executive review - Roland Berger

executive review
1/2006 ENGINEERED PRODUCTS & HIGH TECH
> Der Restrukturierungsdreisatz
> Sackgasse Konsolidierung
> Premium Konglomerat

"Wir analysieren aktuelle Managementthemen nach ihren
Konsequenzen für die Entscheidungsträger der Investitionsgüterindustrie."
Axel Schmidt

1/2006 ENGINEERED PRODUCTS & HIGH TECH
executive review

2 | Inhalt
Titelthema
> Der Restrukturierungsdreisatz –
Wettbewerbsfähigkeit und Finanzkraft durch
Restrukturierung zurückerlangen 4
Interview
> Interview mit Herrn Dr.-Ing. Hans W. Fechner,
Sprecher der Geschäftsholding der Siempelkamp Holding 12
Ist ein Hersteller einmal in eine Krise
geraten, wird es oft selbst in einem
lukrativen Markt schwer, ihr wieder zu
entkommen – die Liquiditätsfalle
schnappt zu.
Methoden
> Sackgasse Konsolidierung – Wohin fährt die Bahn?
Wachstum als einzige strategische Option – Diskussion
des Merger-Endgame am Beispiel der Bahnindustrie
(Rolling Stock) 18
> "Premium Konglomerat" – kein Widerspruch in sich
Eine Herleitung von Erfolgsfaktoren für das Geschäftssystem
diversifizierter Unternehmen 24
> Das Kompetenzzentrum Engineered Products &
High Tech 32
Impressum
Herausgeber:
Roland Berger Strategy Consultants GmbH
Löffelstraße 46, 70597 Stuttgart
Verantwortlich:
Axel Schmidt
Robert Ohmayer
Redaktion:
Thomas Ferchland
Dirk Kohlen
Isabel Rincón
Fotografien:
Corbis (S. 2, 4, 11, 18, 24)
Siempelkamp Holding (S. 12, 17)
Layout:
Roland Berger DesignTeam
Druck:
Merkur Druck, Detmold
Auflage: 2.200
Erscheinungsweise: zweimal jährlich
ISSN 1617-4194
© nur mit Erlaubnis des Herausgebers

executive review 1/2006 Editorial | 3
wenn Sie diese Ausgabe der "executive review" in den Händen halten, wird sich in großen Teilen der
Welt alles um das Thema Fußball drehen. Eine Chance auf den Titel werden nur die Mannschaften
haben, die nicht nur körperlich topfit sind, sondern auch mental; die Mannschaften, deren Spieler
aufeinander eingespielt sind und deren Trainer sich eine klare Strategie zurecht gelegt haben. Ein
solcher ganzheitlicher und strategischer Blick ist jedoch nicht nur auf dem grünen Rasen wichtig –
er ist auch notwendig, um die richtigen Entscheidungen im Unternehmen treffen zu können.
Unser erster Artikel, "Der Restrukturierungsdreisatz", beschreibt diese Notwendigkeit an Hand einer
Unternehmenskrise. So ist es bei Unternehmen in der Krise wichtig, bei der Restrukturierung nicht nur
auf die alleinige Senkung der operativen Kosten zu achten. Auch die langfristige strategische Ausrichtung
des Unternehmens und die Finanzierung der Restrukturierung müssen im Blick behalten werden,
um nachhaltigen Erfolg sicherzustellen.
Im Interview beschreibt Herr Dr. Hans W. Fechner, der Sprecher der Geschäftsführung von Siempelkamp,
wie sein Unternehmen, das als internationaler Industrieausrüster Weltmarktführer im Bereich
Anlagen für die Holzwerkstoff-Industrie ist, durch einen ganzheitlichen Ansatz und die richtige Schwerpunktsetzung
langfristig auch in zyklischen Branchen erfolgreich arbeiten kann. Dazu gehört es, sich
auf den Kunden zu fokussieren, die eigene Globalisierung voranzutreiben und Innovation zu fördern.
Kann Konsolidierung auch eine Sackgasse für reife Branchen sein? Der Artikel "Sackgasse Konsolidierung
– Wohin fährt die Bahn?" stellt diese provokante Frage und befasst sich kritisch mit den strategischen
Thesen der "Merger-Endgame-Theorie". Dabei zeigt er neue Erkenntnisse am konkreten Beispiel
der Bahnindustrie.
Gerade in der Investitionsgüterindustrie stehen diversifizierte Unternehmen häufig in der Kritik der
Kapitalmärkte. Wir wollen deshalb mit "Premium Konglomerat – kein Widerspruch in sich" einen
Beitrag zu der Diskussion leisten, inwieweit auch diversifizierte Unternehmen einen nachhaltigen Wert
für ihre Kapitalgeber schaffen können.
Wenden Sie sich mit Anregungen oder Fragen gerne an uns: executive_review@rolandberger.com
Eine lohnende Lektüre wünscht
Axel Schmidt
Leiter des Kompetenzzentrums Engineered Products & High Tech
Spend a little time with us – Roland Berger Strategy Consultants.

4 | Der Restrukturierungsdreisatz

executive review 1/2006 Der Restrukturierungsdreisatz | 5
Wettbewerbsfähigkeit und Finanzkraft durch Restrukturierung
zurückerlangen
> Der Restrukturierungsdreisatz
Ist ein Hersteller einmal in eine Krise geraten, wird es oft selbst in einem
lukrativen Markt schwer, ihr wieder zu entkommen – die Liquiditätsfalle
schnappt zu. Wie Unternehmen dennoch wieder handlungsfähig werden
können und welche Aspekte dabei wichtig sind, beschreibt Uwe Johnen,
Partner bei Roland Berger Strategy Consultants.
In den letzten Jahren wurden viele Unternehmen restrukturiert
und das, wie ein Blick auf die Personalstatistik zeigt, sehr konsequent.
Trotzdem wollen einige einfach nicht zurück auf die
Erfolgsstrecke: Oft hat die Krise ihre Spuren bereits auf der Passivseite
der Bilanz hinterlassen und die Wachstumshemmnisse sind
zu groß. Hohe Zinsaufwendungen oder die restriktive Kreditvergabe
durch die Banken, die auch auf die Einführung von Basel II
zurückzuführen ist, belasten das operative Geschäft. Gerade die
Finanzierung wird immer schwieriger und ist zu einem immer
größeren Hemmschuh für Wachstum geworden.

6 | Der Restrukturierungsdreisatz
Ganzheitliche Restrukturierung umfasst die Finanzierung
Eine rein strategische und operative Neuausrichtung greift daher
in vielen Fällen zu kurz, auch die Finanzen müssen neu gestaltet
werden. Die "klassische" operative und strategische Restrukturierung
muss dann Hand in Hand gehen mit der finanziellen Restrukturierung.
Dieser umfassende, ganzheitliche Ansatz befreit aus der
Liquiditätsfalle und schenkt den Unternehmen wieder den dringend
benötigten Handlungsspielraum.
Der Restrukturierungsdreisatz
Gerät ein Unternehmen in eine Krise, geht es um schnelle Reaktionen.
Sofortmaßnahmen werden eingeleitet, eine operative
Restrukturierung soll das Unternehmen aus der akuten Gefahr
führen. Gleichzeitig muss bereits ein größerer Zeithorizont beachtet
werden. Die Gleise für nachhaltige Leistungsfähigkeit müssen
durch eine strategische Neuausrichtung gelegt werden. Ist genug
Geld in der Kasse, reicht dieser klassische Ansatz aus, um eine
Krise zu meistern. Fehlt es allerdings an Finanzkraft, um das
Geschäft abzusichern, laufen die Maßnahmen ins Leere – die
Effekte werden durch Leistungsrückgang aufgefressen. Dann muss
zusätzlich eine finanzielle Restrukturierung in die Wege geleitet
werden. Diesen Dreisatz aus operativer, strategischer und finanzieller
Restrukturierung wird man nicht immer vollständig ausschöpfen
müssen – man sollte ihn aber im Hinterkopf behalten.
Ein typisches Beispiel: Die Restrukturierung der Wind AG
Jede Restrukturierung basiert auf anderen Parametern und verläuft
unterschiedlich und doch lassen sich gerade am Einzelfall typische
Muster und Gesetzmäßigkeiten erkennen. Im Folgenden wird das
Beispiel eines Anlagenbauers mit dem fiktiven Namen "Wind AG"
beschrieben und exemplarisch erläutert, wie eine ganzheitliche
Restrukturierung verlaufen kann, welche Schwierigkeiten auftauchen
können und welche Wirkung sie für das Unternehmen hat.
Die Wind AG gehört zu den führenden Anbietern von Windenergieanlagen.
Neben dem Hauptgeschäft, der Herstellung und
dem Vertrieb der Windenergieanlagen, bietet das Unternehmen
auch After-Sales-Service sowie Projektentwicklung und -sicherung
als Dienstleistung an.
Bei der Wind AG hatte das Streben nach der technischen Leistungsführerschaft
zu einem inhomogenen Programm und unausgereiften
Produkten geführt. Das Resultat dieser technischen Risiken
war massiver Gewährleistungsaufwand für Anlagenschäden. Das
Wachstum der Mannschaft und eine ungesteuerte internationale
Expansion haben gleichzeitig zu deutlichen Ablaufproblemen und
hohem Strukturaufwand geführt. Als dann noch der Markt im
Absatzschwerpunkt Deutschland zusammenbrach, summierten
sich operative Verluste und erforderliche Rückstellungen im
Geschäftsjahr 2003 zu einem Fehlbetrag von Zweidritteln des
Umsatzes. Damit war das Eigenkapital nahezu aufgezehrt.

