Diversity Management in kleinen und mittleren ... - Charta der Vielfalt

Diversity Management
in kleinen und mittleren Unternehmen
Erfolgreiche Umsetzungsbeispiele

Inhalt
INHALT
Vorwort .......................................................................................................................................... 3
1. Einführung: Diversity Management in KMU ................................................................. 4
1.1 Definitionen ...................................................................................................................... 4
1.2 Historie des Konzepts ...................................................................................................... 5
1.3 Ziele von Diversity ........................................................................................................... 6
1.4 Dimensionen von Diversity .............................................................................................. 7
1.5 Argumente für die gezielte Beschäftigung mit Diversity Management ............................ 8
1.6 Zielgruppen und Bedeutung des Konzepts im Projekt DiP ............................................. 10
1.7 Verwandte Managementkonzepte .................................................................................. 10
2. Diversity Management: Umsetzung in KMU .................................................................... 12
2.1 Besondere Hürden für KMU ............................................................................................ 12
2.2 Diversity Management als Teil der Personalentwicklung von KMU .................................. 12
2.3 Voraussetzungen für die Implementierung von Diversity Management ......................... 13
2.4 Zentrale Bausteine der Implementierung von DM in KMU ............................................. 13
2.5 Erfolgsfaktoren und Barrieren der Einführung von DM .................................................. 23
3. Good-Practice-Beispiele aus Kleinen und Mittelständischen Unternehmen ................. 25
4. Diversity Awards ........................................................................................................... 34
5. Schlussbetrachtung und Empfehlungen ...................................................................... 35
6. Literatur ........................................................................................................................ 37
7. Anhang ........................................................................................................................ 40
A. Exkurs zum Thema Diversitydimensionen .................................................................. 40
B. Awards ....................................................................................................................... 43
C. Liste interessanter Links und Akteure ........................................................................ 46
Impressum ............................................................................................................................. 50
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Vorwort
Vorwort
Das Modellprojekt „Unternehmerische Stärke durch
personelle Vielfalt – Diversity Management in der
Personalentwicklung (DiP)“ wird von Januar 2010 bis
Dezember 2011 in Berlin von der RKW Berlin GmbH
umgesetzt. Personalentwicklung muss sich immer daran
messen lassen, ob ihre Ergebnisse zur Wertschöpfung
des Unternehmens und zum Geschäftserfolg beitragen.
Ziel des Projektes „Unternehmerische Stärke
durch personelle Vielfalt“ - Diversity Management in
der Personalentwicklung (DiP) ist es, diese Potenziale
in 20 Berliner KMU zu erschließen, den Nutzen aufzuzeigen
und langfristige strategische Unternehmensund
Personalentwicklungskonzepte zu installieren. Im
Zielgruppenfokus des Vorhabens stehen:
• Ältere Arbeitnehmer(innen)
• Chancengleichheit und
• Mitarbeiter(innen) mit Migrationshintergrund
Es soll dazu beitragen Wachstumspotenziale sichtbar
zu machen und dabei helfen die Innovationsfähigkeit
und das Flexibilitätsvermögen von KMU zu stärken.
Das Projekt setzt sich aus verschiedenen Bausteinen
zusammen, wie etwa der Einsatz von externen
und fachkompetenten Berater(inne)n aus dem RKW-
Berater(innen)netzwerk, externe Durchführung von Potenzial-
und Good-Practice-Analysen, moderierte Netzwerk-Veranstaltungen
und Bildung von nachhaltigen
Unternehmenspartnerschaften. Leitmotto des Projekts
DiP ist: „von und miteinander lernen“, damit durch offenen
Austausch neue Impulse in der Entwicklung von
strategischer Personalarbeit entstehen können. Einen
wichtigen Impuls sollen die unternehmensintern ausgebildeten
Bildungscoachs geben. Für die strategische
Personalentwicklung in ihren Unternehmen werden sie
verantwortlich und der Motor für Lernen sein.
Das Modellprojekt wird gefördert von der Berliner Senatsverwaltung
für Integration, Arbeit und Soziales und
aus Mitteln des Europäischen Sozialfonds.
Der vorliegende Text soll einen Überblick über bisherige
Forschungs- und Projektergebnisse zu dem Thema
Diversity Management mit dem Fokus auf die 3 ausgewählten
Dimensionen Chancengleichheit, Generationsmanagement,
Beschäftigte mit Migrationshintergrund,
sowohl regional als auch bundesweit geben.
Im ersten Teil wird zunächst eine Einführung in die
Grundlagen des Diversity Management gegeben, die
über wichtige Begrifflichkeiten, die Entstehung und Entwicklung
des Konzepts, die zu betrachtenden Dimensionen
von Diversity und ihre Bedeutung sowie verschiedene
Betrachtungsweisen informiert.
Der zweite Teil dieses Textes bietet verschiedene Ableitungen
des Konzepts für die Praxis, wie konkrete Handlungsideen
für KMU, Barrieren und Erfolgskriterien bei
der Umsetzung.
Im letzten Teil werden interessante Praxisbeispiele dargestellt
sowie ein Überblick über wichtige Awards und
Akteure in der Diversitylandschaft gegeben.
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Einführung
1. Einführung: Diversity Management in KMU
1.1 Definitionen
Zum besseren Verständnis sollen im Folgenden zentrale
Begrifflichkeiten dieses Textes kurz definiert werden.
Definition
Als KMU (kleine und mittelständische Unternehmen)
gelten nach gängigen Vorstellungen Unternehmen
mit bis zu 250 Beschäftigten. Es wird
differenziert in: Kleinstunternehmen – bis zu 10
Beschäftigte und Jahresumsatz oder jährliches Bilanzvolumen
von nicht mehr als 2 Millionen Euro;
Kleine Unternehmen – bis zu 50 Beschäftigte und
ein Jahresumsatz oder Bilanzvolumen von bis zu
10 Millionen Euro; mittelgroße Unternehmen – bis
zu 250 Beschäftigte und ein Jahresumsatz von bis
zu 50 Millionen Euro oder ein Bilanzvolumen von
bis zu 43 Millionen Euro.
Im europäischen Wirtschaftsraum bestehen 19,3
Mio. Unternehmen mit 140 Mio. Beschäftigten.
92% sind Kleinstunternehmen, 7% sind kleine Unternehmen,
weniger als 1% ist mittelgroß und nur
0,2% sind Großunternehmen.
Definition
versity Vielfalt, Heterogenität und Verschiedenartigkeit
der Belegschaft oder Mitglieder einer Organisation
in Bezug auf Lebensstile, Arbeitsformen
und unterschiedliche Identitätsmerkmale.
Definition
Diversity Management (DM; auch Managing
Diversity; deutsch: Verwalten von Vielfalt)
wird meist im Sinne von „soziale Vielfalt konstruktiv
nutzen“ verwendet. Diversity Management ist das
aktive und bewusste Entwickeln einer zukunftsorientierten,
wertorientierten Strategie. Gleichzeitig
ist DM ein Kommunikations- und Managementprozess
des Akzeptierens und Nutzens bestimmter
Differenzen und Ähnlichkeiten als Potenzial in
einer Organisation.
DM ist ein Prozess, der einen Mehrwert für das
Unternehmen schafft. Es hat zum Ziel, die in der
Vielfalt steckenden Potenziale zu realisieren. Dafür
überprüfen Organisationen ihre Strukturen und
Prozesse auf Chancengleichheit. Gleichzeitig wird
ein Bewusstsein für Vielfalt geschaffen und die
notwendige Kompetenz für den erfolgreichen Umgang
mit Vielfalt vermittelt.
Diversität (lat. Diversitas, engl. Diversity; Verschiedenheit,
Unterschiedlichkeit, Mannigfaltigkeit)
bezeichnet im Allgemeinen die innere Vielfalt
oder Mannigfaltigkeit eines Systems an Strukturen
und Elementen. Im strengen Wortsinn heißt
Diversität nichts anderes als Verschiedenheit. Im
vorliegenden Projektzusammenhang bedeutet Di-
Definition
Personalmanagement (auch Human Resource
Management) ist die Gesamtheit der personalbezogenen
Funktionen im Unternehmen. Dabei
werden Mitarbeiterbedürfnisse mit den Bedürfnis-
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Einführung
sen des Unternehmens und des Marktes in Einklang
gebracht. Ziele des Personalmanagements
sind einerseits auf der Sachebene die Besetzung
einer Position mit der richtigen Person, andererseits
auf der ökonomischen (Personalkosten senken,
Leistung steigern) und sozialen (Arbeitszufriedenheit
verbessern) Ebene zu finden. Funktionen
im Personalmanagement sind vielfältig; sie lassen
sich aufspalten in:
• Personalplanung, -beschaffung und -einsatz als
prozessbezogene Funktionen,
Die historischen Wurzeln von Diversity Management
liegen in sozialen Protesten der US-amerikanischen
Bürgerrechtsbewegung. Die Entwicklung von Diversity
Management begann als sozio-politische Graswurzelbewegung
der 1960er Jahre als Zusammenschluss der
U.S. Frauenrechtsbewegung und der Bürgerrechtsbewegung.
Diese Entstehung macht deutlich, dass Diversity
im US-amerikanischen Raum vor allem durch
Impulse aus der Bevölkerung in den Mittelpunkt des
Interesses gerückt wurde und erst im Anschluss durch
politische Initiativen unterstützt wurde. In den Jahren
1964 bis 1996 wurden verschiedene Gesetze zur Förderung
der Chancengleichheit erlassen, die die Beschäftigung
mit dem Thema Diversity Management in
den USA weiter forcierte.
• Personalentlohnung, -beurteilung und -entwicklung
sowie die administrative Personalverwaltung als
Funktionen rund um den Einsatz von Personal,
• Funktionen zur Sicherstellung des Funktionierens
der Unternehmensstruktur, etwa durch Personalorganisation
und -information,
• Gestaltung der Personalführung und der Personalpolitik
auf den unterschiedlichen Ebenen des
Managements (vgl. Rahn).
1.2 Historie des Konzepts
1.2.1 Entstehung in den USA
1.2.2 Entwicklung in Deutschland
Mitte der 1990er Jahre wurde Diversity Management
im wissenschaftlichen Diskurs aufgegriffen. Der erste
Fachartikel erschien 1993 („Managing Diversity: Postmoderne
Kulturarbeit in der Unternehmung“ (Kiechl
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Einführung
1993)). Darauf folgten zahlreiche weitere: z.B. „Vielfalt
gestalten – Managing Diversity“ (Jung et al. 1994);
„Mono- oder multikulturelle Organisationen? Managing
Diversity auf dem Prüfstand“ (Krell 1996).
Die deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP)
führte mehrere Diversity Management-Erhebungen
durch (Ivanova 2003) und bietet einen Arbeitskreis für
Diversity Management-aktive Unternehmen, Diversity-
Portfolio, sowie Diversity-Informationen auf ihrer Homepage.
Organisationsberatungen begannen, Managing Diversity
als Produkt anzubieten. 1998 fand in Potsdam
eine der ersten Managing Diversity-Konferenzen statt,
zu der auch renommierte US-amerikanische Wissenschaftler
und Diversity Management-Manager eingeladen
wurden. Inzwischen gibt es mehrere Fachtagungen
und Konferenzen (z.B. FU Berlin, Universität Dortmund,
Universität Trier, Universität Witten/Herdecke), sowie
Weiterbildungen zu dem Thema.
Obwohl die Diversity-Fallzahlen in Deutschland seit
Jahren steigen (Krell 2004) und einige der wichtigsten
deutschen Arbeitgeber sich für Diversity Management
interessieren, ist der Anwenderpool jedoch nach wie
vor begrenzt. Die Umsetzung des Konzepts steckt inzwischen
nicht mehr in den Kinderschuhen, hat aber
längst nicht alle Potenziale ausgeschöpft. Wurden bis
in die späten 1990er Jahre mit Diversity Management
nahezu ausschließlich Programme der „positiven Diskriminierung“
assoziiert, die auf Assimilation und Eingliederung
benachteiligter Gruppen zielten, findet
inzwischen eine zunehmende Ausweitung der Zielsetzung
im Hinblick auf eine tiefgreifende Änderung
der Unternehmenskultur statt, in der Wertschätzung
und Bewusstsein für die Einzigartigkeit jedes Individuums
als grundlegende Werte verankert sind.
Die Entstehung und Verbreitung des Ansatzes wurde
in Deutschland, im Gegensatz zu den USA, vor allem
durch politische Initiativen und entsprechende Gesetzesgrundlagen
vorangetrieben. Erst nach und nach
wird das Bewusstsein in der Gesellschaft dafür geschärft,
welche Notwendigkeiten und Missstände zu
dieser Entwicklung geführt haben und welche Vorteile
und positiven Entwicklungen sich an die Beschäftigung
mit dem Thema Diversity knüpfen.
1.3 Ziele von Diversity
Ziele von Diversity Management sind:
• eine produktive Gesamtatmosphäre im Unternehmen
zu erreichen,
• soziale Diskriminierungen von Minderheiten zu verhindern,
• die Chancengleichheit zu verbessern.
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Einführung
Grundsätzliches Ziel von Diversity Management ist die Verbesserung der Unternehmenskultur für alle Beteiligten.
Andererseits ermöglicht Diversity für unterschiedliche Menschen und Unternehmen unterschiedliche Zugänge und
Perspektiven. Dabei steht nicht die Minderheit selbst im Fokus, sondern die Gesamtheit der Mitarbeiter(innen)
in ihren Unterschieden und Gemeinsamkeiten. Die konkrete Ausgestaltung von Diversity-Prozessen hängt entscheidend
von der vorhandenen Unternehmenskultur und dem Kerngeschäft des Unternehmens ab; entsprechend
ergeben sich unterschiedliche Sicht- und Herangehensweisen und demnach fallen die Implementierungsstrategien
in Unternehmen unterschiedlich aus.
Wie eine Implementierung des Konzepts in KMU konkret aussehen kann, wird in Kapitel 2.4 näher beschrieben.
1.4 Dimensionen von Diversity
Menschen können sich auf diversen Ebenen voneinander unterscheiden. Abbildung 1 verdeutlicht die Mannigfaltigkeit
an möglichen Unterschieden und/ oder Gemeinsamkeiten. Im Zentrum steht die Persönlichkeit. Gleich
danach kommen unveränderbare Eigenschaften,
wie Alter, Geschlecht oder Hautfarbe, die
in der inneren Dimension gesammelt werden.
