executive review - Roland Berger

executive review 

2/2007 ENGINEERED PRODUCTS & HIGH TECH 

> Produkte und Lösungen gestalten 

> Neue Geschäftsmodelle 

> F&E globalisieren

2/2007 ENGINEERED PRODUCTS & HIGH TECH 

executive review

2 | Inhalt 

> Produktentwicklung perfektionieren – 

Den Produktlebenszyklus umfassend managen 5 

> Interview mit Professor Dr. phil. Dr.-Ing. E.h. Claus Weyrich 

Ehemaliges Mitglied des Vorstands der Siemens AG 12 

> Gewusst wo! – 

Forschung und Entwicklung passgenau globalisieren 18 

Maschinen- und Anlagenbauer haben 

ihren Materialfluss mit ERP-Systemen 

erfolgreich beschleunigt – Forschung 

und Entwicklung müssen folgen. 

> Aktion statt Reaktion – 

Entwicklungsentscheidungen mit Product Roadmaps 

treffen 24 

> Interview mit Denis Senpere 

Senior Vice President von Dassault Systèmes 32 

> Produkt und Service: Das Gesamtpaket zählt 

Ausbau des Servicegeschäfts im Maschinen- und 

Anlagenbau 36 

> Das Kompetenzzentrum Engineered Products & 

High Tech 42 

Impressum 

Herausgeber: 

Roland Berger Strategy Consultants GmbH 

Löffelstraße 46, 70597 Stuttgart 

Verantwortlich: 

Thomas Ring 

Redaktion: 

Henning Arndt 

Isabel Rincón 

Fotografien: 

Titel: Mauritius Images (Dirk von Mallinckrodt) 

S. 4: Mauritius Images (John Warburton-Lee) 

S. 12: Siemens-Pressebild 

S. 18: Reuters (Kiyoshi Ota) 

S. 24: Mauritius Images (Westend 61) 

S. 32: Dassault Systèmes CATIA-Produktbild 

S. 36: Reuters (Victor Tonelli) 

Layout: 

Roland Berger DesignTeam 

Druck: 

Merkur Druck, Detmold 

Auflage: 2.700 

Erscheinungsweise: zweimal jährlich 

ISSN 1617-4194 

© nur mit Erlaubnis des Herausgebers

executive review 2/2007 Editorial | 3 

in dieser Ausgabe unseres Magazins beschäftigen wir uns mit den passenden Strategien, um Produkte 

und Lösungen zu gestalten. Es geht um Innovationen und Veränderungen – auch in unserer Redaktion, 

so habe ich die Leitung unseres Kompetenzzentrums Engineered Products & High Tech übernommen. 

Axel Schmidt wird aber weiterhin die Redaktion der "executive review" unterstützen. 

Nach Jahren der Kostensenkung und der Restrukturierung bieten sich Investitionsgüterunternehmen 

und besonders dem Maschinen- und Anlagenbau wieder Wachstumschancen im In- und Ausland. 

Gleichzeitig verkürzen sich die Produktlebenszyklen, neue Märkte erfordern spezifische Produkte 

und der weltweite Vertrieb schafft eine Vielzahl neuer Schnittstellen. Es wird also nicht weniger 

kompliziert, die neuen Chancen auch zu nutzen! 

Für Unternehmen, die diese Komplexität profitabel meistern und überdurchschnittlich wachsen 

wollen, liegt ein wesentlicher Hebel im strategisch orientierten Management von Produktangeboten 

und Lösungen, also im strategischen Produktlebenszyklus-Management. Uns geht es nicht darum, 

PLM-Systeme technisch detailliert zu beschreiben, sondern darum, wie sie sich als Motor für profitables 

Wachstum einsetzen lassen. 

Welche Anforderungen moderne Forschung & Entwicklung erfüllen muss, detailliert Prof. Dr. Claus 

Weyrich, lange Jahre Forschungs-Vorstand der Siemens AG, in einem Interview. Ebenso sprachen wir 

mit Denis Senpere, der das Thema aus der Sicht von Dassault Systèmes skizziert, einem der führenden 

Anbieter von PLM-Systemen. 

Außerdem beleuchten wir drei weitere Fragen zur Produkt- und Lösungsgestaltung: Um welchen 

Preis sollte in einer globalisierten Wirtschaftswelt auch die Forschung und Entwicklung internationalisiert 

werden? Wie lassen sich die richtigen Produkte zum passenden Preis anbieten und wie kann 

man das wachstumsstarke Servicegeschäft profitabel betreiben? 

Unsere Antworten finden Sie auf den nächsten Seiten. Mein Kollege Axel Schmidt und ich wünschen 

Ihnen eine spannende Lektüre. Bei Fragen stehen wir jederzeit zur Verfügung, persönlich oder unter 

executive_review@rolandberger.com 

Thomas Ring 

Leiter des Kompetenzzentrums 

Engineered Products & High Tech 

Axel Schmidt 

Leiter des Kompetenzzentrums 

Operations Strategy 

Spend a little time with us – Roland Berger Strategy Consultants.

4 | Produktlebenszyklus

executive review 2/2007 Produktlebenszyklus | 5 

Dr.-Ing. Ralf Augustin 

Principal 

ralf_augustin@de.rolandberger.com 

Den Produktlebenszyklus umfassend managen 

> Produktentwicklung 

perfektionieren 

Maschinen- und Anlagenbauer müssen ihre herkömmlichen Abläufe in 

der Produktentwicklung und -entstehung drastisch verbessern, um die 

vom Kunden geforderte Vielzahl innovativer Produkte schnell auf die 

globalen Märkte bringen zu können. Produktlebenszyklusmanagement 

(PLM) hilft, diesen Anforderungen gerecht zu werden. So sorgen PLM- 

Informationssysteme dafür, dass sämtliche produktbeschreibenden 

Informationen digital, zentral und aktuell vorgehalten und allen Beteiligten 

zur Verfügung gestellt werden. Damit tragen sie entscheidend dazu 

bei, Entwicklungszeiten zu verkürzen und die Vielzahl neuer Produkte 

technisch rasch abzusichern. 

Maschinen- und Anlagenbauer haben sich vier Kernaufgaben auf 

die Agenda geschrieben: die Kosten kontinuierlich senken bzw. die 

Profitabilität verbessern, die Produktqualität fortlaufend steigern, 

Produktinnovationen beschleunigen und die Unternehmensorganisation 

flexibilisieren.

6 | Produktlebenszyklus 

In den letzten Jahren haben sich die Unternehmen ausführlich 

mit Kostensenkung und der Steigerung der Produktqualität 

beschäftigt. Und das erfolgreich, konnten sie doch spürbare 

Renditeverbesserungen erzielen. Bei der Flexibilisierung der 

Organisation und der Steigerung der Innovationsgeschwindigkeit 

wurden zwar auch Fortschritte erzielt – deutsche Maschinenbauer 

liegen weltweit häufig sogar an der Spitze –, trotzdem müssen sie 

gerade hieran dringend weiterarbeiten. Innovation und Flexibilität 

werden darüber entscheiden, wie gut sich ein Unternehmen 

positionieren und für die Zukunft rüsten kann, um auch über 

die aktuelle Boomphase hinaus profitables Wachstum zu 

erwirtschaften. 

Innovationsfähigkeit und Flexibilität steigern 

Hohe Innovationsgeschwindigkeit hält Wettbewerber auf Distanz 

und schafft Wachstum. Die Unternehmen müssen vor allem das 

Kosten/Nutzen-Verhältnis von Produkten für den Kunden verbessern 

('Total Cost of Ownership') sowie qualitativ hochwertigen 

und gleichzeitig effizienten Anlagenservice anbieten. Dazu ist 

es notwendig, auch künftige Kundenbedürfnisse frühzeitig zu 

antizipieren und mittels 'Product Roadmaps' schrittweise im 

Leistungsprogramm der eigenen Maschinen zu erfüllen.


Die Flexibilisierung der Unternehmensorganisation muss 

darauf zielen, die Durchlaufzeiten in der Produktentwicklung 

und -herstellung zu verkürzen. Alle Beteiligten sollten datentechnisch 

und prozessual eng zusammengeschlossen werden, um 

möglichst viele produktdefinierende Entscheidungen erst möglichst 

spät im Prozess fällen zu können. 

Innovation wie Flexibilisierung können nur erfolgreich vorangetrieben 

werden, wenn die Prozesse in der Produktentwicklung 

konsequent danach ausgerichtet, systematisch mit IT-Systemen 

unterstützt und mit den nachgelagerten Prozessen verknüpft 

werden. Drei Faktoren entscheiden also darüber, ob die Produktentwicklungsprozesse 

erfolgreich verzahnt werden können. 

Eine effiziente Produktentwicklungswertkette mit klarer Prozessabfolge, 

die es erlaubt, sämtliches geistige Eigentum des Unternehmens 

effektiv zu managen, externe Partner in ein 'Simultaneous 

Engineering' einzubeziehen sowie Produktsimulationen bereits 

in frühen Designphasen durchzuführen. 

Eine zentrale und durchgängige digitale Informationsbereitstellung. 

Um Entwicklungszeiten zu verkürzen und -fehler zu minimieren, 

muss besonders die permanente Zugriffsmöglichkeit aller Beteiligten 

auf die relevanten Produktdaten gewährleistet werden – von 

Marketingmitarbeitern über Produktplaner und Einkäufer bis zum 

Fertigungsspezialisten sowie ggf. Zulieferer und Kunden. Zudem 

sollte eine vollständige virtuelle Produktvalidierung sichergestellt 

sein. 

Die Verknüpfung der Entwicklungsprozesskette mit der materiellen 

Wertschöpfungskette im Unternehmen und bei Partnern. Die Produktentwicklungs- 

und Herstellungsdaten müssen so weit wie 

möglich vernetzt werden. Zum einen, damit die in der Entwicklung 

generierten technischen Informationen vollständig und 

korrekt in der Produktentstehung (Produktion und Montage) 

und -nutzung (After-Sales-Service) verwendet werden können, 

und zum anderen, damit im Designprozess umfassende kaufmännische 

Daten zur Entscheidungsfindung zur Verfügung stehen. 

'Materielle' und 'immaterielle' Welt virtuell abbilden 

und verknüpfen 

Die Voraussetzungen zur Umsetzung dieser drei Erfolgsfaktoren 

sind geschaffen: Erfolgreiche Maschinen- und Anlagenbauer 

haben ihre 'materielle' Welt, also ihre Herstellungs-, Einkaufsund 

Serviceprozesse, in den letzten Jahren konsequent elektronisch 

abgebildet. In den sogenannten ERP-Systemen (Enterprise 

Resource Planning-Software, allen voran SAP) finden sich die 

Kerndaten und Abläufe dieser Prozesse. Damit wurde das Geschäft


vollständig transparent. Entsprechend konnten die Kosten gesenkt 

und die Fertigungs- und Montagedurchlaufzeiten verkürzt werden 

– und das nicht nur in Großunternehmen: Längst nutzen auch 

Mittelständler ERP-Systeme intensiv. Schließlich beruht ihr 

Geschäftsmodell häufig auf der intelligenten und kundenspezifischen 

Kombination von standardisierten Zukaufkomponenten 

(z.B. Steuerungen, Hydraulik, Pneumatik, Antriebstechnik etc.) 

und ist daher in besonderem Maße auf Prozess- und Produktinformationen 

zur fehlerfreien und termingerechten Fertigung 

angewiesen. 

Wie für die 'materielle' Welt schon geschehen, müssen nun auch 

für die 'immaterielle' Welt der Produktentwicklung ähnliche 

Verbesserungen erfolgen. Um Innovationszeiten und Time-to- 

Market verkürzen zu können, müssen für die simultane und 

kooperative Entwicklung, die Produktionsprozessplanung sowie 

das Servicemanagement über den gesamten Anlagenlebenszyklus 

hinweg effektive Prozesse inkl. elektronischer Unterstützung 

geschaffen werden. Anschließend ist der Entwicklungsprozess 

mit den 'materiellen' Herstellungsprozessen datentechnisch zu 

verknüpfen. 

Zur Umgestaltung der produktionsvorgelagerten Geschäftsprozesse 

gehört es, eine optimale Entwicklungswertkette zu etablieren. 