executive review 1/2006 Der Restrukturierungsdreisatz | 7
Neuausrichtung bereinigt Fehler der Vergangenheit
Das daraufhin in Zusammenarbeit mit Roland Berger aufgesetzte
Konzept basiert auf fünf Kernelementen. Die Wind AG sollte sich
auf die attraktiven Kernmärkte konzentrieren, die technische
Führungsposition im oberen Leistungsbereich wiedergewinnen,
organisatorische Schwachstellen beseitigen, die Kosten durch
operative und strukturelle Maßnahmen radikal senken und Liquiditätspotenziale
aus dem Working Capital freisetzen.
Fünf Kernelemente zur Restrukturierung der WIND AG
1
Fokussierung
> Wachstumsmärkte
> Vertriebsleistung
Liquiditätspotenziale
> Bestände und Forderungen
> Verbindlichkeiten LuL
5
Restrukturierung
2
Technische Position
> Schwachstellen/Herstellkosten
> Priorität: oberer Leistungsbereich
4
Kostensenkung (operativ/strukturell)
> Kostenstruktur
> Wettbewerbsfähigkeit
3
Organisation
> Prozessoptimierung
> Streckenverluste/Gewährleistung
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
Dieses Konzept wurde unter neuem Topmanagement in einer
eineinhalbjährigen Umsetzungsphase vorangetrieben und weiterentwickelt.
Dabei mussten die zunächst geplanten Ergebnisverbesserungen
in Höhe von rund 20 Prozent der Gesamtleistung aufgrund
von Absatzeinbrüchen nochmals deutlich erweitert werden.
Die hier dargestellte operative und strategische Restrukturierung
ist in Krisenfällen unverzichtbar und Voraussetzung für das Überleben
des Unternehmens. Sie greift aber in vielen Fällen zu kurz,
insbesondere im Anlagenbau mit den entsprechend hohen Anforderungen
an Vorfinanzierung und Garantien. So können operativ
und strategisch restrukturierte Unternehmen selbst in wachsenden
Märkten scheitern, weil sie nicht am Marktwachstum partizipieren
beziehungsweise ihre Marktanteile nicht zurückgewinnen.
Selbst die gesenkten Leistungsziele werden teilweise deutlich
verfehlt. Die häufig konsequent restriktive Liquiditätspolitik der
Banken wird dadurch zu einem Wachstumshemmnis und verhindert
die Rückkehr in profitable Größenordnungen. Die Bereitschaft
der Banken, mit weiteren Kreditmitteln das Unternehmen zu
begleiten, ist häufig gering. Selbst die Vorfinanzierung zusätzlicher
Aufträge scheitert häufig an der Zurückhaltung von Kreditinstituten.
Gleichzeitig reichen die Eigenmittel vieler Unternehmen nach
der überwundenen Krise meist nicht aus, um das Wachstum aus
eigener Kraft zu finanzieren. Dieser Teufelskreis kann nur mit
einem Rekapitalisierungskonzept durchbrochen werden. Ein
solches Konzept zur Restrukturierung der Passivseite muss so
ausgerichtet sein, dass alle Stakeholder einen Beitrag leisten.

8 | Der Restrukturierungsdreisatz
Rekapitalisierungskonzept schafft Handlungsspielraum
Ein Rekapitalisierungskonzept erschließt dem Unternehmen
sowohl konventionelle als auch alternative Finanzierungsmöglichkeiten
und schafft damit die nötigen finanziellen Voraussetzungen
für profitables Wachstum. Die finanzielle Restrukturierung ist nach
der operativen und strategischen Restrukturierung der dritte und
entscheidende Meilenstein auf dem Weg, ein Unternehmen
wachstumsstark und nachhaltig wettbewerbsfähig auszurichten.
Entscheidend für den Erfolg der Rekapitalisierung ist die Berücksichtigung
verschiedener, interdependenter Ansatzpunkte für die
Verbesserung der Finanzkraft eines Unternehmens. Zu diesen
Ansatzpunkten zählen:
> "Fresh Money" beziehungsweise erweiterte Linien zur Wachstumsfinanzierung
> Verbesserung der Bilanzstruktur und relevanter Kennzahlen
> Reduzierung des verzinslichen Fremdkapitals und der laufenden
Zinsbelastung
> Möglichst Verkleinerung und Stabilisierung des Finanzierungskreises
Im Falle der Wind AG war die Passivseite der Bilanz aufgrund der
aufgelaufenen Verluste ursächlich für eine extrem restriktive
Liquiditäts- und Avalvergabe durch die Finanzierer – damit wurde
die Neuakquisition von Projekten erheblich erschwert, mit entsprechenden
Konsequenzen für Umsatz und Ergebnis. Zusätzlich
verlangte die Verschiebung zu internationalen Großprojekten
einen höheren Vorfinanzierungsgrad und höhere Absicherung
durch Avale. Trotz Erweiterung der Restrukturierungsmaßnahmen
war sehr schnell klar, dass der Turnaround nur mit Leistungssteigerung
erzielt werden kann – und damit die Verbesserung der
Finanzierungssituation erreicht werden musste. Um diesem
Teufelskreis zu entkommen, wurde ein Rekapitalisierungskonzept
entwickelt. Daraufhin wurden Finanzinvestoren unter Einschaltung
eines Investmentberaters und Nutzung des Netzwerks von
Roland Berger gesucht. Parallel wurden eine Vielzahl von iterativen
Verhandlungen mit Banken über das mögliche zukünftige
Engagement sowie deren Unterstützung beim Einstieg eines
Finanzinvestors geführt. Im Gesamtpaket mit Investoren und
Banken wurde ein breites Instrumentarium von Kapitalschnitt/
-erhöhung, über Linienausweitung, Debt-Equity-Swap bis Forderungskauf
mit Teilverzicht eingesetzt.
Die Eckpunkte der finanziellen Restrukturierung der Wind AG
waren wie folgt:
> Neue Investoren erhalten eine qualifizierte Mehrheit und
partizipieren an der Wertsteigerung entsprechend ihren
Renditeanforderungen
> Altaktionäre müssen ihren Anteil verwässern lassen
> Finanzierer, die aussteigen, müssen mindestens einen
Teilverzicht erbringen
> Verbleibende Institute werden erfolgsabhängig vergütet
und weiten ihre Linien aus
Dieses Paket schaffte die Grundlage für einen erweiterten finanziellen
Spielraum der Wind AG und damit zur Wahrnehmung der
vorhandenen Wachstumschancen.

executive review 1/2006 Der Restrukturierungsdreisatz | 9
Fünf Kernelemente zur Rekapitalisierung der WIND AG
1
2
Kapitalschnitt Kapitalerhöhung Auskauf einzelner
Banken
3
4
Debt-Equity-Swap
5
Ausweitung Linien
10:1
Rd. 42 Mio. Euro
durch Aktionäre
und Investoren
3 Banken
mit Haircut
herausgekauft
Rd. 28 Mio. Euro
Verhältnis 2,33:1
Zusätzlich
20 Mio. Euro
Barlinie,
40 Mio. Euro
Avallinie
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
Überzeugen und vermitteln
Entscheidend für den Erfolg ist es, Investoren und Banken von der
langfristig positiven Perspektive eines Unternehmens zu überzeugen
und zwischen den divergierenden Interessen der Parteien zu
vermitteln. Dabei sollten – abgesehen vom übergeordneten Ziel
des Unternehmens nach stabiler Finanzierung und Ermöglichung
der Wachstumsperspektiven – auch die Interessen der Investoren
(u.a. Mindestrendite, Mehrheit am Unternehmen und Exit-
Perspektive), der bestehenden Aktionäre (Totalverlust vermeiden
und, so weit möglich, sogar am Upside-Potenzial partizipieren)
und der Banken berücksichtigt werden. Insbesondere die Position
der Banken ist häufig äußerst heterogen. So muss beispielsweise
einerseits den ausstiegswilligen Banken eine kurzfristige Exit-
Perspektive und andererseits den weiter begleitenden Banken eine
langfristige Perspektive der Werterhaltung ihrer Forderungen
sowie der künftigen Tilgungsfähigkeit durch das Unternehmen
aufgezeigt werden. Zwischen der "ersten Idee" und der Verfügbarkeit
der zusätzlichen Mittel können Monate vergehen. Deshalb ist
die finanzielle Restrukturierung kein kurzfristiger Hebel zur
Überwindung der Krise – aber häufig ein notwendiger Schritt für
die nachhaltige Überwindung der Talsohle.

