executive review - Roland Berger
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<strong>executive</strong> <strong>review</strong><br />
2/2007 ENGINEERED PRODUCTS & HIGH TECH<br />
> Produkte und Lösungen gestalten<br />
> Neue Geschäftsmodelle<br />
> F&E globalisieren
2/2007 ENGINEERED PRODUCTS & HIGH TECH<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong>
2 | Inhalt<br />
> Produktentwicklung perfektionieren –<br />
Den Produktlebenszyklus umfassend managen 5<br />
> Interview mit Professor Dr. phil. Dr.-Ing. E.h. Claus Weyrich<br />
Ehemaliges Mitglied des Vorstands der Siemens AG 12<br />
> Gewusst wo! –<br />
Forschung und Entwicklung passgenau globalisieren 18<br />
Maschinen- und Anlagenbauer haben<br />
ihren Materialfluss mit ERP-Systemen<br />
erfolgreich beschleunigt – Forschung<br />
und Entwicklung müssen folgen.<br />
> Aktion statt Reaktion –<br />
Entwicklungsentscheidungen mit Product Roadmaps<br />
treffen 24<br />
> Interview mit Denis Senpere<br />
Senior Vice President von Dassault Systèmes 32<br />
> Produkt und Service: Das Gesamtpaket zählt<br />
Ausbau des Servicegeschäfts im Maschinen- und<br />
Anlagenbau 36<br />
> Das Kompetenzzentrum Engineered Products &<br />
High Tech 42<br />
Impressum<br />
Herausgeber:<br />
<strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> Strategy Consultants GmbH<br />
Löffelstraße 46, 70597 Stuttgart<br />
Verantwortlich:<br />
Thomas Ring<br />
Redaktion:<br />
Henning Arndt<br />
Isabel Rincón<br />
Fotografien:<br />
Titel: Mauritius Images (Dirk von Mallinckrodt)<br />
S. 4: Mauritius Images (John Warburton-Lee)<br />
S. 12: Siemens-Pressebild<br />
S. 18: Reuters (Kiyoshi Ota)<br />
S. 24: Mauritius Images (Westend 61)<br />
S. 32: Dassault Systèmes CATIA-Produktbild<br />
S. 36: Reuters (Victor Tonelli)<br />
Layout:<br />
<strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> DesignTeam<br />
Druck:<br />
Merkur Druck, Detmold<br />
Auflage: 2.700<br />
Erscheinungsweise: zweimal jährlich<br />
ISSN 1617-4194<br />
© nur mit Erlaubnis des Herausgebers
<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Editorial | 3<br />
in dieser Ausgabe unseres Magazins beschäftigen wir uns mit den passenden Strategien, um Produkte<br />
und Lösungen zu gestalten. Es geht um Innovationen und Veränderungen – auch in unserer Redaktion,<br />
so habe ich die Leitung unseres Kompetenzzentrums Engineered Products & High Tech übernommen.<br />
Axel Schmidt wird aber weiterhin die Redaktion der "<strong>executive</strong> <strong>review</strong>" unterstützen.<br />
Nach Jahren der Kostensenkung und der Restrukturierung bieten sich Investitionsgüterunternehmen<br />
und besonders dem Maschinen- und Anlagenbau wieder Wachstumschancen im In- und Ausland.<br />
Gleichzeitig verkürzen sich die Produktlebenszyklen, neue Märkte erfordern spezifische Produkte<br />
und der weltweite Vertrieb schafft eine Vielzahl neuer Schnittstellen. Es wird also nicht weniger<br />
kompliziert, die neuen Chancen auch zu nutzen!<br />
Für Unternehmen, die diese Komplexität profitabel meistern und überdurchschnittlich wachsen<br />
wollen, liegt ein wesentlicher Hebel im strategisch orientierten Management von Produktangeboten<br />
und Lösungen, also im strategischen Produktlebenszyklus-Management. Uns geht es nicht darum,<br />
PLM-Systeme technisch detailliert zu beschreiben, sondern darum, wie sie sich als Motor für profitables<br />
Wachstum einsetzen lassen.<br />
Welche Anforderungen moderne Forschung & Entwicklung erfüllen muss, detailliert Prof. Dr. Claus<br />
Weyrich, lange Jahre Forschungs-Vorstand der Siemens AG, in einem Interview. Ebenso sprachen wir<br />
mit Denis Senpere, der das Thema aus der Sicht von Dassault Systèmes skizziert, einem der führenden<br />
Anbieter von PLM-Systemen.<br />
Außerdem beleuchten wir drei weitere Fragen zur Produkt- und Lösungsgestaltung: Um welchen<br />
Preis sollte in einer globalisierten Wirtschaftswelt auch die Forschung und Entwicklung internationalisiert<br />
werden? Wie lassen sich die richtigen Produkte zum passenden Preis anbieten und wie kann<br />
man das wachstumsstarke Servicegeschäft profitabel betreiben?<br />
Unsere Antworten finden Sie auf den nächsten Seiten. Mein Kollege Axel Schmidt und ich wünschen<br />
Ihnen eine spannende Lektüre. Bei Fragen stehen wir jederzeit zur Verfügung, persönlich oder unter<br />
<strong>executive</strong>_<strong>review</strong>@rolandberger.com<br />
Thomas Ring<br />
Leiter des Kompetenzzentrums<br />
Engineered Products & High Tech<br />
Axel Schmidt<br />
Leiter des Kompetenzzentrums<br />
Operations Strategy<br />
Spend a little time with us – <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> Strategy Consultants.
4 | Produktlebenszyklus
<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Produktlebenszyklus | 5<br />
Dr.-Ing. Ralf Augustin<br />
Principal<br />
ralf_augustin@de.rolandberger.com<br />
Den Produktlebenszyklus umfassend managen<br />
> Produktentwicklung<br />
perfektionieren<br />
Maschinen- und Anlagenbauer müssen ihre herkömmlichen Abläufe in<br />
der Produktentwicklung und -entstehung drastisch verbessern, um die<br />
vom Kunden geforderte Vielzahl innovativer Produkte schnell auf die<br />
globalen Märkte bringen zu können. Produktlebenszyklusmanagement<br />
(PLM) hilft, diesen Anforderungen gerecht zu werden. So sorgen PLM-<br />
Informationssysteme dafür, dass sämtliche produktbeschreibenden<br />
Informationen digital, zentral und aktuell vorgehalten und allen Beteiligten<br />
zur Verfügung gestellt werden. Damit tragen sie entscheidend dazu<br />
bei, Entwicklungszeiten zu verkürzen und die Vielzahl neuer Produkte<br />
technisch rasch abzusichern.<br />
Maschinen- und Anlagenbauer haben sich vier Kernaufgaben auf<br />
die Agenda geschrieben: die Kosten kontinuierlich senken bzw. die<br />
Profitabilität verbessern, die Produktqualität fortlaufend steigern,<br />
Produktinnovationen beschleunigen und die Unternehmensorganisation<br />
flexibilisieren.
6 | Produktlebenszyklus<br />
In den letzten Jahren haben sich die Unternehmen ausführlich<br />
mit Kostensenkung und der Steigerung der Produktqualität<br />
beschäftigt. Und das erfolgreich, konnten sie doch spürbare<br />
Renditeverbesserungen erzielen. Bei der Flexibilisierung der<br />
Organisation und der Steigerung der Innovationsgeschwindigkeit<br />
wurden zwar auch Fortschritte erzielt – deutsche Maschinenbauer<br />
liegen weltweit häufig sogar an der Spitze –, trotzdem müssen sie<br />
gerade hieran dringend weiterarbeiten. Innovation und Flexibilität<br />
werden darüber entscheiden, wie gut sich ein Unternehmen<br />
positionieren und für die Zukunft rüsten kann, um auch über<br />
die aktuelle Boomphase hinaus profitables Wachstum zu<br />
erwirtschaften.<br />
Innovationsfähigkeit und Flexibilität steigern<br />
Hohe Innovationsgeschwindigkeit hält Wettbewerber auf Distanz<br />
und schafft Wachstum. Die Unternehmen müssen vor allem das<br />
Kosten/Nutzen-Verhältnis von Produkten für den Kunden verbessern<br />
('Total Cost of Ownership') sowie qualitativ hochwertigen<br />
und gleichzeitig effizienten Anlagenservice anbieten. Dazu ist<br />
es notwendig, auch künftige Kundenbedürfnisse frühzeitig zu<br />
antizipieren und mittels 'Product Roadmaps' schrittweise im<br />
Leistungsprogramm der eigenen Maschinen zu erfüllen.
<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Produktlebenszyklus | 7<br />
Die Flexibilisierung der Unternehmensorganisation muss<br />
darauf zielen, die Durchlaufzeiten in der Produktentwicklung<br />
und -herstellung zu verkürzen. Alle Beteiligten sollten datentechnisch<br />
und prozessual eng zusammengeschlossen werden, um<br />
möglichst viele produktdefinierende Entscheidungen erst möglichst<br />
spät im Prozess fällen zu können.<br />
Innovation wie Flexibilisierung können nur erfolgreich vorangetrieben<br />
werden, wenn die Prozesse in der Produktentwicklung<br />
konsequent danach ausgerichtet, systematisch mit IT-Systemen<br />
unterstützt und mit den nachgelagerten Prozessen verknüpft<br />
werden. Drei Faktoren entscheiden also darüber, ob die Produktentwicklungsprozesse<br />
erfolgreich verzahnt werden können.<br />
Eine effiziente Produktentwicklungswertkette mit klarer Prozessabfolge,<br />
die es erlaubt, sämtliches geistige Eigentum des Unternehmens<br />
effektiv zu managen, externe Partner in ein 'Simultaneous<br />
Engineering' einzubeziehen sowie Produktsimulationen bereits<br />
in frühen Designphasen durchzuführen.<br />
Eine zentrale und durchgängige digitale Informationsbereitstellung.<br />
Um Entwicklungszeiten zu verkürzen und -fehler zu minimieren,<br />
muss besonders die permanente Zugriffsmöglichkeit aller Beteiligten<br />
auf die relevanten Produktdaten gewährleistet werden – von<br />
Marketingmitarbeitern über Produktplaner und Einkäufer bis zum<br />
Fertigungsspezialisten sowie ggf. Zulieferer und Kunden. Zudem<br />
sollte eine vollständige virtuelle Produktvalidierung sichergestellt<br />
sein.<br />
Die Verknüpfung der Entwicklungsprozesskette mit der materiellen<br />
Wertschöpfungskette im Unternehmen und bei Partnern. Die Produktentwicklungs-<br />
und Herstellungsdaten müssen so weit wie<br />
möglich vernetzt werden. Zum einen, damit die in der Entwicklung<br />
generierten technischen Informationen vollständig und<br />
korrekt in der Produktentstehung (Produktion und Montage)<br />
und -nutzung (After-Sales-Service) verwendet werden können,<br />
und zum anderen, damit im Designprozess umfassende kaufmännische<br />
Daten zur Entscheidungsfindung zur Verfügung stehen.<br />
'Materielle' und 'immaterielle' Welt virtuell abbilden<br />
und verknüpfen<br />
Die Voraussetzungen zur Umsetzung dieser drei Erfolgsfaktoren<br />
sind geschaffen: Erfolgreiche Maschinen- und Anlagenbauer<br />
haben ihre 'materielle' Welt, also ihre Herstellungs-, Einkaufsund<br />
Serviceprozesse, in den letzten Jahren konsequent elektronisch<br />
abgebildet. In den sogenannten ERP-Systemen (Enterprise<br />
Resource Planning-Software, allen voran SAP) finden sich die<br />
Kerndaten und Abläufe dieser Prozesse. Damit wurde das Geschäft
8 | Produktlebenszyklus<br />
vollständig transparent. Entsprechend konnten die Kosten gesenkt<br />
und die Fertigungs- und Montagedurchlaufzeiten verkürzt werden<br />
– und das nicht nur in Großunternehmen: Längst nutzen auch<br />
Mittelständler ERP-Systeme intensiv. Schließlich beruht ihr<br />
Geschäftsmodell häufig auf der intelligenten und kundenspezifischen<br />
Kombination von standardisierten Zukaufkomponenten<br />
(z.B. Steuerungen, Hydraulik, Pneumatik, Antriebstechnik etc.)<br />
und ist daher in besonderem Maße auf Prozess- und Produktinformationen<br />
zur fehlerfreien und termingerechten Fertigung<br />
angewiesen.<br />
Wie für die 'materielle' Welt schon geschehen, müssen nun auch<br />
für die 'immaterielle' Welt der Produktentwicklung ähnliche<br />
Verbesserungen erfolgen. Um Innovationszeiten und Time-to-<br />
Market verkürzen zu können, müssen für die simultane und<br />
kooperative Entwicklung, die Produktionsprozessplanung sowie<br />
das Servicemanagement über den gesamten Anlagenlebenszyklus<br />
hinweg effektive Prozesse inkl. elektronischer Unterstützung<br />
geschaffen werden. Anschließend ist der Entwicklungsprozess<br />
mit den 'materiellen' Herstellungsprozessen datentechnisch zu<br />
verknüpfen.<br />
Zur Umgestaltung der produktionsvorgelagerten Geschäftsprozesse<br />
gehört es, eine optimale Entwicklungswertkette zu etablieren.<br />
Diese Kette besteht aus drei Prozess-Schritten, die kontinuierlich<br />
durchlaufen werden müssen. In einem ersten Schritt muss Marktwissen<br />
aufgebaut werden; dazu gehören das Wissen um künftige
<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Produktlebenszyklus | 9<br />
Produkt- und Fertigungstrends der Kunden wie auch um Chancen<br />
und Risiken, die sich aus diesen Trends ergeben, sowie die Bewertung<br />
des Marktpotenzials für das eigene Unternehmen. Aus dem<br />
Zusammenspiel der drei wichtigen Wissensträger, dem klassischen<br />
Vertrieb, dem Engineering und dem 'Market Research', der in<br />
vielen Maschinen- und Anlagenbauunternehmen noch nicht<br />
stark entwickelt ist, entstehen Ideen für zukünftige Produktplattformen<br />
und Geschäftsfelder.<br />
Im Innovationsmanagementprozess werden diese Ideen in einem<br />
zweiten Schritt geprüft, gefiltert, weiterentwickelt und schließlich<br />
zu vermarktbaren Produkten konkretisiert.<br />
Im dritten Schritt werden diese Produkte technisch validiert und<br />
mit minimalem Ressourceneinsatz hergestellt.<br />
Mit PLM-Systemen Geschäftsprozesse umgestalten<br />
Ein derart gestalteter Prozess kann nur reibungslos ablaufen,<br />
wenn sämtliche relevanten Informationen von Anfang an zentral<br />
digital gesammelt und allen prozessbeteiligten Parteien zugänglich<br />
gemacht werden.<br />
Diese grundlegenden Anforderungen für effiziente Kommunikation<br />
gewährleisten 'Produktlebenszyklusmanagement-Systeme'<br />
oder kurz PLM-Systeme. Ihre Einführung allein ist zwar kein<br />
Erfolgsgarant, kann aber – ähnlich wie bei den angesprochenen<br />
ERP-Systemen – ein wichtiger Treiber des Veränderungsprozesses<br />
sein.<br />
Vier PLM-Funktionen sind entscheidend, um Innovations- und<br />
Wachstumspotenziale auszuschöpfen:<br />
1. Lebenszyklusdaten bereitstellen<br />
Das PLM-System managt vor allem Produktlebenszyklusdaten<br />
wie etwa Anforderungskataloge, System- und Komponentenbeschreibungen<br />
(Spezifikationen, Zeichnungen etc.) sowie Entwicklungs-,<br />
Fertigungs- und Servicestücklisten. Eine dynamische<br />
Datenverknüpfung stellt sicher, dass jedem Prozessbeteiligten<br />
jederzeit aktuelle und konsistente Produktinformationen zur<br />
Verfügung stehen. Fehlentscheidungen und Mehrarbeit im Produktentwicklungs-<br />
und -entstehungsprozess werden so minimiert.<br />
2. Produkt, Prozess und Ressourcen digital definieren und<br />
validieren<br />
Mit der Digitalisierung aller relevanten Produkt-, Prozess- und<br />
Ressourceninformationen lassen sich die Time-to-Market verkürzen<br />
sowie die Funktionen und Kosten optimieren, weil vorab<br />
Produktfunktion, -herstellung und -wartung simuliert werden<br />
können.<br />
3. Geschäftsprozessoptimierung unterstützen<br />
Die durchgängig systemtechnische Abbildung von Innovationsmanagement,<br />
Systems Engineering, Änderungsmanagement sowie<br />
Fertigungs- und Einkaufsplanung unterstützt die Standardisierung,<br />
Automatisierung und damit die kontinuierliche Verbesserung aller<br />
produktbezogenen Unternehmensprozesse.<br />
4. Arbeitsplätze virtuell integrieren<br />
Die virtuelle Arbeitsplatzintegration mit Arbeitsfluss-Steuerung<br />
ermöglicht Online-Kooperation und verbindet die wesentlichen<br />
Wertschöpfungspartner in Entwicklung und Herstellung miteinander.<br />
Damit erhöht sich die Organisationsagilität und -flexibilität<br />
erheblich.<br />
Mit dieser Funktionalität ermöglichen PLM-Systeme die konsequente<br />
Transformation der Geschäftsprozesse. Unserer Projekterfahrung<br />
nach werden damit alle Kernthemen der CEO-Agenda<br />
im Maschinen- und Anlagenbau adressiert.<br />
> Maschinen- und Anlagenbauer, die PLM-Systeme nutzen,<br />
um ihre Entwicklungsprozesse zu integrieren, verringern ihre<br />
Entwicklungsaufwendungen um bis zu 30 Prozent und verkürzen<br />
ihre Innovationszeiten um 20 bis 25 Prozent. Hier macht<br />
sich bezahlt, dass weniger Änderungsschleifen gedreht und die<br />
technische Machbarkeit von Neuprodukten und Komponenten<br />
früh validiert werden.<br />
> Alle Entwicklungspartner können das Know-how besser nutzen,<br />
die Innovationsrate steigt und es wird leichter, sich auf die aus<br />
Kundensicht differenzierenden Produktmerkmale zu konzentrieren.<br />
> Produkt- und Produktionskosten sinken um bis zu 20 Prozent,<br />
weil die im PLM-System hinterlegten Modulbausteine systematisch<br />
genutzt werden können.<br />
> Produktqualität und Organisationsflexibilität steigen entsprechend,<br />
da Neuprodukte auf einer Vielzahl bereits validierter<br />
Module aufbauen.
