Wissenstransfer – kulturelle und motivationale Perspektiven
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Wissenstransfer – kulturelle und motivationale Perspektiven

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Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Herausgeber:<br />

Univ.-Prof. Dr. S. Zelewski<br />

Institut für Produktion <strong>und</strong> Industrielles<br />

Informationsmanagement<br />

Univ.-Prof. Dr. H. Adelsberger<br />

Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik<br />

der Produktionsunternehmen

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Begrüßung <strong>und</strong> Einführung<br />

Univ.-Prof. Dr. S. Zelewski,<br />

Univ.-Prof. Dr. H. H. Adelsberger,<br />

Dr. R. Sarkar (PT-DLR)<br />

Keynotes:<br />

Wenn Wissen transferiert wird<br />

– über Logistikprobleme bei flüchtigen Gütern<br />

Dr. U. Schweiker<br />

(CBS Group – Corporate Board Services, Zürich)<br />

Kulturelle <strong>Perspektiven</strong>:<br />

Einführung von Sharing Cultures<br />

in Organisationen (ESCiO)<br />

M. Bick, Th. Hanke<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Was hat Unternehmenskultur mit Projektmanagement zu tun?<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />

U. Bergmann, M. Hoff<br />

(Dräger electronic business portals, Hamburg)

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Motivationale <strong>Perspektiven</strong>:<br />

Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />

Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)<br />

M. L. Peters, I. Przygodda<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Motivationale Aspekte des Wissensmanagement<br />

im Dienstleistungssektor<br />

Dr. P. Kenning, G. Blaich<br />

(Universität Münster)<br />

Erfahrungen mit Wissensmanagement:<br />

Barrieren des Wissensmanagements in der<br />

Unternehmenspraxis aus organisatorischer Sicht<br />

Dr. R. Schütte<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisieren<br />

S. Voigt<br />

(Projekt Inno-how FhG-IFF, Magdeburg)<br />

Projekt „Know-how-Sicherung“ –<br />

Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung des Know-hows bei der DSK<br />

L. Stockmann<br />

(Deutsche Steinkohle AG, Herne)

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Begrüßung <strong>und</strong> Einführung<br />

Univ.-Prof. Dr. S. Zelewski,<br />

Univ.-Prof. Dr. H. H. Adelsberger,<br />

Dr. R. Sarkar (PT-DLR)<br />

Keynotes:<br />

Wenn Wissen transferiert wird<br />

– über Logistikprobleme bei flüchtigen Gütern<br />

Dr. U. Schweiker<br />

(CBS Group – Corporate Board Services, Zürich)<br />

Kulturelle <strong>Perspektiven</strong>:<br />

Einführung von Sharing Cultures<br />

in Organisationen (ESCiO)<br />

M. Bick, Th. Hanke<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Was hat Unternehmenskultur mit Projektmanagement zu tun?<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />

U. Bergmann, M. Hoff<br />

(Dräger electronic business portals, Hamburg)

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Motivationale <strong>Perspektiven</strong>:<br />

Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />

Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)<br />

M. L. Peters, I. Przygodda<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Motivationale Aspekte des Wissensmanagement<br />

im Dienstleistungssektor<br />

Dr. P. Kenning, G. Blaich<br />

(Universität Münster)<br />

Erfahrungen mit Wissensmanagement:<br />

Barrieren des Wissensmanagements in der<br />

Unternehmenspraxis aus organisatorischer Sicht<br />

Dr. R. Schütte<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisieren<br />

S. Voigt<br />

(Projekt Inno-how FhG-IFF, Magdeburg)<br />

Projekt „Know-how-Sicherung“ –<br />

Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung des Know-hows bei der DSK<br />

L. Stockmann<br />

(Deutsche Steinkohle AG, Herne)

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Begrüßung der Teilnehmer<br />

Univ.-Prof. S. Zelewski,<br />

Univ.-Prof. H. H. Adelsberger,<br />

Dr. R. Sarkar (PT-DLR)

Zelewski / Einführung: MOTIWIDI <strong>und</strong> ESCiO<br />

„Der Fortschritt lebt<br />

vom Austausch des<br />

Wissens.“<br />

(Albert Einstein)<br />

‣ 15 Mrd. US-$ weltweit<br />

‣ für Erwerb von Wissen,<br />

‣ das „irgendwo“ schon<br />

vorhanden ist<br />

(IDC 2001)<br />

„Eine Investition in<br />

Wissen bringt noch<br />

immer die besten Zinsen.“<br />

(Benjamin Franklin)<br />

‣ Amortisation von Projekten<br />

‣ im Wissensmanagement<br />

‣ in 6 - 9 Monaten<br />

(Ontoprise 2002)

Zelewski / Einführung: MOTIWIDI <strong>und</strong> ESCiO<br />

Hansen/Noria/Tierney 1999 im Harvard Business Review*<br />

Automatisierungs-Strategie:<br />

• „reuse economics“<br />

• Fokus: Dokument ↔ Person<br />

• „codified knowledge“<br />

• Investment in IT-Systeme <strong>und</strong><br />

Semantic-Web-Technologie<br />

• z.B. Ernst & Young<br />

Personalisierungs-Strategie:<br />

• „expert economics“<br />

• Fokus: Person ↔ Person<br />

• „tacit knowledge“<br />

• Investment in Personalentwicklung<br />

<strong>und</strong> Motivation<br />

• z.B. McKinsey<br />

* No. March/April, pp. 106-116: „What´s your Strategy for Managing Knowledge?“

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Begrüßung <strong>und</strong> Einführung<br />

Univ.-Prof. Dr. S. Zelewski,<br />

Univ.-Prof. Dr. H. H. Adelsberger,<br />

Dr. R. Sarkar (PT-DLR)<br />

Keynotes:<br />

Wenn Wissen transferiert wird<br />

– über Logistikprobleme bei flüchtigen Gütern<br />

Dr. U. Schweiker<br />

(CBS Group – Corporate Board Services, Zürich)<br />

Kulturelle <strong>Perspektiven</strong>:<br />

Einführung von Sharing Cultures<br />

in Organisationen (ESCiO)<br />

M. Bick, Th. Hanke<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Was hat Unternehmenskultur mit Projektmanagement zu tun?<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />

U. Bergmann, M. Hoff<br />

(Dräger electronic business portals, Hamburg)

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Motivationale <strong>Perspektiven</strong>:<br />

Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />

Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)<br />

M. L. Peters, I. Przygodda<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Motivationale Aspekte des Wissensmanagement<br />

im Dienstleistungssektor<br />

Dr. P. Kenning, G. Blaich<br />

(Universität Münster)<br />

Erfahrungen mit Wissensmanagement:<br />

Barrieren des Wissensmanagements in der<br />

Unternehmenspraxis aus organisatorischer Sicht<br />

Dr. R. Schütte<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisieren<br />

S. Voigt<br />

(Projekt Inno-how FhG-IFF, Magdeburg)<br />

Projekt „Know-how-Sicherung“ –<br />

Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung des Know-hows bei der DSK<br />

L. Stockmann<br />

(Deutsche Steinkohle AG, Herne)

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Wenn Wissen transferiert wird<br />

– über Logistikprobleme<br />

bei flüchtigen Gütern<br />

Dr. U. Schweiker<br />

(CBS Group - Corporate Board Services, Zürich)

Wenn Wissen transferiert wird …<br />

Über Logistikprobleme<br />

bei flüchtigen Gütern<br />

Dr. Ulrich Schweiker<br />

Essen, 03.09.2003<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 1

Arbeiten mit Metaphern<br />

Vier Betrachtungsebenen:<br />

• Individuell<br />

• Team / Arbeitsgruppe<br />

• Organisation /<br />

Unternehmen<br />

• Gesellschaft /<br />

Kulturkreis<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 2

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Womit identifizieren Sie<br />

sich eher?<br />

• Hahn<br />

• Katze<br />

• H<strong>und</strong><br />

• Esel<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 3

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Als Esel …<br />

Woran hatten Sie eher<br />

gedacht?<br />

• Niedlich?<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 4

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Als Esel …<br />

Woran hatten Sie eher<br />

gedacht?<br />

• Einfältig?<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 5

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Als Esel …<br />

Woran hatten Sie eher<br />

gedacht?<br />

• Geduldig?<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 6

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Als Esel …<br />

Woran hatten Sie eher<br />

gedacht?<br />

• Aggressivität?<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 7

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Als Esel …<br />

Woran hatten Sie eher<br />

gedacht?<br />

• Musikalisches Talent?<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 8

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Als Esel …<br />

Woran hatten Sie eher<br />

gedacht?<br />

• störrisch?<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 9

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Als Esel …<br />

In Wirklichkeit, denken<br />

Esel insbesondere an:<br />

• ??? ??? ???<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 10

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Als Esel …<br />

In Wirklichkeit, denken<br />

Esel insbesondere an:<br />

• Gras <strong>und</strong> Heu<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 11

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Als H<strong>und</strong> …<br />

Woran hatten Sie<br />

gedacht:<br />

• Deutsche<br />

Schäferh<strong>und</strong>e?<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 12

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Als H<strong>und</strong> …<br />

Woran hatten Sie<br />

gedacht:<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 13

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Als H<strong>und</strong> …<br />

Woran hatten Sie<br />

gedacht? An<br />

bestimmte<br />

Eigenschaften?<br />

• treu?<br />

• kinderfre<strong>und</strong>lich?<br />

• intelligent?<br />

• gelehrig?<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 14

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Als H<strong>und</strong> …<br />

Woran hatten Sie<br />

gedacht?<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 15

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Als Katze …<br />

Woran hatten Sie<br />

gedacht?<br />

??? ??? ???<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 16

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Als Katze …<br />

Woran hatten Sie<br />

gedacht?<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 17

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Als Katze …<br />

Woran hatten Sie<br />

gedacht?<br />

Richtig!<br />

An Mäuse!<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 18

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Als Katze …<br />

Woran hatten Sie<br />

gedacht?<br />

Richtig!<br />

An Mäuse!<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 19

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Als Hahn …<br />

Woran hatten Sie<br />

gedacht?<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 20

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Als Hahn …<br />

Woran hatten Sie<br />

gedacht?<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 21

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Als Hahn …<br />

Woran hatten Sie<br />

gedacht?<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 22

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Natürlich lassen sich alle<br />

Erkenntnisse über<br />

Tiertypen auch auf<br />

Menschentypen<br />

übertragen ….<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 23

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Natürlich lassen sich alle<br />

Erkenntnisse über<br />

Tiertypen auch auf<br />

Menschentypen<br />

übertragen ….<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 24

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Natürlich lassen sich alle<br />

Erkenntnisse über<br />

Tiertypen auch auf<br />

Menschentypen<br />

übertragen ….<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 25

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Natürlich lassen sich alle<br />

Erkenntnisse über<br />

Tiertypen auch auf<br />

Menschentypen<br />

übertragen ….<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 26

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Natürlich lassen sich alle<br />

Erkenntnisse über<br />

Tiertypen auch auf<br />

Menschentypen<br />

übertragen ….<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 27

Individuelle Betrachtungsebene<br />

Natürlich lassen sich alle<br />

Erkenntnisse über<br />

Tiertypen auch auf<br />

Menschentypen<br />

übertragen ….<br />

… jedenfalls bis zu<br />

einem gewissen Grad!<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 28

Betrachtungsebene Team<br />

Jedes Team entwickelt<br />

aufgr<strong>und</strong> seiner<br />

Zusammensetzung<br />

<strong>und</strong> der sich<br />

verändernden<br />

Rahmenbedingungen<br />

seine eigene Dynamik<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 29

Betrachtungsebene Team<br />

Jedes Team entwickelt aufgr<strong>und</strong> seiner<br />

Zusammensetzung <strong>und</strong> der sich verändernden<br />

Rahmenbedingungen seine eigene Dynamik<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 30

Betrachtungsebene Team<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 31

Betrachtungsebene Team<br />

Hinsichtlich<br />

der Zusammensetzung<br />

haben sich<br />

drei Dimensionen<br />

als relevant gezeigt:<br />

• Sympathie<br />

• Macht<br />

• Know-how hinsichtlich<br />

der Gruppenaufgaben<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 32

Betrachtungsebene Team<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 33

Betrachtungsebene Organisation<br />

• Formale <strong>und</strong><br />

informelle Struktur<br />

• Hierarchie <strong>und</strong><br />

Führungsspanne<br />

• Zentral – dezentral<br />

• Informationsfluss<br />

• Machtverhältnisse<br />

• Entscheidungen<br />

• Verantwortung<br />

• Beziehungsgeflecht<br />

• Externe Einbindung<br />

• Gemeinsame Werte<br />

• Art der Interaktionen<br />

• Gemeinsames Wissen<br />

• Aufnahmekriterien<br />

• Austrittskriterien<br />

• Reputation / Image<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 34

Betrachtungsebene Organisation<br />

• Mischung der<br />

Subkulturen<br />

– Gemeinsame Werte<br />

– Gemeinsame Sprache<br />

– Gemeinsame Rituale<br />

– Gemeinsame Historie<br />

– Gemeinsame Vision<br />

– Gemeinsame Ziele<br />

– Gemeinsame Ängste<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 35

Betrachtungsebene Welt<br />

• Gesellschaft<br />

• Kulturkreis<br />

• Religion<br />

• Nationalität<br />

• Ethnische Rasse<br />

• Volkswirtschaft<br />

• Staat<br />

• Geografische Region<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 36

Betrachtungsebene Welt<br />

• Gesellschaft<br />

• Kulturkreis<br />

• Religion<br />

• Nationalität<br />

• Ethnische Rasse<br />

• Volkswirtschaft<br />

• Staat<br />

• Geografische Region<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 37

Betrachtungsebene Welt<br />

• Gesellschaft<br />

• Kulturkreis<br />

• Religion<br />

• Nationalität<br />

• Ethnische Rasse<br />

• Volkswirtschaft<br />

• Staat<br />

• Geografische Region<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 38

Betrachtungsebene Welt<br />

• Gesellschaft<br />

• Kulturkreis<br />

• Religion<br />

• Nationalität<br />

• Ethnische Rasse<br />

• Volkswirtschaft<br />

• Staat<br />

• Geografische Region<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 39

Betrachtungsebene Welt<br />

• Gesellschaft<br />

• Kulturkreis<br />

• Religion<br />

• Nationalität<br />

• Ethnische Rasse<br />

• Volkswirtschaft<br />

• Staat<br />

• Geografische Region<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 40

Betrachtungsebene Welt<br />

• Gesellschaft<br />

• Kulturkreis<br />

• Religion<br />

• Nationalität<br />

• Ethnische Rasse<br />

• Volkswirtschaft<br />

• Staat<br />

• Geografische Region<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 41

Betrachtungsebene Welt<br />

• Gesellschaft<br />

• Kulturkreis<br />

• Religion<br />

• Nationalität<br />

• Ethnische Rasse<br />

• Volkswirtschaft<br />

• Staat<br />

• Geografische Region<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 42

Betrachtungsebene Welt<br />

• Gesellschaft<br />

• Kulturkreis<br />

• Religion<br />

• Nationalität<br />

• Ethnische Rasse<br />

• Volkswirtschaft<br />

• Staat<br />

• Geografische Region<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 43

Betrachtungsebene Welt<br />

• Gesellschaft<br />

• Kulturkreis<br />

• Religion<br />

• Nationalität<br />

• Ethnische Rasse<br />

• Volkswirtschaft<br />

• Staat<br />

• Geografische Region<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 44

Betrachtungsebene Welt<br />

• Gesellschaft<br />

• Kulturkreis<br />

• Religion<br />

• Nationalität<br />

• Ethnische Rasse<br />

• Volkswirtschaft<br />

• Staat<br />

• Geografische Region<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 45

Betrachtungsebene Welt<br />

• Gesellschaft<br />

• Kulturkreis<br />

• Religion<br />

• Nationalität<br />

• Ethnische Rasse<br />

• Volkswirtschaft<br />

• Staat<br />

• Geografische Region<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 46

Betrachtungsebene Welt<br />

• Gesellschaft<br />

• Kulturkreis<br />

• Religion<br />

• Nationalität<br />

• Ethnische Rasse<br />

• Volkswirtschaft<br />

• Staat<br />

• Geografische Region<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 47

Betrachtungsebene Welt<br />

• Gesellschaft<br />

• Kulturkreis<br />

• Religion<br />

• Nationalität<br />

• Ethnische Rasse<br />

• Volkswirtschaft<br />

• Staat<br />

• Geografische Region<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 48

Betrachtungsebene Welt<br />

• Gesellschaft<br />

• Kulturkreis<br />

• Religion<br />

• Nationalität<br />

• Ethnische Rasse<br />

• Volkswirtschaft<br />

• Staat<br />

• Geografische Region<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 49

Betrachtungsebene Welt<br />

• Gesellschaft<br />

• Kulturkreis<br />

• Religion<br />

• Nationalität<br />

• Ethnische Rasse<br />

• Volkswirtschaft<br />

• Staat<br />

• Geografische Region<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 50

Fazit: ALLES IST RELATIV<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 51

Fazit: ALLES IST RELATIV<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 52

Fazit: ALLES IST RELATIV<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 53

Fazit: ALLES IST RELATIV<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 54

Fazit: ALLES IST RELATIV<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 55

Fazit: ALLES IST RELATIV<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 56

Fazit: ALLES IST RELATIV<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 57

Fazit: ALLES IST RELATIV<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 58

Fazit: ALLES IST RELATIV<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 59

Danke für Ihre Aufmerksamkeit<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 60

Danke für Ihre Aufmerksamkeit<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 61

Ich wünsche einen lehrreichen Tag<br />

Dr. U. Schweiker<br />

3. September 2003 62

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Begrüßung <strong>und</strong> Einführung<br />

