Partnerschaftsmodelle als Erfolgsfaktor in der ... - Roland Berger

Partnerschaftsmodelle als Erfolgsfaktor
in der Bauindustrie

Partnerschaftsmodelle als Erfolgsfaktor in der Bauindustrie
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A. Zielsetzung und Methodik
gegen einen Abwärtstrend aufgenommen und wird sich
unter anderem als Folge der Kreditkrise kurzfristig nicht
mehr erholen.
Die Unternehmen der Bauindustrie sehen sich somit neuen
und vielfältigen Herausforderungen gegenüber. In diesem
Zusammenhang gilt es vor allem folgende Fragen zu beant-
worten: Welchen Anforderungen müssen Bauunternehmen in
Zukunft gerecht werden, um nachhaltig erfolgreich zu sein?
Was sind aktuelle Erfolgsfaktoren in der Bauindustrie?
Vor dem Hintergrund der verhalten positiven konjunkturellen
Rahmenbedingungen hat Roland Berger Strategy Consultants
eine Umfrage unter den Auftraggebern der Bauindustrie
durchgeführt, die sich mit diesen Fragestellungen auseinandersetzt.
Sie knüpft damit an die europaweite Studie
über Erfolgsfaktoren in der Bauindustrie aus dem Jahr 2003
(mit einer Aktualisierung für 2004) an.
Von Juni bis Juli 2007 wurden 50 Auftraggeber von Bauleistungen
in Deutschland, Führungskräfte und Entscheidungsträger
großer Unternehmen, telefonisch befragt (vergebenes
Bauvolumen jeweils zwischen 20 und 350 Millionen Euro).
Seit 2006 stellt sich nach neun Jahren Talfahrt der deutschen
Bauindustrie erstmals die Lage der deutschen Bauwerteten
die Teilnehmer die Anforderungen an ihre Partner
Neben aktuellen und zukünftigen Marktentwicklungen beunternehmen
verhalten positiv dar. Insbesondere in den in der Bauindustrie, insbesondere die Generalunternehmer.
Bereichen Wirtschafts- und öffentlicher Bau hat sich die Aus der Perspektive der Bauunternehmen ergeben die Inter-
Bautätigkeit it wieder stabilisiert. i t Der Wohnungsbau hat hin-
viewergebnisse konkrete Anhaltspunkte, welche strategischen
und operativen Schritte zu nachhaltigem Erfolg führen.
Die Ergebnisse dieser Interviewreihe ermöglichen es damit,
die aktuellen Marktbedingungen und Erfolgsfaktoren der
Bauindustrie jenen aus dem Jahr 2004 gegenüberzustellen
und so den aktuellen Handlungsbedarf abzuleiten.
Die aktuellen Einschätzungen belegen, dass sich die strategischen
Erfolgsfaktoren der Bauindustrie in den letzten
Jahren kaum verändert haben. Effektives Risikomanagement
und Kooperation mit Auftraggebern sind für die Interviewpartner
noch heute die wichtigsten Aspekte. Die konsequente
Umsetzung dieser Erfolgsfaktoren bleibt jedoch bisher
hinter den Erwartungen zurück.

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B. Rahmenbedingungen in Deutschland
gewerblichen Wirtschaft, in den Jahren 2006 und 2007 an.
Aber auch die öffentliche Hand hat eine Ausweitung ihrer
Bauaktivitäten realisieren können. Für das Jahr 2008 wird
mit einer stabilen Baunachfrage von Seiten öffentlicher und
privatwirtschaftlicher Auftraggeber gerechnet.
Insgesamt haben sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen
in Deutschland im Vergleich zu 2004 verbessert. werden sich kurz- bis mittelfristig weiterhin negativ auf die
Wirtschaftspolitische und gesetzliche Rahmenbedingungen
An der Erholung der Gesamtwirtschaft in den letzten beiden Branche auswirken. Trotz der positiven Entwicklung der
Jahren konnte auch der Bau partizipieren. So stieg die Bau-
Rahmenbedingungen im Vergleich zu 2004 bleibt es in
nachfrage, insbesondere getragen durch die Aufträge der
diesem Jahr weiterhin schwierig für deutsche Bauunternehmen.
Dies ist vor allem auf die zunehmenden weltwirtschaftlichen
Risiken zurückzuführen. So ist das volle Ausmaß
der Kreditkrise und ihre Folgen auf die Realwirtschaft derzeit
noch ungewiss.
Wichtige Rahmenbedingungen werden in Deutschland heute positiver eingeschätzt als vor drei Jahren
Bedeutung ausgewählter Rahmenbedingungen
Einschätzung
2004 1) 2008 2)
Investitionsverhalten öffentlicher Auftraggeber
Investitionsverhalten privatwirtschaftlicher Auftraggeber
Wirtschaftspolitik
Gesetzesregelung
= Positiv = Gleichbleibend = Negativ
1) Befragung 2004 2) Einschätzung HDB, Ifo Institut, Roland Berger