10 | Produktlebenszyklus<br />
PLM-Systeme schrittweise einführen<br />
Bei der Einführung von PLM-Systemen hat sich die Einhaltung<br />
dreier Richtlinien als erfolgversprechend erwiesen:<br />
(I) Man sollte sich vor der unbesehenen Automatisierung der<br />
bestehenden Abläufe hüten. Dadurch würden die teils ineffektiven<br />
Abläufe zwar beschleunigt, ihre Leistung aber nicht qualitativ<br />
verbessert. Die gesamte Entwicklungsprozesskette ist daher im<br />
Zuge der PLM-Einführung zu optimieren.<br />
(II) Die beschriebene Transformation ist keine partielle, sondern<br />
eine umfassende Prozessoptimierung, die als echtes Change-<br />
Management-Projekt konsequent in enger Einbindung des<br />
Top Managements durchgeführt werden muss.<br />
(III) Es empfiehlt sich die schrittweise Einführung in einem Pilot.<br />
Zunächst wird ein Produktdatendepot eingeführt, das Teileund<br />
Baugruppendokumente, wie Stücklisten oder Zeichnungen,<br />
strukturiert und das allen Prozessbeteiligten die gewünschten<br />
Schreib- und Leserechte gewährt. Im nächsten Schritt muss das<br />
Freigabe- und Änderungsmanagement implementiert werden.
<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Produktlebenszyklus | 11<br />
Dieses sollte die Arbeitsflüsse klar definieren, also Bearbeitungsschritte<br />
wie Bearbeiter festlegen. Außerdem müssen Fertigstellungsnachrichten<br />
automatisch an den jeweils nächsten Mitarbeiter<br />
gesendet werden, um das Versionsmanagement fehlerresistent zu<br />
machen, die Durchlaufzeiten kurz zu halten und Datenvollständigkeit<br />
und -konsistenz sicherzustellen. Im dritten Schritt ist ein<br />
virtuelles Kollaborationsportal zu definieren, das verschiedenen<br />
Partnern ermöglicht, parallel Entwicklungsarbeit voranzutreiben.<br />
Um die vollständige Verkettung der 'immateriellen' und 'materiellen'<br />
Welt sicherzustellen, muss abschließend eine bidirektionale<br />
Schnittstelle vom PLM-System zu ERP- bzw. CAM-Lösungen<br />
geschaffen werden.<br />
Mit PLM-Systemen Wachstums- und Differenzierungsimpulse<br />
schaffen<br />
Richtig eingeführt, geht somit der Nutzen von unternehmensweit<br />
durchgängigen PLM-Systemen weit über die mit klassischen CAxund<br />
Product-Data-Management-Systemen erzielbaren Effekte<br />
hinaus. Viele heutige PLM-Anwender im Maschinen- und Anlagenbau<br />
bescheinigen dem System sogar einen erheblichen Beitrag zur<br />
Beschleunigung der Innovationsfähigkeit und Verbesserung der<br />
Flexibilität des Unternehmens. Intelligent genutzte PLM-Systeme<br />
können also entscheidende Wachstums- und Differenzierungsimpulse<br />
geben.
12 | Interview Claus Weyrich<br />
Interview mit Professor Dr. phil. Dr.-Ing. E.h. Claus Weyrich, bis<br />
zu seinem Ruhestand Mitglied des Vorstands der Siemens AG<br />
sowie Leiter der Zentralabteilung Corporate Technology<br />
und Honorarprofessor an der TU München.<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong>: Es gibt sicher wenige Gesprächspartner weltweit,<br />
die über dieses Maß an umfassender Erfahrung in der Forschung und<br />
Entwicklung verfügen. Bitte verraten Sie uns, wie ein weltweit in vielen<br />
verschiedenen Geschäften operierendes Unternehmen es bewerkstelligen<br />
kann, die immer komplexere F&E zu steuern.<br />
"Schnell auf Kundenwünsche<br />
reagieren und gleichzeitig die<br />
Schlüsseltechnologien der<br />
Zukunft vorbereiten."<br />
Claus Weyrich: Ab einem bestimmten Grad der Komplexität, sei<br />
dies in Bezug auf die Zahl der Mitarbeiter, der Geschäftsfelder<br />
oder auch der Länder, in denen ein Unternehmen aktiv ist, würde<br />
eine rein zentrale Steuerung zu einem sehr hohen Verlust an<br />
Dynamik und Flexibilität führen. Eine unternehmensweite F&E-<br />
Steuerung konzentriert sich daher auf Rahmen- und Zielvorgaben.<br />
Dabei muss man natürlich darauf achten, dass man auf der einen
<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Interview Claus Weyrich | 13<br />
Seite schnell und produktnah auf aktuelle Trends und Kundenwünsche<br />
reagiert und gleichzeitig langfristig die Schlüsseltechnologien<br />
der Zukunft vorbereitet.<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong>: Haben sich aus Ihrer Sicht dafür bestimmte<br />
Methoden bewährt?<br />
Claus Weyrich: Bei den kurz- und mittelfristigen Produktentwicklungen<br />
kommen die Impulse vom Kunden selbst und vom Markt<br />
oder von den Entwicklungsabteilungen der geschäftsführenden<br />
Einheiten. Generalisierbare Lösungen und Erfahrungen werden<br />
dann üblicherweise über Expertencommunities und Best-Practice-<br />
Sharing weiter in das Unternehmen hineingetragen und somit<br />
auch anderen Bereichen zur Verfügung gestellt. Bei der langfristigen<br />
Innovations- und Technologieplanung hingegen werden<br />
zunächst die für das Unternehmen signifikanten Megatrends<br />
identifiziert und daraus systematisch zukünftige Kundenbedürfnisse<br />
und Märkte abgeleitet. In einem zweiten Schritt werden die<br />
technologischen Lösungsmöglichkeiten gewichtet – oft gemeinsam<br />
mit Schüsselkunden –, priorisiert und zu einem strategischen<br />
F&E-Portfolio zusammengefügt. Entscheidend für den späteren<br />
geschäftlichen Erfolg sind in jedem Fall eine differenzierte Umsetzungsstrategie<br />
und effiziente Umsetzungsprozesse. Hierfür spielen<br />
ein systematisches Innovations- und Technologiebenchmarking<br />
eine sehr wichtige Rolle, genauso wie ein effektives Projektmanagement<br />
und -controlling. Letztlich hängt der Erfolg – und damit<br />
sage ich nichts Neues – immer von der Qualität und damit Exzellenz<br />
der Mitarbeiter ab. Damit muss dem Management der Human<br />
Resources – und das gilt nicht nur für F&E – besondere Aufmerksamkeit<br />
gewidmet werden.<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong>: Software wird wohl in der F&E einen immer<br />
größeren Stellenwert einnehmen. Wie beurteilen Sie die<br />
kommenden Entwicklungen?<br />
Claus Weyrich: Ja, die Bedeutung von Software nimmt kontinuierlich<br />
zu, da bei Produkten und Systemen der Elektrotechnik immer<br />
mehr Funktionalität in Software abgebildet wird. Nur eines von<br />
vielen Beispielen sind eingebettete, intelligente und autonome<br />
Systeme, die den Menschen in allen Lebenslagen assistieren<br />
werden. Die gesamte Lebensumgebung wird sich, genau wie<br />
auch die Bedienschnittstellen zwischen Mensch und Maschine,<br />
"Letztlich hängt der Erfolg immer<br />
von der Qualität und damit Exzellenz<br />
der Mitarbeiter ab."<br />
"Die gesamte Lebensumgebung<br />
wird sich in der Zukunft automatisch<br />
auf den Benutzer einstellen."
14 | Interview Claus Weyrich<br />
in der Zukunft automatisch auf den Benutzer einstellen. Eine<br />
Folge dieser immer größeren Leistungsfähigkeit ist eine zunehmende<br />
Komplexität von Software-Programmen und Lösungen.<br />
Gleichzeitig wachsen die Anforderungen an deren Sicherheit<br />
und Stabilität sowie an die Entwicklungsgeschwindigkeit. Dieses<br />
bekommt man nur durch möglichst stabile und wohldefinierte<br />
Prozesse in den Griff sowie durch den Einsatz von modular aufgebauten,<br />
skalierbaren Plattformen und Architekturen. Von den<br />
5,7 Milliarden Euro, die Siemens im vergangenen Geschäftsjahr<br />
in F&E investiert hat, flossen im Übrigen mehr als 50 Prozent in<br />
die Entwicklung von Software.<br />
"Eine Lösung setzt sich im Markt<br />
durch, sobald der Kunde bereit<br />
ist, Geld für sie auszugeben."<br />
"Wichtiges Abbruchkriterium<br />
wird zunehmend das Verfehlen<br />
des Zeitfensters für den Markteintritt."<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong>: Technologien wie MP3 oder WLAN haben bereits lange<br />
existiert, bevor Sie wirklich vermarktet wurden und sich dadurch erfolgreich<br />
positionieren konnten. Das Problem ist doch, die Technologien der<br />
Zukunft rechtzeitig zu erkennen.<br />
Claus Weyrich: Da gibt es kein Patentrezept. Generell lässt sich<br />
jedoch sagen, dass sich eine Lösung nicht automatisch im Markt<br />
durchsetzt, sobald sie technisch realisierbar ist, sondern erst<br />
dann, wenn der Kunde bereit ist, Geld für sie auszugeben. Um bei<br />
langfristigen Entwicklungen ein Gefühl für das richtige Zeitfenster<br />
zu erhalten, in dem ein Markt für eine neue technologische<br />
Entwicklung aufnahmefähig ist, muss man sich permanent mit der<br />
Zukunft auseinandersetzen und Zukunftsszenarien immer wieder<br />
systematisch auf entstehende Märkte und zukünftigen Kundennutzen<br />
hin analysieren. In den meisten Fällen hat es sich als richtig<br />
erwiesen, mit neuen Technologien über neue Anwendungen<br />
"anzugreifen", um gegenüber etablierten Technologien, die sich<br />
vehement gegen eine Ablösung wehren, erfolgreich zu sein.<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong>: Wie lässt sich beurteilen, welche Entwicklungsprojekte<br />
forciert werden sollten und welche man vielleicht besser abbricht?<br />
Claus Weyrich: Wichtige Kriterien für die Priorisierung von Entwicklungsprojekten<br />
sind Größe und Wachstum der angestoßenen<br />
Geschäfte und natürlich deren Profitabilität, kurzum die Frage,<br />
wie viel Wert geschaffen werden kann. Dazu kommen auch der<br />
Fit mit der Unternehmensstrategie und das Vorliegen genügend<br />
eigener Kompetenz. Verabschiedete Projekte werden dann daran<br />
gemessen, inwieweit sie ihre inhaltlichen, Zeit- und Kostenziele,<br />
d.h. ihre Meilensteine erreichen. Wichtiges Abbruchkriterium<br />
wird zunehmend das Verfehlen des Zeitfensters für den Markteintritt.<br />
Dies unterstreicht die Notwendigkeit eines konsequenten<br />
Projektmanagements und -controllings. Bei sehr langfristigen<br />
Entwicklungen darf man allerdings nicht zu formal vorgehen. Hier<br />
braucht es oft viel unternehmerische Intuition, Fingerspitzengefühl<br />
und einen langen Atem – aber nicht um jeden Preis.