Univ.-Prof. Dr. S. Zelewski,<br />

Univ.-Prof. Dr. H. H. Adelsberger,<br />

Dr. R. Sarkar (PT-DLR)<br />

Keynotes:<br />

Wenn Wissen transferiert wird<br />

– über Logistikprobleme bei flüchtigen Gütern<br />

Dr. U. Schweiker<br />

(CBS Group – Corporate Board Services, Zürich)<br />

Kulturelle <strong>Perspektiven</strong>:<br />

Einführung von Sharing Cultures<br />

in Organisationen (ESCiO)<br />

M. Bick, Th. Hanke<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Was hat Unternehmenskultur mit Projektmanagement zu tun?<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />

U. Bergmann, M. Hoff<br />

(Dräger electronic business portals, Hamburg)

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Motivationale <strong>Perspektiven</strong>:<br />

Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />

Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)<br />

M. L. Peters, I. Przygodda<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Motivationale Aspekte des Wissensmanagement<br />

im Dienstleistungssektor<br />

Dr. P. Kenning, G. Blaich<br />

(Universität Münster)<br />

Erfahrungen mit Wissensmanagement:<br />

Barrieren des Wissensmanagements in der<br />

Unternehmenspraxis aus organisatorischer Sicht<br />

Dr. R. Schütte<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisieren<br />

S. Voigt<br />

(Projekt Inno-how FhG-IFF, Magdeburg)<br />

Projekt „Know-how-Sicherung“ –<br />

Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung des Know-hows bei der DSK<br />

L. Stockmann<br />

(Deutsche Steinkohle AG, Herne)

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Einführung von Sharing Cultures in<br />

Organisationen (ESCiO)<br />

M. Bick, Th. Hanke<br />

(Universität Duisburg-Essen)

WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />

Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />

Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />

Dipl.-Wirt.-Inf. Markus Bick<br />

Thomas Hanke M.A.<br />

Universität Duisburg-Essen

WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />

Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />

Übersicht<br />

ESCiO-Projekt<br />

ESCiO-<br />

Vorgehensmodell<br />

Analyse<br />

organisationaler<br />

Kommunikation<br />

ESCiO-Tool<br />

Zusammenfassung<br />

<strong>und</strong> Ausblick<br />

Universität Duisburg-Essen<br />

02.10.2003, Folie 2<br />

http://www.escio.uni-essen.de

WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />

Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />

ESCiO-Projekt<br />

Ziele<br />

Wissen<br />

Organisation<br />

Technik<br />

Mensch<br />

Unternehmenskultur<br />

• Ganzheitlich<br />

• Interdisziplinär<br />

• Kulturorientiert<br />

• Problemorientiert<br />

è Entwicklung <strong>und</strong> Einführung des ESCiO-Tools<br />

è Begleitendes Organisations- <strong>und</strong> Personalentwicklungskonzept<br />

Universität Duisburg-Essen<br />

02.10.2003, Folie 3<br />

http://www.escio.uni-essen.de

WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />

Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />

Projektaktivitäten<br />

• Kommissionsbeteiligungen<br />

• CEN/ISSS Workshop "Knowledge<br />

Management", Brüssel<br />

• KAM.sys-Projekt, BMBF<br />

• Projektpräsentationen<br />

• BDS/Hanns-Martin-Schleyer-Stiftung,<br />

05.-06.07.2002, Oer-Erkenschwick<br />

• GeNeMe 2002 – Gemeinschaften in<br />

Neuen Medien, 26.-27.09.2002, Dresden<br />

• KAM.sys/BMBF – Wissen als<br />

Wertbestandteil unternehmerischen<br />

Vermögens,<br />

21.-22.10.2002, Hof<br />

• BIS – Business Information Systems<br />

2003,<br />

04.-06.06.2003, Colorado Springs, USA<br />

• ED-Media 2003, 23.-26.06.03, Hawaii,<br />

USA<br />

• WI 2003 – 6. Internationale Tagung<br />

Wirtschaftsinformatik, 17.-19.09.2003,<br />

Dresden<br />

• Publikationen<br />

• Adelsberger, H.H./Bick, M./Hanke, T. (2002): Spaßfaktor<br />

Wissen. In: Essener Unikate, Heft Wirtschaftsinformatik.<br />

Universität Essen.<br />

• Adelsberger, H.H./Bick, M./Hanke, T. (2002): Einführung <strong>und</strong><br />

Etablierung einer Kultur des Wissenteilens in Organisationen.<br />

In: Engelien, M./Homann, J. (Hrsg.): Virtuelle Organisation <strong>und</strong><br />

Neue Medien. Tagungsband der GeNeMe 2002. Eul-Verlag.<br />

Köln, S. 529-552.<br />

• Adelsberger, H.H. (2003): Wissen austauschen. Deutsche<br />

Universitätszeitung.<br />

• Adelsberger, H.H./Bick, M./Heller, M. (2003): A Simulation<br />

Game Approach Towards Establishing Knowledge Management<br />

in Organizations. ED-Media 2003. Hawaii, USA<br />

• Bick, M./Hanke, T./Adelsberger, H. H. (2003): Eine<br />

prozessorientierte Analyse der Barrieren der<br />

Wissens(ver)teilung. Industriemanagement (3) 2003.<br />

• Hanke, T./Stallkamp, M. (2003): Knowledge Sharing: Identifying<br />

the Best Practice by Benchmarking. BIS Business Information<br />

Systems 2003, Colorado Springs, USA.<br />

• Adelsberger, H.H./Hanke, T./Stallkamp, M. (2003): Personal<strong>und</strong><br />

Organisationsentwicklungsmaßnahmen zur Unterstützung<br />

kommunikativer <strong>und</strong> kooperativer Prozesse <strong>und</strong> Strukturen in<br />

Wissensgemeinschaften. Tagungsbeitrag für die WI 2003,<br />

Dresden.<br />

Universität Duisburg-Essen<br />

02.10.2003, Folie 4<br />

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WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />

Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />

Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />

Einführung Sharing Cultures Organisationen<br />

• Nachhaltig,<br />

ganzheitlich,<br />

interdisziplinär<br />

• Aufbrechen defensiver<br />

Muster<br />

• Organisation als<br />

Wissensgemeinschaft/<br />

Wissensnetzwerk<br />

• Organisationskultur<br />

des Wissenteilens<br />

• Komplexe dynamische<br />

Konstrukte<br />

• Keine einfachen<br />

Ursache-<br />

Wirkungskausalitäten<br />

• Kommunikationsstrukturen<br />

<strong>und</strong><br />

-prozesse<br />

• Regeln <strong>und</strong> „gute<br />

Gründe“ für den<br />

<strong>Wissenstransfer</strong><br />

• „Patentrezepte“<br />

• Personal- <strong>und</strong><br />

Organisationsentwicklungskonzept<br />

• ESCiO-Tool<br />

• Wissenteilen als<br />

kommunikativer<br />

Prozess<br />

• Kooperation <strong>und</strong><br />

gemeinschaftliches<br />

Handeln<br />

• Kollektiver<br />

Bezugsrahmen<br />

• Infrastrukturen <strong>und</strong><br />

Suprastrukturen<br />

Universität Duisburg-Essen<br />

02.10.2003, Folie 5<br />

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WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />

Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />

Analyse organisationaler Kommunikation<br />

Analyseebenen<br />

System<br />

Beispiel 1<br />

Beispiel 2<br />

Metaebene<br />

Markt<br />

Organisation<br />

Makroebene<br />

Mesoebene<br />

Sub-System<br />

Sub-Sub-<br />

System<br />

Virtuelle<br />

Organisation<br />

Unternehmen<br />

Team<br />

Mitarbeiter<br />

Universität Duisburg-Essen<br />

02.10.2003, Folie 6<br />

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WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />

Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />

ESCiO-Vorgehensmodell<br />

Phasen<br />

Anwendungsfeld<br />

1. Grenzziehung<br />

Bestimmung des Anwendungsfeldes<br />

Auswahl der Aktoren <strong>und</strong> Relationstypen<br />

Erhebung<br />

2. Datenerhebung<br />

Quantitative <strong>und</strong> qualitative Erhebungsmethoden<br />

Analyse<br />

Verbesserung<br />

3. Analyse<br />

Ermittlung von Kennzahlen auf verschiedenen Ebenen<br />

4. Interpretation<br />

Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen<br />

PE/OE, ESCiO-Tool<br />

Universität Duisburg-Essen<br />

02.10.2003, Folie 7<br />

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WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />

Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />

Barrieren der Wissens(ver)teilung<br />

Humanbarrieren<br />

Organisationsbarrieren<br />

Technikbarrieren<br />

Bausteine des Wissensmanagements<br />

Wissensziele<br />

Feedback<br />

Wissensidentifikation<br />

Wissensbewertung<br />

Wissensbewahrung<br />

Wissensentwicklung<br />

Wissenserwerb<br />

Wissensnutzung<br />

Wissens-<br />

(ver)teilung<br />

Wissens-Lieferant<br />

• mangelnde Teilungsbereitschaft<br />

• mangelnde Teilungsfähigkeit<br />

• mangelnde Reputation<br />

Wissens-Konsument<br />

• mangelnde Absorptionsbereitschaft<br />

• mangelnde Absorptionsfähigkeit<br />

• mangelnde Bewahrungsfähigkeit<br />

Universität Duisburg-Essen<br />

02.10.2003, Folie 8<br />

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WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />

Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />

Determinanten der Einführung von Wissensmanagement<br />

Erfolgsfaktoren versus Barrieren<br />

üTop-Management-Support<br />

üMarketingstrategie<br />

üPermanente Sensibilisierung<br />

üAnreize schaffen<br />

üGemeinsames Verständnis<br />

von Wissensmanagement<br />

üKulturelle Voraussetzungen<br />

[DaPr98; Herb00]<br />

û Zeitknappheit<br />

û Fehlendes Bewusstsein<br />

û Einstellung „Wissen ist Macht“<br />

û Fehlende Anreizsysteme<br />

û Ungeeignete IT-Struktur<br />

û Ungeeignete Unternehmenskultur<br />

[Bul+97; Schü96; ]<br />

Universität Duisburg-Essen<br />

02.10.2003, Folie 9<br />

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WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />

Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />

ESCiO-Ansatz<br />

Alle<br />

beteiligen<br />

Gemeinsamer<br />

Bezugsrahmen<br />

Frühzeitig<br />

kommunizieren<br />

Universität Duisburg-Essen<br />

02.10.2003, Folie 10<br />

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WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />

Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />

ESCiO-Tool Architektur<br />

Wissensidentifikation<br />

Wissenserwerb<br />

Tool-Box:<br />

IKT-Instrument<br />

Wissensverteilung<br />

Wissen<br />

Wissensteilung<br />

PE/OE-Box:<br />

PE/OE-Instrumente<br />

Case-Box:<br />

Fallbeispiele<br />

Wissensbewahrung<br />

Wissensentwicklung<br />

Universität Duisburg-Essen<br />

02.10.2003, Folie 11<br />

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WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />

Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />

ESCiO-Tool Anwendung<br />

IKT-Instrumente<br />

PE/OE-Instrumente<br />

Funktionalitäten<br />

hhhhh<br />

hhhhh<br />

hhhh h<br />

hhhhh<br />

hhhhhhh<br />

h<br />

E-Mail<br />

hhhh<br />

hhhh h<br />

hhhh<br />

Technologiebündel<br />

hhhhh<br />

Groupware<br />

hhhh h<br />

hhhhh<br />

hhhhhhh<br />

h<br />

hhhh<br />

hhhh<br />

hhhh h<br />

hhhh<br />

Produkte<br />

hhhhh<br />

hhhhh<br />

hhhh h<br />

hhhhh<br />

hhhhhhh<br />

h<br />

Lotus Notes<br />

hhhh<br />

hhhh h<br />

hhhh<br />

Wissen<br />

Wissensteilung<br />

Wissenserwerb<br />

CASE-BOX<br />

Groupware hhhh h<br />

hhhhh hhhhhhhh<br />

hhhh hhhh hhhh<br />

h hhhh Mentoring<br />

hhhhh hhhhhhh h<br />

h hhh hhhh hhhh<br />

hhh hh hhh<br />

hhhh hhh hh<br />

hhhhhhh Job-Rotation<br />

hhhhh hhhhhhhh<br />

hhhh hhhh hhhh<br />

h Lotus Notes hhhh<br />

hhhhhhh h h hhh<br />

hhhh hhhh hhh<br />

hh hhh hhhh<br />

E-Mail hh hh<br />

Strukturorientiert<br />

Wissensidentifikation<br />

Wissensverteilung<br />

Wissensbewahrung<br />

Wissensentwicklung<br />

Human-orientiert<br />

hhhhh<br />

hhhhh<br />

hhhh h<br />

hhhhh<br />

hhhhhhhh<br />

hhhh<br />

Mentoring<br />

hhhh h<br />

hhhh<br />

hhhhh<br />

hhh<br />

hh hhhhhhh<br />

hhhhh<br />

hhhhh<br />

hhhh h<br />

hhhhh<br />

hhhhhhhh<br />

hhhh<br />

hhhh<br />

Job-Rotation h<br />

hhhh<br />

hhhhh<br />

hhh<br />

hh hhhhhhh<br />

Universität Duisburg-Essen<br />

02.10.2003, Folie 12<br />

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WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />

Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />

ESCiO-Tool Applikation<br />

Universität Duisburg-Essen<br />

02.10.2003, Folie 13<br />

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WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />

Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />

Zusammenfassung <strong>und</strong> Ausblick<br />

• Problemorientierte Einführung<br />

einer Kultur des Wissenteilens<br />

Erfolgsfaktoren<br />

ü Top-Management-Support<br />

ü Marketingstrategie<br />

û Zeitknappheit<br />

Barrieren<br />

û Fehlendes Bewusstsein<br />

A<br />

F<br />

ü Permanente Sensibilisierung<br />

ü Anreize schaffen<br />

û Einstellung „Wissen ist Macht“<br />

û Fehlende Anreizsysteme<br />

G<br />

ü Gemeinsames Verständnis<br />

von Wissensmanagement<br />

û Ungeeignete IT-Struktur<br />

ü Kulturelle Voraussetzungen<br />

û Ungeeignete Unternehmenskultur<br />

• Case-Box<br />

• Weitere (begleitete) Fallstudien<br />

• Tool-Box<br />

• Technologiebündel<br />

• Produkte<br />

• Weiterentwicklung Projektmanagement-Komponente<br />

Universität Duisburg-Essen<br />

02.10.2003, Folie 14<br />

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WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />

Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />

Dialog<br />

Vielen Dank für Interesse!<br />

Universität Duisburg-Essen<br />

02.10.2003, Folie 15<br />

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Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Begrüßung <strong>und</strong> Einführung<br />

Univ.-Prof. Dr. S. Zelewski,<br />

Univ.-Prof. Dr. H. H. Adelsberger,<br />

Dr. R. Sarkar (PT-DLR)<br />

Keynotes:<br />

Wenn Wissen transferiert wird<br />

– über Logistikprobleme bei flüchtigen Gütern<br />

Dr. U. Schweiker<br />

(CBS Group – Corporate Board Services, Zürich)<br />

Kulturelle <strong>Perspektiven</strong>:<br />

Einführung von Sharing Cultures<br />

in Organisationen (ESCiO)<br />

M. Bick, Th. Hanke<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Was hat Unternehmenskultur mit Projektmanagement zu tun?<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />

U. Bergmann, M. Hoff<br />

(Dräger electronic business portals, Hamburg)

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Motivationale <strong>Perspektiven</strong>:<br />

Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />

Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)<br />

M. L. Peters, I. Przygodda<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Motivationale Aspekte des Wissensmanagement<br />

im Dienstleistungssektor<br />

Dr. P. Kenning, G. Blaich<br />

(Universität Münster)<br />

Erfahrungen mit Wissensmanagement:<br />

Barrieren des Wissensmanagements in der<br />

Unternehmenspraxis aus organisatorischer Sicht<br />

Dr. R. Schütte<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisieren<br />

S. Voigt<br />

(Projekt Inno-how FhG-IFF, Magdeburg)<br />

Projekt „Know-how-Sicherung“ –<br />

Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung des Know-hows bei der DSK<br />

L. Stockmann<br />

(Deutsche Steinkohle AG, Herne)

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Was hat Unternehmenskultur mit<br />

Projektmanagement zu tun?<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />

U. Bergmann, M. Hoff<br />

(Dräger electronic business portals, Hamburg)

Was hat<br />

Unternehmenskultur mit<br />

Projektmanagement zu tun?<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> –<br />

<strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong> <strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Theorie-Praxis-Dialog – Essen, 3. September 2003<br />