Diese Kette besteht aus drei Prozess-Schritten, die kontinuierlich 

durchlaufen werden müssen. In einem ersten Schritt muss Marktwissen 

aufgebaut werden; dazu gehören das Wissen um künftige


Produkt- und Fertigungstrends der Kunden wie auch um Chancen 

und Risiken, die sich aus diesen Trends ergeben, sowie die Bewertung 

des Marktpotenzials für das eigene Unternehmen. Aus dem 

Zusammenspiel der drei wichtigen Wissensträger, dem klassischen 

Vertrieb, dem Engineering und dem 'Market Research', der in 

vielen Maschinen- und Anlagenbauunternehmen noch nicht 

stark entwickelt ist, entstehen Ideen für zukünftige Produktplattformen 

und Geschäftsfelder. 

Im Innovationsmanagementprozess werden diese Ideen in einem 

zweiten Schritt geprüft, gefiltert, weiterentwickelt und schließlich 

zu vermarktbaren Produkten konkretisiert. 

Im dritten Schritt werden diese Produkte technisch validiert und 

mit minimalem Ressourceneinsatz hergestellt. 

Mit PLM-Systemen Geschäftsprozesse umgestalten 

Ein derart gestalteter Prozess kann nur reibungslos ablaufen, 

wenn sämtliche relevanten Informationen von Anfang an zentral 

digital gesammelt und allen prozessbeteiligten Parteien zugänglich 

gemacht werden. 

Diese grundlegenden Anforderungen für effiziente Kommunikation 

gewährleisten 'Produktlebenszyklusmanagement-Systeme' 

oder kurz PLM-Systeme. Ihre Einführung allein ist zwar kein 

Erfolgsgarant, kann aber – ähnlich wie bei den angesprochenen 

ERP-Systemen – ein wichtiger Treiber des Veränderungsprozesses 

sein. 

Vier PLM-Funktionen sind entscheidend, um Innovations- und 

Wachstumspotenziale auszuschöpfen: 

1. Lebenszyklusdaten bereitstellen 

Das PLM-System managt vor allem Produktlebenszyklusdaten 

wie etwa Anforderungskataloge, System- und Komponentenbeschreibungen 

(Spezifikationen, Zeichnungen etc.) sowie Entwicklungs-, 

Fertigungs- und Servicestücklisten. Eine dynamische 

Datenverknüpfung stellt sicher, dass jedem Prozessbeteiligten 

jederzeit aktuelle und konsistente Produktinformationen zur 

Verfügung stehen. Fehlentscheidungen und Mehrarbeit im Produktentwicklungs- 

und -entstehungsprozess werden so minimiert. 

2. Produkt, Prozess und Ressourcen digital definieren und 

validieren 

Mit der Digitalisierung aller relevanten Produkt-, Prozess- und 

Ressourceninformationen lassen sich die Time-to-Market verkürzen 

sowie die Funktionen und Kosten optimieren, weil vorab 

Produktfunktion, -herstellung und -wartung simuliert werden 

können. 

3. Geschäftsprozessoptimierung unterstützen 

Die durchgängig systemtechnische Abbildung von Innovationsmanagement, 

Systems Engineering, Änderungsmanagement sowie 

Fertigungs- und Einkaufsplanung unterstützt die Standardisierung, 

Automatisierung und damit die kontinuierliche Verbesserung aller 

produktbezogenen Unternehmensprozesse. 

4. Arbeitsplätze virtuell integrieren 

Die virtuelle Arbeitsplatzintegration mit Arbeitsfluss-Steuerung 

ermöglicht Online-Kooperation und verbindet die wesentlichen 

Wertschöpfungspartner in Entwicklung und Herstellung miteinander. 

Damit erhöht sich die Organisationsagilität und -flexibilität 

erheblich. 

Mit dieser Funktionalität ermöglichen PLM-Systeme die konsequente 

Transformation der Geschäftsprozesse. Unserer Projekterfahrung 

nach werden damit alle Kernthemen der CEO-Agenda 

im Maschinen- und Anlagenbau adressiert. 

> Maschinen- und Anlagenbauer, die PLM-Systeme nutzen, 

um ihre Entwicklungsprozesse zu integrieren, verringern ihre 

Entwicklungsaufwendungen um bis zu 30 Prozent und verkürzen 

ihre Innovationszeiten um 20 bis 25 Prozent. Hier macht 

sich bezahlt, dass weniger Änderungsschleifen gedreht und die 

technische Machbarkeit von Neuprodukten und Komponenten 

früh validiert werden. 

> Alle Entwicklungspartner können das Know-how besser nutzen, 

die Innovationsrate steigt und es wird leichter, sich auf die aus 

Kundensicht differenzierenden Produktmerkmale zu konzentrieren. 

> Produkt- und Produktionskosten sinken um bis zu 20 Prozent, 

weil die im PLM-System hinterlegten Modulbausteine systematisch 

genutzt werden können. 

> Produktqualität und Organisationsflexibilität steigen entsprechend, 

da Neuprodukte auf einer Vielzahl bereits validierter 

Module aufbauen.


PLM-Systeme schrittweise einführen 

Bei der Einführung von PLM-Systemen hat sich die Einhaltung 

dreier Richtlinien als erfolgversprechend erwiesen: 

(I) Man sollte sich vor der unbesehenen Automatisierung der 

bestehenden Abläufe hüten. Dadurch würden die teils ineffektiven 

Abläufe zwar beschleunigt, ihre Leistung aber nicht qualitativ 

verbessert. Die gesamte Entwicklungsprozesskette ist daher im 

Zuge der PLM-Einführung zu optimieren. 

(II) Die beschriebene Transformation ist keine partielle, sondern 

eine umfassende Prozessoptimierung, die als echtes Change- 

Management-Projekt konsequent in enger Einbindung des 

Top Managements durchgeführt werden muss. 

(III) Es empfiehlt sich die schrittweise Einführung in einem Pilot. 

Zunächst wird ein Produktdatendepot eingeführt, das Teileund 

Baugruppendokumente, wie Stücklisten oder Zeichnungen, 

strukturiert und das allen Prozessbeteiligten die gewünschten 

Schreib- und Leserechte gewährt. Im nächsten Schritt muss das 

Freigabe- und Änderungsmanagement implementiert werden.


Dieses sollte die Arbeitsflüsse klar definieren, also Bearbeitungsschritte 

wie Bearbeiter festlegen. Außerdem müssen Fertigstellungsnachrichten 

automatisch an den jeweils nächsten Mitarbeiter 

gesendet werden, um das Versionsmanagement fehlerresistent zu 

machen, die Durchlaufzeiten kurz zu halten und Datenvollständigkeit 

und -konsistenz sicherzustellen. Im dritten Schritt ist ein 

virtuelles Kollaborationsportal zu definieren, das verschiedenen 

Partnern ermöglicht, parallel Entwicklungsarbeit voranzutreiben. 

Um die vollständige Verkettung der 'immateriellen' und 'materiellen' 

Welt sicherzustellen, muss abschließend eine bidirektionale 

Schnittstelle vom PLM-System zu ERP- bzw. CAM-Lösungen 

geschaffen werden. 

Mit PLM-Systemen Wachstums- und Differenzierungsimpulse 

schaffen 

Richtig eingeführt, geht somit der Nutzen von unternehmensweit 

durchgängigen PLM-Systemen weit über die mit klassischen CAxund 

Product-Data-Management-Systemen erzielbaren Effekte 

hinaus. Viele heutige PLM-Anwender im Maschinen- und Anlagenbau 

bescheinigen dem System sogar einen erheblichen Beitrag zur 

Beschleunigung der Innovationsfähigkeit und Verbesserung der 

Flexibilität des Unternehmens. Intelligent genutzte PLM-Systeme 

können also entscheidende Wachstums- und Differenzierungsimpulse 

geben.

12 | Interview Claus Weyrich 

Interview mit Professor Dr. phil. Dr.-Ing. E.h. Claus Weyrich, bis 

zu seinem Ruhestand Mitglied des Vorstands der Siemens AG 

sowie Leiter der Zentralabteilung Corporate Technology 

und Honorarprofessor an der TU München. 

executive review: Es gibt sicher wenige Gesprächspartner weltweit, 

die über dieses Maß an umfassender Erfahrung in der Forschung und 

Entwicklung verfügen. Bitte verraten Sie uns, wie ein weltweit in vielen 

verschiedenen Geschäften operierendes Unternehmen es bewerkstelligen 

kann, die immer komplexere F&E zu steuern. 

"Schnell auf Kundenwünsche 

reagieren und gleichzeitig die 

Schlüsseltechnologien der 

Zukunft vorbereiten." 

Claus Weyrich: Ab einem bestimmten Grad der Komplexität, sei 

dies in Bezug auf die Zahl der Mitarbeiter, der Geschäftsfelder 

oder auch der Länder, in denen ein Unternehmen aktiv ist, würde 

eine rein zentrale Steuerung zu einem sehr hohen Verlust an 

Dynamik und Flexibilität führen. Eine unternehmensweite F&E- 

Steuerung konzentriert sich daher auf Rahmen- und Zielvorgaben. 

Dabei muss man natürlich darauf achten, dass man auf der einen

executive review 2/2007 Interview Claus Weyrich | 13 

Seite schnell und produktnah auf aktuelle Trends und Kundenwünsche 

reagiert und gleichzeitig langfristig die Schlüsseltechnologien 

der Zukunft vorbereitet. 

executive review: Haben sich aus Ihrer Sicht dafür bestimmte 

Methoden bewährt? 

Claus Weyrich: Bei den kurz- und mittelfristigen Produktentwicklungen 

kommen die Impulse vom Kunden selbst und vom Markt 

oder von den Entwicklungsabteilungen der geschäftsführenden 

Einheiten. Generalisierbare Lösungen und Erfahrungen werden 

dann üblicherweise über Expertencommunities und Best-Practice- 

Sharing weiter in das Unternehmen hineingetragen und somit 

auch anderen Bereichen zur Verfügung gestellt. Bei der langfristigen 

Innovations- und Technologieplanung hingegen werden 

zunächst die für das Unternehmen signifikanten Megatrends 

identifiziert und daraus systematisch zukünftige Kundenbedürfnisse 

und Märkte abgeleitet. In einem zweiten Schritt werden die 

technologischen Lösungsmöglichkeiten gewichtet – oft gemeinsam 

mit Schüsselkunden –, priorisiert und zu einem strategischen 

F&E-Portfolio zusammengefügt. Entscheidend für den späteren 

geschäftlichen Erfolg sind in jedem Fall eine differenzierte Umsetzungsstrategie 

und effiziente Umsetzungsprozesse. Hierfür spielen 

ein systematisches Innovations- und Technologiebenchmarking 

eine sehr wichtige Rolle, genauso wie ein effektives Projektmanagement 

und -controlling. Letztlich hängt der Erfolg – und damit 

sage ich nichts Neues – immer von der Qualität und damit Exzellenz 

der Mitarbeiter ab. Damit muss dem Management der Human 

Resources – und das gilt nicht nur für F&E – besondere Aufmerksamkeit 

gewidmet werden. 

executive review: Software wird wohl in der F&E einen immer 

größeren Stellenwert einnehmen. Wie beurteilen Sie die 

kommenden Entwicklungen? 

Claus Weyrich: Ja, die Bedeutung von Software nimmt kontinuierlich 

zu, da bei Produkten und Systemen der Elektrotechnik immer 

mehr Funktionalität in Software abgebildet wird. Nur eines von 

vielen Beispielen sind eingebettete, intelligente und autonome 

Systeme, die den Menschen in allen Lebenslagen assistieren 

werden. Die gesamte Lebensumgebung wird sich, genau wie 

auch die Bedienschnittstellen zwischen Mensch und Maschine, 

"Letztlich hängt der Erfolg immer 

von der Qualität und damit Exzellenz 

der Mitarbeiter ab." 

"Die gesamte Lebensumgebung 

wird sich in der Zukunft automatisch 

auf den Benutzer einstellen."


in der Zukunft automatisch auf den Benutzer einstellen. Eine 

Folge dieser immer größeren Leistungsfähigkeit ist eine zunehmende 

Komplexität von Software-Programmen und Lösungen. 

Gleichzeitig wachsen die Anforderungen an deren Sicherheit 

und Stabilität sowie an die Entwicklungsgeschwindigkeit. Dieses 

bekommt man nur durch möglichst stabile und wohldefinierte 

Prozesse in den Griff sowie durch den Einsatz von modular aufgebauten, 

skalierbaren Plattformen und Architekturen. Von den 

5,7 Milliarden Euro, die Siemens im vergangenen Geschäftsjahr 

in F&E investiert hat, flossen im Übrigen mehr als 50 Prozent in 

die Entwicklung von Software. 