<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Interview Claus Weyrich | 15<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong>: Da würde uns interessieren, wie Sie selbst die<br />
geschäftsführenden Bereiche von der Notwendigkeit des Einsatzes<br />
neuer Technologien überzeugt haben und wie häufig der Anstoß von<br />
den Mitarbeitern kommt.<br />
Claus Weyrich: Bei Siemens braucht niemand in diesem Punkt<br />
überzeugt zu werden. Es ist Bestandteil der Unternehmenskultur,<br />
dass das Unternehmen kontinuierlich Innovationen in den Markt<br />
bringt und dort technologische Trends setzt. Die Managementleistung<br />
liegt also weniger darin, die Mitarbeiter von der Notwendigkeit<br />
innovativer Technologien zu überzeugen, als vielmehr, den<br />
sprudelnden Quell an innovativen Ideen technisch, betriebswirtschaftlich<br />
und patentrechtlich zu bewerten sowie in die richtigen<br />
Bahnen zu leiten. Hierzu führen die zentrale Forschung und<br />
Entwicklung und die geschäftsführenden Einheiten deshalb einen<br />
kontinuierlichen Dialog, und zwar sowohl auf strategischer als<br />
auch auf operativer Ebene. Natürlich kann es auch sinnvoll sein,<br />
die Erforschung einer Technologie weiter voranzutreiben, auch<br />
wenn zunächst kein Geschäftsbereich "anbeißt". Das kann beispielsweise<br />
daran liegen, dass es sehr lange Zeit braucht, bis die<br />
betreffende Technologie geschäftlich relevant wird, oder dass der<br />
Wert einer Technologie in ihrer Querschnittswirkung liegt. Dann<br />
fliegt sie bei jedem einzelnen Bereich knapp unter dem Radar, weil<br />
die Geschäftswirkung einen Schwellenwert nicht überschreitet.<br />
Da sich diese Technologie aber in mehreren Bereichen einsetzen<br />
lässt, ist der Gesamtwert für das Unternehmen beträchtlich.<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong>: Dann kommt noch die Zeitfrage ins Spiel. Wie kann ein<br />
Unternehmen dauerhaft Technologieführer vor der Konkurrenz bleiben?<br />
Claus Weyrich: Es gibt verschiedene Innovationsstrategien, von<br />
denen unserer Meinung nach die Strategie eines Trendsetters, der<br />
gleichermaßen über Technologie- und Marktmacht verfügt, die<br />
nachhaltig erfolgreichste ist. Eine erste Grundlage dieser Strategie<br />
ist eine klare Vision von zukünftigen Märkten und Kundenbedürfnissen.<br />
Um diese entwickeln zu können, muss ein Unternehmen<br />
das Geschäft und die Prozesse des Kunden sehr gut kennen.<br />
Gleichzeitig muss es bei strategisch relevanten Technologien<br />
führend sein. Nur so ist es in der Lage, aktuelle technologische<br />
Entwicklungen in ihrem Potenzial, aber auch in ihren Grenzen<br />
einzuschätzen und viel versprechende Ansätze selbst fortzuentwickeln.<br />
Ein weiterer Punkt ist ein strategisches Patentmanagement.<br />
Nur geistiges Eigentum, das durch Schutzrechte gesichert<br />
ist, kann als strategische Waffe im Kampf um Märkte und Marktanteile<br />
Wirkung entfalten. Beim fünften und sechsten Punkt geht es<br />
um das Beherrschen des Innovationsprozesses und das Vorliegen<br />
einer ausgeprägten Innovationskultur: Innovation muss Chefsache<br />
sein und wer den Trend setzen will, braucht vor allem exzellente,<br />
teamfähige und erfolgsorientierte Mitarbeiter.<br />
"Die Managementleistung liegt<br />
darin, den sprudelnden Quell an<br />
innovativen Ideen zu bewerten<br />
und in die richtigen Bahnen zu<br />
leiten."<br />
"Nur geistiges Eigentum, das<br />
durch Schutzrechte gesichert<br />
ist, kann im Kampf um Märkte<br />
Wirkung entfalten."
16 | Interview Claus Weyrich<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong>: Als Industriemanager und als Honorarprofessor kennen<br />
Sie beide Seiten. Wie wichtig ist denn die Zusammenarbeit mit der<br />
Wissenschaft?<br />
Claus Weyrich: Sie ist vor allem für einen Trendsetter sehr wichtig.<br />
Industrielle und öffentliche Forschung ergänzen und unterstützen<br />
sich gegenseitig. Während die industrielle Forschung sich mehr<br />
am Markt bzw. Kunden orientiert, ist ein wesentliches Ziel der<br />
öffentlichen Forschung die Grundlagenforschung, die auf reinen<br />
Erkenntnisgewinn ausgerichtet ist. Durch gemeinsame Projekte<br />
erhalten die Universitäten nicht nur zusätzliche Forschungsmittel,<br />
sondern gewinnen auch Anwendungs-Know-how. Umgekehrt<br />
behalten die Unternehmen die Hand am Puls der Grundlagenforschung,<br />
können technologische Kompetenz in Feldern nutzen,<br />
die sie selbst nicht oder noch nicht aufbauen wollen und haben<br />
natürlich auch einen Zugang zu einem Rekrutierungsfeld für neue<br />
Mitarbeiter. Voraussetzung für eine langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit<br />
ist, dass sie auf beiden Seiten vom Management unterstützt<br />
wird, dass man sich als gleichwertiger Partner sieht, dass ein<br />
klares gemeinsames Ziel vorliegt, viel kommuniziert wird und dass<br />
beide von der Zusammenarbeit profitieren.<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong>: Können wir Trends und Entwicklungen wirklich vorausahnen<br />
oder werden wir häufiger überrascht und laufen dann hinterher?<br />
Claus Weyrich: Es ist schon etwas mehr als eine Ahnung. Trends<br />
geben langfristige Entwicklungsrichtungen vor und lassen sich<br />
systematisch ableiten. Sie ergeben sich durch "Extrapolieren" aus<br />
der Gegenwart und durch "Retropolieren" aus Zukunftsszenarien,<br />
in die viele Faktoren einfließen. Natürlich lassen sich die Zukunft<br />
und damit Trends nicht genau vorhersagen. Es kommt aber vielmehr<br />
auf den Prozess einer systematischen Beschäftigung mit<br />
der Zukunft an, oder in anderen Worten: Der Weg ist das Ziel.<br />
Als natürliche Folge davon entwickelt man eine Agilität, um<br />
kurzfristig und schnell auf Veränderungen bei Kundenbedürfnissen,<br />
Märkten und Technologien, aber auch auf sozioökonomische<br />
Veränderungen reagieren zu können.<br />
"Universitäten erhalten<br />
zusätzliche Forschungsmittel<br />
und gewinnen Anwendungs-<br />
Know-how."<br />
"Trends geben langfristige Entwicklungsrichtungen<br />
vor und<br />
lassen sich systematisch ableiten."<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong>: Verraten Sie uns, wo Sie persönlich in Ihren Prognosen<br />
goldrichtig lagen und auch, wo Sie enttäuscht wurden?<br />
Claus Weyrich: 20 Jahre lagen zwischen dem ersten Patent und<br />
dem Markteintritt des Dieselkraftstoff-Injektors mit Hilfe der<br />
Piezotechnik. Das war eine Revolution, die mittlerweile zum<br />
Trendsetter geworden ist. Hilfreich war dabei sicher, dass wir<br />
als Newcomer unter den Automobilzulieferern bewusst auf ein<br />
"Leapfrogging" des "Mainstreams" setzen mussten. Übrigens haben<br />
wir dafür gemeinsam mit Bosch im Jahre 2005 den Zukunftspreis<br />
des deutschen Bundespräsidenten bekommen. Einen weiteren<br />
Zukunftspreis erhielten wir ein Jahr zuvor zusammen mit Infineon<br />
und der Fraunhofer Gesellschaft für die Entwicklung eines "Labon-a-Chip",<br />
das – davon bin ich überzeugt – in der In-Vitro-Dia-<br />
"Siliziumkarbid habe ich lange<br />
nur unter dem Aspekt der Lichterzeugung<br />
gesehen – heute ist es<br />
eine Schlüsseltechnologie für<br />
innovative Leistungselektronik."
<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Interview Claus Weyrich | 17<br />
gnostik und Prozess-Industrie eine große Zukunft haben wird.<br />
Falsch hingegen lag ich als eingefleischter anorganischer Festkörperphysiker<br />
bei der Einschätzung des Innovationspotenzials von<br />
Polymeren zur Realisierung von elektronischen Schaltungen oder<br />
als Lichtquelle. Organische Displays, so genannte OLEDs findet<br />
man heute schon in Produkten, polymerelektronische Schaltkreise<br />
beispielsweise für RFID-Systeme stehen vor dem Durchbruch.<br />
Auch das Thema Siliziumkarbid habe ich lange nur unter dem<br />
Aspekt der Lichterzeugung gesehen. Heute ist das Siliziumkarbid<br />
Schlüsseltechnologie für eine innovative Leistungselektronik: hohe<br />
Durchbruchspannung, niedriger elektrischer Durchlasswiderstand<br />
und eine Funktionsfähigkeit gerade auch bei hohen Temperaturen<br />
ermöglichen gänzlich neue Systemkonzepte.<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong>: Nach über 40 Jahren F&E im universitären und<br />
unternehmerischen Umfeld: Welche Tipps können Sie geben?<br />
Claus Weyrich: Einiges habe ich ja bereits gesagt. Die wichtigste<br />
Regel ist zweifelsohne die Orientierung am Kunden oder am<br />
zukünftigen Kunden. "Hilf deinem Kunden, Geld zu verdienen",<br />
ist sicher die einfachste Formel, Innovationen erfolgreich auszurichten.<br />
Das impliziert nicht nur, das zu machen, was er will,<br />
sondern das, was er braucht. Ein zweiter wichtiger Punkt: Innovationen<br />
entstehen zwar oft durch Zufall, man darf sie aber nicht<br />
dem Zufall überlassen, sie müssen also systematisch gemanagt<br />
werden. Drittens soll man – wie schon eingangs gesagt – die<br />
Fähigkeit alter Technologien, sich gegen eine Ablösung zu wehren,<br />
nie unterschätzen und mit neuen Technologien immer über neue<br />
Anwendungen angreifen. Last but not least: Letztlich hängt alles<br />
von Menschen ab. Exzellenz – fachliche wie persönliche –, Kreativität<br />
und Motivation sowie Teamfähigkeit sind Schlüsselfaktoren<br />
jeder erfolgreichen Forschung und Entwicklung – unabhängig<br />
davon, ob es sich um ein Industrieunternehmen oder um die<br />
Forschung an Hochschulen oder Forschungsinstituten handelt.<br />
"Innovationen entstehen zwar oft<br />
durch Zufall, man darf sie aber<br />
nicht dem Zufall überlassen."<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong>: Wir danken Ihnen für dieses Gespräch.<br />
Das Interview für die <strong>executive</strong> <strong>review</strong> führte Thomas Ring, Partner im<br />
Düsseldorfer Büro.
18 | Forschung & Entwicklung<br />
Forschung & Entwicklung passgenau globalisieren<br />
> Gewusst wo!
<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Forschung & Entwicklung | 19<br />
Volker Heidtmann<br />
Project Manager<br />
volker_heidtmann@de.rolandberger.com<br />
Deutsche Maschinen- und Anlagenbauer agieren immer internationaler.<br />
Damit müssen auch die verschiedenen lokalen Gegebenheiten stärker<br />
in die originäre Entwicklung neuer Produkte sowie in die spätere<br />
technische Betreuung während der Vermarktungsphase miteinbezogen<br />
werden. Unterschiedliche Globalisierungsstrategien führen die Unternehmen<br />
zum Erfolg.<br />
Unternehmen der verschiedenen Industrien setzen die Internationalisierung<br />
ihrer Forschung und Entwicklung höchst unterschiedlich<br />
um. Von der kompletten Verlagerung ins Ausland bis zur<br />
Rückverlagerung ist alles dabei. Novartis etwa ist gerade dabei zu<br />
verlagern. So hat der Schweizer Pharmakonzern erst vor Kurzem<br />
einen Forschungsstandort in Singapur aufgebaut und plant jetzt,<br />
einen weiteren in Schanghai zu eröffnen. Ganz anders Bayer<br />
Schering Pharma: Das Unternehmen reduziert seine F&E-Standorte<br />
im Pharmageschäft von fünf auf drei. Wieder einen anderen Weg<br />
schlägt ThyssenKrupp Technologies ein. Die Anlagenbautochter<br />
des Essener Stahlkonzerns übernimmt weiterhin Systementwicklungsaufgaben,<br />
verlagert aber Standardaufgaben gezielt nach<br />
Indien. Deutsche Maschinenbauer tendieren hingegen zu einer<br />
Rückverlagerung internationaler F&E-Aktivitäten nach Deutschland,<br />
wie eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft und<br />
des VDMA zeigt.