Diversity Management bezieht sich oft auf alle
oder einige dieser inneren Dimensionen, weil sie
meist unveränderbar und einflussreich sind. Die
äußere Dimension mit Eigenschaften wie Familienstand
oder Einkommen hat auch einen starken
Einfluss auf die Interessen oder das Verhalten
einer Person, sie können sich aber mit der
Zeit ändern. Im äußeren Kreis der Grafik sind
schließlich Eigenschaften versammelt, die mit
der Organisation in Zusammenhang stehen, in
denen eine Person agiert.
Eine nähere Erläuterung der Bedeutung der Diversitydimensionen
befindet sich im Anhang.
Management
Status
Auftreten
ORGANISATIONALE DIMENSION
Hautfarbe
Ethnische
Zugehörigkeit
Funktion / Einstufung
ÄUßERE DIMENSION
Geografische Lage
INNERE DIMENSION
Alter
Freizeitverhalten
Familienstand
Elternschaft
Gewerkschaftszugehörigkeit
Berufserfahrung
PERSÖNLICH-
KEIT
Physische Fähigkeiten
Ausbildung
Geschlecht
Sexuelle
Orientierung
Einkommen
Religion
Arbeitsinhalte /
-feld
Gewohnheiten
Abteilung
Einheit
Gruppe
Abb 1: Darstellung der Dimensionen von Diversity
(in Anlehnung an Marilyn Loden, Judy Rosener:
Workforce America! Business One Irwin. 1991)
Arbeitsort
Dauer der Zugehörigkeit
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Einführung
1.5 Argumente für die gezielte Beschäftigung
mit Diversity Management
In der Literatur finden sich zahlreiche verschiedene
Argumente für eine systematische Beschäftigung mit
dem Thema Diversity (vgl. Krell, 1997). Im Folgenden
werden diese zu verschiedenen, vornehmlich ökonomischen
Perspektiven zusammen gefasst.
1.5.1 Kostenargument
Fühlen sich verschiedene Personengruppen im Unternehmen
nicht wertgeschätzt oder diskriminiert, hat das
entscheidende Folgen. Es zeigen sich unter Anderem
nachteilige Auswirkungen auf die Motivation und Arbeitszufriedenheit
der Beschäftigten. Der durch die Homogenität
des Unternehmens resultierende Druck zur
Anpassung bindet Energien, die unter günstigeren Umständen
der Arbeitsleistung zu Gute kämen und in Produktivitätssteigerungen
resultieren würden. In besonders
schwer wiegenden Fällen entstehen hohe Kosten
durch Absentismus, hohe Fluktuation und Kündigungen.
Hier kann ein erfolgreiches Diversity Management als
Kostenminimierung fungieren und die Leistungsfähigkeit
des gesamten Unternehmens auf hohem Niveau
halten bzw. weiter steigern.
1.5.2 Marketingargument
Eine vielfältig zusammengesetzte Arbeitnehmerschaft
kann sich eher als eine homogene Belegschaft auf die
verschiedenen Bedürfnisse einer ebenfalls vielfältigen
Kundenstruktur einstellen. Angehörige anderer Kulturkreise
können die kulturellen Einflüsse auf spezifische
Kaufentscheidungen besser beurteilen als Personen,
die mit der jeweiligen Kultur nicht vertraut sind. Studien
(u.a. Taylor Cox Jr., 1993) belegen, dass sich der Einsatz
von sog. Insidern positiv auf die Vertriebsleistung
auswirkt. In diesem Fall lohnt es sich, die Vielfalt Ihrer
Belegschaft für Ihre Vertriebs- und Marketingprozesse
zu nutzen, ggf. zu erhöhen und zur gezielten Ansprache
von vielfältiger Kundschaft einzusetzen.
1.5.3 Personalmarketingargument
Das positive Signal, dass Unternehmen durch die gezielte
Beschäftigung mit Diversity setzen, wirkt sich
deutlich auf ihre Attraktivität als Arbeitgeber aus und
ist für Bewerber(innen) aus allen Bereichen der Gesellschaft
eine deutliche Entscheidungshilfe für die Präferenz
von bestimmten Unternehmen. Die grundsätzliche
Haltung von Diversity passt hervorragend zu der
Offenheit und multikulturellen Aufgeschlossenheit, die
potenzielle Nachwuchskräfte mitbringen. Diese Effekte
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Einführung
führen zu einer höheren Ausschöpfung der regional und
überregional verfügbaren Arbeitsmarktpotenziale und
haben zudem einen positiven Einfluss auf das Image
des Unternehmens. Im zunehmend starken Wettbewerb
um gut qualifiziertes Personal bietet Diversity Management
nicht zu unterschätzende Vorteile gegenüber
Mitbewerber(innen)n. Es ist davon auszugehen, dass
Mitarbeiter(innen), die aufgrund ihrer individuellen Eigenschaften
und Fähigkeiten anerkannt und gefördert
werden, sich loyaler gegenüber ihren Arbeitgeber(inne)n
verhalten und in der Folge auch seltener den Arbeitsplatz
wechseln.
1.5.5 Kreativitätsargument
Die Wissenschaft untersuchte den Einfluss von Minderheitsgruppen
auf die Kreativität und Innovationsfähigkeit
von Unternehmen. Dabei konnte nachgewiesen
werden, dass ein erweitertes Wertespektrum und der
1.5.4 Flexibilitätsargument
Es hat sich gezeigt, dass sich monokulturelle, also wenig
vielfältige Unternehmen, stark auf die eigene, relativ
einheitliche Interpretation der Wirklichkeit verlassen.
Dadurch laufen sie Gefahr, aufgrund des aus dieser
Situation resultierenden hohen Konformitätsdrucks und
sog. Betriebsblindheit weniger flexibel auf interne und
externe Einflüsse reagieren zu können. Eine systematische
Beschäftigung mit Diversity Management fördert
die allgemeine Akzeptanz alternativer Sichtweisen und
Einschätzungen im Unternehmen. Weiterhin toleriert
und fördert eine Kultur der Vielfältigkeit auch die kognitive
Flexibilität und die individuelle Zweideutigkeit,
also das Ausmaß, in dem andere Sichtweisen als die
allgemein übliche oder die eigene akzeptiert und toleriert
werden. Die erfolgreiche Umsetzung von Diversity
Management führt in diesem Zusammenhang dazu,
dass Unternehmen besser mit Unsicherheit umgehen
können und eher in der Lage sind, flexibel auf marktinduzierte
Veränderungen zu reagieren.
Abbau von Konformitätsschranken dazu führt, dass
mehr neue Ideen eingebracht werden und grundsätzlich
ein starker positiver Einfluss auf die Kreativität und
Innovationskraft gegeben ist (u.a. Kiechl 1993). Die Akzeptanz
und Anerkennung verschiedener Standpunkte
führen zu innovativeren Gruppenentscheidungen, weil
sie auch nicht offensichtliche Alternativen in Betracht
ziehen (Thomas 2003). Hierarchische monokulturelle
Rahmenbedingungen führen zu weniger flexiblen Gestaltungsmöglichkeiten
von Beschäftigten aus nicht
dominanten Gruppen, da sie stärkere Widerstände zu
überwinden haben als Mitarbeiter(innen) aus der dominanten,
im Unternehmen vorherrschenden Gruppe. Die
positiven Effekte der verschiedenen Perspektiven aller
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Einführung
Gruppen des Unternehmens nicht zu nutzen und zielgerichtet
zu integrieren, bedeutet eine starke Einschränkung
der organisationalen Leistungsfähigkeit.
1.5.6 Problemlösungsargument
Untersuchungen zeigen, dass homogene Gruppen
Probleme zwar schneller lösen können, gemischt zusammengesetzte
Teams aber kreativer sind und zu
tragfähigeren Problemlösungen kommen (Krell 1999).
Die Wissens- und Erfahrungsbasis vielfältiger Gruppen
ist breiter und unterstützt dadurch die Umsetzung qualitativ
besserer Lösungsansätze, u.a. da erste Entwürfe
kritischer hinterfragt werden als in homogenen Teams
und dadurch für eine kritischere Prüfung der möglichen
Lösung sorgen. Die Vielfältigkeit der Belegschaft dient
einer Erhöhung der Problemlösungs- und Innovationsfähigkeit.
1.6 Zielgruppen und Bedeutung des
Konzepts im Projekt DiP
Drei Dimensionen von Diversity Management werden im
Rahmen des Projekts DiP besondere Aufmerksamkeit
zu Teil: die Dimensionen Alter, Migrationshintergrund
und Geschlecht. Neben einer Förderung der Chancengleichheit
für die genannten Personengruppen steht vor
allem die Einführung einer strategiebasierten und kompetenzorientierten
systematischen Personalentwicklung
in den teilnehmenden Unternehmen im Vordergrund des
Projekts DiP. Dieser Veränderungsprozess wird zum Einen
durch externe Beratung entlang der Bedarfe der
Unternehmen gestützt und zum Anderen in Bezug auf
Diversitykriterien und notwendige Rahmenbedingungen
durch das Know-How von verschiedenen Expert(inn)en
begleitet.
1.7 Verwandte Managementkonzepte
Diversity Management ist nicht eindeutig von anderen
Managementkonzepten abzugrenzen. Andere Managementkonzepte
sind zum Teil rahmengebend. So zählen
zu den bekanntesten verwandten Konzepten die folgenden:
Definition
Corporate Social Responsibility (CSR):
Seit der Globalisierungsdiskussion beschäftigt sich
die wirtschafsethische Debatte auch mit der sozialen
Verantwortung von Unternehmen. Es existiert
kein einheitliches Verständnis davon, was unter sozialer
Verantwortung zu verstehen ist. Eine Annäherung
schafft die Europäische Kommission 2001
mit ihrem Grünbuch „Rahmenbedingungen für die
soziale Verantwortung der Unternehmen“. Dieses
Diskussionspapier dient dem Zweck, auf diesem
Gebiet eine öffentliche und wissenschaftliche Diskussion
herbeizuführen und grundlegende politische
Ziele in Gang zu setzen. Corporate Social
Responsibility (CSR) wird darin beschrieben als
„ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage
dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und
Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und
in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern
zu integrieren“. Soziale Verantwortung umfasst
demnach Investitionen in Mitarbeiter(innen), die
Umwelt und die Beziehungen zu anderen Stakeholdern.
Dabei beinhaltet CSR u. a. auch klassische
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Einführung
Diversity Management-Fragen wie Empowerment,
bessere Informationspolitik im gesamten Unternehmen,
bessere Vereinbarkeit von Arbeit, Familienleben
und Freizeit, größere Diversifizierung bei
der Arbeit, gleiches Entgelt, gleiche Berufschancen
für Frauen und einiges mehr. Eine sozial verantwortungsbewusste
Unternehmenspraxis steht,
laut Grünbuch, auch für eine nichtdiskriminierende
Einstellungspolitik von „ethischen Minderheiten,
älteren Arbeitskräften, Frauen, Langzeitarbeitslosen
und benachteiligten Personen“.
Definition
Corporate Citizenship: Während sich
CSR auf die soziale Verantwortung von Unternehmen
gegenüber Stakeholdergruppen, wie
Mitarbeiter(innen), Investor(inn)en, Aktionär(inn)
en, Konsument(inn)en, Zulieferern und Zulieferinnen
konzentriert, kommt beim Konzept „Corporate
Citzenship“ die Sozialverantwortung und das Engagement
in der Gesellschaft im weitesten Sinn
hinzu. Klassische Unternehmensaktivitäten im
Rahmen von Corporate Citzenship sind Sponsoring,
Schenkungen, kostenlose Dienste, Mitarbeiterfreistellung
für Sozialaktivitäten, Stiftungsgründungen,
Förderung von Kunst und Kultur, oder
regionaler Sozialprojekte, etc. Die zugrunde liegende
Bedingung ist, dass Unternehmen nicht wie
Staaten an das Territorialprinzip gebunden sind,
sondern ihre Expertise und Ressourcen auch auf
die Lösung von Problemen weltweit konzentrieren
können. Daraus folgt eine Übernahme von Verantwortung
für die Regionen und Länder, in denen die
Unternehmen agieren. Sie sollen nicht nur auf ihr
Eigeninteresse achten und Ressourcen (aus-)nutzen,
sondern im Sinne eines verantwortungsvollen
Mitglieds der Gesellschaft auch Engagement signalisieren
und umsetzen.
Definition
Corporate Sustainability: In Folge der Globalisierung
ergeben sich wirtschaftliche Chancen
und Risiken, die zunehmend auch das Wettbewerbsumfeld
verschiedener Industrien verändern.
In diesem Zusammenhang kommt dem Thema
Sustainability (Nachhaltigkeit) eine besondere Bedeutung
zu und wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor
von Unternehmen. Corporate Sustainability
beinhaltet ökonomische, ökologische und soziale
Kriterien der Strategie und des Managements und
verfolgt einen sog. tripple-p-Ansatz (profit, planet,
people). Der soziale Aspekt im Sustainability-Begriff
beschäftigt sich mit Fragen der gerechten Verteilung
der Lebenschancen zwischen den Generationen
in der Gegenwart und in der Zukunft, sowie
der sozialen Gerechtigkeit zwischen den Ländern
(Nord-Südgefälle). Das zentrale Element des Sustainabilitykonzepts
ist die Frage nach Gerechtigkeit,
die sich auch im ganzheitlichen Konzept von
Diversity Management widerspiegelt.
