Kostensenkung in der kommunalen Abfallentsorgung und ... - PTKA

BMBF-Projekt 

„Kostensenkung in der kommunalen 

Abfallentsorgung und Stadtreinigung“ 

Zusammenfassung 

Gesamtbericht 

vorgelegt von 

Zuwendungsempfänger Förderkennzeichen Vorhabenlaufzeit 

Stadt Aschaffenburg 029 1193G 01.10.1999 - 31.03.2002 

Stadt Bergisch Gladbach - Entsorgungsdienste Bergisch-Gladbach 

GmbH; vormals Abfallwirtschaftsbetrieb 

025 1193Q 5 01.10.1999 - 31.03.2002 

Stadt Coburg - Coburger Entsorgungs- und Baubetrieb - CEB 029 1193K 01.10.1999 - 31.03.2002 

COSTAR Cottbuser Stadtreinigung und Umweltdienste GmbH 026 1193H 1 01.10.1999 - 31.03.2002 

Abfallwirtschaftsgesellschaft mbH Diepholz 027 1193A 01.08.1999 - 31.01.2002 

Entsorgung Dortmund GmbH 029 1193B 01.08.1999 - 31.01.2002 

Stadtreinigung Dresden GmbH 026 1193M 0 01.10.1999 - 31.03.2002 

AWISTA Gesellschaft für Abfallwirtschaft und Stadtreinigung GmbH 026 1193F 6 01.08.1999 - 31.01.2002 

Wirtschaftsbetriebe Duisburg 026 1193 01.09.1999 - 28.02.2002 

Stadt Heidelberg - Amt für Abfallwirtschaft 028 1193J 01.10.1999 - 31.03.2002 

Stadt Ibbenbüren 026 1193R 01.10.1999 - 31.03.2002 

Landkreis Kassel - Regionale Abfallentsorgung 027 1193N 01.10.1999 - 31.03.2002 

Stadt Lüdenscheid 029 1193T 01.05.2001 - 31.03.2002 

Wirtschaftsbetrieb Ludwigshafen (WBL) 025 1193L 1 01.10.1999 - 31.03.2002 

Abfallwirtschaft und Stadtreinigungsbetrieb Nürnberg - ASN 025 1193S 01.10.1999 - 31.03.2002 

Abfallentsorgungs- und Stadtreinigungsbetrieb Paderborn (ASP) 026 1193C 8 01.08.1999 - 30.06.2002 

Stadt Recklinghausen - Stadtreinigungs- und Fuhramt 028 1193P 01.10.1999 - 31.03.2002 

Remscheider Entsorgungsbetriebe 027 1193D 01.08.1999 - 31.01.2002 

Entsorgungsbetriebe der Stadt Ulm 029 1193E 01.08.1999 - 31.01.2002 

Der vollständige Abschlussbericht kann über die Technische Informationsbibliothek – Deutsche 

Forschungsberichte – (TIB), Welfengarten 1 B, 30167 Hannover oder beim INFA – Institut 

für Abfall, Abwasser- und Infrastruktur-Management GmbH, Beckumer Straße 36, 

59229 Ahlen, bezogen werden.

Das Projekt geht zurück auf den BMBF-Ideenwettbewerb „Kosten-, Preis- und Gebührensenkung 

bei der Trinkwasserversorgung sowie der kommunalen Abwasser- und Abfallentsorgung“. 

Das diesem Bericht zu Grunde liegende Vorhaben wurde mit Mitteln des Bundesministeriums 

für Bildung und Forschung unter nachfolgenden Förderkennzeichen gefördert. 

Zuwendungsempfänger Förderkennzeichen Vorhabenlaufzeit 

Stadt Aschaffenburg 029 1193G 01.10.1999 - 31.03.2002 

Stadt Bergisch Gladbach - Entsorgungsdienste Bergisch-Gladbach 

GmbH; vormals Abfallwirtschaftsbetrieb 

025 1193Q 5 01.10.1999 - 31.03.2002 

Stadt Coburg - Coburger Entsorgungs- und Baubetrieb - CEB 029 1193K 01.10.1999 - 31.03.2002 

COSTAR Cottbuser Stadtreinigung und Umweltdienste GmbH 026 1193H 1 01.10.1999 - 31.03.2002 

Abfallwirtschaftsgesellschaft mbH Diepholz 027 1193A 01.08.1999 - 31.01.2002 

Entsorgung Dortmund GmbH 029 1193B 01.08.1999 - 31.01.2002 

Stadtreinigung Dresden GmbH 026 1193M 0 01.10.1999 - 31.03.2002 

AWISTA Gesellschaft für Abfallwirtschaft und Stadtreinigung GmbH 026 1193F 6 01.08.1999 - 31.01.2002 

Wirtschaftsbetriebe Duisburg 026 1193 01.09.1999 - 28.02.2002 

Stadt Heidelberg - Amt für Abfallwirtschaft 028 1193J 01.10.1999 - 31.03.2002 

Stadt Ibbenbüren 026 1193R 01.10.1999 - 31.03.2002 

Landkreis Kassel - Regionale Abfallentsorgung 027 1193N 01.10.1999 - 31.03.2002 

Stadt Lüdenscheid 029 1193T 01.05.2001 - 31.03.2002 

Wirtschaftsbetrieb Ludwigshafen (WBL) 025 1193L 1 01.10.1999 - 31.03.2002 

Abfallwirtschaft und Stadtreinigungsbetrieb Nürnberg - ASN 025 1193S 01.10.1999 - 31.03.2002 

Abfallentsorgungs- und Stadtreinigungsbetrieb Paderborn (ASP) 026 1193C 8 01.08.1999 - 30.06.2002 

Stadt Recklinghausen - Stadtreinigungs- und Fuhramt 028 1193P 01.10.1999 - 31.03.2002 

Remscheider Entsorgungsbetriebe 027 1193D 01.08.1999 - 31.01.2002 

Entsorgungsbetriebe der Stadt Ulm 029 1193E 01.08.1999 - 31.01.2002 

Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt beim Autor. 

Im Folgenden sind die wesentlichen Ergebnisse des BMBF-Verbundprojektes „Kostensenkung 

in der kommunalen Abfallentsorgung und Stadtreinigung dargestellt. Nach der einleitenden 

Gesamtzusammenfassung, die die Kernaussagen der Untersuchungsbereiche 

• Entsorgungslogistik, 

• Straßenreinigung, 

• Werkstatt, 

• Kostenrechnung / Wirtschaftlichkeitssteuerung sowie 

• Organisation / Verwaltung 

vereinigt, folgen im Anschluss die separaten Berichtsteile für die aufgeführten Untersuchungsbereiche.

BMBF-Projekt „Kostensenkung in der kommunalen 

Abfallentsorgung und Stadtreinigung“ 1 

Abschlussbericht 

1. Einleitung 

Die Realisierung hoher Umweltstandards, die Beseitigung der Restabfälle und die fortschreitende 

getrennte Sammlung und Verwertung haben in den vergangenen Jahren zu einem 

erheblichen Kostenanstieg in der Abfallwirtschaft geführt. Der Zwang zur Produktivitätssteigerung 

- in der öffentlichen Dienstleistung wie in allen anderen Wirtschaftszweigen - führt 

zu dem konsequenten Bestreben, Lösungen zur Optimierung und Kostensenkung zu erarbeiten. 

Um Kostenpotenziale in der Abfallwirtschaft und Stadtreinigung zu erschließen, schlossen 

sich 19 Betriebe zu diesem BMBF-Verbundvorhaben zusammen. 

Das Projekt geht zurück auf den BMBF-Ideenwettbewerb „Kosten-, Preis- und Gebührensenkung 

bei der Trinkwasserversorgung sowie der kommunalen Abwasser- und Abfallentsorgung“. 

2. Strukturierung des Gesamtvorhabens 

Die an diesem Verbundvorhaben beteiligten Betriebe decken in Summe alle relevanten 

Rahmenbedingungen ab: 

• Regionalität (Ost-, West-, Nord-, Süddeutsche Betriebe), 

• Ortsgrößenklassen in ost- und westdeutschen Betrieben, 

(jeweils Großstädte > 400.000 Einwohner, Mittelstädte 100.000 - 400.000 E., Kleinstädte/ländliche 

Gebiete < 100.000 E.) 