Udo Bergmann – Dräger electronic business portals GmbH

Die Dräger ebp<br />

Niederlassungen: Hamburg, Lübeck<br />

Gründung: 2001<br />

Mitarbeiter März 2003: 25<br />

Partnerschaften:<br />

Microsoft Certified Partner<br />

Universität Duisburg-Essen (ESCiO)<br />

Portfolio:<br />

Portalentwicklung , Contentmanagement,<br />

Wissensmanagement, Kommunikationsberatung/ -<br />

Design, Innovationsberatung, Mobile Business,<br />

Enterprise Application Integration,<br />

Individualprogrammierung, Business Solutions<br />

Dräger electronic business portals GmbH

Inhalt<br />

• Ansätze zum Wissensmanagement<br />

• Arbeitsweise mit dem ESCiO-Tool<br />

• Mitarbeiterportale als Maßnahme des<br />

Wissensmanagements<br />

• Unternehmenskultur als Ziel <strong>und</strong> Erfolgsfaktor<br />

bei Portalprojekten<br />

• Berücksichtigung der Unternehmenskultur in<br />

der Projektmanagement-Methodik<br />

Unternehmenskultur, Wissen, Portale, Projektmanagement

2 Ansätze zum Wissensmanagement<br />

Humanorientierte Ansätze<br />

• im Zentrum seht der Mensch<br />

• Ansatz zur Verbesserung der<br />

Organisationsstruktur<br />

• meist getrieben aus dem HR Bereich<br />

• zugeordnet: Personalisierungsstrategie<br />

Technologieorientierte Ansätze<br />

• im Zentrum stehen technische<br />

Innovationen<br />

• Ansatz ur Verbesserung der<br />

Informationsstruktur<br />

• meist getrieben aus dem IT Bereich<br />

• Zugeordnet: Kodifizierungsstrategie<br />

Maßnahmen im Modell des ESCiO Tools

Projekt Manager im ESCiO-Tool<br />

• Mischung aus IKT <strong>und</strong> PE/OE<br />

Maßnahmen im Projekt-Manager<br />

• Zusammenspiel verschiedener<br />

Maßnahmen ist wichtig<br />

• Vision für den Projekt-Manager im<br />

ESCiO-Tool: Maßnahmen werden<br />

geplant <strong>und</strong> terminlich zueinander<br />

angeordnet<br />

Integrierter Ansatz zur Kombination von Maßnahmen

Mitarbeiterportale als umfangreiche Maßnahmen<br />

• Fokus auf Mitarbeiterportale als Maßnahme<br />

zur Unterstützung von Wissensmanagement<br />

• Portale sind weniger eine ‚einzelne‘<br />

Maßnahme aus dem IKT-Bereich, sondern<br />

bündeln meist verschiedene Maßnahmen<br />

(zum Teil auch nicht-WM Maßnahmen)<br />

• im Zusammenhang mit einem Portalprojekt<br />

werden meist auch Maßnahmen der OE<br />

ergriffen<br />

• was hier für Mitarbeiterportale erläutert wird,<br />

gilt tendenziell für andere Maßnahmen aus<br />

der der (IKT) Toolbox.<br />

Projekt<br />

Mitarbeiterportal<br />

Portalprojekte bündeln Maßnahmen

<strong>Wissenstransfer</strong> unterstützen<br />

Es gibt verschiedenen Einsatzgebiete<br />

für Mitarbeiterportale im Bereich<br />

Wissensmanagement, z.B.:<br />

• Archivierung <strong>und</strong> Retrieval von Dokumenten<br />

• Benachrichtigungen / Abonnements<br />

• Indizierung / Suche verschiedener Inhalte<br />

• Dokumentenworkflows<br />

• Unterstützung von COPs / Chats, AV-Chats,<br />

Foren, Videokonferenzen, Webcasts<br />

• Gelbe Seiten<br />

• Zugriff auf <strong>und</strong> Ablage von Informationen in<br />

Datenbanken<br />

• Integrierte E-Learning Umgebungen<br />

• News (personalisiert)<br />

Mitarbeiterportal<br />

Funktionalitäten eines Mitarbeiterportals

Der Weg zur Sharing Culture I<br />

• Wenn man das Portal als Maßnahmen<br />

zur Etablierung von Sharing Cultures<br />

begreift, sind die Funktionen einer<br />

Portalsoftware ‚nackt‘ relativ nutzlos<br />

Sharing Culture<br />

notwendig:<br />

• Erstellen von lebendigen<br />

Nutzungsszenarien für die<br />

Unterstützung von Wissensmanagement<br />

• Anpassen der Funktionen, so dass sie<br />

passgerechte Maßnahmen darstellen<br />

Mitarbeiterportal<br />

derzeitige Kultur<br />

Funktionen als Maßnahmen nutzen

Der Weg zur Sharing Culture II<br />

• Anpassung lässt sich nicht<br />

(uneingeschränkt) standardisieren<br />

Sharing Culture<br />

• Zuschnitt auf die jeweiligen<br />

Unternehmensprozesse <strong>und</strong> die<br />

jeweilige Unternehmenskultur nötig<br />

• Ansonsten besteht die Gefahr, dass die<br />

Maßnahmen (<strong>und</strong> das Portal) nicht<br />

akzeptiert werden <strong>und</strong> ‚verpuffen‘<br />

• schlimmstenfalls führen nicht<br />

passgerechte Maßnahmen zu einem<br />

negativen Image von<br />

Wissensmanagement<br />

Mitarbeiterportal<br />

derzeitige Kultur<br />

Anpassung an Unternehmensprozesse <strong>und</strong> -kultur

Der Weg zur Sharing Culture III<br />

• Abgleich zwischen ‚ist‘ Kultur <strong>und</strong> ‚soll‘<br />

Kultur muss geleistet werden<br />

Sharing Culture<br />

• Maßnahmen müssen eine ‚Kette‘ zur<br />

gewünschten Sharing Culture bilden<br />

Aspekte der Unternehmenskultur,<br />

die bei Wissensmanagement orientierten<br />

Portalprojekten zu berücksichtigen<br />

sind:<br />

• Kommunikationsprozesse<br />

• Normen <strong>und</strong> Werte<br />

• Artefakte<br />

• Sprachgebrauch<br />

• Corporate Design<br />

derzeitige Kultur<br />

Mitarbeiterportal<br />

Aspekte der Unternehmenskultur

Analyse der Unternehmenskultur<br />

Zur Analyse der Unternehmenskultur<br />

werden je nach Fall verschiedene<br />

Methoden verwendet:<br />

• Einzelinterviews<br />

• Gruppeninterviews / Workshops<br />

• Inhaltsanalyse von Dokumenten <strong>und</strong><br />

Artefakten<br />

• Beobachtung von Verfahrensweisen <strong>und</strong><br />

Verhaltensweisen<br />

j/n<br />

Qualitative Methodik

Unternehmenskultur im Projektmanagement<br />

• Es genügt aus unserer Perspektive nicht, die<br />

Unternehmenskultur nur inhaltlich zu<br />

berücksichtigen, sondern auch methodisch<br />

• Durch ein Projektmanagement-Modell, dass<br />

der Berücksichtigung der Unternehmenskultur<br />

K<strong>und</strong>enzufriedenheit<br />

eine besondere Rolle zuschreibt, sind bessere<br />

Ergebnisse gewährleistet<br />

• Praxiserfahrung: bestimmte <strong>Perspektiven</strong><br />

sollten in einem Projekt ständig berücksichtigt<br />

Kultur/<br />

Akzeptanz<br />

Portal<br />

Projekt<br />

Zeit/<br />

Kosten<br />

werden<br />

Qualität<br />

Beobachtung aus der Projektpraxis

Das MSF Teammodell zur Softwareentwicklung<br />

• die ebp setzt das MSF Teammodell<br />

unter anderem in Portalprojekten ein<br />

• Das Modell sieht eine Rollenteilung<br />

zwischen verschiedenen<br />

Aufgabengebieten in einem Projekt vor<br />

• Neben der Bearbeitung der jeweils<br />

zugeordneten Aufgaben beinhaltet die<br />

jeweilige Rolle eine Anwaltschaft über<br />

das gesamte Projekt<br />

• Im Dialog werden Konflikte der<br />

Anforderungen zwischen den<br />

Rollenträgern gelöst<br />

Programm<br />

Management<br />

User<br />

Experience<br />

Product<br />

Management<br />

Logistics<br />

Management<br />

Development<br />

Testing<br />

Advokaten verschiedener <strong>Perspektiven</strong>

Die Rolle ‚User Experience‘<br />

• Hat die Aufgabe, die entsprechenden<br />

Analysen <strong>und</strong> konzeptionellen<br />

Anpassungen zu bearbeiten<br />

• Gewährleistet eine kontinuierliche<br />

Berücksichtigung <strong>kulturelle</strong> Aspekte<br />

im gesamten Projekt<br />

• Trägt mögliche Konflikte zwischen<br />

<strong>kulturelle</strong>n Anforderungen einerseits<br />

<strong>und</strong> Aspekten der Zeit, des Budgets,<br />

der K<strong>und</strong>enwünsche <strong>und</strong> der<br />

technischen Machbarkeit anderseits mit<br />

den anderen Rollenträgern aus<br />

Programm<br />

Management<br />

User<br />

Experience<br />

Product<br />

Management<br />

Logistics<br />

Management<br />

Development<br />

Testing<br />

‚Verkörperung‘ der Perspektive Unternehmenskultur

Beispiel I<br />

Das Mitarbeiterportal der<br />

Dräger Synematic<br />

verbindet verschiedene<br />

Maßnahmen zum<br />

<strong>Wissenstransfer</strong>: von den<br />

Unternehmensnews über<br />

die Dokumentenbibliothek<br />

bis zu verschiedenen<br />

Foren.<br />

Dräger Synamatic

Beispiel II<br />

Das Mitarbeiterportal der<br />

Dräger Research Unit<br />

(RUN) enthält trotz des<br />

wissensintensiven<br />

Arbeitsumfeldes <strong>und</strong><br />

hohen Ambitionen der<br />

Geschäftsführung im<br />

ersten Schritt nur<br />

rudimentäre Maßnahmen<br />

zum Wissensmanagement:<br />

Die Akzeptanz der<br />

Mitarbeiter muss zuerst<br />

gesichert werden.<br />

Beispiel: Verleihen von<br />

Gasflaschen<br />

Dräger RUN

Zusammenfassung<br />

Es wurde gezeigt, dass<br />

• Portalprojekte als Wissensmanagement-<br />

Maßnahmen eine Kombination<br />

verschiedener IKT Komponenten sind, die in<br />

Verbindung mit OE Maßnahmen<br />

durchgeführt werden,<br />

• die Unternehmenskultur nicht nur das Ziel,<br />

sondern auch einen kritischen Erfolgsfaktor<br />

solcher Maßnahmen darstellt,<br />

• es ein Projektmanagement-Modell gibt, dass<br />

der Unternehmenskultur eine besondere<br />

Stellung zuschreibt<br />

Kultur als Ziel <strong>und</strong> als Erfolgsfaktor

Dräger electronic business portals GmbH<br />

Kontakt:<br />

Albert Schweizer-Ring 22<br />

22045 Hamburg<br />

Ansprechpartner:<br />

Udo Bergmann<br />

udo.bergmann@draeger.com<br />

0451 / 882-5253<br />

www.unternehmensportale.net

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Begrüßung <strong>und</strong> Einführung<br />

Univ.-Prof. Dr. S. Zelewski,<br />

Univ.-Prof. Dr. H. H. Adelsberger,<br />

Dr. R. Sarkar (PT-DLR)<br />

Keynotes:<br />

Wenn Wissen transferiert wird<br />

– über Logistikprobleme bei flüchtigen Gütern<br />

Dr. U. Schweiker<br />

(CBS Group – Corporate Board Services, Zürich)<br />

Kulturelle <strong>Perspektiven</strong>:<br />

Einführung von Sharing Cultures<br />

in Organisationen (ESCiO)<br />

M. Bick, Th. Hanke<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Was hat Unternehmenskultur mit Projektmanagement zu tun?<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />

U. Bergmann, M. Hoff<br />

(Dräger electronic business portals, Hamburg)

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Motivationale <strong>Perspektiven</strong>:<br />

Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />

Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)<br />

M. L. Peters, I. Przygodda<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Motivationale Aspekte des Wissensmanagement<br />

im Dienstleistungssektor<br />

Dr. P. Kenning, G. Blaich<br />

(Universität Münster)<br />

Erfahrungen mit Wissensmanagement:<br />

Barrieren des Wissensmanagements in der<br />

Unternehmenspraxis aus organisatorischer Sicht<br />

Dr. R. Schütte<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisieren<br />

S. Voigt<br />

(Projekt Inno-how FhG-IFF, Magdeburg)<br />

Projekt „Know-how-Sicherung“ –<br />

Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung des Know-hows bei der DSK<br />

L. Stockmann<br />

(Deutsche Steinkohle AG, Herne)

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />

Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)<br />

M. L. Peters, I. Przygodda<br />

(Universität Duisburg-Essen)

MOTIWIDI<br />

Dipl.-Kff. Iris Przygodda; Dipl.-Kfm. Malte L. Peters<br />

{iris.przygodda<br />

| malte.peters<br />

peters}@ }@pim.uni-essen.de<br />

Institut für Produktion <strong>und</strong> Industrielles<br />

Informationsmanagement<br />

Universität Duisburg-Essen, Standort: Essen<br />

Theorie-Praxis<br />

Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen

MOTIWIDI:<br />

Gliederung<br />

1<br />

Projektinhalt<br />

2<br />

Projektvorgehen<br />

3<br />

Projektergebnisse<br />

Theorie-Praxis<br />

Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen

MOTIWIDI: Projektinhalt<br />

Projektpartner<br />

Universitätspartner<br />

1<br />

2<br />

Praxispartner<br />

3<br />

Förderer<br />

Theorie-Praxis<br />

Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen

MOTIWIDI: Projektinhalt<br />

Projektziel<br />

1<br />

2<br />

Sicherstellen der Verfügbarkeit des Wissens in allen<br />

Unternehmensbereichen durch <strong>Wissenstransfer</strong><br />

u im Unternehmen <strong>und</strong><br />

u über Unternehmensgrenzen hinweg<br />

Dienstleistungsnetzwerke<br />

3<br />

Individuum<br />

Organisation<br />

Theorie-Praxis<br />

Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen

MOTIWIDI: Projektinhalt<br />

Einordnung <strong>und</strong> Problemstellung des Projekts<br />

1<br />

Motivations-<br />

management<br />

Wissens-<br />

management<br />

2<br />

3<br />

Beziehungs-<br />

management<br />

Theorie-Praxis<br />

Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen

MOTIWIDI: Projektinhalt<br />

Hypothesen<br />

1<br />

2<br />

3<br />

Hypothese 1:<br />

Je „besser“ die Beziehung zwischen zwei<br />

Akteuren wechselseitig wahrgenommen wird,<br />

desto mehr Wissen wird transferiert.<br />

Hypothese 2:<br />

Beziehungen können einer Bewertung<br />

unterzogen werden.<br />

Theorie-Praxis<br />

Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen

MOTIWIDI: Projektinhalt<br />

Problemlösung<br />

1<br />

Instrument zur Bewertung<br />

2<br />

Balanced Scorecard<br />

3<br />

Instrument zur Bewertung relevanter<br />

intraorganisationaler<br />

<strong>und</strong> interorganisationaler Beziehungen<br />

Relationship Management Balanced Scorecard (RMBSC)<br />

Theorie-Praxis<br />

Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen

MOTIWIDI: Projektvorgehen<br />

Überblick<br />

1<br />

Analyse<br />

2<br />

Entwicklung einer<br />

Relationship<br />

Management<br />

Balanced Scorecard<br />

3<br />

Entwicklung <strong>und</strong><br />

Implementierung<br />

eines Prototypen<br />

1. Phase 2. Phase 3. Phase<br />

Theorie-Praxis<br />

Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen

MOTIWIDI: Projektvorgehen<br />

Fachtermini im Projekt<br />

Wissensmanagementliteratur<br />

1<br />

konfligierende Verwendungen<br />

von Fachtermini<br />

2<br />

Terminologie des Projekts<br />

MOTIWIDI<br />

3<br />

Effiziente Kommunikation<br />

Vermeidung Fehler dritter Art<br />

1. Phase 2. Phase 3. Phase<br />

PIM<br />

Theorie-Praxis<br />

Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen

MOTIWIDI: Projektvorgehen<br />

Motivation<br />

1<br />

2<br />

Problem:<br />

Mangelnde Motivation zum <strong>Wissenstransfer</strong><br />

Mögliche Motive:<br />

u Konkurrenzdenken<br />

u Angst vor Arbeitsplatzverlust<br />

u andere Präferenzen<br />

u ...<br />

3<br />

Lösung:<br />

Gestaltung von Anreizsystemen<br />

1. Phase 2. Phase 3. Phase<br />

PIM<br />

Theorie-Praxis<br />

Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen

MOTIWIDI: Projektvorgehen<br />

Handlungsphasenmodell<br />

1<br />

1. Phase<br />

2. Phase 3. Phase 4. Phase<br />

Motivation<br />

prädezisional<br />

Volition<br />

präaktional<br />

Volition<br />

aktional<br />

Motivation<br />

postaktional<br />

2<br />

Wählen<br />

Zielsetzung<br />

Handeln<br />

Bewerten<br />

3<br />

Quelle: Heckhausen (1989), S. 212.<br />

<strong>Wissenstransfer</strong><br />

1. Phase 2. Phase 3. Phase<br />

PIM<br />

Theorie-Praxis<br />

Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen

MOTIWIDI: Projektvorgehen<br />

Implikationen für das Projekt: Anreizsysteme<br />

Individuell unterschiedliche Motive zum <strong>Wissenstransfer</strong><br />

1<br />

Unterschiedliche Motive erfordern<br />

unterschiedliche Anreize<br />

2<br />

3<br />

Gestaltung von Anreizsystemen für den <strong>Wissenstransfer</strong><br />

Rückgriff auf existente Anreizsysteme<br />

Prüfung der Eignung im<br />

MOTIWIDI-Kontext<br />

1. Phase 2. Phase 3. Phase<br />

PIM<br />

PIM<br />

Theorie-Praxis<br />

Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen<br />

u Wissensmarkt<br />

u Management<br />

by Knowledge<br />

Objectives<br />

u ...