20 | Forschung & Entwicklung<br />
Experten geben Auskunft<br />
Da fragt es sich, welches die richtige Globalisierungsstrategie<br />
für die F&E-Aktivitäten eines Unternehmens ist. Eine Studie,<br />
die <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> Strategy Consultants gemeinsam mit dem esb<br />
Research Institute durchgeführt hat, soll das näher beleuchten.<br />
Befragt wurden über 100 deutsche Unternehmen der Automobil-,<br />
Elektronik- und Pharmaindustrie, Unternehmen der chemischen<br />
Industrie, Konsumgüterhersteller und Unternehmen aus dem<br />
Maschinen- und Anlagenbau. Im Mittelpunkt standen Fragen<br />
nach den Treibern für eine Globalisierung der F&E-Aktivitäten<br />
sowie aktuelle Trends und Best-Practices bei der organisatorischen<br />
Ausgestaltung und Steuerung eines weltweiten F&E-Netzwerks.<br />
Marktzugang und Technologie-Know-how treiben<br />
Internationalisierung<br />
Die Kosten sind es jedenfalls nicht, die darüber entscheiden, F&E<br />
zu internationalisieren – so ein Kernergebnis der Studie. Vielmehr<br />
locken bei lokaler F&E-Präsenz ein verbesserter Marktzugang und<br />
die Gewinnung qualifizierter Fachkräfte. Diese beiden Faktoren<br />
'Markt' und 'Know-how' spannen den Raum auf, in den sich jedes<br />
der untersuchten Unternehmen einordnen lässt.<br />
'Globalisierungsvorreiter' streben nach beidem, nach Zugang zu<br />
lokalen Märkten und nach Know-how. Sie müssen ihre Wettbewerbsposition<br />
durch neueste Technologien stärken und gleichzeitig<br />
ihre Produkte stark an die Bedürfnisse einzelner Märkte<br />
anpassen. Typische Beispiele sind etwa Unternehmen der<br />
Unterhaltungselektronik oder auch Automobilzulieferer.<br />
'Technologiejäger' sind vor allem an technologischem Know-how<br />
interessiert, schließlich streben sie ebenfalls nach technologischer<br />
Führerschaft. Weltweit vertreiben sie jedoch weitgehend standardisierte<br />
Produkte. Eine Anpassung an lokale Märkte müssen sie<br />
nur in sehr begrenztem Umfang leisten. Typische Vertreter dieses<br />
Clusters finden sich beispielsweise in der Pharmaindustrie.<br />
'Lokalspezialisten' bauen ihren Erfolg in erster Linie auf Produkten<br />
auf, die exakt auf die Bedürfnisse einzelner Märkte und Kunden<br />
abgestimmt sind. Entsprechend wichtig ist die detaillierte Kenntnis<br />
des jeweiligen Marktes und die Umsetzung dieses Wissens im<br />
F&E-Prozess. Typische Vertreter finden sich in der chemischen<br />
Industrie und im Maschinen- und Anlagenbau.<br />
Für 'Opportunisten' sind weder Markt- noch Technologieaspekte<br />
von strategischer Bedeutung. Sie lassen sich in ihrer Globalisierung<br />
von konkreten Gelegenheiten treiben. Maschinen- und<br />
Anlagenbauer gehören auch oft dieser Gruppe an.
<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Forschung & Entwicklung | 21<br />
Wenn sich im Zuge der Globalisierung von F&E die Kosten für<br />
einzelne Entwicklungsleistungen senken lassen, so ist dies natürlich<br />
ein willkommener Nebeneffekt. Aber eben kein Entscheidungskriterium.<br />
Stimmen die Rahmenbedingungen nicht, gleicht<br />
das auch der schönste Kostenvorteil nicht aus. Viele Unternehmen<br />
haben in den vergangenen Jahren erfahren, wie schwierig es ist,<br />
global verteilte F&E wirksam zu integrieren und Reibungsverluste<br />
zu vermeiden. Kostennachteile einer globalisierten F&E können<br />
durch den Einsatz von PLM-Systemen vermieden werden. Die<br />
Zusammenarbeit über Kontinente und Zeitzonen hinweg wird<br />
durch sie erleichtert, definierte Standards sind einfacher durchzusetzen<br />
und die parallele statt der sequenziellen Bearbeitung<br />
von Projekten wird ermöglicht.<br />
Organisationsstrukturen – vier Modelle<br />
Je nachdem welche Strategie ein Unternehmen verfolgt, muss<br />
die F&E anders organisiert werden. Hierzu zeigen die Studienergebnisse<br />
die Richtung an.<br />
Die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Branche hat nur geringen<br />
Einfluss auf die jeweils zu ergreifende Globalisierungsstrategie, so<br />
die zentrale Erkenntnis aus der Studie. Vielmehr gibt die Kombination<br />
der erwähnten Treiber Markt und Know-how den Ausschlag.<br />
Für den Maschinen- und Anlagenbau kommen also grundsätzlich<br />
alle Organisationsmodelle in Frage.<br />
Globalisierungsvorreiter müssen beides, den Zugang zu führendem<br />
Know-how schaffen sowie die Nähe zu lokalen Märkten behalten.<br />
Daher ist es für sie entscheidend, sowohl eine Plattform für die<br />
Entwicklung technisch führender Produkte zu errichten als auch<br />
lokale Markttrends aktiv in die Produktentwicklung zu integrieren.<br />
Entsprechend sind auch die organisatorischen Ansätze auszuwählen.<br />
Einige wenige schlagkräftige Forschungszentren müssen<br />
mit lokalen Entwicklungsstandorten verknüpft werden. Der<br />
dadurch entstehende Koordinationsaufwand ist jedoch entsprechend<br />
hoch.<br />
Ein typischer Globalisierungsvorreiter ist etwa das Unternehmen<br />
3M. Sein Forschungsnetzwerk besteht aus 32 lokalen Forschungsstandorten<br />
in 30 Ländern, das durch ein zentrales Forschungszentrum<br />
in St. Paul in den USA koordiniert wird. Dabei steht der<br />
systematische Austausch von dezentral entwickeltem Know-how<br />
im Vordergrund.<br />
Bei Globalisierungsvorreitern sollte die Initiative für F&E-Aktivitäten<br />
weiterhin von den Geschäftseinheiten ausgehen. Um den<br />
weltweit verteilten Innovationsprozess wirksam steuern zu<br />
können, gehören formale Methoden wie einheitliche F&E-Prozesse<br />
mit regelmäßigen Abnahmen (Gate-Reviews) schon zum Standard.<br />
PLM-Systeme werden bei Globalisierungsvorreitern am intensivsten<br />
eingesetzt: durch sie können die weltweit verteilten, technologisch<br />
wie marktseitig getriebenen Entwicklungsaktivitäten
22 | Forschung & Entwicklung<br />
koordiniert werden. Allerdings reicht der Einsatz solcher Systeme<br />
allein kaum aus. Der Erfolg hängt auch davon ab, ob es gelingt,<br />
einen intensiven persönlichen Austausch zwischen den einzelnen<br />
Standorten herzustellen. Gemischte Teamstrukturen und Anreizsysteme<br />
fördern die globale Zusammenarbeit und die systematische<br />
kulturelle Integration. Globalisierungsvorreiter müssen ihre<br />
F&E-Netzwerke sehr behutsam steuern oder gar umgestalten.<br />
Wirksame Strukturen lassen sich aufgrund des stark personenbezogenen<br />
Anteils nur langfristig aufbauen – rasche Änderungen<br />
führen dagegen leicht zu Effizienzverlusten.<br />
Technologiejäger wollen in erster Linie das weltweit verfügbare<br />
Know-how bestmöglich nutzen, um technisch führende Produkte<br />
auf den Markt zu bringen. Dazu werden Produkte möglichst an<br />
einem Ort entwickelt und dann unverändert in allen Märkten<br />
der Welt verkauft.<br />
Um dies erfolgreich tun zu können, ist eine Präsenz in all denjenigen<br />
Regionen der Welt erforderlich, in denen bereits genügend<br />
Entwicklungsexperten sind oder wohin sie sich leicht bewegen<br />
lassen hinzuziehen. Gleichzeitig muss das Arbeitsumfeld an<br />
diesen Standorten attraktiv sein, um Mitarbeiter wirksam<br />
binden zu können. Damit die unterschiedlichen Disziplinen die<br />
nötige Innovationsdynamik entwickeln können, sollten die F&E-<br />
Aktivitäten an einem Ort die kritische Größe überschreiten.<br />
Von den jeweiligen Forschungsschwerpunkten hängt ab, wo die<br />
F&E-Zentren errichtet werden sollten. So hat Novartis gerade ein<br />
neues Forschungszentrum in Singapur eröffnet, das auf Krankheiten<br />
spezialisiert ist, die vorwiegend im asiatischen Raum auftreten.<br />
Die globale Koordination solcher weltweit verteilter F&E-Zentren<br />
erfordert nur einen vergleichsweise geringen Managementaufwand,<br />
da sie wegen ihrer inhaltlichen Abgrenzung und ihrer<br />
Größe weitgehend autark sind. Daher kann sich ein standortübergreifendes<br />
Management weitgehend auf Kontrollaufgaben und<br />
eine strategische Steuerung des jeweiligen Projektportfolios<br />
konzentrieren. PLM muss vor allem die Kommunikation von<br />
den zentralen Standorten in die lokalen Märkte sichern, um<br />
den Informationsstand, insbesondere nach Änderungen, aktuell<br />
zu halten.<br />
Aufbauend auf den Ergebnissen einer weltweit zentralisierten<br />
Basisentwicklung werden die globalen F&E-Aktivitäten der Lokalspezialisten<br />
in erster Linie durch lokale Entwicklungszentren<br />
getrieben. Zentrale Entwicklungsergebnisse werden meist<br />
über Produktplattformen in die lokalen Märkte übertragen.<br />
Beispiele für Lokalspezialisten finden sich etwa in der chemischen<br />
Industrie. So entwickelt das Unternehmen BASF in seinem Forschungszentrum<br />
in Ludwigshafen Technologieplattformen,<br />
die dann durch Entwicklungszentren in Deutschland, in den<br />
USA und in Japan zu marktfähigen Produkten ausgebaut werden.<br />
Bei der Steuerung solcher F&E-Netzwerke ist zu beachten, dass<br />
sich die zentralen Forschungseinheiten und die lokale Anwendungsentwicklung<br />
ausreichend austauschen. Hierzu eignen<br />
sich insbesondere personenbezogene Methoden wie international<br />
gemischte Teamstrukturen oder Mitarbeiteraustausch-Programme.<br />
Die lokalen Standorte sollten dabei nur lose geführt werden, um<br />
ihnen eine optimale Anpassung an die lokalen Märkte zu ermöglichen.<br />
In diesem Modell besteht die Aufgabe des PLM-Managements<br />
vor allem darin, in den zentralen Forschungszentren einen<br />
aktuellen Überblick über alle in den lokalen Märkten eingesetzten<br />
Varianten zu erhalten. Dies ist zum einen eine Voraussetzung, um<br />
notwendige Veränderungen an Produktplattformen in die Regionen<br />
zu tragen. Zum anderen werden auf diese Weise Informationen<br />
über lokale Produktvarianten zentral gesammelt und können<br />
damit in die Entwicklung der nächsten Produktgeneration einfließen.<br />
Bei den Lokalspezialisten ist die Situation grundlegend anders.<br />
Sie müssen in erster Linie ihre Produkte an die unterschiedlichen<br />
Bedürfnisse der Kunden in den weltweiten Märkten anpassen.<br />
Damit ist eine starke lokale Präsenz gefordert. Zentrale Strukturen<br />
finden sich nur, um technologische Entwicklungen nicht unnötig<br />
zu duplizieren.
