Stiefkind Vertrieb - PS:PR

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LEADERSHIP
W i r t s c h a f t s f o r u m d e r F ü h r u n g s k r ä f t e
Das Magazin für Österreichs Führungskräfte 9 • 2011
Schwerpunkt
4
Vertrieb: Die Definitionen
sind bereits uneinheitlich
von Dr. Felix Josef
WdF-Intern
11
Führungswechsel in
der Landesgruppe Tirol
14
Impressionen von den
Sommerfesten des WdF
Expertenforum
18
Die Hausaufgaben des
EU-Kandidaten Kroatien
von Friedrich Jakupec
Service
20
Image-Ranking: Die
besten Unternehmen
„Voest“-Chef Dr. Wolfgang Eder über die Bedeutung des Vertriebs Seite 6-7
Stiefkind Vertrieb
www.wdf.at

6 I schwerpunkt I expertenforum I wdf-intern I service I LEADERSHIP 9 • 2011
„Bei uns käme niemand auf die Id
Dr. Wolfgang Eder, Vorstandsvorsitzender der Voestalpine AG, erhielt im
Juni den „Award of Excellence“ des Club 55, der European Community of
Experts in Marketing and Sales. In Rostock wurde er für seine unternehmerische
Leistung geehrt. Ein guter Anlass, um mit Dr. Eder über sein
Verständnis des oft stiefmütterlich behandelten Vertriebs zu sprechen.
Herr Dr. Eder, welchen Bezug haben Sie
persönlich als Vorstandsvorsitzender
zum Vertrieb und welche Rolle spielt dieser
bei einem Stahlkonzern wie der voestalpine?
Eder: Am ersten Blick wirkt ein Stahlunternehmen
aufgrund der Anlagenintensität
und der – scheinbar – offensichtlichen
Techniklastigkeit wenig vertriebsaffin.
De facto hat der Vertrieb hier aber
die völlig gleiche, entscheidende Rolle
wie in jedem anderen Unternehmen - er
ist die Schnittstelle zum Markt, zu den
Kunden und sein Geschick, die Kunden
von der Sinnhaftigkeit einer Geschäftsbeziehung
zu überzeugen, definiert gemeinsam
mit dem Geschick der Techniker,
Kosten niedrig und Effizienz hoch zu
halten, unsere Margen. Ich selbst führe
prinzipiell keine Verkaufsgespräche, das
können meine Vertriebskollegen im Konzern
viel besser. Hin und wieder wollen
sie mich dabei haben, dann tu ich mein
Bestes und beneide sie manchmal um ihren
spannenden Job.
Es fällt auf, dass es in Ihrem Unternehmen
keinen Vertriebsvorstand gibt. Wer
ist für die Vertriebsbelange in den Gesellschaften
zuständig?
Eder: Die Konzernholding voestalpine
AG versteht sich als strategische Managementholding,
deren Aufgabe es nicht
ist, sich in die operativen Belange der Geschäftseinheiten
einzumischen, sondern
die Rahmenbedingungen und Abläufe
für den Gesamtkonzern festzulegen. Das
Wissen um die Bedürfnisse, Sorgen
und Ansprüche der Kunden ist bei jenen,
die sich tagtäglich vor Ort damit befassen,
am besten aufgehoben, und daher
sind Kundenbeziehungen in der Regel divisional
bzw. auf Unternehmensebene
angesiedelt. Zumal die fünf Divisionen
jeweils extrem spezialisiert sind. Nehmen
Sie zum Beispiel Automobilindustrie,
Öl- und Gasindustrie und Bahninfrastruktur
– da gibt es einfach keinen gemeinsamen
Vertriebsnenner.
Diese Dezentralität ist auch eine unserer
absoluten Stärken, die uns immer wieder
von Kunden bestätigt wird, denn sie
ermöglicht größte Flexibilität und rasches
Handeln. Dessen ungeachtet werden
strategische Vertriebsbelange – welche
Märkte? Branchen? Technologien? –
sehr wohl zentral gesteuert und koordiniert.
Hier sorgt die Personalunion – alle
Divisionsleiter sind auch im Konzernvorstand
der voestalpine AG vertreten – für
die notwendige Koordination.
Wie können sich unsere Leser die Vertriebsstruktur
in der Stahlbranche vorstellen?
Wie sieht Kundenbindung und
-betreuung bei der voestalpine aus?
Eder: „Die Stahlbranche“ gibt es ebenso
wenig wie einen typischen Vertrieb. Die
wenigen europäischen Stahlunternehmen,
die es heute noch gibt, sind aufgrund
enormer Größenunterschiede
und sehr divergierender Eigentümerstrukturen
durchwegs individuell organisiert.
Die voestalpine ist darüber hinaus
heute mehr als alle anderen weniger ein
Stahl- als vielmehr ein Verarbeitungskonzern,
bestehend aus fünf hoch spezialisierten
Divisionen. Insofern glaube ich,
unterscheidet sich der Vertrieb einer
voestalpine vermutlich nicht spektakulär
von jenem anderer diversifizierter, global
tätiger Business-to-Business-Unternehmen.
Was uns – glaube ich – darüber hinaus
auszeichnet, sind sehr intensive, überwiegend
jahrzehntelange Partnerschaften
mit dem Großteil unserer Kunden, und
zwar nicht nur als Käufer-Verkäuferbeziehung,
sondern auch in Bezug auf gemeinsame
Innovationen. Das setzt ein
hohes Maß an gegenseitigem Vertrauen
voraus, ist aber im Sinne nachhaltiger Beziehungen
für beide Seiten sehr wertvoll.
Während und nach der Krise haben viele
Unternehmen in der Aus- und Weiterbildung
gespart, gerade im Vertrieb.
So entsteht ein Kreislauf aus Umsatzrückgang,
sinkender Motivation und
höherer Fluktuation. Haben Sie vorher,
währenddessen und danach in Weiterbildung
investiert?
Eder: Sie sprechen etwas ganz Entscheidendes
an. Was ist die Basis eines Unternehmens
und seines Erfolges? In guten
Zeiten haben sich viele Unternehmen
lautstark zu ihren Mitarbeitern und deren
Wohl und Weiterbildung bekannt, aber
hier wurde dann vielfach in der Krise auch
zu allererst der Rotstift angesetzt. Natürlich
haben auch wir hinterfragt, wo gespart
werden kann, aber wir haben gerade
während der Krise weder Quantität,
noch Qualität in der Ausbildung, allen voran
bei unseren rund 1.600 Lehrlingen reduziert,
genauso wie wir das hohe Niveau
der Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen
bewusst beibehalten und Absatz-
und Vertriebsbelange sogar gestärkt
haben. Kurz gesagt: Wir haben in
der Krise bewusst auf unsere strategischen
Assets – Mitarbeiter, Qualifikation,
Kundenbeziehungen, Technologie – gesetzt.
Vielleicht ist auch das ein Grund,
warum wir nicht nur die Krise besser bewältigt
haben, sondern auch vom Aufschwung
schneller profitieren konnten.
Wie sehen Motivationsstrategien in der
voestalpine aus? Gibt es besondere Anreizmodelle
für die Mitarbeiter? Gibt es
spezielle Motivations- oder Entlohnungsmodelle
für den Vertrieb?
Eder: Wir führen seit inzwischen rund 15
Jahren in allen unseren Funktionsbereichen
und Konzernunternehmen sehr ausgeprägt
über individuelle Zielvereinbarungen,
die sowohl gemeinsame übergeordnete
Ziele – meist quantitativer Art, im wesentlichen
ROCE und EBIT – als auch individuelle
Ziele enthalten. Das Zielvereinbarungssystem
ist aber kein Vertriebsspezifikum,
sondern gilt wie gesagt ab einer
gewissen Organisationsstufe in allen Bereichen
– und es geht dabei nicht bloß um
einige hundert Euro im Jahr.
Unser Thema diesen Monat lautet „Stiefkind
Vertrieb“. Hat der Vertrieb auch in
Ihrer Branche mit dem Image der Klinkenputzer
und Drückerkolonnen zu
kämpfen?
Eder: Ich will nicht für „die Branche“ sprechen,
aber für die voestalpine kann ich

