Einführung in die Betriebswirtschaftslehre - RealWWZ

Einführung in die Betriebswirtschaftslehre
Skript 1. Grundlagen – Wirtschaften und das ökonomische Prinzip. Wirtschaften
kann umschrieben werden als disponieren über knappe Güter, die als
Handelsobjekte (= Waren) Gegenstand von Marktprozessen sind (oder zumindest
sein können). Voraussetzung für den Warencharakter eines Gutes: Knappheit,
Eignung zur Befriedigung menschlicher Bedürfnisse, Verfügbarkeit und
Übertragbarkeit. Güter, die diese Eigenschaften aufzeigen, werden auch als
Wirtschaftsgüter bezeichnet. Wirtschaften = Maxime des ökonomischen Prinzips.
Der Mensch mit seinen (unerfüllten) Wünschen bzw. Bedürfnissen mit der
Möglichkeit die Bedürfnisse zu befriedigen führt zum Tatbestand der
Güterknappheit als Kern des Wirtschaftens.
Güter werden unterschieden zwischen knappen Gütern und freien Gütern. Weiter
werden knappe Güter unterschieden zwischen:
• Mit Warencharakter (=Wirtschaftsgüter i.e.S.): Input- oder Einsatz und
Outputgüter, Produktions- und Konsumgüter, Verbrauchsgüter (Repetierfaktoren)
und Gebrauchsfaktoren), materielle und immaterielle Güter,
Real- und Nominalgüter
• Ohne Warencharakter
Das ökonomische Prinzip ist die Maximierung der Wirtschaftlichkeit im Sinne von
grösstmöglicher Differenz von Aufwand (=bewerteter Einsatz von Wirtschaftsgütern)
und Ertrag (= bewerteter Nutzen von Wirtschaftsgütern). 3 Ausprägungen:
• Maximum Prinzip
• Minimum Prinzip
• Generelles Extremum Prinzip
Das ökonomische Prinzip verfolgen heisst Entscheidungen treffen. Wir können das
ökonomische Prinzip nicht völlig losgelöst verfolgen, sondern nur innerhalb
unseres ökonomischen Umfelds. Schritte dabei: Das ökonomische Prinzip kennen!
1

Wesentlich aber auch: das Umfeld kennen und soweit möglich verstehen lernen;
einfachste schematische Darstellung des Wirtschaftskreislaufs:
Die sechs wichtigsten Wohlstandsfaktoren:
• Potenzial an menschlichen und natürlichen Ressourcen
• Nutzung einer produktivitätsfördernden (internationalen, betrieblichen,
personellen) Arbeitsteilung
• Niveau der Mechanisierung und Automatisierung in den
Produktionsprozessen
• Standardisierung von Werkstoffen und Produkten
• Entwicklungsrate des technischen- und wirtschaftlichen Fortschritts
• Effizienz des Wirtschaftssystems, das die unzähligen Gestaltungskräfte der
Wirtschaft optimal anreizt und koordiniert
2

Hauptmerkmale marktwirtschaftlicher Systeme: drei Grundfragen und
Charakterisierung marktwirtschaftlicher Ordnung Systeme. In jeder
Wirtschaftsordnung stehen drei Grundfragen im Vordergrund:
• Was soll produziert werden?
• Wie soll produziert werden?
• Für wen soll produziert werden?
Charakterisierung marktwirtschaftlicher Ordnungssysteme: Arbeitsteilung,
Geldwirtschaft, prinzipiell freie Märkte, zusätzlich staatliche Aktivitäten.
Arbeitsteilung: jeder übernimmt einen Teilschritt der Leistungserstellung. Ebenen
der Arbeitsteilung sind international (regional), zwischenbetrieblich,
innerbetrieblich. Wichtige Beobachtung: Arbeitsteilung steigert die Produktivität (=
Verhältnis der Outputmenge zur Inputmente (alle Inputgüter, oder ggf. Teil-
Produktivität)). Die Wirtschaftlichkeit ist dabei das wertmässige Verhältnis. Bei
Arbeitsteilung kann jede Partei mindestens so viel erhalten wie bei Autarkie, plus
einen Anteil an der zusätzlichen Produktion. Entscheidend ist auch der
komparative Vorteil: der schwächere Betrieb konzentriert sich auf die Produktion
des Gutes, wo er die geringeren Nachteile hat (siehe Beispiele Skript S. 26/27).
Fazit: Arbeitsteilung erlaubt es, die Produktivität zu steigern. Voraussetzungen:
Unterschiede in den Fähigkeiten, die verschiedenen Aufgaben zu erledigen! Bsp:
naturgegebene unterschiedliche Ressourcenausstattungen von Ländern,
individuelle Fähigkeiten von Personen; geschaffen/verstärkt: fachliche
Spezialisierung erlaubt Lerneffekte -> effizientere Produktion; Erfindung von
Maschinen, Einsatz von Maschinen. Das gilt auf allen Ebenen: international,
zwischen Betrieben, aber auch im Betrieb, zwischen den einzelnen Mitarbeiter.
Welche Faktoren bewirken, dass die Arbeitsteilung nicht beliebig ausgedehnt
werden kann? Notwendige Kooperation zwischen den Beteiligten, Koordination
der Arbeitsaktivitäten, Eintönigkeit der Arbeit (Arbeitsunlust, Fehlzeiten,
Fluktuationen), Grösse des Marktes.
3

Arbeitsteilung gilt als wichtiges Merkmal unserer Wirtschaftsordnung. Zweites
wichtiges Merkmal: Marktwirtschaft mit freien Märkten, d.h. parallel dazu: sie
müssen die Wirkungsweise der Märkte verstehen lernen, denn diese kann kein
Unternehmen aushebeln!
Staatliche Eingriffe. Vollkommene Märkte sind eine gute Lösung, aber es gibt Fälle
von Marktversagen, die zu staatlichen Eingriffen führe. Externe Effekte: Eine
Transaktion zwischen zwei Parteien hat eine positive oder negative Auswirkung auf
eine dritte Partei. Diese Auswirkung wird nicht vom Marktpreis reflektiert.
Monopole oder Kartelle. Öffentliche Güter haben als Merkmale: Nichtrivalität im
Konsum und Nichtausschliessbarkeit des Einzelnen (Bsp: öffentliche Sicherheit,
Strasse in der Stadt Basel – private Bereitstellung funktioniert nicht).
Entscheidungen und Entscheidungssituationen: das ökonomische Prinzip
realisieren heisst immer wieder Entscheidungen treffen! Entscheidungssituationen
können sehr verschieden sein. Entscheidung unter Sicherheit = Entscheidung, bei
der alle relevanten Aspekte bekannt sind; alle möglichen Aktionen (= Aktionsraum);
alle Konsequenzen und deren Beurteilung (Ergebnisfunktion). Entscheidung unter
Unsicherheit = nicht alle relevanten Aspekte sind bekannt! Nicht alle Aktionen
erfasst? Es sind einfach zu viele und es sind nicht alle bekannt. Ergebnisfunktion
problematisch; wonach beurteilen? Was wenn mehrere Ziele? Es gibt nicht
kontrollierbare Umwelteffekte; alle denkbaren Umweltzustände erfassen
(Zustandsraum), Wahrscheinlichkeiten können angegeben werden (Risiko),
Wahrscheinlichkeiten können nicht angegeben werden (Ungewissheit).
Somit steht die Entscheidungstheorie (Entscheidung, wobei die Ergebnisse nicht
(mehr) von einem bewusst handelnden Gegenspieler beeinflusst werden, ggf.
Unsicherheit über Umweltzustand) der Spieltheorie (Entscheidung in Situation mit
bewusst handelndem Gegenspieler, der seinerseits ergebnisrelevante
Entscheidungen trifft, ggf. mit Unsicherheit über Umweltzustand) gegenüber.
Siehe im Skript S. 39 Omeletten Problem von Savage (1954).
• Minimax Kriterium: wähle die Alternative, deren minimales Ergebnis
grösser ist als die minimalen Ergebnisse aller anderen Alternativen.
4

• Minimax-Risiko-Kriterium: wähle die Alternative, bei der die maximal
mögliche Enttäuschung, nicht die beste Alternative gewählt zu haben, am
geringsten ist!
• Kriterium der höchsten Wahrscheinlichkeit: Wähle die Alternative, bei der
das mit der Wahrscheinlichkeiten gewichtete Ergebnis am höchsten ist!
• Kriterium des maximalen Erwartungswertes: Wähle die Alternative, bei
der die Summe aller mit ihren Wahrscheinlichkeiten gewichteten
Ergebnissen am grössten ist
Nash-Gleichgewicht: Entscheidung in Situation mit bewusst handelndem
Gegenspieler, der seinerseits ergebnisrelevante Entscheidungen trifft. Jeder spielt
eine „beste Antwort“ auf das unterstellte Verhalten des anderen + das unterstellte
Verhalten des anderen ist korrekt (ist beste Antwort auf die beste Antwort) =
Nash-Gleichgewicht.
Skript 2. Rechtsformen: wenn Sie ein Unternehmen gründen, dann müssen Sie
sich für eine Rechtsform entscheiden. Ist im Zeitablauf ggf. änderbar, aber diese
Änderungen sind mit Kosten verbunden, führen zu steuerlichen Problemen usw.
Die ideale Rechtsform, welche die Risiken minimiert, die Unabhängigkeit voll
garantiert oder steuerlich die meisten Vorteile aufweist, gibt es nicht!
Entscheidungskriterien:
• Kapital: Gründungskosten, Kapitalbedarf und vorgeschriebenes Mindestkapital
sind rechtsformabhängig
• Risiko/Haftung: bin ich bereit und in der Lage, das unternehmerische
Risiko selber zu tragen, d.h. auch mit meinem Privatvermögen für allfällige
Forderungen zu haften, oder will ich ein geringeres Risiko eingehen
• Unabhängigkeit: Unternehmensgründer muss entscheiden, ob er alleine
oder mit Partnern unterwegs sein will, und ob er reine Kapitalgeber oder
mitgestaltende Partner vorzieht
• Steuern: unterschiedliche steuerliche Behandlung
• Soziale Sicherheit: gewisse Sozialversicherungen sind je nach Rechtsform
obligatorisch, freiwillig oder gar inexistent
5

Einzelfirma. Ist die beliebteste Rechtsform bei Gründungen. Liegt rechtlich
gesehen dann vor, wenn eine natürliche Person alleine eine kaufmännische
Tätigkeit ausübt, also ein Geschäft bzw. eine Firma betreibt. Inhaber trägt das
gesamte Unternehmensrisiko, haftet mit dem gesamte Privat- und Geschäftsvermögen.
Sie bestimmen alleine die Geschäftspolitik. Keine Eigenkapitalvorschriften.
Ein spezieller Gründungsakt ist nicht nötig. Die Einzelfirma existiert, sobald der
Inhaber mit der Geschäftstätigkeit beginnt. Einen Firmen- und Geschäftsvertrag
braucht es ebenfalls nicht. Die Gründungsformalitäten sind entsprechend einfach.
Die Kosten für Beratung und Handelsregistereintrag liegt meist bei höchstens CHF
1000.-. Der Firmenname muss den Namen der Gründerin oder des Gründers
beinhalten. Fantasie- oder Sachbezeichnungen sind nur als Zusatz zulässig. Ab
Jahresumsatz von CHF 100‘000, muss die Einzelfirma zwingend ins Handelsregister
eingetragen werden, darunter ist ein freiwilliger Eintrag möglich. Mit dem Eintrag
ins Handelsregister ist der Inhaber verpflichtet, eine ordnungsgemässe, d.h.
doppelte Buchhaltung zu führen. Aber auch ohne Handelsregistereintrag besteht
eine Aufzeichnungspflicht, d.h. die Unternehmer müssen für die Steuerbehörde
sämtliche Einnahmen und Ausgaben schriftlich festhalten und zusammen mit den
Belegen geordnet aufbewahren. Der Eintrag im Handelsregister hat zur Folge, dass
der Firmenname geschützt ist und dass der Firmeninhaber der Betreibung auf
Konkurs unterliegt.
Vorteile
Grosse unternehmerische Freiheit
Einzelfirma kann ohne Kapital
gegründet werden
Keine steuerliche Doppelbelastung von
Unternehmens und Unternehmereinkommen
resp. Vermögen
Gründung einfach: keine Formalitäten,
wenig Gebühren (ggf. Handelsregister)
Verwaltungsaufwand gering
Nachteile
Inhaber haften mit dem gesamten
Privat- und Geschäftsvermögen
Geschäftsname: nicht frei wählbar
Im Handelsregister eingetragene Einzelfirmen
unterstehen der Buchführungspflicht
Keine getrennte Besteuerung von
Geschäfts- und Privateinkommen und –
vermögen. Nachteile durch Progression
Alleinige Verantwortung des Inhabers
6

Einfache Gesellschaft: einfachste Form einer Personengesellschaft. Es ist die
vertragsmässige Verbindung von zwei oder mehreren Personen zur Erreichung
eines gemeinsamen Zweckes mit gemeinsamen Kräften oder Mitteln (OR Art. 530-
551). Oft nur für eine gewisse Zeit gegründet (z.B. ein Baukonsortium). Tritt nach
aussen nur als Interessengemeinschaft auf, besitzt daher weder eine eigene
Rechtspersönlichkeit, noch muss sie gegen aussen unter einem eigenen Namen
auftreten. Die Gesellschafterinnen und Gesellschafter haften nach aussen
solidarisch unbeschränkt für die Verbindlichkeiten der gesamten Gesellschaft. Die
Gründung bedarf keiner speziellen Form. Ein Eintrag ins Handelsregister ist nicht
möglich. Empfehlenswert ist der Abschluss eines schriftlichen Vertrags, der unter
anderem die Geschäftsführung, die Aufteilung von Arbeit und Kompetenzen, die
Beiträge sowie die Gewinn- und Verlustverteilung verbindlich regelt.
Kollektivgesellschaft: Zwei oder mehrere natürliche Personen (im Gegensatz zu
den juristischen Personen also Menschen aus Fleisch und Blut), die zusammen eine
nach kaufmännische Regeln geführte Firma betreiben, bilden dann eine
Kollektivgesellschaft (OR Art. 552-593). Firmenbezeichnung muss Namen einer
oder mehrerer GesellschafterInnen beinhalten. Kollektivgesellschaft besitzt keine
eigene Rechtspersönlichkeit, ist also keine juristische Person. Sie kann aber im
Geschäftsverkehr unter ihrem eigenen Namen auftreten und Rechte erwerben,
Verbindlichkeiten eingehen oder in Prozessen als Partei auftreten; Betreibungen
einleiten und selbst betrieben werden. Als Unternehmen ist die
Kollektivgesellschaft nicht steuerpflichtig, jedoch werden die einzelnen
GesellschafterInnnen aufgrund ihres Lohnes, des allfälligen Gewinnanteils, der
Eigenkapitalzinsen und ihres Vermögens direkt besteuert. GesellschafterInnen
haften mit ihrem eigenen Vermögen unbeschränkt und solidarisch bis zu 5 Jahre
nach Auflösung der Gesellschaft. Die Kollektivgesellschaft braucht einen
Gesellschaftsvertrag zwischen den Beteiligten. Für Kollektivgesellschaften ist der
Eintrag ins Handelsregister obligatorisch.
Vorteile
Kein Mindestkapital erforderlich
Einfach Gründung
Nachteile
Haftung: GesellschafterInnen haften
unbeschränkt und solidarisch
7

