Wissenstransfer â kulturelle und motivationale Perspektiven
Wissenstransfer â kulturelle und motivationale Perspektiven
Wissenstransfer â kulturelle und motivationale Perspektiven
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Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Herausgeber:<br />
Univ.-Prof. Dr. S. Zelewski<br />
Institut für Produktion <strong>und</strong> Industrielles<br />
Informationsmanagement<br />
Univ.-Prof. Dr. H. Adelsberger<br />
Lehrstuhl für Wirtschaftsinformatik<br />
der Produktionsunternehmen
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Begrüßung <strong>und</strong> Einführung<br />
Univ.-Prof. Dr. S. Zelewski,<br />
Univ.-Prof. Dr. H. H. Adelsberger,<br />
Dr. R. Sarkar (PT-DLR)<br />
Keynotes:<br />
Wenn Wissen transferiert wird<br />
– über Logistikprobleme bei flüchtigen Gütern<br />
Dr. U. Schweiker<br />
(CBS Group – Corporate Board Services, Zürich)<br />
Kulturelle <strong>Perspektiven</strong>:<br />
Einführung von Sharing Cultures<br />
in Organisationen (ESCiO)<br />
M. Bick, Th. Hanke<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Was hat Unternehmenskultur mit Projektmanagement zu tun?<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />
U. Bergmann, M. Hoff<br />
(Dräger electronic business portals, Hamburg)
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Motivationale <strong>Perspektiven</strong>:<br />
Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />
Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)<br />
M. L. Peters, I. Przygodda<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Motivationale Aspekte des Wissensmanagement<br />
im Dienstleistungssektor<br />
Dr. P. Kenning, G. Blaich<br />
(Universität Münster)<br />
Erfahrungen mit Wissensmanagement:<br />
Barrieren des Wissensmanagements in der<br />
Unternehmenspraxis aus organisatorischer Sicht<br />
Dr. R. Schütte<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisieren<br />
S. Voigt<br />
(Projekt Inno-how FhG-IFF, Magdeburg)<br />
Projekt „Know-how-Sicherung“ –<br />
Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung des Know-hows bei der DSK<br />
L. Stockmann<br />
(Deutsche Steinkohle AG, Herne)
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Begrüßung <strong>und</strong> Einführung<br />
Univ.-Prof. Dr. S. Zelewski,<br />
Univ.-Prof. Dr. H. H. Adelsberger,<br />
Dr. R. Sarkar (PT-DLR)<br />
Keynotes:<br />
Wenn Wissen transferiert wird<br />
– über Logistikprobleme bei flüchtigen Gütern<br />
Dr. U. Schweiker<br />
(CBS Group – Corporate Board Services, Zürich)<br />
Kulturelle <strong>Perspektiven</strong>:<br />
Einführung von Sharing Cultures<br />
in Organisationen (ESCiO)<br />
M. Bick, Th. Hanke<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Was hat Unternehmenskultur mit Projektmanagement zu tun?<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />
U. Bergmann, M. Hoff<br />
(Dräger electronic business portals, Hamburg)
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Motivationale <strong>Perspektiven</strong>:<br />
Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />
Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)<br />
M. L. Peters, I. Przygodda<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Motivationale Aspekte des Wissensmanagement<br />
im Dienstleistungssektor<br />
Dr. P. Kenning, G. Blaich<br />
(Universität Münster)<br />
Erfahrungen mit Wissensmanagement:<br />
Barrieren des Wissensmanagements in der<br />
Unternehmenspraxis aus organisatorischer Sicht<br />
Dr. R. Schütte<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisieren<br />
S. Voigt<br />
(Projekt Inno-how FhG-IFF, Magdeburg)<br />
Projekt „Know-how-Sicherung“ –<br />
Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung des Know-hows bei der DSK<br />
L. Stockmann<br />
(Deutsche Steinkohle AG, Herne)
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Begrüßung der Teilnehmer<br />
Univ.-Prof. S. Zelewski,<br />
Univ.-Prof. H. H. Adelsberger,<br />
Dr. R. Sarkar (PT-DLR)
Zelewski / Einführung: MOTIWIDI <strong>und</strong> ESCiO<br />
„Der Fortschritt lebt<br />
vom Austausch des<br />
Wissens.“<br />
(Albert Einstein)<br />
‣ 15 Mrd. US-$ weltweit<br />
‣ für Erwerb von Wissen,<br />