<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Forschung & Entwicklung | 23<br />
Opportunisten haben in der Regel keinen strategischen Grund, ihre<br />
F&E-Aktivitäten zu globalisieren. Bei ihnen werden entsprechende<br />
Aktivitäten vor allem durch konkrete Erfordernisse ausgelöst, etwa<br />
wenn ein internationaler Produktionsstandort lokale Engineering-<br />
Unterstützung benötigt. Opportunisten sollten daher einen<br />
Schwerpunkt auf den Aufbau effizienter Strukturen legen und<br />
das mit einer globalen F&E verbundene Risiko minimieren.<br />
Daher bietet es sich an, F&E-Aktivitäten möglichst stark zu zentralisieren,<br />
um an einem oder wenigen Standorten die Synergien<br />
einer Know-how-Bündelung nutzen zu können. Werden F&E-<br />
Standorte weltweit aufgebaut, so sollten nur die jeweils lokal<br />
benötigten Aufgaben verlagert werden. Anschließend sind die<br />
Aktivitäten des lokalen Standorts eng zu überwachen. Das umfasst<br />
den wahrgenommenen Aufgabenumfang, die inhaltliche Qualität<br />
sowie die Effizienz. Auch hier können PLM-Systeme unterstützen.<br />
Vor allem gewährleisten sie die eindeutige Kommunikation technischer<br />
Informationen. Sie helfen aber auch, ein leistungsfähiges<br />
Controlling der Entwicklungsprozesse sicherzustellen.<br />
Beispiele für solche Strukturen finden sich im Maschinen- und<br />
Anlagenbau häufig. Insbesondere beim Aufbau von Produktionsstandorten<br />
in Niedriglohnländern ist der Aufbau lokaler Entwicklungskapazität<br />
unvermeidbar, ohne dabei jedoch die führende<br />
Rolle der – meist im Heimatland angesiedelten – zentralen F&E<br />
einzuschränken.<br />
Beim Aufbau solch lokaler F&E-Standorte mit begrenzten Aktivitäten<br />
ist eine enge persönliche Betreuung durch die Zentrale erforderlich.<br />
Auch in der Folgezeit können regelmäßige persönliche<br />
Besuche die Steuerung der Standorte vereinfachen. Generell sollte<br />
jedoch der Versuchung widerstanden werden, internationale F&E-<br />
Standorte ohne konkrete Markterfordernisse oder Know-how-<br />
Aspekte aufzubauen. Die vermeintlich zu erreichenden Vorteile<br />
werden meist durch die erhöhte Komplexität innerhalb der F&E-<br />
Organisation und durch das Risiko des Know-how-Abflusses<br />
zunichte gemacht.<br />
Wirtschaftlichkeit über Strategie prüfen<br />
In der Studie haben sich einige Erfolgsfaktoren dafür herauskristallisiert,<br />
wie Maschinen- und Anlagenbauer ihre globale F&E-Strategie<br />
optimieren können.<br />
verteilten Spezialisten die Globalisierung der eigenen F&E treiben.<br />
Dies ermöglicht eine Einordnung in die vier vorgestellten Cluster<br />
und ein erster Vorschlag für das notwenige Organisationsmodell<br />
lässt sich ableiten.<br />
Nach Abgleich mit der Unternehmensstrategie muss die Wirtschaftlichkeit<br />
einer Initiative geprüft werden. Die Skizze des<br />
erforderlichen Organisationsmodells liefert erste Anhaltspunkte,<br />
um die Kosten der organisatorischen Veränderung abzuschätzen.<br />
Generell ist eine Globalisierung von F&E erst ab einer gewissen<br />
Unternehmensgröße sinnvoll, da die Verbesserung der F&E-<br />
Leistung nur bei entsprechend großen Umsätzen eine ausreichende<br />
Hebelwirkung ausübt.<br />
Grundsätzlich sollte man sich insbesondere bei der Gestaltung<br />
globaler F&E-Aktivitäten davor hüten, sich schlicht der historischen<br />
Entwicklung hinzugeben. Zukäufe von Unternehmen oder<br />
zufällige Entwicklungen schaffen selten effiziente Strukturen. Die<br />
Strukturen müssen angepasst werden – aber ganz behutsam.<br />
Schließlich sind die Wissensträger Menschen: personengebundenes<br />
Know-how kann bei radikalen Umstrukturierungen leicht<br />
verloren gehen.<br />
Die Globalisierung von F&E muss an der Unternehmensstrategie<br />
ausgerichtet werden – eigentlich eine Selbstverständlichkeit, die<br />
aber insbesondere in einer Phase des Wachstums durch Akquisitionen<br />
allzu leicht in Vergessenheit gerät. Ein Unternehmen muss<br />
sich Klarheit darüber verschaffen, inwieweit die Marktfaktoren<br />
oder aber der Zugang zu technologischem Wissen und zu weltweit
24 | Product Roadmaps<br />
Entwicklungsentscheidungen mit Product Roadmaps treffen<br />
> Aktion statt Reaktion
<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Product Roadmaps | 25<br />
Henning Arndt<br />
Senior Consultant<br />
henning_arndt@de.rolandberger.com<br />
Mit spezialisierten Produkten konnten Maschinenbauer bislang erfolgreich<br />
den Anforderungen ihrer Kunden gerecht werden. Doch jetzt sind<br />
zunehmend flexibler einsetzbare und kostengünstigere Produkte gefragt.<br />
Maschinen- und Anlagenbauer müssen sich auf die veränderten Marktbedingungen<br />
einstellen und ihr Portfolio entsprechend ausrichten.<br />
Hilfreich können dabei die sogenannten Product Roadmaps sein.<br />
Die richtigen Produkte zur rechten Zeit zum passenden Preis<br />
anbieten. Zumindest planerisch war dieser Leitsatz für viele<br />
Maschinenbauer bislang leichter umsetzbar, als sich zunächst<br />
vermuten lässt. Oft wurden Produkte kundenspezifisch stark<br />
angepasst. Für diese spezifischen Produkte waren die Kunden<br />
auch bereit, entsprechende Preise zu zahlen. Wettbewerber<br />
grenzten ihre Produkte untereinander durch technische Merkmale<br />
und Nischenschwerpunkte, seltener durch den Preis ab.<br />
Auf diese Art haben es viele deutsche Maschinenbauer in ihrem<br />
Segment zu einer weltweit führenden Wettbewerbsposition<br />
gebracht. Doch die Säulen dieses Produkt-Marktmodells geraten<br />
durch strukturelle Marktveränderungen zunehmend ins Wanken.
26 | Product Roadmaps<br />
Produktangebot dem Markt anpassen<br />
Neue, preisaggressive Wettbewerber konkurrieren um die Kunden.<br />
In den wichtigsten Wachstumsmärkten haben sich die Produktanforderungen<br />
geändert, die erzielbaren Preise sind zumeist<br />
gesunken und auch die Kundenstrukturen haben sich verschoben:<br />
Viele Maschinenbauer sind heute angehalten, ihr Produktportfolio<br />
auf Herz und Nieren zu überprüfen.<br />
Ein prominentes Beispiel ist der deutsche Werkzeugmaschinenbau<br />
mit seiner traditionell starken Verflechtung in den Automobilsektor<br />
– mehr als jede zweite deutsche Werkzeugmaschine geht an<br />
Automobilisten oder deren Zulieferer. Doch im Markt sind schon<br />
seit Jahren deutliche Verschiebungstendenzen erkennbar. OEMs<br />
verlagern verstärkt die kapitalintensiven Fertigungsschritte an<br />
Zulieferer. Die Zulieferer wiederum erwarten möglichst flexible<br />
Maschinen – die Anforderungen ändern sich. Spezifikationen<br />
waren für OEMs wichtig und wurden entsprechend den Entwicklungskosten<br />
oft teuer bezahlt. Maßgearbeitete Maschinen verlieren<br />
heute an Bedeutung. Dagegen bestimmt der Preis viel stärker<br />
die Kaufentscheidung. Gleichzeitig verlagert sich die Automobilproduktion<br />
weiter in Wachstumsmärkte, was teils erheblichen<br />
Einfluss beispielsweise auf technische Eigenschaften oder den<br />
erforderlichen Automatisierungsgrad der eingesetzten<br />
Maschinen hat.<br />
Es stellt sich die Frage, wie Maschinenbauer diesem Preisdruck<br />
künftig standhalten und gleichzeitig die – bei immer heterogener<br />
werdenden Märkte und Kundenstrukturen – erforderliche Maschinenflexibilität<br />
und notwendige Produktvielfalt bieten können.<br />
Die gängige Antwort lautet "mit Standardisierung und Modularisierung".<br />
Doch die konstruktive Überarbeitung der Maschinen allein<br />
genügt bei Weitem nicht: Der strategische Wandel, der sich hinter<br />
diesen Schlagworten verbirgt, darf nicht unterschätzt werden.<br />
Portfolio aktiv planen<br />
Die wesentlichen Prozesse im Vertrieb und in der Entwicklung<br />
müssen an diese Veränderungen angepasst werden, damit Produktion,<br />
Einkauf und Logistik von den Skaleneffekten profitieren.<br />
Umso wichtiger wird die strukturierte Planung des Portfolios.<br />
Das Portfolio aktiv planen – bislang hatte das in vielen Bereichen<br />
des Maschinenbaus nur untergeordnete Bedeutung. Wesentliche<br />
Teile der Produktentwicklung wurden im Rahmen der auftragsspezifischen<br />
Konstruktion mitgeleistet. Erfolgreiche Entwicklungen<br />
wurden zu "Wiederholaufträgen". Dies führte zu einer stark<br />
auftragsgetriebenen, reaktiven Weiterentwicklung des Portfolios.<br />
Mit den Marktveränderungen und der damit verbundenen Forcie-
<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Product Roadmaps | 27<br />
rung von Standard- und Modularmaschinen hat sich diese Art der<br />
Portfolioentwicklung jedoch überlebt. Den neuen Anforderungen<br />
kann man nur über die gezielte Entwicklung des Portfolios gerecht<br />
werden. Schließlich liegt der Sinn und Zweck von Standardisierung<br />
und Modularisierung darin, die Kosten zu senken, was nur<br />
bei ausreichenden Stückzahlen gelingen kann. Diese kritische<br />
Größe wird wiederum nur durch ein entsprechend gestrafftes<br />
Produktportfolio erreicht. Zudem müssen beim gestiegenen<br />
Kostendruck teure Fehlentwicklungen und Sonderlösungen<br />
vermieden werden, indem die vorhandenen Entwicklungskapazitäten<br />
sehr fokussiert eingesetzt werden. Aber nicht nur der<br />
Kostenfaktor, auch der Zeitfaktor spielt eine immer größere Rolle:<br />
Um mit geplanten Produkten rechzeitig am Markt sein zu können,<br />
ist eine möglichst weitreichende Vorausschau der zu entwickelnden<br />
Produkte erforderlich.<br />
Die Portfolios müssen aktiv, strukturiert und vorausschauend<br />
geplant werden. Daran kommt kaum ein Maschinenbauer mehr<br />
vorbei. Hilfreich kann hierbei die sogenannte "Product Roadmap"<br />
sein.<br />
Einfaches Hilfsmittel für komplexe Planung<br />
Product Roadmaps ermöglichen mit einfachen Mitteln eine strategische<br />
Portfolioplanung. Eine Product Roadmap ist im Kern nicht<br />
mehr, als die Darstellung des geplanten Produktangebots im<br />
Zeitverlauf. Die Form und Anzahl der enthaltenen Informationen<br />
kann je nach den Bedürfnissen eines Unternehmens stark variieren.<br />
Es gibt also keine Muster-Product-Roadmap. Drei wesentliche<br />
Bestandteile sollten jedoch immer enthalten sein: die Planung<br />
des Produkts, der Finanzen und der Ressourcen.<br />
Produktplanung (Produktlebenszyklus)<br />
Die Produkte, also die verschiedenen Maschinen eines Unternehmens,<br />
werden auf einem Zeitstrahl dargestellt, der mindestens fünf<br />
bis sieben Jahre in die Zukunft reicht. Dabei wird jeweils aufgeführt,<br />
in welchem Stadium ihres Produktlebenszyklus sie sich<br />
zu den jeweiligen Zeiten befinden. Diese Produktplanung schafft<br />
einen Überblick, der der Kern jeder internen Kommunikation<br />
zwischen Markteting/Vertrieb, Entwicklung und Produktion ist.<br />
Aber auch für die Außenkommunikation ist die Produktplanung<br />
hilfreich.
28 | Product Roadmaps<br />
Finanzplanung<br />
Die wesentlichen Finanzkennzahlen, die sich aus der Produktplanung<br />
ableiten, werden für denselben Zeitraum abgebildet. So<br />
entsteht ein Überblick über die finanziellen Auswirkungen der<br />
entsprechenden Portfolioplanung für das Unternehmen. Für jedes<br />
Element (Produkt/Maschine), das in der Produktplanung dargestellt<br />
ist, werden zumindest folgende Plangrößen benötigt:<br />
> Erlös pro Stück<br />
> Planabsatz<br />
> Selbstkosten pro Stück<br />
> Investitionsbedarf<br />
Selbstverständlich sollte die Finanzplanung mit der finanziellen<br />
Unternehmensplanung (außerhalb der Product Roadmap) abgestimmt<br />
sein.<br />
Ressourcenplanung<br />
Die Ressourcenplanung ist das Bindeglied zwischen dem geplanten<br />
Produktportfolio und den dazu benötigten Entwicklungskapazitäten<br />
beziehungsweise Entwicklungsprojekten. Sie stellt sicher,<br />
dass die Entwicklung des geplanten Portfolios auch wirklich<br />
geleistet werden kann. Es empfiehlt sich, diese Planung in Form<br />
von Projekten darzustellen. Jedem Projekt sollte quartalsweise<br />
der Kapazitätsbedarf je Entwicklungsabteilung zugeordnet werden.<br />
Auf diese Weise können mögliche Engpässe in der Entwicklung<br />
frühzeitig erkannt und behoben werden. Diese Ressourcenplanung<br />
der Product Roadmap eignet sich auch hervorragend für<br />
die Budgetierung der Entwicklung.<br />
Bei der Erstellung der Product Roadmap müssen zunächst alle für<br />
das Unternehmen kritischen Planungsgrößen der Produktentwicklung<br />
identifiziert und in geeigneter Darstellungstiefe in die drei<br />
Planungsansichten Produkte, Finanzen, Ressourcen eingearbeitet<br />
werden.<br />
Product Roadmaps in Entwicklungsprozess verankern<br />
Die Product Roadmap sollte fester Bestandteil des Entwicklungsprozesses<br />
werden. Dann wirkt sie als effektiver Filter, um den<br />
Entwicklungsprozess effizient zu leiten und auf das Wesentliche<br />
zu lenken. Jedes Entwicklungsprojekt wird frühzeitig mit der<br />
Product Roadmap abgeglichen. Entsprechend fällt die Entscheidung,<br />
ob ein Projekt abgebrochen oder fortgeführt werden soll.<br />
So wird sichergestellt, dass die Entwicklungsressourcen des<br />
Unternehmens in Übereinstimmung mit der Product Roadmap<br />
und damit mit der Portfoliostrategie eingesetzt werden.<br />
Ad-hoc-Entwicklungsaufträge, wie sie sich meist aus Kundenanfragen<br />
ergeben, werden nach dieser Vorgehensweise nur dann zu<br />
einem echten "Entwicklungsprojekt", wenn sie zur Product Roadmap<br />
passen oder diese sinnvoll erweitern, also langfristiges Potenzial<br />
haben. Andernfalls muss sich ihre Entwicklung allein durch<br />
den Auftragserlös tragen. So werden kurzsichtige Entwicklungsentscheidungen<br />
vermieden und wertvolle Entwicklungsressourcen<br />
nicht durch "Eintagsfliegen" blockiert.<br />
Bei einigen Maschinenbauern sind beispielsweise die Maschinenplattformen<br />
nicht die kritische Planungsgröße, sondern nur "Mittel<br />
zum Zweck", um dem Kunden komplette Fertigungslösungen<br />
anbieten zu können. Anstelle einer Planung nach Maschinen ist<br />
in diesem Fall eine Planung nach Fertigungslösungen ausschlaggebend.<br />
Arbeitet ein Unternehmen mit einem PLM-System, so muss<br />
die Product Roadmap in dieses eingebunden werden.
<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Product Roadmaps | 29<br />
Für die Ressourcenplanung müssen die für die jeweilige Planperiode<br />
zur Verfügung stehenden Entwicklungsressourcen aufgeführt<br />
werden. Sowohl für die Entwicklungsstunden als auch für Entwicklungssachkosten<br />
sollte also ein Budget bereitgestellt werden.<br />
Nicht zuletzt sollte die Product Roadmap auf möglichst hoher<br />
Ebene im Unternehmen verantwortet und weiterentwickelt<br />
werden.<br />
Darüber, welche Produkte und Projekte aufgenommen oder<br />
gestrichen und wie sie zeitlich getaktet werden, sollte nur<br />
gemeinsam entschieden werden, in einem Kreis aus Vertretern<br />
von Marketing, Vertrieb, Entwicklung, Produktion, den Leitern<br />
der Produktbereiche bzw. Business Units sowie der Unternehmensgeschäftsführung.<br />
Zügige Einführung möglich<br />
Ist der Entwicklungsprozess im Unternehmen bereits derart<br />
strukturiert, dass eine Product Roadmap als zentrales Steuerungsmittel<br />
eingebunden werden kann, sollten für ihre Einführung je<br />
nach Detaillierungsgrad und Komplexität des Produktportfolios<br />
zwischen 12 und 20 Wochen eingeplant werden. Dabei entfallen<br />
circa vier Wochen auf die Strukturierung und Abstimmung der<br />
Roadmap, also darauf, welche Elemente in welcher Detailtiefe<br />
dargestellt werden.