"Eine Lösung setzt sich im Markt 

durch, sobald der Kunde bereit 

ist, Geld für sie auszugeben." 

"Wichtiges Abbruchkriterium 

wird zunehmend das Verfehlen 

des Zeitfensters für den Markteintritt." 

executive review: Technologien wie MP3 oder WLAN haben bereits lange 

existiert, bevor Sie wirklich vermarktet wurden und sich dadurch erfolgreich 

positionieren konnten. Das Problem ist doch, die Technologien der 

Zukunft rechtzeitig zu erkennen. 

Claus Weyrich: Da gibt es kein Patentrezept. Generell lässt sich 

jedoch sagen, dass sich eine Lösung nicht automatisch im Markt 

durchsetzt, sobald sie technisch realisierbar ist, sondern erst 

dann, wenn der Kunde bereit ist, Geld für sie auszugeben. Um bei 

langfristigen Entwicklungen ein Gefühl für das richtige Zeitfenster 

zu erhalten, in dem ein Markt für eine neue technologische 

Entwicklung aufnahmefähig ist, muss man sich permanent mit der 

Zukunft auseinandersetzen und Zukunftsszenarien immer wieder 

systematisch auf entstehende Märkte und zukünftigen Kundennutzen 

hin analysieren. In den meisten Fällen hat es sich als richtig 

erwiesen, mit neuen Technologien über neue Anwendungen 

"anzugreifen", um gegenüber etablierten Technologien, die sich 

vehement gegen eine Ablösung wehren, erfolgreich zu sein. 

executive review: Wie lässt sich beurteilen, welche Entwicklungsprojekte 

forciert werden sollten und welche man vielleicht besser abbricht? 

Claus Weyrich: Wichtige Kriterien für die Priorisierung von Entwicklungsprojekten 

sind Größe und Wachstum der angestoßenen 

Geschäfte und natürlich deren Profitabilität, kurzum die Frage, 

wie viel Wert geschaffen werden kann. Dazu kommen auch der 

Fit mit der Unternehmensstrategie und das Vorliegen genügend 

eigener Kompetenz. Verabschiedete Projekte werden dann daran 

gemessen, inwieweit sie ihre inhaltlichen, Zeit- und Kostenziele, 

d.h. ihre Meilensteine erreichen. Wichtiges Abbruchkriterium 

wird zunehmend das Verfehlen des Zeitfensters für den Markteintritt. 

Dies unterstreicht die Notwendigkeit eines konsequenten 

Projektmanagements und -controllings. Bei sehr langfristigen 

Entwicklungen darf man allerdings nicht zu formal vorgehen. Hier 

braucht es oft viel unternehmerische Intuition, Fingerspitzengefühl 

und einen langen Atem – aber nicht um jeden Preis.


executive review: Da würde uns interessieren, wie Sie selbst die 

geschäftsführenden Bereiche von der Notwendigkeit des Einsatzes 

neuer Technologien überzeugt haben und wie häufig der Anstoß von 

den Mitarbeitern kommt. 

Claus Weyrich: Bei Siemens braucht niemand in diesem Punkt 

überzeugt zu werden. Es ist Bestandteil der Unternehmenskultur, 

dass das Unternehmen kontinuierlich Innovationen in den Markt 

bringt und dort technologische Trends setzt. Die Managementleistung 

liegt also weniger darin, die Mitarbeiter von der Notwendigkeit 

innovativer Technologien zu überzeugen, als vielmehr, den 

sprudelnden Quell an innovativen Ideen technisch, betriebswirtschaftlich 

und patentrechtlich zu bewerten sowie in die richtigen 

Bahnen zu leiten. Hierzu führen die zentrale Forschung und 

Entwicklung und die geschäftsführenden Einheiten deshalb einen 

kontinuierlichen Dialog, und zwar sowohl auf strategischer als 

auch auf operativer Ebene. Natürlich kann es auch sinnvoll sein, 

die Erforschung einer Technologie weiter voranzutreiben, auch 

wenn zunächst kein Geschäftsbereich "anbeißt". Das kann beispielsweise 

daran liegen, dass es sehr lange Zeit braucht, bis die 

betreffende Technologie geschäftlich relevant wird, oder dass der 

Wert einer Technologie in ihrer Querschnittswirkung liegt. Dann 

fliegt sie bei jedem einzelnen Bereich knapp unter dem Radar, weil 

die Geschäftswirkung einen Schwellenwert nicht überschreitet. 

Da sich diese Technologie aber in mehreren Bereichen einsetzen 

lässt, ist der Gesamtwert für das Unternehmen beträchtlich. 

executive review: Dann kommt noch die Zeitfrage ins Spiel. Wie kann ein 

Unternehmen dauerhaft Technologieführer vor der Konkurrenz bleiben? 

Claus Weyrich: Es gibt verschiedene Innovationsstrategien, von 

denen unserer Meinung nach die Strategie eines Trendsetters, der 

gleichermaßen über Technologie- und Marktmacht verfügt, die 

nachhaltig erfolgreichste ist. Eine erste Grundlage dieser Strategie 

ist eine klare Vision von zukünftigen Märkten und Kundenbedürfnissen. 

Um diese entwickeln zu können, muss ein Unternehmen 

das Geschäft und die Prozesse des Kunden sehr gut kennen. 

Gleichzeitig muss es bei strategisch relevanten Technologien 

führend sein. Nur so ist es in der Lage, aktuelle technologische 

Entwicklungen in ihrem Potenzial, aber auch in ihren Grenzen 

einzuschätzen und viel versprechende Ansätze selbst fortzuentwickeln. 

Ein weiterer Punkt ist ein strategisches Patentmanagement. 

Nur geistiges Eigentum, das durch Schutzrechte gesichert 

ist, kann als strategische Waffe im Kampf um Märkte und Marktanteile 

Wirkung entfalten. Beim fünften und sechsten Punkt geht es 

um das Beherrschen des Innovationsprozesses und das Vorliegen 

einer ausgeprägten Innovationskultur: Innovation muss Chefsache 

sein und wer den Trend setzen will, braucht vor allem exzellente, 

teamfähige und erfolgsorientierte Mitarbeiter. 

"Die Managementleistung liegt 

darin, den sprudelnden Quell an 

innovativen Ideen zu bewerten 

und in die richtigen Bahnen zu 

leiten." 

"Nur geistiges Eigentum, das 

durch Schutzrechte gesichert 

ist, kann im Kampf um Märkte 

Wirkung entfalten."


executive review: Als Industriemanager und als Honorarprofessor kennen 

Sie beide Seiten. Wie wichtig ist denn die Zusammenarbeit mit der 

Wissenschaft? 

Claus Weyrich: Sie ist vor allem für einen Trendsetter sehr wichtig. 

Industrielle und öffentliche Forschung ergänzen und unterstützen 

sich gegenseitig. Während die industrielle Forschung sich mehr 

am Markt bzw. Kunden orientiert, ist ein wesentliches Ziel der 

öffentlichen Forschung die Grundlagenforschung, die auf reinen 

Erkenntnisgewinn ausgerichtet ist. Durch gemeinsame Projekte 

erhalten die Universitäten nicht nur zusätzliche Forschungsmittel, 

sondern gewinnen auch Anwendungs-Know-how. Umgekehrt 

behalten die Unternehmen die Hand am Puls der Grundlagenforschung, 

können technologische Kompetenz in Feldern nutzen, 

die sie selbst nicht oder noch nicht aufbauen wollen und haben 

natürlich auch einen Zugang zu einem Rekrutierungsfeld für neue 

Mitarbeiter. Voraussetzung für eine langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit 

ist, dass sie auf beiden Seiten vom Management unterstützt 

wird, dass man sich als gleichwertiger Partner sieht, dass ein 

klares gemeinsames Ziel vorliegt, viel kommuniziert wird und dass 

beide von der Zusammenarbeit profitieren. 

executive review: Können wir Trends und Entwicklungen wirklich vorausahnen 

oder werden wir häufiger überrascht und laufen dann hinterher? 

Claus Weyrich: Es ist schon etwas mehr als eine Ahnung. Trends 

geben langfristige Entwicklungsrichtungen vor und lassen sich 

systematisch ableiten. Sie ergeben sich durch "Extrapolieren" aus 

der Gegenwart und durch "Retropolieren" aus Zukunftsszenarien, 

in die viele Faktoren einfließen. Natürlich lassen sich die Zukunft 

und damit Trends nicht genau vorhersagen. Es kommt aber vielmehr 

auf den Prozess einer systematischen Beschäftigung mit 

der Zukunft an, oder in anderen Worten: Der Weg ist das Ziel. 

Als natürliche Folge davon entwickelt man eine Agilität, um 

kurzfristig und schnell auf Veränderungen bei Kundenbedürfnissen, 

Märkten und Technologien, aber auch auf sozioökonomische 

Veränderungen reagieren zu können. 

"Universitäten erhalten 

zusätzliche Forschungsmittel 

und gewinnen Anwendungs- 

Know-how." 

"Trends geben langfristige Entwicklungsrichtungen 

vor und 

lassen sich systematisch ableiten." 

executive review: Verraten Sie uns, wo Sie persönlich in Ihren Prognosen 

goldrichtig lagen und auch, wo Sie enttäuscht wurden? 

Claus Weyrich: 20 Jahre lagen zwischen dem ersten Patent und 

dem Markteintritt des Dieselkraftstoff-Injektors mit Hilfe der 

Piezotechnik. Das war eine Revolution, die mittlerweile zum 

Trendsetter geworden ist. Hilfreich war dabei sicher, dass wir 

als Newcomer unter den Automobilzulieferern bewusst auf ein 

"Leapfrogging" des "Mainstreams" setzen mussten. Übrigens haben 

wir dafür gemeinsam mit Bosch im Jahre 2005 den Zukunftspreis 

des deutschen Bundespräsidenten bekommen. Einen weiteren 

Zukunftspreis erhielten wir ein Jahr zuvor zusammen mit Infineon 

und der Fraunhofer Gesellschaft für die Entwicklung eines "Labon-a-Chip", 

das – davon bin ich überzeugt – in der In-Vitro-Dia- 

"Siliziumkarbid habe ich lange 

nur unter dem Aspekt der Lichterzeugung 

gesehen – heute ist es 

eine Schlüsseltechnologie für 

innovative Leistungselektronik."


gnostik und Prozess-Industrie eine große Zukunft haben wird. 

Falsch hingegen lag ich als eingefleischter anorganischer Festkörperphysiker 

bei der Einschätzung des Innovationspotenzials von 

Polymeren zur Realisierung von elektronischen Schaltungen oder 

als Lichtquelle. Organische Displays, so genannte OLEDs findet 

man heute schon in Produkten, polymerelektronische Schaltkreise 

beispielsweise für RFID-Systeme stehen vor dem Durchbruch. 

Auch das Thema Siliziumkarbid habe ich lange nur unter dem 

Aspekt der Lichterzeugung gesehen. Heute ist das Siliziumkarbid 

Schlüsseltechnologie für eine innovative Leistungselektronik: hohe 

Durchbruchspannung, niedriger elektrischer Durchlasswiderstand 

und eine Funktionsfähigkeit gerade auch bei hohen Temperaturen 

ermöglichen gänzlich neue Systemkonzepte. 

executive review: Nach über 40 Jahren F&E im universitären und 

unternehmerischen Umfeld: Welche Tipps können Sie geben? 

Claus Weyrich: Einiges habe ich ja bereits gesagt. Die wichtigste 

Regel ist zweifelsohne die Orientierung am Kunden oder am 

zukünftigen Kunden. "Hilf deinem Kunden, Geld zu verdienen", 

ist sicher die einfachste Formel, Innovationen erfolgreich auszurichten. 

Das impliziert nicht nur, das zu machen, was er will, 

sondern das, was er braucht. Ein zweiter wichtiger Punkt: Innovationen 

entstehen zwar oft durch Zufall, man darf sie aber nicht 

dem Zufall überlassen, sie müssen also systematisch gemanagt 

werden. Drittens soll man – wie schon eingangs gesagt – die 

Fähigkeit alter Technologien, sich gegen eine Ablösung zu wehren, 

nie unterschätzen und mit neuen Technologien immer über neue 

Anwendungen angreifen. Last but not least: Letztlich hängt alles 

von Menschen ab. Exzellenz – fachliche wie persönliche –, Kreativität 

und Motivation sowie Teamfähigkeit sind Schlüsselfaktoren 

jeder erfolgreichen Forschung und Entwicklung – unabhängig 

davon, ob es sich um ein Industrieunternehmen oder um die 

Forschung an Hochschulen oder Forschungsinstituten handelt. 