‣ das „irgendwo“ schon<br />
vorhanden ist<br />
(IDC 2001)<br />
„Eine Investition in<br />
Wissen bringt noch<br />
immer die besten Zinsen.“<br />
(Benjamin Franklin)<br />
‣ Amortisation von Projekten<br />
‣ im Wissensmanagement<br />
‣ in 6 - 9 Monaten<br />
(Ontoprise 2002)
Zelewski / Einführung: MOTIWIDI <strong>und</strong> ESCiO<br />
Hansen/Noria/Tierney 1999 im Harvard Business Review*<br />
Automatisierungs-Strategie:<br />
• „reuse economics“<br />
• Fokus: Dokument ↔ Person<br />
• „codified knowledge“<br />
• Investment in IT-Systeme <strong>und</strong><br />
Semantic-Web-Technologie<br />
• z.B. Ernst & Young<br />
Personalisierungs-Strategie:<br />
• „expert economics“<br />
• Fokus: Person ↔ Person<br />
• „tacit knowledge“<br />
• Investment in Personalentwicklung<br />
<strong>und</strong> Motivation<br />
• z.B. McKinsey<br />
* No. March/April, pp. 106-116: „What´s your Strategy for Managing Knowledge?“
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Begrüßung <strong>und</strong> Einführung<br />
Univ.-Prof. Dr. S. Zelewski,<br />
Univ.-Prof. Dr. H. H. Adelsberger,<br />
Dr. R. Sarkar (PT-DLR)<br />
Keynotes:<br />
Wenn Wissen transferiert wird<br />
– über Logistikprobleme bei flüchtigen Gütern<br />
Dr. U. Schweiker<br />
(CBS Group – Corporate Board Services, Zürich)<br />
Kulturelle <strong>Perspektiven</strong>:<br />
Einführung von Sharing Cultures<br />
in Organisationen (ESCiO)<br />
M. Bick, Th. Hanke<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Was hat Unternehmenskultur mit Projektmanagement zu tun?<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />
U. Bergmann, M. Hoff<br />
(Dräger electronic business portals, Hamburg)
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Motivationale <strong>Perspektiven</strong>:<br />
Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />
Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)<br />
M. L. Peters, I. Przygodda<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Motivationale Aspekte des Wissensmanagement<br />
im Dienstleistungssektor<br />
Dr. P. Kenning, G. Blaich<br />
(Universität Münster)<br />
Erfahrungen mit Wissensmanagement:<br />
Barrieren des Wissensmanagements in der<br />
Unternehmenspraxis aus organisatorischer Sicht<br />
Dr. R. Schütte<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisieren<br />
S. Voigt<br />
(Projekt Inno-how FhG-IFF, Magdeburg)<br />
Projekt „Know-how-Sicherung“ –<br />
Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung des Know-hows bei der DSK<br />
L. Stockmann<br />
(Deutsche Steinkohle AG, Herne)
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Wenn Wissen transferiert wird<br />
– über Logistikprobleme<br />
bei flüchtigen Gütern<br />
Dr. U. Schweiker<br />
(CBS Group - Corporate Board Services, Zürich)
Wenn Wissen transferiert wird …<br />
Über Logistikprobleme<br />
bei flüchtigen Gütern<br />
Dr. Ulrich Schweiker<br />
Essen, 03.09.2003<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 1
Arbeiten mit Metaphern<br />
Vier Betrachtungsebenen:<br />
• Individuell<br />
• Team / Arbeitsgruppe<br />
• Organisation /<br />
Unternehmen<br />
• Gesellschaft /<br />
Kulturkreis<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 2
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Womit identifizieren Sie<br />
sich eher?<br />
• Hahn<br />
• Katze<br />
• H<strong>und</strong><br />
• Esel<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 3
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Als Esel …<br />
Woran hatten Sie eher<br />
gedacht?<br />
• Niedlich?<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 4
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Als Esel …<br />
Woran hatten Sie eher<br />
gedacht?<br />
• Einfältig?<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 5
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Als Esel …<br />
Woran hatten Sie eher<br />
gedacht?<br />
• Geduldig?<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 6
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Als Esel …<br />
Woran hatten Sie eher<br />
gedacht?<br />
• Aggressivität?<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 7
