Restrukturierung in Deutschland 2008 - Roland Berger

STUDIE
Restrukturierung rier in Deutschland 2008
Auswirkungen der Subprime-Krise auf den Restrukturierungsbedarf
von Unternehmen
München, Mai 2008
1

Inhalt
Seite
A. Ziel und Methodik 3
B. Kurzzusammenfassung 7
C. Wesentliche Ergebnisse 10
D. Vergleich Deutschland vs. CEE (Central & Eastern Europe) 23
Dieses Dokument wurde für unseren Klienten erstellt. Der Klient darf es für seine eigenen internen Zwecke nutzen. Eine Weitergabe an Dritte ist nur mit dem ausdrücklichen Einverständnis von Roland
Berger Strategy Consultants gestattet. Dieses Dokument ist ohne die zugrunde liegenden Detailanalysen und den mündlichen Vortrag nicht vollständig.
© 2008 Roland Berger Strategy Consultants GmbH 2

A. Ziel und Methodik
3

Vorbemerkung
> Im Februar / März 2008 hat Roland Berger Strategy Consultants zum vierten Mal
seit 2001 eine umfangreiche Studie zur Entwicklung von Restrukturierungen in
Deutschland durchgeführt
> Dabei wurden Vorstände und Geschäftsführer von mehr als 800 Unternehmen
befragt
> Ziel der Studie sind Erkenntnisse zu den Ursachen von Unternehmenskrisen
sowie zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren zu deren Bewältigung. In diesem Jahr
lag ein starker Fokus auch auf den Auswirkungen der Subprime-Krise
> Um Aussagen über generelle Trends machen zu können, haben wir den Ergebnissen
die Auswertungen aus den vergangenen Studien gegenübergestellt
4

Die Restrukturierungsstudie umfasst sowohl mittelständische
Unternehmen als auch Großkonzerne
Größenordnung der einbezogenen Unternehmen [%]
Umsatz in Mio. EUR
Anzahl Mitarbeiter
25.000
13
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2008
5

Durch die Vielzahl der vertretenen Branchen ist die allgemeine
Aussagekraft der Ergebnisse gewährleistet
Studienteilnehmer nach Branchen ["Cluster" in %]
BEMERKUNGEN
10%
> Automobile > Handel > Energie
und Zulieferer > Finanzdienstleister
>Bau
> Einzelhandel > Konsumgüter
> Textilien
> Transport und
> Tourismus Verkehr
> Technologie
> Pharma &
teil
> Anlagen- und Gesundheit
Maschinenbau > Chemie
> Elektronik
> Breite Streuung der Studie
über eine Vielzahl von
Branchen
>Die Ergebnisse sind durch
die Branchenverteilung
allgemein verwendbar
> Insgesamt nahmen
Unternehmen aus 15
verschiedenen Branchen
>Die Energiebranche hat
einen Anteil von rund 10%
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2008
6

B. Kurzzusammenfassung
7

Nur 9% der Befragten erwarten starke Auswirkungen der
Subprime-Krise auf das eigene Unternehmen …
1.
2. 3.
Die Auswirkungen der Subprime-Krise werden in ihrer Bedeutung gering eingestuft –
nur 9% der Befragten erwarten starke Auswirkungen auf eigenes Unternehmen
> 90% der Befragten sehen die Subprime-Krise Ki maßgeblich als Problem der Finanzdienstleistungsbranche, i t ca.
45% erwarten auch starke Auswirkungen auf Automobil- und Anlagen-/Maschinenbau
> Befürchtet werden konservative Kreditpolitik, gebremste Konjunktur und schlechte Kreditkonditionen
Wichtigste Erfolgsfaktoren sind Management Commitment, intensives
Projektcontrolling und schnelle Implementierung
> Im Vergleich zu unserer letzten großen Studie über Restrukturierungen wurden die Faktoren schnelle
Implementierung und Management Commitment diesmal als weniger wichtig eingestuft
> Der Blick auf die besonders erfolgreichen Restrukturierungen zeigt aber, dass gerade diese Faktoren über den
Erfolg entscheiden
Dabei äußert sich die konsequente Umsetzung der Erfolgsfaktoren in signifikanten
ertrags- und finanzwirtschaftlichen Verbesserungen
> Bei sehr erfolgreicher Umsetzung können Ergebnis und Cash-Flow in 73% der Fälle um mehr als 15%
gesteigert, g in 67% der Fälle das Working Capital und in 83% der Fälle bestehende Bankdarlehen um mehr als
15% reduziert werden
> Weniger erfolgreich umgesetzte Restrukturierungen liegen in allen Bereichen weit zurück
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2008
8