30 | Product Roadmaps<br />
Nachdem die Struktur der Roadmap festgelegt ist, werden diese<br />
Informationen erstmals eingearbeitet. Dieser Prozess erfordert die<br />
enge Abstimmung zwischen Marketing und Vertrieb, Entwicklung<br />
und den Produktbereichen beziehungsweise Business Units. Die<br />
hierzu meist erforderlichen Planungsschleifen müssen zeitlich<br />
mitberücksichtigt werden.<br />
Geht es einem Unternehmen vordringlich darum, das Portfolio zu<br />
kommunizieren und marktseitig zu planen, kann dieser Prozess<br />
deutlich beschleunigt werden. In diesem Fall würde es sich<br />
zunächst auf die Produktplanung konzentrieren. Die Finanzund<br />
Ressourcenplanung oder eine Detaillierung der Produktplanung<br />
können später ergänzt werden.<br />
Ist die Product Roadmap einmal eingeführt, sollte sie durch<br />
ein entscheidungsbefugtes Gremium aus Marketing, Vertrieb,<br />
Entwicklung und den Leitern der Produktbereiche sowie der<br />
Geschäftsführung regelmäßig geprüft und gegebenenfalls korrigiert<br />
werden. Dies reicht in der Regel in halbjährlichen oder jährlichen<br />
Abständen. Natürlich können außerplanmäßige Sitzungen des<br />
Gremiums einberufen werden, sobald durch Kundenanfragen<br />
dringende und strategisch relevante Entwicklungsentscheidungen<br />
anstehen.
<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Product Roadmaps | 31<br />
Mit Product Roadmaps Energien bündeln<br />
Product Roadmaps zwingen dazu, sich regelmäßig und aktiv mit<br />
der Produktstrategie des Unternehmens zu beschäftigen und alle<br />
relevanten Stellen an der Planung zu beteiligen. Die Product<br />
Roadmap schafft vor allem zwischen Marketing/Vertrieb und<br />
Entwicklung einen kontinuierlichen Dialog. Besonders in Zeiten<br />
struktureller Marktveränderungen ist das essenziell, um die damit<br />
einhergehenden Chancen frühzeitig ergreifen und in Wettbewerbsvorteile<br />
umsetzen zu können.<br />
Dazu gehören auch die Fähigkeit und der Mut, in der Roadmap<br />
bewusst Schwerpunkte zu setzen. Projekte, die nicht in die Strategie<br />
passen, werden von der Roadmap gestrichen und als Auftragsarbeit<br />
– die sich selbst tragen muss – einmalig abgearbeitet.<br />
Ob Produkt, Zeithorizont und Preis auch unter den veränderten<br />
Marktbedingungen eingehalten beziehungsweise erfolgreich<br />
austariert werden können, wird die Product Roadmap frühzeitig<br />
aufzeigen. Zeitig genug, um im Zweifel noch entsprechend gegensteuern<br />
zu können.
32 | Interview Denis Senpere<br />
Interview mit Denis Senpere, Senior Vice<br />
President von Dassault Systèmes & Vorstand<br />
der Dassault Systèmes AG<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong>: Dassault bietet Systeme für ein breites Spektrum von<br />
Kunden. Um welche Systeme handelt es sich genau?<br />
"Der Bandbreite unserer Kunden<br />
entsprechend umfasst unser<br />
Spektrum an PLM-Lösungen verschiedene<br />
Marken, die einzeln<br />
oder kombiniert implementiert<br />
werden können."<br />
Denis Senpere: Dassault Systèmes (DS) ist Weltmarktführer bei<br />
Product-Lifecycle Management-Lösungen (PLM), die vorwiegend<br />
in der verarbeitenden Industrie verwendet werden, beispielsweise<br />
in den Bereichen Automobil, Luftfahrt, industrielle Ausrüstungsgüter,<br />
Konsumgüter oder Öl & Gas. Da die Bandbreite unserer<br />
Kunden von großen Unternehmen, wie DaimlerChrysler oder<br />
EADS, bis hin zu sehr kleinen Unternehmen reicht, umfasst unser<br />
Spektrum an PLM-Lösungen verschiedene Marken, die einzeln<br />
oder kombiniert implementiert werden können.
<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Interview Denis Senpere | 33<br />
Mit CATIA, unserer berühmten Lösung für Produktdesign, fing vor<br />
25 Jahren alles an. Anschließend kamen die Marken DELMIA für<br />
das Produktdesign, SIMULIA für Simulationslösungen, ENOVIA<br />
für kollaborative Geschäftsprozesse und am unteren Ende Solid-<br />
Works für mechanisches Design hinzu. Zusammen bilden diese<br />
Lösungen das umfassendste PLM-Portfolio der gesamten Branche.<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong>: Welche Bereiche des Innovationsmanagements<br />
unterstützen die Systeme von Dassault und welche Effekte lassen sich<br />
damit erzielen?<br />
Denis Senpere: Am besten ist die Wirkung unserer PLM-Lösungen<br />
sicherlich bei den Prozessen im Zusammenhang mit der Entwicklung<br />
von Neuprodukten zu erkennen. So verkürzt das digitale<br />
Mock-up, also die Arbeit mit digitalen Prototypen zu Testzwecken,<br />
die Produkt- und Prozessentwicklung um 20 bis 30 Prozent pro<br />
Jahr. Die präzise Simulation verbessert die Qualität in der Regel<br />
jährlich um 30 bis 40 Prozent. Gleichzeitig sinken die Gesamtkosten<br />
mit Hilfe der weltweit gemeinsam vorangetriebenen Prozesse<br />
im gesamten Unternehmen um 10 bis 20 Prozent. Wir sprechen<br />
hier über erwiesenermaßen nachhaltige Auswirkungen in sämtlichen<br />
Industrien. Derzeit werden unsere PLM-Lösungen besonders<br />
profitabel im Kundensupport, der Produktionsfluss-Simulation<br />
oder etwa der Simulation des Kundenverhaltens eingesetzt.<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong>: Oft kann der Entscheidungsprozess mühsam verlaufen.<br />
Welche Probleme hat Dassault mit seinen Kunden?<br />
Denis Senpere: Das Change Management ist bei Weitem das größte<br />
Problem. Da heißt es, mit den Leuten reden und Überzeugungsarbeit<br />
leisten. Bevor eine Entscheidung getroffen wird, muss<br />
zunächst das Managementteam überzeugt werden, zusätzlich<br />
zum normalen Geschäft ein PLM-Programm zu starten. Hat sich<br />
das Managementteam dafür ausgesprochen, muss das mittlere<br />
Management davon überzeugt werden, das PLM-Programm neben<br />
dem Tagesgeschäft zu unterstützen. Anders als die meisten denken,<br />
ist es nicht so schwierig, die Mitarbeiter für die Idee zu<br />
gewinnen, wenn die Kommunikation stimmt und entsprechende<br />
Weiterbildungspläne vorliegen.<br />
"Derzeit werden unsere PLM-Lösungen<br />
besonders profitabel im Kundensupport,<br />
der Produktionsfluss-Simulation<br />
oder etwa der Simulation des Kundenverhaltens<br />
eingesetzt."<br />
"Da heißt es, mit den Leuten reden<br />
und Überzeugungsarbeit leisten."
34 | Interview Denis Senpere<br />
"Die Globalisierung hat die Methoden,<br />
wie Produkte entwickelt und gefertigt<br />
werden, radikal verändert."<br />
"Die Wettbewerbsposition eines<br />
Produktes wird maßgeblich durch<br />
die Innovation in der Konstruktion<br />
und Fertigung bestimmt."<br />
"Mangelndes Innovationsmanagement<br />
findet sich in allen Marktsegmenten."<br />
"China stellt auch eine Gefahr dar,<br />
weil das Konstruktions-Know-how<br />
dort wächst."<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong>: Die Globalisierung wirkt sich unweigerlich auf das<br />
Management von Innovationen aus. Können Sie veranschaulichen, wie<br />
diese Auswirkungen aussehen?<br />
Denis Senpere: Die Globalisierung hat die Methoden, wie Produkte<br />
entwickelt und gefertigt werden, radikal verändert. Seit<br />
mehreren Jahren ist es zur Norm geworden, Produkte gemeinschaftlich<br />
zu entwickeln. Das beinhaltet eine umfassende Zusammenarbeit<br />
von Geschäftspartnern, die während des Produktlebenszyklus<br />
auch wechseln. Die Partner des einen Projekts können<br />
beim nächsten Projekt Konkurrenten sein! Das erfordert neue<br />
Methoden zum Schutz des geistigen Eigentums.<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong>: Produktinnovation gilt als wesentlicher Faktor für<br />
Markterfolg. Wodurch wird ein Produkt wirklich innovativ und was<br />
bestimmt den langfristigen Erfolg?<br />
Denis Senpere: In jeder Industrie wird die Wettbewerbsposition<br />
eines Produktes maßgeblich durch die Innovation in der Konstruktion<br />
und Fertigung bestimmt. Sei es, weil das Produkt vor den<br />
Konkurrenzprodukten auf den Markt gelangt, wesentlich günstiger,<br />
attraktiver, funktionaler oder leistungsfähiger ist. Besonders<br />
innovative Unternehmen sind leicht zu erkennen, da sich ihre<br />
Neuprodukte üblicherweise durch alle dieser beschriebenen<br />
Merkmale auszeichnen. Langfristig hängt der Erfolg selbstverständlich<br />
entscheidend von der Qualität ab und nur wendigen,<br />
regen Unternehmen wird es gelingen, ihren Erfolg profitabel<br />
zu wiederholen.<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong>: Effizienz ist ein weiterer Erfolgsfaktor. Wie definieren<br />
Sie Effizienz im Zusammenhang mit Innovation?<br />
Denis Senpere: Im gesamten Produktentwicklungszyklus ist<br />
sorgfältiges Innovationsmanagement erforderlich. Beispiele für ein<br />
Scheitern aufgrund mangelnden Innovationsmanagements lassen<br />
sich in allen Marktsegmenten leicht finden. Dieses Risiko lässt sich<br />
bei allen Meilensteinen des Programms durch intensive Nutzung<br />
der Simulation bei konfigurierten digitalen Modellierungen managen.<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong>: Welche Rolle spielt China heute? Welche Rolle wird es<br />
in Zukunft spielen?<br />
Denis Senpere: China ist in allen Gesprächen mit unseren Kunden<br />
präsent. Erstens, weil sich in China die Fertigungskosten reduzieren<br />
lassen, und zweitens, weil wir bei Joint Ventures in China<br />
unterstützen und Lieferanten vor Ort helfen. Gleichzeitig stellt<br />
China jedoch auch eine Gefahr dar, weil das Konstruktions-Knowhow<br />
dort ebenso wie in Indien wächst. Deshalb helfen wir auch<br />
beim Schutz von Know-how.
<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Interview Denis Senpere | 35<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong>: Fehler im Innovationsmanagement sind in vielen<br />
Bereichen möglich. Welche Fehler werden Ihrer Meinung nach am<br />
häufigsten gemacht?<br />
Denis Senpere: Der häufigste Fehler ist unzureichendes Management<br />
des geistigen Eigentums während der intensivsten Phase<br />
der Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten. Das kann den<br />
Nutzen einer Investition vollständig zunichte machen. Der zweithäufigste<br />
Fehler besteht darin, zu viele Innovationen gleichzeitig<br />
und ohne angemessene Simulationsmethoden zur Prüfung des<br />
gesamten Systems zu implementieren. Die zunehmende Verwendung<br />
zusammengesetzter Materialien in Verbindung mit neuen<br />
Elektroniksystemen und neuen Sicherheitsstandards ist nur ein<br />
Beispiel für Risiken, die sorgfältig gemanagt werden müssen.<br />
Mit unseren PLM-Lösungen lassen sich solche Risiken wirksam<br />
verringern.<br />
"Der häufigste Fehler ist unzureichendes<br />
Management des<br />
geistigen Eigentums."<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong>: Wir danken Ihnen für dieses Gespräch.<br />
Das Interview für die <strong>executive</strong> <strong>review</strong> führte Thomas Ring,<br />
Partner im Düsseldorfer Büro.
36 | Ausbau des Servicegeschäfts<br />
Ausbau des Servicegeschäfts im Maschinenund<br />
Anlagenbau<br />
> Produkt und Service:<br />
Das Gesamtpaket zählt
<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Ausbau des Servicegeschäfts | 37<br />
Dirk Kohlen<br />
Project Manager<br />
dirk_kohlen@de.rolandberger.com<br />
Wollen Maschinen- und Anlagenbauer wachsen, kommen sie nicht<br />
umhin, ihre Geschäftsmodelle zu überdenken. Längst sind es nicht mehr<br />
die eigentlichen Produkte, sondern der Service, der den Ausschlag gibt.<br />
Kunden erwarten ein stimmiges Gesamtpaket. Es bieten sich verschiedene<br />
Möglichkeiten dieses Paket zu schnüren.<br />
Die Wachstumsaussichten für den deutschen Maschinen- und<br />
Anlagenbau haben sich in den letzten Jahren deutlich verbessert.<br />
Im abgeschlossen Geschäftsjahr konnten viele Unternehmen der<br />
Branche mit Produktions- und Absatzrekorden glänzen.<br />
Trotzdem bleibt es schwierig, im Kerngeschäft erfolgreich zu<br />
bestehen. Anhaltender Margendruck im Produktgeschäft, kürzere<br />
Produktlebenszyklen bei steigender technischer Komplexität,<br />
steigende Kundenerwartungen über das reine Produktangebot<br />
hinaus oder die fortschreitende Konsolidierung der Branche sind<br />
nur einige Anforderungen, mit denen das Management deutscher<br />
Maschinen- und Anlagenbauer täglich konfrontiert wird.<br />
Zudem ist die Branche traditionell sehr zyklisch. Wer sich in<br />
diesem Markt langfristig behaupten will, sollte also besser jetzt<br />
wachsen. Im Produktgeschäft bleibt das Wachstum aber trotz<br />
steigender Nachfrage beschränkt. Einen wirklichen Wachstumsschub<br />
können Maschinen- und Anlagenbauer nur erreichen,<br />
wenn sie ihr Geschäftsmodell gezielt um geeignete Serviceleistungen<br />
ergänzen.