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Als Esel …<br />
Woran hatten Sie eher<br />
gedacht?<br />
• Musikalisches Talent?<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 8
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Als Esel …<br />
Woran hatten Sie eher<br />
gedacht?<br />
• störrisch?<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 9
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Als Esel …<br />
In Wirklichkeit, denken<br />
Esel insbesondere an:<br />
• ??? ??? ???<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 10
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Als Esel …<br />
In Wirklichkeit, denken<br />
Esel insbesondere an:<br />
• Gras <strong>und</strong> Heu<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 11
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Als H<strong>und</strong> …<br />
Woran hatten Sie<br />
gedacht:<br />
• Deutsche<br />
Schäferh<strong>und</strong>e?<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 12
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Als H<strong>und</strong> …<br />
Woran hatten Sie<br />
gedacht:<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 13
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Als H<strong>und</strong> …<br />
Woran hatten Sie<br />
gedacht? An<br />
bestimmte<br />
Eigenschaften?<br />
• treu?<br />
• kinderfre<strong>und</strong>lich?<br />
• intelligent?<br />
• gelehrig?<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 14
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Als H<strong>und</strong> …<br />
Woran hatten Sie<br />
gedacht?<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 15
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Als Katze …<br />
Woran hatten Sie<br />
gedacht?<br />
??? ??? ???<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 16
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Als Katze …<br />
Woran hatten Sie<br />
gedacht?<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 17
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Als Katze …<br />
Woran hatten Sie<br />
gedacht?<br />
Richtig!<br />
An Mäuse!<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 18
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Als Katze …<br />
Woran hatten Sie<br />
gedacht?<br />
Richtig!<br />
An Mäuse!<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 19
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Als Hahn …<br />
Woran hatten Sie<br />
gedacht?<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 20
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Als Hahn …<br />
Woran hatten Sie<br />
gedacht?<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 21
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Als Hahn …<br />
Woran hatten Sie<br />
gedacht?<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 22
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Natürlich lassen sich alle<br />
Erkenntnisse über<br />
Tiertypen auch auf<br />
Menschentypen<br />
übertragen ….<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 23
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Natürlich lassen sich alle<br />
Erkenntnisse über<br />
Tiertypen auch auf<br />
Menschentypen<br />
übertragen ….<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 24
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Natürlich lassen sich alle<br />
Erkenntnisse über<br />
Tiertypen auch auf<br />
Menschentypen<br />
übertragen ….<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 25
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Natürlich lassen sich alle<br />
Erkenntnisse über<br />
Tiertypen auch auf<br />
Menschentypen<br />
übertragen ….<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 26
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Natürlich lassen sich alle<br />
Erkenntnisse über<br />
Tiertypen auch auf<br />
Menschentypen<br />
übertragen ….<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 27
Individuelle Betrachtungsebene<br />
Natürlich lassen sich alle<br />
Erkenntnisse über<br />
Tiertypen auch auf<br />
Menschentypen<br />
übertragen ….<br />
… jedenfalls bis zu<br />
einem gewissen Grad!<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 28