• unterschiedliche Betriebsformen, 

(Regiebetriebe, Eigenbetriebe, gemischt-wirtschaftliche Betriebe, Kommunale GmbHs) 

Diese Konstellation garantiert die umfassende Bearbeitung aller wesentlichen Kostensenkungspotenziale 

in den Bereichen: 

• Entsorgungslogistik, 

• Straßenreinigung, 

• Betriebshof/Werkstatt, 

• Kostenrechnung/Wirtschaftlichkeitssteuerung und 

• Organisation/Verwaltung.




Tab. 1: 

Beteiligte Betriebe des BMBF-Verbundprojektes 

Großstädtisch 

(> 400.000 Einwohner) 

Mittelstädtisch 

(100.000-400.000 E.) 

Kleinstädtisch/Ländlich 

(< 100.000 E.) 

neue Bundesländer 

• Stadtreinigung Dresden GmbH 

• COSTAR GmbH 

(Cottbus) 

• COSTAR GmbH 

(Gebiet Lübben/Lübbenau und 

Gemeinden des Spree-Neiße- 

Kreises) 

alte Bundesländer 

• EDG Dortmund mbH 

• AWISTA GmbH Düsseldorf 

• Wirtschaftsbetriebe Duisburg 

• ASN Nürnberg 

• Stadt Heidelberg 

• Wirtschaftsbetrieb Ludwigshafen 

• ASP Paderborn 

• Stadt Recklinghausen 

• Remscheider Entsorgungsbetriebe 

• Entsorgungsbetriebe der Stadt Ulm 

• Stadt Aschaffenburg 

• Stadt Bergisch-Gladbach 

• Stadt Coburg 

• Stadt Ibbenbüren 

• Stadt Lüdenscheid - STL 

• AWG mbH Bassum 

(Landkreis Diepholz) 

• Regionale Abfallentsorgung 

Kreis Kassel 

Die wissenschaftliche Begleitung der durchzuführenden Untersuchungen erfolgte in Abhängigkeit 

von den jeweiligen Aufgabenschwerpunkten durch die nachfolgend aufgeführten Beratungsunternehmen: 

• INFA, Prof. Dr.-Ing. B. Gallenkemper (abfallwirtschaftlich-technischer Bereich, abfallwirtschaftlich-organisatorischer 

Bereich, Stadtreinigung/Winterdienst, Gesamtkoordination), 

• IfU, Prof. Dr. rer. pol. K. H. Wöbbeking (Kostenrechnung, Wirtschaftlichkeitssteuerung) 

• uve, Dr. M. Meetz (Organisation, Verwaltung), 

• intecus, Prof. Dr.-Ing. B. Bilitewski (Bearbeitung der obigen Arbeitsfelder in ausgewählten 

Betrieben)




Wesentliche Aufgabe des Lenkungsausschusses (Vorsitz: Herr Endreß, ASN Nürnberg) ist 

die projektbegleitende Steuerung des Forschungsvorhabens. 

Stadtspezifische 

Untersuchungsansätze 

Grundlagen- 

Workshops 

u.a. 

Ergebnisvorstellung 

und 

-diskussion u.a. 

Stadtspezifischer 

Bericht 

BMBF- 

Bericht 

Arbeitszeitmodelle 

Arbeitszeitmodelle 

Entsorgungslogistik 

I 

Betrieb 1 

Grundlagen 

Kapitel 

neue 

Fahrzeugsysteme 

EDV-gestützte 

Tourenplanung 

Straßenreinigung I 

Betrieb 5 

Anonymisierte 

Fallbeispiele 

Abschlussveranstaltung 

Identifikation/ 

Verwiegung 

Entsorgungslogistik 

II 

Betrieb 17 

Bewertungen/ 

Zusammenfassung 

Teilnahmemöglichkeit und wesentliche 

Ergebnisse für alle Projekt-Teilnehmer 

Abb. 1: 

Arbeitsstruktur des BMBF-Verbundprojektes 

Die dargestellte Arbeitsstruktur verdeutlicht die Vorteile des Verbundprojektes. So wurden 

neben den stadtspezifisch durchgeführten Untersuchungen darüber hinaus Grundlagenworkshops 

zu den wesentlichen Aufgabengebieten wie auch Ergebnisvorstellungen unter der 

Teilnahmemöglichkeit aller Projekteilnehmer durchgeführt. 

3. Zusammenfassende wesentliche Ergebnisse 

3.1. Entsorgungslogistik 

Im Rahmen des Verbundprojektes wurden folgende relevante sowie in naher Zukunft wichtige 

Aspekte zur Kostensenkung in der kommunalen Abfallentsorgung und Stadtreinigung 

detailliert untersucht und auf Umsetzbarkeit geprüft. Hierbei wurden im Bereich der Entsorgungslogistik 

i. W. folgende Schwerpunkte gesetzt: 

einzusetzende Fahrzeugsysteme 

Optimierung der Tourenplanung und DV-Einsatz in der Tourenplanung 

Arbeitsablauf- und Personal- bzw. Fahrzeugeinsatzplanung 

innovative Arbeitszeitmodelle 

betriebliche Informationssysteme




Die einzelnen ortsspezifischen Fragestellungen wurden u. A. durch begleitende Workshops 

und Ergebnisdarstellungen vertieft, diskutiert und somit unter den beteiligten Betrieben ausgetauscht. 

Es ergaben sich je nach betriebsspezifischer Ausgangslage folgende wesentliche 

Optimierungsmöglichkeiten, die in den Betrieben sukzessive zu Kostensenkungen genutzt 

werden: 

• struktur- und anforderungsbezogener Fahrzeugeinsatz, wie z. B.: 

Einsatz von Seitenladern im Außenbereich bzw. 

Einsatz von Frontladern für Großbehältererfassung 

Trennung von Sammlung und Transport bei entsprechenden Transportstrecken bzw. 

–zeiten durch Einsatz von Wechselaufbautechnik 

• Optimierung der Arbeitsablauf- und Personal- bzw. Fahrzeugeinsatzplanung durch: 

Überarbeitung der Rüst-, Pausen- und Pflegezeitregelungen 

Implementierung innovativer Arbeitszeitmodelle 

optimierte Touren- und Routenplanung 

Trennung des Serviceteams vom Sammelfahrzeug (Einsatz von Satellitenfahrzeugen) 

• allgemeine innerbetriebliche Maßnahmen (z. B. Aufbau eines Dokumentations- und Berichtswesens 

sowie betrieblicher Informationssysteme; Personalschulung und - 

qualifikation usw.) 

Um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden, konzentriert sich der derzeitige Optimierungsprozess 

in der Entsorgungslogistik i. W. auf die optimale Koordination der verschiedenen 

Fahrzeugtechniken wie auch der unterschiedlichen Aufgabengebiete (Fahrer, 

Lader bzw. Raus- und Reinsteller). 

Im Rahmen der einzelnen betriebsspezifischen Modellrechnungen konnten z. T. erhebliche 

Kostensenkungspotenziale ermittelt werden. Durch die Überlagerung der verschiedenen 

Ansätze ergibt sich ein kumuliertes Gesamtergebnis, das sich für einen Beispielbetrieb 

(großstädtische Struktur) wie folgt darstellt:




Kostenvergleich (S + T + E) 

(Ergebnisbeispiel: Überlagerung verschiedener Optimierungsansätze, 

städtisches Entsorgungsgebiet, Hecklader, Vollservice) 

200.000 

6% 

11% 

15% 

23% 

Gesamthosten (S + T + E) 

 

¥¦ 

©¨§ 

£ 

¤¢ 

¡ 

¢ 

150.000 

100.000 

50.000 

0 

Ist-Situation Opti.-Ansatz 1 Opti.-Ansatz 2 Opti.-Ansatz 3 Opti.-Ansatz 4 

MGB bis 240 Satellitenfahrzeug MGB ab 550 

Ist-Situation: Hecklader 1 + 4 bei MGB bis 240; Hecklader 1 + 2 bei MGB ab 550 

Opti.-Ansatz 1: 


Ausnutzung der täglichen Arbeitszeit und opti. Fahrzeugnutzlast-Ausnutzung 

wie Opti.-Ansatz 1, jedoch Rüstzeit nur für den Fahrer 

Opti.-Ansatz 3: wie Opti.-Ansatz 2, jedoch Reduzierung der Sammelmannschaft bei MGB bis 240 (1 + 3) 


wie Opti.-Ansatz 3, jedoch Trennung des Serviceteams vom Sammelfahrzeug 

S + T + E = Sammlung, Transport und Entladung (Umladung) 

Opti.-Ansatz = Optimierungsansatz 

Abb. 2: 

Kostenvergleich verschiedener Optimierungsansätze 

Der Vergleich verschiedener Optimierungsmaßnahmen in der Entsorgungslogistik verdeutlicht 

die zum Teil erheblichen Einsparpotenziale. So werden bereits durch eine optimierte 

Tourenplanung (hierdurch Ausnutzung der täglichen Arbeitszeit sowie bessere Fahrzeugauslastung) 

die Kosten um ca. 6 % gesenkt. Weitere rund 5 % Ersparnis sind in diesem Beispiel 

durch die zusätzliche Reduzierung der Fahrzeugbesatzung um eine Person zu erzielen. 

