal nicht mehr einsatzfähig sein,
bekommen Sie sofort und ohne Aufwand ein Mobilitätsangebot. Wir werden
unsere Serviceleistungen nicht unterschiedlich bepreisen – abhängig von
einem speziellen Status. Und daher wird es in diesem Sinne auch keinen
Gold-, Silber- oder Bronze-Kunden geben.
Also keine Service-Differenzierung in der Werkstatt?
Die technische Qualität in der Werkstatt und der Reparatur-Service müssen
immer erste Klasse sein, für jeden Kunden und für jedes Kundensegment.
Daher haben wir zum Beispiel auch das Programm "Audi für Audi" eingeführt,
bei dem wir jedem unserer Kunden im Gewährleistungs- und Kulanzfall
einen Ersatzwagen zur Verfügung stellen, wenn sein Fahrzeug länger
als eine Stunde in der Werkstatt ist.
Und die Differenzierung?
Die bilden wir im Umgang mit dem einzelnen Kunden und seinen individuellen
Bedürfnissen ab.
Können Sie das an einem Beispiel erklären?
Üblicherweise gibt der Kunde seinen Wagen in der Werkstatt ab und
bespricht mit dem Service-Berater seine Wünsche – die klassische "Direktannahme".
Für Kunden, die dafür keine Zeit haben und daher zum Beispiel
einen Hol-Bring-Service bevorzugen, testen wir gerade unter Einsatz neuer
Medien eine alternative Fahrzeugannahme. Der Kunde kommuniziert vom
Smartphone oder Tablet aus mit der Werkstatt und klärt alle Details – ob
er gerade am Arbeitsplatz oder unterwegs ist.

45 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
Das klingt gut, aber noch relativ futuristisch!
In Zukunft wird diese Art der Kundenkommunikation stark zunehmen.
Und dass wir das Auto auf Wunsch beim Kunden abholen, wird auch kein
Sonderfall mehr sein, sondern Teil der Basisleistung, die allen Kunden zur
Verfügung steht. Eine Ansprache über verschiedene Kanäle – Stichwort
Multikanal – ist daher sehr wichtig, und neue Medien sind dabei ein
ganz klarer Fokus von Audi. Hier arbeiten wir an einigen Konzepten,
insbesondere für die junge Generation. Zum Beispiel können Sie bei
einigen Partnern bereits heute online Werkstatttermine buchen.
Welches sind Ihrer Ansicht nach die größten Hürden, die auf dem Weg
zu einer Servicedifferenzierung überwunden werden müssen?
Ich sehe mehrere Punkte: Zunächst eine durchgängige IT- beziehungsweise
CRM-Landschaft als Basis für die individuelle Kundenansprache. Hier sind
wir auf einem guten Weg. Ganz wichtig ist jedoch auch der Kundendialog
in einer zunehmend digitalen Welt.
Sie meinen den Verlust der persönlichen Kundenkommunikation?
Nein, persönliche Kundenkommunikation wird vielmehr zunehmend
eine neue Qualität, zum Beispiel über neue Medien, erfahren.
Zum Abschluss, Herr Briem: Welche andere Industrie kann Ihrer Meinung
nach als Vorbild für eine Servicedifferenzierung im Aftersales dienen?
Ein Vorreiter ist sicherlich die Luftfahrt gewesen. Sie war einer der ersten
Industriebereiche, der für seine Kunden ein Incentivierungs-Programm
etabliert hat. Als weiteres Beispiel fällt mir die Hotel-Branche ein, wo
Premiumanbieter große Erfolge verzeichnen, indem sie Kunden individuell
ansprechen, außergewöhnliche Leistungen erbringen und im Falle
eines Falles vielfältige – ich nenne sie mal – "Entärgerungsmaßnahmen"
anwenden.
Unser Gesprächspartner:
Walter Briem ist Leiter Service Deutschland bei der Audi
AG in Ingolstadt. Audi gehört zum Volkswagen-Konzern
und zählt zu den drei großen Premium-Herstellern in
Deutschland neben Daimler und der BMW Group. 2012
hat Audi laut eigenem Geschäftsbericht 1,63 Millionen
Fahrzeuge ausgeliefert und 48,8 Milliarden Euro erlöst.