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Umsetzung in KMU
2. Diversity Management: Umsetzung in KMU
2.1 Besondere Hürden für KMU
Wenn es um das Thema Diversity geht, werden KMU
im Vergleich zu großen Unternehmen und Konzernen
häufig als im Nachteil dargestellt. Es werden verschiedene
Schwierigkeiten benannt, die von der Planung der
Vorgehensweise, über die Umsetzung von konkreten
Maßnahmen bis hin zum Controlling von Diversitybemühungen
reichen könnten. Tatsächlich steht insgesamt
weniger Geld zur Verfügung für (zusätzliche) interne
Prozesse und Veränderungen. Aufgrund der geringeren
Anzahl an Mitarbeiter(inne)n ist es zumeist nicht möglich
oder sinnvoll eine Stabsstelle oder eigene Abteilung
für Diversity einzurichten. Die in großer Zahl inhabergeführten
KMU haben häufig zwar eine wohlwollende,
aber starke Hierarchie, die oft auch weniger Einbeziehung
der Mitarbeiter(innen) in wichtige Entscheidungen
und Geschäftsprozesse vorsieht. Zudem ist die Implementierung
von Diversity Management meist relativ aufwendig,
sowie kosten- und zeitintensiv. Dass es möglich
ist, einen günstigen und trotzdem umfassenden Veränderungsprozess
in KMU anzustoßen, belegen viele
Beispiele auch hier in Berlin. Es gilt diese sichtbar zu
machen, wie es Anspruch des DiP-Projektes ist.
2.2 Diversity Management als Teil der
Personalentwicklung von KMU
Im überwiegenden Teil der Veröffentlichungen zum
Thema Diversity Management wird darauf hingewiesen,
dass bei der Einführung des Konzepts die Konzentration
auf einen begrenzten Bereich die nachhaltige Entwicklung
einer unternehmensweiten Diversityperspektive erschwert.
Daher sollen im Folgenden Empfehlungen für
die Implementierung von Diversity Management in KMU
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Umsetzung in KMU
gegeben werden, die zwar das gesamte Unternehmen
betreffen, aber zu einem großen Teil auf Veränderungen
im Personalbereich abzielen.
2.3 Voraussetzungen für die Implementierung
von Diversity Management
Für die Implementierung von Diversity Management in
Unternehmen existiert keine Pauschallösung, es gibt
kein allgemein gültiges Konzept. Dennoch gibt es einige
Rahmenbedingungen und Herangehensweisen, die vor
allem für KMU in verschiedenen Projekten gesammelt
und beschrieben wurden (siehe Abschnitt 2.4).
Aber zunächst einiges Grundsätzliche vorweg:
Diversity ist eine Idee, die Zeit braucht, weil sie die
Menschen im Unternehmen erreichen muss.
Die Implementierung von Diversity Management
ist ein Prozess, der einen Kulturwandel des Unternehmens
beinhaltet und Veränderungen auf allen
Ebenen, in allen Bereichen und bei allen Individuen
umfasst. Hinsichtlich dieses Maßes an Komplexität
ist ein klar geregelter Change-Prozess mit
angemessenen und sorgfältig geplanten Schritten,
sowie einer langfristigen Ausrichtung notwendig.
Es sind Menschen, die den Change-Prozess zu
mehr Heterogenität tragen müssen. Daher ist es
entscheidend für den Erfolg, dass sie von den
Vorteilen überzeugt werden und auf ihre Verunsicherung
eingegangen wird. Sie brauchen genügend
Zeit und Raum, um die notwendigen Kompetenzen
zu entwickeln, die zur Umsetzung der
Veränderungen nötig sind.
Der Implementierungsprozess sollte mehrdimensional
angelegt sein, also verschiedene Ebenen
und Perspektiven einbeziehen. Der Einführungsprozess
beginnt zwar an der Spitze (top down) bei
der Unternehmensführung und sollte durch Ist-
Analysen der vorliegenden Situation und der konkreten
Bedarfe des Unternehmens abgesichert
sein, dennoch weisen zahlreiche wissenschaftliche
Erkenntnisse (u.a. Stuber, 2004) darauf hin,
wie entscheidend es ist, bereits frühzeitig eine
partizipative Einbeziehung aller Beteiligten zu initiieren
(bottom up). Dies kann z.B. durch Feedback-Schleifen,
Diskussionsforen, Fokusgruppen,
Ideen-Wettbewerbe oder die Implementierung
eines Bildungscoaches (siehe Abschnitt 2.4.1.2)
gestützt und erreicht werden. Auf diese Weise soll
zum Einen durch die Mitarbeitenden der Diversity-
Leitgedanke mitgetragen und mitentwickelt und
zum Anderen ein Lernprozess, der alle betrifft,
angestoßen werden.
2.4 Zentrale Bausteine der Implementierung
von DM in KMU
Wie bereits beschrieben, ist Diversity Management kein
Selbstläufer, sondern ein Veränderungsprozess, der geplant
und gesteuert sein will. Die Umsetzung ist nur dann
erfolgreich, wenn sie „von oben“ gewollt ist und „von unten“
angenommen und unterstützt wird. Grundsätzlich
sollte die Diversity-Orientierung des Betriebes schrift-
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Umsetzung in KMU
lich verankert werden, da sie sowohl nach innen als Bezugsrahmen
für Verantwortliche und Mitarbeiter(innen)
wirkt, als auch nach außen für Kund(inn)en und das gesellschaftliche
Umfeld – das Unternehmen kann daran
gemessen werden.
Folgende Schritte zur Implementierung sind angelehnt
an einen Leitfaden der Generaldirektion für Beschäftigung,
Soziale Angelegenheiten und Chancengleichheit
der Europäischen Kommission und wurden speziell für
KMU erarbeitet. Sie sollen die Einführung des Konzepts
in kleinen und mittelständischen Unternehmen unterstützen.
2.4.1 Analysephase
Zu Beginn der Beschäftigung mit dem Thema Diversity
steht, wie bei allen Organisationsentwicklungsbestrebungen,
immer eine Analysephase, die der näheren Betrachtung
der Ist-Situation des Unternehmens dient und
Aufschluss über Schwierigkeiten und Potenziale in der
vorliegenden Situation gibt.
Besonders für KMU ist dieser Schritt keine Selbstverständlichkeit,
da sich nur wenige Eigentümer(innen)/
Geschäftsführer(innen) von KMU mit der Entwicklung
ihres Unternehmens gezielt auseinandersetzen, häufig
aufgrund der Situation ständig aktiv in das Tagegeschäft
eingebunden zu sein.
Folgende Fragen können zu Beginn helfen:
Orientierungsfragen
• Was stärkt dieses Unternehmen?
• Was schwächt dieses Unternehmen?
• Werden alle Potenziale unserer gesamten Belegschaft
genutzt?
• Besteht ein ausgewogenes Verhältnis zwischen
Fähigkeiten und Berufserfahrung unserer Belegschaft,
um den Erfordernissen des Betriebes und
des Marktes gerecht zu werden?
• Wie vielfältig ist die Belegschaft hinsichtlich verschiedener
Merkmale, Arbeitsstile, -ansätze und
-praktiken und neuer Problemlösungswege?
• Welche Ableitungen und Maßnahmen ergeben
sich für unser Unternehmen durch die Gleichstellungsgesetze?
• Wird die Herausforderung am Arbeitsplatz größer
oder kleiner mit den demographischen, technischen
und lebensstilabhängigen Veränderungen?
Wie reagieren wir darauf?
• Ermöglicht mein Führungsstil anderen, Verantwortung
zu übernehmen und leistungsfähig zu sein?
2.4.1.1 Leitlinien überprüfen und anpassen
Es ist wichtig, dass sich das Unternehmen zum Diversity
Management bekennt und diese Bekenntnis z.B. im
Leitbild auch schriftlich fixiert. Sie dient als klar formulierte
Selbstverpflichtung zur Anerkennung von Vielfalt
als Ressource. Diese Festschreibung wirkt nach innen
und bietet Geschäftsführung und Mitarbeiter(inne)n eine
Grundlage, nach der sie ihre betrieblichen Aktivitäten
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Umsetzung in KMU
ausrichten und überprüfen können. Gleichzeitig entfaltet
sich die Wirkung auch nach außen auf Kund(i)en,
Geschäftspartner(innen) und potenzielle Arbeitskräfte.
Dabei sind detaillierte Ausführungen im Leitbild nicht
notwendig.
Nützliche Fragen zur Formulierung einer Diversityorientierung:
Orientierungsfragen
• Von welchen grundsätzlichen Annahmen hinsichtlich
menschlicher Vielfalt geht das Unternehmen
aus?
• Wie bewertet das Unternehmen kulturelle Vielfalt?
• Was ist für das Unternehmen das Wichtige daran?
• Welche Philosophie verfolgt das Unternehmen?
des Unternehmens mitbringen. Der oder die Diversity-
Verantwortliche sollte mit den Grundlagen von Diversity
Management vertraut sein und idealerweise eine entsprechende
Schulung besuchen.
Folgende Fragen sollen eine erste Orientierung zur
Einführung ermöglichen:
Orientierungsfragen
• Warum führt das Unternehmen eine Diversity-
Orientierung ein?
• Was ist das Ziel?
• Was heißt Diversity Management ganz konkret,
was soll anders werden als vorher?
• Welche Maßnahmen müssen eingeleitet werden?
• Welche Unterstützung wird benötigt?
2.4.1.2 Verantwortlichkeit personell festlegen
Eine günstige Voraussetzung für eine gelebte Diversity-
Orientierung ist eine fest verankerte und allen bekannte
Verantwortlichkeit im Unternehmen. Dabei ist die
Ansiedlung im Personalbereich sinnvoll, aber es sind
auch andere Stellen denkbar: z.B. Geschäftsführung,
Verkaufsleitung oder Leitung der Kundenbetreuung
(je nach Schwerpunkt der Diversity-Ausrichtung). Die
entsprechende Person sollte problemlos und selbstverständlich
mit den unterschiedlichen Gruppen und
Abteilungen zusammenarbeiten und eine gute Kenntnis
2.4.2 Personalbereich
2.4.2.1 Personalstatistik/-controlling
Zur besseren Umsetzung fest gelegter Diversityziele und
Rahmenbedingungen ist es sinnvoll, sich einen Überblick
über die vorhandene Diversität der Belegschaft zu
verschaffen. Dies gelingt am besten und nachhaltigsten
durch den Aufbau einer diversitysensiblen Personalstandsstatistik,
die fortlaufend aktualisiert wird und als
Anhaltspunkt dient, die Diversität im Unternehmen langfristig
zu betrachten und ggf. gezielt zu erhöhen.
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Umsetzung in KMU
Zum Aufbau einer solchen Statistik dient das folgende
Gliederungsschema:
• Hierarchische Funktion, Entgeltstufe
• Qualifikation, Berufsbereich
• Alter
• Herkunft
• Dauer der Betriebszugehörigkeit
• Teilzeit/Vollzeit
• Teilnahme an Weiterbildung, berufliche Entwicklung/
Förderung
• Mitarbeiter(innen) in der Familienphase a) in Elternzeit
oder b) über die Elternzeit hinaus
Entscheidend sind Bemühungen um objektive Kriterien
der Personalauswahl und eine Abkehr von Personalentscheidungen
aufgrund des „Bauchgefühls“. Forschungen
haben ergeben, dass schlechte Resultate
von Personalentscheidungen häufig dadurch zustande
kommen, dass die Verantwortlichen zu viel Augenmerk
auf persönliche Wertvorstellungen, eigene Meinungen
und Überzeugungen richten. Persönliche Werte
können zu kostenintensiven Fehlentscheidungen bei
der Einstellung von Personal und vor allem auch zu
Diskriminierung führen. In diesem Zusammenhang
befördert ein psychologisches Phänomen die Aufrechterhaltung
von Monokulturen: Untersuchungen zeigen,
dass spontane Sympathien Menschen gelten, die dem
Personalauswählenden ähnlich sind (v.a. bei ähnlichem
Bildungs- und kulturellem Hintergrund). Die Folge ist,
dass bestimmte Bewerber(innen), die nicht der vorherrschenden
Mehrheit im Unternehmen entsprechen bzw.
angehören, häufig nicht in die engere Auswahl kommen,
obwohl sie sehr wohl für die zu besetzende Stelle infrage
kämen. Gerade diese Personen wären für Unternehmen,
die auf Diversity Wert legen, wichtig.
Tipps für einen Diversity-orientierten Einstellungsprozess:
Umsetzungstipps
2.4.2.2 Personalauswahl und -rekruitierung
• Gleiche Chancen für alle Bewerber(innen)
durch geschlechtsneutrale, qualifikations- und sachorientierte
Personalauswahl im Unternehmen
(z.B. durch systematische Vorgehensweisen zur
Eignungsfeststellung, Informations- und Überzeugungsarbeit
bei Führungskräften, Schulungsangebote
zur Durchführung von Bewerbungsgesprächen
für Führungskräfte)
• Festlegung, welche Fähigkeiten/Kompetenzen,
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Umsetzung in KMU
welches Wissen und welche Erfahrung für eine
bestimmte Stelle benötigt werden.
• Wichtig sind dabei auch folgende Fragen: Sind
perfekte Deutschkenntnisse unbedingt notwendig?
Muss die Person zur Besetzung der Stelle unbedingt
eine abgeschlossene und anerkannte Berufsausbildung
haben? Können Bewerber(innen)
frühere, nicht zertifizierte Arbeits- und Ausbildungsverfahren
oder Kompetenzen indirekt belegen (z.B.
durch Briefe, Fotos oder andere Dokumente)?
• Erstellen einer „Stellenbeschreibung“ mit den nötigen
Anforderungen an die Person, die die Kompetenzen
und Erfahrungen umreißt, die für diese
Stelle erforderlich sind.
• Sicherstellen, dass die Stellenbeschreibung keine
Person aufgrund des ethnischen Hintergrunds,
religiösen Glaubens, Geschlechts, sexueller Identität,
Alters oder Behinderung ausschließt.
• Vermeidung von ausschließlichen „Mundpropaganda“-Rekrutierungsprozessen.
Gezieltes Heranziehen
von zusätzlichen Kontaktwegen (z. B.
durch die Agentur für Arbeit, lokale oder kommunale
Zeitungen, Schulen, Universitäten, soziale
Organisationen, private Arbeitsvermittler, schwarze
Bretter in Einzelhandelsgeschäften, Webseiten/Internet).
• Erweiterung des Rekrutierungsfeldes durch gezielte
Weitergabe von Berufsinformationen für
Schüler(innen) und Student(inn)en (z.B. spezielle
Ansprache von Schul- und Hochschulabsolvent(inn)en,
Praktika für Schüler(innen), Student(inn)en
und Berufswiedereinsteiger(innen)).