"Innovationen entstehen zwar oft 

durch Zufall, man darf sie aber 

nicht dem Zufall überlassen." 

executive review: Wir danken Ihnen für dieses Gespräch. 

Das Interview für die executive review führte Thomas Ring, Partner im 

Düsseldorfer Büro.

18 | Forschung & Entwicklung 

Forschung & Entwicklung passgenau globalisieren 

> Gewusst wo!

executive review 2/2007 Forschung & Entwicklung | 19 

Volker Heidtmann 

Project Manager 

volker_heidtmann@de.rolandberger.com 

Deutsche Maschinen- und Anlagenbauer agieren immer internationaler. 

Damit müssen auch die verschiedenen lokalen Gegebenheiten stärker 

in die originäre Entwicklung neuer Produkte sowie in die spätere 

technische Betreuung während der Vermarktungsphase miteinbezogen 

werden. Unterschiedliche Globalisierungsstrategien führen die Unternehmen 

zum Erfolg. 

Unternehmen der verschiedenen Industrien setzen die Internationalisierung 

ihrer Forschung und Entwicklung höchst unterschiedlich 

um. Von der kompletten Verlagerung ins Ausland bis zur 

Rückverlagerung ist alles dabei. Novartis etwa ist gerade dabei zu 

verlagern. So hat der Schweizer Pharmakonzern erst vor Kurzem 

einen Forschungsstandort in Singapur aufgebaut und plant jetzt, 

einen weiteren in Schanghai zu eröffnen. Ganz anders Bayer 

Schering Pharma: Das Unternehmen reduziert seine F&E-Standorte 

im Pharmageschäft von fünf auf drei. Wieder einen anderen Weg 

schlägt ThyssenKrupp Technologies ein. Die Anlagenbautochter 

des Essener Stahlkonzerns übernimmt weiterhin Systementwicklungsaufgaben, 

verlagert aber Standardaufgaben gezielt nach 

Indien. Deutsche Maschinenbauer tendieren hingegen zu einer 

Rückverlagerung internationaler F&E-Aktivitäten nach Deutschland, 

wie eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft und 

des VDMA zeigt.


Experten geben Auskunft 

Da fragt es sich, welches die richtige Globalisierungsstrategie 

für die F&E-Aktivitäten eines Unternehmens ist. Eine Studie, 

die Roland Berger Strategy Consultants gemeinsam mit dem esb 

Research Institute durchgeführt hat, soll das näher beleuchten. 

Befragt wurden über 100 deutsche Unternehmen der Automobil-, 

Elektronik- und Pharmaindustrie, Unternehmen der chemischen 

Industrie, Konsumgüterhersteller und Unternehmen aus dem 

Maschinen- und Anlagenbau. Im Mittelpunkt standen Fragen 

nach den Treibern für eine Globalisierung der F&E-Aktivitäten 

sowie aktuelle Trends und Best-Practices bei der organisatorischen 

Ausgestaltung und Steuerung eines weltweiten F&E-Netzwerks. 

Marktzugang und Technologie-Know-how treiben 

Internationalisierung 

Die Kosten sind es jedenfalls nicht, die darüber entscheiden, F&E 

zu internationalisieren – so ein Kernergebnis der Studie. Vielmehr 

locken bei lokaler F&E-Präsenz ein verbesserter Marktzugang und 

die Gewinnung qualifizierter Fachkräfte. Diese beiden Faktoren 

'Markt' und 'Know-how' spannen den Raum auf, in den sich jedes 

der untersuchten Unternehmen einordnen lässt. 

'Globalisierungsvorreiter' streben nach beidem, nach Zugang zu 

lokalen Märkten und nach Know-how. Sie müssen ihre Wettbewerbsposition 

durch neueste Technologien stärken und gleichzeitig 

ihre Produkte stark an die Bedürfnisse einzelner Märkte 

anpassen. Typische Beispiele sind etwa Unternehmen der 

Unterhaltungselektronik oder auch Automobilzulieferer. 

'Technologiejäger' sind vor allem an technologischem Know-how 

interessiert, schließlich streben sie ebenfalls nach technologischer 

Führerschaft. Weltweit vertreiben sie jedoch weitgehend standardisierte 

Produkte. Eine Anpassung an lokale Märkte müssen sie 

nur in sehr begrenztem Umfang leisten. Typische Vertreter dieses 

Clusters finden sich beispielsweise in der Pharmaindustrie. 

'Lokalspezialisten' bauen ihren Erfolg in erster Linie auf Produkten 

auf, die exakt auf die Bedürfnisse einzelner Märkte und Kunden 

abgestimmt sind. Entsprechend wichtig ist die detaillierte Kenntnis 

des jeweiligen Marktes und die Umsetzung dieses Wissens im 

F&E-Prozess. Typische Vertreter finden sich in der chemischen 

Industrie und im Maschinen- und Anlagenbau. 

Für 'Opportunisten' sind weder Markt- noch Technologieaspekte 

von strategischer Bedeutung. Sie lassen sich in ihrer Globalisierung 

von konkreten Gelegenheiten treiben. Maschinen- und 

Anlagenbauer gehören auch oft dieser Gruppe an.


Wenn sich im Zuge der Globalisierung von F&E die Kosten für 

einzelne Entwicklungsleistungen senken lassen, so ist dies natürlich 

ein willkommener Nebeneffekt. Aber eben kein Entscheidungskriterium. 

Stimmen die Rahmenbedingungen nicht, gleicht 

das auch der schönste Kostenvorteil nicht aus. Viele Unternehmen 

haben in den vergangenen Jahren erfahren, wie schwierig es ist, 

global verteilte F&E wirksam zu integrieren und Reibungsverluste 

zu vermeiden. Kostennachteile einer globalisierten F&E können 

durch den Einsatz von PLM-Systemen vermieden werden. Die 

Zusammenarbeit über Kontinente und Zeitzonen hinweg wird 

durch sie erleichtert, definierte Standards sind einfacher durchzusetzen 

und die parallele statt der sequenziellen Bearbeitung 

von Projekten wird ermöglicht. 

Organisationsstrukturen – vier Modelle 

Je nachdem welche Strategie ein Unternehmen verfolgt, muss 

die F&E anders organisiert werden. Hierzu zeigen die Studienergebnisse 

die Richtung an. 

Die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Branche hat nur geringen 

Einfluss auf die jeweils zu ergreifende Globalisierungsstrategie, so 

die zentrale Erkenntnis aus der Studie. Vielmehr gibt die Kombination 

der erwähnten Treiber Markt und Know-how den Ausschlag. 

Für den Maschinen- und Anlagenbau kommen also grundsätzlich 

alle Organisationsmodelle in Frage. 

Globalisierungsvorreiter müssen beides, den Zugang zu führendem 

Know-how schaffen sowie die Nähe zu lokalen Märkten behalten. 

Daher ist es für sie entscheidend, sowohl eine Plattform für die 

Entwicklung technisch führender Produkte zu errichten als auch 

lokale Markttrends aktiv in die Produktentwicklung zu integrieren. 

Entsprechend sind auch die organisatorischen Ansätze auszuwählen. 

Einige wenige schlagkräftige Forschungszentren müssen 

mit lokalen Entwicklungsstandorten verknüpft werden. Der 

dadurch entstehende Koordinationsaufwand ist jedoch entsprechend 

hoch. 

Ein typischer Globalisierungsvorreiter ist etwa das Unternehmen 

3M. Sein Forschungsnetzwerk besteht aus 32 lokalen Forschungsstandorten 

in 30 Ländern, das durch ein zentrales Forschungszentrum 

in St. Paul in den USA koordiniert wird. Dabei steht der 

systematische Austausch von dezentral entwickeltem Know-how 

im Vordergrund. 

Bei Globalisierungsvorreitern sollte die Initiative für F&E-Aktivitäten 

weiterhin von den Geschäftseinheiten ausgehen. Um den 

weltweit verteilten Innovationsprozess wirksam steuern zu 

können, gehören formale Methoden wie einheitliche F&E-Prozesse 

mit regelmäßigen Abnahmen (Gate-Reviews) schon zum Standard. 

PLM-Systeme werden bei Globalisierungsvorreitern am intensivsten 

eingesetzt: durch sie können die weltweit verteilten, technologisch 

wie marktseitig getriebenen Entwicklungsaktivitäten


koordiniert werden. Allerdings reicht der Einsatz solcher Systeme 

allein kaum aus. Der Erfolg hängt auch davon ab, ob es gelingt, 

einen intensiven persönlichen Austausch zwischen den einzelnen 

Standorten herzustellen. Gemischte Teamstrukturen und Anreizsysteme 

fördern die globale Zusammenarbeit und die systematische 

kulturelle Integration. Globalisierungsvorreiter müssen ihre 

F&E-Netzwerke sehr behutsam steuern oder gar umgestalten. 

Wirksame Strukturen lassen sich aufgrund des stark personenbezogenen 

Anteils nur langfristig aufbauen – rasche Änderungen 

führen dagegen leicht zu Effizienzverlusten. 

Technologiejäger wollen in erster Linie das weltweit verfügbare 

Know-how bestmöglich nutzen, um technisch führende Produkte 

auf den Markt zu bringen. Dazu werden Produkte möglichst an 

einem Ort entwickelt und dann unverändert in allen Märkten 

der Welt verkauft. 

Um dies erfolgreich tun zu können, ist eine Präsenz in all denjenigen 

Regionen der Welt erforderlich, in denen bereits genügend 

Entwicklungsexperten sind oder wohin sie sich leicht bewegen 

lassen hinzuziehen. Gleichzeitig muss das Arbeitsumfeld an 

diesen Standorten attraktiv sein, um Mitarbeiter wirksam 

binden zu können. Damit die unterschiedlichen Disziplinen die 

nötige Innovationsdynamik entwickeln können, sollten die F&E- 

Aktivitäten an einem Ort die kritische Größe überschreiten. 

Von den jeweiligen Forschungsschwerpunkten hängt ab, wo die 

F&E-Zentren errichtet werden sollten. So hat Novartis gerade ein 

neues Forschungszentrum in Singapur eröffnet, das auf Krankheiten 

spezialisiert ist, die vorwiegend im asiatischen Raum auftreten. 

Die globale Koordination solcher weltweit verteilter F&E-Zentren 

erfordert nur einen vergleichsweise geringen Managementaufwand, 

da sie wegen ihrer inhaltlichen Abgrenzung und ihrer 

Größe weitgehend autark sind. Daher kann sich ein standortübergreifendes 

Management weitgehend auf Kontrollaufgaben und 

eine strategische Steuerung des jeweiligen Projektportfolios 

konzentrieren. PLM muss vor allem die Kommunikation von 

den zentralen Standorten in die lokalen Märkte sichern, um 

den Informationsstand, insbesondere nach Änderungen, aktuell 

zu halten. 

Aufbauend auf den Ergebnissen einer weltweit zentralisierten 

Basisentwicklung werden die globalen F&E-Aktivitäten der Lokalspezialisten 

in erster Linie durch lokale Entwicklungszentren 

getrieben. Zentrale Entwicklungsergebnisse werden meist 

über Produktplattformen in die lokalen Märkte übertragen. 

Beispiele für Lokalspezialisten finden sich etwa in der chemischen 

Industrie. So entwickelt das Unternehmen BASF in seinem Forschungszentrum 

in Ludwigshafen Technologieplattformen, 

die dann durch Entwicklungszentren in Deutschland, in den 

USA und in Japan zu marktfähigen Produkten ausgebaut werden. 

Bei der Steuerung solcher F&E-Netzwerke ist zu beachten, dass 

sich die zentralen Forschungseinheiten und die lokale Anwendungsentwicklung 

ausreichend austauschen. Hierzu eignen 

sich insbesondere personenbezogene Methoden wie international 

gemischte Teamstrukturen oder Mitarbeiteraustausch-Programme. 

Die lokalen Standorte sollten dabei nur lose geführt werden, um 

ihnen eine optimale Anpassung an die lokalen Märkte zu ermöglichen. 