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Seit 2006 steigt das Bauvolumen in der deutschen Bauindustrie nach neun Jahren Talfahrt wieder an [Mrd. EUR]
-25% +5% +5%
299
287
281 280 282
275
262
246
238
229
222
232 234
238
243
246
1995 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07
08 09 10
Quelle: Euroconstruct
Die deutsche Bauindustrie leistete nach neun Jahren Rezession
erstmals in 2006 wieder einen positiven Wachstumsbeitrag.
Die Umsätze im Bauhauptgewerbe 1) stiegen in die-
sem Jahr um 9,2 Prozent an. Trotz eines sich abzeichnenden
positiven Aufschwungs blieben die Umsatzentwicklungen
im Jahr 2007 hinter den Erwartungen zurück. Die Umsätze
sanken um 0,6 Prozent. Für 2008 werden im Wohnungsbau
Umsatzeinbußen in Höhe von 1,5 Prozent erwartet. Diese
Verluste werden durch ein stärkeres Wachstum im Wirtschafts-
und öffentlichen Bau mehr als ausgeglichen, sodass
ein Anstieg um 3 Prozent vom Hauptverband der deutschen
Bauindustrie erwartet wird.
Bei den Auftragseingängen zeichnet sich weiterhin ein
positiver Trend ab. 2006 stieg der Auftragseingang im Bauhauptgewerbe
um rund 5 Prozent gegenüber dem Vorjahr;
im Jahr 2007 lag der Wert sogar um rund 8 Prozent über
dem des Vorjahreszeitraums.
Der Wirtschaftsbau setzte 2007 wesentliche Impulse für
die Stabilisierung i der Bautätigkeit. i Der Auftragseingang
stieg im Zeitraum von Januar bis Dezember 2007 um rund
11 Prozent an. Diese Entwicklung führen die Interviewpartner
vor allem auf eine anhaltend hohe Investitionsneigung des
verarbeitenden Gewerbes zurück. Der Sanierungsbau gewinnt
dabei gegenüber dem Neubau an Bedeutung.
Dagegen ist die Nachfrage im Wohnungsbau 2007 rückläufig
nach der positiven Sonderkonjunktur des Vorjahres, die vor
allem aus den Vorzieheffekten im Zusammenhang mit der
Mehrwertsteuererhöhung resultierte. Im letzten Jahr sank der
Auftragseingang um rund 6 Prozent. Auch für die nächsten
zwei Jahre wird mit Hinblick auf die deutlich gestiegenen
Finanzierungskosten als Folge der Kreditkrise mit einem
sinkenden Wohnungsbauvolumen gerechnet.
Der öffentliche Bau stützte die gesamte konjunkturelle Entwicklung
in der Bauindustrie mit einem Umsatzplus von rund
5 Prozent im Jahr 2006 und rund 2 Prozent im Jahr 2007,
jeweils gegenüber dem Vorjahreszeitraum. Damit können
insbesondere das Investitionsverhalten öffentlicher und
privatwirtschaftlicher Auftraggeber in Zukunft zur Erholung
in der Bauindustrie beitragen.
Wie im Jahr 2004 bereits prognostiziert, wirkt sich der
anhaltende Preiskampf innerhalb der Branche negativ
auf die Renditen der großen Bauunternehmen aus.
1) Betriebe mit 20 oder mehr Beschäftigten