10 | Der Restrukturierungsdreisatz
Fünf Erfolgsfaktoren
Das Beispiel der Wind AG bestätigt unsere Erfahrung, dass sich fünf Erfolgsfaktoren für die Restrukturierung
eines Unternehmens ableiten lassen, das grundsätzlich im positiven Marktumfeld agiert, aber
mit knallharten Wettbewerbs- und Finanzierungsbedingungen konfrontiert ist:
Neutraler Moderator: Der für eine Restrukturierung notwendige
Konsens kann nur ein Ergebnis von zahlreichen Gesprächen und
Verhandlungen mit allen Beteiligten sein, wobei sich das Konzept
stetig und evolutionär entwickelt. Bei teilweise divergierenden
Interessen ist dieser Prozess sicher nicht einfach und sollte daher
von einem neutralen Moderator begleitet und geführt werden.
Nur ein Moderator ohne Eigeninteresse kann einen sachbezogenen
Überblick über verschiedene Handlungsoptionen bieten und
als Ideengeber, Konzeptentwickler und Antreiber akzeptable
Entscheidungsvorlagen anbieten und eine effiziente Umsetzung
des Konzeptes sicherstellen. Dazu muss er aber auch selbst das
Unternehmen wie den Markt genau kennen und finanzwirtschaftliche
Konzepte strukturieren können.
Durchsetzungsfähiges Management: Der Prozess der Restrukturierung
und Rekapitalisierung in einem so kritischen Umfeld erfordert
ein hohes Maß an Vertrauen aller Stakeholder in die Führungskräfte.
Dafür sollten die Topmanager weitgehend unbelastet
von den Krisenursachen und Ereignissen der Vergangenheit sein.
Ganzheitliche Lösung: Eine Fokussierung auf die Kosten- und
Ertragspositionen sowie Liquiditätsfreisetzung reicht nicht aus.
Eine akzeptable Finanzierung ist überlebenswichtig, insbesondere
in Wachstumsmärkten.
Individuelle Lösung: Es gibt kein Patentrezept. Erforderlich ist
grundsätzlich eine tief gehende konzeptionelle Arbeit. Die individuell
richtige Kombination der Maßnahmen verbessert sowohl die
Aussichten für eine erfolgreiche Stand-alone-Strategie als auch für
die Realisierung einer strategischen Kooperation.
Ausgewogene Lösung: Von einer finanzwirtschaftlichen Restrukturierung
müssen langfristig alle Stakeholder profitieren. Das Unternehmen
erhält den notwendigen Spielraum zur Realisierung des
angestrebten Wachstums. Davon profitieren im Idealfall, aufgrund
der realisierten Gewinne und des Wertzuwachses auch
die Aktionäre und Investoren. Die Banken haben langfristig die
Perspektive der Tilgungsfähigkeit bzw. Verlustvermeidung.

executive review 1/2006 Der Restrukturierungsdreisatz | 11
Finanzwirtschaftliche Sanierung kann Win-Win-Situation für alle Beteiligten schaffen
Banken
Werthaltigkeit der Forderungen,
Ratingverbesserung, Tilgungsausblick
Unternehmen
Stabile finanzwirtschaftliche Basis,
Ertragssicherung, Liquidität, strategische
Spielräume
Kunden
Wahrnehmung eines soliden Unternehmens
als wertvollen strategischen Partner
Win-Win
Warenkreditversicherung
Gefahrenabwendung, Ratingverbesserung,
Rückläufige Limitauslastung
Investoren
Attraktive Investition mit langfristigen
Wachstumschancen auf solider
Finanzierungsbasis
Lieferanten
Stabilisierung des Marktes, Sicherung
der Lieferantenbeziehungen,
Verbesserung Zahlungsverhalten
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
Der Liquiditätsfalle entgehen
Restrukturierungen sind oft der letzte Rettungsanker für angeschlagene
Unternehmen. Dabei waren und sind klassische
Restrukturierungsmaßnahmen höchst erfolgreich. Nicht jede
Restrukturierung muss auch die finanzwirtschaftliche Restrukturierung
umfassen. Aber bei jeder Restrukturierung sollte man den
Restrukturierungsdreisatz im Hinterkopf behalten, um im Fall der
Fälle frühzeitig aktiv werden zu können und der Liquiditätsfalle zu
entgehen.

12 | Interview Dr.-Ing. Hans W. Fechner
Interview mit Herrn Dr.-Ing. Hans W. Fechner, Sprecher der
Geschäftsführung der Siempelkamp Holding
executive review: Der Geschäftsbereich Siempelkamp Maschinen- und
Anlagenbau ist seit vielen Jahren Marktführer. Worin liegt das Geheimnis
dieses Erfolgs?
Hans W. Fechner: Nun, mehrere wichtige unternehmerische
Entscheidungen haben sich auch auf lange Sicht als klug erwiesen:
"Die ganze Welt als Markt
begreifen."
Zum einen die Entscheidung, schon sehr früh – das beginnt schon
in den 20er-Jahren – auf den Export zu setzen und die ganze Welt
als Markt zu begreifen. In allen Ländern, in denen Holz wächst
und Holzwerkstoffe hergestellt werden, sind wir vertreten, unsere
Organisation wie unser Service. Mit den meisten Kunden sind wir
seit Jahrzehnten verbunden. Das ist natürlich ein enormes Potenzial.

executive review 1/2006 Interview Dr.-Ing. Hans W. Fechner | 13
Zum anderen die Entscheidung, sich in den 60er/70er-Jahren auf
Pressen und Anlagen für Holzwerkstoffe zu konzentrieren. Und
eben dort die absolute Marktführerschaft zu erzielen. Mehr als 50
Prozent der Neuaufträge weltweit kann Siempelkamp seit Jahren
regelmäßig für sich verbuchen.
Und natürlich auch die Entscheidung, über viele Jahre massiv in
Innovationen zu investieren, in die Entwicklung von neuen
Produkten, aber auch in richtungsweisende Herstellungsverfahren
für Holzwerkstoffe. So ist die kontinuierliche Presse für die Herstellung
von plattenförmigen Holzwerkstoffen im ContiRoll®-
Verfahren durch Siempelkamp zum weltweiten Produktionsstandard
in der Industrie geworden.
Vor allem können wir auch auf unsere hervorragend ausgebildeten,
leistungsstarken und loyalen Mitarbeiter bauen. Ihre jahrzehntelange
Erfahrung im Schwermaschinenbau ist ein absolutes
Asset, das wir auch pflegen und fördern. So hat Innovations- und
Kreativitätsförderung bei uns Tradition – nicht untypisch für einen
Mittelständler, der jahrzehntelang inhabergeführt war.
"Massiv in Innovationen
investieren."
"Innovations- und Kreativitätsförderung
hat bei uns Tradition."
executive review: Das hat Sie aber nicht davor bewahrt, sich verändern
zu müssen, um den aktuellen Herausforderungen für den Maschinenund
Anlagenbau Rechnung zu tragen.
Hans W. Fechner: Herausforderungen muss man sich stellen, auf sie
reagieren, besser noch, sie antizipieren und entsprechend handeln.
In einer sich verändernden Welt entkommt dem keiner. Aber
unsere Firmengeschichte, unser Können und unsere Werte bewahren
uns vor Unflexibilität und ermöglichen uns erst, uns neuen
Gegebenheiten anzupassen und gleichzeitig auf soliden Grund
bauen zu können.
executive review: Vor welchen konkreten Herausforderungen steht der
Maschinen- und Anlagenbau derzeit?
Hans W. Fechner: Ganz konkret: die Margen erodieren. Dazu hat
ein ganzes Bündel von verschiedenen Entwicklungen geführt:
Der Weltmarkt für Holzwerkstoffe ist in den letzten Jahren stark
durch Konsolidierung und Konzentrationen gekennzeichnet.
Damit schränkt sich unser Kundenportfolio ein. Gleichzeitig
entsteht – nahezu lehrbuchartig – eine hohe Transparenz samt
dem entsprechenden Preisdruck bei weltweit nur drei relevanten
Pressenanbietern.

14 | Interview Dr.-Ing. Hans W. Fechner
"Die Besonderheiten dieser
Industrie: ein stark zyklisches
Geschäft und Kunden, die
manchmal nur sehr widerwillig
zahlen."
Zugleich sind die Löhne hier in Deutschland gestiegen. Verschärfend
kommen die Besonderheiten dieser Industrie hinzu: ein stark
zyklisches Geschäft und Kunden, die manchmal nur sehr widerwillig
zahlen – weil sie selbst hohen Finanzbedarf haben. Die
Veränderung der gesamten Finanzierungssituation in Westeuropa
durch Basel II und die resultierenden üblichen Probleme des
Mittelstandes tun ein Übriges.
Und sicher bestehen auch hausgemachte Probleme, beispielsweise
unsere Produktvielfalt. Wir sind ja als Hersteller von hydraulischen
Pressen ein klassisches Maschinenbauunternehmen. Es gibt viele
Beispiele, die zeigen, dass man sich, wo immer wieder neu konstruiert
wird, auch sehr leicht verzetteln kann. Darüber hinaus hat
die Siempelkamp-Gruppe in den letzten 20 Jahren in Deutschland
diverse kleinere Unternehmen zugekauft, die Nebenkomponenten
und Ergänzungstechnologien geliefert haben. Dadurch konnten
wir einerseits unsere Marktposition festigen. Auf der anderen Seite
hat dies aber die Strukturkosten erhöht, zu langen Entscheidungswegen
und zu hohem Kontroll- und Gremienaufwand geführt.
executive review: Wie begegnet Siempelkamp diesen Herausforderungen?
Hans W. Fechner: Zunächst einmal ist klar, dass alle Veränderungen
auf den Stärken unseres Unternehmens aufbauen müssen: auf der
exzellenten Mitarbeiterbasis, auf unserer Internationalität, auf
unserer Technologieführerschaft.
"Arbeiten wir zielgerichtet für
den Kunden?"
Darauf dürfen wir uns aber nicht ausruhen, sondern müssen uns
kontinuierlich verändern und unsere Schwächen gezielt beseitigen.
Dabei geht es dann schnell an ganz grundsätzliche Fragen:
Arbeiten wir zielgerichtet für den Kunden? Sind unsere Innovationen
sinnvoll und bringen uns weiter? Sind Strukturen zu aufwändig?
Ist unsere Wertschöpfung in Deutschland richtig aufgestellt?
Setzen wir unsere hoch motivierten und hervorragend ausgebildeten
Leute ausschließlich für unsere Kernkompetenzen ein, also für
Leistungen, die sich auch rechnen? Nutzen wir das Riesenpotenzial
aus unserem Service? Kümmern wir uns genug um ein ganz
wichtiges Asset, um unsere Installed Base von rund 2000 Pressen
und Anlagen weltweit? Arbeiten in der Serviceabteilung auch
wirklich die Leute mit der meisten Erfahrung und der größten
Kundenorientierung?
Aus diesen Fragestellungen haben wir ein Programm erarbeitet,
das wir seit zwei Jahren umsetzen. Es umfasst die Verschlankung
der Strukturen, einhergehend mit der Integration von Tochtergesellschaften
und der deutlichen Reduzierung des Overheads.
Zudem verlagern wir Wertschöpfung in die Wachstumsmärkte,
beispielsweise nach China und Südostasien, aber weniger aus
Kostengründen als unter Nachfragegesichtspunkten. Wir wollen
uns international weiter verstärken und orientieren uns daran, wo