38 | Ausbau des Servicegeschäfts<br />
Produktzentrierung greift zu kurz<br />
Zwischen 2000 und 2005 betrug das durchschnittliche jährliche<br />
Wachstum im Service 12,8 Prozent, beim Verkauf von Neumaschinen<br />
dagegen nur 1,6 Prozent. Außerdem ist auch die Ergebnisqualität<br />
im Service ungleich besser: Dem durchschnittlichen<br />
Betriebsergebnis der Branche, einer EBIT-Marge von 6 bis 8<br />
Prozent, stehen in produktnahen Services bis zu 16 Prozent<br />
EBIT-Marge gegenüber.<br />
Trotzdem konzentrieren sich die Geschäftsmodelle der Branche<br />
noch hauptsächlich auf die Produkte: 2005 lag bei über 70 Prozent<br />
der Unternehmen der Serviceanteil am Gesamtumsatz unter<br />
20 Prozent. Dagegen machte nur bei 10 Prozent der Unternehmen<br />
der Service über die Hälfte des Gesamtumsatzes aus.<br />
Als Folge dieser Produktzentrierung betrug das durchschnittliche<br />
jährliche Umsatzwachstum der Branche zwischen 2000 und 2005<br />
lediglich magere 3,2 Prozent nominal, also 1,5 Prozent real.<br />
Eindeutig zu wenig, um sich gut für die Zukunft zu wappnen.<br />
Dabei haben die meisten Unternehmen erkannt, wie attraktiv das<br />
wachstumsstarke Servicegeschäft ist. Dennoch wird das Potenzial<br />
viel zu wenig ausgeschöpft. Das liegt vor allem daran, dass Service<br />
meist nicht als eigenständiges Geschäftsfeld begriffen und daher<br />
weder strategisch noch konzeptionell gestaltet wird. Dieses<br />
Fehlen äußert sich in der ungünstigen Allokation von Ressourcen,<br />
falschen Zielvorgaben oder unklaren Verantwortlichkeiten. Zudem<br />
fehlt die Grundlage, um die elementaren Servicemärkte zu<br />
erschließen: Es mangelt an Transparenz über die installierte Basis<br />
und an Kenntnis über die individuellen Kundenanforderungen.<br />
Attraktives Servicegeschäft<br />
Die Wachstumsraten des Servicegeschäftes sind höchst<br />
verlockend. Aber nicht nur diese quantitativen Eckdaten, sondern<br />
auch qualitative Faktoren unterstreichen die Attraktivität. Denn<br />
das Service-Geschäft stärkt die strategische Wettbewerbsposition<br />
der Unternehmen entscheidend: Die Kundenbindung festigt sich,<br />
das Know-how zu Kundenprozessen und zur Wertschöpfungsverteilung<br />
beim Kunden erhöht sich, Produktinnovationen, die auch<br />
wirklich auf die Bedürfnisse der Kunden zielen, werden angeregt.<br />
Die passende Zusammenstellung des Serviceangebotes liefert<br />
wichtige Erkenntnisse über den Einsatz des Produkts beim Kunden<br />
und wird somit zur Quelle für Produkt- und Prozessinnovationen<br />
und damit wiederum zum Ausgangspunkt für neue Serviceleistungen.<br />
So konnte sich die Heidelberger Druckmaschinen AG über<br />
produktbezogene Schulungen ihre Innovationsführerschaft in<br />
wichtigen Produktbereichen sichern und gleichzeitig den Grundstein<br />
für die Heidelberger Print Media Academy (PMA) legen. Das<br />
Schulungsangebot der PMA richtet sich inzwischen nicht mehr<br />
nur an Fachpersonal der Druck- und Medienindustrie, sondern<br />
auch an Führungskräfte sowie Schulen und Universitäten und<br />
umfasst neben reinen Produkttrainings auch Themen aus<br />
"Management", "Vertrieb und Marketing" oder "Controlling<br />
und Kennzahlen".<br />
Serviceevolution im Maschinen- und Anlagenbau<br />
Die Bandbreite der Serviceangebote im Maschinen- und Anlagenbau<br />
ist hoch. Sie reicht von einfachen punktuellen Leistungen, wie<br />
der Lieferung eines Ersatzteils, zu komplexen Serviceangeboten<br />
wie dem Betrieb einer Anlage über eine Projektgesellschaft. Das<br />
Gesamtpaket aus Produkt und Services wird also im Zusammenspiel<br />
mit dem Kunden kontinuierlich angepasst und in der Zusammensetzung<br />
verändert.<br />
Nicht jedes Unternehmen wird die gesamte Bandbreite von<br />
möglichen Serviceleistungen anbieten. Schließlich muss die<br />
Servicestrategie zur Unternehmens- sowie zur Produktstrategie<br />
passen. Aber alle Unternehmen, die ein breiteres Serviceniveau<br />
anbieten, haben zunächst mit einem begrenzteren begonnen, das<br />
sich dann weiterentwickelt und ausdehnt. Diese Serviceevolution<br />
besteht im Maschinen- und Anlagenbau typischerweise aus drei<br />
Stufen:<br />
> Produktnahe Services<br />
> Unterstützung von Kundenprozessen<br />
> Übernahme vollständiger Geschäftsprozesse des Kunden<br />
Ein anderer wichtiger Aspekt wird oft übersehen: Das Serviceangebot<br />
bestimmt ganz wesentlich eine Kaufentscheidung. Eine<br />
2006 von uns durchgeführte Befragung unter hundert Maschinenbauern<br />
zeigt, wie stark: So halten 77 Prozent der befragten Unternehmen<br />
das Serviceangebot für ein "sehr bedeutendes" Kaufkriterium.<br />
Den Preis oder die Qualität des Angebotes schätzten<br />
dagegen nur 52 Prozent der Befragten als "sehr bedeutendes"<br />
Kaufkriterium ein. Dieses Ergebnis unterstreicht den hohen<br />
Stellenwert von Service im Maschinen- und Anlagenbau.
<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Ausbau des Servicegeschäfts | 39<br />
Produktnahe Services<br />
Der produktnahe Service zielt in erster Linie darauf ab, die Verfügbarkeit<br />
der Maschinenleistung zu erhalten. Und im zweiten Schritt<br />
auch darauf, mithilfe der unmittelbaren Rückmeldung durch den<br />
Kunden und die Anwender sowie den Zugang zu den 'arbeitenden'<br />
Maschinen das Produkt zu verbessern. Typische Dienstleistungen<br />
dieser reaktiven Serviceweiterentwicklung sind Ersatzteillieferungen<br />
und -lagerungen, Reparaturdienste, Inspektionen, die Vermarktung<br />
von Verbrauchs- und Verschleißteilen sowie die Basiseinweisungen<br />
des Bedienpersonals.<br />
Das Potenzial dieser produktnahen Services, das sich je Kunde<br />
erschließen lässt, ist allerdings limitiert, sofern die Strategie der<br />
Qualitäts- und Innovationsführerschaft verfolgt wird, wie es bei<br />
den meisten deutschen Branchenteilnehmern der Fall ist. Schließlich<br />
bringt solide Qualität wenig Ausfälle oder Reparaturen<br />
mit sich.<br />
Auf alle Kunden gerechnet, ist das Gesamtpotenzial der produktnahen<br />
Services über die installierte Maschinen- und Anlagenbasis<br />
aber erfahrungsgemäß ein signifikanter Wachstumshebel für die<br />
deutschen Maschinen- und Anlagenbauer.<br />
Beispiele wie das der Kones AG zeigen, welches Potenzial im<br />
Ausbau produktnaher Services stecken kann: Kones baute den<br />
Serviceanteil am Gesamtumsatz von 2001 bis 2005 von 55 auf<br />
60 Prozent aus und erzielte damit ein Umsatzwachstum von<br />
15 Prozent.<br />
Um die richtigen produktnahen Services anbieten zu können,<br />
muss zunächst die Datenbasis stimmen und übersichtlich sein.<br />
Diese Grundlage muss oftmals erst geschaffen werden. Zum einen<br />
verhindern in den verschiedenen Marktregionen unterschiedliche<br />
Datensysteme die Transparenz der Daten. Zum anderen werden<br />
unternehmensweit meist uneinheitliche Codes und Bezeichnungen<br />
(z.B. für Auftragsarten, Materialien oder Kunden) verwendet.<br />
Zudem liegen Service-Auftragsdaten nur unvollständig vor (Serviceaufträge<br />
werden unter "Sonstiges" geführt) oder die Dokumentation<br />
der Maschinenbasis ist lückenhaft (z.B. bedingt durch einen<br />
Merger).<br />
Ein übergreifendes PLM-System ermöglicht es, die relevanten<br />
Unternehmensdaten aus Marketing/Vertrieb, Entwicklung und<br />
Produktion zusammenzufassen. Damit hilft es, kontinuierlich<br />
Transparenz über die benötigten Daten (z.B. Stammdaten, Service<br />
Historie und Finanzdaten) zu schaffen. Erst so lassen sich produktnahe<br />
Services passgenau entwickeln und anbieten.<br />
Unterstützung von Kundenprozessen<br />
Die zweite Servicestufe, die Unterstützung von Kundenprozessen,<br />
ergänzt sich gut mit der Strategie der Qualitäts- und Innovationsführerschaft<br />
der meisten deutschen Maschinen- und Anlagenbauer.<br />
Und die Aussichten sind gut, besteht hier doch ein hohes,<br />
noch weitgehend unerschlossenes Umsatzpotenzial.<br />
Durch die Unterstützung von Kundenprozessen wird die Maschinen-<br />
und Anlagennutzung aktiv und kontinuierlich optimiert und<br />
damit die Total Cost of Ownership minimiert. Je nach Anwendungskontext<br />
der Maschine oder Anlage unterscheidet man<br />
verfügbarkeitsorientierte und produktivitätsorientierte Ansätze.<br />
Die nachfolgende Darstellung fasst die wesentlichen Services in<br />
diesen beiden Rubriken zusammen.<br />
Um Kundenprozesse unterstützen zu können, muss der Anbieter<br />
über das spezifische Anlagen- und Prozesswissen verfügen. Dieses<br />
Wissen haben einige Anbieter in einem Maße aufgebaut, das ihnen<br />
sogar erlaubt, den Service von Fremdprodukten als zusätzliches<br />
Geschäftsfeld zu erschließen; Siemens und GE sind hierfür<br />
bekannte Beispiele.
40 | Ausbau des Servicegeschäfts<br />
Der Unterstützung von Kundenprozessen dient beispielsweise<br />
auch die Vermarktung von Verbrauchsmaterialien. Tetra Pack,<br />
das in diesem Zusammenhang oft genannte Vorzeigeunternehmen,<br />
produziert nicht nur Maschinen und Anlagen zur Verarbeitung<br />
und Verpackung von Lebensmitteln, sondern auch die zugehörigen<br />
komplementären Produkte: Verpackungen und Verpackungsverschlüsse.<br />
Tetra Pack erschließt sich mit dieser Vorwärtsintegration<br />
einen gesicherten, nicht-zyklischen Absatzmarkt und unterstützt<br />
gleichzeitig seine Kunden auch in deren Produktionsprozessen.<br />
Der Anbieter muss aber auch einschätzen können oder gemeinsam<br />
mit dem Kunden entwickeln, inwieweit Bedarf für diese Leistungen<br />
besteht. Welche Tätigkeiten Kunden in welchem Umfang<br />
extern vergeben wollen, hängt generell neben den Kernkompetenzen<br />
und der Strategie des Kunden davon ab, wie klar definiert<br />
bzw. bekannt die Nutzungsdauer und der Nutzungsumfang sind.<br />
Ein weiteres Vergabekriterium ist die Vernetzung der betreffenden<br />
Leistung mit anderen Prozessen im Unternehmen.<br />
Typische Leistungen dieser Stufe der Serviceevolution umfassen<br />
vorbeugende Instandhaltungs- und Wartungsdienstleistungen,<br />
das Werkzeugmanagement und Prozessoptimierungen für den<br />
Kunden. Auch hierbei kann ein integriertes PLM-System unterstützen.<br />
Die Daten aus der Anlagenkonstruktion und -produktion sind<br />
schließlich die beste Ausgangsbasis, um die Wartung und Instandhaltung<br />
der Anlagen zu planen und durchzuführen.<br />
Übernahme vollständiger Geschäftsprozesse des Kunden<br />
Auf der nächsten Stufe der Service-Evolution übernimmt ein<br />
Anbieter bereits vollständige Geschäftsprozesse des Kunden und<br />
betreibt beim Kunden die eigene Maschine. Die Bandbreite ist<br />
jedoch groß und reicht vom ABC-Teilemanagement, wie durch<br />
die Würth AG, bis hin zum Betrieb kompletter Lackieranlagen wie<br />
etwa durch Dürr.<br />
Für die Kunden bieten solche Betreibermodelle durchaus gewichtige<br />
Vorteile. Vor allem sind das finanzielle Erleichterungen, etwa<br />
beim Bau von Großanlagen, die ohnehin geplante Auslagerung von<br />
Randaktivitäten oder die Variabilisierung von bisher fixen Kosten.<br />
Gerade für Unternehmen, die die Wachstumschancen der Emerging<br />
Markets nutzen wollen, ist diese Finanzkraft eine wichtige<br />
Perspektive.<br />
Betreibermodelle: Die Mischung macht's<br />
Wie solche Modelle ausgestaltet werden, variiert von Fall zu Fall.<br />
Grob lassen sich aber vier Grundformen von Betreibermodellen<br />
unterscheiden, die vor allem die Eigentumsfrage der Anlage<br />
(zeitlich) anders regeln.