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Große deutsche Bauunternehmen erwirtschaften niedrige Renditen im Hoch- und Tiefbau [2006, EBIT-Rendite 1 ]
Ø EU
Top 20 2) 4,3%
Ø deutsche
Top 5
0,2%
1) Operatives Ergebnis vor Zinszahlungen und Steuern
2) Ohne UK aufgrund mangelnder Vergleichbarkeit mit Deutschland
Vor dem Hintergrund der seit mehreren Jahren zurück-
gehenden Nachfrage sind beträchtliche h Überkapazitäten
entstanden und der Preiswettbewerb hat sich zunehmend
verschärft. Von einer zukünftigen Entspannung des Preiswettbewerbs
ist jedoch nicht auszugehen.
Die Auswirkungen wirtschaftspolitischer Veränderungen
und Gesetzesregelungen g könnten die Nachhaltigkeit it des
Aufschwungs stärken. Die von der Regierung verabschiedete
Unternehmenssteuerreform 2008 wird sich allerdings erst mit
einiger Verzögerung auswirken. Bis dahin werden sich fiskalpolitische
Maßnahmen wie der Wegfall der Eigenheimzulage
und die Mehrwertsteuererhöhung negativ bemerkbar machen.
Auftraggeber erwarten steigende Baupreise für die Zukunft
PREISENTWICKLUNG
Sinkend
EINSCHÄTZUNG 1)
Stark
steigend
Allg. Baupreisentwicklung
(vs. 2005/06)
Preisentwicklung Einzelgewerke (vs. 2005/06)
> Rohbau
> Fassade
> TGA 2)
> Ausbau
> Sonstige (u.a. Stahl, Aluminium, Flachglas)
1) Durchschnitt 2) Technische Gebäudeausrüstung

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C. Erfolgsfaktoren und Handlungsbedarf
C.1 Erfolgsfaktoren
Angesichts der verhalten positiven Baunachfrage in Deutschland
ist die Bereitschaft der Bauherren groß, über alternative
Vertragsformen und Wertschöpfungsstrukturen Kosten- und
Ressourcensicherheit zu erzielen. Die Befragten betonten
hier die Bedeutung innovativer Vertragsmodelle, die zu einer
partnerschaftlichen und lösungsorientierten Projektabwicklung
führen sowie Risiken aufzeigen und minimieren. Die
Ergebnisse zeigen, dass sich auf Basis von frühzeitiger
Kooperation (ab der Preconstruction-Phase) und gegenseitigem
Vertrauen ein hoher Mehrwert für die
Projektbeteiligten schaffen lässt, der sich vor allem in Form
von größerer Qualitäts-, Termin- und Budgetsicherheit be-
merkbar macht. Dass diese Anforderungen erfüllt sind, hat
für den Bauherrn höchste Priorität. Den Bauunternehmen
bietet sich dadurch die Chance, die schwierigen Nachtragsverhandlungen
überschaubar zu halten. Zudem nehmen
diese Faktoren innerhalb der Preconstruction-Phase einen
hohen Stellenwert ein, wenn es darum geht, das Bausoll zu
optimieren.
Alle Befragten schätzen Termintreue als wichtigste Anforderung ein, gefolgt von Qualität und Festpreis
ANFORDERUNGEN AN GENERALUNTERNEHMER
Termintreue
Qualität
Festpreis
Partnerschaftlichkeit
Flexibilität
Geschwindigkeit
Transparenz
BEDEUTUNG 1)
Unwichtig
Sehr
wichtig
1) Durchschnitt