executive review 1/2006 Interview Dr.-Ing. Hans W. Fechner | 15
zukünftig das größte Wachstum stattfinden wird, wo Menschen
ihre Wohnungen neu einrichten oder Häuser bauen. Dort entsteht
ein Bedarf nach Holzwerkstoffen, weshalb auch unsere Kunden in
diese Regionen gehen. Also müssen wir bestimmte Komponenten
für die entsprechenden Anlagen vor Ort herstellen und vor Ort
präsent sein, was wir nun durch unseren neuen Fertigungsstandort
bei Shanghai gewährleisten können.
Insgesamt ist es uns mit dem Programm gelungen, den rückläufigen
Ergebnistrend umzukehren und unsere Wettbewerbsfähigkeit
wieder erheblich zu steigern. Damit und mit handlungsfähigen
Management- und Gremienstrukturen haben wir gemeinsam mit
unseren Gesellschaftern und Finanzierern die finanzielle Basis für
die Zukunft gelegt: eine ausreichende Finanzierung, um die
internationalen Wachstumspotenziale auch wahrnehmen zu
können.
"Wo Menschen ihre Wohnungen
neu einrichten oder Häuser
bauen, entsteht Bedarf nach
Holzwerkstoffen."
executive review: Das war mit Sicherheit ein Kraftakt für das Unternehmen.
Worauf muss man Ihrer Erfahrung nach bei einem solchen
Transformationsprozess achten, damit er zum Erfolg führt?
Hans W. Fechner: Natürlich funktioniert das nur, wenn man sich
klare Ziele setzt und sie konsequent verfolgt. Striktes Maßnahmenmanagement
und Ergebniscontrolling sind Pflicht, reichen
aber bei weitem nicht aus. Um nachhaltig erfolgreich zu sein,
muss das unternehmerische Denken und Handeln als Führungsmaxime
in den Köpfen der Mitarbeiter verankert werden. Das ist
die eigentliche Herausforderung: der Paradigmenwechsel – weg
von einer reinen Ingenieursdenkweise hin zu wirtschaftlich
sinnvollem Handeln. Also zuerst genau analysieren, was der Markt
erfordert und dann erst Aufwand in die Entwicklung von Lösungen
stecken. Dazu gehört es, die Installed Base nicht als Belastung
wegen quengelnder Kunden, sondern als Chance für zukünftiges
Geschäft zu verstehen und das ganze Unternehmen nicht als
Hersteller von Anlagen zu begreifen, sondern als Dienstleister, der
für den Kunden Probleme löst. Mit unserer deutschen Mentalität
fällt uns das doch manchmal etwas schwer.
"Das unternehmerische Denken
und Handeln muss als Führungsmaxime
in den Köpfen der Mitarbeiter
verankert werden."
Dazu mussten wir die gesamte Organisation mobilisieren und
sämtliche Mitarbeiter, vom Management bis zu den Arbeitern an
der Maschine, einbinden. Das umfasst zum einen, die Verantwortung
konsequent an die wirklichen Leistungsträger zu delegieren,
diese zu stärken und anzuerkennen. Zum anderen erfordert es
Offenheit und Transparenz in der Kommunikation des Programms
und der Notwendigkeit von Entscheidungen an die Mitarbeiter.
Externe Unterstützung hilft bei einem solchen Programm natürlich
sehr, durch Methodik, durch Know-how, durch Tools. Ich
verstehe das aber nur als Hilfe zur Selbsthilfe. Die Umsetzung
muss zu einem Selbstläufer werden, die Mitarbeiter müssen dies
leben. Es darf nicht erforderlich sein, dass bei jeder Sitzung ein
Berater oder Geschäftsführer dabei ist, damit es vorwärts geht.
"Die Umsetzung muss zu einem
Selbstläufer werden."

16 | Interview Dr.-Ing. Hans W. Fechner
Und schließlich müssen Management und Führungskräfte mit
Sicherheit auch viel Stehvermögen und vielleicht auch ein wenig
Sturheit mitbringen, um so einen Prozess konsequent zu führen
und immer wieder die divergierenden Ansichten auf das gemeinsame
Ziel zu bündeln.
executive review: Wie setzen Sie diesen Weg fort, wie sieht Siempelkamp
in zehn Jahren aus?
"Wir müssen Vertrauen in unsere
Leistungen und unsere Marke
schaffen."
Hans W. Fechner: Es ist wohl kaum möglich, in diesem dynamischen
Umfeld zu sagen, wo ein Unternehmen in zehn Jahren
genau steht. Was wir tun, ist den Vektor vorgeben, die Richtung
einstellen. Ich rechne nicht damit, dass sich unser Umfeld grundlegend
ändert. Unser Markt bleibt global und zyklisch. Den Erfolg
können wir nur absichern, wenn wir unsere Kunden an uns binden
sowie Vertrauen in unsere Leistungen und unsere Marke
schaffen, mit Geschwindigkeit und Effizienz, mit Serviceorientierung,
aber auch mit wettbewerbsfähigen Kostenstrukturen.
Dazu müssen wir die globale Ausrichtung unserer Wertschöpfung
Schritt für Schritt fortsetzen. Das betrifft Service-Leistungen, auch
um Engineering erweitert, wie auch Fertigung und Montage, um
in den Wachstumsmärkten präsent zu sein. Unsere Kunden haben
ihre eigene und ganz präzise Vorstellung, welche Teile oder Komponenten
einer Gesamtanlage unter den lokalen Anforderungen
vor Ort gefertigt werden; darauf müssen wir uns einstellen.
"Den Kern des Geschäfts sehe
ich aber nach wie vor in
Deutschland."
Den Kern des Geschäfts sehe ich aber nach wie vor in Deutschland.
Innovation, der kreative Part des Engineerings, die Herstellung
von Schlüsselkomponenten, die Inbetriebnahmekompetenz,
also prinzipiell alles, wofür es der jahrelangen Erfahrung der
Mitarbeiter bedarf, werden wir am Stammhaus in Deutschland
belassen und weiter ausbauen. Dies ist auch erklärtes Ziel und
Selbstverständnis des Unternehmens.
executive review: Sie haben Ihren Fertigungsstandort in China erwähnt.
Viele Maschinenbauunternehmen planen diesen Schritt oder haben ihn
bereits vollzogen und dabei auch sehr leidvolle Erfahrungen mit der
Verlässlichkeit von Partnern, mit Mitarbeitern oder mit Behörden
gemacht. Wie ist es Ihnen ergangen?
"Wir müssen Flagge zeigen in
einem Land, das einen riesigen
Absatzmarkt für unsere Anlagen
darstellt."
Hans W. Fechner: Mit China verbinden uns langjährige Geschäftsbeziehungen,
schließlich verkaufen wir seit 50 Jahren Anlagen
nach China. Dementsprechend verfügen wir über eine große
Installed Base und müssen Flagge zeigen in einem Land, das einen
riesigen Absatzmarkt für unsere Anlagen darstellt.
Der chinesische Markt ist extrem preisorientiert. In der Konsequenz
müssen wir vor Ort zu ähnlichen Kosten, aber auf einem
ganz anderen technischen Niveau produzieren können als unsere
jetzigen und möglicherweise zukünftigen chinesischen Wettbewerber.
Wir haben uns für unseren Schritt nach Asien für die
wirtschaftlich dynamische und infrastrukturell hoch entwickelte

executive review 1/2006 Interview Dr.-Ing. Hans W. Fechner | 17
Region Shanghai entschieden. Dort bauen wir schrittweise einen
Fertigungsstandort für bestimmte Komponenten auf, der durchaus
eine hohe Bedeutung in unserer gesamten internationalen Struktur
haben wird.
Von vornherein haben wir uns dazu entschlossen, ein Sole Venture
auf der grünen Wiese zu gründen. Wir haben dies mit unseren
langjährigen chinesischen Mitarbeitern getan und verfügen daher
über ein sehr gutes lokales Management, das uns viele Schwierigkeiten,
insbesondere mit Behörden, aus dem Weg geräumt hat.
Dieses Team haben wir mit kompetenten Produktionsexperten
verstärkt, die in der Aufbauphase zwischen Krefeld und Shanghai
gependelt sind. Mit dieser Kombination konnten wir sicherlich
viele klassische Anfängerfehler vermeiden.
"Wir verfügen über ein sehr gutes
lokales Management, das uns
viele Schwierigkeiten aus dem
Weg geräumt hat."
executive review: Herr Dr. Fechner, herzlichen Dank für dieses Gespräch.
Das Gespräch für die executive review führte
Uwe Johnen, Partner in unserem Berliner Büro.