In diesem Modell besteht die Aufgabe des PLM-Managements 

vor allem darin, in den zentralen Forschungszentren einen 

aktuellen Überblick über alle in den lokalen Märkten eingesetzten 

Varianten zu erhalten. Dies ist zum einen eine Voraussetzung, um 

notwendige Veränderungen an Produktplattformen in die Regionen 

zu tragen. Zum anderen werden auf diese Weise Informationen 

über lokale Produktvarianten zentral gesammelt und können 

damit in die Entwicklung der nächsten Produktgeneration einfließen. 

Bei den Lokalspezialisten ist die Situation grundlegend anders. 

Sie müssen in erster Linie ihre Produkte an die unterschiedlichen 

Bedürfnisse der Kunden in den weltweiten Märkten anpassen. 

Damit ist eine starke lokale Präsenz gefordert. Zentrale Strukturen 

finden sich nur, um technologische Entwicklungen nicht unnötig 

zu duplizieren.


Opportunisten haben in der Regel keinen strategischen Grund, ihre 

F&E-Aktivitäten zu globalisieren. Bei ihnen werden entsprechende 

Aktivitäten vor allem durch konkrete Erfordernisse ausgelöst, etwa 

wenn ein internationaler Produktionsstandort lokale Engineering- 

Unterstützung benötigt. Opportunisten sollten daher einen 

Schwerpunkt auf den Aufbau effizienter Strukturen legen und 

das mit einer globalen F&E verbundene Risiko minimieren. 

Daher bietet es sich an, F&E-Aktivitäten möglichst stark zu zentralisieren, 

um an einem oder wenigen Standorten die Synergien 

einer Know-how-Bündelung nutzen zu können. Werden F&E- 

Standorte weltweit aufgebaut, so sollten nur die jeweils lokal 

benötigten Aufgaben verlagert werden. Anschließend sind die 

Aktivitäten des lokalen Standorts eng zu überwachen. Das umfasst 

den wahrgenommenen Aufgabenumfang, die inhaltliche Qualität 

sowie die Effizienz. Auch hier können PLM-Systeme unterstützen. 

Vor allem gewährleisten sie die eindeutige Kommunikation technischer 

Informationen. Sie helfen aber auch, ein leistungsfähiges 

Controlling der Entwicklungsprozesse sicherzustellen. 

Beispiele für solche Strukturen finden sich im Maschinen- und 

Anlagenbau häufig. Insbesondere beim Aufbau von Produktionsstandorten 

in Niedriglohnländern ist der Aufbau lokaler Entwicklungskapazität 

unvermeidbar, ohne dabei jedoch die führende 

Rolle der – meist im Heimatland angesiedelten – zentralen F&E 

einzuschränken. 

Beim Aufbau solch lokaler F&E-Standorte mit begrenzten Aktivitäten 

ist eine enge persönliche Betreuung durch die Zentrale erforderlich. 

Auch in der Folgezeit können regelmäßige persönliche 

Besuche die Steuerung der Standorte vereinfachen. Generell sollte 

jedoch der Versuchung widerstanden werden, internationale F&E- 

Standorte ohne konkrete Markterfordernisse oder Know-how- 

Aspekte aufzubauen. Die vermeintlich zu erreichenden Vorteile 

werden meist durch die erhöhte Komplexität innerhalb der F&E- 

Organisation und durch das Risiko des Know-how-Abflusses 

zunichte gemacht. 

Wirtschaftlichkeit über Strategie prüfen 

In der Studie haben sich einige Erfolgsfaktoren dafür herauskristallisiert, 

wie Maschinen- und Anlagenbauer ihre globale F&E-Strategie 

optimieren können. 

verteilten Spezialisten die Globalisierung der eigenen F&E treiben. 

Dies ermöglicht eine Einordnung in die vier vorgestellten Cluster 

und ein erster Vorschlag für das notwenige Organisationsmodell 

lässt sich ableiten. 

Nach Abgleich mit der Unternehmensstrategie muss die Wirtschaftlichkeit 

einer Initiative geprüft werden. Die Skizze des 

erforderlichen Organisationsmodells liefert erste Anhaltspunkte, 

um die Kosten der organisatorischen Veränderung abzuschätzen. 

Generell ist eine Globalisierung von F&E erst ab einer gewissen 

Unternehmensgröße sinnvoll, da die Verbesserung der F&E- 

Leistung nur bei entsprechend großen Umsätzen eine ausreichende 

Hebelwirkung ausübt. 

Grundsätzlich sollte man sich insbesondere bei der Gestaltung 

globaler F&E-Aktivitäten davor hüten, sich schlicht der historischen 

Entwicklung hinzugeben. Zukäufe von Unternehmen oder 

zufällige Entwicklungen schaffen selten effiziente Strukturen. Die 

Strukturen müssen angepasst werden – aber ganz behutsam. 

Schließlich sind die Wissensträger Menschen: personengebundenes 

Know-how kann bei radikalen Umstrukturierungen leicht 

verloren gehen. 

Die Globalisierung von F&E muss an der Unternehmensstrategie 

ausgerichtet werden – eigentlich eine Selbstverständlichkeit, die 

aber insbesondere in einer Phase des Wachstums durch Akquisitionen 

allzu leicht in Vergessenheit gerät. Ein Unternehmen muss 

sich Klarheit darüber verschaffen, inwieweit die Marktfaktoren 

oder aber der Zugang zu technologischem Wissen und zu weltweit

24 | Product Roadmaps 

Entwicklungsentscheidungen mit Product Roadmaps treffen 

> Aktion statt Reaktion

executive review 2/2007 Product Roadmaps | 25 

Henning Arndt 

Senior Consultant 

henning_arndt@de.rolandberger.com 

Mit spezialisierten Produkten konnten Maschinenbauer bislang erfolgreich 

den Anforderungen ihrer Kunden gerecht werden. Doch jetzt sind 

zunehmend flexibler einsetzbare und kostengünstigere Produkte gefragt. 

Maschinen- und Anlagenbauer müssen sich auf die veränderten Marktbedingungen 

einstellen und ihr Portfolio entsprechend ausrichten. 

Hilfreich können dabei die sogenannten Product Roadmaps sein. 

Die richtigen Produkte zur rechten Zeit zum passenden Preis 

anbieten. Zumindest planerisch war dieser Leitsatz für viele 

Maschinenbauer bislang leichter umsetzbar, als sich zunächst 

vermuten lässt. Oft wurden Produkte kundenspezifisch stark 

angepasst. Für diese spezifischen Produkte waren die Kunden 

auch bereit, entsprechende Preise zu zahlen. Wettbewerber 

grenzten ihre Produkte untereinander durch technische Merkmale 

und Nischenschwerpunkte, seltener durch den Preis ab. 

Auf diese Art haben es viele deutsche Maschinenbauer in ihrem 

Segment zu einer weltweit führenden Wettbewerbsposition 

gebracht. Doch die Säulen dieses Produkt-Marktmodells geraten 

durch strukturelle Marktveränderungen zunehmend ins Wanken.


Produktangebot dem Markt anpassen 

Neue, preisaggressive Wettbewerber konkurrieren um die Kunden. 

In den wichtigsten Wachstumsmärkten haben sich die Produktanforderungen 

geändert, die erzielbaren Preise sind zumeist 

gesunken und auch die Kundenstrukturen haben sich verschoben: 

Viele Maschinenbauer sind heute angehalten, ihr Produktportfolio 

auf Herz und Nieren zu überprüfen. 

Ein prominentes Beispiel ist der deutsche Werkzeugmaschinenbau 

mit seiner traditionell starken Verflechtung in den Automobilsektor 

– mehr als jede zweite deutsche Werkzeugmaschine geht an 

Automobilisten oder deren Zulieferer. Doch im Markt sind schon 

seit Jahren deutliche Verschiebungstendenzen erkennbar. OEMs 

verlagern verstärkt die kapitalintensiven Fertigungsschritte an 

Zulieferer. Die Zulieferer wiederum erwarten möglichst flexible 

Maschinen – die Anforderungen ändern sich. Spezifikationen 

waren für OEMs wichtig und wurden entsprechend den Entwicklungskosten 

oft teuer bezahlt. Maßgearbeitete Maschinen verlieren 

heute an Bedeutung. Dagegen bestimmt der Preis viel stärker 

die Kaufentscheidung. Gleichzeitig verlagert sich die Automobilproduktion 

weiter in Wachstumsmärkte, was teils erheblichen 

Einfluss beispielsweise auf technische Eigenschaften oder den 

erforderlichen Automatisierungsgrad der eingesetzten 

Maschinen hat. 

Es stellt sich die Frage, wie Maschinenbauer diesem Preisdruck 

künftig standhalten und gleichzeitig die – bei immer heterogener 

werdenden Märkte und Kundenstrukturen – erforderliche Maschinenflexibilität 

und notwendige Produktvielfalt bieten können. 

Die gängige Antwort lautet "mit Standardisierung und Modularisierung". 

Doch die konstruktive Überarbeitung der Maschinen allein 

genügt bei Weitem nicht: Der strategische Wandel, der sich hinter 

diesen Schlagworten verbirgt, darf nicht unterschätzt werden. 

Portfolio aktiv planen 

Die wesentlichen Prozesse im Vertrieb und in der Entwicklung 

müssen an diese Veränderungen angepasst werden, damit Produktion, 

Einkauf und Logistik von den Skaleneffekten profitieren. 

Umso wichtiger wird die strukturierte Planung des Portfolios. 

Das Portfolio aktiv planen – bislang hatte das in vielen Bereichen 

des Maschinenbaus nur untergeordnete Bedeutung. Wesentliche 

Teile der Produktentwicklung wurden im Rahmen der auftragsspezifischen 

Konstruktion mitgeleistet. Erfolgreiche Entwicklungen 

wurden zu "Wiederholaufträgen". Dies führte zu einer stark 

auftragsgetriebenen, reaktiven Weiterentwicklung des Portfolios. 

Mit den Marktveränderungen und der damit verbundenen Forcie-


rung von Standard- und Modularmaschinen hat sich diese Art der 

Portfolioentwicklung jedoch überlebt. Den neuen Anforderungen 

kann man nur über die gezielte Entwicklung des Portfolios gerecht 

werden. Schließlich liegt der Sinn und Zweck von Standardisierung 

und Modularisierung darin, die Kosten zu senken, was nur 

bei ausreichenden Stückzahlen gelingen kann. Diese kritische 

Größe wird wiederum nur durch ein entsprechend gestrafftes 

Produktportfolio erreicht. Zudem müssen beim gestiegenen 

Kostendruck teure Fehlentwicklungen und Sonderlösungen 

vermieden werden, indem die vorhandenen Entwicklungskapazitäten 

sehr fokussiert eingesetzt werden. Aber nicht nur der 

Kostenfaktor, auch der Zeitfaktor spielt eine immer größere Rolle: 

Um mit geplanten Produkten rechzeitig am Markt sein zu können, 

ist eine möglichst weitreichende Vorausschau der zu entwickelnden 

Produkte erforderlich. 

Die Portfolios müssen aktiv, strukturiert und vorausschauend 

geplant werden. Daran kommt kaum ein Maschinenbauer mehr 

vorbei. Hilfreich kann hierbei die sogenannte "Product Roadmap" 

sein. 

Einfaches Hilfsmittel für komplexe Planung 

Product Roadmaps ermöglichen mit einfachen Mitteln eine strategische 

Portfolioplanung. Eine Product Roadmap ist im Kern nicht 

mehr, als die Darstellung des geplanten Produktangebots im 

Zeitverlauf. Die Form und Anzahl der enthaltenen Informationen 

kann je nach den Bedürfnissen eines Unternehmens stark variieren. 

Es gibt also keine Muster-Product-Roadmap. Drei wesentliche 

Bestandteile sollten jedoch immer enthalten sein: die Planung 

des Produkts, der Finanzen und der Ressourcen. 

Produktplanung (Produktlebenszyklus) 

Die Produkte, also die verschiedenen Maschinen eines Unternehmens, 

werden auf einem Zeitstrahl dargestellt, der mindestens fünf 

bis sieben Jahre in die Zukunft reicht. Dabei wird jeweils aufgeführt, 

in welchem Stadium ihres Produktlebenszyklus sie sich 

zu den jeweiligen Zeiten befinden. Diese Produktplanung schafft 

einen Überblick, der der Kern jeder internen Kommunikation 

zwischen Markteting/Vertrieb, Entwicklung und Produktion ist. 

Aber auch für die Außenkommunikation ist die Produktplanung 

hilfreich.