Einfache Organisation (je nach Anzahl
GesellschafterInnen)
Gegenseitige Abhängigkeit
Wenig Flexibilität der Gesellschafter
(z.B. Konkurrenzverbot)
Kommanditgesellschaft. Relativ seltene Form. Rechtsgrundlage OR 554-619. 2
oder mehrere natürliche Personen gründen Kommanditgesellschaft durch einen
Gesell-schaftsvertrag zwischen den Beteiligten. Eintrag ins Handelsregister ist
obligatorisch. Mindestens einer der Gesellschafter – der so genannte
Komplementär - haftet mit dem privaten Vermögen unbeschränkt für die
Verbindlichkeiten. Die weiteren Gesellschafter (Kommanditäre) haften nur bis zu
einer bestimmten Einlage, der so genannten Kommanditsumme. Sie sind zudem
nicht der Konkursbetreibung unterworfen. Kommanditäre: können auch juristische
Personen sein; dürfen nicht mit der Geschäftsführung betraut sein, haben nur
beschränkte Kontrollrechte, unterliegen oft einer anderen Gewinn- und
Verlustbeteiligung als Komplementäre.
Aktiengesellschaft. Eine Aktiengesellschaft (OR 620-763) kann durch eine oder
mehrerer natürliche oder juristische Personen gegründet werden. Diese bringt
oder bringen ein bestimmtes Kapital ein, das in Teilsummen (die Aktien) zerlegt ist.
Zur Gründung einer Aktiengesellschaft braucht es mindestens 1 Aktionär, wobei
dies natürliche oder juristische Personen oder andere Handelsgesellschaften sein
können. Der Gründungsvorgang ist aufwändiger, die Gründungskosten sind höher
als bei Personengesellschaften. Der Firmenname kann frei gewählt werden, sofern
er nicht bereits von einer anderen Gesellschaft besetzt ist. Der Zusatz AG muss
zwingend angegeben werden. Für die Verbindlichkeiten der Aktiengesellschaft
haftet nur das Gesellschaftsvermögen, bei Konkurs verlieren die GesellschafterInnen
also höchstens ihr Aktienkapital. Die AG ist eine juristische Person
und wird wie jede Person separat besteuert: Nachteile für Aktionäre: macht die
Gesellschaft Gewinn, bezahlt sie daraus Ertragssteuern. Bezahlt sie zusätzlich aus
dem Gewinn eine Dividende an die Aktionäre, müssen diese die Dividende
nochmals als persönliches Einkommen versteuern -> Doppelbesteuerung! Analog:
auf das Aktienkapital schuldet die Gesellschaft Kapitalsteuern, während die Aktien
als Privatvermögen des Aktionärs nochmals steuerpflichtig sind. Das Aktienkapital
beträgt mindestens CHF 100‘000. Bei Gründung müssen jedoch nur 20% des
8

vorgesehenen Aktienkapitals eingezahlt werden (liberiert), oder mindestens CHF
50‘000. Kapital muss nicht zwingend in bar einbezahlt werden, kann auch aus
Sacheinlagen (z.B. Immobilien, Maschinen, etc.) bestehen. Am Aktienkapital
können sich beliebig viele GesellschafterInnen beteiligen. Die AG muss einen
Verwaltungsrat bestellen, der aus 1 oder mehreren Aktionären besteht. Der
Verwaltungsrat ist oberstes Aufsichts- und Gestaltungsorgan der
Aktiengesellschaft. Gemäss OR führt der Verwaltungsrat die Geschäfte selber, oder
er überträgt die Geschäftsführung an Dritte (was die Regel ist). Nach dem Gesetz
hat aber der Verwaltungsrat sieben unübertragbare und unentziehbare Aufgaben
(Art 716a). Die Namen der Verwaltungsrätinnen und Verwaltungsräte werden im
Handelsregister publiziert. Die AG muss ferner über eine Revisionsstelle verfügen.
Sie habe der Generalversammlung jährlich einen schriftlichen Bericht über die
Geschäftsbücher abzugeben. Die AG muss jährlich einen Geschäftsbericht –
bestehen aus Jahresrechnung Jahresbericht – erstellen. Die Jahresrechnung
enthält die Erfolgsrechnung, die Bilanz sowie einen Anhang mit ergänzenden
Informationen, die rechtlichen Mindestanforderungen zu genügen haben. Die
jährliche GV der Aktionäre ist oberstes Organ einer AG. Die GV bestimmt die
Statuten, wählt den VR und die Revisionsstelle, genehmigt oder verwirft den
Jahresbericht und entscheidet über die Verwendung des Unternehmensgewinns.
Vorteile
Aktionäre haften nur für ihren Anteil
am Aktienkapital
Besitzverhältnisse nicht öffentlich (kein
Handelsregister-Eintrag der Aktionäre)
Erleichterter Verkauf der Gesellschaft
möglich
Mitarbeitende Aktionäre gelten als
Angestellte und sind sozialversichert
Geschäftsname frei wählbar
Steuerprogression kann durch die
Spaltung des Gewinns gebrochen
werden. Kapitalgewinne sind steuerfrei
Nachteile
Mindestkapital (CHF 100‘000)
Aufwändige Gründungsformalitäten,
hohe Kosten
Doppelbesteuerung auf Ertrag und
Kapital, sowie Einkommen (Dividende)
und Vermögen
Strenge Bilanzierungsvorschriften:
gesetzliche Reserven, Massnahmen bei
Überschuldung etc.
Hoher Verwaltungsaufwand: Geschäftsberichte,
Buchführung, GV,
Steuerformulare, Revisionsstelle etc.
9

Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbH. GmbH als Mischform aus Aktienund
Kollektivgesellschaft (OR 772-827). Eine GmbH entsteht dann, wenn sich eine
oder mehrere natürliche Personen oder Handelsgesellschaften mit einem
bestimmten Kapital als Firma konstituieren. Jede GesellschafterIn ist mit mind. 1
Stammeinlage am Gesellschaftskapital (Stammkapital) beteiligt. Stammeinlagen
sind handelbar. Das Stammkapital von minimal CHF 20‘000 muss voll einbezahlt
(liberiert) oder mit Sacheinlagen gedeckt sein. Eine Höchstgrenze für das
Stammkapital gibt es nicht (mehr). Die Mindesteinlage pro Gesellschafter in bar
oder als Sacheinlage ist CHF 100.-. Die Eigentümer der Einlagen müssen
namentlich im Handelsregister eingetragen sein. Die Gesellschaft haftet für ihre
Schulden unbeschränkt mit dem Stammkapital. Die Gesellschafter können via
Statuten zu Nachschüssen verpflichtet werden. Der Firmenname kann frei gewählt
werden, wobei der Zusatz GmbH oder mbH ersichtlich sein muss. Die GmbH muss
eine staatlich beaufsichtigte Treuhand- und Revisionsstelle einsetzen. Ebenfalls
Doppelbesteuerung. Der Reingewinn ist steuerpflichtig, und den ausgeschütteten
Gewinn müssen die Gesellschafter als Einkommen versteuern. Für das Stammkapital
sind bei der GmbH und den Gesellschaftern zudem Vermögenssteuern
geschuldet. Die Geschäftsführung der GmbH entspricht dem Verwaltungsrat einer
AG. Alle Gesellschafter sind zur gemeinsamen Geschäftsführung und Vertretung
berechtigt und verpflichtet, sie dürfen sich aber durch eine Person vertreten lassen.
Die Gesellschafterversammlung ist oberstes Organ der GmbH und bestimmt die
Statuten, die Geschäftsführer und die Kontrollstelle. Sie genehmigt ferner die
Gewinn- und Verlustrechnung sowie die Bilanz, entscheidet über die Verwendung
des Gewinns und entlastet den oder die Geschäftsführer. GmbHs unterstehen
grundsätzlich den gleichen Buchführungsbestimmungen, die auch für AGs gelten.
Vorteile
Relativ geringes Grundkapital (20‘000)
Haftung beschränkt auf das (voll
einbezahlte) Stammkapital
Freie Wahl des Geschäftsnamens,
Zusatz GmbH muss sein
Nur eine Gründungsperson notwendig
Nachteile
Doppelbesteuerung auf Ertrag und
Kapital der GmbH sowie Einkommen
und Vermögen des Gesellschafters
Höhere Gründungskosten als bei
Einzelfirma
Rel. grosse Publizität: Organe, Kapital
10

Spaltung des Gewinns (der Lohn der
GesellschafterIn gilt bei der GmbH als
Aufwand) kann die Progressionsspitze
brechen
und Stammeinlagen sind im
Handelsregister öffentlich einsehbar
Erhöhter Verwaltungsaufwand: Protokolle,
Gesellschafterversammlung,
Steuerformulare, etc.
Genossenschaft (Art 828-926): mindestens 7 GenossenschafterInnen, die
natürliche oder juristische Personen sein können; ein Gründungskapital ist nicht
erforderlich, die Genossenschafter haften mit dem Gesellschaftsvermögen, der
Eintrag ins Handelsregister ist Pflicht, der Name der Genossenschaft kann frei
gewählt werden und muss den Zusatz Genossenschaft beinhalten. Wegen des
fehlenden festen Grundkapitals und damit eine genügenden Kreditbasis haben
Genossenschaften nur beschränkten Zugang zum Kapitalmarkt.
Stiftung (ZGB: Art. 80-89): Vermögen kann in Form einer Stiftung verselbstständigt
werden; die Stiftung ist juristische Person, die über das verantwortliche Organ
(Stiftungsrat) handelt; wird durch notarielle Urkunde (Stiftungsurkunde) oder
11

durch ein Testament errichtet; muss – ausgenommen Familienstiftung und
kirchliche Stiftung – im Handelsregister eingetragen werden; für die geschäftliche
Tätigkeit ist der in der Stiftungsurkunde festgesetzte Wille der Stifterin oder des
Stifters massgeblich; sind der behördlichen Aufsicht unterstellt (Ausnahmen
Familienstiftungen und kirchliche Stiftungen). Bsp: Rolex
Verein (ZGB Art. 60-79): kann ein nach kaufmännischer Art geführtes Gewerbe
betreiben, muss jedoch einen „idealen Zweck“ verfolgen; muss dann ins
Handelsregister eingetragen werden; der Vereinszweck darf gemäss ZGB jedoch
nicht gewinnorientiert sein; für Gründung mindestens 2 natürliche und/oder
juristische Personen notwendig; Gründungskapital ist nicht vorgeschrieben.
Gründung erfolgt durch die Gründungsversammlung, welche die Statuten
genehmigt und den Vorstand sowie allenfalls eine Kontrollstelle bestimmt;
erforderliche Organe: Vereinsversammlung sowie der Vereinsvorstand (mind. 1
Mitglied); Verein ist eine selbstständige juristische Person; Vereinsmitglieder
haften nicht persönliche für die Vereinsschulden. Historisch: Zurich
12

Handelsregister ist eine von den Kantonen verwaltete öffentliche Datenbank. Der
Bund hat Oberaufsicht und führt ein Zentralregister. Dieses wird täglich aktualisiert
und ist über den zentralen Firmenindex Zefix zugänglich. Es enthält die wichtigsten
Angaben über die „nach kaufmännischer Art geführten“ Unternehmen: Name,
Gründungsjahr, Sitz und Zweck des Unternehmens, Namen von Gesellschaftern,
VR, Geschäftsführenden, Zeichnungsberechtigten, Kapitalverhältnisse, Revisionsstelle
(allenfalls). Eintragungspflichtig sind Einzelfirmen ab CHF 100‘000
Jahresumsatz, Kollektivgesellschaften, Kommanditgesellschaften, AG, Kommanditaktiengesellschaften,
GmbH, Genossenschaften, Vereine (die ein nach
kaufmännischer Art geführtes Gewerbe betreiben), Stiftungen (ohne Familien- und
kirchliche Stiftungen), Zweigniederlassungen ausländischer und schweizerischer
Unternehmen.
Organisation ist die Tätigkeit der zielorientierten Steuerung der Aktivitäten in
einem sozialen System (funktionaler Organisationsbegriff) und das soziale Gebilde
selber (institutionaler Organisationsbegriff). Die Organisation befasst sich den
13

Zuordnungen von Aufgaben, Rechten und Pflichten zu Stellen und ihren Inhabern =
System strukturbildender Regeln. Die Aufbauorganisation bildet das hierarchische
Gerüst einer Organisation (Unternehmen, Behörde, Verein), meint die Festlegung
der Rahmenbedingungen für die Arbeitsverrichtungen und Entscheidungen.
Welche Aufgaben sind von welchen Menschen und Sachmitteln zu bewältigen?
Wichtigste Strukturmerkmale: Die Abteilungsgliederung, das System der
Weisungsbefugnisse und das Kommunikationssystem. Die Ablauforganisation
regelt die innerhalb dieses Rahmen ablaufenden Arbeits- und Informationsprozesse
unter Berücksichtigung von Raum, Zeit, Sachmitteln und Personen.
Ermittlung und Definition von Arbeitsprozessen steht im Vordergrund. Zweck: eine
sinnvolle arbeitsteilige Gliederung und Ordnung der betrieblichen
Handlungsprozesse durch die Bildung und Verteilung von Aufgaben (Stellen) zu
erreichen. Dabei wird zunächst im Zuge der Aufgabenanalyse die Gesamtaufgabe
der Unternehmung in Teilaufgaben und Teile der Teilaufgaben aufgespalten und
anschliessend im Zuge der Aufgabensynthese die Teilaufgaben in untereinander in
Beziehung stehenden Stellen zusammengefasst. Die Zusammenfassung einer
Instanz (Stelle mit Entscheidungs- und Weisungsbefugnis) und mehrerer Stellen
bildet eine Abteilung. Aufgabensynthese ergibt dann ein hierarchisches Gefüge, in
dem einzelne Stellen bzw. Abteilungen miteinander in Beziehung stehen.
Grundstruktur: hinsichtlich Art und Umfang der Spezialisierung von Stellen
(funktionell und objektorientiert) ist grundsätzlich zwischen zwei
Organisationsprinzipien zu unterscheiden:
• Funktionale Organisation: nach Verrichtungen. Z.B.: Forschung &
Entwicklung, Produktion, Marketing und Vertrieb, Verwaltung
• Divisionale Organisation: nach Objekten (Produkte, Kundengruppen,
Absatzgebiete), auch als Spartenorganisation oder Geschäftsbereichsorganisation
bezeichnet.
Entscheidungs- und Weisungsrechte: parallel zu den Aufgabenzuordnungen.
Entscheidung über die Zuordnung von Entscheidungsbefugnissen: Wer entscheidet,
ob der Auftrag des Kunden X angenommen wird? Wer bestimmt den
Angebotspreis? Wer entscheidet über die Anschaffung eines neuen Firmenwagens
14

für Frau Lüthi? Etc. Entscheidung über Weisungsrechte. Wer darf wem
Anweisungen erteilen? Wer ist der Vorgesetzte von wem?
Einliniensystem: Grundsatz der Einheit der Auftragserteilung – jede Stelle ist
genau einer einzigen Instanz unterstellt und erhält von dieser Anweisungen; es
gibt einen streng hierarchischen Dienstweg. Führt zu einer straffen, übersichtlichen
Organisation, in der Kompetenzüberschneidungen vermieden werden.
Durch die klare Abgrenzung von Verantwortungsbereichen lässt sich die
Umsetzung von getroffenen Entscheidungen gut verfolgen und kontrollieren.
Problematisch wenn Leitungsspanne und/oder Unternehmen zu gross wird. Es ist
die typische Form der Organisationsstruktur für neugegründete Unternehmungen,
insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen oder Unternehmen, die
grossen Wert auf Disziplin und eindeutige Kommandostrukturen legen: Militär,
Feuerwehr, öffentliche Verwaltungen.
Vorteile
Spezialisierung der Leitung durch
Funktionsverteilung
Hohe Problemlösungskapazität
Direkte Weisungs- und Informationswege
Betonung der Fachautorität
Nachteile
Probleme bei der Abgrenzung von
Zuständigkeiten
Gefahr von Kompetenzkonflikten
Schwierigkeit der Fehlerzurechnung
Die Erweiterung ist das Mehrliniensystem: Vorgesetzte sind Spezialisten auf ihrem
Gebiet und geben nur ihren Fachbereich betreffende Anweisungen; System der
Mehrfachunterstellung: eine untergeordnete Stelle kann nun von mehreren
übergeordneten Stellen Weisungen erhalten. Zumeist in Kleinunternehmen und
Personengesellschaften, z.B. in Handwerksbetrieben, in denen aufgrund der klaren
Trennung kaufmännischer und technischer Verantwortlichkeit das Risiko von
Reibungsverlusten durch Kompetenzstreitigkeiten minimal ist.
Alternativ gibt es noch die Stablinienorganisation: ist eine um Stabsstellen
erweiterte Form des Einlinensystems. Ziel: die Linieninstanzen entlasten und die
15