18 | Merger Endgame
Wachstum als einzige strategische Option – Diskussion des Merger
Endgame am Beispiel der Bahnindustrie (Rolling Stock)
> Sackgasse Konsolidierung –
Wohin fährt die Bahn?

executive review 1/2006 Merger Endgame | 19
In der Industrie geht es zu wie in der freien Wildbahn: "Fressen oder
gefressen werden" ist an der Tagesordnung. Wer frisst wird größer,
schöner, stärker. Aber Vorsicht vor Verdauungsproblemen! Wenn zu
rasche Konsolidierung – wie in der Bahnindustrie – auf den Magen
schlägt, sollte man vielleicht auch einmal eine Diät erwägen.
Eine Grundannahme vieler Wachstumsmodelle ist, dass die schiere
Steigerung des Marktanteils zum Erfolg führt. Dies kann, muss aber
nicht so sein. Nachfolgend diskutieren Peter Schneidewind, Principal,
und Ulf Spitzer, Project Manager, potenzielle Entwicklungspfade für die
Bahnindustrie.
Möglicher Wegweiser für dynamisches Wachstum –
das 'Merger Endgame Model'
Als Wegweiser und Handbuch für strategische Überlegungen zu
Wachstum und Konsolidierung einer Branche ist vor allem das
"Merger Endgame Model" bekannt geworden. Das Modell beruht
auf der These, jedes Unternehmen werde ungeachtet seiner
Branche zu einem Beteiligten im Endgame und müsse sich schließlich
der Konsolidierung stellen. Beeinflussbar sei in erster Linie, ob
man als Agierender oder Getriebener an diesem Spiel teilnehme.
Aus der Analyse von 25.000 Unternehmenszusammenschlüssen
zwischen 1988 und 2001 leiten die Autoren des 'Merger Endgame
Model' ab, dass Konsolidierungsprozesse stets nach einem Standardmuster
ablaufen. Entscheider im Unternehmen können
anhand der Modellergebnisse ablesen, an welchem Punkt der
Konsolidierungskurve sie sich gerade befinden. Abhängig davon
erhalten sie Handlungsempfehlungen, um zum Scheitelpunkt der
Kurve zu gelangen, die Wettbewerber zu übertreffen und Marktführer
zu werden.

20 | Merger Endgame
Wesentliche Postulate des 'Merger Endgame Model' sind:
> Es gibt keine optimale oder maximale Unternehmensgröße.
Nur kontinuierliches Wachstum sichert das Überleben des
Unternehmens.
> Organisches Wachstum ist nicht gleich erfolgreiches Wachstum.
Um schneller (und erfolgreicher) zu sein als der Wettbewerb,
sind Fusionen unvermeidlich.
> Alle Branchen konsolidieren sich und folgen einem ähnlichen
Entwicklungspfad.
> Es gibt keine Marktnischen, die es zu schützen gilt (bzw. in
denen man überleben kann).
> Unternehmen erreichen in den letzten Phasen des Konsolidierungsprozesses
die höchste Rentabilität. In diesem Stadium
entsteht ein oligopolistischer Markt, der es den noch verbleibenden
Playern erlaubt, die Preise zu gestalten und so hohe
Gewinne zu erwirtschaften.
> Interne Faktoren (z.B. Wachstums-Leitgedanke, Engagement
der Führungskräfte) sind für das Wachstum eines Unternehmens
sehr viel wichtiger als externe (makroökonomische
Dynamik etc.).
Übertragen auf die Bahn heißt dies, dass die Konsolidierung der
letzten Jahre zu einem Anstieg der Rentabilität geführt haben
müsste. Die entsprechende Handlungsanweisung für die zukünftige
Strategie der großen Systemintegratoren (wie z.B. Siemens,
Alstom oder Bombardier) wäre, durch weltweite Zukäufe weiter
aggressiv zu wachsen. Die verhaltene Entwicklung zeigt jedoch
ein anderes Bild.
Konsolidierung führt Bahnindustrie in eine Sackgasse
Die Liberalisierung der Bahnmärkte zu Beginn der 1990er Jahre
hat die Branche grundlegend verändert. Mit der fortschreitenden
Deregulierung gingen die staatlichen Subventionen zurück und
das öffentliche Ausschreibungsrecht wurde wesentlich transparenter.
Die Anbieter von Schienenfahrzeugen fanden sich immer
stärkerem Wettbewerbsdruck ausgesetzt. Angesichts der notwendigen
Effizienzsteigerung und der Forderung der Kunden nach
Systemanbietern erlebte die Bahnindustrie eine noch nie da
gewesene Konsolidierungswelle.
Aus Fusionen und Übernahmen entstanden die drei großen
Systemintegratoren Alstom, Bombardier und Siemens, die sich
heute etwa die Hälfte des Weltmarktes teilen. Anfang 2000 verlor
der Konsolidierungsprozess jedoch an Schwung – in den letzten
fünf Jahren sind die Bestrebungen, durch Fusionen und Übernahmen
zu wachsen, weitgehend zum Erliegen gekommen. Dieser
Zustand dürfte laut Merger-Endgame-Modell jedoch erst dann
eintreten, wenn die größten drei Player zusammen 70 bis 80
Prozent Marktanteil erreicht haben (Concentration Rate;
CR3=80%). In den letzten fünf Jahren liegt CR3 jedoch bei
ca. 50 Prozent.

executive review 1/2006 Merger Endgame | 21
Entwicklung/Stagnation der Marktanteile 2000-2005
Marktanteil 2000 [%]
Marktanteil 2005 [%]
23
Bombardier
23
Bombardier
Sonstige
38
Sonstige
38
16
Alstom
15
Alstom
Alsaldo
4
GE
8
11
Siemens
Alsaldo
4
GE
7
13
Siemens
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
Ebenfalls im Widerspruch zu den Postulaten des Merger-Endgame-
Modell steht, dass der Konsolidierungsprozess nicht zu einer
Rentabilitätsverbesserung in der Branche geführt hat. Anstelle
der zu erwartenden Preissteigerung erfolgte in den letzten zehn
Jahren ein Preisverfall um bis zu 40 Prozent, der u.a. durch
massive Budgetkürzungen der Betreiber und die unten erläuterten
Spezifika der Bahnindustrie begründet ist. Da es auch nicht
gelungen ist, diesen Verfall durch vorhandene Effizienzpotenziale
auszugleichen, haben alle großen Unternehmen deutliche Ergebnisprobleme.
Sinkende EBIT-Margen, rückläufige Investitionen im größten
Absatzmarkt Westeuropa, immer wiederkehrende Qualitätsprobleme
und offensichtliche Schwierigkeiten, die erwarteten
Synergien in Teilbereichen zu heben – vor diesem Hintergrund
stellt sich für die zukünftige Ausrichtung die Frage: Braucht die
Bahnindustrie eine weitere Konsolidierung oder liegen die unternehmerischen
Chancen eher in einer Spezialisierung?
EBIT-Margen der Transportation-Sparten [%]
12,0
9,0
6,0
3,0
0,0
-3,0
5,1
2,1
6,0
4,6
4,0
5,7
1,9
3,3
6,0
3,3
-0,5
-3,9
3,3
1,0
-1,8
-6,0
-4,5
-9,0
-12,0
-10,0
2000 2001 2002 2003 2004 2005
Alstom Siemens Bombardier
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants

22 | Merger Endgame
Sonderweg Bahnindustrie
Unserer Ansicht nach lassen sich die Handlungsempfehlungen des
Merger-Endgame-Modells in der Bahnindustrie nicht ohne weiteres
übernehmen, da einige Einschränkungen bezüglich üblicher
Marktmechanismen zu beachten sind. Insbesondere gilt dies für
den postulierten Zusammenhang zwischen Konzentrationsgrad
und Rentabilität. Denn die Bahnindustrie weist eine Reihe von
Merkmalen auf, die diesen Zusammenhang schwächen oder
durchbrechen.
Spezifika des Bahnmarktes für rollendes Material
Kundenseite
Wettbewerb
Käufermarkt
Nationale Anbieter
Geringer
Investitionsdruck
Differenzierende
Faktoren der
Bahnindustrie
Captive Markets
Projektgeschäft
Überkapazität
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
Käufermarkt
Je Land gibt es jeweils nur wenige Kunden (z.B. die Deutsche
Bahn), die über riesige Auftragsvolumina entscheiden und damit
Anbieter gegeneinander ausspielen können. Auch den drei großen
Herstellern gelingt es daher in den seltensten Fällen, ihre Preisvorstellungen
durchzusetzen.
Geringer Investitionsdruck
Wegen der hohen Lebensdauer von Schienenfahrzeugen (20 bis
30 Jahre) könnten die Kunden selbst im (theoretischen) Falle eines
Monopolanbieters Druck aufbauen, indem sie Investitionen
verschieben und den Anbieter in die Unterauslastung zwingen.
Projektgeschäft
Da Schienenfahrzeuge aufgrund der projektspezifischen Streckenprofile
und Kundenanforderungen nach wie vor kaum standardisiert
sind, gibt es eine Fülle an projektspezifischen Lösungen.
Deren lange Laufzeit ermöglicht es auch kleinen Marktteilnehmern,
über Einzelprojekte zu wachsen und zu ernsthaften Wettbewerbern
für große Player zu werden.
Nationale Anbieter
Aufgrund der einst großen strategischen Bedeutung des Schienenverkehrs
existieren in allen relevanten Märkten solche kleinen
Anbieter, die langsam in größeren Unternehmen aufgehen
(z.B. Zusammenschluss zu Rotem in Korea) oder vom Markt
verschwinden.
Captive Markets
Zusätzlich unterhalten die meisten Bahnbetreiber eigene Instandhaltungseinheiten,
welche zumindest die Kompetenz für Modernisierungen,
wenn nicht sogar für Neubau haben.
Überkapazitäten
Bisher ist es nicht gelungen, die bestehenden Überkapazitäten im
Zuge der Konsolidierung vollständig zu bereinigen. Politischer
Einfluss, Öffentlichkeitswirksamkeit, Tradition, aber auch eine
eher zurückhaltende Kommunikation der tatsächlichen Handlungsnotwendigkeiten
sind Gründe für die langsame Kapazitätsanpassung.