Betrachtungsebene Team<br />
Jedes Team entwickelt<br />
aufgr<strong>und</strong> seiner<br />
Zusammensetzung<br />
<strong>und</strong> der sich<br />
verändernden<br />
Rahmenbedingungen<br />
seine eigene Dynamik<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 29
Betrachtungsebene Team<br />
Jedes Team entwickelt aufgr<strong>und</strong> seiner<br />
Zusammensetzung <strong>und</strong> der sich verändernden<br />
Rahmenbedingungen seine eigene Dynamik<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 30
Betrachtungsebene Team<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 31
Betrachtungsebene Team<br />
Hinsichtlich<br />
der Zusammensetzung<br />
haben sich<br />
drei Dimensionen<br />
als relevant gezeigt:<br />
• Sympathie<br />
• Macht<br />
• Know-how hinsichtlich<br />
der Gruppenaufgaben<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 32
Betrachtungsebene Team<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 33
Betrachtungsebene Organisation<br />
• Formale <strong>und</strong><br />
informelle Struktur<br />
• Hierarchie <strong>und</strong><br />
Führungsspanne<br />
• Zentral – dezentral<br />
• Informationsfluss<br />
• Machtverhältnisse<br />
• Entscheidungen<br />
• Verantwortung<br />
• Beziehungsgeflecht<br />
• Externe Einbindung<br />
• Gemeinsame Werte<br />
• Art der Interaktionen<br />
• Gemeinsames Wissen<br />
• Aufnahmekriterien<br />
• Austrittskriterien<br />
• Reputation / Image<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 34
Betrachtungsebene Organisation<br />
• Mischung der<br />
Subkulturen<br />
– Gemeinsame Werte<br />
– Gemeinsame Sprache<br />
– Gemeinsame Rituale<br />
– Gemeinsame Historie<br />
– Gemeinsame Vision<br />
– Gemeinsame Ziele<br />
– Gemeinsame Ängste<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 35
Betrachtungsebene Welt<br />
• Gesellschaft<br />
• Kulturkreis<br />
• Religion<br />
• Nationalität<br />
• Ethnische Rasse<br />
• Volkswirtschaft<br />
• Staat<br />
• Geografische Region<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 36
Betrachtungsebene Welt<br />
• Gesellschaft<br />
• Kulturkreis<br />
• Religion<br />
• Nationalität<br />
• Ethnische Rasse<br />
• Volkswirtschaft<br />
• Staat<br />
• Geografische Region<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 37
Betrachtungsebene Welt<br />
• Gesellschaft<br />
• Kulturkreis<br />
• Religion<br />
• Nationalität<br />
• Ethnische Rasse<br />
• Volkswirtschaft<br />
• Staat<br />
• Geografische Region<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 38
Betrachtungsebene Welt<br />
• Gesellschaft<br />
• Kulturkreis<br />
• Religion<br />
• Nationalität<br />
• Ethnische Rasse<br />
• Volkswirtschaft<br />
• Staat<br />
• Geografische Region<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 39
Betrachtungsebene Welt<br />
• Gesellschaft<br />
• Kulturkreis<br />
• Religion<br />
• Nationalität<br />
• Ethnische Rasse<br />
• Volkswirtschaft<br />
• Staat<br />
• Geografische Region<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 40
Betrachtungsebene Welt<br />
• Gesellschaft<br />
• Kulturkreis<br />
• Religion<br />
• Nationalität<br />
• Ethnische Rasse<br />
• Volkswirtschaft<br />
• Staat<br />
• Geografische Region<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 41
Betrachtungsebene Welt<br />
• Gesellschaft<br />
• Kulturkreis<br />
• Religion<br />
• Nationalität<br />
• Ethnische Rasse<br />
• Volkswirtschaft<br />
• Staat<br />
• Geografische Region<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 42
Betrachtungsebene Welt<br />
• Gesellschaft<br />
• Kulturkreis<br />
• Religion<br />
• Nationalität<br />
• Ethnische Rasse<br />
• Volkswirtschaft<br />
• Staat<br />
• Geografische Region<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 43
Betrachtungsebene Welt<br />
• Gesellschaft<br />
• Kulturkreis<br />
• Religion<br />
• Nationalität<br />
• Ethnische Rasse<br />
• Volkswirtschaft<br />
• Staat<br />
• Geografische Region<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 44
Betrachtungsebene Welt<br />
• Gesellschaft<br />
• Kulturkreis<br />
• Religion<br />
• Nationalität<br />
• Ethnische Rasse<br />
• Volkswirtschaft<br />
• Staat<br />