… 73% der Unternehmen erwarten mittelfristig
Restrukturierungsbedarf
4.
Konzentration auf Kostensenkung in allen Bereichen wichtig für erfolgreiche
Restrukturierung
> Top 3 Maßnahmen sind Reduzierung der Personalkosten, der Material- /Sachkosten sowie Overhead
> Rund 3/4 aller Restrukturierungsfälle bedingen den Abbau von Personal – betriebsbedingte Kündigungen und
Aufhebungsverträge sowie Fluktuationsmanagement am weitesten verbreitet
5.
6.
Im Gegensatz zur Reaktionszeit sehen die befragten Firmen einen deutlichen Einfluss
der Dauer der Restrukturierung auf deren Erfolg – Erfolg braucht seine Zeit
> Die meisten Befragten messen der Zeit bis zur Reaktion auf eine Krise eine deutlich geringere Bedeutung bei
als noch vor zwei Jahren
> Unverändert hoch wird aber die Bedeutung der Restrukturierungsdauer bewertet – Sehr erfolgreiche
Restrukturierungen dauern im Durchschnitt deutlich länger als weniger erfolgreiche
73% der Unternehmen erwarten mittelfristig Restrukturierungsbedarf – vor allem
durch Wettbewerbsdruck und Globalisierung oder Überreaktion der Branche
> Restrukturierung wird als eine Daueraufgabe gesehen – Wert ggü. Vorjahren relativ konstant
> Die Mehrheit der Befragten sieht ihr eigenes Unternehmen stärker unter Restrukturierungsdruck als die
Gesamtwirtschaft
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2008
9

C. Wesentliche Ergebnisse
10

Nur wenige Unternehmen sehen sich selbst stark von der
Subprime-Krise betroffen – Insb. Finanzdienstleister unter Druck
Auswirkungen der Subprime-Krise [% der Nennungen] 1)
Inländische
Gesamtwirtschaft
Eigenes
Unternehmen
Finanzdienstleister
Automobile und
Zulieferer
Anlagen- und
Maschinenbau
Bau
Konsumgüter,
Elektronik, Textil
1) Mehrere Antworten möglich
9%
35%
34%
37%
42%
48%
21%
90% 6% 3%
46% 41% 8%
44% 35% 15%
24% 41%
34%
24%
28%
Stark Mittel Gering
BEMERKUNGEN
> 35% der Befragten erwarten,
dass die Subprime-Krise
starke Auswirkungen auf die
inländische Gesamtwirtschaft
haben wird
> Allerdings erwarten nur 9%
der Befragten, dass auch das
eigene Unternehmen stark
betroffen sein wird
> Insbesondere die Branchen
Finanzdienstleistung (90%),
Automobilindustrie (46%)
und der Anlagen- und
Maschinen-bau (44%)
werden als krisenanfällig
eingeschätzt
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2008
11

Allerdings sehen die meisten Befragten starke Auswirkungen auf
der Finanzierungs- und Umsatzseite infolge der Subprime-Krise
Auswirkungen der Subprime-Krise [% der Nennungen] 1)
BEMERKUNGEN
Konservative
Kreditvergabepolitik
Gedämpfte
Konjunkturentwicklung
Verschlechterung
Kreditkonditionen
Konservatives
Investitionsverhalten
Abgeschwächter
Export/Import
Schließung von
Bankinstituten
1) Mehrere Antworten möglich
68% 20% 6%
> Auf der Finanzierungsseite
i it
erwarten die Unternehmen
eine Verknappung von
61%
26%
11% Krediten und schlechtere
Konditionen
52% 25% 17%
> Zudem rechnen sie auf der
Umsatzseite mit gedämpfter
konjunktureller Entwicklung
41% 39% 13%
und sinkenden Exporten /
Importen
36% 35% 15% > Obwohl die Firmen die
direkten Auswirkungen der
Subprime-Krise auf das
19% 17% 46%
eigene Unternehmen als
gering einstufen, fürchten
sie deren indirekte Folgen
Stark Mittel Gering
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2008
12