MOTIWIDI: Projektvorgehen<br />

Analyse der Beziehungsarten<br />

Anfang der Beziehung<br />

Abhängigkeit<br />

1<br />

2<br />

Ende der Beziehung<br />

...<br />

Kommunikationseffizienz<br />

Macht<br />

Vertrauen<br />

...<br />

Rolle Akteur A<br />

Beziehung<br />

3<br />

Akteur<br />

Rolle Akteur B<br />

1. Phase 2. Phase 3. Phase<br />

PIM<br />

PIM<br />

Theorie-Praxis<br />

Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen

MOTIWIDI: Projektvorgehen<br />

Bewertung der Beziehungen<br />

1<br />

Unternehmen<br />

Beziehung<br />

2<br />

3<br />

Mitarbeiter<br />

Kooperationspartner<br />

K<strong>und</strong>en<br />

Lieferanten<br />

weitere Akteure<br />

Erarbeitung<br />

von<br />

Bewertungs-<br />

kriterien<br />

je Sicht<br />

Integration<br />

der<br />

Sichten<br />

in der<br />

RMBSC<br />

1. Phase 2. Phase 3. Phase<br />

PIM, IfHM<br />

Theorie-Praxis<br />

Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen

MOTIWIDI: Projektvorgehen<br />

Bewertung Implementierung der Beziehungen<br />

eines Prototypen der RMBSC<br />

u Entwicklung der informationstechnischen<br />

Unterstützung des RMBSC-Konzepts<br />

1<br />

2<br />

u<br />

Computergestützte Implementierung eines<br />

Intra-, , Extra- <strong>und</strong> Internet-Lösungskonzeptes<br />

3<br />

1. Phase 2. Phase 3. Phase<br />

Theorie-Praxis<br />

Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen<br />

Aidos, IfHM

MOTIWIDI: Projektergebnisse<br />

Bewertung Projektberichte<br />

der Beziehungen<br />

1<br />

2<br />

u Nr. 1: Entfaltung des Untersuchungsbereichs:<br />

Wissen, Beziehungen <strong>und</strong> deren Bewertung<br />

[R. Schütte; P. Kenning; M.L. Peters]<br />

u Nr. 2: Wissensmanagement in Dienstleistungs-<br />

netzwerken – Case Study NewMark<br />

[P. Kenning; R. Schütte; J. Spelsiek]<br />

u Nr. 3: Status Quo des Wissensmanagements<br />

im Dienstleistungssektor<br />

[P. Kenning; R. Schütte; G. Blaich]<br />

3<br />

u<br />

u<br />

Nr. 4: State-of<br />

of-the-art der Motivationsforschung<br />

[R. Schütte; P. Kenning; I. Przygodda]<br />

Nr. 5: Anreizsysteme im Wissensmanagement<br />

[R. Schütte; P. Kenning; I. Przygodda]<br />

u Nr. 6: Analyse der Beziehungsarten<br />

[R. Schütte; P. Kenning; M.L. Peters]<br />

Theorie-Praxis<br />

Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen

MOTIWIDI<br />

1<br />

2<br />

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!<br />

3<br />

Das Projekt MOTIWIDI (Motivationseffizienz in wissensintensiven Dienstleistungsnetzwerken) wird vom<br />

B<strong>und</strong>esministerium für Bildung <strong>und</strong> Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens<br />

"Wissensintensive Dienstleistungen" gefördert (Förderkennzeichen 01HW0163) <strong>und</strong> vom Projektträger<br />

Deutsches Zentrum für Luft- <strong>und</strong> Raumfahrt e.V. (DLR) betreut.<br />

Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung ihrer Forschungs- <strong>und</strong><br />

Transferarbeiten.<br />

Theorie-Praxis<br />

Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen

MOTIWIDI:<br />

Referenten<br />

1<br />

Dr. Reinhard Schütte (Projektleiter)<br />

reinhard.schuette@pim.uni-essen.de<br />

essen.de<br />

0201-183 183 4032<br />

2<br />

Dipl.-Kff. Iris Przygodda<br />

iris.przygodda@pim.uni-essen.de<br />

0201-183 183 4555<br />

3<br />

Dipl.-Kfm. Malte L. Peters<br />

malte.peters<br />

peters@pim.uni-essen.de<br />

0201-183 183 4167<br />

Theorie-Praxis<br />

Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Begrüßung <strong>und</strong> Einführung<br />

Univ.-Prof. Dr. S. Zelewski,<br />

Univ.-Prof. Dr. H. H. Adelsberger,<br />

Dr. R. Sarkar (PT-DLR)<br />

Keynotes:<br />

Wenn Wissen transferiert wird<br />

– über Logistikprobleme bei flüchtigen Gütern<br />

Dr. U. Schweiker<br />

(CBS Group – Corporate Board Services, Zürich)<br />

Kulturelle <strong>Perspektiven</strong>:<br />

Einführung von Sharing Cultures<br />

in Organisationen (ESCiO)<br />

M. Bick, Th. Hanke<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Was hat Unternehmenskultur mit Projektmanagement zu tun?<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />

U. Bergmann, M. Hoff<br />

(Dräger electronic business portals, Hamburg)

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Motivationale <strong>Perspektiven</strong>:<br />

Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />

Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)<br />

M. L. Peters, I. Przygodda<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Motivationale Aspekte des Wissensmanagement<br />

im Dienstleistungssektor<br />

Dr. P. Kenning, G. Blaich<br />

(Universität Münster)<br />

Erfahrungen mit Wissensmanagement:<br />

Barrieren des Wissensmanagements in der<br />

Unternehmenspraxis aus organisatorischer Sicht<br />

Dr. R. Schütte<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisieren<br />

S. Voigt<br />

(Projekt Inno-how FhG-IFF, Magdeburg)<br />

Projekt „Know-how-Sicherung“ –<br />

Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung des Know-hows bei der DSK<br />

L. Stockmann<br />

(Deutsche Steinkohle AG, Herne)

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Motivationale Aspekte<br />

des Wissensmanagements<br />

im Dienstleistungssektor<br />

Dr. P. Kenning, G. Blaich<br />

(Universität Münster)

„Motivationale Aspekte des<br />

Wissensmanagements im<br />

Dienstleistungssektor“<br />

Günther Blaich / Dr. Peter Kenning<br />

Das Projekt MOTIWIDI (Motivationseffizienz in wissensintensiven Dienstleistungsnetzwerken) wird vom<br />

B<strong>und</strong>esministerium für Bildung <strong>und</strong> Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens "Wissensintensive<br />

Dienstleistungen" gefördert (Förderkennzeichen 01HW0163) <strong>und</strong> vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- <strong>und</strong><br />

Raumfahrt e.V. (DLR) betreut.<br />

Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung ihrer Forschungs- <strong>und</strong> Transferarbeiten.<br />

Folie 1<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Gliederung<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

Gr<strong>und</strong>lagen Wissensintensive Dienstleistungen<br />

Motivationstheorien im Überblick<br />

Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />

Case Study ShareNet<br />

Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />

Folie 2<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Gr<strong>und</strong>lagen – Wissensintensive Dienstleistungen<br />

Dienstleistungen sind durch Immaterialität, Integrationserfordernis des<br />

externen Faktors <strong>und</strong> das Uno-actu Prinzip gekennzeichnet.<br />

Potenzial-<br />

Dimension<br />

Prozess-<br />

Dimension<br />

Ergebnis-<br />

Dimension<br />

Bereitgestellte<br />

interne Faktoren<br />

Leistungspotenzial<br />

(Vorkombination)<br />

Erstellung der DL<br />

durch interne <strong>und</strong><br />

externe Faktoren<br />

(Endkombination)<br />

Dienstleistung als<br />

nutzenstiftende<br />

Wirkung am<br />

externen Faktor<br />

Folie 3<br />

externer Faktor<br />

Externer Faktor +<br />

Nutzenstiftende<br />

Wirkung<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Gr<strong>und</strong>lagen – Wissensintensive Dienstleistungen<br />

Wissensintensive Dienstleistungen zeichnen sich durch eine hohe<br />

Komplexität <strong>und</strong> eine hohe Arbeitsintensität aus<br />

Komplexität<br />

hoch<br />

Wissensintensive<br />

Dienstleistungen<br />

niedrig<br />

Arbeitsintensität<br />

technisches<br />

Potenzial<br />

Humanpotenzial<br />

Folie 4<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Gr<strong>und</strong>lagen – Wissensintensive Dienstleistungen<br />

Das Wissen der Mitarbeiter ist bei der Erstellung von Dienstleistungen<br />

von großer Bedeutung<br />

Potenzialdimension<br />

Prozessdimension<br />

Ergebnisdimension<br />

-Produktions- bzw.<br />

Potentialfaktoren<br />

-Wissen <strong>und</strong><br />

Erfahrungsschatz der<br />

Mitarbeiter<br />

-Kombination der<br />

Kenntnisse <strong>und</strong><br />

Fähigkeiten der<br />

Mitarbeiter mit den<br />

Informationen des<br />

externen Faktors<br />

Dienstleistung<br />

(häufig als<br />

Wissensprodukt)<br />

K<strong>und</strong>e als externer Faktor<br />

K<strong>und</strong>e bringt sich in die<br />

Dienstleistungserstellung<br />

ein (Information)<br />

K<strong>und</strong>ennutzen als<br />

Ergebnis der<br />

Dienstleistung<br />

Folie 5<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Gliederung<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

Gr<strong>und</strong>lagen Wissensintensive Dienstleistungen<br />

Motivationstheorien im Überblick<br />

Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />

Case Study ShareNet<br />

Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />

Folie 6<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Motivationstheorien im Überblick<br />

Es existiert eine Vielzahl von Motivationstheorien, die zur Erklärung <strong>und</strong><br />

Prognose von Mitarbeiterverhalten im betrieblichen Kontext dienen sollen<br />

Inhaltstheorien u.a.<br />

• Theorie der Bedürfnishierarchie von Maslow<br />

• Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg<br />

Prozesstheorien u.a.<br />

• Vrooms Erwartungs-Valenz-Modell der Motivation (1964)<br />

• Gerechtigkeitstheorie nach Adams<br />

• Das Rubikonmodell von Heckhausen (1987)<br />

Folie 7<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Motivationstheorien im Überblick<br />

Fazit zum Stand der Motivationstheoretischen Forschung<br />

(Dr. Sodenkamp, LS für angewandte Organisationspsychologie, Universität Dortm<strong>und</strong>)<br />

• „Nach vielen Forschungsbemühungen in den 50er bis 70er<br />

Jahren des 20. Jahrh<strong>und</strong>erts ist festzustellen:<br />

– Eine einzige, allgemein akzeptierte Motivationstheorie, mit der das<br />

menschliche Verhalten im Betrieb erklärt wird, gibt es nicht.<br />

• Es gibt heute mehrere unterschiedliche Versuche eine Theorie<br />

der Motivation zu entwickeln, es handelt sich dabei aber nicht um<br />

eigentliche „Motivationstheorien“, sondern um<br />

motivationstheoretische Erklärungsansätze, die auf<br />

unterschiedlichen Annahmen basieren.“<br />

FAZIT: In Anbetracht des Fehlens einer allgemeingültigen Theorie<br />

müssen verschiedene Theorien hinsichtlich des Erklärungsbeitrags<br />

von <strong>Wissenstransfer</strong>problemen untersucht werden.<br />

Folie 8<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Gliederung<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

Gr<strong>und</strong>lagen Wissensintensive Dienstleistungen<br />

Motivationstheorien im Überblick<br />

Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />

Case Study ShareNet<br />

Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />

Folie 9<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />

Gestaltungsprobleme im Rahmen des Wissens(transfer)managements<br />

Mangelnde<br />

Operationalisierbarkeit<br />

der Ressource<br />

Wissen<br />

„Wissen<br />

ist<br />

Macht“<br />

<strong>Wissenstransfer</strong><br />

Extrinsische<br />

vs.<br />

Intrinsische<br />

Motivation<br />

Explizites<br />

vs.<br />

Implizites<br />

Wissen<br />

Konkurrierende<br />

Tätigkeiten<br />

Unterschiedliche<br />

Motivations-<br />

Strukturen<br />

der<br />

Mitarbeiter<br />

Folie 10<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />

Modell des <strong>Wissenstransfer</strong>s von v. Krogh<br />

Initiierungsphase Flussphase Integrationsphase<br />

• Willensbildung<br />

findet statt<br />

• Art des<br />

Wissens<br />

festlegen<br />

• Transferform<br />

festlegen<br />

• Transfer von<br />

Informationen<br />

• Integration in die<br />

bestehende<br />

Wissensbasis<br />

• Nutzung <strong>und</strong><br />

Nutzbarkeit<br />

von Krogh, G.: Der <strong>Wissenstransfer</strong> in Unternehmen: Phasen des <strong>Wissenstransfer</strong>s <strong>und</strong> wichtige Einflussfaktoren (1998)<br />

Folie 11<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />

Drei Beispiele für die Anwendung von Motivationstheorien zur Erklärung<br />

eines <strong>Wissenstransfer</strong>s<br />

Initiierungsphase<br />

Flussphase<br />

Integrationsphase<br />

Maslow<br />

Adams<br />

Heckhausen<br />

Folie 12<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />

Bedürfnishierarchie nach Maslow<br />

Bedürfnisse / Motive die den<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> beeinflussen:<br />

Selbstverwirklichung<br />

Differenzierungsbedürfnisse<br />

Soziale Bedürfnisse<br />

Sicherheitsbedürfnisse<br />

Physiologische Bedürfnisse<br />

Entfaltung der eigenen Persönlichkeit -<br />

weitestgehend unberührt<br />

Preisgabe von Wissen sichert die<br />

Expertenstellung - Selbstvertrauen<br />

Anerkennung von Kollegen – Kontakt<br />

zu einer bestimmten Gruppe<br />

Preisgabe von Informationen - Verlust<br />

eines Vorteils / Risk Free Environment<br />

„lass mich schlafen, ich erzähl dir alles<br />

was du hören willst“<br />

Folie 13<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />

Möglicher Erklärungsbeitrag der Theorie nach Maslow im Kontext des<br />

<strong>Wissenstransfer</strong>managements<br />

1. Bedürfnisse einer höheren Stufe werden geweckt, wenn die unter<br />

ihnen liegenden Bedürfnisse weitgehend befriedigt sind<br />

2. Defizit- <strong>und</strong> Wachstumsbedürfnisse<br />

3. Analyse des Status quo – Feststellen, auf welcher Stufe die<br />

Probleme angesiedelt sind<br />

Folie 14<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />

Beispiel für die Anwendung der Motivationstheorie nach Adams<br />

Initiierungsphase<br />

Flussphase<br />

Integrationsphase<br />

Adams<br />

Prämisse: Bereits in der Flussphase erhält das<br />

Individuum ein Feedback<br />

Folie 15<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />

Adams: Gerechtigkeit bei der Einleitung des Wissensflusses<br />

O<br />

I<br />

A<br />

A<br />

=<br />

O<br />

I<br />

B<br />

B<br />

• Input (I) = Faktoren, die der Mitarbeiter „mitbringt“; Arbeitszeit,<br />

Ausbildung, Know-How, etc.<br />

• Output (O) = Aus der Beziehung resultierende Konsequenzen;<br />

Lohn, Bonuszahlungen, Anerkennung, etc.<br />

• Empf<strong>und</strong>ene Gerechtigkeit durch adäquates Output-Input-<br />

Verhältnis<br />

• Vergleich abstrakter Größen mit unterschiedlichen Dimensionen<br />

zwingt zur Wahl einer Vergleichsperson<br />

• Das Individuum wird stets versuchen einen Gleichgewichtszustand<br />

herbeizuführen<br />

Folie 16<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />

Möglicher Erklärungsbeitrag der Theorie nach Adams im Kontext des<br />

<strong>Wissenstransfer</strong>managements<br />

1. Das Gerechtigkeitsgefühl ist relativ – Wahl der Vergleichsperson ist<br />

maßgeblich<br />

2. Das Gerechtigkeitsgefühl ist subjektiv – kann bei jeder Person<br />

anders ausgeprägt sein<br />

3. Das Gerechtigkeitsgefühl ist dynamisch<br />

4. Intrinsisch vs. extrinsisch motivierte Mitarbeiter – Arbeitszeit kann<br />

sowohl Input als auch Output sein<br />

5. Role model – im Idealfall kann vom Unternehmen ein Leitbild gesetzt<br />

werden<br />

Folie 17<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />

Zuordnung der Motivationstheorie nach Heckhausen<br />

Initiierungsphase<br />

Flussphase<br />

Integrationsphase<br />

Heckhausen<br />

Prädezisionale<br />

Phase<br />

(Motivation)<br />

Präaktionale<br />

Phase<br />

(Volition)<br />

Aktionale<br />

Phase<br />

(Volition)<br />

Postaktionale<br />

Phase<br />

(Motivation)<br />

Volition = tatsächlich reale Handlung, die das entsprechend der Motivation<br />

intendierte Ziel erreichen soll<br />

Folie 18<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />

Heckhausen: Bewusste Intentionsbildung als entscheidender Schritt<br />

Prädezisionale<br />

Phase<br />

(Motivation)<br />

Präaktionale<br />

Phase<br />

(Volition)<br />

Aktionale<br />

Phase<br />

(Volition)<br />

Postaktionale<br />

Phase<br />

(Motivation)<br />

Rubikon (Intentionsbildung)<br />

• Entscheidend ist der Rubikon – (unbewusste) Motivation wird<br />

zur bewussten Handlung<br />

• Die Bewertung vergangener Prozesse wird mitbestimmen, ob<br />

die Person ein weiteres mal den Rubikon überschreitet<br />

Folie 19<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />

Möglicher Erklärungsbeitrag der Theorie nach Heckhausen im Kontext<br />

des <strong>Wissenstransfer</strong>managements<br />

1. Bewusstseinslage ändert sich mit Überschreiten des Rubikons<br />

2. Motivation reicht nicht aus – der Wille muss sich entwickeln<br />

3. Ganzheitliches Problemverständnis wird gefördert<br />

4. Umsetzung der Theorie: Führungskräfte unterstützen individuelle<br />

Bedürfnisse <strong>und</strong> Präferenzen der Mitarbeiter – während Volitions<strong>und</strong><br />

Motivationsphase<br />

Folie 20<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Gliederung<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

Gr<strong>und</strong>lagen Wissensintensive Dienstleistungen<br />

Motivationstheorien im Überblick<br />

Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />

Case Study ShareNet<br />

Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />

Folie 21<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Case Study ShareNet<br />

Bei Siemens wurden für das ICN Share zunächst extrinsische Anreize<br />

genutzt, dauerhaft werden aber nur intrinsische Anreize eingesetzt<br />

Weltweites <strong>Wissenstransfer</strong>-Netzwerk im Marketing <strong>und</strong> Vertrieb in der<br />

Siemens-Sparte Information & Communication Networks<br />

• Anreizsystem soll die Eingabe von Dokumenten in die Datenbank <strong>und</strong><br />

die Beantwortung von Fragen fördern<br />

• Neben der computergestützten Kommunikation soll insbesondere die<br />

Wissensgemeinschaft auch durch Face to Face Kommunikation<br />

gefördert werden<br />

• Die Effizienz der Datenbank wird vom Controlling überwacht<br />

Quellen:<br />

• Wilkesmann, Uwe: Wissensarbeit <strong>und</strong> self-governance, Vortrag Uni Bielefeld, 2003<br />