<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Ausbau des Servicegeschäfts | 41<br />
1. Bauen, betreiben, übergeben:<br />
Bei dem BOT-Modell (Build-Operate-Transfer) übernimmt der<br />
Anbieter – in der Regel über eine Projektgesellschaft (PG) –<br />
alle sonst kundentypischen Aufgaben, wie die Finanzierung, den<br />
Anlagenbetrieb und die Beschaffung der zum Betrieb notwendigen<br />
Materialien und Verbrauchsstoffe. Die Anlage verbleibt für einen<br />
vorab definierten Zeitraum beim Anbieter bzw. der Projektgesellschaft<br />
und wird anschließend zu einem vorab festgesetzten Preis<br />
an den Kunden übertragen.<br />
2. Bauen, betreiben, eignen:<br />
Ein BOO-Modell (Build-Operate-Own) entspricht einem zeitlich<br />
unlimitierten BOT-Modell. Hier bleiben der Anbieter bzw. die PG<br />
Eigentümer der Anlage. Die Anlage refinanziert sich für die PG<br />
allein durch Bezahlung der Produkte zu einem vorher festgelegten<br />
Stückpreis, der Cost Per Unit (CPU). Als Stück zählt beispielsweise<br />
die Anzahl der über eine Pressstraße produzierten Bleche oder die<br />
Anzahl der in einer Lackieranlage lackierten Karosserien.<br />
3. Bauen, übergeben, betreiben:<br />
Im BTO-Modell (Build-Transfer-Operate) übernimmt dagegen die<br />
PG die Betreiberverantwortung, während der Kunde die Finanzierung<br />
stellt.<br />
4. Bauen, vermieten, übergeben:<br />
Bei einem BRT-Modell (Build-Rent-Transfer) übernimmt die PG<br />
die Finanzierung der Anlage, während der Betrieb in der Verantwortung<br />
des Kunden liegt. Nach einer vertraglich festgelegten<br />
Betriebszeit wird die Anlage dann gewöhnlich an den Kunden<br />
transferiert. BRT gleicht also einem Leasingmodell, bei dem die<br />
Refinanzierung über die Bezahlung der produzierten Stückeinheiten<br />
sowie die Abschlusszahlung des Kunden bei Transfer der<br />
Anlage erfolgt.<br />
Komplex, aber aussichtsreich<br />
Die Komplexität dieser Betreibermodelle ist hoch, der mögliche<br />
Gewinn allerdings auch: ein ROE von rund 20 Prozent ist im<br />
Maschinen- und Anlagenbau erreichbar. Allerdings sollte man<br />
anfänglich mit negativen Umsatz- und Ergebnisbeiträgen rechnen.<br />
Der Erfolg eines Betreibermodells hängt vor allem davon ab, dass<br />
die jeweiligen Risiken von vornherein sorgfältig analysiert werden.<br />
Die Modalitäten des Betreibermodells werden schließlich nicht<br />
zuletzt aufgrund der Risikoanalyse ausgehandelt. Aber auch die<br />
Aufgaben müssen zwischen Anbieter und Kunden klar und detailliert<br />
aufgeteilt werden, damit die Zusammenarbeit später auch<br />
wirklich reibungslos läuft. Gerade für die Modelle eins und vier<br />
muss der Restwert einer Anlage für einen später terminierten<br />
Übergabezeitpunkt festgelegt werden, um beiden Seiten von<br />
vornherein Planungssicherheit bieten zu können. Dazu müssen<br />
möglichst viele Erfahrungswerte und analoge Beispiele herangezogen<br />
und nach Möglichkeit auch technische Weiterentwicklungen<br />
und Laufzeiten berücksichtigt werden, um einen tunlichst präzisen<br />
Näherungswert festlegen zu können. Man sollte aber auch die<br />
Bonität der Kunden sehr genau prüfen, selbst die von Geschäftspartnern,<br />
mit denen man langjährige Beziehungen pflegt, um<br />
keine unliebsamen Überraschungen zu erleben.<br />
Service wird wichtiges "Produkt"<br />
Längst ist das Servicegeschäft ein präsentes Thema im Maschinenund<br />
Anlagenbau geworden. Das steht fest. Fest steht aber auch,<br />
dass nur sehr wenige Anlagenbauer ihr Geschäft tatsächlich<br />
danach ausgerichtet haben. Das mag unterschiedliche Gründe<br />
haben, darunter vielleicht auch einen psychologischen. Der<br />
deutsche Maschinen- und Anlagenbau verfügt über eine lange<br />
Tradition und der Maschinenbauer hat eine besondere Beziehung<br />
zum 'handwerklichen' Produkt seiner Arbeit. Beides verstärkt<br />
die Zentrierung der Geschäftsmodelle auf das Produkt. Das Produkt<br />
ist und bleibt der Kern, aber das Servicegeschäft ist längst<br />
mehr als schmückendes Beiwerk geworden. Langfristig wird nur<br />
bestehen können, wer beides, Produkt und zugehörigen Service,<br />
als Kernleistungen begreift. Für Maschinen- und Anlagenbauer<br />
wird es keine Alternative zum Servicegeschäft geben.
42 | Engineered Products & High Tech<br />
> Das Kompetenzzentrum<br />
Engineered Products & High Tech<br />
<strong>executive</strong> <strong>review</strong><br />
Information spielt eine Schlüsselrolle: Nur wer sich über aktuelle<br />
Markttrends und Branchenentwicklungen auf dem Laufenden<br />
hält, kann heute die Entscheidungen treffen, die morgen das<br />
Unternehmen zum Erfolg führen. Aber die Lektüre von Fachbüchern<br />
und -zeitschriften ist eine zeitraubende Angelegenheit<br />
und oft zu theoretisch – und Ihr Terminkalender ist dicht gefüllt.<br />
Deshalb sind Sie auf komprimierte und griffig aufbereitete Informationen<br />
angewiesen.<br />
Diesen Anspruch will die <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> <strong>executive</strong> <strong>review</strong> für Hersteller<br />
von Investitionsgütern erfüllen. Die Publikation erscheint<br />
mehrmals im Jahr und bietet Ihnen Beiträge zu aktuellen Themen.<br />
Sie finden Darstellungen und Interpretationen aktueller Trends<br />
zu Entwicklungen im Bereich Engineered Products & High Tech<br />
(Maschinenbau, Anlagenbau, Elektrotechnik, Mikroelektronik,<br />
Automation). Dabei wird auf Praxisbezug Wert gelegt.<br />
Ein wichtiges Anliegen der Veröffentlichung ist der Meinungs- und<br />
Erfahrungsaustausch zwischen den Fachleuten Ihrer Branche und<br />
den Beratern. Zudem werden wir auch für Sie relevante Themen<br />
aus angrenzenden Industrien aufgreifen.<br />
Wir hoffen, unsere <strong>executive</strong> <strong>review</strong> liefert Ihnen interessante<br />
Themen für Ihr Unternehmen. Über Ihre Anregungen würden<br />
wir uns freuen.<br />
E-Mail: <strong>executive</strong>_<strong>review</strong>@rolandberger.com<br />
Fax: +49 211 4389-2209
<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Engineered Products & High Tech | 43<br />
<strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> Strategy Consultants<br />
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traditionell in der Investitionsgüterindustrie. Wir haben in<br />
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Products & High Tech in mehr als 30 Jahren Erfahrung speziell<br />
im Anlagenbau, Maschinenbau, der Elektrotechnik, der Mikroelektronik<br />
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exzellente wirtschaftliche und technische Ausbildung, sondern<br />
ihr Verständnis für Ihr Geschäft resultiert auch aus langjähriger<br />
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Ihren Mitarbeitern innovative Konzepte zu entwickeln und<br />
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mittelständische Unternehmen und erfolgreiche Startups.
44 | Engineered Products & High Tech<br />
> Internationales Netzwerk<br />
Belgien<br />
B-1170 Brüssel, 100, Boulevard du Souverain<br />
Phillip Vandervoort<br />
Tel. +32 2 66381-28<br />
E-Mail phillip_vandervoort@be.rolandberger.com<br />
Brasilien<br />
04543-906 Itaim Bibi / São Paulo / S.P. /<br />
Avenida Presidente Juscelino Kubitschek, 510<br />
Thomas Kunze<br />
Tel. +55 11 30467111<br />
E-Mail thomas_kunze@br.rolandberger.com<br />
George Freund<br />
Tel. +55 11 30467111<br />
E-Mail george_freund@br.rolandberger.com<br />
China<br />
Shanghai 200040, P.R.C., 1515 Nanjing West Road, 23rd<br />
Floor Shanghai Kerry Center<br />
Beijing 100027, P.R.C., Suites D&E, 20th Floor,<br />
Tower A, Gateway Plaza, 18 Xiaguangli, East Third Ring<br />
North Road<br />
Charles-Edouard Bouée<br />
Tel. +86 21 52986677<br />
E-Mail charles_edouard_bouee@cn.rolandberger.com<br />
Jeff Lin<br />
Tel. +86 21 52986677<br />
E-Mail jeff_lin@cn.rolandberger.com<br />
Dr. Ralf Augustin<br />
Tel. +49 711 3275-7320<br />
E-Mail ralf_augustin@de.rolandberger.com<br />
Dr. Torsten Henzelmann<br />
Tel. +49 89 9230-8185<br />
E-Mail torsten_henzelmann@de.rolandberger.com<br />
Uwe Johnen<br />
Tel. +49 30 39927-580<br />
E-Mail uwe_johnen@de.rolandberger.com<br />
Robert Ohmayer<br />
Tel. +49 711 3275-7328<br />
E-Mail robert_ohmayer@de.rolandberger.com<br />
Thomas Rinn<br />
Tel. +49 711 3275-7349<br />
E-Mail thomas_rinn@de.rolandberger.com<br />
Peter Schneidewind<br />
Tel. +49 89 9230-8871<br />
E-Mail peter_schneidewind@de.rolandberger.com<br />
<strong>Roland</strong> Schwientek<br />
Tel. +49 711 3275-7318<br />
E-Mail roland_schwientek@de.rolandberger.com<br />
Frankreich<br />
F-75017 Paris, 11, rue de Prony<br />
Stephane Albernhe<br />
Tel. +33 1 53670-377<br />
E-Mail stephane_albernhe@fr.rolandberger.com<br />
Deutschland<br />
10559 Berlin, Alt-Moabit 101b<br />
40474 Düsseldorf, Karl-Arnold-Platz 1<br />
20457 Hamburg, Am Sandtorkai 41<br />
80807 München, Mies-van-der-Rohe-Str. 6<br />
70597 Stuttgart, Löffelstraße 46<br />
Großbritannien<br />
GB-London W1J 6RB, Lansdowne House, Berkeley Square<br />
Dr. David Stern<br />
Tel. +44 20 7290 4865<br />
E-Mail david_stern@uk.rolandberger.com<br />
Thomas Ring<br />
Tel. +49 211 4389-2112<br />
E-Mail thomas_ring@de.rolandberger.com<br />
Axel Schmidt<br />
Tel. +49 711 3275-7322<br />
E-Mail axel_schmidt@de.rolandberger.com
<strong>executive</strong> <strong>review</strong> 2/2007 Engineered Products & High Tech | 45<br />
Italien<br />
I-20129 Mailand, Via Sirtori, 32<br />
Marco Zurru<br />
Tel. +39 02 29501-209<br />
E-Mail marco_zurru@it.rolandberger.com<br />
Japan<br />
Minato-ku, Tokio 107-6023, 1-12-32, Akasaka<br />
ARK Mori Building 23rd Floor<br />
Isao Endo<br />
Tel. +81 3 35876-660<br />
E-Mail isao_endo@jp.rolandberger.com<br />
Ken Mori<br />
Tel. +81 3 35876-724<br />
E-Mail ken_mori@jp.rolandberger.com<br />
Portugal<br />
P-1050-120 Lissabon, Av. Fontes Pereira de Melo, 51-4° E<br />
Edifício Monumental<br />
Antonio Bernardo<br />
Tel. +351 21 3567-601<br />
E-Mail antonio_bernardo@pt.rolandberger.com<br />
Russland · Ukraine · Lettland · Polen<br />
125047 Moskau, 1st Tverskaya-Yamskaya ul., 23<br />
Dr. Uwe Kumm<br />
Tel. +49 30 39927-534<br />
E-Mail uwe_kumm@de.rolandberger.com<br />
Artur Pielech<br />
Tel. +48 22 32374-84<br />
E-Mail artur_pielech@pl.rolandberger.com<br />
Niederlande<br />
NL-1077 XX Amsterdam, Strawinskylaan 581<br />
Alexander Belderok<br />
Tel. +31 20 7960-600<br />
E-Mail alexander_Belderok@nl.rolandberger.com<br />
Benno van Dongen<br />
Tel. +31 20 7960-600<br />
E-Mail benno_van_dongen@nl.rolandberger.com<br />
Österreich · Tschechien · Ungarn ·<br />
Rumänien · Kroatien<br />
A-1010 Wien, Freyung 3/2/10<br />
Rupert Petry<br />
Tel. +43 1 53602-339<br />
E-Mail rupert_petry@at.rolandberger.com<br />
<strong>Roland</strong> Falb<br />
Tel. +43 1 53602-200<br />
E-Mail roland_falb@at.rolandberger.com<br />
Constantin Kinsky<br />
Tel. +420 2573111-61<br />
E-Mail constantin_kinsky@cz.rolandberger.com<br />
Codrut Pascu<br />
Tel. +40 21 2221-905<br />
E-Mail codrut_pascu@ro.rolandberger.com<br />
Schweiz<br />
CH-8008 Zürich, Neumünsterallee 12<br />
Joost Geginat<br />
Tel. +41 1 38481-74<br />
E-Mail joost_geginat@ch.rolandberger.com<br />
Spanien<br />
E-Madrid 28046, Paseo de la Castellana, 140, 3rd Floor<br />
Josep Ros Serrat<br />
Tel. +34 91 5647-361<br />
E-Mail josep_ros@es.rolandberger.com<br />
Christoph Beseler<br />
Tel. +34 91 5903-141<br />
E-Mail christoph_beseler@es.rolandberger.com<br />
USA<br />
Troy, MI 48084, 2401 West Big Beaver Road, Suite 500<br />
Wim van Acker<br />
Tel. +1 248 729-5115<br />
E-Mail wim_van_acker@us.rolandberger.com<br />
Dr. Antonio Benecchi<br />
Tel. +1 248 729-5125<br />
E-Mail antonio_benecchi@us.rolandberger.com
ISSN 1617-4194