Vorgesetzten vom unterstellten Bereich weniger abhängig machen, Fachwissen
bereitstellen. Häufige Stabsstellen in Unternehmen: betriebliche Datenschutzbeauftragte,
Marktforschung als Stabsstelle des Vertriebs, Rechtsstelle, interne
Revision als Stabsstelle des Vorstands, Unternehmensplanung als Stabsstelle der
Geschäftsführung etc. Der Stab instruiert bzw. berät den zugeordneten
Vorgesetzten. Die Stäbe haben meist keine oder allerhöchstens fachliche
Weisungsbefugnis gegenüber dem Vorgesetzten unterstellten Bereich. Erzeugt oft
höhere Kosten als Einliniensystem und potentielle Konflikte zwischen der Stabsund
der Linienstelle.
Die Matrixorganisation ist ein
Mehrlinensystem mit gleichzeitiger
Verrichtungs- und Objektgliederung. Die
Verrichtungsgliederung wie Bsp.
Beschaffung, Produktion, Marketing
bildet typischerweise die eine Dimension
(Linieninstanz), während die
Objektgliederung – Bsp. Nach Märkten,
Produkten oder Regionen – die zweite Dimension (Matrixinstanz) bildet.
Hauptsächlich bei grossen, international tätigen Unternehmen. Probleme durch
Zuständigkeitsüberkreuz-ungen. Häufige Lösung: Weisungsbefugnis wird auf eine
einzige Linie beschränkt. Überkreuzenden Zuständigkeiten werden durch
temporäre Freistellung für andere Aufgaben.
Vorteile
Kürzere Kommunikationswege
Flexible Berücksichtigung von
wettbewerbsrelevanten Aspekten
Spezialisierung der Leitungsfunktion bei
gleichzeitiger Entlastung der obersten
Unternehmensleitung
Problemlösungen unter Berücksichtigung
unterschiedlicher Standpunkte und
der Vorrang der Sachkompetenz vor
Nachteile
Kompetenzkonflikte
Hoher Kommunikationsaufwand
Schwerfällige und lang dauernde
Entscheidungsfindung
Unsicherheit der Ausführungsstellen
infolge der Mehrfachunterstellung
Herausfordernde Leistungskontrolle
durch Abnahme der Leistungsbereitschaft,
wenn diese durch die Linien-
16

der hierarchischen Stellung sowie die
Förderung von Teamwork
führung nicht anerkannt wird. Von
aussen nur schwer abschätzbare
Auslastung des Mitarbeiters, da
Gesamtbild oft nicht vorhanden
Probleme. Grosses Unternehmen mit entsprechender Aufbau- und
Ablauforganisation. Entweder es gibt keinen Unternehmer als reale Person mehr;
oder es sind einfach zu viele Aufgaben; zeitliche Restriktionen und
Wissensrestriktionen Delegation von Entscheidungsbefugnissen ist unumgänglich.
Manager werden eingesetzt, weil sie aufgrund ihrer spezifischen Qualifikation
besser als alle anderen in der Lage sein sollten, das bereitgestellte Kapital
gewinnbringend einzusetzen; aber: Manager haben einen Informationsvorsprung
UND sie müssen eben mit Entscheidungsspielräumen ausgestattet sein. Manager
müssen nicht zwangsläufig die Ziele ihrer Auftragsgeber verfolgen, also z.b. die
Ziele der Aktionäre -> Kontrollstrukturen schaffen, Flexibilität erhalten,
unabhängiges Fachwissen, Effizienz. Gerade auf der allerobersten Ebene schwierig,
Bsp. CEO. Keine unmittelbaren Vorgesetzten mehr, der Kontrolle ausüben könnte.
Wenn er der Beste für die Aufgabe ist, so ist jeder andere schlechter geeignet.
Kontrolle von aussen: schlechtere Informationen. Selbstkontrolle? Lösungen:
Corporate Governance: umfasst die Gesamtheit aller nationalen und internationalen
Grundsätze für eine gute und verantwortungsvolle Unternehmensführung.
Es kommt zu einer strikten Trennung des Aufsichtsorgan (bestellt den
Vorstand und überwacht dessen Geschäftsführung) und des Leitungsorgans
(eigenverantwortliche Geschäftsführung, Berichterstattung an AR, Bringschuld).
17

Vorteile
Klare Aufteilung der Verantwortungsbereiche
und der Haftung
Spezifische Aufgabenzuordnung
Effektive gegenseitige Überwachung
Betriebsnahe Führung durch Arbeitnehmervertretung
im Aufsichtsrat
(Mitbestimmung)
Nachteile
Langsame Entscheidung
Koordinationsschwierigkeiten und
Interessendivergenzen
Kontrolle abhängig von der
Qualifikation der Aufsichtsratmitglieder
und deren Arrangement
Vorteile
Verbesserung der Kommunikation
durch Übertragung von Aufgaben an
Ausschüsse
Optimierung der Überwachung durch
Ausschussarbeit
Schnelle, flexible Entscheidungsfindung
Gemeinsame Verantwortung
Nachteile
Auftreten von Informationsasymmetrie
Interessenkonflikt
Keine institutionalisierte Fremdkontrolle
Machtfülle des Board, v.a. bei
unipolarer Führungsstruktur
18

Die Corporate Governance ist länderspezifisch und muss sich dementsprechend in
das rechtliche Regelwerk einpassen -> Swiss Code of Best Practice (kurz Swiss
Code) 2002. Es ist die Empfehlung von Economiesuisse an alle Aktiengesellschaften,
die an der Swiss Exchange notiert sind, bezügliche Corporate Governance, aber
auch an andere Firmen. Da der Swiss Code im Gegensatz zu den Richtlinien zur
Zulassung an die Swiss Exchange nicht auf einem entsprechenden Gesetz basiert,
können die enthaltenen Empfehlung nicht durch gesetzliche Sanktionen duchgesetzt
werden. Ebenso OECD-Grundsätze sind nur Empfehlungen. Für
börsenkotierte Unternehmen gilt die Corporate Governance Richtlinie der SWX
(RLCG), Transparenzvorschrift! Themenbereiche des Swiss Code:
• Rechte der Aktionäre, GV
• VR und Geschäftsleitung: Aufgaben des VR, Zusammensetzung des VR,
Arbeitsweise und Vorsitz VR, Umgang mit Interessenkonflikten und
Wissensvorsprüngen, Präsident des VR und Geschäftsleitung, internes
Kontrollsystem: Umgang mit Risiken und Compliance, Ausschüsse des VR
• Revision
• Offenlegung der Corporate Governance
Es zählt das Prinzip des comply or explain.
20

• Reiner Monismus: Der VR übt die Geschäftsleitung vollständig selbst aus.
Entschliesst sich der VR zur Personalunion, so sorgt er für adäquate
Kontrollmechanismen, z.B. durch Bestimmung eines Lead director
(exekutives, erfahrenes Mitglied).
• Angenäherter Dualismus: Der VR hat die Geschäftsleitung im Rahmen des
gesetzlich Zulässigen delegiert.
• Mischform: Der VR übt einen Teil der Geschäftsleitung aus (Board System).
Zwingende Aufgaben des VR nach Art. 716a OR:
• Oberleitung der Gesellschaft und Erteilung der nötigen Weisungen
• Festlegung der Organisation
• Finanzverantwortung
• Bestellung und Beaufsichtigung der Geschäftsführung
• Erstellen von Geschäftsbericht sowie Vorbereitung der GV und Ausführung
ihrer Beschlüsse
• Benachrichtigung des Richters im Falle der Überschuldung
Regelungen zu VR und GL gem. Swiss Code of Best Practice:
• Oberleitung der Gesellschaft
• Festlegung der Organisation
• Ausgestaltung des Rechnungswesens, der Finanzkontrolle und der Finanzplanung
• Benennung und Abberufung der Geschäftsleitung -> Personalunion oder
Doppelspitze möglich
• Oberaufsicht über die Geschäftsleitung
• Erstellung des Geschäftsberichts und die Vorbereitung der GV, Umsetzung
der Beschlüsse
• Benachrichtigung des Richters im Fall der Überschuldung
• Risikomanagement, Kontrollsystem und Compliance
• Treffen von Regelungen betr. Interessenkonflikten und Wissensvorsprung
• Einsetzung von Ausschüssen (Prüfung-, Entschädigungs und Nominierung…)
21

Bedeutungen:
• CEO: Chief Executive Officer (unabhängig von der Rechtsform), ist der
Geschäftsführer oder Vorsitzender/Präsident der Geschäftsleitung, allein
zeichnungsberechtigt
• CFO: Chief Financial Officer, Finanzvorstand einer Aktiengesellschaft,
entspricht im Deutschen etwa dem kaufmännischen Geschäftsführer
• C…O: viele weitere Positionen können hier „erfunden“ werden, wie Chief
Quality Officer, Chief Knowledge Officer oder Chief Technical Officer
• Personen, die eine entsprechende Position bekleiden, werden in der
Kategorie Manager einsortiert.
Ausschüsse des VR, Swiss Code, Artikel 23ff. Entschädigungsausschuss:
• Setzt sich mehrheitlich aus nicht exekutiven und unabhängigen VR-
Mitgliedern zusammen
• Unterbreitet Grundsätze der Entschädigung der Mitglieder des VR und der
Geschäftsleitung
• Der Präsident des VR bzw. der Vorsitzende der Geschäftsleitung werden i.
d. R., ausser wenn es um die eigene Entschädigung geht, zu den Sitzungen
beigezogen
• Die Entschädigung soll nachvollziehbar, vom nachhaltigen Erfolg des
Unternehmens und vom persönlichen Beitrag abhängig gemacht werden,
falsche Anreize sind zu vermeiden
Der Prüfungsausschuss setzt sich aus nicht exekutiven, vorzugsweise
unabhängigen VR-Mitgliedern zusammen. Er bildet sich ein eigenständiges Urteil
über die externe Revision, das interne Kontrollsystem und den Jahresabschluss.
Der Nominierungsausschuss legt die Grundsätze für die Auswahl von Kandidaten
zur Zuwahl in den VR bzw. für die Wiederwahl fest und bereitet die Auswahl nach
diesen Kriterien vor. Manche Unternehmen bilden weitere Ausschüsse.
22

Wie kommt man in den VR? Der Nominierungsausschuss schlägt den Kandidaten
vor. Die GV aller Aktionäre wählt den VR. Wahlmodus sehr unterschiedlich, Einzeloder
Gruppenwahl.
Wie oft tagt der VR? Er tritt, den Erfordernissen des Unternehmens entsprechend,
in der Regel mind. 4mal im Jahr zusammen. Wenn immer erforderlich, sorgt der
Präsident für eine kurzfristige Beratung. Durchschnittliche Entschädigung eines VR
eines KMU: 2010: 25‘500 CHF pro Jahr.
Mandatsdauer: Im Interesse der Anleger, wenn sie die Möglichkeit haben, den
Mitgliedern des VR regelmässig ihr Vertrauen auszusprechen -> kurze
Mandatsdauer mit sofortiger Wiederwahlmöglichkeit positiv zu beurteilen.
Die Décharge (Entlastung) geschieht an der GV als Entscheidung der Aktionäre,
und ist geregelt in Art. 758 OR. Entlastungsbeschluss hat zur Folge, dass diejenigen
Aktionäre und Aktionärinnen, die der Entlastung zustimmten, für das betreffende
Geschäftsjahr ihr gerichtliches Klagerecht gegenüber dem VR verlieren. Die, die
nicht zustimmend oder sich enthaltend, verlieren ihr Klagerecht erst sechs Monate
nach einem solchen Beschluss.
Skript 3. Unternehmensziele, Unternehmensstrategie, Unternehmensführung.
„Unternehmensziele sind die der Unternehmenstätigkeit zugrundeliegenden
Zielsetzungen“. Nach inhaltlicher Ausrichtung sind 2 Gruppen zu unterscheiden:
• Sachziele / Leistungsziele: Ziele, die sich auf die konkrete Leistungserstellung
beziehen, d.h. auf die Art, Menge, Qualität, den Ort und die Zeit der
zu produzierenden Güter oder Dienstleistungen.
• Formalziele / ökonomische Ziele: Ziele, die den Erfolg des unternehmerischen
Handelns widerspiegeln. Liquidität und Gewinn als Grundvoraussetzung
für das Überleben des Unternehmens, daneben oftmals weitere,
in Kennzahlen gefasst Grössen wie Produktivität, Wirtschaftlichkeit,
Umsatzrentabilität, Return on Investment usw.
Natürlich können Ziele auch anders unterschieden werden.
23

Unternehmensziele sind nicht naturgegeben und unveränderlich, sie hängen ab
von Stakeholdern und deren Machtkonstellation, den Umfeldfaktoren, wie der
Konkurrenzsituation, rechtlichen Beschränkungen usw. Individuen und Gruppen
bringen ihre Ziele und Werte ein, die sie über ihre Mitwirkung am oder im
Unternehmen verwirklicht sehen wollen. Verschieden Unternehmensziele können
aufeinander aufbauen, sich ergänzen oder im Widerspruch zueinander stehen. Die
oberste Priorität ist das Überleben des Unternehmens sicherstellen:
1. Liquidität = Fähigkeit, fällige Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen.
Kurzfristige Überlebensssicherung, sonst Konkurs
2. Rentabilität = Fähigkeit, den entstehenden Aufwand durch angemessene
Erträge zu decken. Damit auch Unternehmenserfolg. Ist die mittelfristige
Überlebenssicherung, sonst stellt niemand mehr dem Unternehmen das
notwendige Kapital zur Verfügung
3. Wachstum (in einem wachsenden Umfeld): langfristiges Überleben sichern,
indem das Unternehmen zumindest über ein durchschnittliches Wachstum
mit den anderen Unternehmen mithalten kann
Problem dabei: wie formuliere ich mein Erfolgs- bzw. Rentabilitätsziel? Es gibt ganz
viele verschiedene Erfolgsmasse, sie beantworten jeweils unterschiedliche Fragen.
Alternative Erfolgsbegriffe sind: Gesamtkostenverfahre (Produktionsperspektive),
Umsatzkostenverfahren (Absatzperspektive). Erfolgsgrössen in Relation zum
Kapitaleinsatz betrachten = Rentabilität.
24

Die Literatur verwendet die Bezeichnung für die verschiedenen Rentabilitätsmasse
uneinheitlich, die Praktiker noch weniger! -> Kritische Betrachtungsweise nötig!
DuPont Aufspaltung. Ein wichtiger Treiber für den Gewinn ist der Umsatz. Die ROE
Aufspaltung wurde bereits 1919 von DuPont vorgenommen:
Die Umsatzrendite misst Effizienz der Kosten- und Ertragsstruktur (Profit Margin).
Kapitalumschlag spiegelt Nutzung des betrieblichen Vermögens wider (Asset Turnover,
Umsatz je Investitionskosten).
Empirisch zeigt sich, dass die meisten
Branchen in einem Band zwischen 5 und 10
Prozent Rendite liegen.
25

Die Zielvorgabe sagt nicht, wie man dieses Ziel nun erreichen kann oder will. Die
Unternehmensstrategie beschreibt die langfristig geplanten Verhaltensweisen im
Unternehmen zu Erreichung der Unternehmensziele. CAVE: das geht in vielen
Unternehmensdarstellungen durcheinander -> falls unklar sie Beispiele am Anfang
des Skriptes (Ypsomed Holding). Drei idealtypische Strategien:
• Alleinstellung: ein Produkt anbieten, das kein anderer Anbieter hat; keine
Konkurrenten, Monopolstellung erlaubt hohe positive Marge, langfristig
schwierig
• Differenzierung: ein Produkt anbieten, das es zwar in ähnlicher Art auch
von anderen Anbietern gibt, ich biete jedoch mit meinem Produkt einen
speziellen Zusatznutzen an, den die Nachfrage durch einen höheren Preis
honorieren; Differenzierung bewirkt eine hohe Kundenloyalität und
verringert die Preisempfindlichkeit
• Kostenführerschaft: ich biete ein identisches Produkt wie die
Konkurrenten an, aber ich kann es zu günstigeren Bedingungen herstellen;
Massnahmen in diesem Sinne u.a. das Ausnutzen von Grössendegressionseffekten
und des Erfahrungskurveneffekt.
Die Unternehmensführung bezeichnet die direkte (durch die persönliche
Beziehung von Führungspersonen und Geführten) und indirekte
Verhaltensbeeinflussung zur Realisierung von Zielen. Management und
Leadership/Führung als zwei unterschiedliche Systeme, die parallel im
Unternehmen gebraucht werden und die in einem ausgewogenen Verhältnis
stehen müssen.
Management meint Umgang mit
Komplexität, wie sie in grosse
Unternehmen zu finden ist, dort
hinein Ordnung und Konsistenz
bringen. Führung meint der
Umgang mit Veränderungen.
26