46 | Studie
5. Tragfähige Strategien für die Aftersales-Akteure
An der Kundenschnittstelle spreizt sich das Angebot der unterschiedlichen
Werkstattformate auf: VIP- oder Billigangebote, Schlüsselwerfer oder
Mitschrauber, Fastlane- oder Airport-Service, Hol- und Bring-Dienste oder
Annahmestationen in der Innenstadt, All-Inclusive-Verträge oder wiederaufbereitete
Teile. All diese Optionen müssen die Aftersales-Akteure in Zukunft
besser abdecken. Erst wenn sie die vielen möglichen Kombinationen
an Serviceprodukten sinnvoll realisieren, werden sie das Marktpotenzial
optimal ausschöpfen und ihre Kunden nachhaltig zufrieden stellen.
Mancherorts werden "Servicefabriken" dafür sorgen, dass Fahrzeuge effizient,
kostengünstig und fehlerfrei bearbeitet werden. Auch mobile Formate,
wie man sie aus anderen Branchen kennt, werden sich immer stärker
durchsetzen. Dabei wird die Datengrundlage für maßgeschneiderte Lösungen
immer besser. Neben den Fahrzeugdaten, die die Anbieter speichern,
auswerten und nutzen können, stehen zunehmend auch persönliche Daten
zur Verfügung. Immer mehr Kunden sind für einen individuellen Service
gerne bereit, Informationen über sich preiszugeben.
Aus anderen Bereichen kennen sie das ja schon. Amazon macht registrierten
Nutzern Einkaufsvorschläge auf Basis der gespeicherten Bestellprofile. Auf
ähnliche Weise könnten auch Werkstätten kundenspezifische Angebote
zusammenstellen. Dienstleistungen wie Erinnerungen an das nächste
Serviceintervall oder Wartungsvorschläge auf Basis der Nutzungsintensität
des Fahrzeugs müssen künftig ohnehin Standard sein.
Die allgemeinen Erkenntnisse, die wir in dieser Studie bisher dargelegt
haben, bilden eine wertvolle Grundlage für die individuelle Kundenansprache.
Ihr Nutzen bleibt aber begrenzt, wenn die Marktteilnehmer nicht
darauf aufbauen und einen auf sie zugeschnittenen Ansatz entwickeln.
Dabei sollten sie zunächst das eigene Format und anschließend das
eigene Unternehmen genau analysieren.
5.1 Formattypische Stärken ausspielen
Vertragswerkstätten/OEMs
Hersteller beziehungsweise ihre Vertragswerkstätten folgen bisher selten
einem systematischen Ansatz, wenn es darum geht, Servicedifferenzierung
nachhaltig zu etablieren. Meist sind es lediglich Pilotprojekte. Viele davon
stoßen in der Praxis schnell an ihre Grenzen, weil sie an Prozess- und
EDV-Systemfaktoren scheitern.

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Mangelnde Unterstützung oder Vorgabe der OEM ist eines der größten
Hindernisse. Der Konkurrenzdruck durch andere Anbieter, aber auch die Erfahrungen
der Kunden in anderen Industrien führen jedoch dazu, dass sich
die vertragsgebundenen Werkstätten künftig noch stärker als "Best-in-Class"
und "Service-Champions" von besonderer Kompetenz positionieren müssen.
Die besondere Struktur von OEMs und ihren Vertragswerkstätten bietet
Vorteile, die sie oft nicht ausspielen. Die Hersteller können zum Beispiel einheitliche
Prozesse entwickeln und im gesamten Werkstattnetz ihrer Marke
umsetzen. Dabei ist es allerdings besonders wichtig, dass ihre Werkstätten
die Anbindung nicht als weitere administrative Bürde, sondern als Vorteil
erleben.
Den Werkstätten fehlen in der Regel Zeit und Personal, um differenzierte
Servicekonzepte zu entwickeln. Daher sollten sie von einem starken OEM
profitieren – und zwar in den unterschiedlichsten Bereichen. Neben geeigneten
Systemen und zielgerichteten Schulungen sollten die Hersteller vor allem
einen ständigen Support bieten. Sie können zum Beispiel einheitliche Marketingunterlagen
bereitstellen, eine sinnvolle und datengestützte Preispolitik
entwickeln oder auch Kundenevents bei den Werkstätten ausrichten. Und
sie können Analysen und die markenspezifische Kundensegmentierung übernehmen,
damit sich die Werkstätten auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren
können. Nicht zuletzt muss sich eine Servicedifferenzierung für einen
Händler in seinem Bonus, aber auch in der Marktausschöpfung in seinem
Gebiet bemerkbar machen.
Freie Werkstätten und Werkstattketten
Der markenspezifische Segmentierungsansatz, der sich bei den OEMs
anbietet, funktioniert bei freien Werkstätten und Werkstattketten natürlich
nicht. Sie müssen auf andere Art und Weise Wettbewerbsvorteile nutzen
und entwickeln.
Die bewährte Positionierung als Preis-Leistungs-Sieger lässt sich noch ausbauen
– hin zu einer Art Service-Discounter. Außerdem sollten die freien
Werkstätten und Werkstattketten ihre Mehrmarken-Kompetenz bei gewerblichen
Großkunden als USP ausspielen. Solche Kunden betreiben häufig
Fuhrparks mit den unterschiedlichsten Fahrzeugmarken. Wollen sie für all
ihre Autos OEM-autorisierte Werkstätten nutzen, müssen sie eine Vielzahl
von Anbietern managen. Bei einer freien, markenunabhängigen Werkstattkette
bekommen sie dagegen alles aus einer Hand.