Die Abschaffung der Rüstzeit für das Ladepersonal (nur noch Rüstzeit für den Fahrer als 

Überstunden entlohnt bzw. abgefeiert) sowie die Abkopplung der Raus- und Reinsteller vom 

Sammelfahrzeug (Einführung von Satellitenfahrzeuge) bringen jeweils weitere Kostenersparnisse.




Diese Ergebnisse und tendenziellen Aussagen konnten in ähnlichem Umfang auch im kleinstädtischen 

Bereich ermittelt werden. Die Kostensenkungspotenziale bewegen sich je nach 

ortsspezifischer Ausgangslage zwischen ca. 10 und 20 % bezogen auf die Kosten im operativen 

Geschäft (i. W. Personal- und Fahrzeugkosten). 

Im Zuge der durchgeführten Untersuchungen in der Entsorgungslogistik wurden weitere, 

zukünftig detailliert zu hinterfragende Randbedingungen diskutiert, die sich i. W. mit dem 

zunehmenden Einsatz neuer Techniken im Bereich der Abfallerfassung über Behälter- und 

Containersysteme, wie z. B. Identifikationssysteme, alternativ oder auch ergänzend zur EDVgestützten 

Tourenplanung als ein Planungs- und Einsatzinstrument für den Bereich Abfallsammlung 

und –transport befassen. 

Als weitere sinnvolle Maßnahmen zur besseren Auslastung vorhandener Kapazitäten werden 

derzeit in einigen Betrieben auch die Bildung überregionaler Kooperationsmodelle, die 

Koordination und Zusammenarbeit mit Dritten und die Erschließung weiterer Aufgabenfelder 

diskutiert. Hierbei wird sowohl eine optimierte Auslastung der eingesetzten Anlagentechnik 

als auch der Personal- und Fahrzeugplanung angestrebt. Bei den Überlegungen wirken sich 

jedoch oftmals ortspezifische Randbedingungen (z. B. rechtlich, satzungsbedingt, technische 

Ausstattung usw.) als hemmende Faktoren aus. 

Bei einer pauschalierten linearen Hochrechnung des im Rahmen des BMBF- 

Verbundvorhabens ermittelten Einsparpotenzials in der Entsorgungslogistik kommunaler 

Betriebe kann unter Berücksichtigung verschiedener Entsorgungsstrukturen von einer Summe 

von ca. 0,4 Mrd EUR/a in Deutschland ausgegangen werden. 

3.2. Straßenreinigung 

Im Bereich der Straßenreinigung wurden i. W. folgende Schwerpunkte gesetzt: 

einzusetzende Fahrzeugsysteme 

allgemeine Reinigungsorganisation mit Reinigungssystemen, -arten, -intervallen und – 

umfängen 

Optimierung der Tourenplanung und DV-Einsatz in der Tourenplanung 

Arbeitsablauf- und Personal- bzw. Fahrzeugeinsatzplanung 

innovative Arbeitszeitmodelle 

betriebliche Informationssysteme




Die einzelnen ortsspezifischen Fragestellungen wurden u. a. durch begleitende Workshops 

und Ergebnisdarstellungen vertieft, diskutiert und somit unter den beteiligten Betrieben ausgetauscht. 

Es ergaben sich je nach betriebsspezifischer Ausgangslage folgende wesentliche 

Optimierungsmaßnahmen, die in den Betrieben sukzessive zu Kostensenkungen genutzt 

werden: 

struktur- und anforderungsbezogener Fahrzeugeinsatz (optimale Nutzung der Fahrzeugeigenschaften 

bei Kehrmaschinen; unterstützender Einsatz von Kleinst-KM, Wasserwagen 

usw.) 

Optimierung der Reinigungsorganisation durch: 

- Erhöhung der effektiven Reinigungszeit 

- Anpassung von Leistungsvorgaben 

- Überarbeitung der Rüst-, Pausen- und Pflegezeitregelungen 

- Intensivierung der Zusammenarbeit zwischen manuellen und maschinellen Reinigungseinheiten 

(Kombinationsreinigung) 

- Einführung von Gruppensystemen 

- Implementierung innovativer Arbeitszeitmodelle 

- optimierte Touren- und Routenplanung 

allgemeine innerbetriebliche Maßnahmen (z. B. Aufbau eines Dokumentations- und Berichtswesens 

sowie betrieblicher Informationssysteme; Personalschulung und 

-qualifikation usw.) 

Um den gestiegenen Anforderungen gerecht zu werden, konzentriert sich der derzeitige Optimierungsprozess 

in der Straßenreinigung i. W. auf die optimale Koordination bzw. Durchführung 

der Reinigung. Hierbei soll über den variablen Einsatz verschiedener Kombinationen 

von manueller und maschineller Reinigungseinheiten ein zufriedenstellender Sauberkeitsbzw. 

Qualitätsstandard sichergestellt und die Effektivität verbessert werden. Vor diesem 

Hintergrund gewinnt die sogenannte „anforderungsbezogene Reinigung“ in unmittelbarem 

Zusammenhang mit dem optimalen Einsatz verschiedener Fahrzeugtechnologien und die 

Einführung von umfassenden Qualitätssicherungskonzepten zunehmend an Bedeutung. 

Im Rahmen der einzelnen betriebsspezifischen Modellrechnungen konnten z. T. erhebliche 

Kostensenkungspotenziale ermittelt werden. Durch die Überlagerung der verschiedenen 

Ansätze ergibt sich ein kumuliertes Gesamtergebnis, das sich für einen Beispielbetrieb 

(großstädtische Struktur) wie folgt darstellt:




Kostensenkungspotenziale 

(Ergebnisbeispiel: Überlagerung verschiedener Optimierungsansätze; 

großstädtische Struktur) 

[ /w] 

275.000 

Ansatz 1: 

Optimierung der effektiven 

Reinigungszeit 

und Tourenplanung 

Ansatz 2: 

Intensivierung der 

Zusammenarbeit angrenzender 

Reviere sowie Erhöhung des Anteils 

Kombinationsreinigung mit GKM 

für die Außenbereiche 

250.000 

225.000 

200.000 

175.000 

150.000 

- 5,9% 

-12,0% 

-17,1% 

-18,4% 

Ansatz 3: 

Einsatz von Kombinationsreinigung 

mit KKM in den innerstädtischen 

Gebieten 

Ansatz 4: 

Einführung eines 2- 

Schichtbetriebes in Teilbereichen 

des GKM-Einsatzes 

125.000 

100.000 

75.000 

50.000 

25.000 

0 

Ist-Situation Ansatz 1 Ansatz 2 Ansatz 3 Ansatz 4 

Abb. 3: 

Zusammenfassendes Beispiel für Kostensenkungspotenziale 

Bei der Betrachtung der einzelnen Kostensenkungspotenziale wird deutlich, dass insbesondere 

die Optimierung der effektiven Reinigungszeit sowie die enge Zusammenarbeit der manuellen 

und maschinellen Reinigungssysteme zu Einsparungen führen. Demgegenüber lässt 

der Einsatz von 2-Schichtsystemen in der Straßenreinigung nur bedingt Kostensenkungen 

zu. 

Diese Ergebnisse und tendenziellen Aussagen konnten in ähnlichem Umfang auch im kleinstädtischen 

Bereich ermittelt werden. Die Kostensenkungspotenziale bewegen sich je nach 

ortsspezifischer Ausgangslage zwischen ca. 10 und 20 % bezogen auf die Reinigungskosten 

im operativen Geschäft (i. W. Personal- und Fahrzeugkosten). 