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In der Preconstruction-Phase sind Verlässlichkeit und Transparenz bei der Budgetvalidierung sowie
zeit- und kostenoptimale Lösungen für das Bausoll besonders wichtig
PROZESSSCHRITT
Budgetvalidierung
Optimierung Bausoll, Planung,
Kosten und Zeit
Partnerauswahl (Fachleute,
Key Supplier)
Verlässliches Angebot
(Schnittstellenkonzept)
p)
Strukturierung Preconstruction
(Zeit, Inhalte, Entscheidungen)
BESCHREIBUNG
Verlässlichkeit, Transparenz, Finanzierung
Zeit- und kostenoptimale Lösungen
Ressourcensicherheit, Team ohne Schwachstellen,
Verlässlichkeit im Entscheidungsprozess
Sicherheit, Transparenz, Zeit, Kosten
Terminverteilung, Terminsicherheit
RANKING N.
BEDEUTUNG 1)
#1
# 2
# 3
# 4
# 5
1) Von höchster Bedeutung (# 1) bis zur geringsten Bedeutung (# 5)
Damit lassen sich folgende strategische Erfolgsfaktoren für
die Zukunft ableiten: Bauunternehmen sollten ihre Kräfte auf
Innovation (bei Vertragsformen), Risikomanagement und
Kooperation mit Auftraggebern konzentrieren. Die Ergebnisse
der vorliegenden Studie bestätigen damit auch die bereits
2004 als besonders wichtig bewerteten Erfolgsfaktoren.
Darüber hinaus sind Leistungsanforderungen innerhalb
der Construction-Phase (z.B. verbesserte Kommunikation
und Konstanz im Projektteam) elementare Voraussetzungen,
um die Projektbeziehungen zwischen Auftragnehmer und
Auftraggeber zu verbessern.
In der Construction-Phase kommt es besonders auf Kompetenz und Konstanz im Projektteam sowie offene
und kontinuierliche Kommunikation an
PROZESSSCHRITT
BESCHREIBUNG
RANKING N.
BEDEUTUNG 1)
Projektteam
Kommunikation
Planung
Änderungsmanagement
QM 2) /After Sales
Kompetenz und Konstanz
Offenheit und Kontinuität
Präzision und Vorlauf
Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit
Kontinuität der Betreuung und Zuverlässigkeit
# 1
# 2
# 3
# 4
# 5
1) Von höchster Bedeutung (# 1) bis zur geringsten Bedeutung (# 5)
2) QM = Qualitätsmanagement

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C.2 Handlungsbedarf
Die Abkehr vom reinen Preiswettbewerb zeigen die Partnerschaftsmodelle
großer Marktteilnehmer wie Bilfinger Berger
("i.volution"), HOCHTIEF ("PreFair"), Max Bögl ("Partnerring")
und Strabag ("Teamconcept"), mit denen die Unternehmen
auf die Integration unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen
setzen. Über ein ganzheitliches Konzept bilden sie alle
Phasen im Bau-Lebenszyklus (Entwicklung, Planung, Bau,
Betrieb und Revitalisierung) ab und bieten diese aus einer
Hand an. Im Vordergrund der Projekte stehen eine frühzeitige
Zusammenarbeit der Baupartner (ab der Preconstruction-
Phase) und eine Partnerschaft zwischen Generalunternehmer,
Bauherr, Architekten, Planern und Finanzinstitutionen mit
gemeinsamen Zielen.
Trotz der partnerschaftlichen Vorsätze werden diese Geschäftsmodelle
jedoch bisher nicht konsequent umgesetzt
("Partnerschaft ist nur eine leere Worthülse", Zitat eines
Interviewpartners). Die Befragten sehen hier noch immer
großen Handlungsbedarf und reagieren, indem sie Planungsund
Projektsteuerungsleistungen sowie Einzelaufträge an
solche Anbieter vergeben, die ihnen unabhängig und partnerschaftlich
zur Seite stehen. Die Gefahr des eingeschränkten
Wettbewerbs um die Bauausführung, wenn der Generalunternehmer
frühzeitig eingebunden wird, lässt einzelne
Interviewteilnehmer Nachteile befürchten. Daher stufen sie
die Transparenz über Kosten der Preconstruction-Phase und
die Möglichkeit zur Ausschreibung nach der Planungsphase
als äußerst bedeutsam für die Akzeptanz des Geschäftsmodells
ein.
Interviewteilnehmer, die bereits über positive Erfahrungen
mit partnerschaftlichen Geschäftsmodellen verfügen, erwarten
für die Zukunft, dass diese verstärkt und breiter
angewendet werden. Sie sind bereit, Risiken sowie Chancen
mit dem Generalunternehmer in Form eines garantierten
Maximalpreises (GMP) zu teilen. Die Teilnehmer der Studie,
die bisher negative oder keine Erfahrung gesammelt haben,
schätzen partnerschaftliche Modelle sehr differenziert ein.
Generell ziehen sie den Pauschalvertrag auch in Zukunft dem
GMP-Vertragsmodell vor. Die Bereitschaft, das Prinzip der
"offenen Bücher" im Rahmen eines GMP-Modells zu akzeptieren,
nimmt mit der Komplexität und Größe des Bauvorhabens
jedoch zu.
Kernelemente des Partnerschaftsmodells
Adäquate Vertragsgestaltung
Verbesserung durch Projektcontrolling
> Offenlegung g der Kalkulation ("open books") > Regelmäßige g teaminterne Bewertung der Zielerreichung
> Garantierter Maximalpreis mit Bonus-Vergütungsregel (qualitative Ziele)
> Risikotopf für Unvorhersehbares
> Baustellencontrolling und Messung quantitativer Ziele
> Anreizsysteme zur Verbesserung
Methoden zur Konfliktlösung/Problemlösung
> Vor Ort
> So schnell wie möglich
> Auf niedrigstmöglicher Hierarchieebene
PARTNERSCHAFTSMODELL
Messbare, vom Team beeinflussbare Ziele
> Quantitativ: Minimierung Gesamtlebenszykluskosten,
Budget-/Termineinhaltung
> Qualitativ: Verbesserung der Bauqualität,
Sicherheit auf der Baustelle