Analyse der Unternehmenssituation: Wie hoch ist die Übereinstimmung im
Unternehmen?
27

Skript 4. Betriebliche Grundfunktionen. Das Oberziel des Finanzmanagements ist
Schaffung von Wert: jede unternehmerische Tätigkeit soll letztlich
wertgenerierend sein. Finanzperspektive: die Cashflows, welche die konkrete
Unternehmung generiert, sollen höher sein als Cashflows eines anderen
Investments am Finanzmarkt mit gleichem Risiko. Kernfragen:
• Welche langfristigen Investments sollte die Unternehmung tätigen?
Investitionen, Bewertung von Projekten und von Unternehmen,
strategische Entscheidungen, Transaktionen (Mergers, Spin-Offs, Restru.)
• Wie sollte sich die Unternehmung finanzieren, um die Investitionen zu
tätigen? Kapitalkosten, langfristige Finanzierung, Kapitalstruktur,
Dividendenpolitik.
• Wie soll die Unternehmung ihr Liquiditätsmanagement gestalten? Net
working capital (NWC) = Nettoumlaufvermögen (NUV), Cash management
• Wie kann ein effizientes und effektives Risikomanagement eingesetzt
werden? Dimensionierung, Massnahmen, Instrumente, Implementierung,
Risikoarten: Marktrisiken, Gegenparteirisiken, Transaktionsrisiken,
Systemrisiken, Modellrisiken
Der Cashflow ist der (positive), periodisierte Zahlungsmittelüberschuss der
wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens. Ist damit eine Liquiditätskennzahl,
Indikator für die Zahlungskraft des Unternehmens. Wenn der Cashflow positiv ist,
dann kann das Unternehmen aus seinen Umsatztransaktionen heraus
Investitionen tätigen oder Kredite ordnungsgemäss tilgen. Ermittlung des
Cashflows: Gewinn vor Steuern + alle nicht zahlungswirksamen Aufwendungen (z.B.
Abschreibungen, Erhöhung der Rückstellungen) – alle nicht zahlungswirksamen
Erträge (z.B. Zuschreibungen, Reduktion der Rückstellungen). Weitere
Spezialformen sind z.B. Brutto-Cashflow, Netto-Cashflow, Free Cashflow. Die
Ermittlung ist jeweils im Zuge der Kapitalflussrechnung nach IFRS. Daumenregeln:
• Im Minimum muss der Cashflow die Abschreibungen decken, denn so
bleibt die Substanz des Unternehmens erhalten
28

• Der Cashflow von 3 Jahren sollte ausreichen, um das ganze Fremdkapital
zurückzuzahlen.
Investitionen gilt als Verwendung finanzieller Mittel, um damit neue oder höhere
Geldgewinne zu erzeugen. Investitionen sind möglich in Realkapital (Sachanlagen
wie Maschine, Gebäude); immaterielle Anlagen (Patente, F&E) oder
Finanzinvestitionen (Aktien, Beteiligungen). Die Entscheidung welche Investition
durchzuführen ist: Investitionsrechnung als Hilfsmittel zur Beurteilung…dabei gibt
es viele Ansätze -> Vorlesung Investitionsrechnung im nächsten Semester.
Kapital ist der wertmässige Ausdruck für die Gesamtheit der Sach- und Finanzmittel,
die der Unternehmung (zu einem bestimmten Zeitpunkt) zur Verfügung stehen.
Typischerweise nach Herkunft der Mittel in Eigenkapital und Fremdkapital
gegliedert…Herkunftsperspektive. Das Vermögen zeigt an, in welcher Form das
Kapital in der Unternehmung verwendet ist -> Verwendungsperspektive. Möglich
in Anlage- und Umlaufvermögen, betriebsnotwendiges und neutrales Vermögen,
Sach- und Finanzvermögen. Kapitalbedarf ist das für die betrieblichen Prozesse
notwendige Kapital. Ein Finanzbedarf entsteht aus der Veränderung des
Kapitalbedarfs. Ein Geldbedarf ist notwendig zur Sicherung der Zahlungsfähigkeit.
29

Kurzfristige Finanzplanung. Liquidität ist die Fähigkeit des Unternehmens, die zu
einem bestimmten Zeitpunkt zwingend fälligen Zahlungsverpflichtungen uneingeschränkt
zu erfüllen. Die Liquidität ist die Grundvoraussetzung für das Überleben
des Unternehmens, ansonsten steht die Insolvenz an. Überwachung und
Sicherstellung der Liquidität ist damit eine wichtige Aufgabe im Unternehmen.
Aber: die Liquidität und Rentabilität konkurrieren oftmals miteinander.
Massnahmen zur Erhöhung der Liquidität kosten Geld. Die Liquiditätsüberschüsse
könnten eingesetzt werden, um Erträge zu erzielen, ein Mehr bei der Verzinsung
geht meist mit weniger Liquiditätsnähe einher. Ein Instrument zur Überwachung
der Liquidität ist der Finanzplan. Grobstruktur eines Finanzplans:
Anfangsbestand flüssige Mittel
+ alle geplanten Einzahlungen
- alle geplanten Auszahlungen
= Endbestand flüssige Mittel
Anforderungen dabei sind: sie müssen zukünftige Einzahlungen und Auszahlungen
lückenlos, vollständig und zeitlich so präzise wie möglich erfassen. Je langfristiger
der Finanzplan, desto schwieriger sind diese Anforderungen zu erfüllen.
Ausgleichsmassnahmen bei Liquiditätsdefiziten:
• Verborgener finanzieller Fehlbetrag: Liquiditätsreserve halten
30

• Offener, aber zeitlich befristeter Fehlbetrag -> Reaktionsmöglichkeiten
(rasch Rechnungen ausstellen, kürzere Zahlungsfristen vorgeben, An- und
Akontozahlungen fordern, Kundenforderungen über Factoring bewirtschaften,
Kreditlimiten voll ausnützen, längere Zahlungsfristen aushandeln,
nicht dringende Anschaffungen zurückstellen, den Produktionsprozess
straffen, den Lagerbestand senken, Unterhaltsarbeiten hinauszögern,
Anlagen mieten oder leasen statt kaufen). Gegebenenfalls kurzfristige
Kreditfinanzierung oder Finanzierung aus Vermögensumschichtung.
• Struktureller finanzieller Fehlbetrag -> Rationalisierungsmassnahmen
durchführen, Marketingsanstrengungen verstärken, ggf. Aktivität
einstellen
Als Zahlungsunfähigkeit gilt, nicht mehr genug flüssige Mittel um Anforderungen
begleichen zu können. Wird als Insolvenz bezeichnet (drohende oder akute Insolvenz,
Überschuldung). Beim Konkursrichter des zuständigen Bezirksgerichts wird
die Insolvenzerklärung eingereicht. Sie ist bei AG und GmbHs zwingend, wenn die
Hälfte des Gesellschaftskapitals nicht mehr gedeckt ist (725 OR, 817 OR) -> Überschuldung.
Es ist das Ende für das Unternehmen, mit Beginn des
Konkursverfahrens verliert die Geschäftsleitung die Verfügungsbefugnis über
vorhandene Aktiven, Verwertung erfolgt durch das Konkursamt oder eine
Liquidator. Ehemalige Inhaber einer Einzelfirma haften weiter für ihre Schulden!
Manchmal ist eine gütliche Einigung via Verhandlungen möglich, z.B. mit Teilschuldenerlass
falls positive Zukunftsaussichten.
Prozessbezogene Gestaltungsprobleme.
Beschaffungsprozess: Bereitstellung der Produktionsfaktoren; Minimierung der
Bereitstellungskosten bei bestmöglicher Berücksichtigung der Bedingungen, die
anschliessend eine hohe Produktivität der Faktorkombination gewährleisten.
Produktionsprozess: betriebliche Faktorkombination; Realisierung der
Minimalkostenkombination unter den jeweiligen produktionstechnischen
Bedingungen und Zielen
31

Absatz: vertriebsbezogen, absatzunterstützende Massnahmen; optimierender
Einsatz der absatzpolitischen Instrumente (des Marketingsmix) unter
Berücksichtigung der Produkt- und Marketingkosten sowie von Umsatz- und
Gewinn- (bzw. Rentabilitäts-)zielen.
Bereitstellungsplanung: Personalbereitstellung, Betriebsmittelbereitstellung,
Materialbereitstellung. Aufgaben:
• Technisch: erforderliche Art, Menge, Güte des Produktionsfaktors, zur
rechten Zeit am rechten Ort bereitstellen. Gewährleistung einer
störungsfreien Produktion, Einhaltung der Liefertermine, Erfüllung der
vorgegebenen Qualitätsstandards, etc.
• Ökonomisch: Minimierung der Bereitstellungskosten. Direkte und
indirekte Beschaffungskosten, Reservierungskosten (Lagerhaltungskosten,
Leerkosten für Maschinen), Fehlmengenkosten.
Teilaufgaben sind Planung des Bedarfs, Planung der Beschaffung, Planung des
Einsatzes, ggf. Planung von Massnahmen zur längerfristigen Werterhaltung.
Betriebsmittelbereitstellung: Betriebsmittel sind alle Sachgüter, die im
Leistungsprozess genutzt werden ohne mit Substanz in die Erzeugnisse einzugehen
(Gegenteil: Werkstoffe). 4 Planungsebenen:
• Planung des Betriebsmittelbedarfs
• Planung des Betriebsmittelbeschaffung
• Planung des Betriebsmitteleinsatzes
• Planung von Wartung und Instandhaltung
Zentral: die Produktivität des Betriebsmittels; hierfür im Wesentlichen zwei
Determinanten:
• Technischer Leistungsstandard: Modernität, Abnutzungsgrad,
Betriebsfähigkeit
• Technische Eignung: Kapazität, Elastizität, quantitativ und qualitativ
32

Einflussgrössen: im Zeitablauf gibt es häufig wechselnde Leistungsanforderungen
(Individual- und Kleinserienproduktion, hohe fertigungstechnische Elastizität,
erfordert i.d.R. den Einsatz von Universalmaschinen und –werkzeugen) und selten
wechselnde Leistungsanforderungen (Grossserienfertigung oder Sortenfertigung,
erlaubt i.d.R. den Einsatz von Spezialmaschinen und –werkzeugen, d.h. Nutzung
von Automatisierungsvorteilen möglich, damit meist hohe wirtschaftliche Effizienz).
Materialbereitstellung: Bereitstellung aller Arten von Werkstoffen, sowohl
Grundstoffe als auch Hilfsstoffe, die unmittelbar in die Erzeugnisse eingehen, bzw.
die benötigten Betriebsstoffe (Energie). Definition des materialwirtschaftlichen
Optimums: Bereitstellung vom Materialien für den Fertigungsprozess so dass in
den erforderlichen Mengen und der erforderlichen Qualität zur rechten Zeit am
rechten Ort bei minimalen Bereitstellungskosten und minimaler Kapitalbindung.
Die Materialbedarfsplanung hilft zur Bestimmung des optimalen Materialsortiments.
Damit Festlegung der benötigten Materialmengen bei gegebenem
Sortiment (für hochwertige Erzeugnishauptstoffe direkt aus dem Produktionsprogramm
der Periode abzuleiten, Hilfsmittel dabei: Stücklisten, Rezepte,
analytische Methoden, für Hilfs- und Betriebsstoffe meist verbrauchsgebundene
Bedarfsplanung = Prognose aufgrund von Vergangenheitswerten). Grundsätzliche
Möglichkeiten der Materialbereitstellung:
1. Einzelbeschaffung im Bedarfsfall: das erforderliche Material wird fallweise
jeweils bei Auftreten des Bedarfs beschafft. Vorteile: minimale Kapitalbindung,
keine Lagerkosten. Nachteile: Stockungen durch Wartezeiten,
Fertigungsplanung erschwert, eingeschränkte Lieferfähigkeit.
2. Vorratshaltung: Werkstoffe werden auf Vorrat beschafft, im eigenen
Betrieb auf Abruf gehalten. Umgekehrte Vor- und Nachteile von 1.
3. Fertigungssynchrone Anlieferung (Just-in-Time): Lieferanten mit festen
Lieferverträgen bedienen fortlaufen den Prozess. Vorteile wie bei 1 ohne
die Nachteile von 1, dafür Abhängigkeiten!
33

Produktionsplanung. Der Hintergrund ist das eigene Mikroökonomiewissen. Im
Schnelldurchlauf: Produktionsmöglichkeiten bezüglich aller Inputs und aller
Erzeugnisse. Ökonomische Prinzip: betrachte für jede gegebene Produktmenge
(und jedes Bündel an Produkten) den effizienten Rand, suche dort die
Produktionsart, die die Kosten minimiert. Produktionsmöglichkeiten bildet die
Produktionsfunktion ab; die Kostenfunktion ist das Ergebnis der Anwendung des
ökonomischen Prinzips. Substitutive und limitationale
Produktionszusammenhänge, in der betrieblichen Realität gibt es meist beides.
Weder Produktionsfunktion noch Kostenfunktion sind so einfach bekannt.
Entwicklung der Kosten bei Variation der Menge:
• Fixe Kosten: verändern sich nicht bei Variation der Menge
• Proportionale Kosten: jede Einheit hat die gleichen Stück- und
Durchschnittskosten
• Degressive Kostenentwicklung: die Stückkosten fallen bei insgesamt
steigenden totalen Kosten
• Progressive Kostenentwicklung: die Stückkosten und die totalen Kosten
steigen.
• Wichtiges Konzept wenn auch nicht direkt beobachtbar: Grenzkosten!
Operative Produktionsprogrammplanung: festlegen, von welchem Produkt
welche Menge produziert werden soll, während dem dem ökonomischen Prinzip
gefolgt wird (d.h. Nettoerlöse sollen möglichst viel zur Deckung der Fixkosten
beitragen). Siehe Beispiel Skript Seite 45ff. Da es mehrere Engpässe gibt:
1. Alle Engpässe festlegen
2. Für jeden Engpass für jedes Produkt ermitteln, wie stark die
Beanspruchung ist
3. Vergleichen! Ist ein Engpass universell der grösste?
a. Ja: nur dieser Engpass ist für die Planung relevant -> Lösen des
Problems wie mit nur dieser Nebenbedingung
b. Nein: Alle Engpässe als Nebenbedingungen in einem linearen
Optimierungsproblem ansetzen
36

Marketing: umfasst die Analyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher
internen und externen Unternehmensaktivitäten, die durch eine Ausrichtung der
Unternehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten
Kundenorientierung darauf abzielen, absatzmarktorientierte Unternehmensziele
zu erreichen (Bruhn 2007). Verkäufermarkt: gekennzeichnet durch relativ kleines
Angebot und hohe ungesättigte Nachfrage; Anbieter kann seine Ziele relativ leicht
umsetzen. Käufermarkt: relativ grosses Angebot trifft auf bereits in starkem Masse
gesättigte Nachfrage, Anbieter muss nun aktiv Gestaltungsmassnahmen treffen
um Absatz zu sichern. Marketingmix:
37

Die Marketingsforschung generiert Informationen zu:
• Den volkswirtschaftlichen Rahmenbedingungen (Trends, Konjunkturverlauf,
saisonale Effekte, etc.)
• Den Absatzmöglichkeiten für bestimmte Produkte
o Marktpotenzial = Aufnahmefähigkeit des Marktes
o Marktvolumen = Absatzmenge bzw. Umsatz einer Branche oder
eine Produktes über alle Anbieter
o Absatzvolumen = Absatzmenge bzw. Umsatz des Unternehmens
o Marktanteil = Absatzmenge des Unternehmens im Verhältnis zum
Marktvolumen
• Verhalten von Käufern, Verkäufern und Absatzmittlern
• Wirkung der Marketingsinstrumente
• Internen Unternehmenssituation
38