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7
ee, den Vertrieb abzuqualifizieren“
das mit größter Überzeugung verneinen.
Bei uns käme sicher niemand auf die
Idee, den Vertrieb so abzuqualifizieren.
Wie gesagt, er ist unser Bindeglied zu
den Kunden und damit ganz entscheidend
mitverantwortlich für den Unternehmenserfolg.
Wie sieht Ihre Zukunftsplanung für die
voestalpine aus? Haben Sie konkrete Unternehmensziele
für die nächsten Jahre
und wie sehen die Trends und Entwicklungen
im Vertrieb der Stahlbranche
aus?
Eder: Wir sehen unsere Industrie in den
kommenden Jahrzehnten nicht nur von
den allgemein bekannten globalen „Megatrends“
her – wie Energie, Mobilität,
Ressourcenoptimierung, usw. Wir betrachten
das Ganze auch von den wirtschafts-
und ordnungspolitischen Rahmenbedingungen
her. Stichworte sind
hier Rohstoffe, Klimaschutz, Handelshemmnisse
und vieles andere mehr – da
sind wir massiv gefordert.
Dort, wo es um neue Konzepte geht,
etwa beim Verkehr, in der Energie, auch
im Bereich Nachhaltigkeit, hat man es
überwiegend selbst in der Hand, ob
man Chancen nutzt oder nicht. Aber dort,
wo man auf die gesellschaftliche, politische
und legistische Entwicklung des
Umfeldes angewiesen ist, sieht es viel
schwieriger aus. Da sehen wir eine
Grundsatzentscheidung in Europa auf
uns zukommen, nämlich ob man hier auf
Zur Person
lange Sicht überhaupt die klassische
Industrie, und damit die Realwirtschaft,
noch haben will oder nicht.
Nur als kleiner Hinweis: Jene Länder, die
bisher geglaubt haben, auf die Industrie
verzichten zu können – Stichwort: England,
zunehmend auch die USA – sind
gerade in Krisenzeiten am stärksten unter
die Räder gekommen und haben auch
die größten sozialen Probleme.