• Geografische Region<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 45
Betrachtungsebene Welt<br />
• Gesellschaft<br />
• Kulturkreis<br />
• Religion<br />
• Nationalität<br />
• Ethnische Rasse<br />
• Volkswirtschaft<br />
• Staat<br />
• Geografische Region<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 46
Betrachtungsebene Welt<br />
• Gesellschaft<br />
• Kulturkreis<br />
• Religion<br />
• Nationalität<br />
• Ethnische Rasse<br />
• Volkswirtschaft<br />
• Staat<br />
• Geografische Region<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 47
Betrachtungsebene Welt<br />
• Gesellschaft<br />
• Kulturkreis<br />
• Religion<br />
• Nationalität<br />
• Ethnische Rasse<br />
• Volkswirtschaft<br />
• Staat<br />
• Geografische Region<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 48
Betrachtungsebene Welt<br />
• Gesellschaft<br />
• Kulturkreis<br />
• Religion<br />
• Nationalität<br />
• Ethnische Rasse<br />
• Volkswirtschaft<br />
• Staat<br />
• Geografische Region<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 49
Betrachtungsebene Welt<br />
• Gesellschaft<br />
• Kulturkreis<br />
• Religion<br />
• Nationalität<br />
• Ethnische Rasse<br />
• Volkswirtschaft<br />
• Staat<br />
• Geografische Region<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 50
Fazit: ALLES IST RELATIV<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 51
Fazit: ALLES IST RELATIV<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 52
Fazit: ALLES IST RELATIV<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 53
Fazit: ALLES IST RELATIV<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 54
Fazit: ALLES IST RELATIV<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 55
Fazit: ALLES IST RELATIV<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 56
Fazit: ALLES IST RELATIV<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 57
Fazit: ALLES IST RELATIV<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 58
Fazit: ALLES IST RELATIV<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 59
Danke für Ihre Aufmerksamkeit<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 60
Danke für Ihre Aufmerksamkeit<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 61
Ich wünsche einen lehrreichen Tag<br />
Dr. U. Schweiker<br />
3. September 2003 62
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Begrüßung <strong>und</strong> Einführung<br />
Univ.-Prof. Dr. S. Zelewski,<br />
Univ.-Prof. Dr. H. H. Adelsberger,<br />
Dr. R. Sarkar (PT-DLR)<br />
Keynotes:<br />
Wenn Wissen transferiert wird<br />
– über Logistikprobleme bei flüchtigen Gütern<br />
Dr. U. Schweiker<br />
(CBS Group – Corporate Board Services, Zürich)<br />
Kulturelle <strong>Perspektiven</strong>:<br />
Einführung von Sharing Cultures<br />
in Organisationen (ESCiO)<br />
M. Bick, Th. Hanke<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Was hat Unternehmenskultur mit Projektmanagement zu tun?<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />
U. Bergmann, M. Hoff<br />
(Dräger electronic business portals, Hamburg)
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Motivationale <strong>Perspektiven</strong>:<br />
Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />
Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)<br />
M. L. Peters, I. Przygodda<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Motivationale Aspekte des Wissensmanagement<br />
im Dienstleistungssektor<br />
Dr. P. Kenning, G. Blaich<br />
(Universität Münster)<br />
Erfahrungen mit Wissensmanagement:<br />
Barrieren des Wissensmanagements in der<br />
Unternehmenspraxis aus organisatorischer Sicht<br />
Dr. R. Schütte<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisieren<br />
S. Voigt<br />
(Projekt Inno-how FhG-IFF, Magdeburg)<br />
Projekt „Know-how-Sicherung“ –<br />
Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung des Know-hows bei der DSK<br />
L. Stockmann<br />
(Deutsche Steinkohle AG, Herne)
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Einführung von Sharing Cultures in<br />
Organisationen (ESCiO)<br />
M. Bick, Th. Hanke<br />
(Universität Duisburg-Essen)
WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />
Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />
Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />
Dipl.-Wirt.-Inf. Markus Bick<br />
Thomas Hanke M.A.<br />
Universität Duisburg-Essen
WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />
Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />
Übersicht<br />
ESCiO-Projekt<br />
ESCiO-<br />
Vorgehensmodell<br />
Analyse<br />
organisationaler<br />
Kommunikation<br />
ESCiO-Tool<br />
Zusammenfassung<br />
<strong>und</strong> Ausblick<br />
Universität Duisburg-Essen<br />
02.10.2003, Folie 2<br />
http://www.escio.uni-essen.de
WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />
Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />
ESCiO-Projekt<br />
Ziele<br />
Wissen<br />
Organisation<br />
Technik<br />
Mensch<br />
Unternehmenskultur<br />
• Ganzheitlich<br />
• Interdisziplinär<br />
• Kulturorientiert<br />
• Problemorientiert<br />
è Entwicklung <strong>und</strong> Einführung des ESCiO-Tools<br />
è Begleitendes Organisations- <strong>und</strong> Personalentwicklungskonzept<br />
Universität Duisburg-Essen<br />
02.10.2003, Folie 3<br />
http://www.escio.uni-essen.de
WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />
Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />
Projektaktivitäten<br />
• Kommissionsbeteiligungen<br />
• CEN/ISSS Workshop "Knowledge<br />
Management", Brüssel<br />
• KAM.sys-Projekt, BMBF<br />
• Projektpräsentationen<br />
• BDS/Hanns-Martin-Schleyer-Stiftung,<br />
05.-06.07.2002, Oer-Erkenschwick<br />
• GeNeMe 2002 – Gemeinschaften in<br />
Neuen Medien, 26.-27.09.2002, Dresden<br />
• KAM.sys/BMBF – Wissen als<br />
Wertbestandteil unternehmerischen<br />
Vermögens,<br />
21.-22.10.2002, Hof<br />
• BIS – Business Information Systems<br />
2003,<br />
04.-06.06.2003, Colorado Springs, USA<br />
• ED-Media 2003, 23.-26.06.03, Hawaii,<br />
USA<br />
• WI 2003 – 6. Internationale Tagung<br />
Wirtschaftsinformatik, 17.-19.09.2003,<br />
Dresden<br />
• Publikationen<br />
• Adelsberger, H.H./Bick, M./Hanke, T. (2002): Spaßfaktor<br />
Wissen. In: Essener Unikate, Heft Wirtschaftsinformatik.<br />
Universität Essen.<br />
• Adelsberger, H.H./Bick, M./Hanke, T. (2002): Einführung <strong>und</strong><br />
Etablierung einer Kultur des Wissenteilens in Organisationen.<br />
In: Engelien, M./Homann, J. (Hrsg.): Virtuelle Organisation <strong>und</strong><br />
Neue Medien. Tagungsband der GeNeMe 2002. Eul-Verlag.<br />
Köln, S. 529-552.<br />
• Adelsberger, H.H. (2003): Wissen austauschen. Deutsche<br />
Universitätszeitung.<br />
• Adelsberger, H.H./Bick, M./Heller, M. (2003): A Simulation<br />
Game Approach Towards Establishing Knowledge Management<br />
in Organizations. ED-Media 2003. Hawaii, USA<br />
• Bick, M./Hanke, T./Adelsberger, H. H. (2003): Eine<br />
prozessorientierte Analyse der Barrieren der<br />
Wissens(ver)teilung. Industriemanagement (3) 2003.<br />
• Hanke, T./Stallkamp, M. (2003): Knowledge Sharing: Identifying<br />
the Best Practice by Benchmarking. BIS Business Information<br />
Systems 2003, Colorado Springs, USA.<br />
• Adelsberger, H.H./Hanke, T./Stallkamp, M. (2003): Personal<strong>und</strong><br />
Organisationsentwicklungsmaßnahmen zur Unterstützung<br />
kommunikativer <strong>und</strong> kooperativer Prozesse <strong>und</strong> Strukturen in<br />
Wissensgemeinschaften. Tagungsbeitrag für die WI 2003,<br />
Dresden.<br />
Universität Duisburg-Essen<br />
02.10.2003, Folie 4<br />
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WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />
Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />
Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />
Einführung Sharing Cultures Organisationen<br />
• Nachhaltig,<br />
ganzheitlich,<br />
interdisziplinär<br />
• Aufbrechen defensiver<br />
Muster<br />
• Organisation als<br />
Wissensgemeinschaft/<br />
Wissensnetzwerk<br />
• Organisationskultur<br />
des Wissenteilens<br />
• Komplexe dynamische<br />
Konstrukte<br />
• Keine einfachen<br />
Ursache-<br />
Wirkungskausalitäten<br />
• Kommunikationsstrukturen<br />
<strong>und</strong><br />
-prozesse<br />
• Regeln <strong>und</strong> „gute<br />
Gründe“ für den<br />
<strong>Wissenstransfer</strong><br />