48 | Studie
Außerdem können die unabhängigen Player solche Großkunden mit
attraktiven Mengenrabatten und Sonderkonditionen locken, die überhaupt
erst möglich werden, weil der Fuhrpark eben nicht auf unterschiedliche
OEM-Werkstätten aufgeteilt wird.
Eine zukünftige, detailliertere Kundensegmentierung und differenziertere
Ansprache ist in starkem Maße abhängig von besonderen Prozessen,
die oftmals in Systemen abgebildet sein müssen: Dazu zählen das Dealer-
Management-System (DMS), aber auch Systeme an der Schnittstelle
zwischen Retailer und Wholesale-Organisation, also CRM-Systeme
oder Marketing-Plattformen.
5.2 Unternehmensspezifische Differenzierung entwickeln
Der letzte und wichtigste Schritt sind der Blick auf das eigene Unternehmen
und die Entwicklung eines maßgeschneiderten Ansatzes. Die von uns ermittelten
und hier in Kapitel vier erläuterten Segmente decken den gesamten
Kundenstamm aller Aftersales-Akteure in Deutschland ab. Das heißt, sie
liefern wertvolle Erkenntnisse über den Gesamtmarkt und bilden somit
ein solides Fundament.
Ihren vollen Nutzen entfaltet die Studie aber erst, wenn jeder Marktteilnehmer
seinen eigenen Kundenstamm analysiert. Nur wer genau
weiß, welche Segmente er in welcher Gewichtung bedient, kann Service
effizient differenzieren und Angebote passgenau zusammenstellen.

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6. Fazit
Das Aftersales-Geschäft ist ein lohnender und zukunftsträchtiger Markt, auf
dem sich derzeit viel bewegt. Konsolidierungsdruck, neue Marktteilnehmer,
neue Mobilitätskonzepte und deutlich gestiegene Erwartungen der Kunden
machen es den Anbietern nicht leicht. Aber es gibt durchaus Möglichkeiten,
sich in diesem Umfeld durchzusetzen.
Unsere Analyse der Anbieterseite hat gezeigt, dass der Kampf um den Kunden
längst in vollem Gange ist. Der Verdrängungswettbewerb lässt unrentable
Werkstätten verschwinden, und die verbleibenden Akteure versuchen
ihre Position durch Fusionen und Übernahmen zu stärken. Alle rangeln um
Marktanteile und starten eine Vielzahl von Pilotprojekten und neuen Initiativen,
um bestehende Kunden zu halten und neue hinzuzugewinnen.
Unsere Untersuchung der Nachfrageseite hat offenbart, was den Anbietern
dabei helfen kann: eine individuelle Kundenansprache. Der deutsche
Aftersales-Markt lässt sich dabei in sechs Kundensegmente unterteilen.
Und diese Segmente könnten unterschiedlicher nicht sein.
Auf der einen Seite stehen zum Beispiel anspruchsvolle Enthusiasten, die
häufig gleich mehrere Neuwagen besitzen, Premiummarken fahren und für
die Geld keine Rolle spielt. Auf der anderen Seite findet man die minimalistischen
Sparer, die nur deswegen ein Auto besitzen, weil sie eines brauchen.
Sie haben weder großes Interesse an ihrem Gefährt noch sind sie willens
oder in der Lage, viel Geld dafür auszugeben.
Beide Gruppen werden im täglichen Aftersales-Geschäft heute noch weitgehend
gleich behandelt. Die meisten Anbieter bedienen sogar alle Kundengruppen
mit einer uniformen Produkt- und Leistungspalette. Das wird es
über kurz oder lang nicht mehr geben. Die Kunden werden künftig erwarten,
dass die Anbieter auf ihre Präferenzen, ihre Wünsche und ihre
Werte eingehen.
Momentan hat noch niemand eine entsprechend ausgereifte Angebotsdifferenzierung
aufgesetzt. Wer sich hier als First Mover etabliert und als
erster ein individuelles Kundenerlebnis bietet, dürfte sich einen wertvollen
Vorsprung sichern im Kampf um die Kundenschnittstelle.