Finanzplanung 

Die wesentlichen Finanzkennzahlen, die sich aus der Produktplanung 

ableiten, werden für denselben Zeitraum abgebildet. So 

entsteht ein Überblick über die finanziellen Auswirkungen der 

entsprechenden Portfolioplanung für das Unternehmen. Für jedes 

Element (Produkt/Maschine), das in der Produktplanung dargestellt 

ist, werden zumindest folgende Plangrößen benötigt: 

> Erlös pro Stück 

> Planabsatz 

> Selbstkosten pro Stück 

> Investitionsbedarf 

Selbstverständlich sollte die Finanzplanung mit der finanziellen 

Unternehmensplanung (außerhalb der Product Roadmap) abgestimmt 

sein. 

Ressourcenplanung 

Die Ressourcenplanung ist das Bindeglied zwischen dem geplanten 

Produktportfolio und den dazu benötigten Entwicklungskapazitäten 

beziehungsweise Entwicklungsprojekten. Sie stellt sicher, 

dass die Entwicklung des geplanten Portfolios auch wirklich 

geleistet werden kann. Es empfiehlt sich, diese Planung in Form 

von Projekten darzustellen. Jedem Projekt sollte quartalsweise 

der Kapazitätsbedarf je Entwicklungsabteilung zugeordnet werden. 

Auf diese Weise können mögliche Engpässe in der Entwicklung 

frühzeitig erkannt und behoben werden. Diese Ressourcenplanung 

der Product Roadmap eignet sich auch hervorragend für 

die Budgetierung der Entwicklung. 

Bei der Erstellung der Product Roadmap müssen zunächst alle für 

das Unternehmen kritischen Planungsgrößen der Produktentwicklung 

identifiziert und in geeigneter Darstellungstiefe in die drei 

Planungsansichten Produkte, Finanzen, Ressourcen eingearbeitet 

werden. 

Product Roadmaps in Entwicklungsprozess verankern 

Die Product Roadmap sollte fester Bestandteil des Entwicklungsprozesses 

werden. Dann wirkt sie als effektiver Filter, um den 

Entwicklungsprozess effizient zu leiten und auf das Wesentliche 

zu lenken. Jedes Entwicklungsprojekt wird frühzeitig mit der 

Product Roadmap abgeglichen. Entsprechend fällt die Entscheidung, 

ob ein Projekt abgebrochen oder fortgeführt werden soll. 

So wird sichergestellt, dass die Entwicklungsressourcen des 

Unternehmens in Übereinstimmung mit der Product Roadmap 

und damit mit der Portfoliostrategie eingesetzt werden. 

Ad-hoc-Entwicklungsaufträge, wie sie sich meist aus Kundenanfragen 

ergeben, werden nach dieser Vorgehensweise nur dann zu 

einem echten "Entwicklungsprojekt", wenn sie zur Product Roadmap 

passen oder diese sinnvoll erweitern, also langfristiges Potenzial 

haben. Andernfalls muss sich ihre Entwicklung allein durch 

den Auftragserlös tragen. So werden kurzsichtige Entwicklungsentscheidungen 

vermieden und wertvolle Entwicklungsressourcen 

nicht durch "Eintagsfliegen" blockiert. 

Bei einigen Maschinenbauern sind beispielsweise die Maschinenplattformen 

nicht die kritische Planungsgröße, sondern nur "Mittel 

zum Zweck", um dem Kunden komplette Fertigungslösungen 

anbieten zu können. Anstelle einer Planung nach Maschinen ist 

in diesem Fall eine Planung nach Fertigungslösungen ausschlaggebend. 

Arbeitet ein Unternehmen mit einem PLM-System, so muss 

die Product Roadmap in dieses eingebunden werden.


Für die Ressourcenplanung müssen die für die jeweilige Planperiode 

zur Verfügung stehenden Entwicklungsressourcen aufgeführt 

werden. Sowohl für die Entwicklungsstunden als auch für Entwicklungssachkosten 

sollte also ein Budget bereitgestellt werden. 

Nicht zuletzt sollte die Product Roadmap auf möglichst hoher 

Ebene im Unternehmen verantwortet und weiterentwickelt 

werden. 

Darüber, welche Produkte und Projekte aufgenommen oder 

gestrichen und wie sie zeitlich getaktet werden, sollte nur 

gemeinsam entschieden werden, in einem Kreis aus Vertretern 

von Marketing, Vertrieb, Entwicklung, Produktion, den Leitern 

der Produktbereiche bzw. Business Units sowie der Unternehmensgeschäftsführung. 

Zügige Einführung möglich 

Ist der Entwicklungsprozess im Unternehmen bereits derart 

strukturiert, dass eine Product Roadmap als zentrales Steuerungsmittel 

eingebunden werden kann, sollten für ihre Einführung je 

nach Detaillierungsgrad und Komplexität des Produktportfolios 

zwischen 12 und 20 Wochen eingeplant werden. Dabei entfallen 

circa vier Wochen auf die Strukturierung und Abstimmung der 

Roadmap, also darauf, welche Elemente in welcher Detailtiefe 

dargestellt werden.


Nachdem die Struktur der Roadmap festgelegt ist, werden diese 

Informationen erstmals eingearbeitet. Dieser Prozess erfordert die 

enge Abstimmung zwischen Marketing und Vertrieb, Entwicklung 

und den Produktbereichen beziehungsweise Business Units. Die 

hierzu meist erforderlichen Planungsschleifen müssen zeitlich 

mitberücksichtigt werden. 

Geht es einem Unternehmen vordringlich darum, das Portfolio zu 

kommunizieren und marktseitig zu planen, kann dieser Prozess 

deutlich beschleunigt werden. In diesem Fall würde es sich 

zunächst auf die Produktplanung konzentrieren. Die Finanzund 

Ressourcenplanung oder eine Detaillierung der Produktplanung 

können später ergänzt werden. 

Ist die Product Roadmap einmal eingeführt, sollte sie durch 

ein entscheidungsbefugtes Gremium aus Marketing, Vertrieb, 

Entwicklung und den Leitern der Produktbereiche sowie der 

Geschäftsführung regelmäßig geprüft und gegebenenfalls korrigiert 

werden. Dies reicht in der Regel in halbjährlichen oder jährlichen 

Abständen. Natürlich können außerplanmäßige Sitzungen des 

Gremiums einberufen werden, sobald durch Kundenanfragen 

dringende und strategisch relevante Entwicklungsentscheidungen 

anstehen.


Mit Product Roadmaps Energien bündeln 

Product Roadmaps zwingen dazu, sich regelmäßig und aktiv mit 

der Produktstrategie des Unternehmens zu beschäftigen und alle 

relevanten Stellen an der Planung zu beteiligen. Die Product 

Roadmap schafft vor allem zwischen Marketing/Vertrieb und 

Entwicklung einen kontinuierlichen Dialog. Besonders in Zeiten 

struktureller Marktveränderungen ist das essenziell, um die damit 

einhergehenden Chancen frühzeitig ergreifen und in Wettbewerbsvorteile 

umsetzen zu können. 

Dazu gehören auch die Fähigkeit und der Mut, in der Roadmap 

bewusst Schwerpunkte zu setzen. Projekte, die nicht in die Strategie 

passen, werden von der Roadmap gestrichen und als Auftragsarbeit 

– die sich selbst tragen muss – einmalig abgearbeitet. 

Ob Produkt, Zeithorizont und Preis auch unter den veränderten 

Marktbedingungen eingehalten beziehungsweise erfolgreich 

austariert werden können, wird die Product Roadmap frühzeitig 

aufzeigen. Zeitig genug, um im Zweifel noch entsprechend gegensteuern 

zu können.

32 | Interview Denis Senpere 

Interview mit Denis Senpere, Senior Vice 

President von Dassault Systèmes & Vorstand 

der Dassault Systèmes AG 

executive review: Dassault bietet Systeme für ein breites Spektrum von 

Kunden. Um welche Systeme handelt es sich genau? 

"Der Bandbreite unserer Kunden 

entsprechend umfasst unser 

Spektrum an PLM-Lösungen verschiedene 

Marken, die einzeln 

oder kombiniert implementiert 

werden können." 

Denis Senpere: Dassault Systèmes (DS) ist Weltmarktführer bei 

Product-Lifecycle Management-Lösungen (PLM), die vorwiegend 

in der verarbeitenden Industrie verwendet werden, beispielsweise 

in den Bereichen Automobil, Luftfahrt, industrielle Ausrüstungsgüter, 

Konsumgüter oder Öl & Gas. Da die Bandbreite unserer 

Kunden von großen Unternehmen, wie DaimlerChrysler oder 

EADS, bis hin zu sehr kleinen Unternehmen reicht, umfasst unser 

Spektrum an PLM-Lösungen verschiedene Marken, die einzeln 

oder kombiniert implementiert werden können.

executive review 2/2007 Interview Denis Senpere | 33 

Mit CATIA, unserer berühmten Lösung für Produktdesign, fing vor 

25 Jahren alles an. Anschließend kamen die Marken DELMIA für 

das Produktdesign, SIMULIA für Simulationslösungen, ENOVIA 

für kollaborative Geschäftsprozesse und am unteren Ende Solid- 

Works für mechanisches Design hinzu. Zusammen bilden diese 

Lösungen das umfassendste PLM-Portfolio der gesamten Branche. 

executive review: Welche Bereiche des Innovationsmanagements 

unterstützen die Systeme von Dassault und welche Effekte lassen sich 

damit erzielen? 

Denis Senpere: Am besten ist die Wirkung unserer PLM-Lösungen 

sicherlich bei den Prozessen im Zusammenhang mit der Entwicklung 

von Neuprodukten zu erkennen. So verkürzt das digitale 

Mock-up, also die Arbeit mit digitalen Prototypen zu Testzwecken, 

die Produkt- und Prozessentwicklung um 20 bis 30 Prozent pro 

Jahr. Die präzise Simulation verbessert die Qualität in der Regel 

jährlich um 30 bis 40 Prozent. Gleichzeitig sinken die Gesamtkosten 

mit Hilfe der weltweit gemeinsam vorangetriebenen Prozesse 

im gesamten Unternehmen um 10 bis 20 Prozent. Wir sprechen 

hier über erwiesenermaßen nachhaltige Auswirkungen in sämtlichen 

Industrien. Derzeit werden unsere PLM-Lösungen besonders 

profitabel im Kundensupport, der Produktionsfluss-Simulation 

oder etwa der Simulation des Kundenverhaltens eingesetzt. 

executive review: Oft kann der Entscheidungsprozess mühsam verlaufen. 

Welche Probleme hat Dassault mit seinen Kunden? 

Denis Senpere: Das Change Management ist bei Weitem das größte 

Problem. Da heißt es, mit den Leuten reden und Überzeugungsarbeit 

leisten. Bevor eine Entscheidung getroffen wird, muss 

zunächst das Managementteam überzeugt werden, zusätzlich 

zum normalen Geschäft ein PLM-Programm zu starten. Hat sich 

das Managementteam dafür ausgesprochen, muss das mittlere 

Management davon überzeugt werden, das PLM-Programm neben 

dem Tagesgeschäft zu unterstützen. Anders als die meisten denken, 

ist es nicht so schwierig, die Mitarbeiter für die Idee zu 

gewinnen, wenn die Kommunikation stimmt und entsprechende 

Weiterbildungspläne vorliegen. 

"Derzeit werden unsere PLM-Lösungen 

besonders profitabel im Kundensupport, 

der Produktionsfluss-Simulation 

oder etwa der Simulation des Kundenverhaltens 

eingesetzt." 

"Da heißt es, mit den Leuten reden 

und Überzeugungsarbeit leisten."

34 | Interview Denis Senpere 

"Die Globalisierung hat die Methoden, 

wie Produkte entwickelt und gefertigt 

werden, radikal verändert." 

"Die Wettbewerbsposition eines 

Produktes wird maßgeblich durch 

die Innovation in der Konstruktion 

und Fertigung bestimmt." 

"Mangelndes Innovationsmanagement 

findet sich in allen Marktsegmenten." 

"China stellt auch eine Gefahr dar, 

weil das Konstruktions-Know-how 

dort wächst." 

executive review: Die Globalisierung wirkt sich unweigerlich auf das 

Management von Innovationen aus. Können Sie veranschaulichen, wie 

diese Auswirkungen aussehen? 