• „Patentrezepte“<br />
• Personal- <strong>und</strong><br />
Organisationsentwicklungskonzept<br />
• ESCiO-Tool<br />
• Wissenteilen als<br />
kommunikativer<br />
Prozess<br />
• Kooperation <strong>und</strong><br />
gemeinschaftliches<br />
Handeln<br />
• Kollektiver<br />
Bezugsrahmen<br />
• Infrastrukturen <strong>und</strong><br />
Suprastrukturen<br />
Universität Duisburg-Essen<br />
02.10.2003, Folie 5<br />
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WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />
Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />
Analyse organisationaler Kommunikation<br />
Analyseebenen<br />
System<br />
Beispiel 1<br />
Beispiel 2<br />
Metaebene<br />
Markt<br />
Organisation<br />
Makroebene<br />
Mesoebene<br />
Sub-System<br />
Sub-Sub-<br />
System<br />
Virtuelle<br />
Organisation<br />
Unternehmen<br />
Team<br />
Mitarbeiter<br />
Universität Duisburg-Essen<br />
02.10.2003, Folie 6<br />
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WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />
Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />
ESCiO-Vorgehensmodell<br />
Phasen<br />
Anwendungsfeld<br />
1. Grenzziehung<br />
Bestimmung des Anwendungsfeldes<br />
Auswahl der Aktoren <strong>und</strong> Relationstypen<br />
Erhebung<br />
2. Datenerhebung<br />
Quantitative <strong>und</strong> qualitative Erhebungsmethoden<br />
Analyse<br />
Verbesserung<br />
3. Analyse<br />
Ermittlung von Kennzahlen auf verschiedenen Ebenen<br />
4. Interpretation<br />
Ableitung konkreter Handlungsempfehlungen<br />
PE/OE, ESCiO-Tool<br />
Universität Duisburg-Essen<br />
02.10.2003, Folie 7<br />
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WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />
Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />
Barrieren der Wissens(ver)teilung<br />
Humanbarrieren<br />
Organisationsbarrieren<br />
Technikbarrieren<br />
Bausteine des Wissensmanagements<br />
Wissensziele<br />
Feedback<br />
Wissensidentifikation<br />
Wissensbewertung<br />
Wissensbewahrung<br />
Wissensentwicklung<br />
Wissenserwerb<br />
Wissensnutzung<br />
Wissens-<br />
(ver)teilung<br />
Wissens-Lieferant<br />
• mangelnde Teilungsbereitschaft<br />
• mangelnde Teilungsfähigkeit<br />
• mangelnde Reputation<br />
Wissens-Konsument<br />
• mangelnde Absorptionsbereitschaft<br />
• mangelnde Absorptionsfähigkeit<br />
• mangelnde Bewahrungsfähigkeit<br />
Universität Duisburg-Essen<br />
02.10.2003, Folie 8<br />
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WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />
Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />
Determinanten der Einführung von Wissensmanagement<br />
Erfolgsfaktoren versus Barrieren<br />
üTop-Management-Support<br />
üMarketingstrategie<br />
üPermanente Sensibilisierung<br />
üAnreize schaffen<br />
üGemeinsames Verständnis<br />
von Wissensmanagement<br />
üKulturelle Voraussetzungen<br />
[DaPr98; Herb00]<br />
û Zeitknappheit<br />
û Fehlendes Bewusstsein<br />
û Einstellung „Wissen ist Macht“<br />
û Fehlende Anreizsysteme<br />
û Ungeeignete IT-Struktur<br />
û Ungeeignete Unternehmenskultur<br />
[Bul+97; Schü96; ]<br />
Universität Duisburg-Essen<br />
02.10.2003, Folie 9<br />
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WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />
Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />
ESCiO-Ansatz<br />
Alle<br />
beteiligen<br />
Gemeinsamer<br />
Bezugsrahmen<br />
Frühzeitig<br />
kommunizieren<br />
Universität Duisburg-Essen<br />
02.10.2003, Folie 10<br />
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WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />
Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />
ESCiO-Tool Architektur<br />
Wissensidentifikation<br />
Wissenserwerb<br />
Tool-Box:<br />
IKT-Instrument<br />
Wissensverteilung<br />
Wissen<br />
Wissensteilung<br />
PE/OE-Box:<br />
PE/OE-Instrumente<br />
Case-Box:<br />
Fallbeispiele<br />
Wissensbewahrung<br />
Wissensentwicklung<br />
Universität Duisburg-Essen<br />
02.10.2003, Folie 11<br />