• Thiel, Michael: <strong>Wissenstransfer</strong> in komplexen Organisationen, 2002<br />

• Aktuelle Vorträge im Internet<br />

Folie 22<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Gliederung<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

Gr<strong>und</strong>lagen Wissensintensive Dienstleistungen<br />

Motivationstheorien im Überblick<br />

Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />

Case Study ShareNet<br />

Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />

Folie 23<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />

Durch die Weitergabe von Informationen <strong>und</strong> Wissen kann ich meine<br />

persönlichen Karriereziele im Unternehmen schneller erreichen<br />

50<br />

40<br />

n= 122<br />

30<br />

20<br />

Häufigkeit<br />

10<br />

0<br />

schwache Ablehnung<br />

Zustimmung/Ablehnung<br />

schwache Zustimmung<br />

überw. Zustimmung<br />

Volle Zustimmung<br />

überw. Ablehnung<br />

volle Ablehnung<br />

Kenning, Schütte, Blaich 2003: Status Quo des Wissensmanagements im Dienstleistungssektor<br />

Folie 24<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />

Die Weitergabe von Wissen <strong>und</strong> Informationen ist ein Teilbereich meiner<br />

individuellen Zielvorgaben<br />

Häufigkeit<br />

80<br />

70<br />

60<br />

50<br />

40<br />

30<br />

20<br />

10<br />

0<br />

n= 154 ‣Die Weitergabe von<br />

Informationen ist für einen<br />

Großteil der Befragten Teil der<br />

individuellen Zielvorgaben;<br />

jedoch scheint die Erfüllung<br />

dieser Zielvorgaben nicht in<br />

gleichem Umfang zu einer<br />

„Belohnung“ in Form<br />

verbesserter<br />

Karriereaussichten zu führen<br />

schwache Ablehnung<br />

Zustimmung/Ablehnung<br />

schwache Zustimmung<br />

überw. Zustimmung<br />

Volle Zustimmung<br />

überw. Ablehnung<br />

volle Ablehnung<br />

Folie 25<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />

In unserer Unternehmung werden Mitarbeiter mit umfangreichem Know-How<br />

unabhängig von ihrer hierarchischen Position sehr geschätzt<br />

100<br />

80<br />

n= 153<br />

60<br />

40<br />

Häufigkeit<br />

20<br />

0<br />

schwache Ablehnung<br />

Zustimmung/Ablehnung<br />

schwache Zustimmung<br />

überw. Zustimmung<br />

Volle Zustimmung<br />

überw. Ablehnung<br />

Folie 26<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />

Wenn ich für gewisse Problemlösungen auf die Kenntnisse <strong>und</strong> Fähigkeiten<br />

von Kollegen zurückgegriffen habe, so erzähle ich dies weiter<br />

70<br />

n= 155<br />

60<br />

50<br />

40<br />

30<br />

20<br />

Häufigkeit<br />

10<br />

0<br />

Volle Zustimmung schwache Zustimmung schwache Ablehnung<br />

überw. Zustimmung Zustimmung/Ablehnung<br />

Folie 27<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />

Meine Arbeit kennzeichnet sich durch vielfältige, ständig wechselnde Aufgabenstellungen,<br />

zu deren Lösung ich auf umfangreiches Wissen angewiesen bin<br />

100<br />

80<br />

60<br />

40<br />

n= 156 ‣Die Mehrzahl der Befragten<br />

benötigt umfangreiches<br />

Wissen zur Erledigung ihrer<br />

beruflichen<br />

Aufgabenstellungen<br />

‣Es scheint bestätigt, dass<br />

der Faktor Wissen bei der<br />

Erstellung von<br />

Dienstleistungen eine<br />

herausragende Bedeutung<br />

besitzt<br />

Häufigkeit<br />

20<br />

0<br />

Volle Zustimmung schwache Zustimmung<br />

überw. Zustimmung Zustimmung/Ablehnung<br />

Folie 28<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />

Was waren / sind die Gründe gegen die Entwicklung <strong>und</strong> Einführung eines<br />

entsprechenden Konzepts?<br />

Gr<strong>und</strong><br />

Häufigkeit<br />

Zeitmangel / Personalmangel 32<br />

Größe der Unternehmung 22<br />

Kein Nutzen / zu hoher Aufwand 25<br />

In Planung 6<br />

Anderweitige organisatorische<br />

Maßnahmen, Restrukturierungen 8<br />

Sonstiges 19<br />

n= 112 (88 Personen)<br />

Mehrfachnennungen<br />

möglich<br />

‣ Die Unternehmensgröße <strong>und</strong><br />

Zeitmangel sind die<br />

wesentlichen Gründe<br />

‣ Zudem ist für die<br />

Unternehmungen der Nutzen<br />

eines Konzepts zum Umgang<br />

mit Wissen nicht ersichtlich,<br />

bzw. sind die erforderlichen<br />

anfänglichen Investitionen zu<br />

hoch<br />

Folie 29<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />

Welche der folgenden Tools / Institutionen werden in ihrer Unternehmung zur<br />

Generierung, zum Austausch <strong>und</strong> zur Speicherung von Informationen genutzt?<br />

‣ E – Mail, Telefon <strong>und</strong><br />

Teammeetings werden<br />

als sehr nützliche Tools<br />

eingestuft.<br />

‣ Ein klassisches<br />

„Schwarzes Brett“ ist für<br />

die Befragten nur von<br />

geringem Nutzen.<br />

‣ Die Bewertung weist<br />

keine Unterschiede für<br />

verschiedene Arten von<br />

Dienstleistungsanbietern<br />

auf.<br />

1 = sehr nützlich<br />

7 = überhaupt nicht nützlich<br />

Mittelwert n<br />

Standardabweichung<br />

E-Mail 1,82 148 1,09<br />

Teammeetings 2,26 148 1,27<br />

Telefon 2,26 147 1,43<br />

Dokumentenmanagement 2,56 133 1,42<br />

Projektmanagement 3,02 120 1,56<br />

Expertenverzeichnisse 3,08 118 1,63<br />

Search and retrival 3,15 103 1,63<br />

Workflow Lösungen 3,29 104 1,77<br />

Messaging / Elektronische<br />

Notizbretter 3,46 116 1,73<br />

Lernplattformen 3,60 99 1,63<br />

Kantine / Kaffeeküche 3,68 121 1,73<br />

Visualisierungstools 3,84 91 1,82<br />

Schwarzes Brett 4,92 113 1,58<br />

Folie 30<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Kontakt<br />

Bei Anregungen, Fragen, Kritik<br />

Institut für Handelsmanagement <strong>und</strong> Netzwerkmarketing<br />

Prof. Dr. Dieter Ahlert<br />

Am Stadtgraben 13-15<br />

48143 Münster<br />

Telefon: 0251-8322808<br />

E-Mail: duh@uni-muenster.de<br />

Dr. Peter Kenning<br />

Am Stadtgraben 13-15<br />

48143 Münster<br />

Telefon: 0251-8325021<br />

E-Mail: 02peke@wiwi.uni-muenster.de<br />

Dipl.-Kfm. Günther Blaich<br />

Am Stadtgraben 13-15<br />

48143 Münster<br />

Telefon: 0251-8322046<br />

E-Mail: 02gubl@wiwi.uni-muenster.de<br />

Weitere Informationen unter: www.motiwidi.de<br />

Folie 31<br />

© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Begrüßung <strong>und</strong> Einführung<br />

Univ.-Prof. Dr. S. Zelewski,<br />

Univ.-Prof. Dr. H. H. Adelsberger,<br />

Dr. R. Sarkar (PT-DLR)<br />

Keynotes:<br />

Wenn Wissen transferiert wird<br />

– über Logistikprobleme bei flüchtigen Gütern<br />

Dr. U. Schweiker<br />

(CBS Group – Corporate Board Services, Zürich)<br />

Kulturelle <strong>Perspektiven</strong>:<br />

Einführung von Sharing Cultures<br />

in Organisationen (ESCiO)<br />

M. Bick, Th. Hanke<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Was hat Unternehmenskultur mit Projektmanagement zu tun?<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />

U. Bergmann, M. Hoff<br />

(Dräger electronic business portals, Hamburg)

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Motivationale <strong>Perspektiven</strong>:<br />

Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />

Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)<br />

M. L. Peters, I. Przygodda<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Motivationale Aspekte des Wissensmanagement<br />

im Dienstleistungssektor<br />

Dr. P. Kenning, G. Blaich<br />

(Universität Münster)<br />

Erfahrungen mit Wissensmanagement:<br />

Barrieren des Wissensmanagements in der<br />

Unternehmenspraxis aus organisatorischer Sicht<br />

Dr. R. Schütte<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisieren<br />

S. Voigt<br />

(Projekt Inno-how FhG-IFF, Magdeburg)<br />

Projekt „Know-how-Sicherung“ –<br />

Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung des Know-hows bei der DSK<br />

L. Stockmann<br />

(Deutsche Steinkohle AG, Herne)

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Barrieren des Wissensmanagements<br />

in der Unternehmenspraxis<br />

aus organisatorischer Sicht<br />

Dr. R. Schütte<br />

(Universität Duisburg-Essen)

Barrieren des Wissensmanagements<br />

in der Unternehmenspraxis aus<br />

organisatorischer Sicht<br />

Dr. Reinhard Schütte<br />

Universität Duisburg-Essen

Gliederung<br />

1 Einleitung – Barrieren des Wissensmanagements<br />

2 Bremke-Unternehmensgruppe<br />

3<br />

4<br />

5<br />

Empirische Studie – Informiertheit Zentrale / Filialen<br />

Eignung von Anreizen zum <strong>Wissenstransfer</strong><br />

Schlußfolgerungen für das Projekt

Wissensmanagement: Barrieren <strong>und</strong> Ziele<br />

Bremke-Unternehmensgruppe<br />

1<br />

2<br />

Technik<br />

3<br />

4<br />

Fähigkeiten<br />

Organisation<br />

???<br />

5<br />

Fähigkeiten<br />

der MA<br />

Sprach-<br />

probleme<br />

Wissensrepräsentation<br />

Wille der<br />

MA<br />

Wille der<br />

Organisation<br />

Wissensaustausch<br />

…

Bremke-Unternehmensgruppe<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5

Umfang der empirischen Untersuchung<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

Mai 2003, 845 Mitarbeiter der Bremke-Unternehmensgruppe<br />

1. Famila: 500 Filialmitarbeiter; Quote von 64,4 % (bereinigt)<br />

2. Combi: 200 Mitarbeiter; Quote von 61,0 % (bereinigt)<br />

3. Zentrale: 75 Mitarbeiter; Quote: 66,67 %

Zufriedenheit / Informiertheit Zentrale – Filiale<br />

1<br />

2<br />

3<br />

Zentrale<br />

N<br />

Mittelwert<br />

Standardabweichung<br />

Minimum<br />

Maximum<br />

Gültig<br />

Fehlend<br />

Statistiken<br />

Wie zufrieden Ich fühle mich<br />

sind Sie mit stets gut<br />

Ihrer Arbeit? informiert.<br />

49 33<br />

1 17<br />

2,9184 4,9394<br />

1,11499 1,49874<br />

1,00 2,00<br />

7,00 7,00<br />

Statistiken<br />

4<br />

5<br />

Filialleiter<br />

N<br />

Mittelwert<br />

Standardabweichung<br />

Minimum<br />

Maximum<br />

Gültig<br />

Fehlend<br />

Ich fühle mich<br />

stets gut<br />

informiert.<br />

Zufriedenheit<br />

mit der<br />

täglichen<br />

Arbeit.<br />

44 43<br />

1 2<br />

3,2045 2,3256<br />

1,11187 1,01702<br />

2,00 1,00<br />

7,00 6,00<br />

Statistiken<br />

Filialmitarbeiter<br />

N<br />

Mittelwert<br />

Standardabweichung<br />

Minimum<br />

Maximum<br />

Gültig<br />

Fehlend<br />

Ich fühle mich<br />

stets gut<br />

informiert.<br />

Zufriedenheit<br />

mit der<br />

täglichen<br />

Arbeit<br />

440 388<br />

4 56<br />

3,0409 2,2784<br />

1,38102 1,03671<br />

1,00 1,00<br />

7,00 7,00

Kulturdifferenzen zwischen Zentrale – Filialen<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

Zielkongruenz<br />

Geteilte Werte<br />

Erwartungen<br />

Vertrauen<br />

Identitäten<br />

Kohäsion<br />

Konfliktniveau<br />

gering<br />

wenig<br />

unklar<br />

gering<br />

eigene<br />

niedrig<br />

hoch<br />

groß<br />

viele<br />

klar<br />

groß<br />

gemeinsame<br />

hoch<br />

niedrig<br />

In Anlehnung an Sydow (1988).

Zufriedenheit / Informiertheit Mitarbeiter Combi vs. Famila<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

N<br />

Mittelwert<br />

Standardabweichung<br />

Minimum<br />

Maximum<br />

Gültig<br />

Fehlend<br />

Statistiken<br />

Zufriedenheit<br />

mit der Ich fühle mich<br />

täglichen stets gut<br />

Arbeit informiert.<br />

290 320<br />

32 2<br />

2,2897 3,0594<br />

1,04181 1,39847<br />

1,00 1,00<br />

7,00 7,00<br />

5<br />

Statistiken<br />

N<br />

Mittelwert<br />

Standardabweichung<br />

Minimum<br />

Maximum<br />

Gültig<br />

Fehlend<br />

Zufriedenheit<br />

mit der Ich fühle mich<br />

täglichen stets gut<br />

Arbeit informiert.<br />

98 120<br />

24 2<br />

2,2449 2,9917<br />

1,02606 1,33785<br />

1,00 1,00<br />

5,00 7,00

Zufriedenheit / Informiertheit Filialleiter<br />

1<br />

Statistiken<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

N<br />

Mittelwert<br />

Standardabweichung<br />

Minimum<br />

Maximum<br />

Gültig<br />

Fehlend<br />

Zufriedenheit<br />

Ich fühle mich mit der<br />

stets gut täglichen<br />

informiert. Arbeit.<br />

31 29<br />

0 2<br />

3,2258 2,2069<br />

1,11683 1,04810<br />

2,00 1,00<br />

7,00 6,00<br />

Statistiken<br />

N<br />

Mittelwert<br />

Standardabweichung<br />

Minimum<br />

Maximum<br />

Gültig<br />

Fehlend<br />

Zufriedenheit<br />

Ich fühle mich mit der<br />

stets gut täglichen<br />

informiert. Arbeit.<br />

13 14<br />

1 0<br />

3,1538 2,5714<br />

1,14354 ,93761<br />

2,00 1,00<br />

5,00 5,00

Effektivitätsanalyse verschiedener Anreize<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

Ich fühle mich stets gut<br />

informiert.<br />

Infos werden bei uns<br />

vollständig <strong>und</strong> offen<br />

weitergegeben.<br />

Meine V. <strong>und</strong> K.<br />

kennzeichnen sich durch<br />

Offenheit <strong>und</strong> sind<br />

jederzeit bereit Infos<br />

weiter zu geben <strong>und</strong><br />

Wissen zu teilen.<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

Korrelationen<br />

Infos werden<br />

bei uns<br />

vollständig<br />

<strong>und</strong> offen<br />

weitergegeb<br />

Meine V. <strong>und</strong><br />

K.<br />

kennzeichnen<br />

sich durch<br />

Offenheit <strong>und</strong><br />

sind jederzeit<br />

bereit Infos<br />

weiter zu<br />

geben <strong>und</strong><br />

Wissen zu<br />

Der<br />

Austausch<br />

von Infos, die<br />

für meine<br />

tägliche Arbeit<br />

wichtig sind,<br />

wird von<br />

meinen<br />

Vorgesetzten<br />

besonders<br />

Anreize,<br />

Wissen im<br />

Unternehmen<br />

weiterzugebe<br />

n: durch die<br />

Aufgabenstell<br />

Ich fühle mich<br />

stets gut<br />

informiert. en. teilen. gefördert ung bedingt<br />

1 ,707** ,495** ,648** ,127*<br />

, ,000 ,000 ,000 ,033<br />

311 302 304 294 282<br />

,707** 1 ,629** ,686** ,157**<br />

,000 , ,000 ,000 ,009<br />

302 304 299 290 277<br />

,495** ,629** 1 ,590** ,018<br />

,000 ,000 , ,000 ,770<br />

304 299 306 294 280<br />

Der Austausch von Infos, Korrelation nach Pearson<br />

,648** ,686** ,590** 1 ,190**<br />

die für meine tägliche Signifikanz (2-seitig)<br />

,000 ,000 ,000 , ,002<br />

Arbeit wichtig sind, wird<br />

N<br />

294 290 294 296 274<br />

von meinen Vorgesetzten<br />

Anreize, Wissen im Korrelation nach Pearson<br />

,127* ,157** ,018 ,190** 1<br />

Unternehmen<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

,033 ,009 ,770 ,002 ,<br />

weiterzugeben: durch die<br />

N<br />

282 277 280 274 284<br />

Aufgabenstellung bedingt<br />

**. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant.<br />

*. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant.