Strategiethemen dominieren die Agenda – Finanzierung über
Bankkredite angesichts Subprime-Auswirkungen fraglich
Auswirkungen der Subprime-Krise [% der Nennungen] 1)
BEMERKUNGEN
Themen der Zukunft
Wachstum
im Ausland
Ausbau Marktanteile
im Heimatmarkt
Bildung strategischer
Allianzen
Weitere
Kostensenkung
Verstärkte Investitionen
in F&E
1) Mehrere Antworten möglich
8
22
20
Quellen der Finanzierung
> Wachstum im In- und Ausland
steht bei den meisten
Befragten ganz oben auf der
42 Operative
Agenda
Ergebnisse
40 > Strategische Allianzen und
Zusätzliche Kredite
31 37
von Banken
weitere Kostensenkungen
rangieren im Mittelfeld,
Aufnahme (neuer)
Eigenkapitalinvestoren
Bestands-
reduzierungen
Desinvestitionen
33
30
23
verstärkte F&E Investitionen
abgeschlagen
> Finanzierungsquellen sind
meist operative Ergebnisse
und zusätzliche Kredite von
Banken – Kreditzusagen
werden durch Subprime-Krise
jedoch restriktiver
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2008
13

Firmen verkennen offenbar noch die wahre Bedrohung ihres
Wachstums durch die indirekten Folgen der Subprime-Krise
Auswirkungen der Subprime-Krise vs. Themen der Zukunft
BEMERKUNGEN
Auswirkungen der
Künftige Top-ThemenTh > Die Mehrheit h der Befragten
Subprime-Krise
sieht deutliche Auswirkungen
der Subprime-Krise auf die
1. Kreditverknappung 1. Wachstum im Ausland
Finanzierungs- und Umsatz-
2. Verschlechterung der Kreditkonditionen
2. Wiedergewinnung/Ausbau von seite von Unternehmen
Marktanteilen im
Heimatmarkt
3. Konservatives Investitionshlt
3. Bildung strategischer Allianzen
verhalten
4. Gedämpfte Konjunkturentwicklung
4. Kauf von Unternehmen und
Beteiligungen
5. Abschwächung Export/Import 5. Weitere Kostensenkungen
Erwartungen der Subprime-Kriseneffekte
im Widerspruch zu Top-Themen Th der Zukunft
> Finanzierung wird damit
erschwert, Realisierung von
Wachstum in Frage gestellt
> Kostensenkungen /
Restrukturierungen zur
internen Sicherstellung der
benötigten Liquidität
sind daher von großer
Bedeutung
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2008
14

Bedeutung und Umsetzung des Erfolgsfaktors schnelle
Implementierung sinkt deutlich
Top Erfolgsfaktoren einer Restrukturierung [% der Nennungen] 1)
BEMERKUNGEN
Management Commitment, t Top 1 Intensives Projektcontrolling, t Top 2
> Im Vergleich zum Vorjahr
75
ist die Bewertung der
63 63
61
Wichtigkeit bei allen
53
38
43
38
Erfolgsfaktoren
35
29 29 34 34
gefallen
2001 2003 2006 2008
Schnelle Implementierung, Top 3
67
23
51
33
52
38
2001 2003 2006
1) Mehrere Antworten möglich
32 29
2008
nicht
verfügbar
19
2001 2003 2006 2008
Bewertung des Faktors mit "sehr wichtig"
Bewertung der Umsetzung mit
"sehr erfolgreich"
> Vor allem der Erfolgsfaktor
schnelle
Implementierung – und
damit die konsequente
Umsetzung wird von den
Unternehmen als
weniger entscheidend
bewertet
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2001, 2003, 2006, 2008
15