Im Zuge der durchgeführten Untersuchungen in der Straßenreinigung wurden weitere, zukünftig 

detailliert zu hinterfragende Randbedingungen diskutiert, die sich i. W. mit der 

Schnittstellenproblematik (beispielsweise zwischen Straßenreinigung/Grünflächen), dem 

Anteil des öffentlichen Interesses an der Straßenreinigung, der Abgrenzung sachgebietsfremder 

Leistungen, der Implementierung von nachhaltigen Qualitätssicherungskonzepten 

und dem differenzierten Winterdienst (bestmöglicher Kompromiss zwischen Verkehrssicherheit, 

Wirtschaftlichkeit und Umweltschutz) befassen müssen. 

Bei einer pauschalierten linearen Hochrechnung der im Rahmen des BMBF- 

Verbundvorhabens ermittelten Einsparpotenziale im Bereich Straßenreinigung kann unter




Berücksichtigung der regionalen Strukturen von einer bundesweit anzusetzenden Summe 

von ca. 0,25 Mrd. EUR/a ausgegangen werden. 

3.3 Werkstatt 

Im Rahmen des BMBF-Verbundprojektes wurden sechs kommunale Werkstätten untersucht. 

Ein Schwerpunkt der Tätigkeit dieser Werkstätten liegt in der Betreuung der Fahrzeuge aus 

den Bereichen Müllabfuhr und Straßenreinigung. 

Neben diesen Fahrzeugen werden noch eine Vielzahl an anderen Spezialfahrzeugen, aber 

auch in großer Anzahl kommunale Kleinfahrzeuge, betreut. 

Die beteiligten Werkstätten lassen sich je zur Hälfte als Großwerkstätten bzw. Kleinwerkstätten 

bezeichnen. Die Kleinwerkstätten arbeiten mit weniger als 10 gewerblichen Mitarbeitern, 

die Großwerkstätten mit 25 – 60 Monteuren. 

Nach umfangreicher Aufnahme der jeweiligen spezifischen Ist-Situation wurden die Werkstätten 

hinsichtlich folgender Themen untersucht und analysiert: 

• Werkstattaufbau und Wegleitung 

• Auftragsannahme 

• Arbeitsabläufe (Kern- und Nebentätigkeiten) 

• Planungen 

• Arbeitszeitregelungen 

• Kooperationen 

• Software 

• Controlling / Kennzahlen 

Es zeigt sich, dass bei Werkstattaufbau und Wegleitung bedingt durch alte Gebäudestrukturen 

und –substanz einige Werkstätten nicht den Anforderungen einer modernen Werkstatt 

genügen. Durch Modernisierungsarbeiten sind aber die Aspekte Umweltschutz und Arbeitssicherheit 

i. d. R. erfüllt, zum Teil wurden sehr innovative Techniken angetroffen. 

Das Anlegen der Aufträge ist i. d. R. Voraussetzung für den Beginn der Reparatur. Einige 

Werkstätten arbeiten hier mit speziellen Werkstatt-EDV-Programmen, die wertvolle Unterstützung 

liefern (Fahrzeughistorie, AW, Materialvorgaben). 

Die Zeiten der „Freundschaftsdienste“ waren bei den beteiligten Werkstätten längst vorbei. 

Auch Kleinaufträge und Kleinmaterial werden ordnungsgemäß auf Einzelaufträge oder 

Sammelkostenstellen verbucht.




Die Planung von Wartungen, Inspektionen und Prüfungen erfolgt in allen Werkstätten nach 

spezifischen Plänen in Abstimmung mit dem Fahreinsatz und den beteiligten Fach-Ämtern. 

Bei den Arbeitszeitmodellen liegt das Hauptaugenmerk auf einer Verlagerung der Werkstattarbeitszeit 

in Zeiten, in denen die Fahrzeuge nicht im Einsatz sind. Dies erfolgt zum Teil 

durch versetzte Arbeitszeiten, bei zwei Werkstätten durch klassischen 2-Schichtbetrieb. 

Die Zusammenarbeit mit Dritten erstreckt sich stadtspezifisch auf sehr unterschiedliche Bereiche. 

Vorausgegangen sind wirtschaftliche Prüfungen und die Entscheidung, Teilbereiche 

durch privatwirtschaftliche Dritte durchführen zu lassen. Dies umfasst insbesondere selten 

auftretende Arbeiten (z. B. Lackierung, Beschriftung), minderqualifizierte Tätigkeiten (z. B. 

Containerreparatur) oder Arbeiten, die Spezialgeräte benötigen. 

Auch die Lagerwirtschaft wird zunehmend durch häufigen Lieferservice oder Consi-Lager 

abgebaut. 

Der Einsatz von Software ist auch in Werkstätten nicht mehr wegzudenken. Auch die kleineren 

Werkstätten betreuen einen so großen und unterschiedlich zusammengesetzten Fuhrpark, 

dass eine transparente Werkstattauftragsabwicklung, Materialbewirtschaftung und 

Zeiterfassung anders nicht mehr zu bewerkstelligen sind. 

Probleme gibt es bei vielen Werkstätten durch die z. T. vielfältigen Schnittstellen bei unterschiedlichen 

Programmen für Zeiterfassung, Werkstattauftragsverwaltung, Rechnungsstellung 

und Lohnabrechnung. Hier befinden sich viele Werkstätten im Umbruch, insbesondere 

wenn betriebsweit neue Programme (z. B. SAP) eingeführt werden. 

Hier können z. T. die spezifischen Anforderungen einer Werkstatt an eine Software nur begrenzt 

erfüllt werden. 

Diese Schnittstellen kosten Geld, wenn Daten manuell transferiert werden müssen und dadurch 

Fehleingaben erfolgen, die nur sehr mühsam ausgemerzt werden können. Häufig erfolgt 

dann auch ein Werkstattcontrolling anhand von selbsterstellten Excel-Auswertungen, 

um die Daten schnell und verständlich auswerten zu können. 

Das Controlling ist i. d. R. noch nicht in dem Maße ausgeprägt, wie es zur wirtschaftlichen 

Steuerung einer Eigenwerkstatt erforderlich wäre. Betriebswirtschaftliche Jahresauswertungen, 

Stundenverrechnungssätze und Berechnungen zur Personalbemessung werden bei 

einigen Werkstätten schon regelmäßig durchgeführt. 

Mit Werkstattkennzahlen wird nur sehr wenig gearbeitet.




Einige Ansätze in Richtung Instandsetzungsmanagement und Werkstattcontrolling wurden 

aber angetroffen. 

Hier muss aber angemerkt werden, dass die Eigenwerkstatt nicht isoliert betrachtet werden 

kann und auch bei einigen Optimierungsbestrebungen auf die Kooperation mit anderen Beteiligten 

angewiesen ist. 

Die Werkstatt steht in einem Beziehungsgeflecht mit Fahreinsatz, Fahrern und der Fahrzeugbeschaffung. 

Der Fahreinsatz Müllabfuhr/Straßenreinigung und die weiteren Fachämter erwarten Werkstattleistungen 

mit hohem Service in kurzer Zeit (bei geringen Kosten). Die Leitung des Bereiches, 

in dem die Werkstatt organisatorisch eingebunden ist, erwartet hohe Produktivität 

bei geringen Kosten (damit stabilen Stundenverrechnungssatz). 

Die Werkstatt muss aber im Gegenzug erwarten können, dass durch die Fahrer die erforderlichen 

Abfahrkontrollen und Reinigungs- und Pflegemaßnahmen gewissenhaft durchgeführt 

werden. Dazu müssen Meldungen aus der Werkstatt zu Häufungen von Gewaltschäden oder 

durch schlechte Fahrweise erzeugten hohen Verschleiß vom Fahreinsatz entsprechend umgesetzt 

werden. 

Auch Fahrzeugbeschaffung und Werkstatt müssen Hand in Hand arbeiten. Der Fahrzeugpark 

darf nicht durch (in der Beschaffung günstige) Exoten ergänzt werden. Hier werden verdeckt 

bei der Werkstatt erhöhte Kosten verursacht. 

Dazu kommt das Fahrzeugalter des betreuten Fuhrparks. Bedingt durch Investitionsstaus 

oder Haushaltskürzungen sind einige der untersuchten Fahrzeugparks in Teilbereichen ü- 

beraltert. Dies führt zu erheblichen Mehraufwendungen bei der Werkstatt. Diese Zusammenhänge 

sind hinlänglich bekannt, können aber bei entsprechenden Auswertemöglichkeiten der 

Werkstätten auch allen Beteiligten dokumentiert werden. 