Effektivitätsanalyse verschiedener Anreize<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

Ich fühle mich stets gut<br />

informiert.<br />

Infos werden bei uns<br />

vollständig <strong>und</strong> offen<br />

weitergegeben.<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

Korrelationen<br />

Infos werden<br />

bei uns<br />

vollständig<br />

<strong>und</strong> offen<br />

weitergegeb<br />

Meine V. <strong>und</strong><br />

K.<br />

kennzeichnen<br />

sich durch<br />

Offenheit <strong>und</strong><br />

sind jederzeit<br />

bereit Infos<br />

weiter zu<br />

geben <strong>und</strong><br />

Wissen zu<br />

Der<br />

Austausch<br />

von Infos, die<br />

für meine<br />

tägliche Arbeit<br />

wichtig sind,<br />

wird von<br />

meinen<br />

Vorgesetzten<br />

besonders<br />

Anreize,<br />

Wissen im<br />

Unternehmen<br />

weiterzugebe<br />

n: Lob/<br />

Anerkennung<br />

durch<br />

Ich fühle mich<br />

stets gut<br />

informiert. en. teilen. gefördert Kollegen<br />

1 ,707** ,495** ,648** ,227**<br />

, ,000 ,000 ,000 ,000<br />

311 302 304 294 272<br />

,707** 1 ,629** ,686** ,199**<br />

,000 , ,000 ,000 ,001<br />

302 304 299 290 268<br />

!<br />

Meine V. <strong>und</strong> K.<br />

kennzeichnen sich durch<br />

Offenheit <strong>und</strong> sind<br />

jederzeit bereit Infos<br />

weiter zu geben <strong>und</strong><br />

Wissen zu teilen.<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

,495** ,629** 1 ,590** ,095<br />

,000 ,000 , ,000 ,121<br />

304 299 306 294 268<br />

Der Austausch von Infos,<br />

die für meine tägliche<br />

Arbeit wichtig sind, wird<br />

von meinen Vorgesetzten<br />

Anreize, Wissen im<br />

Unternehmen<br />

weiterzugeben: Lob/<br />

Anerkennung durch<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

**. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant.<br />

,648** ,686** ,590** 1 ,171**<br />

,000 ,000 ,000 , ,005<br />

294 290 294 296 263<br />

,227** ,199** ,095 ,171** 1<br />

,000 ,001 ,121 ,005 ,<br />

272 268 268 263 274

Effektivitätsanalyse verschiedener Anreize<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

Ich fühle mich stets gut<br />

informiert.<br />

Infos werden bei uns<br />

vollständig <strong>und</strong> offen<br />

weitergegeben.<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

Korrelationen<br />

Infos werden<br />

bei uns<br />

vollständig<br />

<strong>und</strong> offen<br />

weitergegeb<br />

Meine V. <strong>und</strong><br />

K.<br />

kennzeichnen<br />

sich durch<br />

Offenheit <strong>und</strong><br />

sind jederzeit<br />

bereit Infos<br />

weiter zu<br />

geben <strong>und</strong><br />

Wissen zu<br />

Der<br />

Austausch<br />

von Infos, die<br />

für meine<br />

tägliche Arbeit<br />

wichtig sind,<br />

wird von<br />

meinen<br />

Vorgesetzten<br />

besonders<br />

Anreize,<br />

Wissen im<br />

Unternehmen<br />

weiterzugebe<br />

n: Lob/<br />

Anerkennung<br />

durch<br />

Ich fühle mich<br />

stets gut<br />

informiert. en. teilen. gefördert Vorgesetzte<br />

1 ,707** ,495** ,648** ,248**<br />

, ,000 ,000 ,000 ,000<br />

311 302 304 294 271<br />

,707** 1 ,629** ,686** ,234**<br />

,000 , ,000 ,000 ,000<br />

302 304 299 290 266<br />

!!<br />

Meine V. <strong>und</strong> K.<br />

kennzeichnen sich durch<br />

Offenheit <strong>und</strong> sind<br />

jederzeit bereit Infos<br />

weiter zu geben <strong>und</strong><br />

Wissen zu teilen.<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

,495** ,629** 1 ,590** ,115<br />

,000 ,000 , ,000 ,060<br />

304 299 306 294 268<br />

Der Austausch von Infos,<br />

die für meine tägliche<br />

Arbeit wichtig sind, wird<br />

von meinen Vorgesetzten<br />

Anreize, Wissen im<br />

Unternehmen<br />

weiterzugeben: Lob/<br />

Anerkennung durch<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

**. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant.<br />

,648** ,686** ,590** 1 ,246**<br />

,000 ,000 ,000 , ,000<br />

294 290 294 296 262<br />

,248** ,234** ,115 ,246** 1<br />

,000 ,000 ,060 ,000 ,<br />

271 266 268 262 273

Effektivitätsanalyse verschiedener Anreize<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

Ich fühle mich stets gut<br />

informiert.<br />

Infos werden bei uns<br />

vollständig <strong>und</strong> offen<br />

weitergegeben.<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

Korrelationen<br />

Ich fühle mich<br />

stets gut<br />

informiert.<br />

Infos werden<br />

bei uns<br />

vollständig<br />

<strong>und</strong> offen<br />

weitergegeb<br />

Meine V. <strong>und</strong><br />

K.<br />

kennzeichnen<br />

sich durch<br />

Offenheit <strong>und</strong><br />

sind jederzeit<br />

bereit Infos<br />

weiter zu<br />

geben <strong>und</strong><br />

Wissen zu<br />

Der<br />

Austausch<br />

von Infos, die<br />

für meine<br />

tägliche Arbeit<br />

wichtig sind,<br />

wird von<br />

meinen<br />

Vorgesetzten<br />

besonders<br />

Anreize,<br />

Wissen im<br />

Unternehmen<br />

weiterzugebe<br />

n: bessere<br />

Karrierechanc<br />

en.<br />

teilen. gefördert en<br />

1 ,707** ,495** ,648** ,113<br />

, ,000 ,000 ,000 ,073<br />

311 302 304 294 251<br />

,707** 1 ,629** ,686** ,164**<br />

,000 , ,000 ,000 ,010<br />

302 304 299 290 250<br />

Meine V. <strong>und</strong> K.<br />

kennzeichnen sich durch<br />

Offenheit <strong>und</strong> sind<br />

jederzeit bereit Infos<br />

weiter zu geben <strong>und</strong><br />

Wissen zu teilen.<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

,495** ,629** 1 ,590** ,080<br />

,000 ,000 , ,000 ,208<br />

304 299 306 294 248<br />

Der Austausch von Infos,<br />

die für meine tägliche<br />

Arbeit wichtig sind, wird<br />

von meinen Vorgesetzten<br />

Anreize, Wissen im<br />

Unternehmen<br />

weiterzugeben: bessere<br />

Karrierechancen<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

**. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant.<br />

,648** ,686** ,590** 1 ,181**<br />

,000 ,000 ,000 , ,005<br />

294 290 294 296 243<br />

,113 ,164** ,080 ,181** 1<br />

,073 ,010 ,208 ,005 ,<br />

251 250 248 243 252

Effektivitätsanalyse verschiedener Anreize<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

Ich fühle mich stets gut<br />

informiert.<br />

Infos werden bei uns<br />

vollständig <strong>und</strong> offen<br />

weitergegeben.<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

Korrelationen<br />

Infos werden<br />

bei uns<br />

vollständig<br />

<strong>und</strong> offen<br />

weitergegeb<br />

Meine V. <strong>und</strong><br />

K.<br />

kennzeichnen<br />

sich durch<br />

Offenheit <strong>und</strong><br />

sind jederzeit<br />

bereit Infos<br />

weiter zu<br />

geben <strong>und</strong><br />

Wissen zu<br />

Der<br />

Austausch<br />

von Infos, die<br />

für meine<br />

tägliche Arbeit<br />

wichtig sind,<br />

wird von<br />

meinen<br />

Vorgesetzten<br />

besonders<br />

Anreize,<br />

Wissen im<br />

Unternehmen<br />

weiterzugebe<br />

n:<br />

Selbstverwirkli<br />

Ich fühle mich<br />

stets gut<br />

informiert. en.<br />

teilen. gefördert chung<br />

1 ,707** ,495** ,648** -,020<br />

, ,000 ,000 ,000 ,746<br />

311 302 304 294 263<br />

,707** 1 ,629** ,686** -,003<br />

,000 , ,000 ,000 ,960<br />

302 304 299 290 260<br />

Meine V. <strong>und</strong> K.<br />

kennzeichnen sich durch<br />

Offenheit <strong>und</strong> sind<br />

jederzeit bereit Infos<br />

weiter zu geben <strong>und</strong><br />

Wissen zu teilen.<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

,495** ,629** 1 ,590** -,016<br />

,000 ,000 , ,000 ,795<br />

304 299 306 294 259<br />

Der Austausch von Infos,<br />

die für meine tägliche<br />

Arbeit wichtig sind, wird<br />

von meinen Vorgesetzten<br />

Anreize, Wissen im<br />

Unternehmen<br />

weiterzugeben:<br />

Selbstverwirklichung<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

**. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant.<br />

,648** ,686** ,590** 1 ,007<br />

,000 ,000 ,000 , ,913<br />

294 290 294 296 253<br />

-,020 -,003 -,016 ,007 1<br />

,746 ,960 ,795 ,913 ,<br />

263 260 259 253 265

Effektivitätsanalyse verschiedener Anreize<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

Ich fühle mich stets gut<br />

informiert.<br />

Infos werden bei uns<br />

vollständig <strong>und</strong> offen<br />

weitergegeben.<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

Korrelationen<br />

Infos werden<br />

bei uns<br />

vollständig<br />

<strong>und</strong> offen<br />

weitergegeb<br />

Meine V. <strong>und</strong><br />

K.<br />

kennzeichnen<br />

sich durch<br />

Offenheit <strong>und</strong><br />

sind jederzeit<br />

bereit Infos<br />

weiter zu<br />

geben <strong>und</strong><br />

Wissen zu<br />

Der<br />

Austausch<br />

von Infos, die<br />

für meine<br />

tägliche Arbeit<br />

wichtig sind,<br />

wird von<br />

meinen<br />

Vorgesetzten<br />

besonders<br />

Anreize,<br />

Wissen im<br />

Unternehmen<br />

weiterzugebe<br />

n:<br />

Weiterentwickl<br />

Ich fühle mich<br />

stets gut<br />

informiert. en.<br />

teilen. gefördert ung<br />

1 ,707** ,495** ,648** ,050<br />

, ,000 ,000 ,000 ,412<br />

311 302 304 294 276<br />

,707** 1 ,629** ,686** ,015<br />

,000 , ,000 ,000 ,804<br />

302 304 299 290 270<br />

Meine V. <strong>und</strong> K.<br />

kennzeichnen sich durch<br />

Offenheit <strong>und</strong> sind<br />

jederzeit bereit Infos<br />

weiter zu geben <strong>und</strong><br />

Wissen zu teilen.<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

,495** ,629** 1 ,590** -,078<br />

,000 ,000 , ,000 ,201<br />

304 299 306 294 271<br />

Der Austausch von Infos,<br />

die für meine tägliche<br />

Arbeit wichtig sind, wird<br />

von meinen Vorgesetzten<br />

Anreize, Wissen im<br />

Unternehmen<br />

weiterzugeben:<br />

Weiterentwicklung<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

Korrelation nach Pearson<br />

Signifikanz (2-seitig)<br />

N<br />

**. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant.<br />

,648** ,686** ,590** 1 ,068<br />

,000 ,000 ,000 , ,274<br />

294 290 294 296 264<br />

,050 ,015 -,078 ,068 1<br />

,412 ,804 ,201 ,274 ,<br />

276 270 271 264 277

Fazit 1: Effektivität von Anreizen zur Überwindung von<br />

Wissensbarrieren<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

Die Anreize<br />

• „durch Aufgabenstellung bedingte Notwendigkeit, Wissen<br />

weiterzugeben“,<br />

• „Lob/Anerkennung durch Kollegen bei der Wissensweitergabe“<br />

• „Lob/Anerkennung durch Vorgesetzte bei der Wissensweitergabe“<br />

• „bessere Karrierechancen“<br />

bilden erfolgsträchtige Anreizkombinationen.

Fazit 2: Organisationszustände zur Überwindung von<br />

Wissensbarrieren<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

Die Situationen, in denen die Mitarbeiter sagen<br />

• „Ich fühle mich stets gut informiert“<br />

• „Informationen werden bei uns vollständig <strong>und</strong> offen<br />

weitergegeben“<br />

• „Der Austausch von Informationen, die für meine tägliche Arbeit<br />

wichtig sind, wird von meinen Vorgesetzten besonders gefördert“<br />

fördern in Verbindung mit Anreizen eine Kultur des Wissensaustausches.

Bewertung des Informationsstandes<br />

Profilvergleich Mitarbeiter vs. Filialleiter (Combi(<br />

Combi)<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

Informationen über Personalengpässe<br />

Verbesserungsvorschläge<br />

Infos über Urlaubsplanungen<br />

Informationen über K<strong>und</strong>enlob<br />

Infos über Reklamationen <strong>und</strong> K<strong>und</strong>enbeschwerden<br />

Infos über Sortimentspositionierung im Markt<br />

Infos über Kennzahlen<br />

Infos über Käuferverhalten<br />

Filialleiter<br />

Mitarbeiter<br />

Infos über Warenanordnung<br />

Informationen über mangelhafte Lieferungen<br />

Infos über Siegel<br />

Infos über Veränderungen in Sortimentsgestaltung<br />

Informationen über die Produkte etc<br />

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50

Bewertung des Informationsstandes<br />

Profilvergleich Mitarbeiter vs. Filialleiter (Famila(<br />

Famila)<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

Informationen über Personalengpässe<br />

Verbesserungsvorschläge<br />

Infos über Urlaubsplanungen<br />

Informationen über K<strong>und</strong>enlob<br />

Infos über Reklamationen <strong>und</strong> K<strong>und</strong>enbeschwerden<br />

Infos über Sortimentspositionierung im Markt<br />

Infos über Kennzahlen<br />

Infos über Käuferverhalten<br />

Filialleiter<br />

Mitarbeiter<br />

Infos über Warenanordnung<br />

Informationen über mangelhafte Lieferungen<br />

Infos über Siegel<br />

Infos über Veränderungen in Sortimentsgestaltung<br />

Informationen über die Produkte etc.<br />

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50

Erklärungen für Informationsdefizite<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

Problem: Existenz eines Informationsdefizits<br />

Es existieren unterschiedliche Informationsbedürfnisse zwischen<br />

Sendern <strong>und</strong> Empfängern.<br />

Ursachen des Problems aus Mitarbeitersicht<br />

• die starke Einbindung in das Tagesgeschäft<br />

• die wenigen Möglichkeiten zur Kommunikation mit den Kollegen.<br />

Empirische valide Ursachenforschung:<br />

• Die Ursache dürfte eher der geringe Nutzen der<br />

Wissensweitergabe sein.<br />

(Anmerkung: Die Einschätzung der eigenen Arbeits- <strong>und</strong> Informationsversorgungssituation korrelieren hoch<br />

negativ mit den Erklärungsansätzen: „mangelnde Bereitschaft des Vorgesetzten sein Wissen zu teilen“,<br />

„mangelnde Bereitschaft der Kollegen ihr Wissen zu teilen“, „nur wenige Gelegenheiten für die<br />

Kommunikation zu Kollegen vorgesehen“, „keine (kompetenten) Ansprechpartner“).

Schlußfolgerung für das Projekt<br />

1<br />

2<br />

3<br />

4<br />

5<br />

• Bedeutung des Wissensweitergabeproblems bestätigt<br />

• Ursache ist das Motivationsproblem für die Wissensweitergabe<br />

• Dominanz von Koordinationseffizienzkriterien in der Forschung<br />

widerspricht praktischen Notwendigkeiten<br />

• Differenzierte Bewertung der Motivationsstruktur in<br />

Organisationen fehlt<br />

• Projekt fokussiert auf das wesentliche praktische Problem !

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Begrüßung <strong>und</strong> Einführung<br />

Univ.-Prof. Dr. S. Zelewski,<br />

Univ.-Prof. Dr. H. H. Adelsberger,<br />

Dr. R. Sarkar (PT-DLR)<br />

Keynotes:<br />

Wenn Wissen transferiert wird<br />

– über Logistikprobleme bei flüchtigen Gütern<br />

Dr. U. Schweiker<br />

(CBS Group – Corporate Board Services, Zürich)<br />

Kulturelle <strong>Perspektiven</strong>:<br />

Einführung von Sharing Cultures<br />

in Organisationen (ESCiO)<br />

M. Bick, Th. Hanke<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Was hat Unternehmenskultur mit Projektmanagement zu tun?<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />

U. Bergmann, M. Hoff<br />

(Dräger electronic business portals, Hamburg)

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Motivationale <strong>Perspektiven</strong>:<br />

Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />

Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)<br />

M. L. Peters, I. Przygodda<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Motivationale Aspekte des Wissensmanagement<br />

im Dienstleistungssektor<br />

Dr. P. Kenning, G. Blaich<br />

(Universität Münster)<br />

Erfahrungen mit Wissensmanagement:<br />

Barrieren des Wissensmanagements in der<br />

Unternehmenspraxis aus organisatorischer Sicht<br />

Dr. R. Schütte<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisieren<br />

S. Voigt<br />

(Projekt Inno-how FhG-IFF, Magdeburg)<br />

Projekt „Know-how-Sicherung“ –<br />

Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung des Know-hows bei der DSK<br />

L. Stockmann<br />

(Deutsche Steinkohle AG, Herne)

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Wissensmanagement in der<br />

Produktentwicklung organisieren<br />

S. Voigt<br />

(Projekt Inno-how FhG-IFF, Magdeburg)

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />

Wissensmanagement in der<br />

Produktentwicklung organisieren:<br />

Die Hypertext-Organisation<br />

Theorie-Praxis-Dialog: <strong>Wissenstransfer</strong> –<br />

<strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong> <strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

03. September 2003 in Essen<br />

Dipl.-Wirtsch.-Inf. Stefan Voigt<br />

Wissens- <strong>und</strong> Innovationsmanagement<br />

© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />

Fraunhofer IFF<br />

Magdeburg, 2003

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />

ie Fraunhofer-Gesellschaft<br />

– Größte Organisation für angewandte Forschung Europa<br />

– 56 Forschungseinrichtungen mit ca. 11.000 Mitarbeitern<br />

– Forschungsvolumen: 960 Millionen Euro in 2002<br />

– Gründung als gemeinnütziger Verein zur Förderung der<br />

angewandten Forschung<br />

© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />

Fraunhofer IFF<br />

Magdeburg, 2003

Das Fraunhofer IFF<br />

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />

Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb <strong>und</strong> -automatisierung<br />