Erfolgreiche Restrukturierungen bewerten Wichtigkeit der
Erfolgsfaktoren deutlich höher – V.a. "schnelle Implementierung"
Erfolgsfaktoren einer Restrukturierung [% der Nennungen] 1)
BEMERKUNGEN
Bedeutung
Umsetzung
> In den drei Top-Erfolgs-
Ef faktoren fallen die weniger
erfolgreichen Restrukturierungen
gegenüber gg den
Management 77% Management 69%
Commitment 56% Commitment 39%
erfolgreichen in Bedeutung
und Umsetzung deutlich ab
Schnelle
62% Schnelle
62% > Besonders groß ist die
Implemen-
Implemen-
Umsetzungsdifferenz bei
tierung
23%
tierung
21%
der schnellen Implementierung
eines Restrukturier-
Intensives
46%
Intensives
54%
Projekt-
Projekt-
ungskonzepts – sie ist also
controlling 30%
controlling 32%
nach wie vor ein Kennzeichen
erfolgreicher
Restrukturierungen
Sehr erfolgreiche Restrukturierung
1) Mehrere Antworten möglich
Nicht sehr erfolgreiche Restrukturierung
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2008
16

Erfolgreiche Restrukturierungen setzen die ermittelten
Erfolgsfaktoren konsequent um
Erfolgsfaktoren Restrukturierungserfolg
Erfolgreiche Restrukturierung
> Die entscheidenden Erfolgsfaktoren erfolg-
reicher Restrukturierungen sind Management
Commitment und schnelle Implementierung
> Sehr erfolgreiche Restrukturierungen weisen
daher auch eine sehr erfolgreiche Umsetzung
der wichtigsten Erfolgsfaktoren auf
> Besonders häufige Verbesserung beim
Umsatz, Ergebnis sowie Cashflow von über
15%
> Ø Ergebnisverbesserung: 79 Mio. EUR
Weniger erfolgreiche Restrukturierung
> Alle Top-Erfolgsfaktoren, besonders
schnelle Implementierung, werden als
weniger wichtig angesehen
> Weniger erfolgreiche Restrukturierungen
sind deutlich schwächer in der Umsetzung
der Top 3 Erfolgsfaktoren – es fehlt die
nötige Konsequenz
> Selten Verbesserung beim Umsatz,
Ergebnis sowie Cashflow von über 15%
> Ø Ergebnisverbesserung: 46 Mio. EUR
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2008
17

Kostensenkungsthemen führen in der Liste der wichtigsten
Restrukturierungsmaßnahmen – Portfolio-Anpassungen folgen
Erfolg der Restrukturierung und wichtigste Maßnahmen
BEMERKUNGEN
[% der Nennungen]
1) > Kostensenkungen
Strukturelle Maßnahmen Operative Maßnahmen
(Personal, Material,
Overhead) führen die
Liste der wichtigsten
Veränderung
38%
Reduzierung
62%
Produktmix
Maßnahmen an
23% Personalaufwand
37%
Veränderung des
31% Senkung Material-/
48% > Veränderungen im
Geschäftsportfolios
14%
Sachkosten
28%
Produkt- und Beteiligungsportfolio
folgen
Komplexitätsreduzierung
20% reduzierung
33%
> Sehr erfolgreiche
15%
Overhead-
38%
Restrukturierungen
Veränderung
15%
Umsatz-
31%
messen der Definition
Geschäftsmodell 11%
steigerung
28%
von konkreten
Verbesserung Pro-
Working Capital
Maßnahmen mehr
duktionsprozess
15%
7%
Reduzierung
31%
19%
1) Mehrere Antworten möglich Sehr erfolgreiche Restrukturierung Nicht sehr erfolgr. Restrukturierung
Bedeutung zu
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2008
18

Zeitraum zwischen ersten Krisenzeichen und Beginn der Restrukturierung
weiter sehr lang: bei 60% > 12 Monate – Dauer nimmt zu
Erfolgsfaktor Zeit [% der Nennungen]
Reaktionszeit
Dauer der Restrukturierung
42
42
42
40
31
31
46
36
17 19
8
13
15
20
24 Monate 18
Monate
Sehr erfolgreiche Restrukturierung
Nicht sehr erfolgr. Restrukturierung
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2008
19