• Ermöglichung informeller Gespräche über die
Arbeit mit potentiellen Kandidat(inn)en. Dies wird
dabei helfen, jene Personen zu involvieren, die
sich evtl. über ihr Alter, Geschlecht und/oder Behinderungen/Beeinträchtigungen,
etc. Gedanken
machen.
• Beachten von Qualitäten, die nicht aus Schulzeugnissen
oder anderen schriftlichen Dokumenten
direkt hervorgehen. Menschen mit Migrationshintergrund
haben beispielweise häufig intensive
Lebenserfahrungen (aufgrund der Einwanderungsgeschichte
ihrer Familie), können sich souverän
zwischen verschiedenen Kulturen und in mindestens
zwei Sprachen bewegen. Sie haben die Kompetenz
erworben, sich auf unterschiedliche und
neue Situationen flexibel einstellen zu können und
sind damit sehr anpassungsfähig.
• Erstellen und Pflegen von Statistiken der Bewerbungen.
Auf diese Weise verschafft man sich
einen Überblick über mögliche Interessent(inn)en
und kann anhand dessen überprüfen, wie divers
die Bewerber(innen) des Unternehmens sind.
Der Nutzen liegt in einer besseren Abstimmung zwischen
den Unternehmensbedürfnissen, Arbeitsaufgaben
und den Profilen der Mitarbeiter(innen).
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2.4.2.3 Personalentwicklung
Ein gutes Klima im Unternehmen
und die gezielte und wohlwollende Anerkennung
der geleisteten Arbeit sind immer noch die besten Motivatoren.
Ein offenes Betriebsklima erlaubt es allen,
Wünsche nach Veränderung zu äußern. Aufmerksame
Personalentwickler(innen) gehen Anhaltspunkten für
Neigungen und Fähigkeiten nach und schlagen von sich
aus Fördermöglichkeiten vor. Besonders wichtig ist hierbei
wiederum die Einbeziehung aller Mitarbeiter(innen)
in die Möglichkeiten der Personalentwicklung.
Unterstützende Fragen zur Analyse der Möglichkeiten
in der Personalentwicklung:
Orientierungsfragen
• Finden für alle Beschäftigten regelmäßige Entwicklungsgespräche
statt?
• Sind auch Teilzeitkräfte und ältere Mitarbeiter(innen)
einbezogen?
• Werden die Mitarbeiter(innen) in ihre eigene
Entwicklungsplanung mit einbezogen und nach
Wünschen gefragt?
• Entspricht das Verhältnis der Mitarbeiter(innen),
denen Personalentwicklung zu Gute kommt, dem
realen Anteil dieser Gruppe in Ihrem Unternehmen?
• Gibt es eine grundsätzliche Akzeptanz für
Mitarbeiter(innen), die an Fortbildungen teilnehmen
möchten?
• Gibt es eine systematische Personalentwicklung
im Unternehmen?
2.4.2.4 Arbeitszeitgestaltung
Um in einer möglichst vielfältigen Belegschaft genügend
Handlungsspielraum zu gewährleisen und eine flexible
Arbeitszeitgestaltung zu ermöglichen, sollten Sie die
Bedürfnisse Ihrer Belegschaft möglichst genau kennen
und diese mit den betrieblichen Notwendigkeiten abgleichen.
Mögliche Fragen zur Analyse der Arbeitszeitgestaltung:
Orientierungsfragen
• Welche Rahmenbedingungen brauchen unsere
Mitarbeiter(innen) in Bezug auf ihre Arbeit?
• Welche Herausforderungen haben sie zusätzlich
zu ihrer Berufstätigkeit zu bewältigen?
• Wie viel Flexibilität in der Arbeitsgestaltung ist
notwendig und realisierbar? Wie kann diese erreicht
werden? Welche Bedingungen kann man
flexibel gestalten?
• An welchen Stellen braucht das Unternehmen
absolute Verlässlichkeit und Stabilität?
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Umsetzung in KMU
Geeignete Maßnahmen für eine Diversity-orientierte
Arbeitszeitgestaltung:
Umsetzungstipps
• Regelungen zur flexiblen Gestaltung der Arbeitszeit
z.B. durch
-Teilzeitangebote,
-Gleitzeit,
-Ansparen von Zeitkonten /Jahresarbeitszeitverträge,
-Home-Office, Telearbeit,
-Jobsharing.
• Ermutigung von Männern zur Nutzung familienfreundlicher
Arbeitszeiten.
• Unterstützung bei der Organisation der Kinderbetreuung.
• Spezielle Rückkehrregelungen für Mitarbeiter-
(innen) nach einer längeren Unterbrechung der
Berufstätigkeit zur Übernahme von Familienaufgaben
oder Ähnlichem (über den gesetzlichen Anspruch
hinaus).
• Ermutigung von Männern zur Inanspruchnahme
von Elternzeit.
• Kontaktangebote während der Unterbrechung.
• Fortbestand betrieblicher Sozialleistungen während
der Familienphase über den gesetzlichen Anspruch
hinaus.
• Weiterbildungsangebote während der Unterbrechung.
• Freistellung bei Krankheit von Familienangehörigen
oder in Krisenfällen über den gesetzlichen
Anspruch hinaus.
• Gewährleistung einer Vertretbarkeit unter den
Mitarbeiter(innen).
• Flexible Arbeitsorganisation, die sich an Ergebnissen
und nicht an Umsetzungsregeln orientiert.
2.4.3 Neue Märkte
Besonders günstig zur Einstellung auf die vorhandene
Kundenvielfalt am Markt ist eine möglichst ausgeprägte
Vielfalt unter den Mitarbeiter(inne)n, Die Mitarbeitervielfalt
sollte auch die sich verändernden Motivationen und
Lebensstile des Marktes widerspiegeln. Die Forschung
zeigt, dass viele KMU eingeschränkt handlungsfähig
bleiben, weil sie ihre Aktivitäten nicht gezielt auf neue
Märkte ausdehnen, um unternehmerische Vorteile daraus
zu ziehen. Häufiger Grund dafür ist die Konzentration
auf bereits etablierte Geschäftsroutinen und ein
Mangel an interner Vielfalt, der wiederum die Entwicklung
neuer Ideen beschränkt.
Fragen zur Eroberung neuer Märkte durch Diversity
Management:
Orientierungsfragen
• Welche Bedeutung hat der Standort (Stadtteil
oder Ort) des Unternehmens?
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Umsetzung in KMU
• Wie ist die Bevölkerungsstruktur des Umfeldes
(im Hinblick auf soziale Schicht, kulturelle Vielfalt,
Alter, Sprachen und sonstige Eigenheiten)? Welche
Personen oder Gruppen nehmen unsere Leistungen/Produkte
in Anspruch?
• Welche anderen, potenziellen Kunden wären
noch interessant?
• Für welche Gruppen der Bevölkerung sind unsere
Produkte/Dienstleistungen besonders nützlich
bzw. sinnvoll?
• Welche Ausrichtung hat das Unternehmen (regional,
national oder international) und inwieweit ist
eine sich verändernde Bevölkerungszusammensetzung
relevant?
sowie Weiterbildungs- und Entwicklungsbedürfnissen
der Mitarbeiter(innen)) und wie man diese Erkenntnisse
in den Produktionsprozess bzw. Arbeitsalltag integriert.
Mögliche Vorgehensweise:
Umsetzungstipps
• Integration von Ergebnissen aus Marktforschungen
zum Thema Vielfalt in die Produkt- und Serviceentwicklung,
• Entwicklung und Nutzung leicht zugänglicher externer
Kommunikationssysteme (z.B. Feedbackbox
auf Ihrer Homepage), die Rückmeldungen und
neue Ideen der heutigen und zukünftigen Kund(inn)en
sammeln und zur Nutzung bereit stellen,
• Veröffentlichung dieses Feedbacks in einem regelmäßig
stattfindenden Geschäftsrückblick.
Der Vorteil dieser Herangehensweise liegt in einer sich
entwickelnden Geschäftsstrategie, die die unterschiedlichen
und wechselnden Bedürfnisse der Kund(inn)en
integriert.
2.4.4 Bedürfnisse der Kund(inn)en
Ein wichtiger Schritt zu mehr Kundenorientierung ist es,
die Bedürfnisse Ihrer Kund(inn)en in den Vordergrund
der Geschäftsstrategie und des Planungsprozesses zu
stellen. Das bedeutet auch, herauszufinden, wie man
am besten auf diese Bedürfnisse reagiert (bzgl. Mitarbeiterprofil,
Einstellungen und Meinungen der Belegschaft
2.4.5 Interne Kommunikation
Häufig ist der Erfolg von KMU durch ungünstige oder fehlende
Kommunikation zwischen den Eigentümer(inne)n/
Geschäftsführer(inne)n und der Mitarbeiterschaft beeinträchtigt.
Starke interne Kommunikationssysteme
ermöglichen den „freien Fluss“ von Ideen, Wissen, Information
und Lösungen und verwirklichen insgesamt eine
Kultur der Wertschätzung, in der jeder zu Wort kommt.
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Umsetzung in KMU
Mögliche Umsetzung:
Umsetzungstipps
• Durchführung regelmäßig stattfindender Teammeetings,
die einen geschäftlichen oder einen sozialen
Fokus haben.
• Chancengleichheit sichern: bei der Planung
von Ausschreibungen oder Teammeetings darauf
achten, dass alle die Möglichkeit haben, daran
teilzunehmen (keine zeitlichen oder ortsbedingten
Hindernisse).
• Anregung von Feedback der Mitarbeiter(innen),
z. B. durch Schwarze Bretter oder Ideenboxen.
Mögliche Herangehensweise:
Umsetzungstipps
• Erstellung eines ca. einseitigen Papers gemeinsam
mit den Mitarbeiter(inne)n, das die Diversity-
Ziele für das kommende Geschäftsjahr festhält.
Wichtig ist, dass es klar formulierte Zielsetzungen
enthält (z. B. flexible Arbeitszeit an religiösen Feiertagen).
• Integration von Kernaussagen zu Diversity in allen
wichtigen Kommunikationsmaterialen, die der
Außendarstellung des Unternehmens dienen.
• Sicherstellung der Vertraulichkeit in der Mitarbeiterkommunikation.
Der konkrete Nutzen liegt in der langfristigen Anerkennung
(und Anwendung) einer offenen Kommunikationskultur,
in der die Vielfalt von Ideen und Wissen gewürdigt
wird.
2.4.6 Image/Reputation
Ein entscheidender Faktor des Öffentlichkeitsauftritts
ist die Nutzung des Engagements zum Thema Vielfalt
für Reputation, PR und Auftragsgewinnung. Es hat sich
gezeigt, dass eine diversityförderliche Unternehmenspolitik
KMU hilft, Arbeitsaufträge zu erhalten. Weiterhin
ist das Thema Diversity ein interessanter Ansatzpunkt
für öffentliche Darstellungen des Unternehmens gegenüber
Stakeholdern und Medien.
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Umsetzung in KMU
2.4.7 Evaluierung
Die Einführung einer Diversity-Strategie braucht Zeit
und Ressourcen und auch die Vorteile müssen hervorgehoben
werden. Wichtig ist es, einen Überblick über
mögliche Kosten und notwendige Leistungen für die
Umsetzung von Diversity-Strategien zu haben. Die Evaluierung
sollte gemeinsam mit der Führungsebene und
den Mitarbeiter(inne)n stattfinden und deutlich machen,
warum diese Schritte eingeleitet werden. Zusätzlich
soll durch die Einbindung der Mitarbeiter(innen) das
Engagement für diesen Veränderungsprozess gestärkt
werden und eine kontinuierliche Weiterentwicklung der
Unternehmenspolitik angeregt werden.
Leitfragen zur Beurteilung der eigenen Entwicklung:
Orientierungsfragen
• Wie war die Zusammensetzung der Mitarbeiter-
(innen) im Unternehmen und wie ist sie seit Einführung
von Diversity Management?
• Welche Potenziale nutzt das Unternehmen bisher
und wie?
• Welche Produkte bzw. Dienstleistungen wurden
neu entwickelt oder aufgenommen?
• Inwieweit sind sie an den Veränderungsmaßnahmen
beteiligt und wie finden sie das?
• Werden Vorschläge und Kritik ernst genommen?
• Wie nehmen die Kund(inn)en die Veränderungen
auf?
• Hat sich das Image des Unternehmens verändert?
2.4.8 Externe Unterstützung bei der Einführung von Diversity
Management
Alle Veröffentlichungen empfehlen externe Unterstützung,
die Ihnen dabei behilflich sein kann, Vielfalts-
Prozesse zu entwickeln, die Personalpolitik zu formalisieren
und die Personalentwicklung zu systematisieren.
Die Umsetzung dieser Empfehlung ist im Rahmen des
Projekts DiP bereits angelegt. Externe Berater(innen)
unterstützen die teilnehmenden Unternehmen über
zwei Jahre hinweg bei der Analyse, Konkretisierung und
schließlich bei der Umsetzung und Evaluation dieses
Entwicklungsschritts.
• Welche neuen Kund(inn)en konnten gewonnen
werden seit Einführung der Diversity-Orientierung?
• Wie zufrieden sind die Mitarbeiter(innen) im Unternehmen?
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Umsetzung in KMU
2.5 Erfolgsfaktoren und Barrieren der
Einführung von Diversity Management
2.5.1 Erfolgsfaktoren für Diversity Management
Im Zuge der Untersuchung von Einführungsprozessen
von Diversity Management sind die im Folgenden beschriebenen
Faktoren identifiziert worden, die eine erfolgreiche
Umsetzung dieses Entwicklungsschritts begünstigen:
Erfolgsfaktoren
Akzeptanz
Vermeidung des Eindruckes der Bevorzugung bestimmter
Gruppen durch die Berücksichtigung der
gesamten Vielfalt aller Stakeholder
Businessfokus des
Diversity Management
Ein enger und klarer Bezug zu den ökonomischen
Rahmenbedingungen und Zielen eines Unternehmens
sichert die gewinnbringende Umsetzung.
Ganzheitlichkeit der
umgesetzten Maßnahmen
Die Vernetzung von Human Ressource Management,
Marketing und Unternehmenskommunikation
mit weiteren betrieblichen Funktionen zur Verbesserung
des Unternehmenserfolges steht dabei
im Vordergrund.