Prof.Dr.-Ing.habil. Michael Schenk<br />

Hauptabteilung<br />

Virtuelle Entwicklung<br />

<strong>und</strong> Training<br />

Hauptabteilung<br />

Informationslogistik<br />

Hauptabteilung<br />

Logistiksysteme<br />

u. -netze<br />

Hauptabteilung<br />

Automatisierung<br />

Hauptabteilung<br />

Produktions-<strong>und</strong><br />

Anlagenmanagement<br />

Virtuelle<br />

Entwicklung<br />

Informationssysteme<br />

Logistikstrategien<br />

<strong>und</strong> -netze<br />

Intelligente<br />

Sensorsysteme<br />

Produkt- u.<br />

Prozessmanagement<br />

Virtuell<br />

Interaktives<br />

Training<br />

Visuell-Interaktive<br />

Systeme<br />

Prozess- <strong>und</strong><br />

Informationsmanagement<br />

Logistiksystemplanung<br />

<strong>und</strong><br />

-betrieb<br />

Sicherheitsmanagement<br />

Umweltengineering<br />

Mass<br />

Customization<br />

Robotersysteme<br />

Wissens- <strong>und</strong><br />

Innovationsmanagement<br />

Laborautomatisierung<br />

Intern.Competence<br />

Ansicht des Neubaus<br />

Center Logistics<br />

Hauptabteilungen/Abteilungen<br />

Projektgruppen<br />

© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />

Fraunhofer IFF<br />

Magdeburg, 2003

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />

„Durch die Hypertext-Organisation die<br />

Produktentwicklung beschleunigen“<br />

Das Projekt Inno-how<br />

© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />

Fraunhofer IFF<br />

Magdeburg, 2003

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />

ie Projektpartner<br />

INSTITUT FÜR BERUFS-<br />

UND BETRIEBS-<br />

PÄDAGOGIK (IBBP)<br />

© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />

Fraunhofer IFF<br />

Magdeburg, 2003

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />

usgangssituation: Unzureichender <strong>Wissenstransfer</strong><br />

nd ineffiziente Wissensgenerierung<br />

– Verlust von Wissen nach Projektabschluss<br />

– Folgeprojekte können nicht auf gemachten<br />

Erfahrungen aufbauen<br />

– Ineffizienz durch unzureichende Vernetzung im<br />

Unternehmen<br />

– Folge: Doppelarbeit, Wiederholungsfehler,<br />

Zeitverzögerung (Time-to-Market)<br />

© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />

Fraunhofer IFF<br />

Magdeburg, 2003

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />

ösungsansatz: Hypertext-Organisation<br />

– Weiterentwicklung der Theorie von Nonaka/Takeuchi<br />

– Drei Ebenen in jeder Organisation: Primär-, Sek<strong>und</strong>är<strong>und</strong><br />

Tertiär-Organisation mehr oder weniger stark<br />

ausgeprägt vorhanden<br />

– Die Hypertext-Organisation verbindet diese optimal (stel<br />

Verlinkungen her)<br />

– Mitarbeiter bewegen sich zwischen diesen Ebenen<br />

– Def.: „Die Hypertext-Organisation zeichnet sich aus<br />

durch die Fähigkeit, auch nicht-repetitive, nichtformalisierte,<br />

dynamische Daten-, Informations- <strong>und</strong><br />

Wissensflüsse schnell, gut, kostengünstig <strong>und</strong><br />

bedarfsorientiert zu decken <strong>und</strong> in den<br />

Wertschöpfungsprozess einzubinden.“<br />

© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />

Fraunhofer IFF<br />

Magdeburg, 2003

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />

ie Hypertext-Organisation<br />

Networking-Ebene<br />

Wissenspromotor<br />

Projekt-Organisationsebene<br />

Primär-Organisationsebene<br />

© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />

Fraunhofer IFF<br />

Magdeburg, 2003

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />

Hypertext-Organisation<br />

Wie geht man heran?<br />

© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />

Fraunhofer IFF<br />

Magdeburg, 2003

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />

estaltungsleitlinien der Hypertext-Organisation<br />

© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />

Fraunhofer IFF<br />

Magdeburg, 2003<br />

Fördere <strong>und</strong> strukturiere<br />

die direkte<br />

Kommunikation!<br />

Nutze bestehende<br />

Vielsichtigkeit für<br />

reflexive<br />

Distanz bzw.<br />

distanzierte Reflexion!<br />

Unterscheide repetitive <strong>und</strong> nichtrepetitive<br />

Wissens- <strong>und</strong> Lernprozesse!<br />

Nutze auch implizites Wissen!<br />

Gestalte wissensintensive<br />

Prozesse ko-evolutiv!<br />

Integriere Primär-,<br />

Sek<strong>und</strong>är- <strong>und</strong><br />

Tertiärorganisation!<br />

Bereinige Prozesse<br />

<strong>und</strong> Projekte um<br />

übergreifende<br />

wissensintensive<br />

Aufgaben!<br />

Fördere den Aufbau von<br />

Meta-Wissen! (insbes.<br />

Networking)

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />

eitlinie 1: Unterscheide repetitive <strong>und</strong> nicht-repetitive<br />

issens- <strong>und</strong> Lernprozesse<br />

eispiele:<br />

– Repetitiv bedeutet wiederholbar è derartige<br />

Wissensprozesse sind standardisierbar <strong>und</strong> teilweise<br />

durch IT abbildbar<br />

– Nicht repetitive Wissensprozesse erfordern bei<br />

Wiederverwendung von Wissen eine Anpassung,<br />

Interpretation bzw. Weiterentwicklung<br />

– repetitiv: Reisekostenabrechnung, Tagungsorganisation<br />

– Nicht-repetitiv: Wiederverwendungsanalyse von Module<br />

in der Produktentwicklung, Nutzung von<br />

Projekterfahrungen anderer Teams<br />

© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />

Fraunhofer IFF<br />

Magdeburg, 2003

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />

eispielhafte Maßnahme zur Leitlinie 1: Transfer von<br />

rfahrungen<br />

ojekt gestern<br />

rojekt morgen<br />

– Entwicklung Workshopkonzept <strong>und</strong><br />

Dokumentationsrichtlinien zur Erhebung von Erfahrunge<br />

– Fokus: Was können/wollen wir in neuen Projekten besse<br />

machen? Wovon können andere Projekte profitieren?<br />

– Vorgehen: Erhebung von positiven/negativen<br />

Erfahrungen è Anstoß von Lernprozessen (Ursachen)<br />

è Verdichtung zu Handlungsoptionen<br />

– Integration in den Projektlebenszyklus (an wichtigen<br />

Meilensteinen <strong>und</strong> zum Projektabschluss)<br />

© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />

Fraunhofer IFF<br />

Magdeburg, 2003

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />

eitlinie 2: Fördere <strong>und</strong> strukturiere die direkte<br />

ommunikation<br />

– Kommunikations- <strong>und</strong> Berichtsanalyse (wer mit wem,<br />

wann <strong>und</strong> warum?)<br />

– Optimierung von Meetingstrukturen (integriertes<br />

Agendasystem, Methoden zur effizienten<br />

Meetinggestaltung etc.)<br />

– In Bereichen mit einem hohen Anteil an implizitem<br />

Wissen <strong>und</strong> / oder einer strategischen Bedeutung<br />

Coaching-Beziehungen aufbauen<br />

– Strukturierung z.B. durch Kommunizierende Lernformen<br />

© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />

Fraunhofer IFF<br />

Magdeburg, 2003

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />

eispielhafte Maßnahme zur Leitlinie 2: Nutzung von<br />

ommunizierenden Lernformen für den <strong>Wissenstransfer</strong><br />

– Kommunizierende Lernformen sind ein Methodenset<br />

– Verbindung von erfahrungsorientiertem<br />

Lernen <strong>und</strong> feedbackorientierter Kommunikation<br />

– Z.B. Action Learning für den Wissensfluss (ALW)<br />

–Besonderheit: Orientierung am Wissensziel des<br />

Initiators, Einhaltung von Dialogregeln, Feedback<br />

zur Sicherstellung des Wissenszuwachses<br />

– Anpassung dieser Methoden auf verschiedene<br />

arbeitsprozessbezogene Situationen in der<br />

Produktentwicklung: z.B. Planungscoaching<br />

© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />

Fraunhofer IFF<br />

Magdeburg, 2003

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />

eitlinie 3: Fördere den Aufbau von Metawissen (durch<br />

issenspromotoren)<br />

ssen<br />

el<br />

nig<br />

Fachwissen<br />

Metawissen<br />

nah<br />

fern<br />

Thematische Entfernung<br />

zur eigenen Aufgabe<br />

– Metawissen bildet Voraussetzung für Vernetzung<br />

– Überforderung der Mitarbeiter bei gleichzeitigem Aufbau<br />

von Fach- <strong>und</strong> Metawissen è Wissenspromotoren zur<br />

Unterstützung der Vernetzung<br />

– Wissenspromotoren können bereichsübergreifendes <strong>und</strong><br />

spezielles Know-how in die Entwicklungsprojekte<br />

einbringen<br />

– Beispiele für Wissenspromotoren aus den Inno-how<br />

Industrieunternehmen: Methodenpromotoren,<br />

Komponentenentwickler, Referatsleiter<br />

© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />

Fraunhofer IFF<br />

Magdeburg, 2003

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />

ollen Sie mehr erfahren?: Einladung zum 4. Inno-how<br />

eilensteintreffen am 1. Oktober in Coburg<br />

– Einführung in den Inno-how Ansatze<br />

– Praxis-Erfahrungen <strong>und</strong> Ergebnisse der Partner<br />

– Knowledge-Management bei Arthur D. Little:<br />

Projektwissen verfügbar machen (Prof. Dr. Tom<br />

Sommerlatte, Chairman Arthur D. Little GmbH)<br />

– <strong>Wissenstransfer</strong> durch Expertennetzwerke bei BCG (Dr.<br />

Janko Binnewies Knowledge Group Head The Boston<br />

Consulting Group)<br />

– Inno-how Erkenntnisse <strong>und</strong> Beratungserfahrungen im<br />

Dialog: Podiumsdiskussion mit Projektpartnern <strong>und</strong><br />

Referenten<br />

– Brose Werksführung (Presswerk/Vorfertigung <strong>und</strong><br />

Montage)<br />

© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />

Fraunhofer IFF<br />

Magdeburg, 2003

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />

ontaktmöglichkeiten<br />

Stefan Voigt<br />

Abteilung Wissens- <strong>und</strong><br />

Innovationsmanagement<br />

www.inno-how.de<br />

Fraunhofer Institut für<br />

Fabrikbetrieb <strong>und</strong> -automatiserung<br />

Sandtorstr. 22<br />

39104 Magdeburg<br />

stefan.voigt@iff.fraunhofer.de<br />

http://wim.iff.fraunhofer.de<br />

+49 (0) 391/ 40 90 - 713<br />

© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />

Fraunhofer IFF<br />

Magdeburg, 2003

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Begrüßung <strong>und</strong> Einführung<br />

Univ.-Prof. Dr. S. Zelewski,<br />

Univ.-Prof. Dr. H. H. Adelsberger,<br />

Dr. R. Sarkar (PT-DLR)<br />

Keynotes:<br />

Wenn Wissen transferiert wird<br />

– über Logistikprobleme bei flüchtigen Gütern<br />

Dr. U. Schweiker<br />

(CBS Group – Corporate Board Services, Zürich)<br />

Kulturelle <strong>Perspektiven</strong>:<br />

Einführung von Sharing Cultures<br />

in Organisationen (ESCiO)<br />

M. Bick, Th. Hanke<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Was hat Unternehmenskultur mit Projektmanagement zu tun?<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />

U. Bergmann, M. Hoff<br />

(Dräger electronic business portals, Hamburg)

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Motivationale <strong>Perspektiven</strong>:<br />

Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />

Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)<br />

M. L. Peters, I. Przygodda<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Motivationale Aspekte des Wissensmanagement<br />

im Dienstleistungssektor<br />

Dr. P. Kenning, G. Blaich<br />

(Universität Münster)<br />

Erfahrungen mit Wissensmanagement:<br />

Barrieren des Wissensmanagements in der<br />

Unternehmenspraxis aus organisatorischer Sicht<br />

Dr. R. Schütte<br />

(Universität Duisburg-Essen)<br />

Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisieren<br />

S. Voigt<br />

(Projekt Inno-how FhG-IFF, Magdeburg)<br />

Projekt „Know-how-Sicherung“ –<br />

Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung des Know-hows bei der DSK<br />

L. Stockmann<br />

(Deutsche Steinkohle AG, Herne)

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Projekt: „Know-how-Sicherung“ –<br />

Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung<br />

des Know-hows bei der DSK<br />

L. Stockmann<br />

(Deutsche Steinkohle AG, Herne)

Know-how-Sicherung<br />

Theorie-Praxis-Dialog: „<strong>Wissenstransfer</strong> - <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong> <strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong>“<br />

ESCIO / motiwidi<br />

Projekt „Know-how-Sicherung“<br />

Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung des<br />

Know-hows bei der DSK<br />

Ludger Stockmann<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen

Know-how-Sicherung : Problemsituation<br />

Auswirkung der Kohlepolitischen Vereinbarungen 1997<br />

84.000<br />

56.895<br />

Verb<strong>und</strong>bergwerk<br />

Bergwerks-Stilllegung<br />

Kokerei-Stilllegung<br />

Belegschaft<br />

36.000<br />

1997<br />

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005<br />

å 1997 : Abbau von ca. 7.400 Beschäftigten ( ca. 9,4 % )<br />

å 1998 : Abbau von ca. 5.200 Beschäftigten ( ca. 7,3 % )<br />

å 1999 : Abbau von ca. 6.700 Beschäftigten ( ca. 9,4 % )<br />

å 2000 : Abbau von ca. 10.800 Beschäftigten ( ca. 17,8 % )<br />

å 2001 : Abbau von ca. 5.400 Beschäftigten ( ca. 10,6 % )<br />

å 1997 - 2001 ca. - 45 % , 1997 - 2005 ca. - 57 % der Beschäftigten<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

1

Know-how-Sicherung : Projektauftrag<br />

Zielsetzung des Projektes:<br />

Schaffung, Einführung <strong>und</strong> Nutzung von einheitlichen Strukturen <strong>und</strong> Instrumentarien zur<br />

Verringerung der Know-how bedingten Risiken bei der Erreichung der Produktions-/<br />

Leistungs-/ Kosten- <strong>und</strong> Arbeitssicherheitsziele<br />

Mögliche Instrumentarien zur Know- how- Sicherung :<br />

• Personaleinstellung<br />

• Personalsicherungsmaßnahmen<br />

• zielgerichtete Personalplanung <strong>und</strong> -steuerung der<br />

vorhandenen Mitarbeiter<br />

• zielgerichtete, vorbeugende, strategieumsetzende<br />

Qualifikations -/ Personalentwicklung<br />

DSK - Spielraum !<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

2

Know-how-Sicherung : Projektauftrag<br />

Voraussetzung:<br />

Personalplanung <strong>und</strong> -steuerung<br />

setzt voraus :<br />

Qualifikations - / Personalentwicklung<br />

Möglichkeit des Abgleiches der vorhandenen Qualifikationen / Kompetenzen<br />

der Mitarbeiter mit den<br />

erforderlichen Qualifikationen / Kompetenzen<br />

des jeweiligen Arbeitsplatzes<br />

um geeignete „Kandidaten“ finden zu können<br />

um Qualifikationsbedarfe ableiten zu können<br />

d. h. Datensammlung u. elektronische Verarbeitung / Auswertung !<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

3

Know-how-Sicherung : Projektauftrag<br />

Abgrenzung des Projektes:<br />

KHS<br />

örtliche bzw. zentrale<br />

Personalplaner<br />

Datensammlung<br />

vorhandene<br />

Qualifikationen/<br />

Kompetenzen<br />

Datenauswertung<br />

Risikoabschätzung<br />

Know-how-Verlust<br />

Angabe von<br />

„Kandidaten“<br />

Angabe des<br />

Qualifizierungs-/<br />

PE-Bedarfes<br />

Personalplanung /<br />

Personalsteuerung<br />

Qualifikations- /<br />

Personalentwicklung<br />

örtliche bzw. zentrale<br />

Personalentwickler<br />

EDV - Instrumentarium: Qualifikationsmatrix + SAP/HR<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

4

Know-how-Sicherung : Projektauftrag<br />

KHS - Zielgruppen <strong>und</strong> Instrumente<br />

BS - Projekt<br />

DSK-Strategie<br />

B-Teil<br />

2. Meilenstein<br />

KHS<br />

Zielgruppe Instrumente Anwendung / Nutzen<br />

1.+ 2. Führungsebene<br />

(Direktion, Bereichsleiter,<br />

H.- Abt.Leiter, Abt.Leiter HV)<br />

Fach- <strong>und</strong> Führungskräfte<br />

(Fachkräfte, Sachbearbeiter,<br />

Abteilungsleiter Betrieb,<br />

Aufsichten)<br />

Ô SAP PD<br />

Ô SAP PD<br />

FK- Entwicklungssystem<br />

Fachkomp.-<br />

erhebung<br />

(Ergänzung durch<br />

FK-Entw. System)<br />

Ô Benennung TOP x<br />

Ô Förderplan / PE-Maßnahmen<br />

Ô „Kandidaten“- Auswahl<br />

(Pers.Plan. / -steuerung)<br />

Ô Analyse des Qualifikations-/<br />

Personalentwickl. Bedarfes<br />

(Personalentwicklung)<br />

1. Meilenstein<br />

A-Teil<br />

2. Meilenstein<br />

KHS<br />

gewerblich-technische<br />

Mitarbeiter<br />

Ô Excel -<br />

Qualif. Matrix<br />

Ô Risikoabschätzung<br />

Qualif.- Bedarfs-Analyse<br />

Basis für zielgerichtete<br />

Qualifizierungs-Arbeit<br />

Ô SAP PA IT<br />

Qualifikation<br />

Ô Erfassung d. Eckqualifikatio.<br />

zielgerichtete, qualitative<br />

Pers. Plan. u. -steuerung<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

5

Know-how-Sicherung : Konzept „gew. / techn. Mitarbeiter“ (C) 2001, Deutsche Steinkohle AG<br />