Erfolgreiche Restrukturierungen steigern Ergebnis- und Cashflow
deutlich und reduzieren Working Capital
Ertrags-/finanzwirtschaftliche Verbesserungen
BEMERKUNGEN
[% der Nennungen]
1) > Zwischen 24% und 40%
Verbesserung von über 15% 2008 zu 2006
Working- Reduzierung
Capital- Bankdarlehen
Reduzierung
WENIGER
ERFOLG-
REICH
40
13
40
24
89
50
73
39
1) Mehrere Antworten möglich 2006 2008
67
42
73
19
> Z i h 24% d 40%
der Restrukturierungen
erzielten deutliche Umsatzsteigerungen
g
SEHR
ERFOLG-
REICH
Umsatzerhöhung
Ergebnissteigerung
Cashflow-
Steigerung
50
11
67
15
50
43
83
43
> Deutlicher noch wird der
Erfolg gemessen an den
erzielten Ergebnis- und
Cashflow-Steigerungen
sowie den Reduktionen von
Working Capital und
Bankdarlehen – mehr als
2/3 der erfolgreichen
Restrukturierungen
erzielen Verbesserungen
von über 15%
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2006, 2008
20

Erfolgreiche Restrukturierungen begreifen die Stakeholder als
wichtige Einflussfaktoren für den Restrukturierungserfolg
Erfolgsfaktoren Stakeholder, [% der Nennungen] 1)
BEMERKUNGEN
Bedeutung von Stakeholdern
Delta
Management
Mitarbeiter
Eigenkapitalgeber
Fremdkapitalgeber
Betriebsrat
t
Kunden
12%
8%
14%
55%
50%
29%
42%
31%
25%
21%
42%
75%
> Ef Erfolgreiche Restrukturierungen
messen Management
und Mitarbeitern die
-20% größte Bedeutung bei–
Eigen- und Fremdkapitalgeber
rangieren im
-21%
Mittelfeld, die Kunden
-11% haben kaum Bedeutung
-30%
> Weniger erfolgreiche
Restrukturierungen
-4%
messen besonders Fremdkapitalgebern,
Mitarbeitern
und Management eine
+6%
geringere Bedeutung bei
Sehr erfolgreiche Restrukturierung
1) Mehrere Antworten möglich
Nicht sehr erfolgr. Restrukturierung
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2008
21

73% der Unternehmen erwarten mittelfristig Restrukturierungsbedarf
– Vor allem durch Wettbewerbsdruck und Globalisierung
Kurzfristiger Restrukturierungsbedarf [% der Nennungen]
BEMERKUNGEN
Zukünftiger Bedarf
Externe Fkt Faktoren 1) > 73% der Befragten erwarten in
den nächsten 2-3 Jahren neuen
100%
Wettbewerbsdruck
42% erachten Restrukturierung gene-
Globalisierung/
17%
29% Restrukturierungsbedarf oder
20%
30% 27%
rell als Daueraufgabe –Wert
Markteintritt
8%
gegenüber den Vorjahren relativ
konstant
Überreaktion der 16%
Branche
9%
> Wesentliche externe Faktoren,
80%
70% 73%
2003 2006 2008
Erneuter Restrukturierungsbedarf
Kein erneuter Restrukturierungsbedarf
1) Mehrere Antworten möglich
Anhaltende Konjunkturschwäche
Produkt- und
Prozessinnovation
10%
13%
10%
9%
2008
2006
die die Wahrscheinlichkeit einer
Restrukturierung erhöhen sind
Wettbewerbsdruck, Globalisierung
und Überreaktion der
jeweiligen Branche
> Weiterer externer Faktor ist die
Subprime-Krise i mit ihren
(indirekten) Folgen
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2001, 2003, 2006, 2008
22

D. Vergleich Deutschland vs. CEE (Central & Eastern Europe)
23

Neuausrichtung von Organisation und Prozessen sowie zu hohe
Kosten sind Hauptgründe für Restrukturierung in D und CEE
Ursachen der Restrukturierung, Top 5 [% der Nennungen] 1)
Anteil Restrukturierungen
Gü Gründe für die Restrukturierung
19%
81%
67
100%
D
31%
55
55
CEE
47
43
40
36
36
28
69% 19
D CEE Neuausrichtung
Organisation
& Prozesse
in vg. 3 Jahren keine Restrukturierung durchgeführt
in vg. 3 Jahren Restrukturierung durchgeführt
1) Mehrere Antworten möglich
Nicht konkurrenzfähige
Kostenbasis
Strategische
Umorientierung
Ergebnis
unter Renditeziel
(D)/
Negatives
Ergebn. (CEE)
Preisrückgang
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2008
24