Die Auftraggeber müssen neben den harten Fakten (Vergleich Stundenverrechnungssatz mit 

Vertragswerkstätten) auch die Serviceleistungen der Werkstatt berücksichtigen. Hier sind 

zum Teil Leistungen üblich, die bei Vertragswerkstätten nicht abgerufen werden können bzw. 

nur zu enormen Kosten. 

Derartige weiche Faktoren sind: 

- Werkstattdienst an Samstagen (Vor- und Nachholtage der Müllabfuhr)




- Rufbereitschaft 

- Winterdienstservice 

- Mobile Reparaturkolonnen 

- Gesteuerte Prioritätensetzung 

- Know-how bei Schüttungen und Spezialfahrzeugen 

Allen Beteiligten muss klar sein, dass bei einem Instandhaltungsmanagement alle zusammen 

arbeiten müssen. Letztendlich muss eine Eigenwerkstatt durch ein optimiertes Instandsetzungsmanagement 

die eigene Arbeitsmenge permanent reduzieren. Dies führt bei gleichzeitiger 

Reduzierung der Fahrzeugparks (z. B. optimierter Fahrzeugeinsatz, 2- 

Schichtbetriebe) zwangsläufig zu geringer werdenden Jahresinstandhaltungsvolumina. 

Soll die Personalbemessung der Werkstatt also beibehalten werden, sind zusätzliche Aufgabenbereiche 

zu akquirieren (z. B. Zusammenlegung von kommunalen Werkstätten). 

Eine Eigenwerkstatt, die diese Entwicklungen durch Kennzahlen und Werkstattcontrolling 

laufend vor Augen hat, kann entsprechend reagieren und sich so am Markt behaupten. 

Von der Qualifikation der Mitarbeiter, dem erworbenen Knowhow, der technischen Einrichtung 

und den Produktivitätsquoten können die untersuchten Werkstätten mit vergleichbaren 

Vertragswerkstätten konkurrieren. 

Es muss nur gelingen, die Aufgaben, Kosten und die Leistungsfähigkeit transparenter darzustellen 

und entsprechend den Auftraggebern und der Leitung zu vermitteln. Ansonsten werden 

Eigenwerkstätten immer einen schweren Stand in Outsourcing-Diskussionen haben. 

3.4 Kostenrechnung / Wirtschaftlichkeitssteuerung / Controlling 

Controlling als effizientes Steuerungsinstrument für Betriebe der kommunalen Abfallwirtschaft 

und Stadtreinigung 

Die sogenannte Gebühren- bzw. Kostenexplosion in der kommunalen Abfallwirtschaft war 

ein zentrales Thema in der öffentlichen Diskussion der 90 er Jahre. Parallel dazu hat in den 

letzten 15 Jahren ein erheblicher Wandel - von der ”Müllabfuhr und -beseitigung” zu einer 

differenzierten Abfallwirtschaft - stattgefunden; mit anderen Worten: die Entsorgungsqualität 

ist erheblich gestiegen.




Die Betriebe der kommunalen Abfallwirtschaft und Stadtreinigung sind von daher gefordert, 

bei gegebenem - künftig weiter steigendem - Qualitätsniveau der Entsorgung so wirtschaftlich 

wie möglich zu arbeiten; mit anderen Worten: Kostensenkungspotentiale intensiv zu suchen 

und konsequent zu nutzen. Zur effizienten Steuerung der Wirtschaftlichkeit - wie übrigens 

auch zur Entgeltsteuerung - bedarf es eines geeigneten betriebswirtschaftlichen Instrumentariums 

für die kommunalen Abfallwirtschaftsbetriebe. Es ist Gegenstand dieses 

Forschungsprojekts, hierzu einen betriebswirtschaftlichen Beitrag im Sinne eines geeigneten 

Controlling-Systems zu entwickeln. 

C ontrolling in der kommunalen Abfallwirtschaft und Stadtreinigung 

> R e g io n a le Besonderheiten d a rs te lle n (Indikatoren) 

> E n ts o rg u n g s q u a litä t (E n t wic k lu n g ) d oku m entieren 

> L e is tu n g e n definieren, system a tisieren: L e is t u n g s p ro g ra m m 

> Zw eckneutrale K o s t e n g ru ndrechnung 

> W i rtsc h a ftlichkeitssteuerung: 

> Kostensenkungspotentiale suchen: B etriebsvergleich 

B e n c h m a rk ing 

> Kostensenkungspotentiale nutzen: O ptim ierun g 

> E n tg e lts te u e ru ng: G e bührenkonzept / Gebührentransparenz 

Abb. 4: 

Elemente des Controlling in der kommunalen Abfallwirtschaft 

Ein betriebliches Controlling-System liefert zunächst Informationen zur laufenden betrieblichen 

Steuerung und Koordination - ”betriebliche Zielerreichung steuernd gewährleisten”: Für 

die Wirtschaftlichkeitssteuerung wurde ein Controlling-Berichtswesen (Reporting) entwickelt, 

in welchem die erforderlichen Informationen zweckgerecht aufbereitet, verdichtet und präsentiert 

werden. 

Unverzichtbare Voraussetzung zur Wirtschaftlichkeits- und Entgeltsteuerung und damit auch 

zum Aufbau eines Controlling-Systems ist eine Erfassung und Systematisierung der betrieblichen 

Leistungen, die ein Abfallwirtschafts- oder Stadtreinigungsbetrieb erbringt, um seine 

Aufgaben - bei vorgegebener Entsorgungs- bzw. Versorgungsqualität - zu erfüllen. Ein Leistungsprogramm 

bzw. die damit einhergehende Leistungskonkretisierung in einem Leistungskatalog 

ist Grundlage der Kundenorientierung: Es sind die Leistungen, für die Entgelte berechnet 

werden und die Kosten verursachen. Der vorgelegte Leistungskatalog ist als Rahmen 

zu verstehen: Darauf aufbauend kann ein Abfallwirtschafts- und Stadtreinigungsbetrieb




seine Vor- und Endleistungen konkretisieren, was für die an diesem Projekt teilnehmenden 

Betriebe auch jeweils geschehen ist. 

Der Gliederung des Leistungskataloges liegt folgendes Schema zugrunde: 

Endleistungen 

- Gruppe 10 - 16: Abfallwirtschaftliche Endleistungen; gegliedert nach Abfallarten unter 

Berücksichtigung des Erfassungssystems (Hol- / Bringsystem) und der Leistungsempfänger 

(= Kunde; i.W. gruppiert nach (angeschlossene) Bürger / Gewerbebetriebe; DSD; 

Selbstanlieferer) 

- Gruppe 17 - 18: Endleistungen der Straßenreinigung und des Winterdienstes; gegliedert 

nach Objekten unter Berücksichtung der eingesetzten Kapazitäten und der Leistungsempfänger 

(= Kunde; i.W. gruppiert nach Stadt / Bürger; sonstige Kunden) 

- Gruppe 19: sonstige (diverse) Endleistungen 

Vorleistungen 

- Gruppe 20 - 22: Anlagen der Abfallwirtschaft und Straßenreinigung / Winterdienst (inkl. 

evtl. notwendiger Verrechnungsleistungen). 

- Gruppe 23: Fahrzeug- und Maschinenpool, untergliedert nach Betriebsbereichen 

- Gruppe 24: Fahrzeugwerkstatt (inkl. weiterer technischer Einrichtungen) 

- Gruppe 27: Technische Organisationseinheiten inkl. Personalpool und sozialer Einrichtungen 

- Gruppe 28: Allgemeine Verwaltung und Betrieb, allgemein 

- Gruppe 29: Grundstücke und Gebäude (facilities) 

Eine leistungsorientierte Kostenerfassung und -verrechnung ist Grundlage der Wirtschaftlichkeitssteuerung 

und auch der Entgeltkalkulation. Dazu wurden Gestaltungsvorschläge 

zum Aufbau einer universell auswertbaren Kosten-Grundrechnung erarbeitet. Diese Kosten- 

Grundrechnung baut auf dem Leistungskatalog auf, d.h., die einzurichtenden Kostenstellen 

und Kostenträger lassen sich direkt dem Leistungskatalog entnehmen. Ebenso wird die Innerbetriebliche 

Leistungsverrechnung auf Grundlage des Leistungskataloges festgelegt. Dies 

ermöglich dann die leistungsorientierte Erfassung sämtlicher Kosten; und zwar grundsätzlich 

als (relative) Einzelkosten der einzelnen Leistungen. Zusätzlich wurde hierzu ein Kostenarten-Raster 

entwickelt. 