Qualifikationsmatrix<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

6

Know-how-Sicherung : Konzept „gew. / techn. Mitarbeiter“ (C) 2001, Deutsche Steinkohle AG<br />

Eignungsanalyse - Auswertereport SAP/R3- HR- IT 9026 -<br />

00000001<br />

00000002<br />

00000003<br />

00000004<br />

00000005<br />

00000006<br />

00000007<br />

00000008<br />

00000009<br />

00000010<br />

00000011<br />

00000012<br />

00000013<br />

00000014<br />

05.11.2002<br />

05.11.2002<br />

05.11.2002<br />

05.11.2002<br />

05.11.2002<br />

05.11.2002<br />

05.11.2002<br />

05.11.2002<br />

05.11.2002<br />

05.11.2002<br />

05.11.2002<br />

05.11.2002<br />

05.11.2002<br />

05.11.2002<br />

Mustermann 1<br />

Mustermann 2<br />

Mustermann 3<br />

Mustermann 4<br />

Mustermann 5<br />

Mustermann 6<br />

Mustermann 7<br />

Mustermann 8<br />

Mustermann 9<br />

Mustermann 10<br />

Mustermann 11<br />

Mustermann 12<br />

Mustermann 13<br />

Mustermann 14<br />

Karl<br />

Michael<br />

Rüdiger<br />

Uwe<br />

Michael<br />

Karl<br />

Lutz<br />

Jochen<br />

Bernd<br />

Wolfgang<br />

Klaus<br />

Werner<br />

Dieter<br />

Uli<br />

X<br />

X<br />

S<br />

X<br />

L<br />

X<br />

S<br />

X<br />

X<br />

S<br />

X<br />

X<br />

X<br />

S<br />

B3220432049<br />

B3220432049<br />

B3220432049<br />

B3220432049<br />

B3220432049<br />

B3220432049<br />

B3220432049<br />

B3220432049<br />

B3220432049<br />

B3500100003<br />

B3500100003<br />

B3500100003<br />

B3500100003<br />

B3500100003<br />

TransSwitch<br />

TransSwitch<br />

TransSwitch<br />

TransSwitch<br />

TransSwitch<br />

TransSwitch<br />

TransSwitch<br />

TransSwitch<br />

TransSwitch<br />

Anlagenbau (Energiezüge)<br />

Anlagenbau (Energiezüge)<br />

Anlagenbau (Energiezüge)<br />

Anlagenbau (Energiezüge)<br />

Anlagenbau (Energiezüge)<br />

0029<br />

0020<br />

0023<br />

0023<br />

0028<br />

0040<br />

0024<br />

0026<br />

0024<br />

0026<br />

0026<br />

0028<br />

0040<br />

0023<br />

BW Auguste Victoria/Blumenthal<br />

BW West<br />

BW Walsum<br />

BW Walsum<br />

BW Lippe<br />

BW Ost<br />

BW Lohberg/Osterfeld<br />

BW Prosper/Haniel<br />

BW Lippe<br />

BW Prosper/Haniel<br />

BW Lohberg/Osterfeld<br />

BW Lippe<br />

BW Ost<br />

BW Walsum<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

7

Know-how-Sicherung : Konzept „gew. / techn. Mitarbeiter“ (C) 2001, Deutsche Steinkohle AG<br />

MaListe zur Unterstützung der Personaleinsatzplanung<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

8

Know-how-Sicherung : Konzept „gew. / techn. Mitarbeiter“ (C) 2001, Deutsche Steinkohle AG<br />

Planungstabelle<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

9

Know-how-Sicherung : Konzept „Fach- <strong>und</strong> Führungskräfte“<br />

Abgrenzung FKE / KHS<br />

PE-Kernkompetenzen<br />

Personalführung<br />

<strong>und</strong> -entwicklung<br />

Veränderungsbereitschaft/-fähigkeit<br />

Unternehmerisches<br />

Handeln<br />

Leistungsfähigkeit<br />

im intern. Umfeld<br />

Fachkompetenz<br />

FK- Entw. Sys.<br />

(Mitarbeitergespräch<br />

+ 180° Feedback)<br />

KHS<br />

(Selbsteinschätzung)<br />

Bewertungsskala<br />

(1) Übertrifft weit die Anforderungen<br />

(2) Übertrifft die Anforderungen<br />

(3) Entspricht voll den Anforderungen<br />

(4) Entspricht d. Anforder. eingeschränkt<br />

(5) Entspricht d. Anforderungen nicht<br />

Ausprägungsgrad<br />

• Kenner<br />

• Könner<br />

• Experte<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

FKE-System<br />

KHS-System<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

10

Know-how-Sicherung : Konzept „Fach- <strong>und</strong> Führungskräfte“<br />

Qualifikationen <strong>und</strong> Anforderungen<br />

Qualifikationen/Anforderungen • Abbildung der Gesamtheit der in einem<br />

Unternehmen vorhandenen <strong>und</strong><br />

erforderlichen Qualifikationen<br />

im Qualifikationskatalog<br />

• Durchführung von Eignungsanalysen,<br />

z.B. Ermittlung des Ausmaßes an<br />

Eignung von Personen für bestimmte<br />

Positionen<br />

• Ermittlung von Qualifikationsdefiziten<br />

<strong>und</strong> Bestimmung des Weiterbildungsbedarfes<br />

R<br />

© SAP AG<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

11

Know-how-Sicherung : Konzept „Fach- <strong>und</strong> Führungskräfte“<br />

Fachkompetenzkatalog<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

12

Know-how-Sicherung : Konzept „Fach- <strong>und</strong> Führungskräfte“<br />

Ausprägungsgrade<br />

Kenner:<br />

- Kompetenzen liegen überwiegend im<br />

theoretischen Bereich .<br />

- Praktische Anwendung der Kompetenzen<br />

erfolgt nur ansatzweise .<br />

- Es sind noch erhebliche Entwicklungsmöglichkeiten<br />

vorhanden .<br />

Könner:<br />

- Es sind f<strong>und</strong>ierte theoretische <strong>und</strong><br />

praktische Kenntnisse vorhanden .<br />

- Kompetenz ist schon häufig praktisch<br />

genutzt worden .<br />

- Auch komplexere Aufgaben <strong>und</strong> Problemstellungen<br />

werden gelöst .<br />

Experte:<br />

- Es sind vollständige theoretische <strong>und</strong><br />

praktische Kenntnisse vorhanden .<br />

Sie sind auf dem neuesten Stand .<br />

- Auch schwierigste Aufgabenstellungen<br />

werden gelöst .<br />

- Mitarbeiter/in kann ausbildend arbeiten<br />

im Sinne einer Wissensweitergabe .<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

13

Know-how-Sicherung : Konzept „Fach- <strong>und</strong> Führungskräfte“<br />

Eingabemaske - Beispiel elektrotechnisches Kompetenzgebiet -<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

14

Know-how-Sicherung : Konzept „Fach- <strong>und</strong> Führungskräfte“<br />

Einzel- Mitarbeiterprofil in SAP/HR - PD<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

15

Know-how-Sicherung : Konzept „Fach- <strong>und</strong> Führungskräfte“<br />

Auswertung „Eignung von Personen für bestimmte Tätigkeiten/Anforderungen“<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

16

Know-how-Sicherung : Konzept „Fach- <strong>und</strong> Führungskräfte“<br />

Auswertung „Suche nach Personen mit bestimmten Potentialen“<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

17

Know-how-Sicherung : Konzept „Fach- <strong>und</strong> Führungskräfte“<br />

Auswertung „Ermittlung des PE - Bedarfes“<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

18

Know-how-Sicherung : Kommunikationskonzept<br />

Zielgruppen erfassen<br />

• A<br />

• B<br />

• C<br />

• D<br />

• E<br />

Betroffenheitsanalyse<br />

Verantwortung<br />

Orga.-Aufwand Qualimatrix<br />

Orga.-Aufwand Training on the job<br />

Orga.-Aufwand interne/externe Schulung<br />

Allg. Orga.-Aufwand<br />

Handlungsspielräume<br />

Zielgruppenanalyse<br />

• Infostand<br />

• Nutzen<br />

• Wünsche<br />

• Befürchtungen / Vorbehalte<br />

• Ressourcenbereitstellung<br />

Kommunikationskanäle<br />

• Kanäle<br />

• Inhalt<br />

• Was nicht?<br />

A B C D E<br />

„Partizipationsstrategie“<br />

Matrix Kommunikationskanal<br />

je Zielgruppe<br />

A<br />

B<br />

C<br />

D<br />

E<br />

Umsetzungsplan<br />

A<br />

B<br />

C<br />

D<br />

E<br />

KW<br />

Konzept je Zielgruppe<br />

Leitfrage<br />

Zielgruppe<br />

Lfd.Nr.<br />

Ziel<br />

KW<br />

KW<br />

Zielgruppe A<br />

Inhalte<br />

KW<br />

Medium<br />

KW<br />

Termin/<br />

Intervall<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

19

Know-how-Sicherung : Zeitplan M1<br />

Zeitplan 1. Meilenstein<br />

2001 2002<br />

Bergwerk Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb<br />

BW Friedrich Heinrich/Rheinland<br />

2<br />

2 2<br />

1 1<br />

BW Prosper-Haniel<br />

2<br />

2<br />

BW Walsum<br />

2<br />

2<br />

BW Lippe<br />

2<br />

2 2 2<br />

BW Auguste Victoria<br />

BW Ost<br />

2<br />

2 2<br />

BW Lohberg/Osterfeld<br />

2 2 2 2<br />

2<br />

2<br />

1<br />

BW Niederberg (2 BW West)<br />

Apr<br />

BW Ensdorf<br />

BW Warndt/Luisenthal<br />

2<br />

1<br />

1 1 1 1<br />

Anthrazit Ibbenbüren GmbH<br />

Dauer<br />

Anzahl der verfügbaren<br />

Projektkernteammitglieder<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

20

Know-how-Sicherung : Zeitplan M2<br />

Zeitplan 2. Meilenstein<br />

2002<br />

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt<br />

Nov<br />

Dez<br />

Rest 1. Meilenstein, gew./techn. MA der BW<br />

BW Lohberg<br />

BW Niederberg (2 BW West)<br />

1<br />

BW Ensdorf<br />

BW Warndt/Luisenthal<br />

1 1<br />

2. Meilenstein, gew./techn. MA sonstiger Betr.<br />

Anthrazit Ibbenbüren GmbH<br />

2<br />

1<br />

WD Zentr.Dienste (ZDW; ZDR; ZDG; ZDP; ZDL)<br />

BD TZ/Techn.Dienste Saar (TZW; TZR; TZG)<br />

2<br />

2<br />

2<br />

2<br />

2 1<br />

BD Materialw.Logistik (ML; MLF; TZF)<br />

BD Sanierung von Bergbaustandorten<br />

2<br />

2<br />

2 2 2<br />

2<br />

BD Kokerei Prosper<br />

WD Bahn- <strong>und</strong> Hafenbetriebe<br />

2. Meilenstein, Fach- <strong>und</strong> Führungskräfte 2 Konzepterst. Kommunik. u. Vereinb. DV Real.<br />

1<br />

2<br />

4<br />

6 6<br />

Inform. u. Einschätz.<br />

6<br />

KHS<br />

Dauer<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Anzahl der verfügbaren<br />

Projektkernteammitglieder<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

21

Know-how-Sicherung : Gesamtbetriebsvereinbarung „Know-how-Sicherung“<br />

Die Zielsetzung der GBV - KHS:<br />

„Zielsetzung des Know- how- Sicherungssystems ist es, die vorhandenen Führungskräfte<strong>und</strong><br />

Mitarbeiterpotenziale <strong>und</strong> - kompetenzen zu identifizieren, um so die Mitarbeiterinnen<br />

<strong>und</strong> Mitarbeiter entsprechend ihrer Potenziale u. Kompetenzen einsetzen u. entsprechend<br />

der Anforderungen weiterentwickeln zu können.“<br />

Die GBV - KHS regelt insbesondere:<br />

å den Ablauf zur Erhebung <strong>und</strong> Aktualisierung der Qualifikationsdaten der<br />

gew. techn. Mitarbeiter in der Qualifikationsmatrix durch den Vorgesetzten<br />

å den Ablauf zur Erhebung <strong>und</strong> Aktualisierung der Fachkompetenzdaten der Angestellten<br />

(Fach- u. Führungskräfte) per Selbsteinschätzung über einen KHS-Server in SAP/HR - PD<br />

å den Ablauf zur Ermittlung von Potenzialträgern<br />

å die einzusetzenden EDV-Instrumentarien:<br />

• Qualifikationsmatrix, Planungstabelle, SAP/HR - Infotyp 9026 (für ZG gew. techn. MA)<br />

• KHS-Server, SAP/HR - PD einschließlich der Standardreports (für ZG Angestellte)<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

22

Know-how-Sicherung : Gesamtbetriebsvereinbarung „Know-how-Sicherung“<br />

Die GBV - KHS regelt insbesondere:<br />

å die Zugriffsrechte auf die EDV-Instrumentarien - <strong>und</strong> damit auf die MA-Daten -<br />

gemäß Berechtigungskonzept<br />

å die Datenauswertungen:<br />

• zur Risikoabschätzung weiteren Know-how-Verlustes<br />

• zur örtlichen Planung <strong>und</strong> Steuerung des Personaleinsatzes<br />

• zur Planung von durch Know-how-Verluste erforderlich gewordenen Q./PE-Maßnahmen<br />

• zur überörtlichen Planung <strong>und</strong> Steuerung des Personaleinsatzes<br />

(sofern örtliche Maßnahmen nicht ausreichen, bzw. bei überörtlichen Belangen)<br />

å die Beteiligungsrechte der Betriebsräte bei Planung <strong>und</strong> Durchführung von<br />

Weiterbildungsmaßnahmen <strong>und</strong> personellen Einzelmaßnahmen<br />

å die Informations- <strong>und</strong> Benachrichtigungspflicht der Mitarbeiter/innen (Datenschutz)<br />

å das Dateneinsichtsrecht der Mitarbeiter/innen (Datenschutz)<br />

å die Verantwortlichkeiten bzgl. Einhaltung von Vertraulichkeit sowie der Persönlichkeitsrechte<br />

<strong>und</strong> des Datenschutzes im Umgang mit den MA-Daten<br />

KHS<br />

Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />

Projektteam<br />

Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />

23

Theorie-Praxis-Dialog:<br />

<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />

<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />

Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />

Glaspavillon<br />

03. September 2003<br />

Teilnehmerliste<br />

Name, Vorname Firma/Institution E-Mail-Adresse<br />

Bickelbacher, Christian BJW Gastronomie GmbH cb@bjw-gastronomie.de<br />

Birnkraut, Florian Universität Duisburg-Essen florian.birnkraut@uni-essen.de<br />

Bodmer, Fredrick HOCHTIEF Aktiengesellschaft fredrick.bodmer@hochtief.de<br />

Dr. Böhm, Ingeborg<br />

Dr. Ingeborg Böhm Consulting,<br />

Kompetenzentwicklung<br />

iboehm@t-online.de<br />

Evertz, Stefan Interface Webdesign stefan.evertz@interfacewebdesign.de<br />

Finke, Ina Fraunhofer IPK ina.finke@ipk.fhg.de<br />

Fischer, Martin Fraunhofer-Gesellschaft e.V. /<br />

Zentrale<br />

martin.fischer@zv.fraunhofer.de<br />

Gatner, Bernd Universität Duisburg-Essen bernd-gatner@gmx.de<br />

Hilten, Heinz Unternehmensentwicklung info@heinzhilten.de<br />

Hruby, Jörg Universität Duisburg-Essen hijo1977@hotmail.com<br />

Jedamzik, Tina RAG Coal International AG tina.jedamzik@rag-coalinter.de<br />

Kerstin, Fre<strong>und</strong> VDMA NRW kerstin.fre<strong>und</strong>@vdma.org<br />

Klymova, Alina Universität Duisburg-Essen alina.klymova@web.de<br />

Kohl, Frank<br />

amdeco Unternehmensberatung<br />

GmbH<br />

frank.kohl@amdeco.de<br />

May, Marc Oliver Universität Duisburg-Essen marc.may@t-online.de<br />

Mellin, Michael Universität Duisburg-Essen mm251@gmx.de

Name, Vorname Firma/Institution E-Mail-Adresse<br />

Meyer, Jens RWE Systems Consulting GmbH jens.meyer@rwesystems.com<br />

Nguyen, Ich Bao Son Universität Duisburg-Essen b-son@gmx.de<br />

Prof. Dr. Schröder,<br />

Hendrik<br />

Rehage, Roland<br />

Lehrstuhl Marketing&Handel,<br />

Universität Duisburg-Essen<br />

Deutsche Motan Technologie GmbH rehage@dmt.de<br />

hendrik.schroeder@uni-essen.de<br />

Rummel, Beate Universität Duisburg-Essen beate.rummel@t-online.de<br />

Sander Matthias<br />

Universität Karlsruhe (TH), Institut<br />

für Rechneranwendung in Planung<br />

<strong>und</strong> Konstruktion<br />

ander@rpk.uni-karlsruhe.de<br />

Schäper, Bernd RAG BILDUNG GmbH bernd.schaeper@ragbildung.de<br />

Schröer, Egbert BOV Aktiengesellschaft egbert.schroeer@bov.de<br />

Schubring, Oliver Vicolnet os@vicolnet.de<br />

Strothotte, Michael Polysius AG StrothotteM@tktpol.thyssenkrupp.com<br />

v. Berlepsch Petra Dr. August Oetker Nahrungsmittel<br />

KG<br />

pberleps@oetker.de<br />

Weitkamp, Manfred Universität Duisburg-Essen weitkamp@uni.de<br />

Zimmermann, Gregor<br />

Lehrstuhl Marketing&Handel,<br />

Universität Duisburg-Essen<br />

Weier, Christian Universität Münster Guenther.Blaich@wiwi.unimuenster.de<br />

Gregor.Zimmermann@uniessen.de

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