Optimales Marketingbudget: bisher optimaler Preis bei gegebener Preis-Absatz-
Funktion, d.h. alle andere Marketinginstrumente waren per Annahme konstant,
nur Produktpreis variiert. Aber: Unternehmen kann seine anderen
Marketinginstrumente nutzen um die Preis-Absatz-Funktion zu seinen Gunsten zu
beeinflussen = aktive Präferenzpolitik. Ziel: Preis-Absatz-Funktion nach oben
verschieben; die gleiche Menge kann zu einem höheren Preis verkauft werden.
Instrumente dabei sind beispielsweise Werbung, Kundenservice verbessern, etc.
Personalmanagement, Personalwesen, Human Ressource Management. Der
Produktionsfaktor ist hier der Mensch -> ist komplexer als andere
Produktionsfaktoren, Unternehmen sind soziale Gefüge. Das Personalwesen ist
eine in allen Organisationen auftretende Funktion, spezielle Teilaufgaben sind u.a.:
• Personalplanung und Personalbeschaffung: Wie viele? Welche Mitarbeiter
brauch ich heute/in Zukunft? Wie komme ich an diese Mitarbeiter? Wer
macht was wo?
• Personalentwicklung: Massnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der
Qualifikation der Mitarbeiter
• Personalverwaltung: Abrechnungs- und Informationsaufgaben
• Entgeltmanagement: welche Entlohnungsform, in welcher Höhe..
Ziel der Personalplanung: die richtigen Mitarbeiter am richtigen Ort. Gilt nicht nur
für Grossunternehmen, ebenso für KMUs wichtig. Personalkapazität: reichen die
Arbeitszeiten oder müssen sie erhöht bzw. reduziert werden? Personaleinsatz: wer
wird wann, wo und wie eingesetzt? Personalsuche: wie kommt das Unternehmen
an die notwendigen MitarbeiterInnen mit den richtigen Qualifikationen?
Personalbedarf: wie viele Mitarbeiter werden benötigt und für welche Zeit?
Motivation der Mitarbeiter:
• Intrinsische Motivation: intrinsische Anreize tragen auf unmittelbare
Weise zur Bedürfnisbefriedigung bei. Intrinsisch motiviert ist, wer eine
Tätigkeit um ihrer selbst willen ausübt
39

• Extrinsische Motivation: extrinsische Anreize dienen als Mittel zum Zweck
der Bedürfnisbefriedigung, wie z.B. monetäre Anreize, positive wie
negative Sanktionen
Zusätzlich gibt es einen Verdrängungseffekt wie auch einen Verstärkungseffekt
zwischen diesen beiden Motivationen.
Das Arbeitsrecht ist geregelt im Arbeitsgesetz, OR, Arbeitszeitgesetz, Berufsbildungsgesetz,
Sozialversicherungsgesetz, Gleichstellungsgesetz etc. Die wichtigsten
Vorschriften für ein Arbeitsverhältnis finden sich im Arbeitsvertragsrecht im OR.
Für KMU ist v.a. das Arbeitsgesetz (ArG) von praktischer Bedeutung. Dort finden
sich die Bestimmungen zu Arbeits- und Ruhezeiten, Schutzbestimmungen für
Jugendliche und Frauen oder Gesundheitsvorsorge. Arbeitszeit: die betriebliche
Normalarbeitszeit in der Schweiz: 40-44 Stunden pro Woche, die maximale
wöchentliche Arbeitszeit für industrielle Betriebe 45 Stunden, für Gewerbebetriebe
50 Stunden. Überstunden: wenn betrieblich notwendig, sind
Arbeitnehmer verpflichtet Überstunden zu leisten (OR 321c), müssen mit einem
Lohnzuschlag von mindestens 25% oder entsprechender Freizeit vergütet werden.
Der Arbeitsvertrag kann hiervon abweichende Vereinbarungen enthalten. Lohn:
Lohn und Salärzusammensetzung sind grundsätzlich frei vereinbar, sofern nicht ein
Gesamtarbeitsvertrag (GAV) einen Mindestlohn vorsieht. Der 13. Monatslohn ist
nicht gesetzlich vorgeschrieben. Ferien: Jeder Arbeitnehmer in der Schweiz hat ein
Recht auf mindestens 4 Wochen bezahlte Ferien pro Jahr (Jugendliche bis zum 20.
Altersjahr: 5 Wochen). Kündigung: Arbeitsvertrag ist grundsätzlich jederzeit, von
beiden Seiten und ohne triftige Gründe kündbar. Nach Ablauf der Probezeit
gemäss OR folgende Kündigungsfristen: 1 Monat im 1. Dienstjahr, 2 Monate vom 2.
bis zum 9. Dienstjahr, 3 Monate ab dem 10. Dienstjahr. Kündigungsfristen können
im Arbeitsvertrag abgeändert werden. Probezeit: Wenn nichts vereinbart gilt eine
Probezeit von 1 Monat, kann per Vertrag auf 3 Monate verlängert werden.
Während Probezeit können beide Vertragspartner jederzeit auf 7 Tage kündigen.
Einzelverträge und Gesamtarbeitsverträge. Im Prinzip gilt eine Vertragsfreiheit
innerhalb des gesetzlichen Rahmens. Gesamtarbeitsverträge (GAVs) sind
40

Arbeitsverträge, die mit einer Gruppe geschlossen werden, also einer
Gewerkschaft oder einem Arbeitgeberverband und dann für die gesamte Gruppe
gelten. Es gibt zwei Typen von GAVs: gewöhnlicher und allgemein verbindlicher.
Der gewöhnliche GAV ist verbindlich für Arbeitgeber und Arbeitnehmer, die den
Vertrag unterzeichnet haben, resp. einem Arbeitgeberverband oder einer Gewerkschaft
angehören, welche den Vertrag unterzeichnet hat. Ein Arbeitgeber kann
einen GAV auch für einen gesamten Betrieb gültig erklären, unabhängig davon, ob
die Mitarbeitenden einer Gewerkschaft angehören oder nicht. Ein Arbeitgeber,
welcher nicht via einem Verband zu den Unterzeichnenden gehört, kann sich
durch Erklärung dem Vertrag unterstellen. In diesem Fall gilt der Vertrag für die
gesamte Belegschaft.
Verbindliche GAVs: Unter bestimmten Voraussetzungen, siehe Bundesgesetz über
die Allgemeinverbindlicherklärung von Gesamtarbeitsverträgen, können die
Vertragspartner eines GAV bei der zuständigen Bundes- oder kantonalen Behörde
beantragen, dass der Geltungsbereich des GAV auf den gesamten betroffenen
Wirtschaftszweig oder Beruf ausgedehnt wird. Ein für allgemein verbindlich
erklärter GAV ist damit für alle Angestellten und Arbeitgeber der entsprechenden
Branche gültig, unabhängig davon, ob jemand einer Gewerkschaft oder einem
Arbeitgeberverband angehört. Es gibt monatlich eine aktualisierte Liste aller
allgemein verbindlichen GAVs: Direktion für Arbeit im Staatssekretariat für
Wirtschaft (SECO). Beispiele: Baugewerbe, Coiffeurgewerbe und Gastgewerbe
(Hotel, Restaurant, Cafés).
Sozialversicherungen: 1. Säule AHV/IV/EO. Die Alters- und Hinterlassenenversicherung
(AHV) soll den Grundbedarf der Versicherten bei Wegfall des
Erwerbseinkommens decken. Die Invalidenversicherung (IV) sorgt für die
finanziellen Folgen von Invalidität. Die Erwerbsersatzordnung (EO) kompensiert
teilweise die Einkommensausfälle durch Militär, Zivilschutz- oder Zivildienst. Alle
Sozialversicherungen werden aus Arbeitnehmer- und Arbeitgeberbeiträgen sowie
durch Bund und Kantone finanziert. Alle Firmen müssen bei der kantonalen
Ausgleichskasse oder der Ausgleichskasse des Branchenverbands angemeldet sein.
41

Die 1. Säule ist für alle Mitarbeitenden obligatorisch. Das Unternehmen muss den
ganzen AHV Betrag abrechnen, die Hälfte darf aber vom Bruttolohn (inkl. Allfälliger
Gratifikationen, Provisionen, etc.) des Arbeitnehmers abgezogen werden (im Jahre
2011: AHV 8.4%, IV 1.4%, EO 0.5%, im Gesamten 10.3%). Unternehmer selber
können als selbstständig Erwerbende tiefere Prämien zahlen (2011: AHV 7.8%, IV
1.4%, EO 0.5%, im Gesamten also 9.7%).
2. Säule Pensionskasse (BVG). Die betrieblichen Pensionskassen sollen die
Fortführung des gewohnten Lebensstandards sichern. Grundlage: Bundesetz über
die berufliche Vorsorge (BVG), seit 1985 obligatorisch für alle Arbeitnehmer; ab
dem 18. Altersjahr Versicherung gegen Risiko und ab dem 25. Altersjahr als
Sparversicherung. Voraussetzung: ein Minimalverdienst von CHF 20‘880.- (2011),
maximal CHF 83‘520.-. Die Prämien sind nach Alter und Geschlecht unterschiedlich,
7 bis 18% des Einkommens (je älter, desto höher). Der Arbeitgeber muss
mindestens 50% der Prämien für Risiko, Sparen, Sondermassnahmen und
Sicherheitsfonds übernehmen. Pensionskassen können Stiftungen,
Genossenschaften oder öffentlich-rechtliche Einrichtungen sein, die von
kantonalen und eidgenössischen Aufsichtsbehörden überwacht werden. Kleinen
Betrieben ist der Anschluss an eine Sammelstiftung oder einer
Verbandseinrichtung zu empfehlen.
3. Säule sind von der privaten Vorsorge: Arbeitnehmer können allfällige
Vorsorgelücken kompensieren oder weiter führende Ansprüche sicherstellen und
sind nicht verpflichtet! Man unterscheidet zwischen gebundener Vorsorge (Säule
3a) und freie Selbstvorsorge (Säule 3b). Für Unternehmer ist sie besonders wichtig,
weil sie nicht allen Sozialversicherungen obligatorisch unterstellt sind -> müssen
daher meist ihre Absicherung für Alter und Invalidität selber aufgaben. Familienzulage:
Bundesgesetz über die Familienzulagen (FamZG), 2009, mindestens 200.- CHF
Kinder bzw. 250 CHF Ausbildungszulage, evtl. höhere kantonale Regelungen. Diese
ist hingegen obligatorisch. Beiträge 0.1 bis 4.0% der Lohnsumme, trägt der
Arbeitgeber.
42

Die Arbeitslosenversicherung (ALV) gewährt die Lohnfortzahlung bei
Arbeitslosigkeit und ist obligatorisch für Arbeitnehmende. Unternehmen müssen
für ihr Personal Beiträge an die Arbeitslosenversicherung leisten (1.1% bis CHF
126‘000.- Jahreseinkommen, auf Einkommensanteilen zwischen 126‘000 und CHF
315‘000.- wird darüber hinaus 1% Solidaritätsbeitrag erhoben (2011). Die Abgaben
werden je zur Hälfte von Arbeitgeber und Arbeitnehmer getragen. Selbstständig
Erwerbende können sich NICHT gegen Arbeitslosigkeit versichern.
Die Unfallversicherung (UV) trägt die Behandlungskosten und richtet Taggelder
aus bei Unfällen am Arbeitsplatz. Für die Mitarbeitenden obligatorisch, für
selbstständig Erwerbende freiwillig. Kosten trägt der Arbeitgeber, kann über die
Suva oder bei einer kollektiven UVG Unfallversicherung abgeschlossen werden.
Die Nichtberufsunfall-Versicherung (NBU) deckt die finanziellen Folgen von
Unfällen, die nicht am Arbeitsplatz geschehen. Für alle in der Schweiz
beschäftigten Arbeitnehmenden obligatorisch, falls sie mindestens 8 Stunden pro
Woche beim selben Arbeitgeber tätig sind. Der Arbeitgeber kann die Prämien für
die Nichtberufsunfall-Versicherung vom Arbeitnehmenden zurückfordern.
Kurzarbeit: kommt zum Zuge falls das Unternehmen einen vorübergehenden
Auftragseinbruch erleidet. Es folgt ein Antrag auf Kurzarbeitsgeld, Unternehmen
müssen das Gesuch mindestens zehn Tage vor Beginn der Kurzarbeit schriftlich bei
der kantonalen Amtsstelle beantragen. Der Anspruch besteht, falls 1.)
vorübergehende Reduzierung oder Einstellung der Arbeit im Unternehmen, und 2.)
dadurch die Arbeitsplätze erhalten bleiben (also nicht für gekündigte Mitarbeiter,
nicht für das Management oder beteiligte Gesellschafter). Die Kurzarbeitsentschädigung
beträgt 80% des Verdienstausfalls, sie wird der Arbeitgeberfirma ausbezahlt.
Die Kurzarbeitsentschädigung wird innerhalb von zwei Jahren während
höchstens 12 Monaten gewährt.
Die Unternehmensrechnung ist eine Informationsbereitstellung. Es gibt viele
Interessenten für Unternehmensinformation. Externe Interessenten: Lieferanten,
Kunden, Banken oder andere Kapitalgeber, Arbeitnehmer, Konkurrenten,
Finanzbehörde, allgemeine Öffentlichkeit, aktuelle und künftige Eigentümer ->
43

externe Unternehmensrechnung. Interne Interessenten: alle Entscheidungsträger
im Unternehmen; vom Topmanagementteam bis zum einzelnen Mitarbeiter,
involvierte Eigentümer -> interne Unternehmensrechnung.
Die externe Unternehmensrechnung ist für unternehmensexterne Adressaten.
Klar ist, gemäss OR (Art 957) müssen alle im Handelsregister eingetragenen
Gesellschaften eine ordentliche Buchhaltung führen. Buchhaltungspflicht bedeutet,
dass für jedes Geschäftsjahr ein Inventar sowie eine vollständige Bilanz und
Erfolgsrechnung samt den zugehörigen Belegen erstellt werden muss. Darüber
hinaus: teilweise unterjährige Zwischenberichte, insbesondere börsenkotierte
Unternehmen. Eventuell gibt es zusätzlich freiwillige Zusatzinformationen.
Zentrale Rechengrössen: Aufwendungen und Erträge. Hierzu Vorlesung financial
accounting.
Die interne Unternehmensrechnung ist für unternehmensinterne Adressaten. Hier
bestehen keinerlei gesetzliche oder sonstige Vorschriften, sondern individuell
gestaltbar. Von Unternehmensleitung so zu gestalten, dass sie ihre Aufgaben bestmöglich
erfüllen kann. Soll Grundlage für die Entscheidungsfindung sein und helfen,
das Verhalten der Individuen zielgerichtet zu steuern. Ein zentrales Instrument ist
dabei: Kosten- und Leistungsrechnung (meist nur Kostenrechnung genannt) mit
zentraler Rechengrösse: Kosten und Leistungen. Es gibt viele Berührungspunkte
mit dem externen Rechnungswesen. Zählt zu Investitions- und Finanzrechnung.
Wichtige Stromgrössenpaare:
Einzahlung: Zunahme der flüssigen
Mitteln (Kasse, Bankguthaben)
Ertrag: gemäss bilanziellen Regeln
bewertete Leistungserstellung einer
Periode (= Zunahme des bilanzielle
Eigenkapitals)
Leistungen: bewertete, operative,
ordentliche Ressourcenerstellung einer
Periode
Auszahlung: Verminderung des
Bestands an Bargeld und kurzfristig
verfügbarem Buchgeld
Aufwand: Gemäss bilanzielle Regeln
bewerteter Leistungsverbrauch einer
Periode (= Abnahme des bilanziellen
Eigenkapitals)
Kosten: Bewerteter, operativer,
ordentlicher Ressourcenverzehr einer
Periode
44