Leistungskatalog und Kostenarten-Raster liefern, zusammen mit weiteren betrieblichen Daten 

(Betriebsdatenerfassung) die wesentlichen Informationen für das Berichtswesen (Reporting): 

Das hierarchisch aufgebaute Berichtswesen lässt sich anhand einer Berichtspyramide 

veranschaulichen:




Gesam t- 

betriebsbericht 

Spartenbericht 

Gruppenbericht 

Basisbericht 

- Gesamtheit aller Spartenberichte 

und Gruppenberichte der Vorleistungen 

für jede Sparte: 

- wie Leistungsgruppenbericht (mit Teil 1, Teil 2, Teil 3 

und Teil 4 für besonders relevante (End-)Leistungen) 

für jede (Leistungs-)Gruppe: 

- Teil 1: analog Basisbericht 

- Teil 2: ~ Überblick 

- Teil 3: ~ Zusammenfassung 

- Teil 4 (nur bei Vorleistungen): 

Kurz berichte für besonders relevante Leistungen 

für jede Leistung: 

- Bericht in Tabellenform mit Soll-Ist-Vergleich 

Abb. 5: 

IfU-Berichtspyramide 

Für alle (End- und Vor-) Leistungen (Kostenstellen / Kostenträger) wird ein Basisbericht erstellt. 

Dieser Bericht betrachtet - in Tabellenform - die Kosten nach Zurechenbarkeit und Beeinflussbarkeit 

in mehreren Stufen (Deckungsbedarfsrechnung als modifizierte Deckungsbeitragsrechnung). 

Somit ist u. a. erkennbar, an welchen Stellen und in welcher Höhe sich 

die Kosten mit Änderungen im Leistungsprogramm verändern.




(z.B. Mengen, Einsatzstunden etc.) 

¡¤£¦¥¤§¨©©£¥¡ £¦¥¡¤¥ ¤¥©©© ©£¦¥¡ £¦¥¡¦¡¦§ ¦¡§ 

¢¡¤£¦¥¨§ 

!¨#$$&%¦'( %¦'(¦))*¦+%¦' *¦+%' 

"!¨# 

>Erlöse 

kostenmindernde Erlöse - z.B. aus Verwertung 

- ohne Gebühren/Entgelte, gegliedert nach Erlösarten 

Summe, kostenmindernde Erlöse 

>Primärkosten 

gegliedert nach Kostenarten 

Summe Primärkosten 

Deckungsbedarf (DBdf) 1 - direkte Kosten (Einzelkosten) 

>Umlagen / Verrechnungen 1 

leistungsabhängige / mengenabhängige Umlagen / 

Verrechnungen, gegliedert nach Leistungsgruppen 

Summe Uml. / Verr. 1 

Deckungsbedarf 2 - leistungsabhängige Kosten 

Deckungsbedarf 3 - Gesamte Kosten 

Deckungsbedarf 4 - Restdeckungsbedarf 

>Umlagen / Verrechnungen 2 

leistungsunabhängige / mengenunabhängige Umlagen / 

Verrechnungen, gegliedert nach Leistungsgruppen 

Summe Uml. / Verr. 2 

Direkte Entgelte 

Einzel- u./od. Sonderentgelte z.B. Erlöse aus Sonder-abfuhren 

u.ä., gegliedert nach Entgeltarten 

Summe Entgelte 

Abb. 6: 

Stufenweise Deckungsbedarfsrechnung (schematische Darstellung) 

Im Basisbericht werden diese Kosteninformationen für die 3 Berichtszeiträume 

- aktueller Berichtsmonat 

- Berichtsjahr, kumuliert bis aktueller Monat 

- Berichtsjahr, gesamt mit kumulierten Ist-Werten und Hochrechnung bzw. Vorschau für 

Werte ab dem Berichtsmonat 

bereitgestellt und darunter jeweils nach Zeitbezug der Informationen unterschieden: 

- Planwerte 

- Ist-Werte bzw. Vorschau-Werte für Gesamtjahr (mit hochgerechneten Werten ab dem 

Berichtsmonat) 

- Abweichung für jeden Berichtszeitraum als Differenz zwischen Planwert und Ist- bzw. 

Vorschau-Wert 

- Vorjahr




Daraus ergibt sich ein insgesamt 12-spaltiger Bericht. Der Vorschaurechnung (Gesamtjahr) 

und den Abweichungen (Soll-Ist-Vergleich für das Berichtsjahr, gesamt) kommt dabei eine 

besondere Bedeutung zu. 

Eine Verdichtung erfolgt in Form einer Zusammenfassung von Leistungen (Gruppen / Sparten 

/ Gesamtbetrieb). Für diese Berichtshierarchieebenen werden die Berichte um weitere 

Berichtsteile ergänzt. Hierbei werden zusätzliche Informationen (z.T. über Ursache- 

Wirkungszusammenhänge) mittels Grafiken und Kennzahlen bereitgestellt. 

Leistungskatalog, Kostengrundrechnung und betriebliches Berichtswesen mit Deckungsbedarfsrechnung 

sind also wesentliche Bausteine eines Controlling-Systems zur Wirtschaftlichkeitssteuerung 

und Kostensenkung. 

Im Folgenden soll - im Rahmen eines Ausblicks - gezeigt werden, wie sich das vorgestellte 

Controllingkonzept sinnvoll ergänzen lässt und welchen weiteren Nutzen es der Betriebsleitung 

bieten kann. 

Wie sich auch aus Abb. 1 ergibt, lassen sich Wirtschaftlichkeit und Entgeltbelastung nur 

dann beurteilen, wenn die Rahmenbedingungen klar definiert sind. Es kann deshalb zusätzlich 

Aufgabe eines Controlling-Systems sein, regionale Besonderheiten (z.B. geografische 

Besonderheiten, Siedlungsdichte, Anteil Großwohnanlagen, nachsorgebedürftige Altanlagen) 

darzustellen und insbesondere die - zumeist politisch vorgegebene - Qualität der Entsorgung 

zu dokumentieren (z.B. Umfang der Getrenntsammlung, Behandlung, Voll- oder Teilservice, 

Abfuhrrhythmen). 

In diesem Zusammenhang stellt sich für die kommunalen Abfallwirtschaftsbetriebe auch die 

Aufgabe, die unvermeidbaren Kosten den einzelnen Nutzern in Form von angemessenen 

Entgelten in Rechnung zu stellen: Entsorgungsgebührenkalkulationen werden in vielen 

Stadt- bzw. Kommunalparlamenten und auch in der Öffentlichkeit kritisch auch unter dem 

Aspekt der Gebührengerechtigkeit diskutiert und müssen deshalb möglichst transparent und 

nachvollziehbar sein: Leistungskatalog, Kostenrechnung und die vorgestellte Deckungsbedarfsrechnung 

sind bewusst so konzipiert worden, dass sich hierauf auch eine entsprechende 

Entgeltkalkulation aufbauen lässt. 

Im Rahmen des vorliegenden Projekts dient das vorgestellte Berichtswesen im Wesentlichen 

der frühzeitigen Offenlegung von Schwachstellen, der Entwicklung von Vorschlägen zur Verbesserung 

der Effizienz und Anpassungsfähigkeit eines Betriebes und auch der Vorbereitung 

bzw. Fundierung dazu erforderlicher unternehmerischer Entscheidungen.




Eine MIS-Software zur DV-technischen Unterstützung des Berichtswesens erscheint notwendig. 

Die Untersuchungen hierzu haben gezeigt, dass insbesondere Lösungen auf Basis 

der OLAP-Technologie, ggf. aber auch Eigenentwicklungen den Erfordernissen entsprechen. 

Die Entwicklung einer Branchenlösung (z.B. im Verbund mit interessierten Unternehmen) 

wäre dabei erstrebenswert. 

C ontrollingsystem / Managem ent-Inform ationssystem 

Controlling: Zielerreichung steuernd gewährleisten 

Controlling-Funktionen: Steuerung in den Bereichen ... 