Kohärenz der angestrebten Umsetzung
Entscheidend ist die Zusammenführung der Interessen
von Mitarbeiter(inne)n (auch in Form von
Interessenvertreter(inne)n oder Mitbestimmungsorganen)
und Unternehmensführung.
Einheit durch Vielfalt
Die Wertschätzung und Nutzung von Unterschiedlichkeit
und Individualität als gemeinsamer Wert
ist von entscheidender Bedeutung für eine Unternehmensrealität
und -kultur, die Diversity lebt und
nutzt.
Unbedingte Einbeziehung
aller Beteiligten
Um starke Ablehnung zu vermeiden, muss Vielfalt
in einem breiten und einbeziehenden Rahmen
definiert werden. Die Definition muss den
Mitarbeiter(inne)n klar machen, dass jede und
jeder einbezogen ist und deshalb die Vielfalt aller
wertgeschätzt wird.
Diversity als Veränderungsprozess
Punktuelle Betrachtungen und Maßnahmen entfalten
nicht ihre volle Wirkung, wenn sie nicht in einen
Gesamtprozess der Veränderung eingebettet sind.
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Umsetzung in KMU
Diversity ist und bleibt eine Frage der
Einstellung
Ohne eine ernst gemeinte und bewusste Investition
durch Zeit und Personalressourcen kann kein
Unternehmen das Paradigma der Wertschätzung
von Vielfalt vollständig übernehmen.
Umgang mit Rückschlägen
Es ist notwendig Unterstützung für diejenigen zu
bieten, die bereit sind die Veränderungen umzusetzen
und gleichzeitig die Einbeziehung jener
zu minimieren, die noch immer in Abwehrhaltung
sind.
Argumente für den
Mehrwert Diversity
Es ist von entscheidender Bedeutung, strategische
und finanzielle Gründe zu finden. Dies ermöglicht
die Festlegung einer Vorgehensweise, die die
Möglichkeit der vollen Umstellung unterstützt.
2.5.2 Barrieren und Fehlerquellen bei der Implementierung
Die erfolgreiche Umsetzung von Diversity Management
ist laut Thomas (1991) vor allem durch folgende Rahmenbedingungen
gefährdet:
• Mangel an Motivation und Leadership in der Führungsebene,
• Mangel an strategischen Perspektiven und Umsetzungsmacht
der entsprechenden Treiber im Unternehmen,
• Wunsch nach Risikovermeidung, der wichtige Maßnahmen
und Schritte verlangsamt oder hemmt,
• inadäquates Change Management, das den Veränderungsprozess
nicht auf geeignete Weise angeht,
• Fokussierung auf den HR-Bereich, was zur Folge hat,
dass andere wichtige Bereiche des Unternehmens unbeachtet
bleiben,
• Begrenzung auf wenige Aspekte, wie Geschlecht, Kultur
oder Nationalität, können den Entwicklungsprozess
eines Unternehmens verlangsamen oder gar unmöglich
machen,
• Einbeziehung rein nationaler Maßnahmen bei europaweit
oder international agierenden Unternehmen,
• Verwendung unklarer Definitionen und Formulierungen.
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Good-Practice
Beispiele
3. Good-Practice-Beispiele aus Kleinen und
Mittelständischen Unternehmen
Die folgenden Beispiele stützen sich auf 2010 durchgeführte Interviews und aktuelles Öffentlichkeitsmaterial von
Berliner Firmen. Die Beispiele belegen, wie bereits mit einfachsten Mitteln Diversity Management im Alltag von
KMU umgesetzt wird. Die Beispiele fokussieren auf die Schwerpunkte des DiP-Projektes: Chancengleichheit, Generationsmanagement
und Migrationshintergrund.
3.1 Unternehmenskultur
Good Practice Beispiel
Mehrwert durch Vielfalt: Diversity ganz öffentlich
Die aktuelle Initiative „Mehrwert durch Vielfalt“ eint die Berliner Bäderbetriebe, Flughäfen,
Stadtreinigung, Verkehrsbetriebe wie auch die Wohnungsbaugesellschaften​
Herausforderungen:
Die beteiligten Unternehmen stehen als städtische Dienstleister besonders in der Öffentlichkeit. Die Betriebe haben
eine besondere Verantwortung und Vorbildrolle, auch wenn sie zum Niedriglohnsektor zählen. Sie sind natürlich
auch besonders den gesetzlichen Bestimmungen wie dem AGG verpflichtet. Und sie beschäftigen auch heute
schon besonders viele Mitarbeiter(innen) mit Migrationshintergrund, was sich in Zukunft eher verstärken wird.
Gleichzeitig zeigen ihre Kund(inn)en das breite Spektrum der Diversity-Kategorien.
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Good-Practice
Beispiele
Good Practice-Lösung:
Alle Betriebe haben bereits in der Vergangenheit konkrete Maßnahmen und Initiativen in einzelnen Bereichen realisiert.
Alle haben inzwischen die Charta der Vielfalt unterzeichnet (siehe weiter unten), damit gehört Diversity Management
zur Unternehmens- und Führungspolitik. Die Vernetzung ermöglicht das Lernen voreinander sowie die Sichtbarmachung
des Engagements in einer breiten Öffentlichkeit. Es gibt einen gemeinsamen Web-Auftritt und Broschüren. Die
beteiligten Firmen versprechen sich einen Imagegewinn und Steigerung ihrer Arbeitgeberattraktivität.
Good Practice Beispiel
KMU als große Familie – oder: gelebtes Generationsmanagement
Herausforderungen:
Für viele Frauen endet die Karriere mit dem ersten Kind. Die „Großen“ schaffen betriebsinterne Kindergärten,
einen Notfall-Service für erkrankte Kinder oder Eltern, nehmen teil am Audit Beruf und Familie und belegen so
Maßnahmen und Praktiken, die zunehmend als wichtige Indikatoren für die Arbeitgeberattraktivität in Zeiten von
Fachkräftemangel und „war of talents“ gelten werden.
Good Practice-Lösungen:
Ein inhabergeführtes Berliner Handwerksunternehmen hat einen internen Kalender, der sichtbar macht, wann wer
im „Innendienst“ ist – und z. B. mit einem kranken Kind spielen könnte oder dieses beschäftigt. Es ist gelebte
selbstverständliche Firmenkultur, dass man seine persönlichen Sorgen und (Familien-)Überraschungen mit in das
Unternehmen bringt. Man geht dabei davon aus, dass wirklich jede(r) eigentlich gern arbeiten geht. Interessanterweise
erhält manch junge Mutter und junger Vater nebenbei Tipps und Tricks von den älteren Kolleg(inn)en: von
Wadenwickeln bis Kräutertees statt Medikamenten.
Good Practice Beispiel
„Kulturelles und religiöses Faktenbuch“ – Respekt schafft Vertrauen
Herausforderungen:
An (deutschen) Feiertagen ist arbeitsfrei. Eine Vielzahl von Berliner Mitbürger(inne)n kommt jedoch aus anderen
Kulturkreisen. Und selbst wenn man bereits in Berlin geboren ist, feiert die Familie oder die Religion/Kirche, der
man angehört, die wichtigsten Feiertage nicht exakt am selben Tag. Viele Verhaltensweisen wie Fastenzeiten oder
sich Umarmen und Glück wünschen müssten dann eigentlich in die freie Zeit fallen, wenn man Arbeitsabläufe nicht
allzu sehr stören möchte.
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Good-Practice
Beispiele
Good Practice-Lösungen:
Wie die Stadt Berlin so haben auch viele Vereine und erste Unternehmen so genannte „Kulturelle und religiöse
Kalender“ eingeführt. Vielfach genügt den Mitarbeiter(inne)n schon die Gratulation durch den Chef oder die Chefin.
Der informelle Austausch über religiöse oder kulturelle Feiertage schafft Wertschätzung und Vertrauen.
3.2 Personalmanagement:
Good Practice Beispiel
Girls‘ Days in Männerfirmen – neue Berufswege für junge Frauen
Herausforderungen:
Viele Betriebe haben Nachwuchssorgen: zusätzlich zu sinkenden Geburtenraten findet die Berufswahl immer noch
stark nach Geschlechterstereotypen statt. 70 % der Mädchen entscheiden sich immer noch für die typischen zehn
Ausbildungsberufe im Dienstleistungssektor, z. B. Friseurin. Dagegen machen laut Bundesinstitut für Berufsbildung
nur ca. 12 % der jungen Frauen, die zwischen Oktober 2008 und September 2009 einen Ausbildungsvertrag
abgeschlossen haben, eine Lehre in Fertigungs- oder technischen Berufen. Auch bei jungen Akademiker(inne)n
sieht das Bild nicht besser aus. Der Anteil von Frauen bei Ingenieurberufen liegt bei ca. 6 %.
Good Practice-Lösung:
Die Berliner Wasserbetriebe wie auch kleinere Berliner (Handwerks-)Betriebe und Logistikfirmen beteiligen sich am
jährlichen Girls‘ Day, einer bundesweiten Initiative. Einen Tag lang erhalten Mädchen Einblick in vor allem gewerbliche
und informationstechnische Berufsfelder. Zum Auftakt des Girls’ Day 2010 machte die Kanzlerin selbst den
jungen Berlinerinnen Mut: „Ich habe schon Physik studiert und ich darf Ihnen versichern: Auch Mädchen können
das.“
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Good-Practice
Beispiele
Good Practice Beispiel
Neue Tests für „diverse“ Kandidat(inn)en – „Berlin braucht dich“
Herausforderungen:
Mehr Ausbildungsplätze als Bewerber(innen), gleichzeitig aber immer „buntere“ Kieze in Berlin. Die degewo hat
sich zum Ziel gesetzt, mehr Menschen mit Migrationshintergrund für ihre Ausbildungsberufe zu gewinnen. Man
wünscht sich außerdem, dass diese Mitarbeitergruppe generell besser ihre Chancen für Entwicklung und Aufstieg
wahrnimmt.
Good Practice-Lösungen:
Die degewo hat zunächst ihre Einstellungstests überarbeitet. Das ehrgeizige Ziel lautet: bis 2013 soll die Ausbildungsquote
der Jugendlichen mit Migrationshintergrund auf 25% erhöht werden, das entspricht dem realen Bevölkerungsanteil
in Berlin. Dazu ist man im Rahmen einer vom Senat geförderten Initiative „Berlin braucht dich“ eine
Kooperation mit dem Berufsqualifizierungsnetzwerk (BQN) eingegangen. Fachleute aus der beruflichen Bildung
und mit Blick und Know-How im Umgang mit unterschiedlichen Kulturen stehen nun den Unternehmen zur Verfügung.
Langfristige Kooperationen und Vernetzungen sind Garant dafür, dass Menschen bessere Einblicke in potenzielle
Berufsfelder nehmen können, Mut und Sicherheit finden für einen passenden und gut bezahlten Job.
Good Practice Beispiel
Mit Mentor(inn)en in eine „bunte“ Zukunft
Herausforderungen:
Noch immer sind Frauen (wie auch Menschen mit Migrationshintergrund) in Führungspositionen unterrepräsentiert.
Und häufig werden Frauen, die es nach oben geschafft haben, in Medien und Öffentlichkeit als „Hardliner“ und
„männlicher als Männer“ dargestellt. Es fehlt an positiven Vorbildern von weiblichen Führungskräften. Gleichwohl
verlangen männliche Führungskreise auch männliche Kulturen. Damit bieten sie für viele junge Frauen kein echtes
Vorbild.
Good Practice-Lösungen:
VW Nutzfahrzeuge macht es vor, aber auch kleinere Firmen kennen inzwischen das „Mentoring“. Odysseus aus der
griechischen Sage hatte ehemals seinen Sohn vor seiner großen Reise seinem besten Freund namens Mentor anvertraut.
Heute stehen „Mentor(inn)en“ mit Insiderwissen und internen Netzwerken für junge Menschen, aber auch
neuen Mitarbeiter(inne)n mit Führungsambitionen zur Verfügung und begleiten diese mit Rat und Tat. Eine Lösung,
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Good-Practice
Beispiele
die sich auch für Menschen mit Migrationshintergrund anbietet. So kann man das häufig nicht aus Lehrbüchern
zu gewinnende Wissen um Kund(inn)en oder Unternehmensprozesse der „alten Hasen“ an junge Führungskräfte
weiter geben. Die Älteren sind motiviert, da ihre Erfahrung wertgeschätzt wird.
Good Practice Beispiel
Länger jung bleiben – frisch und munter bis zur Rente!?
Herausforderungen:
Laut bundesdeutscher Definition zählen Menschen ab einem Alter von 50 Jahren zu den Senioren und Seniorinnen.
Angesichts des demografischen Wandels stellen sich neue Fragen zum Zusammenhang von Arbeitsplatzgestaltung
und Alterung: für welche Arbeitsplätze braucht man welche Fitness? Wie hält man sich gesund, egal ob Alt
oder Jung? Muss man „Ältere“ auf andere Arbeitsplätze bringen, und wie? Angesichts von Angst vor dem Verlust
des Arbeitsplatzes trauen sich gerade ältere Menschen gar nicht, ihre Beeinträchtigungen öffentlich zu machen und
riskieren vielfach schwere Verletzungen.
Good Practice-Lösungen:
Eine Berliner Reinigungsfirma hat eine Versicherungsgesellschaft mit einer Arbeitsplatzstudie beauftragt. Die Ergebnisse
waren überraschend, z. B. wurden vorbeugende Gesundheitsschuhe für bestimmte Bereiche eingeführt.
Beispielen aus der Metallindustrie folgend, hat ein größerer Betrieb einen „Gesundheitsagenten“ eingeführt. Dieser
hat relevante Weiterbildungen zum Thema Gesundheitsvorsorge/Arbeitsplatzgestaltung absolviert und „besucht“
die Mitarbeiter(innen) an ihren Arbeitsstellen. Neben der Beratung für gesündere Bewegung am Arbeitsplatz fungiert
dieser Agent auch als Ombudsmann, man kann sich mit (ersten) Problemen an ihn oder sie wenden. Der
Gesundheitsagent übernimmt den Auftrag, eine für alle Seiten passende Lösung zu finden, das kann etwa eine
Umbesetzung oder Umschulung sein.