Beispiele:
1. Rückzahlung des Kredits, mit dessen Hilfe letztes Jahr einen neue Knetmaschine
angeschafft wurde
2. Investitionen, Kauf eines neuen Lieferwagens
3. Kauf und Bezahlung von Mehl und Zucker zum sofortigen Verbrauch
4. Abschreibung eines seit 2 Jahren im Betrieb befindlichen Spezialbackofen
5. Rückstellung für einen Prozess, der dann später gewonnen wird
6. Aufwand für Nebentätigkeit, Versicherung für eine unternehmenseigene Liegenschaft, in
der früher einmal die zentrale Backstube war, die heute vermietet ist
7. Nicht versicherter Hochwasserschaden am Ladeninventar
8. Steuernachzahlung
9. Bewerteter Verbrauch an Weizenmehl für die Erstellung der Produkte des Unternehmens
10. Kalkulatorische Miete für die neue zentrale Backstube (Gebäude ist im
Unternehmensbesitz)
Achtung: es gibt uneinheitliche Begriffsverwendung in der Literatur. Definition:
45

• Einnahmen = Einzahlungen + Zunahme an kurzfristigen Forderungen
• Ausgaben = Auszahlungen + Zunahme an kurzfristigen Verbindlichkeiten
In juristischen Texten werden Einzahlungen und Einnahmen gelegentlich
inkonsistent verwendet. Auch das Lehrbuch von Schierenbeck/Wöhle verwendet
Einzahlungen = Einnahmen und Auszahlungen = Ausgaben.
Skript 1 - Shareholder Value versus Stakeholder Value. Ziel einer Unternehmung:
Nach welchen Kriterien müssen unternehmerische Entscheidungen getroffen
warden? Milton Friedman: „The social responsability of business is to increase its
profits“ oder etwas anders formuliert: das Ziel unternehmerischen Handelns muss
die Maximierung des langfristigen Unternehmenswertes (Shareholder Value) sein.
Der Stakeholder Value Ansatz postuliert multiple Ziele. Dies ermögliche den
Managern besser auf die Probleme der Arbeitnehmer, Kunden, Lieferanten und
der gesamten Gesellschaft einzugehen. Eine alte Volksweisheit besagt: „Allen
Menschen recht getan ist eine Kunst, die niemand kann“ oder mathematisch
formuliert: Es kann nur ein Ziel maximiert werden. Werden mehrere Ziele
formuliert, muss festgehalten werden, wie die Ziele sich zueinander verhalten.
Der Aktionär stellt Kapital zur Verfügung, um einen möglichst hohen Ertrag zu
erzielen. Er verfolgt (normalerweise) keine anderen Ziele. Der Stakeholder Ansatz
entbindet die Manager von ihrer Verantwortung gegenüber den Aktionären
(Eigentümer), weil ungenügender Gewinn mit der Befriedigung anderer
Stakeholder gerechtfertigt werden kann. Stakeholder untergräbt die Konzeption
des privaten Eigentums -> der Stakeholder Ansatz verkennt das Wesen einer
Unternehmung.
Das Wesen einer Unternehmung: Der Nobelpreisträger Ronald Coase hat vor mehr
als 70 Jahren eine Unternehmung als Netz von Verträgen charakterisiert:
Arbeitsverträge, Verträge mit Kunden und Lieferanten, mit der öffentlichen Hand,
den Kreditgebern und den Aktionären. Arbeitnehmer können detaillierte Verträge
abschliessen, die definieren, wie viel sie unter bestimmten Bedingungen erhalten.
Das gleiche gilt für die kreditgebenden Banken oder Lieferanten und Kunden.
46

Aktionäre erhalten das, was nach der Erfüllung aller anderen vertraglichen
Verpflichtungen übrig bleibt (Gewinn). Was übrig lässt sich vertraglich nicht festlegen
oder absichern.
Vorteile des Shareholder Value Ansatzes: klare Zielsetzung. Management muss
den Unternehmenswert kontinuierlich steigern und einen Ertrag erwirtschaften,
der deutlich über demjenigen festverzinslicher Anlagen liegt. Der Shareholder
Value zeigt, ob das Management das Kapital effizient einsetzt. Kritik: führt zu
niedrigen Löhnen und höherer Arbeitslosigkeit, gesellschaftliche Spannung. Die
Kritik basiert auf naiver Vorstellung über die Gewinnmaximierung. Die Gewinnmaximierung
ist ein langwieriger, komplexer Prozess. Wie kann der Ertrag
gesteigert werden? Bessere, billigere und gesuchte Produkte. Wie können die
Kosten gesenkt werden? Effizientere Produktion. Umwelt- und Gesellschaftsprobleme
müssen berücksichtigt werden, sonst drohen Strafen, Imageschäden oder
Streiks. Fazit: Maximierung des Shareholder Value ist das einzig sinnvolle Ziel
unternehmerischer Aktivitäten. Der Shareholder Value ist nur der Erfolgsausweis
eines Managements. Er sagt nichts darüber aus, wie er erreicht werden soll.
Bessere und neue Produkte werden entwickelt und die Effizienz der Wirtschaft
wird gesteigert. Probleme gibt es auch, doch es gilt das, was Winston Churchill
über die Demokratie gesagt hat: „Es ist das schlechteste mögliche System, mit
Ausnahme aller anderen“.
Das Messen des Shareholder Value (Unternehmenwertes) via Net Present Value,
Börsenkurs, Bilanzwert. Welchen Einfluss hat das Management und welchen die
Umwelt? Vergleich der Managementleistung mit derjenigen der Konkurrenz. Der
Shareholder Value lässt sich nicht genau bestimmen, deshalb liegt es letztlich am
Verwaltungsrat, bzw. den Aktionären zu entscheiden, ob ein Management der
Maximierung des Shareholder Value nachkommt.
Skript 2 – Menschenbild. Der Mensch im Zentrum wirtschaftlichen Handelns. Das
Menschenbild als Ausgangspunkt: der Mensch produziert, konsumiert, investiert,
organisiert und reguliert. Die Vorstellung, wie diese Prozesse ablaufen, wie sie
durch unternehmerische oder staatliche Massnahmen verbessert werden könnten,
47

hängt nicht zuletzt vom implizit oder explizit unterstellten Menschenbild ab.
Unternehmer, Manager, Politiker und Sozialwissenschaftler brauchen ein klar
definiertes Menschenbild, damit sie gesellschaftliche und wirtschaftliche Prozesse
und Entwicklungen verstehen und gestalten können. Gibt es ein allgemeingültiges
Menschenbild? Die Feststellung, dass die menschliche Vielfalt enorm ist, bringt uns
ebenso wenig weiter, wie die Feststellung, dass die Welt kompliziert ist. Die Suche
nach einem Menschenbild ist weit verbreitet. Die Religionen, die Ideologen, die
Psychologen, die Soziologen, aber auch die Ökonomen haben Menschenbilder
entwickelt. Das jeweilige Menschenbild hat einen grossen Einfluss, wie eine
Gesellschaft reguliert und organisiert werden soll. Die meisten Unterschiede in
Bezug auf die Vorstellung wie ein Staat oder eine Unternehmung organisiert
werden soll, sind darauf zurückzuführen, dass Politiker, Manager, Wissenschafter
und Bürger unterschiedliche Vorstellungen über den Mensch, seine Intelligenz,
Unwissenheit, Ehrlichkeit, Selbstsucht oder soziales Verhalten haben. Der
Kommunismus oder der Nationalsozialismus hatten Menschenbilder, die ihrer
Ideologie entsprachen. Menschen die sich anders verhielten, wurden
„umzuschulen“ oder zu bestrafen versucht. In der Ökonomie werden
Menschenbilder verwendet, die sich auf die in der Philosophie, Psychologie und in
den Sozialwissenschaften gewonnenen Erkenntnisse der letzten dreihundert
Jahren abstützen.
REMM: das Menschenbild von Jensen und Meckling:
• Resourceful: der Mensch kümmert sich um fast alles: um seine Ernährung,
Familie, Umfeld, Einkommen, Vermögen, Anerkennung, Sicherheit,
gesellschaftliche Normen, Politik, etc.
• Evaluating: der Mensch vergleicht und beurteilt Ereignisse und Beobachtungen.
Anschliessend trifft er seine Entscheidungen. Da die Ressourcen
nicht unbegrenzt zur Verfüung stehen, muss der Mensch immer wieder
abwägen, welche Dinge und welche Entscheidungen er vorzieht. Der
Mensch – und dieser Eigenschaft kommt in der ökonomischen Lehre ein
zentraler Stellenwert zu – muss jederzeit so genannte „trade
offs“ eingehen. „Trade offs“ prägen unser tägliches Leben. Das Verständnis
48

der „trade offs“ ist wichtig für die Analyse gesellschaftlicher und
wirtschaftlicher Prozesse, für die Konzeption unternehmerischer und
wirtschaftspolitischer Entscheidungen und Eingriffe.
Durch die Einführung von Gesetzen, durch die Veränderung von Regulierungen
oder die Änderungen von Preisen und Löhnen werden die Rahmenbedingungen
verändert, unter denen die Leute ihre „trade offs“ machen. Ziel von guten
Rahmenbedingungen sollte es sein, ein Umfeld zu schaffen, in denen die Leute
jene „trade offs“ vornehmen, die zu Innovationen, zu Investitionen und zu einer
grossen Leistungsbereitschaft führen. Es ist ausserordentliche schwierig, die „trade
offs“ vorauszusagen, die sich auf Grund veränderter Rahmenbedingungen ergeben.
Viele politische Vorschläge basieren auf naiven Vorstellungen über die von den
Bürgern auf Grund neuer Regulierungen gemachten „trade offs“. Überregulierte
Gesellschaften beschneiden die „trade off“ Möglichkeiten ihrer Bürger. Dies kann
die Aktivität der Wirtschaftsakteure lähmen und die Entwicklung der Gesellschaft
und Wirtschaft behindern. Auch die Unternehmen versuchen ihre Rahmenbedingungen
so zu gestalten, dass ihre Mitarbeiten, ihre Kunden und Lieferanten, die
im Interesse der Unternehmung stehenden „trade offs“ machen, z.B. Bonuszahlungen,
um die Belegschaft zu grösserer Leistung zu veranlassen. Auch in den
Unternehmungen ist es nicht einfach vorauszusagen, wie die „trade offs“ ausfallen,
die sich aus der Veränderung von Rahmenbedingungen ergeben. Ein Bespiel dafür
sind die Auswirkungen der Boni bei den Banken. Die Wünsche des Menschen nach
positiv bewerteten Gütern und Dienstleistungen, aber auch nach immateriellen
Gütern wie Ehre, Ruhm, Glück und Unsterblichkeit sind unbegrenzt. Die
Vorstellung, dass man einmal von allem genug hat, trifft nicht zu; statt Geld will
man beispielsweise mehr Ehre und Ruhm.
Jeder versucht auf seine Art den individuellen Nutzen zu maximieren, dabei ist
jeder in der einen oder anderen Form durch sein Einkommen, sein Vermögen,
seine Fähigkeiten, durch Regulierungen oder durch andere Faktoren im
Maximierungsprozess eingeschränkt. Zudem kennen wir nicht alle Möglichkeiten,
die uns theoretisch zur Verfügung stehen. Diese zu beschaffen kostet Aufwand
oder Geld. Der Mensch ist kreativ, er erkennt Veränderungen in seinem Umfeld
49

und versteht (meistens) deren Implikationen und Konsequenzen. Entsprechend
passt sich der Mensch an. Diese Eigenschaft ist wichtig, um die Reaktionen auf
neue Gesetze zu verstehen. Menschen passen sich nicht passiv neuen Regulierungen
an. Der Mensch setzt sein Wissen auch dafür ein, seinen persönlichen
Nutzen zu mehren. Mit Hilfe dieses Menschenbildes lassen sich wirtschaftliche
Prozesse verstehen und gestalten. Es fällt auch leicht zu erklären, weshalb eine
Gesellschaft und eine Wirtschaft ohne Gesetze und Regulierungen nicht
funktionieren kann.
Warum Regulierungen notwendig sind: Situation in einem archaischen Staat: was
kann der Einzelne tun?
• Er kann seine Anstrengungen auf die Produktion von Gütern und
Dienstleistungen und einen freiwilligen Tausch der Güter und
Dienstleistungen ausrichten
• Er kann einen Teil seiner Bemühungen zum Schutz seiner Produktion und
seines Besetzies verwenden
• Er kann durch Raub oder gewaltsame Enteignung in den Besitz der Güter
anderer kommen
-> Nur die erste Option schafft Wohlstand. Die zweite bringt Aufwand, aber keinen
zusätzlichen Ertrag. Die dritte macht klar, weshalb in einer Anarchie der einzelne
kein Interesse hat, mehr als das notwendigste zu produzieren. Eine
Mehrproduktion in geordnetem Rahmen setzt Regulierungen und Gesetzt voraus.
Die haben auch die Goldgräber in Alaska erkannt -> Abstecken von „Claims“; Zuwanderung
reguliert. Regulierungen sind häufig die Folge von Fehlentwicklungen
in einer Gemeinschaft. Durch die Schaffung geeigneter politischer Strukturen
(Verfassung und Gesetzgebung) und Institutionen (Polizeit oder Gerichte), können
die Voraussetzungen geschaffen werden, dass der Einzelne mehr produziert als er
selber verwenden kann und dass der Schutz der Mehrproduktion durch den Staat
effizient und günstig erfolgt. Historische Untersuchungen zeigen, dass die
Schaffung von Eigentumsrechten und deren Schutz durch den Staat für die rasche
Wohlstandvermehrung in den letzten 2 JH entscheidend waren.
50

-> Fazit: ohne klar definiert Eigentumsrecht, kein Wohlstand!
Die Schaffung von politischen Strukturen, Gesetzen und Regulierungen hat auch
ihre Kehrseite. Dank bestehenden Strukturen können einzelne Gruppen, Parteien
oder Organisationen die bestehenden Spielregeln zu ihren Gunsten ausnutzen, um
vom Wohlstand der anderen Mitglieder der Gesellschaft durch staatliche
Umverteilung profitieren. Solche Umverteilungsprozesse können einen Mehrwert
für die Gesellschaft schaffen. Dieser muss den negativen Wirkungen
gegenübergestellt werden, die von der dadurch ausgehenden Beschränkung der
individuellen Freiheit ausgeht. Das Beispiel der Steuern: welches ist die optimale
Besteuerung? “Trade off” zwischen sozialem Frieden, Sicherheit, etc. und den
negativen Auswirkungen der Steuerabgaben auf Gewinn und Einkommen auf die
Leistungsbereitschaft. Die Frage lässt sich theoretisch nicht beantworten. Gewisse
Umverteilung macht Sinn. Das `wie viel` ist die Frage. Je nach Menschenbild sieht
die Antwort anders aus. Zur Beantwortung der Frage muss auch die Empirie
herangezogen werden. Das Problem der Eigentumsbeschränkungen
(Vermögenssteuern, Bauvorschriften, Nutzungsvorschriften usw.). Wann sind
negativen Wirkungen so gross, dass der Kapitalstocks nicht mehr wächst?
Ziele von Regulierungen. Mit Gesetzen und Regulierungen strebt man
gesellschaftspolitische oder wirtschaftliche Ziele an. Sie können zur Realisierung
politische Ideen, zur Elimination von Marktversagen oder zur Verbesserung der
Effizienz von Prozessen eingesetzt werden. Einige Beispiele: Rechtsverkehr,
Vorlesungszeiten, Abstecken von Claims, Mietgesetze, Konsumentenschutz,
Banken- und Versicherungsgesetze. Heute ist schon bald alles reguliert… Viele
Regulierungen beziehen sich auf die Unternehmungen, ihre Organisation und
Produktion. Aktiengesellschaften stehen im Vordergrund. Über 50 Prozent der
Produkte und Dienstleistungen werden in Aktiengesellschaften geschaffen.
Aktiengesellschaften sind entstanden, als die Unternehmer selbst nicht mehr
ausreichend Kapital zur Durchführung ihrer Projekte besassen (z.B.
Schiffsexpeditionen). Die Trennung von Kapital und Führung in einer
Unternehmung führte zu Problemen und musste geregelt werden.
51