W irtschaftlichkeit E n tg elte B ilan z, Q u alität U m w elt, S trateg ie- 

Kostensenkung 

F in an z- R essour- u m setzung, 

(BM BF-Projekt) w irtsch aft cen P rojekte 

C o ntro lling-Instrum ente, C o ntrolling-O rganisation, C ontro lling-Institutionen 

Berichtswesen, Berichtspyramide (Informationsverdichtung): 

Managem ent-Inform ationssystem 

MIS-Software 

Datenbanken, operative Vorsysteme 

Abb. 7: 

Controlling und Management-Informationssystem 

Die im Rahmen des BMBF-Projekts entwickelten Controlling-Elemente wie Leistungskatalog, 

Kostenrechnungssystem und Berichtswesen (Reporting) sind zudem Voraussetzung für 

weitergehende kontinuierliche Verbesserungen im Sinne eines umfassenden Benchmarking. 

Benchmarking ist ein aktueller Begriff des Controlling, der für die kommunale Abfallwirtschaft 

und Stadtreinigung nicht erst seit dem Umweltgutachten 2002 erhebliche Bedeutung hat: 

Von Seiten des SRU – Sachverständigenrat für Umweltfragen – wird in dem Umweltgutachten 

2002 die kontinuierliche Durchführung von Benchmarking-Projekten empfohlen, also der 

Vergleich mit anderen (kommunalen) Abfallwirtschaftsbetrieben. Solche Vergleiche dienen 

der Positionsbestimmung eines Betriebes, sie ermöglichen einen "Quasi-Wettbewerb" und 

helfen, Kostensenkungspotentiale ausfindig zu machen. 

Wie sich aus Abbildung 5 entnehmen lässt, kann das geforderte Benchmarking auf verschiedenen 

Ebenen umgesetzt werden: als betrieblicher Kennzahlenvergleich (= kennzahlenori-




entiertes Benchmarking), als prozessorientiertes Benchmarking und als aktionsorientiertes 

Benchmarking. 

Leistungskatalog, Kostenrechnung, Betriebsdatenerfassung 

Kennzahlenorientiertes Benchmarking: Betriebsvergleiche 

> Regelmäßige Betriebsvergleiche zur Positionsbestimmung 

im Zeitablauf / Ableitung von Benchmarks 

> Kennzahlenanalysen zur Suche nach Kostensenkungspotentialen 

> Anonymisierte Auswertungen 

> Begrenzter Datenerhebungsaufwand (Betriebl. Rechnungswesen) 

Prozessorientiertes Benchmarking 

> Vertiefende Analysen für ausgewählte Prozesse 

> Analysen in moderierten Arbeitsgruppen 

Aktionsorientiertes Benchmarking 

> Einzelbetriebliche Veränderungsprozesse 

Abb. 8: 

Benchmarking als Controlling-Prozess: Vergleichen und Verbessern 

Praktisch besonders bedeutsam ist das kennzahlenorientierte Benchmarking: Betriebliche 

Kennzahlenvergleiche werden bundesweit über den VKS - Verband Kommunale Abfallwirtschaft 

und Stadtreinigung - seit 1999 durchgeführt. Außerdem gibt es seit 1995 den landesweiten 

Vergleich in Rheinland-Pfalz - IKKV, der erste Vergleich seiner Art in Deutschland. 

Betriebliche Kennzahlenvergleiche - vgl. Abb. 5 - geben einem kommunalen Betrieb die 

Möglichkeit, seine Leistungen unter Wirtschaftlichkeitsaspekten mit anderen kommunalen 

Betrieben zu vergleichen. Interessant ist dabei insbesondere der Vergleich des Betriebes mit 

den Durchschnittswerten einer Gruppe vergleichbarer Betriebe im Zeitablauf: Verändert sich 

im Laufe der Zeit die Position eines Betriebes in seiner Gruppe (z.B. im Vergleich zum Mittelwert) 

bei einzelnen Kennzahlen, so lassen sich aus der Analyse einer solchen Entwicklung 

i.A. interessante Anregungsinformationen ableiten, an welchen Stellen die Wirtschaftlichkeit 

des eigenen Betriebes verbessert werden kann, an welchen Stellen also Kostensenkungspotentiale 

zu vermuten sind. 

Betriebliche Kennzahlenvergleiche lassen sich also als ”Quasi-Wettbewerbe” gestalten, mit 

deren Hilfe Umfang und Qualität kommunaler Leistungen sowie Kosten-Nutzen-Relationen 

dokumentiert und weiterentwickelt bzw. verbessert werden können. Wichtige Voraussetzung 

für aussagekräftige Vergleiche ist eine einheitliche Datenbasis bei den Betrieben: Durch den 

Verbundcharakter des vorliegenden Projekts flossen umfangreiche Erfahrungen der teilneh-




menden Betriebe ein, was z.B. die Definition bzw. Abgrenzung von Leistungen, Kostenarten 

oder die Verrechnung von Gemeinkosten betrifft. Dies erleichtert die Teilnahme an regelmäßigen 

Benchmarkingprojekten allein schon dadurch, weil der entsprechende Datenerhebungsaufwand 

reduziert bzw. umfangreiche Einzelerhebungen vermieden werden. 

Im Rahmen des prozessorientierten Benchmarking werden - aufbauend auf den Ergebnissen 

des kennzahlenorientierten Benchmarking - vertiefende Vergleichsdaten für ausgewählte 

Prozesse in einzelnen Betrieben erhoben, die dann gemeinsam mit den Betrieben im Rahmen 

kleiner, moderierter Arbeitsgruppen intensiv analysiert werden. Aufbauend auf einem 

prozessorientierten Benchmarking lassen sich im aktionsorientierten Benchmarking einzelbetriebliche 

Verbesserungspotentiale konkretisieren und nutzen. Im Ergebnis soll ein Betrieb 

seine Position im Quasi-Wettbewerb spürbar verbessern. Das Controlling-System, das ggfs. 

dabei auch an einzelnen Stellen anzupassen ist, liefert in allen Phasen des Benchmarkingprozesses 

wesentliche Informationen zur kontinuierlichen Verbesserung. 

Abschließend sei darauf verwiesen, dass sich das hier entwickelte Controlling-System zur 

Effizienzsteigerung und Wirtschaftlichkeitssteuerung weiterentwickeln lässt zu einem ganzheitlichen 

Berichtswesen im Sinne einer Balanced Scorecard: Mit diesem Instrument zur 

Konkretisierung / Umsetzung strategischer Zielvorstellungen werden neben der Kostendimension 

auch die Dimensionen Qualität, Umwelt, Mitarbeiter, regionale Spezifika / Markt 

betrachtet. Der erarbeitete Leistungskatalog, die vorgestellte Kostengrundrechnung und die 

entwickelte Berichtspyramide gehen dann ein in ein integriertes umwelt-, qualitäts-, 

leistungs- und wirtschaftlichkeitsorientiertes Steuerungssystem. 

3.5 Organisation/Verwaltung 

3.5.1 Organisation 

Aufbau- und Ablauforganisation eines kommunalen Entsorgungsunternehmens wurden sowohl 

qualitativ als auch quantitativ untersucht. Ziel der Untersuchung war es, bei erkennbarem 

Handlungsbedarf Empfehlungen zur Optimierung auszusprechen. Die administrativ tätigen 

Mitarbeiter/innen sollten mit Hilfe der empfohlenen Maßnahmen in die Lage versetzt 

werden, sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren zu können. 

Untersuchungsgegenstände waren insbesondere: 

- Hierarchiestruktur und Verantwortlichkeiten für Aufgabenbereiche 

- Abläufe sowie Zuständigkeits- und Befugnisregelungen für Geschäftsvorgänge 

- Anteil der Kerntätigkeiten und der nicht-fallbezogenen Tätigkeiten an der Gesamtarbeitszeit




- Personalbedarf für die anfallenden Aufgaben 

Es wurde wie folgt vorgegangen: 

- Workshop mit dem Management 

- Bestandsaufnahme insbesondere mit Hilfe von Mitarbeiterinterviews 

- Betreuung von Selbstaufzeichnungen der administrativ tätigen Mitarbeiter/innen 

- Erhebung von Stichproben im Multimomentverfahren 

- Dokumentenanalyse 

- Detailuntersuchung von Geschäftsprozessen mit hohem Optimierungspotenzial 

- Analyse der Aufbauorganisation 

- Ermittlung des Personalbedarfs 

- Empfehlung von Maßnahmen zur Optimierung. 

Es wurden insbesondere folgende - im Einzelnen noch vertiefte - Maßnahmen empfohlen: 

- Einrichtung eines Service-Centers 

- Einrichtung eines Sekretariats 

- Neugliederung einzelner Leistungsbereiche 

- Zentralisierung der Beschaffungsvorgänge. 