executive review 1/2006 Merger Endgame | 23
Diese Eigenheiten legen in Kombination mit der weiter oben
geschilderten aktuellen Branchensituation nahe, dass im Moment
nicht dynamisches Wachstum, sondern ein alternativer Ansatz
erforderlich ist. Nach dessen Umsetzung können eventuell auch
wieder die Handlungsanweisungen des Merger-Endgame-Modells
– nun für das Agieren in Teilsegmenten – greifen.
Dekonstruktion der Wertschöpfungskette als Alternative zur
Konsolidierung
Wir sind davon überzeugt, dass die strategische Planung in der
Bahnindustrie jetzt bei einer Dekonstruktion der Wertschöpfungskette
ansetzen muss. Über alle Stufen hinweg sind Möglichkeiten
zur Auslagerung, Verselbstständigung von Geschäftszweigen oder
Gründung von Allianzen zu prüfen. Oberstes Ziel sollten Effizienzgewinne
in den neu formierten Wertschöpfungsstufen sein.
Praktisch könnte diese Zergliederung die Herauslösung eines oder
mehrerer Geschäftsbereiche aus den Systemhäusern bedeuten.
So wäre zum Beispiel ein eigenständiger Anbieter für Lokomotiven
oder Regionalzüge denkbar, der Teile von Siemens, Bombardier,
Alstom oder kleineren Unternehmen integriert. Vorteil wäre eine
Nutzung des gesamten Erfahrungsspektrums in diesen Teilbereichen
mit dem Ziel, die derzeit immer wiederkehrenden Qualitätsmängel
(und -kosten) zu vermeiden.
Oder es entstehen analog zu den Komponentenanbietern in der
Automobilindustrie Systemlieferanten für einzelne Stufen der
Wertschöpfungskette. In der Bahnindustrie könnten z.B. zwei
große Player ihre Einheiten zum Bau für Drehgestelle in einer
Tochtergesellschaft zusammenschließen (oder verkaufen) und als
selbstständiges Unternehmen am Markt weiterentwickeln. Dieses
Unternehmen könnte dann auch Drehgestelle für Dritte bauen.
Effizienzgetriebener Entwicklungspfad
Verbesserte Effizienz Wachstumsfähigkeit Martkführerschaft
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants
Neuer Schwung durch strukturelle Neuaufstellung
Die Unternehmen der Schienenfahrzeugindustrie sollten aus dem
Ergebnis der ersten Konsolidierungswelle lernen. An Stelle von
dynamischem Wachstum in den vorhandenen Strukturen empfehlen
wir, eine grundsätzliche Neuaufstellung zu prüfen. Diese muss
sich vor allem an Effizienzgewinnen orientieren. In den entstehenden
neuen Einheiten hat dann auch wieder das Ziel von Wachstum
und Konzentration seine Berechtigung. Damit behält das
Merger-Endgame-Modell für die Bahnindustrie seine Gültigkeit –
man muss nur den Betrachtungsrahmen bzw. die Definition der
"Branche" hin und wieder neu zuschneiden.

24 | Premium Konglomerat
Eine Herleitung von Erfolgsfaktoren für das Geschäftssystem
diversifizierter Unternemen
> "Premium Konglomerat" –
kein Widerspruch in sich

executive review 1/2006 Premium Konglomerat | 25
Der jahrzehntelange Streit um die "richtige" Unternehmensstrategie –
Fokussieren oder Diversifizieren – hat nun auch den deutschen Maschinen-
und Anlagenbau erreicht. Thomas Ferchland, Project Manager, und
Thomas Kohr, Consultant, zeigen auf, was einen erfolgreichen Mischkonzern
ausmacht.
"DWS [Fondsgesellschaft der Deutschen Bank] fordert die Zerschlagung
von Siemens", lief es am 27. Januar 2006 über die Nachrichtenticker
der Bundesrepublik. Anfang März lauteten die Schlagzeilen
"Markt bewertet Übernahme von BOC durch Linde positiv"
und "Linde wandelt sich vom Misch- zum weltgrößten Gasekonzern".
Fokussiertes Unternehmen oder Konglomerat – das ist hier
die Frage. Und: Zieht ein Mischkonzern automatisch den
Schwarzen Peter?
Diversifizierung: Besser als ihr Ruf
Aus Sicht der Kapitalmärkte gilt Diversifizierung als wertreduzierend:
Diversifizierte Unternehmen werden oft mit so genannten
Conglomerate Discounts bewertet; Abschläge von 20 bis 30
Prozent auf die summierten Einzelwerte der Geschäftseinheiten
sind keine Seltenheit. Begründet wird dies im Wesentlichen mit
drei Argumenten:
> Diversifikation hat per se keinen Wert für einen Investoren,
da dieser sein Portfolio selbst bestimmen möchte.
> Konglomerate sind von Natur aus ineffizient, da das Management
Gefahr läuft, den Überblick zu verlieren.
> Niedrig bewertete Geschäftseinheiten ziehen hoch bewertete
Einheiten desselben Unternehmens im Marktpreis nach unten.

26 | Premium Konglomerat
Dennoch finden sich immer wieder Beispiele für Konglomerate,
zwischen deren Geschäftseinheiten zwar keine oder wenige
Synergien bestehen, die aber trotzdem dauerhaft Überrenditen
erwirtschaften und somit Wert schaffen.
Was kann ein Konglomerat aus diesen positiven Beispielen lernen?
Wie gelingt es einem Mischkonzern, auch aus Sicht von Investoren
bzw. Eigentümern nachhaltig Wert zu schaffen? Gibt es ein
Geschäftssystem, das einen Mischkonzern zu einem "Premium
Konglomerat" macht, also zu einem erfolgreichen diversifizierten
Unternehmen?
Die Antworten auf diese Fragen sollten nicht nur an der Börse
gelistete Unternehmen interessieren, denn gerade im Mittelstand
ist das erfolgreiche und kontinuierliche Management des Unternehmenswertes
von großer Bedeutung: Wesentlich durch die
Anforderungen aus Basel II und den Wegfall der Gewährträgerhaftung
bestimmt, gehen neben den Privatbanken nun auch die
öffentlichen Banken – die traditionellen Geldgeber des Mittelstandes
– zu einer risikoadjustierten Vergabe von Krediten über. Im
Rahmen dieser neuen Geschäftspraktiken wird auch das Bonitätsrisiko
mittelständischer Unternehmen bewertet und klassifiziert.
Letztendlich ist es die Beurteilung dieses Risikos, die über die
individuellen Kreditkonditionen (z.B. den Zinssatz) bestimmt.
In die Rating-Klassifizierung fließen neben den klassischen quantitativen
Werttreibergrößen (z.B. Ertragssituation, Kapitalstruktur,
Cashflow-Planung und -Stabilität) auch qualitative Bewertungskriterien
ein. Zu Letzteren zählen unter anderem die Qualität des
Managements, die Geschäftspolitik des Unternehmens und die
geschäftsinternen Risikomanagementsysteme – also jene Größen,
die auch in dem oben genannten Geschäftssystem eines "Premium
Konglomerats" eine herausragende Rolle spielen.
Die Frage des Wertzuwachses eines Unternehmens wird auch
dann virulent, wenn es um Unternehmensnachfolge oder Aufnahme
von neuem Eigenkapital zur Wachstumsfinanzierung, z.B.
durch neue Gesellschafter, geht. Beide Situationen sind für mittelständische
Unternehmen außerordentlich relevant.
Drei im Maschinen- und Anlagenbau tätige Unternehmen dienen
nachfolgend als Beispiele für erfolgreiche Konglomerate: General
Electric, United Technologies und Danaher stellen aufgrund ihrer
diversen Geschäftssegmente Mischkonzerne dar. Das heißt, die
jeweiligen Segmente verfügen über wenige bis keine Synergien in
den Bereichen Vertrieb, Einkauf, F&E und Fertigung sowie in
weiteren indirekten Funktionen. Trotzdem weisen diese Unternehmen
eine nachhaltige Wertentwicklung für die Eigentümer auf.