Unternehmen in CEE bewerten Top-Erfolgsfaktoren höher in der
Wichtigkeit – Aber deutlich geringerer Umsetzungserfolg
Wesentliche Erfolgsfaktoren einer Restrukturierung, Top 3 [% der Nennungen] 1)
Ef Erfolgsfaktoren f Deutschland
Ef Erfolgsfaktoren f CEE
Management 61% Management 64%
Commitment 43% Commitment 39%
Schnelle
Implementierung
34% Ganzheitliches
34%
Konzept
24%
52%
32%
Intensives
Intensives
Projektcontrolling 29% Projektcontrolling 12%
45%
Bewertung des Faktors mit "sehr wichtig"
Bewertung der Umsetzung mit "sehr erfolgreich"
1) Mehrere Antworten möglich
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2008
25

CEE setzt Fokus auf Umsatzsteigerung und neuen Geschäftsfeldern
– D eher auf Kostensenkungen
Verbesserung
26%
Reduzierung
43%
Produktionsprozess
24% Personalaufwand
33%
Veränderung
Geschäftsportfolio
Veränderung
Geschäftsmodell
Desinvestitionen (D)/
neue Geschäftsfelder
(CEE)
1) Mehrere Antworten möglich Deutschland CEE
BEMERKUNGEN
Wichtigste Maßnahmen der Restrukturierung, Top 5
[% der Nennungen] 1) > Jeweils 4 der Top 5
Strukturelle Maßnahmen Operative Maßnahmen
wichtigsten Maßnahmen
in der Restrukturierung
überschneiden
sich für D
und CEE
Komplexitätsreduzierung
19% Overheadreduzierung
18% > Die Priorisierung der
34%
12%
18% Senkung
32% jeweiligen Maßnahmen
12% Sachkosten
33% unterscheidet sich
12% Maßnahmen zur
29% allerdings erheblich
21%
Umsatzsteigerung
39%
> Maßnahmen zur
11% Senkung Materialk. (D)/ 23% Umsatzsteigerung in
24% Verbesserung Einkaufsbed.
(CEE)
als Kostensenkungen –
30%
CEE wichtiger erachtet
in D eher Kostenfokus
26
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2008

Personalabbau wichtige Maßnahme – In CEE allerdings deutlich
seltener durchgeführt als in D
BEMERKUNGEN
Restrukturierungsmaßnahme Personalabbau
[% der Nennungen] 1) > Personalabbau it ist eine
Personalabbau
Wichtigste Maßnahmen
häufig angewendete
24%
76%
D
kein Personal abgebaut
Personal abgebaut
100% Betriebsbedingte
Kündigungen
50% Aufhebungsverträge
50%
CEE
1) Mehrere Antworten möglich
Fluktuation
Altersteilzeit
Haustarif-/
Sanierungstarifvertrag
7%
32%
21%
30%
29%
25%
14%
18%
36%
18%
Deutschland
CEE
Maßnahme im Rahmen
einer Restrukturierung –
in D allerdings deutlich
mehr als in CEE
> Zudem wird der Personalabbau
in CEE deutlich
weniger durch ‘harte‘
Kündigungen und deutlich
mehr durch ‘weiche‘
Altersteilzeit durchgeführt
> Sanierungstarifverträge
und Nutzung von Fluktua-
tion in CEE weniger verbreitet
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2008
27

Sowohl Deutschland als auch CEE steigern vorwiegend Ergebnisund
Cashflow sowie reduzieren Bankdarlehen
Ertrags-/finanzwirtschaftliche Verbesserungen
BEMERKUNGEN
[% der Nennungen] 1) > Die Reduzierung der
Verbesserung von über 15% Deutschland zu CEE
DEUTSCH-
LAND
12
CEE
25
29
22
40
42
50
46
37
44
41
45
> Signifikante Unterschiede
zwischen D und
CEE lassen sich nicht
erkennen
Umsatzerhöhung
Ergebnissteigerung
Cashflow-
Steigerung
1) Mehrere Antworten möglich Geplant Erreicht
37
19
32
33
69
60
62
80
Working- Reduzierung
Capital- Bankdarlehen
Reduzierung
Bankdarlehen um mehr
als 15% ist sowohl in
Deutschland als auch in
CEE prominentestes Ziel
> In beiden Fällen ist die
Erreichung dieser
Zielsetzung ebenfalls
sehr erfolgreich
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2008
28