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Good-Practice
Beispiele
3.3 Neue Märkte
Good Practice Beispiel
Von der Uni in den Betrieb – und raus in die große weite Welt
Herausforderungen:
Expansion ins Ausland bringt nicht nur Chancen, sondern auch Risiken für ein Unternehmen mit sich. Manche
Geschäftsführer(innen) haben kaum Geschäftserfahrungen in Ländern, die attraktive Märkte bieten, sammeln können.
Internationalität ist oft intern und extern eine Herausforderung, für deren Bewältigung es aber auch gute
Beispiele gibt.
Good Practice-Lösung:
Eine größere Berliner Logistikfirma sah große Chancen im Aufbau von Geschäftsstellen in Tschechien und China.
Man war sich bewusst, dass ein Training eigener Mitarbeiter(innen) für die dortige Geschäftsführung viel zu
aufwendig und teuer wäre und gleichzeitig nie effiziente Handlungsfähigkeit in fremden Kulturen und Gebräuchen
gewährleisten würde. Deshalb warb man viel versprechende chinesische Studenten für Praktika im Haus an und
trainierte diese dann intern weiter, bis der oder die Beste – in der ersten Zeit gemeinsam mit einer „erprobten“ Führungskraft
– nach China gehen konnte und dort die Außenstelle aufbaute. Inzwischen gehören ständig mindestens
30 chinesische und tschechische Auszubildende zum „Firmenteam“.
Good Practice Beispiel
Lustige Fuhren – neue Chancen für „alte“ Firmen
Herausforderungen:
Die Kund(inn)en von Berliner KMU sind heute ebenso „divers“ wie die Bewohner(innen) Berlins. Neben Alt und
Jung, Frauen und Männern kommen viele gemischte Kulturen hinzu. Für manche sensiblen Kundenbedürfnissen
benötigen auch KMU interkulturelles Fingerspitzengefühl.
Good Practice-Lösungen:
Ein alteingesessenes Berliner Transport- und Fuhrunternehmen hatte eine Ausschreibung gewonnen, türkischstämmige
Kinder zu ihren Schulen zu fahren. Der Inhaber sagt heute, er würde nie mehr eine(n) Mitarbeiter(in)
ohne interkulturelle Schulung damit beauftragen. Er würde heute sogar eine(n) neue(n) Mitarbeiter(in) einstellen,
der(die) aus diesem Kulturkreis kommt.
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Good-Practice
Beispiele
3.4 Kundenbedürfnisse
Good Practice Beispiel
Unsere Kieze sind bunt
Herausforderungen:
In den Berliner Stadtteilen leben sowohl die „Deutschen“ als auch Eingewanderte im Alter allein. Vielfach sind die
Menschen mit der Lösung von Alltagsfragen oder Behördengängen überfordert. Es haben sich Kieze herausgebildet,
in denen es vorherrschend bestimmte Kundengruppen gibt.
Good Practice-Lösungen:
Die Aufbearbeitung von Informationsmaterial zu gängigen und wichtigen Themen in verschiedenen Sprachen sichert
das gegenseitige Verständnis: die GEWOBAG und die degewo haben Merkblätter für Brandschutz oder
die Hausordnung in die gängigsten Sprachen ihrer Bewohner(innen) übersetzt. Die WBM hat ihre Ratgeberreihe
für Mieter(innen) mehrsprachig aufgelegt. GEWOBAG und AWO haben in Charlottenburg eine Beratungsstelle
und Nachbarschaftstreffs eingerichtet. Hier gibt es einen Mittagstisch, Sozialberatung, Vermittlung von sozialen
Diensten, aber auch organisierte Hausbesuche durch AWO-Mitarbeiter(innen). Sogar Selbstverteidigungs-/Selbstschutzkurse
werden angeboten. Gesobau und HOWOGE werben dagegen mit Seniorentreffs, Gästewohnungen
und Conciergediensten. Die Berliner Bäderbetriebe haben spezielle Öffnungszeiten für Menschen mit körperlichen
Einschränkungen, für Senioren und für Mütter mit Kindern. Im Rahmen des Projektes „Gut miteinander wohnen“ organisiert
die Gesobau Sprachkurse im Märkischen Viertel, gerade für arbeitslose Frauen mit Migrationshintergrund
eine gute Chance, in geschütztem Umfeld mehr über das deutsche Heimatland zu erfahren.
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Good-Practice
Beispiele
3.5 Interne Kommunikation
Good Practice Beispiel
Die „Postrunde“ – Verständigung ohne Kommunikationstraining
Herausforderungen:
In allen Unternehmen müssen Informationen und Wissen schnell und sicher kommuniziert werden. KMU können
nicht immer Zertifizierungen einführen, um solche Prozesse eindeutig zu definieren. Wenn vieles informell mitgeteilt
wird, geht dabei auch ein Großteil der Informationen unkontrolliert verloren.
Good Practice-Lösungen:
Eine Berliner Logistikfirma hat die „Postrunde“ an zwei Wochentagen eingeführt. Ursprünglich wurde über zu erledigende
„Post“, also von außen herein kommende Informationen, darunter auch Aufträge, geredet. Inzwischen gibt
es einen standardisierten Ablauf, dazu gehören auch die Vorstellung und Einführung neuer Mitarbeiter(innen), Fälle
von Kundenreklamationen oder relevante Berichte aus der Fachpresse.
Good Practice Beispiel
Die gute alte Betriebsakademie – und hinterher „Subbotnik“
Herausforderungen:
In Handwerksbetrieben, aber auch wissensbasierten Unternehmen braucht es manchmal Jahre, bevor junge
Leute, selbst solche in Meisterausbildung, wirklich zu Expert(inn)en werden. Das „Insiderwissen“ liegt bei den
Gründer(inne)n und älteren Meister(inne)n. Oft finden die Generationen nicht mehr die richtige Ansprache zueinander.
Good Practice-Lösungen:
Eine Orgelbaufirma hat zunächst mit externer Moderation einen Workshop zum Thema „Miteinander kommunizieren“
organisiert. Es galt, wieder Vertrauen aufzubauen und nach gemeinsamen Lösungen zu suchen (nicht zuletzt
zum Erhalt der Arbeitsplätze und für ein gutes produktives Arbeitsklima). Ergebnis: einmal im Monat gibt es wieder
die interne „Betriebsakademie“, wo die Älteren über Tipps und Tricks aus ihrer Erfahrung im Handwerk und die
Jungen aus der Meisterschule berichten. Hinterher trifft man sich zum „Subbotnik“ auf dem Betriebsgelände, nach
dem Saubermachen gibt es zur Belohnung einen sommerlichen Grillabend.
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Good-Practice
Beispiele
3.6. Image
Good Practice Beispiel
CSR –soziales Engagement zur Förderung von Kindern
Herausforderungen:
KMU können und wollen sich keine teuren Imagekampagnen leisten, alle suchen aber guten und engagierten
Nachwuchs oder brauchen wohlwollende Stimmen für Wachstumsprojekte.
Good Practice-Lösungen:
Viele Inhaber(innen) sowie Mitarbeiter(innen) sind ehrenamtlich oder als Sponsoren in Vereinen ihrer Kinder oder in
der Nachbarschaft tätig. Das ist eine schöne Schlagzeile auf der Webseite wert, oder gar einen wirksamen Eintrag
auf Hemd oder PKW des Vereins. Eine Berliner Logistikfirma sponsert eine Segeltour für junge Migrant(inn)en, ein
mitfahrender Schüler schreibt täglich einen Blog auf der Webseite der Firma und macht so natürlich Eltern wie andere
Mitschüler(innen) neugierig auf das Unternehmen. Die Berliner Stadtreinigung vergibt einen Integrationspreis
und führt einen Fairplay-Wettbewerb gemeinsam mit einem Berliner Fußballclub durch. Die degewo unterstützt ein
Förderprogramm „Kids in Sportklubs“. Kinder können beitragsfrei Mitglied in Berliner Sportklubs werden.
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Diversity Awards
4. Diversity Awards
Awards auf nationaler und internationaler Ebene haben zum Einen den Effekt der Vergleichbarkeit. Durch eine Teilnahme
können sich engagierte Unternehmen Anregungen holen, eigene Standards entwickeln und sich auf dem
Markt klarer positionieren.
Exemplarische Beispiele für Awards für Diversity allgemein, als auch für Bemühungen um Chancengleichheit bei
spezifischen Zielgruppen, finden Sie neben Links und Literatur im Anhang.
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Schlussbetrachtung
und Empfehlungen
5. Schlussbetrachtung und Empfehlungen
Die Beschäftigung mit dem Thema Diversity und eine gezielte Auswahl und Umsetzung von geeigneten Maßnahmen
für ein Unternehmen ist eine gewinnbringende und energiefreisetzende Angelegenheit, wenn man bestimmte
Rahmenbedingungen beachtet und die Ziele und Erfolgskriterien anhand der Bedürfnisse des eigenen Unternehmens
näher konkretisiert. Es folgt ein Prozess, der vom gesamten Unternehmen getragen und unterstützt werden
sollte, um erfolgreich zu sein. Gerade die frühzeitige Einbeziehung aller Akteure im Unternehmen ist dabei ein
entscheidender Schritt. Schließlich wissen nur die Mitarbeiter(innen), welche vielfältigen Eigenschaften und Fähigkeiten,
die bisher unbeachtet blieben, sie einbringen können. Die Veränderung der Unternehmenskultur hin zu
mehr Offenheit und der positiven Wertschätzung von ohnehin vorhandenen Unterschieden und bisher unentdeckten
Gemeinsamkeiten und Potenzialen in der Belegschaft bringt für alle eine positive Veränderung, solange sie auf
die Bedürfnisse und Ziele des Unternehmens und seiner Beschäftigten Rücksicht nimmt.
Empfehlungen
• Definition des Diversitybegriffes anhand der Besonderheiten Ihrer Unternehmung und Verknüpfung mit konkreten
Zielen im Hinblick auf die Erhöhung von Vielfalt
• Sicherung der strategischen Ausrichtung der Diversityziele
• Frühzeitige Zusammenstellung von Nutzenargumenten für Diversity Management (möglichst gemeinsam mit
der Belegschaft)
• Einbindung aller Mitarbeiter(innen) in den Implementierungsprozess von Diversity Management, z.B. in Form
einer Veranstaltung im Openspace-Format
• Frühzeitige Vernetzung mit anderen teilnehmenden Unternehmen zum Wissens- und Erfahrungsaustausch im
Rahmen der Netzwerk-Workshops von DiP
• Nutzung der im Projekt angebotenen externen Beratung zur Unterstützung der konkreten Diversitybemühungen
• Gezielte Teilnahme von Mitarbeiter(inne)n an der Ausbildung zum Bildungscoach, die im Rahmen von DiP
angeboten wird
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Schlussbetrachungen
und Empfehlungen
• Umsetzung des Konzepts Bildungscoaching zur Förderung und Systematisierung der allgemeinen Lern- und
Entwicklungsbemühungen des Unternehmens
• Besondere Wertschätzung im Umgang mit allen Arbeitnehmer(inne)n, unabhängig von Herkunft, Arbeitszeitumfang,
Länge der Zugehörigkeit zum Unternehmen etc.
• Gezielte Entwicklungsförderung der Mitarbeiter(innen) und Einbringen von persönlichen Wünschen
• Förderung der offenen Kommunikation im Unternehmen (z.B. durch regelmäßige Team- oder Abteilungstreffen,
in denen die Mitarbeiter(innen) eigenständig Themen für die Tagesordnung vorschlagen können)
• Regelmäßige Überprüfung der Zufriedenheit aller Beschäftigten und Anreiz der einzelnen Mitarbeiter(innen) zur
Beteiligung an Unternehmensfragen
Seite 36

Literatur
6. Literatur
Aretz, H-J., Hansen, K. (2002): Diversity und Diversity Management im Unternehmen. Eine Analyse aus systemtheoretischer
Sicht: Hamburg: LIT Verlag.
Cox, T. (1993): Cultural Diversity in Organizations. Theory, Research & Practice. San Francisco: Berrett-Koehler.
Europäische Kommission (Hrsg.) o. J.: Die Umwandlung von „Vielfalt“ in Talent und Wettbewerbsfähigkeit für
KMU. Eigenverlag. (http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=1703&langId=de)
Europäische Kommission, Generaldirektion für Beschäftigung, Soziale Angelegenheiten und Chancengleichheit
(Hg.) o. J.: Vielfalt am Arbeitsplatz - 8 Schritte für kleine und mittelständische Unternehmen. Brüssel, Belgien.
Eigenverlag. (http://www.charta-der-vielfalt.de/8_Schritte_fur_KMUs_zur_Diversity_Strategie.pdf)
European Commission (2001): Promoting a European Framework for corporate social responsbility. Green Paper.
(http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/en/com/2001/com2001_0366en01.pdf)
diversity hamburg (Hg.) (2006): Diversity Management als Chance für kleine und mittlere Betriebe. Eigene Broschüre.
Hamburg.
Hartmann, J. (2002): Vielfältige Lebensweisen. Dynamisierungen in der Triade Geschlecht - Sexualität - Lebensform.
Kritisch-dekonstruktive Perspektiven für die Pädagogik. Opladen: Leske + Budrich.
Koall, Iris (2002): „Grundlegungen des Weiterbildungskonzeptes Managing Gender & Diversity / DiVersion“ in:
Koall, Iris / Bruchhagen, Verena / Höher, Friederike (Hg.) (2002):Vielfalt statt Lei(d)tkultur: Managing Gender &
Diversity. Münster: LIT-Verlag, S. 1-26.
Krell, G. (1996): Mono- oder multikulturelle Organisationen? „Managing Diversity“ auf dem Prüfstand. In: Industrielle
Beziehungen; Vol. 3, 4; S. 334-350.
Krell, G. (1997): Mono- oder multikulturelle Organisationen? „Managing Diversity“ auf dem Prüfstand, in: Kadritzke,
U. (Hrsg.): „Unternehmenskulturen“ unter Druck, Berlin: fhw-forschung 30/31; S. 47-66.
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Literatur
Krell, G. (2004): Managing Diversity: Chancengleichheit als Wettbewerbsfaktor. In: Krell, G. (Hg.): Chancengleichheit
durch Personalmanagement. 4.Aufl., Wiesbaden: Gabler Verlag; S. 41-56.