executive review 1/2006 Premium Konglomerat | 27
Mischkonzerne auf der finanziellen Überholspur
Viele Unternehmen orientieren sich bei der Messung von finanziellem
Erfolg unter anderem an der Methodik des EVA (Economic
Value Added). EVA misst die Überrendite, die ein Unternehmen
erwirtschaftet, gegenüber den risikogewichteten Kapitalkosten
und setzt Erstere zum eingesetzten Kapital ins Verhältnis. Da
dieses Vorgehen jedoch eine relativ komplexe Analyse erfordert,
bietet es sich an, zur Evaluierung des finanziellen Erfolgs von
Unternehmen eine einfachere, schnellere, wenn auch ungenauere
Methodik anzuwenden:
Über einen Zeitraum von zehn Jahren wird die Entwicklung des
EBIT und des Nettogewinns pro Aktie analysiert. Diese Analyse
gibt einen Hinweis auf die Steigerung der Rentabilität des Unternehmens
und die Volatilität der Gewinnentwicklung; Verhältniskennzahlen
wie das Kurs-Gewinn- und Kurs-Buchwert-Verhältnis
zeigen die Attraktivität des Unternehmens für Investoren bzw.
Eigentümer an.
Die folgende Tabelle gibt einen Überblick über die Zahlen und
Bewertungen der drei ausgewählten Unternehmen. Deutlich wird,
dass diese Mischkonzerne trotz der heterogenen Struktur bei ihrer
Bewertung über dem Gesamtmarkt liegen.
General Electric, United Technologies und Danaher liefern ihren
Eigentümern also einen zufrieden stellenden Wertbeitrag. Bestätigt
wird dies dadurch, dass die drei Konglomerate in den vergangenen
zehn Jahren eine bessere Kursentwicklung als der Gesamtmarkt
erreichten, wie die Abbildung auf Seite 28 zeigt (Basis ist
der Dezember 1994).
Mischkonzerne im Überblick (Alle Daten zum Stichtag 17.3.2006)
General Electric
United Technologies
Danaher
Gesamtmarkt (S&P 500)
Geschäftssegmente
> Healthcare
> Industrie
> Infrastruktur
> Medien
> Finanzen
> Heiz-/Klimaanlagen
> Luftfahrt- und
Industriesysteme
> Aufzüge
> Flugzeugmotoren
> Helikopter
> Sicherheitssysteme
> Energie
> Professional
Instrumentation
> Industrial
Technologies
> Tools & Components
Kundenstruktur
Heterogen
Heterogen
Heterogen
Technologien
Unterschiedlich
Unterschiedlich
Unterschiedlich
CAGR EBIT (letzte 10 Jahre)
8,1%
12,6%
22,0% (letzte 9 Jahre)
CAGR Gewinn pro Aktie
(letzte 10 Jahre)
10,2%
15,2%
12,9% (letzte 9 Jahre)
Standardabweichung
jährl. EBIT-Steigerung
8,0%
31,0%
12,0%
Kurs-Gewinn-Verhältnis
21,9
18,5
22,0
18,3
Kurs-Buchwert-Verhältnis
3,21
3,46
3,75
2,94
Gesamtbeurteilung
(Verhältnis zum Gesamtmarkt)
Sehr gut
Gut
Sehr gut
Quelle: Roland Berger Strategy Consultants

28 | Premium Konglomerat
Kursentwicklung Konglomerate – Gesamtmarkt
Konglomerate vs. S&P 500 [Index 100 = ^ 1994]
1200
1000
800
600
400
200
0
94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05
S&P 500 General Electric United Technologies Danaher
[jeweils im Dezember
eines Jahres]
Quelle: Datastream
Funktionieren die Marktmechanismen, so stellt der Marktwert
eines Unternehmens den fundamentalen Unternehmenswert dar.
Er wird aus den erwarteten Cashflows ermittelt, indem man diese
mit der Eintrittswahrscheinlichkeit multipliziert. Die Cashflows
werden zum geschäftssysteminhärenten Risikozinssatz diskontiert.
Dass der Markt nun die drei Beispielkonzerne höher als vergleichbare
Unternehmen bewertet, lässt die Schlussfolgerung zu, dass
Erstere in der Lage sind, höhere Nettobarwerte und somit einen
höheren Wertbeitrag zu erwirtschaften. Dafür gibt es grundsätzlich
drei Möglichkeiten:
> Steigerung der Erwartungswerte für die zukünftigen Cashflows
durch operativ höhere Cashflows,
> Steigerung der Erwartungswerte durch eine bessere Prognose
der Cashflows (höhere Eintrittswahrscheinlichkeit) oder
> Verringerung des geschäftssysteminhärenten Risikos und somit
Senkung des Diskontierungszinsfußes.
Erfolgreichen Mischkonzernen muss also daran gelegen sein, diese
Größen positiv zu beeinflussen. Möglich wird dies über das zusätzliche
Geschäftssystem eines "Premium Konglomerats", das einen
Mehrwert gegenüber herkömmlichen diversifizierten Unternehmen
darstellt.

executive review 1/2006 Premium Konglomerat | 29
Erfolgreiche Konglomerate: Ziel-, profit-, effizienzorientiert
General Electric
Das Geschäftssystem von General Electric ist geprägt von einer
klaren Portfoliostrategie. Jeder Geschäftsbereich hat das Ziel,
entweder an Position 1 oder Position 2 des relevanten Marktes zu
stehen. Bereiche, welche dies nicht erreichen (können), werden
konsequent abgestoßen. GE verfolgt die Strategie, ausschließlich
profitable Geschäftsbereiche zu betreiben – unprofitable werden
veräußert. Durch diese aktive Portfoliostrategie eröffnet sich GE
als diversifiziertes Konglomerat zusätzliche Wachstumsoptionen,
die deutlich über die Wachstumsperspektiven der einzelnen
individuellen Geschäftsfelder hinausgehen. Der Erwartungswert
der zukünftigen Cashflows wird damit erhöht und in Folge dessen
der Unternehmenswert gesteigert.
Das konsequente Handeln, das sich in der Portfoliostrategie von
GE zeigt, setzt sich auch in seinen Führungssystemen fort: Auf
Basis starker finanzieller Steuerungssysteme werden Erfolge mit
hohen Incentives belohnt, die sowohl an das Erreichen individueller
Ziele als auch an den Erfolg der Gesamtunternehmung gekoppelt
sind. Misserfolge ziehen entsprechende finanzielle Einbußen
für die Verantwortlichen nach sich. Das Management des Portfolios
profitiert zusätzlich von einer hohen M&A- und PMI-Kompetenz
in der Geschäftsführung.
Durch das unbeirrbare Investieren in ertragstarke und wachstumsträchtige
Geschäftsbereiche sowie das Abstoßen ertragschwacher
Geschäftsteile ohne Wachstumspotenzial wird GE immer höhere
Cashflows erreichen als das jeweilige Marktumfeld. Das stark
erfolgsorientierte Führungssystem garantiert die prognostizierten
Ergebnisse und schafft so mehr Sicherheit für die Cashflows, d.h.
die Eintrittswahrscheinlichkeit der prognostizierten Cashflows
wird erhöht. So steigt der Erwartungswert und damit der Unternehmenswert.
Danaher
Erfolg wird auch bei Danaher nicht dem Zufall überlassen. Der
Treiber für Denken und Handeln in diesem Unternehmen ist das
Danaher Business System (DBS). Ursprünglich eine Sammlung
verschiedener Produktionsverbesserungsmaßnahmen, stellt es
heute Philosophie und Wertesystem dar, das die Kultur und
Performance des Konzerns bestimmt. Ständige Verbesserungen
und Markt- sowie Kundenorientierung sind wesentliche Bestandteile
des DBS. Diese finden sich in robusten und übertragbaren
Prozessen wieder, die Danaher in seine bestehenden und neu
akquirierten Geschäftsbereiche implementiert. Durch kontinuierliche
und aggressive Eliminierung unnötiger Kosten in den Geschäftsprozessen
steigert Danaher die Effizienz seiner Geschäftseinheiten
und erreicht so die hohen Rentabilitätsziele. Die
Verantwortung für Ergebnisse ist fest in den Werten des Konzerns
verankert, da Profite ein wichtiger Faktor im Wettbewerb um
loyale Eigentümer sind.
Hohe Cashflows erzielt Danaher vornehmlich durch die Fähigkeit,
einzelne Geschäftsbereiche mit Hilfe des DBS zu optimieren. Der
immer wiederkehrende Erfolg bei der effizienten Gestaltung von
Geschäftsteilen erhöht auch das Vertrauen der Investoren in die
Fähigkeiten des Unternehmens und schafft somit Wert für die
Eigentümer.
United Technologies
Das Portfolio von United Technologies weist Ähnlichkeiten mit
jenem von GE auf: Die einzelnen Geschäftsbereiche sind sehr
profitabel und nehmen starke Positionen in ihren Märkten ein. So
ist beispielsweise Otis Marktführer für Aufzüge. Das Unternehmen
sieht sich selbst als ein bevorzugtes Investitionsobjekt für Anleger,
weil es aggressive Zielsetzungen unabhängig von der gesamtwirtschaftlichen
Situation erreicht. United Technologies verfolgt eine
Politik der offenen und ehrlichen Kommunikation der Ziele und
Ergebnisse an die Investoren. Das Erreichen angekündigter Ziele,
also der vorhergesagten Cashflows, hat Priorität.
In der Vergangenheit erzielte das Unternehmen hohe Renditen.
Da prognostizierte Ergebnisse stets erreicht wurden, erfreut sich
der Konzern des Vertrauens der Investoren – ein Vertrauensvorsprung,
der durch einen vergleichsweise hohen Wertzuwachs
honoriert wird.