CEE mit generell weniger stark ausgeprägter Bedeutung der
einzelnen Stakeholder-Gruppen
Erfolgsfaktoren Stakeholder, [% der Nennungen] 1)
BEMERKUNGEN
Bedeutung von Stakeholdern
Management
47%
59%
> Allgemein schätzt t CEE die
Bedeutung von Stakeholdern
etwas weniger stark
ein
Mitarbeiter
Eigenkapitalgeber
Fremdkapitalgeber
Betriebsrat
t
Kunden
Deutschland
1) Mehrere Antworten möglich
CEE
0%
13%
18%
22%
18%
19%
24%
33%
33%
29%
> Auch bei CEE nimmt das
Management mit 47% den
höchsten Rang ein
> DerBetriebsrats spielt in
diesem Zusammenhang in
CEE keine Rolle
> Auffällig ist, dass CEE die
Bedeutung der eigenen
Kunden als wesentlich
bedeutender einschätzt
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2008
29

Direkte Auswirkungen der Subprime-Krise werden in D wie CEE
als gering eingestuft – Befürchtet werden deren indirekte Folgen
Auswirkungen der Subprime-Krise [% der Nennungen] 1)
BEMERKUNGEN
Inländische
35%
> Bid Beide Regionen sehen das
Gesamtwirtschaft
24%
eigene Unternehmen von der
Eigenes
Krise deutlich schwächer
9%
Unternehmen
e e
12%
betroffen als die
Gesamtwirtschaft
Konservative
Kreditvergabepolitik
Gedämpfte
Konjunkturentwicklung
Verschlechterung
52%
Kreditkonditionen 56%
1) Mehrere Antworten möglich Deutschland CEE
> DieTop-3 Effekte sind die
68% gleichen
52%
> Auf der Finanzierungsseite
61%
erwarten die Unternehmen
44% eine Verknappung von
Krediten und schlechtere
Konditionen
> Auf der Umsatzseite wird eine
gedämpfte konjunkturelle
Entwicklung befürchtet
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2008
30

Wachstum im In- und Ausland sind Top-Themen der Zukunft –
Kostensenkung und F&E stärker im Fokus in CEE
Themen der Zukunft, Top 5 [% der Nennungen] 1)
Themen der Zukunft
Wachstum im
Ausland
Ausbau Marktanteile
im Heimatmarkt
Bildung strategischer
Allianzen
22%
20%
Weitere Kosten- 20%
senkung
28%
Verstärkte Investitionen
in F&E
8%
20%
Delta
42%
28%
+12%
31% -3%
34% +2%
-8%
-14%
BEMERKUNGEN
> Wachstum im Ausland
steht in Deutschland ganz
oben auf der Agenda, in
CEE ist dies der Ausbau
des heimischen
Marktanteils
> CEE legt den Fokus weitaus
stärkerauf Kostensenkung
sowie F&E Investitionen als
Deutschland
1) Mehrere Antworten möglich Deutschland CEE
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2008
31

73% der Unternehmen im D und CEE erwarten Restrukturierungsbedarf
– V.a. durch Wettbewerbsdruck und Globalisierung
Kurzfristiger Restrukturierungsbedarf [% der Nennungen]
BEMERKUNGEN
Zukünftiger Bedarf
Externe Fkt Faktoren 1) > Ca. ¾ der Befragten in CEE
100%
29%
36%
27% 24%
73% 76%
Deutschland
CEE
Erneuter Restrukturierungsbedarf
Kein erneuter Restrukturierungsbedarf
1) Mehrere Antworten möglich
C ¾ d B f t i CEE
als auch in Deutschland
erwarten in den nächsten 2-3
Jahren neuen Restrukturierungsbedarf
oder erachten
Restrukturierung generell als
Daueraufgabe
> Wettbewerbsdruck b it ist der
wesentliche externe Faktor,
der die Wahrscheinlichkeit
einer Restrukturierung erhöht
Wettbewerbsdruck
Globalisierung/
Markteintritt
Überreaktion der
Branche
Anhaltende Konjunkturschwäche
Produkt- und
Prozessinnovation
17%
15%
16%
13%
10%
23%
10%
17%
Deutschland
CEE
> Die Befragten der CEE sehen
Konjunkturschwäche als
zweitwichtigsten Faktor an
Quelle: Roland Berger, Restrukturierungs-Survey 2008
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