Kugler, Thomas / Thiemann, Anne (2004): Vielfalt bereichert. Diversity in der pädagogischen Arbeit mit Kindern und
Jugendlichen. In: Jutta Hartmann (Hrsg.), Grenzverwischungen. Vielfältige Lebensweisen im Gender-, Sexualitäts- und
Generationendiskurs, Innsbruck: Studia Universitätsverlag, S. 153-166.
Loden, M. / Rosener J.B (1991): Workforce America: Managing Diversity as a Vital Resource, Homewood, Illinois: Business
One Irwin.
Mannix, E., & Neale, M. A. (2005). What differences make a difference? The promise and reality of diverse teams in
organizations. Psychological Science in the Public Interest, 6, S. 31-55.
Martin, A. (2006): Theoretische Ansätze zur Erklärung des Strategieverhaltens von kleinen und mittleren Unternehmen.
In: Martin, A. (Hrsg.) 2006: Managementstrategien von kleinen und mittleren Unternehmen. München: Hampp, S. 9-38.
Rahn, Horst-J.: Funktionen des Personalmanagements, Haufe Personal Office Standard Online: Haufe-Index 952942.
Schramm, F. / Zachert, U. (Hrsg.) 2008: Arbeitsrecht in der betrieblichen Anwendung. Mythen und Realität. München:
Hampp.
Senator für Wirtschaft, Technologie und Frauen (2010): Kleinere und mittlere Unternehmen in Berlin machen es vor:
Diversity Management. Ein Gewinn für alle! Eigenverlag.
Stuber, Michael (2002): Diversity als Strategie. In: Personalwirtschaft 1/2002.
Stuber, M., (2004): Diversity. Das Potenzial von Vielfalt nutzen – den Erfolg durch Offenheit steigern. Neuwied: Luchterhand
Verlag.
Thomas, David A. / Ely, Robin J. (1996): Making Differences Matter: A New Paradigm for Managing Diversity, in: Harvard
Business Review, Sept/Okt. 1996, S. 79-90.
Thomas, R. Roosevelt (2001): Management of Diversity – Neue Personalstrategien für Unternehmen. Wiesbaden: Gabler
Verlag.
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Literatur
Thomas, R. Roosevelt (1991): Beyond Race and Gender: Unleashing the Power of Your Total Work Force by
Managing Diversity. New York: AMACOM.
Thomas, R. Roosevelt (1992): Managing Diversity. A Conceptual Framework. In: Jackson, Susan [Hrsg.]: Diversity
in the Workplace. Human Resource Initiatives. New York: Guilford Press, S. 306-317.
Vedder, G., (2003): Personalstrukturen und Diversity Management (DiM) in deutschen Unternehmen. In: Vedder,
G.,(Hrg.): Fachbereich IV, BWL/APO, Trier: Universität Trier.
Vedder, G. (2006). Diversity-Orientiertes Personalmanagement. Hampp: Mering.
Vedder, G. (2006): Die historische Entwicklung von Diversity Management in den USA und in Deutschland.
In: Krell, G.; Wächter, H. (Hg.): Managing Diversity. Impulse aus der Personalforschung. München: Mering, S.
1-24.
Vedder, G. (2006): Diversity-orientiertes Personalmanagement. Hampp: München, Mering.
The Great Place to Work Institute. (http://www.greatplacetowork.com)
Seite 39

Anhang
7. Anhang
A. Exkurs zum Thema Diversitydimensionen
Yasmin – Eine Lebensgeschichte in Diversitydimensionen
Um die Bedeutung der sechs inneren Dimensionen
besser zu verstehen, sind sie im Folgenden anhand eines
biographischen Beispiels veranschaulicht.
Die erste Frage zu Beginn eines neuen Lebens ist
immer dieselbe: „Was ist es denn, ein Junge oder ein
Mädchen?“ Die Frage nach dem Geschlecht beschäftigt
uns von Anfang an und begleitet uns schließlich ein
Leben lang. Genau wie die Frage, ob das neu geborene
Kind gesund ist oder nicht, gibt es viel Grundsätzliches,
was wir gleich zu Anfang klären wollen, denn wir wissen,
dass ein Kind z.B. auch mit einer körperlichen oder
geistigen Beeinträchtigung der Gesundheit (Umgangssprachlich:
Behinderung) geboren werden kann. Das
Neugeborene, das wir nun kennen lernen, ist Yasmin.
Yasmin ist ein Mädchen, geboren in einem Krankenhaus
in Dresden und soweit es für uns feststellbar ist,
ist Yasmin gesund. Auf dem Standesamt wird Yasmins
Geschlecht „weiblich“ amtlich eingetragen, weil das in
Deutschland offiziell so geregelt ist.
Wenn sie in die Schule kommt, wird man erkennen,
dass Yasmin eine Behinderung hat. Sie hat eine starke
Beeinträchtigung ihrer Sehfähigkeit, d.h. Yasmin wird
eine künstliche Sehhilfe benötigen und eine Brille oder
Kontaktlinsen tragen müssen. In moderneren Zeiten
wie diesen ist auch eine operative Korrektur ihrer Sehschwäche
nicht ausgeschlossen.
Wenn Yasmin nun nicht Yasmin, sondern Esra hieße,
würden wir vermutlich davon ausgehen, dass sie türkischer
Herkunft ist bzw. dass sie türkische Eltern hat
oder sie ihr zumindest einen türkischen Namen gegeben
haben. Wäre ihr Name Elżbieta, würden wir wohl
auf eine polnische Herkunft schließen. Yasmin aber hat
deutsche Eltern und einen deutschen Pass, weil ihre
Eltern Deutsche sind. Doch haben wir damit alle Informationen,
die in unserer Gesellschaft und meist auch
für uns persönlich von Bedeutung sind? Nein, denn wir
haben Yasmin noch nicht gesehen. Yasmins Vater ist
Afrodeutscher, dessen Familie aus Ghana stammte und
seit 1901 in Kiel lebt. Dass Yasmins Vater schwarz ist
und ihre Mutter weiß, ist auch Yasmin anzusehen.
Ein anderer Teil ihrer Herkunft ist nicht so offensichtlich.
Yasmins Mutter stammt aus einer deutsch-jüdischen
Familie und nach der Halacha, dem jüdischen Religionsgesetz,
ist Yasmin als Tochter einer jüdischen Mutter
selbst auch Jüdin. Hier haben wir es nun mit einem
Teil von Yasmins Herkunft zu tun, der anders als bei
der Herkunft ihres Vaters nicht sichtbar ist, der Religion
bzw. Weltanschauung. Für Yasmin aber macht dies
einen wichtigen Teil ihrer Familiengeschichte und Prägung
aus, mit dem sie sich in ihrem späteren Leben beschäftigen
und identifizieren wird. Betrachtet man nun
Seite 40

Anhang
die verschiedenen Möglichkeiten der Interpretation ihrer
Herkunft, wird deutlich, dass es von entscheidender
Bedeutung ist, wer eine solche Definition vornimmt und
mit welcher Absicht das geschieht. So wäre Yasmin in
Deutschland zur Zeit des Nationalsozialismus als „Halbjüdin“
ihre deutsche Nationalität und ihre Menschenwürde
aberkannt worden, wogegen sie in den USA der
sechziger Jahre als „Schwarze“ von den umfangreichen
staatlichen Förderprogrammen hätte profitieren können.
Dies sind nur zwei Beispiele aus dem Bereich der
Fremddefinitionen, die deutlich machen, wie abhängig
wir alle von der Beurteilung anderer sind.
Wir begleiten Yasmin zunächst weiter und können beobachten,
wie sie in die Pubertät kommt. Yasmin beschäftigt
sich mit den für diesen Lebensabschnitt entscheidenden
Fragen: „Wer bin ich eigentlich?“ und „Wie
funktioniert die Liebe?“. Dass Identität und Sexualität
eng miteinander verknüpft sind, ist Yasmin bewusst seit
sie sich verliebt hat, und zwar in Chris. Als ihre Mutter
bemerkt, dass Yasmin verliebt ist, fragt sie bei passender
Gelegenheit: „Und, wie heißt er?“. Yasmins überraschend
selbstsichere Antwort lautet: „Mama, Du kennst
sie. Es ist meine beste Freundin Chris. Wir sind ja schon
viele Jahren eng befreundet und im Moment bin ich total
verliebt in sie.“ Yasmins Mutter ist zunächst sehr irritiert,
da sie mit dieser Möglichkeit nicht gerechnet hat. Sie
hat zwar nichts gegen Lesben, aber bei ihrer eigenen
Tochter ist die Situation für sie nicht so einfach. Sie nutzt
diese Gelegenheit, um ihr eigenes Toleranzverständnis
kritisch zu überdenken und setzt sich mit dem Thema
sexuelle Orientierung auseinander. In einer Kultur wie
unserer, die nur zwei Geschlechterkategorien definiert
und anerkennt, existieren nur wenige Möglichkeiten
der sexuellen Orientierungen: wir können entweder das
eine oder das andere oder beide Geschlechter lieben.
In anderen Kulturen mit vielfältigeren Geschlechterkonzepten
erweitert sich auch die Möglichkeit sexueller
Orientierungen. Die Bewertung dessen, wer sich in
wen verliebt ist, weist entscheidende Differenzen auf.
Es macht einen Unterschied in unserer Gesellschaft mit
ihrer Geschichte und ihrer kulturellen Prägung, ob sich
ein Mädchen in ein Mädchen oder in einen Jungen verliebt.
Auch im Falle von Männern, die Männer lieben,
dramatisieren sich aufgrund der öffentlichen Wahrnehmung
von Homosexualität in unserer Gesellschaft die
Folgen der offen kommunizierten sexuellen Orientierung
und bestimmen über Einschluss oder Ausschluss
aus verschiedenen gesellschaftlichen Bereichen.
Begleiten wir Yasmin nun weiter bis zu ihrer Volljährigkeit.
Am Tag ihres 18. Geburtstags ändert sich für Yasmin
vieles, denn plötzlich ist sie, jedenfalls auf juristischer
Ebene, erwachsen, d.h. voll rechts- und geschäftsfähig.
Ihr Status hat sich altersbedingt verändert und von nun
an hat sie andere Rechte und Pflichten als noch am Tag
zuvor. Bereits in diesen jungen Jahren ist das Alter ein
entscheidendes Kriterium, das uns und unsere Welterfahrung
bestimmt und unsere Möglichkeiten der Teilhabe
beeinflusst. Für zahlreiche berufliche Tätigkeiten ist
Yasmin momentan noch zu jung und zu unerfahren. Blicken
wir weiter in die Zukunft, wird das Alter noch einen
entscheidenderen Einfluss für Yasmin haben. Während
ihre Mutter als 50-Jährige bei einer Entlassung kaum
eine Chance auf einen neuen Arbeitsplatz hätte, wird
Yasmin, wenn sie eines Tages über 50 Jahre alt sein
wird, wahrscheinlich im Rahmen eines betrieblichen
Generationsmanagements mit ihren Lebens- und Berufserfahrungen
besondere Wertschätzung erfahren.
Seite 41

Anhang
Was verbindet nun diese sechs Kriterien
miteinander?
Bei allen genannten Dimensionen geht es um Zugänge,
die unsere Möglichkeiten der Teilhabe an der Gesellschaft
und natürlich auch am Arbeitsleben entscheidend
beeinflussen.
Folgende Fragen lassen sich auf die inneren Diversity-
Dimensionen zurück führen:
• Wann und wo erlebe ich Einschluss oder Ausschluss?
• Habe ich das richtige Geschlecht, um hier dabei sein
zu können oder wird mir eventuell die Beteiligung genau
aufgrund meines Geschlechts erschwert oder gar
verweigert?
• Habe ich den richtigen körperlichen Zustand oder ist
bereits sinnbildlich die erste Schwelle ein unüberwindbares
Hindernis?
• Habe ich die richtige Herkunft, die richtige Muttersprache,
das richtige Aussehen oder wird der begehrte Arbeitsplatz
„nur an Deutsche“ vergeben?
• Habe ich das richtige Auftreten, die richtige Ausdrucksweise
und die richtige Haltung?
• Habe ich die richtige Religion und Weltanschauung?
• Habe ich die richtige sexuelle Orientierung, wird danach
überhaupt gefragt, was wird von mir erwartet?
• Sollte ich private Informationen lieber verschweigen,
weil mir dadurch Nachteile entstehen?
• Habe ich das richtig Alter oder falle ich in die Rubriken
„noch zu jung“ bzw. „schon zu alt“?
• Kann ich mich offen und authentisch gegenüber zukünftigen
Arbeitgeber(inne)n oder Kolleg(inn)en verhalten
und werde ich mit meinen individuellen Eigenschaften
und Fähigkeiten angenommen und wert geschätzt?
Obwohl Zugang und Ausschluss häufig an diesen Kriterien
festgemacht werden, gibt es eine weitere Besonderheit
zu beachten: Nicht alle Kriterien sind sichtbar,
so dass auch das Maß an Sichtbarkeit mit beeinflusst,
ob sich gewisse Türen für uns öffnen oder verschlossen
bleiben. So könnte Yasmin in einem Bewerbungsgespräch
beispielsweise ihre lesbische Lebensweise oder
ihren jüdischen Glauben verschweigen, nicht aber ihre
Hautfarbe oder ihr Geschlecht.
Entscheidend für den wertschätzenden Umgang mit
Unterschieden und Gemeinsamkeiten ist es, nicht nur
für den beruflichen Bereich, die beschriebenen Dimensionen
zu kennen und sich bewusst zu machen, wie wir
andere aufgrund verschiedener Definitionen und Wahrnehmungen
beurteilen. Diese bewusste Auseinandersetzung
mit den o.g. Dimensionen ist der erste Schritt,
um persönliche Vorurteile abzubauen und gezielt alternative
Beurteilungskriterien wie beispielsweise die persönliche
Eignung und Kompetenz heranzuziehen. Wir
alle sind geprägt von unserer Lebensgeschichte und
neigen bei unbewusstem Umgang zur Bevorzugung
von Personengruppen, die uns ähnlich und dadurch
vertrauter sind als andere. Diese unbewusste Benachteiligung
anderer kann nur minimiert werden, wenn wir
Seite 42

Anhang
uns bewusst und gezielt mit Vielfältigkeit und ihrer Bedeutung auseinandersetzen. Für den unternehmerischen
Kontext bedeutet dies, neben der Bewusstmachung solcher Mechanismen, auch die Festlegung alternativer und
objektiver Beurteilungskriterien voranzutreiben.