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Die Ergebnisse zeigen deutlich, dass Auftraggeber die Vorteile
partnerschaftlicher Vertragsmodelle (z.B. Risikominimierung,
frühzeitige Qualitäts-, Termin- und Kostensicherheit)
hinreichend erkennen, dass jedoch Auftragnehmer
die Partnering-Regeln nicht konsequent (genug) umsetzen.
Diesem Problem sollte sich die Bauindustrie verstärkt widmen.
Dem ist thinzuzufügen, dass viele Nachträge auf neue
Entscheidungen des Auftraggebers nach Vertragsschluss
zurückzuführen sind. Vor diesem Hintergrund besteht für
beide Seiten Handlungsbedarf.
Der Generalunternehmer, der als "Preisversicherer" (Zitat
eines Teilnehmers) auftritt, kann sich daher besonders durch
ein professionelles Risikomanagement vom Wettbewerb
differenzieren. Viele Bauunternehmen verfügen zwar bereits
über ein operatives Risikomanagement, haben jedoch
Nachholbedarf bei der Quantifizierung von (strategischen)
Risiken ik und der Instrumentalisierung t i von Risikomanagement.
ik Mit der Ausgestaltung der Vertragsmodelle eng verbunden
ist das Risikomanagement. Aus der Befragung geht hervor,
dass viele Auftraggeber die Risiken, die bereits in der Preconstruction-Phase
eintreten (wie ein unzureichend be-
schriebenes Bausoll und eine fehlerhafte Planung), als
die Größten einschätzen.
Ein nicht ausreichend beschriebenes Bausoll und fehlerhafte Planung sind für Auftraggeber die größten Risiken
RISIKEN
Bausoll
Planung
Unklare Schnittstellen zwischen
Gewerken
Insolvenzrisiko NU 2)
Mangelnde Prozessstabilität
Preissteigerung NU und Material
BESCHREIBUNG RISIKEN
Nicht ausreichend beschriebenes Bausoll
Fehlerhafte Planung
Unklare Definition der Schnittstellen zwischen
Gewerken
Prozessrisiken
Prozessstabilität gefährdet aufgrund unvorhergesehener
Änderungen im Bauprozess
Preissteigerungsrisiken
RANKING NACH
SCHWEREGRAD 1)
# 1
# 2
# 3
# 4
# 5
# 6
1) Vom höchsten Schweregrad (# 1) bis zum geringsten Schweregrad (# 6)
2) Nachunternehmer

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D. Ausblick
Ein Blick über die deutschen Grenzen zeigt, dass angloamerikanische
Bauunternehmen mit dem Konzept der
partnerschaftlichen Zusammenarbeit langfristig Profitabilität
erzielen. Auch deutschen Unternehmen bieten sich gute
Möglichkeiten, it wenn sie ihre Initiativen zur Realisierung i des
Partnering und der damit verbundenen Vertragsmodelle
sowie der Implementierung eines effektiven Risikomanagements
weiter schärfen und konsequent umsetzen.
Marktseitig unterstützend wirkt die in Bereichen gestiegene
Baunachfrage, die sich langfristig in einem höheren Preis-
niveau für Bauleistungen niederschlagen wird.
Max Falckenberg
Partner
Tel.: +49 (211) 4389-2301
E-Fax: +49 (211) 9702-2301
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Torsten Henzelmann
Partner
Tel.: +49 (89) 9230-8185
E-Fax: +49 (89) 5485-8185
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Kai-Stefan Schober
Principal
Timo Kamp
Project Manager
Tl Tel.: +49 (89) 9230-8372
Tl Tel.: +49 (30) 39927-34933493
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Cynthia Jurytko
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Veröffentlicht von Roland Berger Strategy Consultants
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