Denis Senpere: Die Globalisierung hat die Methoden, wie Produkte 

entwickelt und gefertigt werden, radikal verändert. Seit 

mehreren Jahren ist es zur Norm geworden, Produkte gemeinschaftlich 

zu entwickeln. Das beinhaltet eine umfassende Zusammenarbeit 

von Geschäftspartnern, die während des Produktlebenszyklus 

auch wechseln. Die Partner des einen Projekts können 

beim nächsten Projekt Konkurrenten sein! Das erfordert neue 

Methoden zum Schutz des geistigen Eigentums. 

executive review: Produktinnovation gilt als wesentlicher Faktor für 

Markterfolg. Wodurch wird ein Produkt wirklich innovativ und was 

bestimmt den langfristigen Erfolg? 

Denis Senpere: In jeder Industrie wird die Wettbewerbsposition 

eines Produktes maßgeblich durch die Innovation in der Konstruktion 

und Fertigung bestimmt. Sei es, weil das Produkt vor den 

Konkurrenzprodukten auf den Markt gelangt, wesentlich günstiger, 

attraktiver, funktionaler oder leistungsfähiger ist. Besonders 

innovative Unternehmen sind leicht zu erkennen, da sich ihre 

Neuprodukte üblicherweise durch alle dieser beschriebenen 

Merkmale auszeichnen. Langfristig hängt der Erfolg selbstverständlich 

entscheidend von der Qualität ab und nur wendigen, 

regen Unternehmen wird es gelingen, ihren Erfolg profitabel 

zu wiederholen. 

executive review: Effizienz ist ein weiterer Erfolgsfaktor. Wie definieren 

Sie Effizienz im Zusammenhang mit Innovation? 

Denis Senpere: Im gesamten Produktentwicklungszyklus ist 

sorgfältiges Innovationsmanagement erforderlich. Beispiele für ein 

Scheitern aufgrund mangelnden Innovationsmanagements lassen 

sich in allen Marktsegmenten leicht finden. Dieses Risiko lässt sich 

bei allen Meilensteinen des Programms durch intensive Nutzung 

der Simulation bei konfigurierten digitalen Modellierungen managen. 

executive review: Welche Rolle spielt China heute? Welche Rolle wird es 

in Zukunft spielen? 

Denis Senpere: China ist in allen Gesprächen mit unseren Kunden 

präsent. Erstens, weil sich in China die Fertigungskosten reduzieren 

lassen, und zweitens, weil wir bei Joint Ventures in China 

unterstützen und Lieferanten vor Ort helfen. Gleichzeitig stellt 

China jedoch auch eine Gefahr dar, weil das Konstruktions-Knowhow 

dort ebenso wie in Indien wächst. Deshalb helfen wir auch 

beim Schutz von Know-how.

executive review 2/2007 Interview Denis Senpere | 35 

executive review: Fehler im Innovationsmanagement sind in vielen 

Bereichen möglich. Welche Fehler werden Ihrer Meinung nach am 

häufigsten gemacht? 

Denis Senpere: Der häufigste Fehler ist unzureichendes Management 

des geistigen Eigentums während der intensivsten Phase 

der Zusammenarbeit mit Partnern und Lieferanten. Das kann den 

Nutzen einer Investition vollständig zunichte machen. Der zweithäufigste 

Fehler besteht darin, zu viele Innovationen gleichzeitig 

und ohne angemessene Simulationsmethoden zur Prüfung des 

gesamten Systems zu implementieren. Die zunehmende Verwendung 

zusammengesetzter Materialien in Verbindung mit neuen 

Elektroniksystemen und neuen Sicherheitsstandards ist nur ein 

Beispiel für Risiken, die sorgfältig gemanagt werden müssen. 

Mit unseren PLM-Lösungen lassen sich solche Risiken wirksam 

verringern. 

"Der häufigste Fehler ist unzureichendes 

Management des 

geistigen Eigentums." 

executive review: Wir danken Ihnen für dieses Gespräch. 

Das Interview für die executive review führte Thomas Ring, 

Partner im Düsseldorfer Büro.

36 | Ausbau des Servicegeschäfts 

Ausbau des Servicegeschäfts im Maschinenund 

Anlagenbau 

> Produkt und Service: 

Das Gesamtpaket zählt

executive review 2/2007 Ausbau des Servicegeschäfts | 37 

Dirk Kohlen 

Project Manager 

dirk_kohlen@de.rolandberger.com 

Wollen Maschinen- und Anlagenbauer wachsen, kommen sie nicht 

umhin, ihre Geschäftsmodelle zu überdenken. Längst sind es nicht mehr 

die eigentlichen Produkte, sondern der Service, der den Ausschlag gibt. 

Kunden erwarten ein stimmiges Gesamtpaket. Es bieten sich verschiedene 

Möglichkeiten dieses Paket zu schnüren. 

Die Wachstumsaussichten für den deutschen Maschinen- und 

Anlagenbau haben sich in den letzten Jahren deutlich verbessert. 

Im abgeschlossen Geschäftsjahr konnten viele Unternehmen der 

Branche mit Produktions- und Absatzrekorden glänzen. 

Trotzdem bleibt es schwierig, im Kerngeschäft erfolgreich zu 

bestehen. Anhaltender Margendruck im Produktgeschäft, kürzere 

Produktlebenszyklen bei steigender technischer Komplexität, 

steigende Kundenerwartungen über das reine Produktangebot 

hinaus oder die fortschreitende Konsolidierung der Branche sind 

nur einige Anforderungen, mit denen das Management deutscher 

Maschinen- und Anlagenbauer täglich konfrontiert wird. 

Zudem ist die Branche traditionell sehr zyklisch. Wer sich in 

diesem Markt langfristig behaupten will, sollte also besser jetzt 

wachsen. Im Produktgeschäft bleibt das Wachstum aber trotz 

steigender Nachfrage beschränkt. Einen wirklichen Wachstumsschub 

können Maschinen- und Anlagenbauer nur erreichen, 

wenn sie ihr Geschäftsmodell gezielt um geeignete Serviceleistungen 

ergänzen.


Produktzentrierung greift zu kurz 

Zwischen 2000 und 2005 betrug das durchschnittliche jährliche 

Wachstum im Service 12,8 Prozent, beim Verkauf von Neumaschinen 

dagegen nur 1,6 Prozent. Außerdem ist auch die Ergebnisqualität 

im Service ungleich besser: Dem durchschnittlichen 

Betriebsergebnis der Branche, einer EBIT-Marge von 6 bis 8 

Prozent, stehen in produktnahen Services bis zu 16 Prozent 

EBIT-Marge gegenüber. 

Trotzdem konzentrieren sich die Geschäftsmodelle der Branche 

noch hauptsächlich auf die Produkte: 2005 lag bei über 70 Prozent 

der Unternehmen der Serviceanteil am Gesamtumsatz unter 

20 Prozent. Dagegen machte nur bei 10 Prozent der Unternehmen 

der Service über die Hälfte des Gesamtumsatzes aus. 

Als Folge dieser Produktzentrierung betrug das durchschnittliche 

jährliche Umsatzwachstum der Branche zwischen 2000 und 2005 

lediglich magere 3,2 Prozent nominal, also 1,5 Prozent real. 

Eindeutig zu wenig, um sich gut für die Zukunft zu wappnen. 

Dabei haben die meisten Unternehmen erkannt, wie attraktiv das 

wachstumsstarke Servicegeschäft ist. Dennoch wird das Potenzial 

viel zu wenig ausgeschöpft. Das liegt vor allem daran, dass Service 

meist nicht als eigenständiges Geschäftsfeld begriffen und daher 

weder strategisch noch konzeptionell gestaltet wird. Dieses 

Fehlen äußert sich in der ungünstigen Allokation von Ressourcen, 

falschen Zielvorgaben oder unklaren Verantwortlichkeiten. Zudem 

fehlt die Grundlage, um die elementaren Servicemärkte zu 

erschließen: Es mangelt an Transparenz über die installierte Basis 

und an Kenntnis über die individuellen Kundenanforderungen. 

Attraktives Servicegeschäft 

Die Wachstumsraten des Servicegeschäftes sind höchst 

verlockend. Aber nicht nur diese quantitativen Eckdaten, sondern 

auch qualitative Faktoren unterstreichen die Attraktivität. Denn 

das Service-Geschäft stärkt die strategische Wettbewerbsposition 

der Unternehmen entscheidend: Die Kundenbindung festigt sich, 

das Know-how zu Kundenprozessen und zur Wertschöpfungsverteilung 

beim Kunden erhöht sich, Produktinnovationen, die auch 

wirklich auf die Bedürfnisse der Kunden zielen, werden angeregt. 

Die passende Zusammenstellung des Serviceangebotes liefert 

wichtige Erkenntnisse über den Einsatz des Produkts beim Kunden 

und wird somit zur Quelle für Produkt- und Prozessinnovationen 

und damit wiederum zum Ausgangspunkt für neue Serviceleistungen. 

So konnte sich die Heidelberger Druckmaschinen AG über 

produktbezogene Schulungen ihre Innovationsführerschaft in 

wichtigen Produktbereichen sichern und gleichzeitig den Grundstein 

für die Heidelberger Print Media Academy (PMA) legen. Das 

Schulungsangebot der PMA richtet sich inzwischen nicht mehr 

nur an Fachpersonal der Druck- und Medienindustrie, sondern 

auch an Führungskräfte sowie Schulen und Universitäten und 

umfasst neben reinen Produkttrainings auch Themen aus 

"Management", "Vertrieb und Marketing" oder "Controlling 

und Kennzahlen". 

Serviceevolution im Maschinen- und Anlagenbau 

Die Bandbreite der Serviceangebote im Maschinen- und Anlagenbau 

ist hoch. Sie reicht von einfachen punktuellen Leistungen, wie 

der Lieferung eines Ersatzteils, zu komplexen Serviceangeboten 

wie dem Betrieb einer Anlage über eine Projektgesellschaft. Das 

Gesamtpaket aus Produkt und Services wird also im Zusammenspiel 

mit dem Kunden kontinuierlich angepasst und in der Zusammensetzung 

verändert. 

Nicht jedes Unternehmen wird die gesamte Bandbreite von 

möglichen Serviceleistungen anbieten. Schließlich muss die 

Servicestrategie zur Unternehmens- sowie zur Produktstrategie 

passen. Aber alle Unternehmen, die ein breiteres Serviceniveau 

anbieten, haben zunächst mit einem begrenzteren begonnen, das 

sich dann weiterentwickelt und ausdehnt. Diese Serviceevolution 

besteht im Maschinen- und Anlagenbau typischerweise aus drei 

Stufen: 

> Produktnahe Services 

> Unterstützung von Kundenprozessen 

> Übernahme vollständiger Geschäftsprozesse des Kunden 

Ein anderer wichtiger Aspekt wird oft übersehen: Das Serviceangebot 

bestimmt ganz wesentlich eine Kaufentscheidung. Eine 

2006 von uns durchgeführte Befragung unter hundert Maschinenbauern 

zeigt, wie stark: So halten 77 Prozent der befragten Unternehmen 

das Serviceangebot für ein "sehr bedeutendes" Kaufkriterium. 

Den Preis oder die Qualität des Angebotes schätzten 

dagegen nur 52 Prozent der Befragten als "sehr bedeutendes" 

Kaufkriterium ein. Dieses Ergebnis unterstreicht den hohen 

Stellenwert von Service im Maschinen- und Anlagenbau.


Produktnahe Services 

Der produktnahe Service zielt in erster Linie darauf ab, die Verfügbarkeit 

der Maschinenleistung zu erhalten. Und im zweiten Schritt 

auch darauf, mithilfe der unmittelbaren Rückmeldung durch den 

Kunden und die Anwender sowie den Zugang zu den 'arbeitenden' 

Maschinen das Produkt zu verbessern. Typische Dienstleistungen 

dieser reaktiven Serviceweiterentwicklung sind Ersatzteillieferungen 

und -lagerungen, Reparaturdienste, Inspektionen, die Vermarktung 

von Verbrauchs- und Verschleißteilen sowie die Basiseinweisungen 

des Bedienpersonals. 

Das Potenzial dieser produktnahen Services, das sich je Kunde 

erschließen lässt, ist allerdings limitiert, sofern die Strategie der 

Qualitäts- und Innovationsführerschaft verfolgt wird, wie es bei 

den meisten deutschen Branchenteilnehmern der Fall ist. Schließlich 

bringt solide Qualität wenig Ausfälle oder Reparaturen 

mit sich. 