3.5.2 Inventur der Markt- und Strategierisiken 

Projektziel war es, im Sinne des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich 

(KonTraG) potenzielle Strategie- und Marktrisiken für ein kommunales Entsorgungsunternehmen 

zu identifizieren, Kennzahlen als Frühwarnindikatoren zu identifizieren und 

Maßnahmen zur Risikohandhabung festzulegen. 

Untersuchungsgegenstände waren Strategie- und Marktrisiken in den Bereichen: 

- Unternehmensführung 

- Haushalt, Markt, Öffentlichkeitsarbeit 

- Personal. 

Die Vorgehensweise war folgende: 

- Identifizierung der Strategie- und Marktrisiken durch Befragung von Amtsleiter und Stellvertreter 

im Rahmen einer Risikoinventur 

- Bewertung hinsichtlich Bestandsgefährdung 

- Definition von Frühwarnindikatoren 

- Ermittlung von Schwellenwerten 

- Festlegung von Maßnahmen zur Handhabung der Risiken 

- Festlegung von Verantwortlichkeiten für Risikoerkennung und –handhabung.




Es wurden u. a. folgende grundsätzliche, zur Zeit jedoch nicht akute, Risiken identifiziert: 

- Änderung der Politik 

- Akzeptanz für Gebühren ist bei Kunden nicht mehr gegeben 

- Personalengpass. 

Die Risikoinventur sowie die Risikofrüherkennung und –handhabung wurden in einem Risikobericht 

zusammengefasst. 

3.5.3 Entscheidungsvorbereitung für oder wider Fremdvergabe Straßenreinigung 

und Winterdienst 

Projektziel war es, einem kommunalen Entsorgungsunternehmen Hilfsmittel zur Entscheidungsvorbereitung 

für oder wider eine Fremdvergabe des Leistungsbereiches Straßenreinigung 

und Winterdienst (SR & WD) an die Hand zu geben. 

Untersuchungsgegenstände waren: 

- Leistungen 

- Personal 

- Technik 

- Kosten und Erlöse 

- Verfügbarkeit 

- Art, Größe, Organisation und Erfahrung des Unternehmens 

- Image und Marketing 

- Standortfaktoren 

- Zertifizierungen 

- Organisation der Weiterbehandlung von Abfällen 

- Kundenzufriedenheit. 

Die Arbeitsschritte waren: 

- Bestandsaufnahme im Leistungsbereich SR & WD des Unternehmens 

- Recherche alternativer Möglichkeiten der Leistungserbringung 

Als Ergebnis wurden folgende Hilfsmittel zur Entscheidungsvorbereitung für oder wider eine 

Fremdvergabe des Leistungsbereiches SR & WD erstellt: 

- Leistungskatalog des Unternehmens im Leistungsbereich SR & WD 

- Kriterienkatalog zur Beurteilung von Markt und Wettbewerbern 

- Stärken- und Schwächenanalyse des Unternehmens im Bereich SR & WD 

- Darstellung der Vor- und Nachteile verschiedener Alternativen hinsichtlich der Organisation 

der Leistungserbringung im Bereich SR & WD




Es wurde der Verbleib des Leistungsbereiches SR & WD beim Unternehmen empfohlen. 

Gründe für diese Empfehlung waren u. a: 

- Schnelle Verfügbarkeit von Personal und Technik 

- Synergieeffekte 

- Integration weiterer Leistungen 

- Cross-Selling. 

3.5.4 Call-Center 

Ziel des Projektes war die Evaluierung des Call-Center-Konzeptes eines kommunalen Entsorgungsunternehmens. 

Das Call-Center des Unternehmens war im Projektzeitraum bereits 

eingerichtet und in Betrieb. 


- Art und Aufgaben des Call-Centers 

- Einbindung in die Organisation des Gesamtbetriebes 

- Erreichbarkeit und Bearbeitungszeit 

- Leitung und interne Organisation 

- Qualifikation und Schulung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter 

- Telekommunikationstechnik und Software 

- Abläufe und Schnittstellen 

- Auswertung und Kennzahlen 

- Reporting und Anknüpfung an das Qualitätsmanagementsystem 

- Sicherung der Daten 

Die Vorgehensweise lautete: 

- Bestandsaufnahme im Call-Center des Unternehmens 

- Recherche weiterer Konzepte unter besonderer Berücksichtigung der Umsetzung in Vergleichsbetrieben 

der Entsorgungswirtschaft 

- Bewertung der unterschiedlichen Call-Center-Konzepte im Hinblick auf Eignung für das 

Unternehmen 

- Einschätzung der zukünftigen Entwicklung auf dem Gebiet Call-Center 

Es wurden folgende Empfehlungen für die zukünftige Ausrichtung des Call-Centers im Unternehmen 

ausgesprochen: 

- Grundsätzliche Beibehaltung des Gesamtkonzeptes (Art, Aufgaben, Organisation) 

- Erweiterung der Telekommunikationstechnik um zusätzliche Komponenten 

- Optimierung der Software für den Back-Office 

- Auswertung mittels weiterer Kennzahlen 

- Beibehaltung der Qualifikationsanforderungen an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.




3.5.5 Softwareauswahl 

Ziel des Projektes war es, für ein kommunales Entsorgungsunternehmen zur Optimierung 

der Leistung bei gleichzeitiger Senkung der Kosten aus der Vielzahl der am Markt befindlichen 

EDV-Programme eine geeignete Fuhrpark- und Werkstattmanagementsoftware auszuwählen, 

zu empfehlen und das Unternehmen bei der Einführung zu unterstützen. 


- Anforderungen des Unternehmens 

- Leistung des Fuhrparkmanagementsystems 

- Leistung des Werkstattmanagementsystems 

- Auswertung, Reporting und Controlling 

- Zeiterfassung 

- Bedienerfreundlichkeit 

- Schnittstellen 

- Kosten 

- Kundenservice und -zufriedenheit 

- Unternehmensstruktur 

- EDV-Technik 

Es wurde wie folgt vorgegangen: 

- Bestandsaufnahme in der Werkstatt und im Fuhrparkmanagement 

- Erstellung eines Anforderungskataloges (Pflichtenheft) 

- Erstellung eines Kriterienkataloges mit Bewertungsschema 

- Marktrecherche zu Fuhrpark- und Werkstattmanagementsoftware, u. a. Anschreiben von 

Anbietern 

- Auswertung der Produktinformationen, u. a. Testen von Demo-Versionen und Befragung 

von Referenzen, und Vorauswahl von 6 grundsätzlich geeigneten aus 21 angebotenen 

Programmpaketen 

- Aufforderung der 6 Wettbewerber zur Abgabe eines konkreten Kostenangebotes 

- Auswahl von 3 aus 6 Programmpaketen auf Grundlage des Kriterienkataloges 

- Präsentation der 3 ausgewählten Anbieter bei dem Entsorgungsunternehmen 

- Endauswahl von einem Programmpaket unter Einbeziehung der Präsentationsbewertung 

Als Ergebnis wurde festgestellt, dass jedes der 3 Programme seine individuellen Stärken und 

Schwächen hat. Dem Unternehmen als künftigem Anwender wurde eine Abwägung vor dem 

Hintergrund gewünschter Schwerpunkte nahe gelegt. Dieser Abwägungsprozess wurde bis 

zur Entscheidung für eine Fuhrpark- und Werkstattmanagementsoftware begleitet.




3.6 Ergebnis 

Im Rahmen dieses BMBF-Verbundvorhabens wurde festgestellt, dass die beteiligten Betriebe 

in den vergangenen Jahren z. T. bereits erhebliche Anstrengungen zur Optimierung und 

zur Kostensenkung durchgeführt haben. Trotzdem sind noch weitere, teilweise erhebliche 

Einsparpotenziale insbesondere in den Bereichen Entsorgungslogistik und Müllabfuhr vorhanden. 

Der vorgelegte Bericht zeigt die möglichen Maßnahmen am Beispiel der Umsetzung in den 

beteiligten Betrieben sowie die unterstützenden Leistungen in den Bereichen Werkstatt, 

Kostenrechnung, Wirtschaftlichkeitssteuerung, Controlling sowie die Optimierungen in der 

Verwaltung und der Organisation.

Kostensenkung in der kommunalen Abfallentsorgung und ... - PTKA

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