B. Awards
Deutscher Ansatz:
Charta der Vielfalt:
In Deutschland gibt es eine Charta der Vielfalt, welche bereits von über 500 Unternehmen unterschrieben wurde.
Darin heißt es u.a.: „Die Umsetzung der „Charta der Vielfalt“ in unserem Unternehmen hat zum Ziel, ein Arbeitsumfeld
zu schaffen, das frei von Vorurteilen ist. Alle Mitarbeiter(innen) sollen Wertschätzung erfahren - unabhängig von
Geschlecht, Rasse, Nationalität, ethnischer Herkunft, Religion oder Weltanschauung, Behinderung, Alter, sexueller
Orientierung und Identität. Die Anerkennung und Förderung dieser vielfältigen Potentiale schafft wirtschaftliche
Vorteile für unser Unternehmen.“
Die „Charta der Vielfalt“ beschreibt sechs Aktionsfelder und gibt damit einen Rahmen vor, in dem Aktivitäten zum
Thema Vielfalt begonnen bzw. ergänzt werden können.
• Unternehmenskultur im Hinblick auf Richtlinien und die Verantwortlichkeit der Führung,
• Überprüfung der Personalprozesse auf Chancengleichheit,
• Erkennen von Vielfalt und Repräsentation,
• Vielfalt als Teil der Unternehmenskommunikation,
• Nachhaltigkeit im Sinne von Erfolgsmessung und Fortschritt,
• Einbeziehung aller Betroffenen und Partner.
Europäischer Ansatz:
Best Place to Work® Europe
„Great Place to Work“ ist ein in den USA entwickeltes Unternehmensranking zur Ermittlung der besten
Arbeitgeber(innen) in der Europäischen Union. Die in allen Nationalstaaten beauftragten „Great Place to Work“-Institute
untersuchen mit nationalen Forschungs- und Medienpartnern die Attraktivität von Arbeitsplätzen. Bewerben
können sich alle öffentlichen und privaten Organisationen bzw. Unternehmen, die mindestens 50 Mitarbeiter(innen)
im jeweiligen Land beschäftigen.
Allgemeines Ziel des Wettbewerbs ist es, die Standards für Arbeitsplätze anzuheben, sowie Bewusstsein und Wis-
Seite 43

Anhang
sen über die besten Konzepte und Praktiken der Gewinner zu schaffen.
Der Award wird an die 100 besten Arbeitgeber verliehen, darüber hinaus werden Sonderprämierungen von drei
Arbeitgebern für ihre Fortschrittlichkeit in der Förderung von:
Lebenslangem Lernen: die Prämierung fußt auf den Beschlüssen vom Lisbon European Council im März 2000,
in dem die Wichtigkeit betont wurde, in die Employability der Mitarbeiter(innen) zu investieren;
Gleichheit der Geschlechter: die Prämierung steht in Zusammenhang mit dem Programm der EG für eine Rahmenstrategie
zur Gleichheit der Geschlechter;
Förderung der Vielfalt: die Prämierung ist Teil des Programms der EG zur aktiven Bekämpfung von Diskriminierung.
US-amerikanische Ansätze:
Corporate Conscience Award des Council on Economic Priorities (CEP): Jährliche Prämierung von Unternehmen
für Pionier-Programme in verschiedenen Bereichen, aber auch für Diversity. http://www.cepnyc.org/
Optimas Award im Workforce Magazine: Jährliche Prämierung von 10 Firmen mit innovativen HR Managementstrategien,
inklusive Diversity. http://www.workforceonline.com/section/15/
Business Ethics Award im Business Ethics Magazine: Jährliche Prämierung von Firmen mit Führerschaft in
wirtschaftsethischen Angelegenheiten, z.B. für Bemühungen um Diversity. http://www.businessethics.com/annual.htm
Fairness Award der Gay and Lesbian Alliance Against Defamation: Jährliche Prämierung von Individuen oder
Institutionen für ihre exemplarischen Leistungen (wie Bildung, Kommunikation, zivilrechtlicher Schutz) gegen Diskriminierung
von Menschen mit „anderer“ sexueller Orientierung. http://www.glaad.org
Opportunity 2000 Award des Business in the Community (BITC):
Prämierung von Arbeitgebern für ihre innovativen Frauenförderungsprogramme. http://www.bitc.org.uk
Catalyst Award: Jährliche Ehrung von Firmen und Berufsgenossenschaften für außergewöhnliche Frauenförderprogramme.
Die Initiativen werden nach „Originalität, Begründung für das Programm, Unterstützung durch das
Senior Management, Kommunikation der Initiative, Tauglichkeit für die Unternehmensumwelt, Frauenanteil in Schlüsselpositionen,
messbaren Resultaten, Überprüfbarkeit und Replizierbarkeit“ evaluiert. http://www.catalystwomen.org
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Anhang
America’s Best Companies for Minorities: Jährliches Ranking von 50 Top-Firmen als Dienstgeber für
Asiaten(innen), Afroamerikaner(innen), Lateinamerikaner(innen) und amerikanischer Ureinwohner(innen).
50 Most Powerful Women in Business: Jährliches Ranking von 50 Frauen mit dem größten Einfluss in
der amerikanischen Wirtschaft.
Most Powerful Black Executives: Jährliches Ranking von 50 afroamerikanischen Executives hinsichtlich
ihres Einflusses im Wirtschaftsleben.
Employer of the Year Award im Careers & the disABLED Magazine: Jährliche Ehrung von „Arbeitgeber des
Jahres“ als auch „Arbeitnehmer des Jahres“ hinsichtlich einer „positiven Umwelt für Menschen mit Behinderung“.
Seite 45

Anhang
C. Liste interessanter Links und Akteure
Europäische Kommission
2007 – Europäisches Jahr der Chancengleichheit für alle. www.ec.europa.eu
2008 – Europäisches Jahr des interkulturellen Dialogs (EJID). www.interculturaldialogue2008.eu
Webseite der Europäischen Kommission zum Thema Antidiskriminierung mit Informationen zur europaweiten Kampagne
„Für Vielfalt. Gegen Diskriminierung“. www.stop-discrimination.info
Bund
Beauftragte der Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration – u. a. mit Informationen zum Nationalen
Integrationsplan, Zuwanderungs- und Staatsangehörigkeitsrecht, aktuellen Nachrichten www.bundesregierung.de
Kampagne „Vielfalt als Chance“ – für mehr Vielfalt in deutschen Unternehmen – Initiative der Beauftragten der
Bundesregierung für Migration, Flüchtlinge und Integration. www.vielfalt-als-chance.de
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend - Informationsportal zu Beruf, Karriere, Existenzgründung
und Selbstständigkeit für Frauen, Rubrik „Vielfalt gewinnt“ speziell für Frauen mit Migrationshintergrund.
www.frauen-machen-karriere.de
Bundeszentrale für politische Bildung stellt Informationen zum Thema Migration zur Verfügung: www.bpb.del
Aktuelle Informationen über Migration, Integration, Zuwanderungspolitik und Bevölkerungsentwicklung weltweit.
www.migration-info.de
Statisches Bundesamt Deutschland, Das Statische Jahrbuch 2007 – Zahlen u. a. zur Bevölkerung und zum Arbeitsmarkt
differenziert nach Staatsangehörigkeit. www.destatis.de
Bundesprogramm „XENOS - Leben und Arbeiten in Vielfalt“ -Fremdenfeindlichkeit, Rassismus und Diskriminierung
in der Gesellschaft nachhaltig entgegenwirken. Handlungsfelder: Schule, Ausbildung und Arbeitswelt arbeitsmarktpolitische
Maßnahmen mit Aktivitäten gegen Rassismus und Fremdenfeindlichkeit und zur Stärkung zivilgesellschaftlicher
Strukturen. www.xenos-de.de
Gemeinschaftsinitiative EQUAL - Neue Wege zur Bekämpfung von Diskriminierung und Ungleichheiten von Arbeitenden
und Arbeitsuchenden auf dem Arbeitsmarkt. Themenbereiche: Beschäftigungsfähigkeit, Unternehmergeist, Anpassungsfähigkeit,
Chancengleichheit von Frauen und Männern, Asylbewerberinnen und Asylbewerber. www.equal.de
Seite 46

Anhang
Land Berlin
Senatsverwaltung Berlin - Der Beauftragte für Integration und Migration. www.berlin.de
Senatsverwaltung Berlin, Das Berliner Integrationskonzept 2007.
www.berlin.de/lb/intmig/integrationskonzept.html
Kampagne „Berlin braucht dich!“- Initiative des Beauftragten für Integration und Migration des Landes Berlin.
www.berlin-braucht-dich.de
Berufliches Qualifizierungsnetzwerk für Migrantinnen und Migranten in Berlin (BQN Berlin). www.bqn-berlin.de
Eine Welt der Vielfalt Berlin e.V. - Diversity und Anti-Bias Bildungsprogramme. www.ewdv-berlin.de
Berliner Gesellschaft für die internationale Zusammenarbeit mbH (BGZ).
www.bgz-berlin.de/de/projekte_integration.shtml
Verbände und Stiftungen
DGB Bildungswerk Bereich Migration & Qualifizierung. www.migration-online.de
Info- und Beratungsnetzwerk für Menschen mit Migrationshintergrund. www.pro-qualifizierung.de
Heinrich Böll Stiftung; Migration – Integration – Diversity. www.migration-boell.de/
Bundesnetzwerk Bürgerschaftliches Engagement (BBE) - Arbeitsgruppe Integration/Migration. www.b-b-e.de
Netzwerke und Initiativen zu Diversity (Management)
Internationale Gesellschaft für Diversity Management e.V. www.idm-diversity.org
Gender-Diversity-Wiki. www.berlin-divercity.de
Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. beschäftigt sich u.a. mit Diversity Management und hat dazu
einen eigenen Bereich. www.dgfp-diversity.de/
Seite 47

Anhang
Die Internationale Gesellschaft für Diversity Management setzt sich das Ziel, zur Konzeption und Entwicklung
von Ideen, Methoden und einschlägigen Ausbildungsmethoden beizutragen. Zu diesem Zweck organisiert sie als
gemeinnütziger Verein Kongresse, bietet Ausbildungsmodule an und wirkt in der Öffentlichkeit. http://www.idmdiversity.org/
„Online Diversity“ ist eine Seite der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Mit dem Tool „Online-
Diversity“ können Unternehmen und öffentliche Einrichtungen aller Größen und Branchen ihren Umgang mit einer
vielfältigen Belegschaft, ihr Diversity Management, im Internet kostenlos testen. http://www.online-diversity.de/
„INQA - Initiative Neue Qualität der Arbeit“ ist eine Gemeinschaftsinitiative aus Bund, Ländern, Sozialpartnern,
Sozialversicherungsträgern, Stiftungen und Unternehmen. Ihr Ziel ist es, gute Arbeitsbedingungen zu schaffen und
dabei die Interessen der Beschäftigten und der Unternehmer miteinander zu verbinden.
http://www.inqa.de/; http://www.inqa-demographie-check.de/
Die Kampagne „Vielfalt als Chance“ der Bunderegierung startete im „Europäischen Jahr der Chancengleichheit
2007“ und lief bis Ende 2008. Sie will das Bewusstsein dafür schaffen, dass kluge Diversity-Konzepte den Unternehmen
und öffentlichen Einrichtungen neue Chancen eröffnen. http://www.vielfalt-als-chance.de/
Das Demographie Netzwerk e.V. ist ein bundesweites Netzwerk von Unternehmen und Institutionen, die sich zusammengetan
haben, um sich gemeinsam den Herausforderungen des demografischen Wandels zu stellen. Gegründet
wurde „ddn“ 2006 auf Initiative des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) und der Initiative
Neue Qualität der Arbeit (INQA). http://www.demographie-netzwerk.de/
Auf der Website der EU-Informationskampagne „Für Vielfalt. Gegen Diskriminierung.“ werden Informationen zum
Thema Diskriminierung und Vielfalt bereitgestellt.
http://ec.europa.eu/employment_social/fdad/cms/stopdiscrimination?langid=de
Die Initiative „Erfahrung ist Zukunft“ der Bundesregierung will die Herausforderungen des demografischen Wandels
bewusst machen und für ein neues Bild des Alters und des Alterns werben. http://www.erfahrung-ist-zukunft.de/
Überblicksliteratur zu Antidiskriminierung und Diversity Management:
Döge, Peter (2008). Von der Antidiskriminierung zum Diversity-Management. Ein Leitfaden. Göttingen: Vandenhoeck
& Ruprecht.
Seite 48

Anhang
Gutmann, Joachim; Hüsgern, Jens (2006). Antidiskriminierung. Rechte nach dem Gleichbehandlungsgesetz wahren
und Risiken vermeiden. Taschenguide. München: Haufe.
Europäische Kommission (2005). Geschäftsnutzen von Vielfalt- Bewährte Verfahren am Arbeitsplatz.
Europäische Kommission (2007). Vielfalt am Arbeitsplatz, 8 Schritte für KMU.
www.stop-discrimination.info (Informationen, Dokumente, Broschüren, Aktionen – auch die oben genannten EU-
Materialien, auf Deutsch).
www.diversity-gesellschaft.de Grundlagen Diversity, Expertennetzwerk).
www.4managers.de/themen (Thema: Diversity und Diversity Management).
www.investorsinpeople.co.uk (Diversity-Audit auf Basis EFQM).
www.vielfalt-als-chance.de (Initiative der Bundesregierung/ betrifft vorrangig Menschen mit Migrationshintergrund).
www.migration-boell.de.
Seite 49

Impressum
Impressum
Hrsg:
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Tel: 030-203 084 305
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Autorin:
Julia Pullen
Co-Autor/-in:
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Seite 34: ©iStockphoto.com/spxChrome
Seite 39: ©iStockphoto.com/bluestocking
Gestaltung: jeske media, www.jeske-media.de
August 2010
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Das Modellprojekt wird gefördert von der Berliner Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und Soziales und aus Mitteln
des Europäischen Sozialfonds.
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