Einige Vorteile von Aktiengesellschaften: Beschränkte Haftung der Eigentümer,
Miteigentum, Delegation von Entscheidungsbefugnissen an das Management.
Andere wichtige Bereiche für Regulierungen: Schutz der Umwelt,
Energieversorgung, Strassenverkehr, Gesundheitswesen, Schutz der Arbeitnehmer,
Sozialversicherungen, AHV, Arbeitslosenversicherung, IV. Obligationenrecht,
Aktienrecht, Handelsrecht spielen im Geschäftsleben eine grosse Rolle. Die Zeiten
sind vorbei, wo der Handschlag, so wie beim Kuhverkauf, den Vertrag ersetzte.
Solche Vertragsabschlüsse waren möglich, weil die soziale Kontrolle in der
bäuerlichen Gesellschaft noch funktionierte. Die heutigen Kosten der
Vertragsabschlüsse sind enorm.
Kosten der Regulierungen. Regulierungen bedeuten immer auch Kosten. Diese
können teilweise wesentlich höher sein als die Vorteile. Bsp. aus dem
Bankensektor: Sorgfaltspflichtvereinbarungen.
Skript 3 – Corporate Governance und Aktionärsstruktur. Was ist Corporate
Governance? Bei Corporate Governance geht es im weitesten Sinn um die Frage,
wie die Macht in einem Unternehmen zwischen Eigentümern (Aktionären),
Verwaltungsrat und Management aufgeteilt, ausgeübt und kontrolliert werden soll.
Interessen von Eigentümern (Aktionären) und Management sind nicht immer
gleichgerichtet. Die Eigentümer sind am Gewinn interessiert, Manager können
auch an der Macht, an einem hohen Salär oder an der Unternehmensgrösse
interessiert sein. Definition von Shleifer und Vishny: „Corporate Governance deals
with the ways in which suppliers of finance to corporations assure themselves of
getting a return on their investments. How do the suppliers of finance get
managers to return some of the profits to them? How do they make sure that
managers do not steal the capital they supply or invest in bad projects? How do
suppliers of finance control managers?”. Definition vom deutschen Bankier Carl
Fürstenberg (1850-1933): “Aktionäre sind dumm und frech – dumm, weil sie
anderen Leuten ohne ausreichende Kontrolle ihr Geld anvertrauen; frech, weil sie
Dividenden fordern, also für ihre Dummheit auch noch belohnt werden wollen.“
52

Rechte der Aktionäre. Die Aktionäre sind Eigentümer einer Unternehmung. Diese
können den Verwaltungsrat wählen. Dieser wiederum hat die Oberleitung der
Gesellschaft, er ist verantwortlich für die Organisation und für die Ernennung und
Abberufung der mit der Geschäftsführung beauftragten Personen und deren
Überwachung. Die Aktionäre genehmigen den Geschäftsbericht und die
Jahresrechnung. Sie können die Dividende bestimmen, über wachen den
Verwaltungsrat und das Management und erteilen Décharge. Weiter können sie
gegen Beschlüsse klage oder Sonderprüfungen einfordern.
Entwicklung der Aktionärsstruktur: Warum ist die Aktionärsstruktur wichtig?
Unternehmen mit kontrollierenden Aktionären haben oft eine bessere
Performance. Es gibt breit gestreutes Aktionariat oder kontrollierende Aktionäre,
Eigentümer (Einzelpersonen, Familien, Unternehmen) oder Intermediäre.
• Pyramidenmässig aufgebaute Eigentümerstruktur (Populär in Deutschland,
Frankreich, Schweden und Italien).
• Intermediäre: Versicherungen, Pensionskassen, Anlagefonds, Hedge Funds,
Private Equity Gesellschaften. Investitionsstrategien können sehr
verschieden sein.
Veränderungen in der Aktionärsstruktur und deren Ursachen: zunehmende
Bedeutung der Intermediäre als Folge gesetzlicher Regulierungen. Privates Sparen
geht zu Gunsten des institutionellen zurück. Veränderungen in der
Eigentümerstruktur führen häufig zu einer Trennung von Eigentum und Kontrolle.
Zielsetzungen und Investitionsstrategien der Intermediäre. Diskretionäre oder
passive Investitionsstrategie (Indexstrategien). Welche Zielsetzungen sollen
Intermediäre anstreben: Maximierung des Shareholder Value, des Stakeholder
Value, gesellschafts-politische Zielsetzungen? Kriterien für die Entscheidungsfindung:
Performance, Gewinnentwicklung, Unternehmensstrategie, Einhaltung
gesellschaftspolitischer Ziele? Wahrnehmung der Aktionärsrechte durch die
Intermediäre – Wer bestimmt das Stimmverhalten bei PK, Versicherungen und
Anlagefonds? Die Versicherten, die Eigentümer, die Fondsmanager, die Banken?
Die Wahrnehmung der Aktionärsrechte ist aufwendig, insbesondere wenn
53

Portfolio international gestreut ist. Delegation der Stimmrechte an dafür
spezialisierte Gesellschaften, z.B. in den USA an Institutional Shareholder Service
ISS, der Council of Institutional Investors CII oder das Investor Responsability
Research Center IRRC. Der CII (Council of Institutional Investors) vertritt
beispielsweise bereits über eine Billion Dollar Pensionskassengelder. Diese
Institutionen überprüfen in erster Linie die Einhaltung formeller Aspekte,
insbesondere der Corporate Governance Richtlinien.
Die Rolle der schweizerischen institutionellen Investoren. Pensionskassen (PK)
müssen diversifiziert anlegen und dürfen höchstens 50 Prozent der Anlagen in
Aktien halten. In der Schweiz gab es im Jahre 2010 2065 PK mit einem Anlagevermögen
von 2,265 Milliarden CHF. Die PK halten rund 10 Prozent der CH-Aktien. Die
Pensionskassen sind seit 2002 verpflichtet, über ihr Stimmverhalten Rechenschaft
abzulegen. Bis 2004 nahmen allerdings weniger als 50 Prozent ihre Rechte wahr.
Auch die Anlagefonds waren lange passiv. In jüngster Zeit hat sich dies geändert.
Beispielweise übt die UBS Fondsleitung weltweit bei 2‘000 Gesellschaften die
Stimmrechte aus. Sie bieten diese Dienstleistungen seit 2011 auch den Pensionskassen
an. Vor allem grosse PK (private und öffentlich rechtliche) üben ihre Rechte
selbst aus. Kleine stimmen meistens für die Anträge des Verwaltungsrates. In der
Schweiz sich die ETHOS- Stiftung als Aktionärsvertreter in den letzten Jahren
profiliert. ETHOS konzentriert sich analog der amerikanischen Aktionärsvertreter in
erster Linie auf die Einhaltung der Corporate Governance Empfehlungen und auf
die Managemententschädigungen.
Stichpunkte zur Aufgabe des Corporate Governance. Die Corporate Governance
ist ein Set von Mechanismen, Instrumenten, die darauf abzielen, die Aktionäre vor
Fehlverhalten des Managements zu schützen. Sind somit Grundsätze für eine gute
Unternehmensführung. Durch den technischen Fortschitt, kapitalintensiver
Produktion, grössere Unternehmen sind diese nicht mehr durch Einzelpersonen
finanzierbar. Es kommt zu einer Trennung von Besitz und Management,
Interessenkonflikte, Agency-Probleme. Aufgaben des Corporate Governance:
54

1. Governance Mechanismen, die Anreize für das Mangement setzen, das
Kapital vernünftig einzusetzen.
a. Unternehmensinterne Mechanismen sind VR (Grösse,
Zusammensetzung), Aktionäre (zerstreutes Aktionariat,
kontrollierende Beteiligungen) und Managemententschädigung
b. Externe Mechanismen: Wettbewerb, Markt für Unternehmenskontrolle
2. Wegen der industriellen Revolution, technischem Fortschritt kam es zu
kapitalintensiven Produktionen, die nicht mehr durch Einzelpersonen
finanzierbar sind -> grosse Kapitalgesellschaften. Der VR spielt eine
wichtige Rolle als Bindeglied zwischen Aktionären und Management. Es
kommt zu einer Öffnung, Internationalisierung der Märkte, Wettbewerb ->
Professionalisierung der Finanzmärkte
3. One-tier Board: gesamte Verantwortung liegt bei einem Organ, dem VR,
exekutive Manager sind also im VR. Dies ist im gesamten schneller,
flexibler und es hat weniger Informationsasymmetrien. Es kommt aber zu
Interessenkonflikte, keine unabhängige Kontrolle, enormer Machtfülle des
VRs. Two-tier board: strikte Trennung zwischen Aufsichtsorgan und
Leitungsorgan -> keine exekutiven Geschäftsleitungsmitglieder im VR.
4. Art 716 OR: Der VR führt die Geschäfte der Gesellschaft, soweit er die
Geschäftsführung nicht übertragen hat. Art 716b OR: Soweit die
Geschäftsführung nicht übertragen worden ist, steht sie allen Mitgliedern
des VR gesamthaft zu.
5. Der VR gibt nur Empfehlungen, nichts ist also verbindlich, die Umsetzung
kann die Gesellschaft selber gestalten, so wie es für sie am besten ist.
6. Art 716a OR: Der VR hat unübertragbare Aufgaben:
a. Oberleitung der Gesellschaft und Erteilung der nötigen Weisungen
b. Festlegung der Organisation
c. Ausgestaltung des Rechnungswesens, der Finanzkontrolle sowie
der Finanzplanung, sofern diese für die Führung der Gesellschaft
notwendig ist
55

d. Ernennung und Abberufung der mit der Geschäftsführung und der
Vertretung betrauten Personen
e. Oberaufsicht über die mit der Geschäftsführung betrauten
Personen, namentlich im Hinblick auf die Befoldung der Gesetze,
Statuten, Reglemente und Weisungen
f. Erstellung des Geschäftsberichtes sowie die Vorbereitung der GV
und die Ausführung ihrer Beschlüsse
g. Benachrichtigung des Richters im Falle der Überschuldung
7. Art 717 OR: Die Mitglieder des VR müssen ihre Aufgaben mit aller Sorgfalt
erfüllen und die Interessen der Gesellschaft in guten Treuen wahren. Art
754 OR: Die Mitglieder des VR sind sowohl der Gesellschaft als den
einzelnen Aktionären und Gesellschaftsgläubigern für den Schaden verantwortlich,
den sie durch absichtliche oder fahrlässige Verletzung ihrer
Pflichten verursachen. Die Wirtschafts reagiert auf Regulierungen und
Gesetze
8. Art 680 OR: Der Aktionär kann auch durch die Statuten nicht verpflichtet
werden, mehr zu leisten als den für den Bezug einer Aktie bei ihrer
Ausgabe festgesetzten Betrag.
9. Corporate Governance: es ist nicht nur die Organisation des VR, sondern
es geht auch darum, offen für die Dynamik der Wirtschaft zu sein, Neuentwicklungen,
Veränderungen, Handwechsel zuzulasen. Die Kontrolle kann
nicht nur durch den VR ausgeführt werden, es braucht auch Aktionäre, die
dem Management auf die Finger schauen. Der Aktienmakrt muss offen
sein, Transaktionen erleichtert und nicht zu stark reguliert werden.
Schlechtes Management drückt den Aktienkurs, das Unternehmen wird
zum Übernahmekandidat.
Skript 4 – Corporate Governance und Verwaltungsrat. Aufgaben des VR:
• Schnittstelle zwischen Eigentümer und Management
• Wird von den Aktionären gewählt -> nimmt deren Recht und Interessen
wahr (sollte zumindest)
• In der Schweiz hat der VR die Oberleitung der Gesellschaft
56

• Der VR wählt und überwacht die oberste Geschäftsleitung
• Bestimmt die strategischen Ziele
• Trägt die Verantwortung für die Ordnungsmässigkeit der Rechnungslegung
und die Gesetzeskonformität des Jahresabschlusses
• Delegiert die Geschäftsführung an eine Geschäftsleitung unter dem
Vorbehalt seiner Zustimmung für bestimmte wichtige Geschäfte im
Organisationsreglement
• Ist zuständig für den Dividendenantrag und die Tagesordnung der GV
• Ist zuständig für die Gestaltung des internen Kontrollsystem und der
Finanzplanung
Fazit: Dem Verwaltungsrat kommt eine zentrale Stellung zu, auch wenn man sich
bewusst sein muss, dass in der Realität die grosse Mehrheit der Verwaltungsräte
nebenamtlich tätig ist und die Geschäftsleitung für die Führung der täglichen
Geschäfte und für die Vorbereitung wichtiger Entscheidungen im Verwaltungsrat
zuständig ist. Frage: Macht es unter diesen Verhältnissen Sinn, dass der
Gesetzgeber den Verwaltungsräten immer mehr Aufgaben überträgt und ihn
immer mehr haftbar machen will?
Organisation eines VR. Es gibt fast keine formale Theorie über die Rolle und
Funktionsweise eines VR. Bis vor einigen Jahren konnte sich der VR weitgehend
selbst organisieren. Als Folge von Skandalen und Fehlentwicklungen wurden dem
VR börsenkotierter Gesellschaften neue Aufgaben übertragen oder organisatorische
Änderungen vorgeschrieben oder nahe gelegt. Es gibt viele Untersuchungen
zur Frage, ob bestimmte Organisationsstrukturen zu besseren Ergebnissen führen.
Eindeutig scheint nur der Zusammenhang zwischen der Grösse des VR und dem
Erfolg einer Unternehmung. Bis 1990 waren grosse VR die Norm. Der VR wurde
früher vornehmlich als Informationsbeschaffungs- und nicht als Führung- und
Überwachungsorgan des Managements und als Interessenvertreter der Aktionäre
betrachtet. Bei der Organisation eines VR stehen folgende Problemkreise im
Zentrum:
• Zahl der VR
57

• Auswahl der VR
• Anteil der unabhängigen VR
• Personalunion VR und CEO, bei Banken nicht möglich
• Spezialkomitees (Audit-, Entschädigungs- und Nominationskomitee)
• Amtsdauer
Im Zusammenhang mit Fehlentwicklungen wurde die Behauptung aufgestellt, dass
unabhängige Verwaltungsräte, d.h. Personen, die ihre Karriere nicht in oder
zusammen mit dem Unternehmen gemacht hätten, besser Gewähr gegen
Fehlentwicklungen bieten würden. Was heisst unabhängig? Definition von CalPERS:
„…The absence of any monetary, financial or commercial relationship which might
impair the duty of loyalty to shareholders“. Formelle versus echte Unabhängigkeit:
„Interne“ Verwaltungsräte haben „lokales“ Wissen. Spezialfall: CEO‘s als
Verwaltungsräte: Ideologie und Interessenslage als Problem. CEO-VR haben wenig
Interesse an Fragen, die sie in ihrem Unternehmen vermeiden möchten. Es gibt
keine Beweise, dass mehr unabhängige Verwaltungsräte zu besseren Ergebnissen
führen.
Es stellt sich als die Frage ob Intermediäre in den Verwaltungsräten vertreten sein
sollen (-> professionelle Verwaltungsräte als Vertreter der instutionellen
Aktionären). Pensionskassen, Anlagefonds oder auch Versicherungen sind nicht
immer in den Lage, kompetente Verwaltungsräte zu delegieren. Gibt es also
gemeinsame Kandidaten? Potentielle Kandidaten: pensionierte Manager,
Professoren, Leute aus dem Consulting und dem Revisionsbereich.
Verwaltungsratausschüsse:
Vorteile: Einige VR können sich vertieft mit Spezialproblemen auseinander setzen.
„Executive“ VR dürfen nicht in den Ausschüssen vertreten sein, die sie
„überwachen“ oder ihre Entschädigung festlegt. Nachteile: Schwierigkeit Übersicht
zu behalten; muss sich auf die Arbeit anderer abstützen. Verwaltungsräte müssen
sich mit zu vielen Detailproblemen beschäftigen.
58