50 | Studie
Möchten Sie sich Wettbewerbsvorteile verschaffen?
Dann sollten Sie nicht zögern. Stoßen Sie eine individuelle Servicedifferenzierung an –
wir haben die notwendigen Werkzeuge und das Know-how parat.
Die vorliegende Studie ist der erste Schritt auf dem Weg zu einer erfolgreichen Aftersales-
Strategie. Selbstverständlich möchten wir unsere Klienten aber nicht auf halbem Weg stehen
lassen. Deshalb haben wir Anschlussmodule für eine individuelle Analyse und unternehmensspezifische
Umsetzung unserer Erkenntnisse entwickelt. In drei Phasen begleiten wir unsere Klienten
zu einem differenzierten Angebotsmix, den wir auf die individuelle Kundenstruktur zuschneiden.
1. Spezifische Anpassung des Fragebogens
Im ersten Schritt sichten wir das bestehende Material des Klienten zu Kundenbedürfnissen
und Zielgruppen und führen Gespräche mit internen Experten. Anschließend gehen wir mit den
Verantwortlichen auf Klientenseite den Fragebogen unserer Studie im Einzelnen durch. Ziel ist
es, die Erhebung an unternehmens- und gegebenenfalls markenspezifische Aspekte anzupassen.
Darunter fallen zum Beispiel spezifische Aftersales-Servicekomponenten, die Integration zusätzlicher
Fahrzeugmodelle oder das Nutzungsverhalten.
Am Ende dieses Moduls steht ein exakt auf den Klienten zugeschnittener Fragebogen, der gegenüber
dem Standardmodell vor allem drei Vorteile bietet: Indem wir bestehende Erkenntnisse
des Klienten einbeziehen, steigern wir den Grad der Individualisierung. Indem wir zusätzliche
Aspekte berücksichtigen, decken wir unternehmensspezifische Fragestellungen besser ab. Und da
wir bei der Anpassung des Fragebogens auf Vergleichbarkeit und Kompatibilität zu bestehenden
Erkenntnissen achten, ist der Nutzwert der Erhebung deutlich höher.

51 | Maßkonfektion im Aftersales – Servicedifferenzierung entlang der Kundenwünsche
2. Erhebung und Anpassung der Segmentierung
Im zweiten Modul folgt die eigentliche Erhebung. Wir programmieren einen Online-Fragebogen
und wenden uns damit an eine Stichprobe von rund 1.000 aktuellen Kunden des Klienten.
Die genaue Größe der Stichprobe hängt ab von der Zahl der Marken und Modelle.
Auf Basis dieser Erhebung passen wir unsere Standardsegmentierung an unternehmens- und
markenspezifische Erkenntnisse an. So erreichen wir eine individuellere und gründlichere Analyse
der Kundensegmente.
3. Ausarbeitung von Angebots- und Produktbündeln
Im letzten Modul entwickeln wir, auf Basis der individuellen Ergebnisse, Service-Angebote, die
exakt auf die Situation des Klienten zugeschnitten sind. Dafür analysieren wir zunächst die Kernzielgruppe
der einzelnen Marken oder Modelle. Ausgehend von den Antworten der Kunden zu
den in der Erhebung abgedeckten Aftersales-Komponenten arbeiten wir dann die gewünschten
Leistungen heraus und entwickeln sinnvolle Produktbündel. In Zusammenarbeit mit den internen
Verantwortlichen prüfen wir diese Ergebnisse und nehmen gegebenenfalls Änderungen nach
den Wünschen des Klienten vor.
Ausgestattet mit fundiertem Wissen über die Bedürfnisse der Kernzielgruppen und mit spezifischen
Angebots- und Produktpaketen kann der Klient daraufhin seine Marktposition festigen
und ausbauen, indem er seine Kunden individuell anspricht.

52 | Studie
7. Autoren
Philipp Grosse Kleimann
Partner
Roland Berger Strategy Consultants, München
Tel.: +49 89 9230-8718
E-mail: philipp.GrosseKleimann@rolandberger.com
Dorit Posdorf
Principal
Roland Berger Strategy Consultants, Manama
Tel.: +973 17 5679-76
E-mail: dorit.posdorf@rolandberger.com
Alexander Brenner
Principal
Roland Berger Strategy Consultants, Hamburg
Tel.: +49 40 37631-4318
E-mail: alexander.brenner@rolandberger.com
Swen Beyer
Senior Consultant
Roland Berger Strategy Consultants, München
Tel.: +49 89 9230-8979
E-mail: swen.beyer@rolandberger.com
Dr. Ralf Kiene
Senior Consultant
Roland Berger Strategy Consultants, Hamburg
Tel.: +49 40 37631-4488
E-mail: ralf.kiene@rolandberger.com
Torsten Hunstock
Consultant
Roland Berger Strategy Consultants, München
Tel.: +49 89 9230-8030
E-mail: torsten.hunstock@rolandberger.com

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Barcelona
Beirut
Beijing
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Dubai
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Gothenburg
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