30 | Premium Konglomerat
"Lessons learned": An Geschäftsportfolio, Ergebnis und Unternehmergeist
ansetzen!
Ein Teil des Erfolges eines Premium Konglomerats besteht darin,
dass die einzelnen Segmente eine hohe Performance zeigen. Das
allein reicht jedoch nicht aus, da ein Investor dies auch mit der
eigenständigen Zusammenstellung seines individuellen Portfolios
erreichen könnte. Beim Premium Konglomerat leistet auch die
"Zentrale" als separates zusätzliches Geschäftssystem einen positiven
Beitrag zum Wert des ganzen diversifizierten Konzerns – ein
Wert, der über den individuellen Wertbeitrag der einzelnen
Geschäfte hinausgeht.
Das zusätzliche Geschäftssystem profitiert zum einen vom Wert,
den Diversifikation möglich macht (etwa durch die zusätzlichen
Wachstumsoptionen, im Beispiel von GE), zum anderen von der
Fähigkeit, die Vielfalt des Konglomerats zu beherrschen und
operativ zu steuern (wie am Beispiel Danaher Business System
dargestellt).
Betrachtet man insgesamt die Geschäftssysteme der drei angeführten
Konglomerate, so lassen sich fünf Erfolgsfaktoren für die
Führung von diversifizierten Unternehmen ableiten:
1. Neue ertragreiche Geschäftsbereiche mit Wachstumspotenzial
erschließen
Ein Premium Konglomerat wechselt regelmäßig von ertragsschwachen
zu ertragreichen Geschäftsbereichen mit wachsenden
Absatzmärkten. Unprofitable Geschäftsteile ohne Wachstumspotenzial
werden konsequent abgestoßen, Gewinn bringende
Geschäftssegmente optimiert. Dieses aktive Portfoliomanagement
ermöglicht ein Wachstum, das in einzelnen, isolierten Geschäftsfeldern
in diesem Maße nicht realisierbar wäre.
2. Zu Höchstleistungen motivieren
Das Unternehmen verfügt über "state of the art" wertorientierte
Controllingsysteme, mit denen es die operative Entwicklung
steuert. Externe Einflüsse gelten nicht als Entschuldigung für
Zielkorrekturen. Misserfolge werden konsequent geahndet, im
Gegenzug werden Erfolge überdurchschnittlich hoch belohnt.
Die Vergütung von Managern ist auch an die Gesamtleistung
des Unternehmens gekoppelt.
3. Konsistente Strategie für das Geschäftsportfolio definieren
Die Strategie eines Premium Konglomerats gibt Kriterien für die
Gestaltung des Portfolios vor. Danach wählt das Management
seine Geschäftsfelder aktiv aus. Es weiß genau, wo und wann es
konkurrenzfähig ist – und wann nicht. Das Management kommuniziert
diese Kriterien an die Eigentümer und sichert eine
konsistente Umsetzung. Durch die hohe M&A- und PMI-Kompetenz
des Managements wird das Portfolio aktiv und mit hoher
Zuverlässigkeit gestaltet. Dies schafft überdurchschnittlich Wert.

executive review 1/2006 Premium Konglomerat | 31
4. Verlässlichkeit in der Zielerreichung sicherstellen
Ein Premium Konglomerat erreicht immer die gesetzten Ziele.
Diese Ziele sind aggressiv, aber realistisch und werden gegenüber
den Investoren offen und direkt kommuniziert. Ein Premium
Konglomerat schafft Vertrauen, indem es sein Ziele permanent
erreicht oder sogar übertrifft. Dies ist nicht zuletzt eine Folge von
mehr Eigenverantwortlichkeit und einem konsistenten Vergütungssystem,
aber auch von einem professionellen Management
der Kommunikation nach außen.
5. Auf Geschäftsbereiche mit ähnlichen Anforderungen an das
Management fokussieren
Fokussierung muss sich nicht auf bestimmte Produkte oder Prozesse
beziehen, sondern kann auch die Fähigkeiten des Managements
betreffen. Die Konzentration auf Geschäftsbereiche mit
ähnlichen strategischen und operativen Managementanforderungen
verringert die Gefahr, sich zu verzetteln. Vielseitig einsetzbare
Managementprozesse und -fähigkeiten erleichtern die Optimierung
bestehender und neuer Geschäftseinheiten. Controlling- und
Führungssysteme und -strukturen sowie Kultur und Wertesysteme
der Einzelunternehmen im Konglomerat müssen vereinheitlicht
werden, damit das Management in der Lage ist, die Diversifikation
des Konglomerats zu beherrschen.
Einigen diversifizierten Unternehmen gelingt es also, Wert für ihre
Eigentümer zu schaffen, der über den Wert der Einzelunternehmen
hinausgeht. Der Erfolg von General Electric, United Technologies
und Danaher lädt dazu ein, einen vergleichbaren Kurs zu
steuern: Die Wege dieser Mischkonzerne stehen auch dem deutschen
Mittelstand im Maschinen- und Anlagenbau offen!

32 | Engineered Products & High Tech
> Das Kompetenzzentrum
Engineered Products & High Tech
executive review
Information spielt eine Schlüsselrolle: Nur wer sich über aktuelle
Markttrends und Branchenentwicklungen auf dem Laufenden
hält, kann heute die Entscheidungen treffen, die morgen das
Unternehmen zum Erfolg führen. Aber die Lektüre von Fachbüchern
und -zeitschriften ist eine zeitraubende Angelegenheit
und oft zu theoretisch – und Ihr Terminkalender ist dicht gefüllt.
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von Investitionsgütern erfüllen. Die Publikation erscheint
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(Maschinenbau, Anlagenbau, Elektrotechnik, Mikroelektronik,
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Fax: +49 89 9230-8710

executive review 1/2006 Engineered Products & High Tech | 33
Roland Berger Strategy Consultants
Einer der Beratungsschwerpunkte von Roland Berger liegt
traditionell in der Investitionsgüterindustrie. Wir haben in
unserem weltweit vertretenen Kompetenzzentrum Engineered
Products & High Tech in mehr als 30 Jahren Erfahrung speziell
im Anlagenbau, Maschinenbau, der Elektrotechnik, der Mikroelektronik
und der Automation gesammelt.
Unsere Beraterinnen und Berater verfügen nicht nur über eine
exzellente wirtschaftliche und technische Ausbildung, sondern
ihr Verständnis für Ihr Geschäft resultiert auch aus langjähriger
Praxiserfahrung. Zudem besitzen sie die notwendige Methodenund
Problemlösungskompetenz, um gemeinsam mit Ihnen und
Ihren Mitarbeitern innovative Konzepte zu entwickeln und
umzusetzen. Und das in fast allen Regionen der Welt.
Roland Berger hat allein in der Investitionsgüterindustrie in den
letzten zehn Jahren über 500 Projekte durchgeführt und zahlreiche
Implementierungen begleitet.
Wir verfügen weltweit über gute Kontakte zu Unternehmerpersönlichkeiten.
Zu den weltweiten Referenzkunden von Roland
Berger zählen Großunternehmen ebenso wie marktführende
mittelständische Unternehmen und erfolgreiche Start-ups.
Themenkompetenz
Branchenkompetenz
Soziale Kompetenz
Strategie
Wachstum
Marketing und Vertrieb
Sourcing
Global Footprint
Mergers & Acquisitions
Innovationsmanagement
Change Management
Pre-/Post Merger Integration
Restrukturierung
Turnaround
Shareholder Value
Supply Chain Management
Automatisierung
Maschinenbau
Anlagenbau
Elektrotechnik
Mikroelektronik
Luft- und Raumfahrt
Umsetzungsstärke
Moderationskompetenz
Integrationskompetenz
Flexibilität
Belastbarkeit
Kommunikation auf allen Ebenen
Durchsetzungsfreude
Engagement
Internationalität

34 | Engineered Products & High Tech
> Internationales Netzwerk des Competence Center
Brasilien
04543-906 Itaim Bibi / São Paulo / S.P. /
Avenida Presidente Juscelino Kubitschek, 510
Thomas Kunze
Tel. +55 11 30467111
E-Mail thomas_kunze@br.rolandberger.com
Belgien
B-1170 Brüssel, 100, Boulevard du Souverain
Jean-Roger de Bandt
Tel. +32 2 66381-28
E-Mail jean_roger_de_bandt@be.rolandberger.com
China
Shanghai 200040, P.R.C., 1515 Nanjing West Road,
23rd Floor Shanghai Kerry Center
Beijing 100027, P.R.C., Suites D&E, 20th Floor,
Tower A, Gateway Plaza, 18 Xiaguangli, East Third Ring
North Road
Dr. Eugen von Keller
Tel. +86 21 52986677-866
E-Mail eugen_von_keller@cn.rolandberger.com
Jian Wei
Tel. +86 21 52986677-821
E-Mail jian_wei@cn.rolandberger.com
Vivian Zheng
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E-Mail vivian_zheng@cn.rolandberger.com
Deutschland
10559 Berlin, Alt-Moabit 101b
20355 Hamburg, Stadthausbrücke 7
81925 München, Arabellastraße 33
70597 Stuttgart, Löffelstraße 46
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E-Mail axel_schmidt@de.rolandberger.com
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