Arten von Auschüssen: Der Prüfungsausschuss (audit comittee) bildet sich ein
Urteil über die Qualität des externen Prüfers und des internen Kontrollwesens. Er
überwacht auch die Einhaltung der Compliance (Einhaltung von Regeln und
Normen). Im Weiteren überprüft er auch die Qualität des Abschlusses. Weiter gibt
es noch ein Entschädigungskomitee (remuneration committee) und das
Nominationskomitee (Vorschläge für Verwaltungsräte oder Management).
Strukturierung des VR: Regeln versus Markt. Der Staat macht immer mehr
Vorschriften über die Organisation und Aktivitäten eines VR. Nach jedem
grösseren Geschäftsskandal werden dem VR neue Aufgaben übertragen. -> Wissen
wir genug, um Vorschriften für die Strukturierung der VR zu machen? Kann ein
nebenamtlicher VR den vom Gesetzgeber vorgegebenen Aufgaben nachkommen?
Werden andere Aufgaben vernachlässigt, z.B. Strategiediskussionen? Manager und
VR lieben Vorschriften, weil deren formelle Einhaltung vor Klagen schützt. Die
Organisation eines VR hängt auch von dessen personeller Zusammensetzung ab.
Gesetzliche Regeln können darauf keine Rücksicht nehmen. Die Wirtschaft
verändert sich, zu viele Gesetze behindern die Entwicklung.
Skript 5 - Rolle der Finanzmärkte. Allgemeine Rollen der Finanmärkte: Bewertung
einer Unternehmung, Finanzierung einer Unternehmung im Aktien- und Kreditmarkt.
Übernahmen und kontrollierende Beteiligungen: Bedeutung eines freien, uneingeschränkten
Verkaufs von Eigentum: er trägt zu einem effizienten Einsatz der
Ressourcen (Kapital und Boden) bei. Käufer erwartet einen höheren Ertrag. Der
Kauf geht normalerweise mit einer Effizienzsteigerung des Unternehmens und der
Wirtschaft einer. Von 1976 bis 1990 gab es in den USA 35‘000 Transaktionen
(Übernahmen, Merger, Desinvestitionen, Buy Outs, etc.; mit 2‘600 Billionen Dollar
Gewinne für die Verkäufer). Gewinne = Prämie für den Kontrollwechsel. Prämie
wird bezahlt in Erwartung einer höheren Kapitalrendite und einer effizienteren
Produktion. Implikationen einer Einschränkung der freien Transferierbarkeit von
Aktien -> Wertverlust der Aktien, Effizienzverlust der gesamten Wirtschaft. Der
Gesetzgeber sollte Kauf und Verkauf von Unternehmen bzw. von Beteiligungen
59

erleichtern. Momemtan trifft das Gegenteil zu, Kontrollwechsel werden erschwert.
Manager haben meisten kein Interesse an einem Kontrollwechsel, daher
befürworten sie gesetzliche Regulierungen.
Kontrolle durch den Markt. Schlecht geführte Unternehmen haben einen
niedrigen Aktienkurs -> eine Übernahme oder ein Kauf einer kontrollierenden
Beteiligung wird interessant. Kleinaktionäre können keinen Einfluss ausüben,
deshalb gibt es Versuche Kleinaktionäre zu bündeln. Die Kontrolle von Grosskonzernen
ist schwierig. Ohne Kontrolle kann der Niedergang einer Unternehmung
lange anhalten und aktionären riesige Verluste bescheren. Bsp aus der
Vergangenheit: Daimler/Chrysler, GM, Ford, Dresdner Bank, Citibank, CS, ABB, UBS.
Beispiel von General Motors (GM): das Geld für die Forschung von GM in den
Jahren 1980 hätte ausgereicht, um Toyota zu kaufen. Trotz grosser Marktanteilsverluste
gab es keine Strategieänderung. GM baute weiterhin Autos mit grossen
Benzinverbrauch -> Resultat lässt sich aus der Börsenkapitalisierung ablesen:
• Toyota 1980: 20 Mia. Dollar, Mitte 2008 160 Mia Dollar
• Börsenkapitalisierung von GM Mitte 2008: knapp 9 Mia Dollar
Ähnlich arrogant und mit ähnlichen Folgen für die Börsenkapitalisierung verhielt
und verhält sich die UBS in Bezug auf das Investmentbanking.
Staatliche Regulierungen der Übernahmen und des Erwerbs kontrollierender
Beteiligungen: Argumente dafür: Schutz der einheimischen Unternehmen, Schutz
der Unternehmen vor Raiders (Heuschrecken), Schutz der Kleinaktionäre durch
Grossaktionäre (Private equity Funds, Hedge Funds), Transparenz über das
Aktionariat, um eine heimliche Übernahme zu verhindern. Vor- und Nachteile
staatlicher Regulierungen: Stimmrechtsaktien, Stimmrechtsbegrenzungen
(Novarits, Baloise), Depotstimmrechte, Offenlegungspflichten, Übernahmeangebote.
Privatwirtschaftliche Massnahmen sind: golden parachute, staggered board,
personelle Verfilzung in den VR. Bester Schutz gegen eine Übernahme: hohe
Börsenbewertung als Resultat erfolgreichen Handelns!
60

Rolle der Kreditmärkt: Bankkredite spielen bei der Unternehmensfinanzierung in
den Industrieländern eine grosse Rolle. Banken sind im Allgemeinen weniger
risikofreudig als Aktionäre, sie haben auch ein anderes Ziel: Nicht
Gewinnmaximierung, sondern Sicherheit ihrer Kredite. Kredite enthalten
Sicherungsklauseln, z.B. Höhe des Eigenkapitals. Banken mischen sich erst in
Corporate Governance Aufgaben ein, wenn die Kredite gefährdet sind. Dann
machen sie die Gewährung neuer Kredite von Änderungen im Management oder
im VR oder von Strategieänderungen abhängig. Schlussfolgerung: wenig regulierte
Aktienmärkte sind für eine erfolgreiche Unternehmenskontrolle von zentraler
Bedeutung.
Skript 6 – Managemententschädigung. Struktur der Entschädigungsmodelle:
Managerlöhne sind erst seit der zweiten Hälfte der 1990er Jahre ein Thema. In den
1980 er Jahren erreichten sie in den USA das Niveau der 1930er Jahre. In den
1990er Jahren nahmen die Managerlöhne explisionsartig zu. Grundidee: Die
Entschädigung der Manager sollte an die Entwicklung des Unternehmungswertes
gebunden sein. Diese Idee wird nicht von allen geteilt. B.S. Frey und M. Osterloh
z.B. plädieren für Fixlohnverträge. Hohe Managerlöhne würden die intrinsischen
Werte zerstören. Erfolgsabhängige Entschädigungen kamen bereits in den 1920er
Jahren zur Anwendung (z.B. bei General Motors und Dupont de Nemours. Auch
heute haben amerikanische Unternehmen bei der Entwicklung von
Entschädigungsmodellen eine Führungsrolle. Die Entschädigungen der obersten
Führungskräfte haben häufig vier Komponenten: Basissalär, ein jährlicher Bonus,
Aktienoptionen und ein langfristiges Anreizsystem in Form von Aktien.
Hinzukommen Zulagen für Repräsentationsaufgaben, Versicherungen und
Altersvorsorge.
Grosse Schweizer Gesellschaften haben die amerikanischen Konzepte
übernommen: Beispiel Novartis: Der Verwaltungsratspräsident und CEO erhielt
2007ein Salär von 3 Millionen Franken, 1'290'631 Optionen, 45’300 gesperrte und
53’996 nicht gesperrte Aktien, 70'258 Aktien im Rahmen eines Aktiensparplanes,
Sonderzulagen von 166'630 Franken, sowie eine Einzahlung von 150'970 Franken
in die Pensionskasse. Zusätzlich sah der Arbeitsvertrag, der bis zur
61

Generalversammlung 2009 lief, eine Abfindungszahlung von 53 Millionen Dollar
oder im Falle eines Kontrollwechsels eine Zahlung in der Höhe von 132 Millionen
Dollar vor. Inzwischen wurde ein neuer Vertrag ausgehandelt.
Managementsaläre können grosse Ausschläge haben. Bsp. Marcel Ospel bei der
UBS. Im Jahr 2006 erhielt er 26,59 Millionen Fr. Ein Jahr später knapp 2,6 Millionen
Franken.
In den 1990er Jahren ist der Anteil der Optionen an der Gesamtentschädigung
stark gestiegen: Durchschnittlicher Anteil bei den CEO‘s der S&P- Gesellschaften:
1992 27%; 2000 51%, Wert: 1992: 11 Mia Dollar; 2000: 119 Mia Dollar. Grund für
den Anstieg war der Börsenboom. In der Schweiz sind Optionspläne weniger
verbreitet, von 235 SPI-Unternehmen hatten im Jahr 2002 nur 80 Optionen als Teil
der Managemententschädigung.
Durchschnittliche Entwicklung der CEO-Saläre in den USA: 1992: 2,7 Mio Dollars,
2000: 14 Mio Dollars. Durchschnittseinkommen der CEO von SMI- Unternehmen:
2002: 4,97 Mio. Fr., 2006: 7,82 Mio. Fr.
Widersprechende Erklärungen für die hohen CEO Einkommen bei grossen
Gesellschaften: Der Beitrag des CEO bei der Wertschöpfung ist bei einer grossen
Gesellschaft grösser, oder: Bei grossen Gesellschaften funktioniert die Corporate
Governance schlecht. Für diese These spricht: CEO stehen Übernahmen oder
Zusammenschlüssen positiver gegenüber als Abspaltungen oder
Redimensionierungen.
Schwierigkeit Manager zu qualifizieren: An welchen Grössen soll ein Management
gemessen werden? Die Meinung während des Börsenbooms: am Aktienkurs!
Problematik des Aktienkurses: Sind Aktienmärkte effizient? Die Risikoprämie kann
ändern. Andere Gründe: Crashes, Zufälligkeiten, Fehlbeurteilungen wegen
problematischer Informationen. Schlussfolgerung: Die kurzfristige
Aktienkursentwicklung gibt nicht zwangsläufig die Wertschöpfung der Manager
wider.
62

Kann der Verwaltungsrat die Wertschöpfung des Management besser beurteilen
als der Aktienmarkt? Eine Zuordnung des Erfolges auf CEO und den Rest des
Managements ist schwierig. VR muss sich auf Buchhaltung, Controlling, Revision
und subjektives Gefühl abstützen. Die Geschäftsergebnisse eines einzigen Jahres
lassen keine grossen Schlussfolgerungen zu.
Optimale Kontrakte. Bei der Gestaltung und Strukturierung der Managemententschädigungen
geht es um die Frage, wie hervorragende Führungskräfte zu
möglichst geringen Kosten gewonnen, gehalten und - wenn notwendig - auch
entlassen werden können und wie die Anreizstrukturen aussehen sollten, damit
die Manager jene Entscheidungen treffen, die den Shareholder Value mehren.
Verwaltungsräte ohne grosse Beteiligung neigen dazu, Manager zu überzahlen.
Bsp. Walt Disney Company. Die meisten Modelle basieren auf dem klassischen
Principal-Agent-Modell bei dem die Entschädigung in irgendeiner Art und Weise
an den Unternehmenserfolg geknüpft wird. Die Wirkung einer erfolgsabhängigen
Entschädigung hängt von der Risikofreudigkeit der Manager ab. Die Ausgestaltung
der Entschädigung beeinflusst Managerverhalten in Bezug auf Zielerreichung,
Budget etc. Die Risiken sind gross, wenn die einem Bonusplan zu Grunde gelegten
Aktien überhöht sind. Um Verluste zu vermeiden, können die Buchhaltung
manipuliert oder zu hohe Risiken eingegangen werden; oder auch wenig Sinn
machende Akquisitionen oder wirtschaftlich fragwürdige Transaktionen getätigt
werden. Ziele für Bonuszahlungen: Gewinn pro Aktie, Gewinn im Vergleich zur
Konkurrenz, buchhalterische Ziele (Ergebnis versus Budget). Diskretionäre
Bonuszahlungen sind weniger verbreitet. Häufiger bei Unternehmungen mit
einem kontrollierenden Aktionär. Diskretionäre Zahlungen können sinnvoll sein,
wenn sich das Umfeld unerwarterweise ändert. Andere Methoden den Bonus an
unerwartete Ereignisse anzupassen: Änderung des Ausübungspreis einer Option
oder neue Optionen. Tücken dabei sind: Ausrichten auf Konkurrenz kann zur
Übernahme riskanter Strategien führen. Bsp. UBS – Lehman Brothers. Trotzdem:
Vergleich mit Konkurrenten ist für die Beurteilung eines Managements sehr
wichtig. Einige Fehlentwicklungen: Heinz Company (Vorziehen bzw. Hinausschieben
von Lieferungen und Bezahlungen), Sears (Kunden werden zu unnötigen
Reparaturen veranlasst), Lincoln Electric Company (Bonus pro
63

Schreibmaschinenanschlag, als Folge: Tasten drücken während dem
Sandwichessen).
Die Auffassung ist verbreitet, dass Optionen alle Eigenschaften beinhalten, die an
den performanceabhängigen Teil der Managemententschädigung gestellt werden
müssen: direkter Bezug zwischen Entschädigung und Aktienkursentwicklung. Mit
einem relativ kleinen finanziellen Einsatz kann eine grosse Wirkung erzielt werden
kann. Optionen hatten lange Zeit steuerliche Vorteile. Grosse Gewinne mit
Optionen waren möglich.
Indexierte Ausübungspreise von Managementoptionen: Vor- und Nachteile: der
Ausübungspreis sollte nahe dem aktuellen Kurs sein, sonst besteht die Gefahr,
dass die Optionen frühzeitig verkauft werden. Methoden zum Unterlaufen von
langfristigen Bonusplänen: Absichern oder Verkauf der Optionen. Umgehungen
zeigen, dass der Besitz von Aktien und Optionen die Manager zu einem langfristig
angelegten Denken führe, oft eine leere Worthülse ist.
Kosten der Managementoptionen sind für die Unternehmung wesentlich höher
als der subjektive Wert, den die Optionen für die Manager wegen des
Klumpenrisikos und der beschränkten Handelbarkeit haben. Wert liegt ungefähr
bei der Hälfte des Marktpreises. Folgen hoher Managementoptionen: Keine
Dividenden, Aktienrückkäufe. Erfolgsabhängige Entschädigungen: Die
Gratwanderung zwischen Leistungsförderung und übersetzter Risikobereitschaft.
Die Zielvorgabe ist zentral. Beispiel: Subprime Krise.
Sind die CEO-Entschädigungen der 1980er und 1990er Jahre Marktlöhne? Es gibt
zwei Positionen:
• Managemententschädigungen sind keine Marktlöhne, sondern das
Ergebnis einer übermässigen Machtfülle oder eines geschickten Vorgehens
der CEOs
• Knappheit an guten CEOs sei der Grund dafür, dass die Manager über eine
grosse Machtfülle verfügen und hohe Entschädigungen verlangen können.
64

CEO-Entschädigungen sind höher, wenn ein Verwaltungsrat sehr gross ist, wenn
der CEO einen grossen Teil der aussenstehenden Verwaltungsräte persönlich
vorgeschlagen hat, wenn der CEO auch Präsident des Verwaltungsrates ist.
Untersuchungsergebnisse zeigen, dass die Kontrolle einer Gesellschaft durch die
Aktionäre für die Strukturierung und für das Niveau der Managemententschädigung
eine grosse Bedeutung hat. Lohnexzesse in Unternehmen mit breit
gestreutem Aktionariat und ohne aktive Grossaktionäre sind häufiger.
Offenlegungsvorschriften bringen nichts. Im Gegenteil: Löhne werden durch
Beratungsgesellschaften nach oben geschaukelt. Einige Exzesse:
Golfhandicap des Verwaltungsratspräsidenten von Meryll Lynch sank in den
Monaten vor dem Ausbruch der Subprime Krise im Jahr 2007 parallel zum
Aktienkurs. Sein Rücktritt wurde mit 160 Millionen Dollar vergoldet.
der Chairman von Bear Stearns reiste am Tag als der CEO seiner Bank mit J.P.
Morgan und der Federal Reserve Bank von New York über die Beschaffung
dringend benötigter Liquidität verhandelte, an ein Bridge Turnier in Detroit.
Es besteht die Gefahr, dass der Staat Managerlöhne reguliert. Abzockerinitiative
und die 12:1 Initiative sind erste Schritte.
65