Auf alle Kunden gerechnet, ist das Gesamtpotenzial der produktnahen 

Services über die installierte Maschinen- und Anlagenbasis 

aber erfahrungsgemäß ein signifikanter Wachstumshebel für die 

deutschen Maschinen- und Anlagenbauer. 

Beispiele wie das der Kones AG zeigen, welches Potenzial im 

Ausbau produktnaher Services stecken kann: Kones baute den 

Serviceanteil am Gesamtumsatz von 2001 bis 2005 von 55 auf 

60 Prozent aus und erzielte damit ein Umsatzwachstum von 

15 Prozent. 

Um die richtigen produktnahen Services anbieten zu können, 

muss zunächst die Datenbasis stimmen und übersichtlich sein. 

Diese Grundlage muss oftmals erst geschaffen werden. Zum einen 

verhindern in den verschiedenen Marktregionen unterschiedliche 

Datensysteme die Transparenz der Daten. Zum anderen werden 

unternehmensweit meist uneinheitliche Codes und Bezeichnungen 

(z.B. für Auftragsarten, Materialien oder Kunden) verwendet. 

Zudem liegen Service-Auftragsdaten nur unvollständig vor (Serviceaufträge 

werden unter "Sonstiges" geführt) oder die Dokumentation 

der Maschinenbasis ist lückenhaft (z.B. bedingt durch einen 

Merger). 

Ein übergreifendes PLM-System ermöglicht es, die relevanten 

Unternehmensdaten aus Marketing/Vertrieb, Entwicklung und 

Produktion zusammenzufassen. Damit hilft es, kontinuierlich 

Transparenz über die benötigten Daten (z.B. Stammdaten, Service 

Historie und Finanzdaten) zu schaffen. Erst so lassen sich produktnahe 

Services passgenau entwickeln und anbieten. 

Unterstützung von Kundenprozessen 

Die zweite Servicestufe, die Unterstützung von Kundenprozessen, 

ergänzt sich gut mit der Strategie der Qualitäts- und Innovationsführerschaft 

der meisten deutschen Maschinen- und Anlagenbauer. 

Und die Aussichten sind gut, besteht hier doch ein hohes, 

noch weitgehend unerschlossenes Umsatzpotenzial. 

Durch die Unterstützung von Kundenprozessen wird die Maschinen- 

und Anlagennutzung aktiv und kontinuierlich optimiert und 

damit die Total Cost of Ownership minimiert. Je nach Anwendungskontext 

der Maschine oder Anlage unterscheidet man 

verfügbarkeitsorientierte und produktivitätsorientierte Ansätze. 

Die nachfolgende Darstellung fasst die wesentlichen Services in 

diesen beiden Rubriken zusammen. 

Um Kundenprozesse unterstützen zu können, muss der Anbieter 

über das spezifische Anlagen- und Prozesswissen verfügen. Dieses 

Wissen haben einige Anbieter in einem Maße aufgebaut, das ihnen 

sogar erlaubt, den Service von Fremdprodukten als zusätzliches 

Geschäftsfeld zu erschließen; Siemens und GE sind hierfür 

bekannte Beispiele.


Der Unterstützung von Kundenprozessen dient beispielsweise 

auch die Vermarktung von Verbrauchsmaterialien. Tetra Pack, 

das in diesem Zusammenhang oft genannte Vorzeigeunternehmen, 

produziert nicht nur Maschinen und Anlagen zur Verarbeitung 

und Verpackung von Lebensmitteln, sondern auch die zugehörigen 

komplementären Produkte: Verpackungen und Verpackungsverschlüsse. 

Tetra Pack erschließt sich mit dieser Vorwärtsintegration 

einen gesicherten, nicht-zyklischen Absatzmarkt und unterstützt 

gleichzeitig seine Kunden auch in deren Produktionsprozessen. 

Der Anbieter muss aber auch einschätzen können oder gemeinsam 

mit dem Kunden entwickeln, inwieweit Bedarf für diese Leistungen 

besteht. Welche Tätigkeiten Kunden in welchem Umfang 

extern vergeben wollen, hängt generell neben den Kernkompetenzen 

und der Strategie des Kunden davon ab, wie klar definiert 

bzw. bekannt die Nutzungsdauer und der Nutzungsumfang sind. 

Ein weiteres Vergabekriterium ist die Vernetzung der betreffenden 

Leistung mit anderen Prozessen im Unternehmen. 

Typische Leistungen dieser Stufe der Serviceevolution umfassen 

vorbeugende Instandhaltungs- und Wartungsdienstleistungen, 

das Werkzeugmanagement und Prozessoptimierungen für den 

Kunden. Auch hierbei kann ein integriertes PLM-System unterstützen. 

Die Daten aus der Anlagenkonstruktion und -produktion sind 

schließlich die beste Ausgangsbasis, um die Wartung und Instandhaltung 

der Anlagen zu planen und durchzuführen. 

Übernahme vollständiger Geschäftsprozesse des Kunden 

Auf der nächsten Stufe der Service-Evolution übernimmt ein 

Anbieter bereits vollständige Geschäftsprozesse des Kunden und 

betreibt beim Kunden die eigene Maschine. Die Bandbreite ist 

jedoch groß und reicht vom ABC-Teilemanagement, wie durch 

die Würth AG, bis hin zum Betrieb kompletter Lackieranlagen wie 

etwa durch Dürr. 

Für die Kunden bieten solche Betreibermodelle durchaus gewichtige 

Vorteile. Vor allem sind das finanzielle Erleichterungen, etwa 

beim Bau von Großanlagen, die ohnehin geplante Auslagerung von 

Randaktivitäten oder die Variabilisierung von bisher fixen Kosten. 

Gerade für Unternehmen, die die Wachstumschancen der Emerging 

Markets nutzen wollen, ist diese Finanzkraft eine wichtige 

Perspektive. 

Betreibermodelle: Die Mischung macht's 

Wie solche Modelle ausgestaltet werden, variiert von Fall zu Fall. 

Grob lassen sich aber vier Grundformen von Betreibermodellen 

unterscheiden, die vor allem die Eigentumsfrage der Anlage 

(zeitlich) anders regeln.


1. Bauen, betreiben, übergeben: 

Bei dem BOT-Modell (Build-Operate-Transfer) übernimmt der 

Anbieter – in der Regel über eine Projektgesellschaft (PG) – 

alle sonst kundentypischen Aufgaben, wie die Finanzierung, den 

Anlagenbetrieb und die Beschaffung der zum Betrieb notwendigen 

Materialien und Verbrauchsstoffe. Die Anlage verbleibt für einen 

vorab definierten Zeitraum beim Anbieter bzw. der Projektgesellschaft 

und wird anschließend zu einem vorab festgesetzten Preis 

an den Kunden übertragen. 

2. Bauen, betreiben, eignen: 

Ein BOO-Modell (Build-Operate-Own) entspricht einem zeitlich 

unlimitierten BOT-Modell. Hier bleiben der Anbieter bzw. die PG 

Eigentümer der Anlage. Die Anlage refinanziert sich für die PG 

allein durch Bezahlung der Produkte zu einem vorher festgelegten 

Stückpreis, der Cost Per Unit (CPU). Als Stück zählt beispielsweise 

die Anzahl der über eine Pressstraße produzierten Bleche oder die 

Anzahl der in einer Lackieranlage lackierten Karosserien. 

3. Bauen, übergeben, betreiben: 

Im BTO-Modell (Build-Transfer-Operate) übernimmt dagegen die 

PG die Betreiberverantwortung, während der Kunde die Finanzierung 

stellt. 

4. Bauen, vermieten, übergeben: 

Bei einem BRT-Modell (Build-Rent-Transfer) übernimmt die PG 

die Finanzierung der Anlage, während der Betrieb in der Verantwortung 

des Kunden liegt. Nach einer vertraglich festgelegten 

Betriebszeit wird die Anlage dann gewöhnlich an den Kunden 

transferiert. BRT gleicht also einem Leasingmodell, bei dem die 

Refinanzierung über die Bezahlung der produzierten Stückeinheiten 

sowie die Abschlusszahlung des Kunden bei Transfer der 

Anlage erfolgt. 

Komplex, aber aussichtsreich 

Die Komplexität dieser Betreibermodelle ist hoch, der mögliche 

Gewinn allerdings auch: ein ROE von rund 20 Prozent ist im 

Maschinen- und Anlagenbau erreichbar. Allerdings sollte man 

anfänglich mit negativen Umsatz- und Ergebnisbeiträgen rechnen. 

Der Erfolg eines Betreibermodells hängt vor allem davon ab, dass 

die jeweiligen Risiken von vornherein sorgfältig analysiert werden. 

Die Modalitäten des Betreibermodells werden schließlich nicht 

zuletzt aufgrund der Risikoanalyse ausgehandelt. Aber auch die 

Aufgaben müssen zwischen Anbieter und Kunden klar und detailliert 

aufgeteilt werden, damit die Zusammenarbeit später auch 

wirklich reibungslos läuft. Gerade für die Modelle eins und vier 

muss der Restwert einer Anlage für einen später terminierten 

Übergabezeitpunkt festgelegt werden, um beiden Seiten von 

vornherein Planungssicherheit bieten zu können. Dazu müssen 

möglichst viele Erfahrungswerte und analoge Beispiele herangezogen 

und nach Möglichkeit auch technische Weiterentwicklungen 

und Laufzeiten berücksichtigt werden, um einen tunlichst präzisen 

Näherungswert festlegen zu können. Man sollte aber auch die 

Bonität der Kunden sehr genau prüfen, selbst die von Geschäftspartnern, 

mit denen man langjährige Beziehungen pflegt, um 

keine unliebsamen Überraschungen zu erleben. 

Service wird wichtiges "Produkt" 

Längst ist das Servicegeschäft ein präsentes Thema im Maschinenund 

Anlagenbau geworden. Das steht fest. Fest steht aber auch, 

dass nur sehr wenige Anlagenbauer ihr Geschäft tatsächlich 

danach ausgerichtet haben. Das mag unterschiedliche Gründe 

haben, darunter vielleicht auch einen psychologischen. Der 

deutsche Maschinen- und Anlagenbau verfügt über eine lange 

Tradition und der Maschinenbauer hat eine besondere Beziehung 

zum 'handwerklichen' Produkt seiner Arbeit. Beides verstärkt 

die Zentrierung der Geschäftsmodelle auf das Produkt. Das Produkt 

ist und bleibt der Kern, aber das Servicegeschäft ist längst 

mehr als schmückendes Beiwerk geworden. Langfristig wird nur 

bestehen können, wer beides, Produkt und zugehörigen Service, 

als Kernleistungen begreift. Für Maschinen- und Anlagenbauer 

wird es keine Alternative zum Servicegeschäft geben.

42 | Engineered Products & High Tech 

> Das Kompetenzzentrum 

Engineered Products & High Tech 

executive review 

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Markttrends und Branchenentwicklungen auf dem Laufenden 

hält, kann heute die Entscheidungen treffen, die morgen das 

Unternehmen zum Erfolg führen. Aber die Lektüre von Fachbüchern 

und -zeitschriften ist eine zeitraubende Angelegenheit 

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executive review 2/2007 Engineered Products & High Tech | 43 

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Products & High Tech in mehr als 30 Jahren Erfahrung speziell 

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mittelständische Unternehmen und erfolgreiche Startups.

44 | Engineered Products & High Tech 

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Belgien 

B-1170 Brüssel, 100, Boulevard du Souverain 

Phillip Vandervoort 

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Brasilien 

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Avenida Presidente Juscelino Kubitschek, 510 

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George Freund 

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Tower A, Gateway Plaza, 18 Xiaguangli, East Third Ring 

North Road 

Charles-Edouard Bouée 

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Thomas Rinn 

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Deutschland 

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40474 Düsseldorf, Karl-Arnold-Platz 1 

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80807 München, Mies-van-der-Rohe-Str. 6 

70597 Stuttgart, Löffelstraße 46 

Großbritannien 

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executive review 2/2007 Engineered Products & High Tech | 45 

Italien 

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Japan 

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Ken Mori 

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Portugal 

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Josep Ros Serrat 

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Christoph Beseler 

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USA 

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Wim van Acker 

Tel. +1 248 729-5115 

E-Mail wim_van_acker@us.rolandberger.com 

Dr. Antonio Benecchi 

Tel. +1 248 729-5125 

E-Mail antonio_benecchi@us.rolandberger.com

ISSN 1617-4194

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