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WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />
Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />
ESCiO-Tool Anwendung<br />
IKT-Instrumente<br />
PE/OE-Instrumente<br />
Funktionalitäten<br />
hhhhh<br />
hhhhh<br />
hhhh h<br />
hhhhh<br />
hhhhhhh<br />
h<br />
E-Mail<br />
hhhh<br />
hhhh h<br />
hhhh<br />
Technologiebündel<br />
hhhhh<br />
Groupware<br />
hhhh h<br />
hhhhh<br />
hhhhhhh<br />
h<br />
hhhh<br />
hhhh<br />
hhhh h<br />
hhhh<br />
Produkte<br />
hhhhh<br />
hhhhh<br />
hhhh h<br />
hhhhh<br />
hhhhhhh<br />
h<br />
Lotus Notes<br />
hhhh<br />
hhhh h<br />
hhhh<br />
Wissen<br />
Wissensteilung<br />
Wissenserwerb<br />
CASE-BOX<br />
Groupware hhhh h<br />
hhhhh hhhhhhhh<br />
hhhh hhhh hhhh<br />
h hhhh Mentoring<br />
hhhhh hhhhhhh h<br />
h hhh hhhh hhhh<br />
hhh hh hhh<br />
hhhh hhh hh<br />
hhhhhhh Job-Rotation<br />
hhhhh hhhhhhhh<br />
hhhh hhhh hhhh<br />
h Lotus Notes hhhh<br />
hhhhhhh h h hhh<br />
hhhh hhhh hhh<br />
hh hhh hhhh<br />
E-Mail hh hh<br />
Strukturorientiert<br />
Wissensidentifikation<br />
Wissensverteilung<br />
Wissensbewahrung<br />
Wissensentwicklung<br />
Human-orientiert<br />
hhhhh<br />
hhhhh<br />
hhhh h<br />
hhhhh<br />
hhhhhhhh<br />
hhhh<br />
Mentoring<br />
hhhh h<br />
hhhh<br />
hhhhh<br />
hhh<br />
hh hhhhhhh<br />
hhhhh<br />
hhhhh<br />
hhhh h<br />
hhhhh<br />
hhhhhhhh<br />
hhhh<br />
hhhh<br />
Job-Rotation h<br />
hhhh<br />
hhhhh<br />
hhh<br />
hh hhhhhhh<br />
Universität Duisburg-Essen<br />
02.10.2003, Folie 12<br />
http://www.escio.uni-essen.de
WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />
Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />
ESCiO-Tool Applikation<br />
Universität Duisburg-Essen<br />
02.10.2003, Folie 13<br />
http://www.escio.uni-essen.de
WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />
Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />
Zusammenfassung <strong>und</strong> Ausblick<br />
• Problemorientierte Einführung<br />
einer Kultur des Wissenteilens<br />
Erfolgsfaktoren<br />
ü Top-Management-Support<br />
ü Marketingstrategie<br />
û Zeitknappheit<br />
Barrieren<br />
û Fehlendes Bewusstsein<br />
A<br />
F<br />
ü Permanente Sensibilisierung<br />
ü Anreize schaffen<br />
û Einstellung „Wissen ist Macht“<br />
û Fehlende Anreizsysteme<br />
G<br />
ü Gemeinsames Verständnis<br />
von Wissensmanagement<br />
û Ungeeignete IT-Struktur<br />
ü Kulturelle Voraussetzungen<br />
û Ungeeignete Unternehmenskultur<br />
• Case-Box<br />
• Weitere (begleitete) Fallstudien<br />
• Tool-Box<br />
• Technologiebündel<br />
• Produkte<br />
• Weiterentwicklung Projektmanagement-Komponente<br />
Universität Duisburg-Essen<br />
02.10.2003, Folie 14<br />
http://www.escio.uni-essen.de
WIRTSCHAFTSINFORMATIK DER PRODUKTIONSUNTERNEHMEN<br />
Einführung von Sharing Cultures in Organisationen<br />
Dialog<br />
Vielen Dank für Interesse!<br />
Universität Duisburg-Essen<br />
02.10.2003, Folie 15<br />
http://www.escio.uni-essen.de
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Begrüßung <strong>und</strong> Einführung<br />
Univ.-Prof. Dr. S. Zelewski,<br />
Univ.-Prof. Dr. H. H. Adelsberger,<br />
Dr. R. Sarkar (PT-DLR)<br />
Keynotes:<br />
Wenn Wissen transferiert wird<br />
– über Logistikprobleme bei flüchtigen Gütern<br />
Dr. U. Schweiker<br />
(CBS Group – Corporate Board Services, Zürich)<br />
Kulturelle <strong>Perspektiven</strong>:<br />
Einführung von Sharing Cultures<br />
in Organisationen (ESCiO)<br />
M. Bick, Th. Hanke<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Was hat Unternehmenskultur mit Projektmanagement zu tun?<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />
U. Bergmann, M. Hoff<br />
(Dräger electronic business portals, Hamburg)
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Motivationale <strong>Perspektiven</strong>:<br />
Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />
Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)<br />
M. L. Peters, I. Przygodda<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Motivationale Aspekte des Wissensmanagement<br />
im Dienstleistungssektor<br />
Dr. P. Kenning, G. Blaich<br />
(Universität Münster)<br />
Erfahrungen mit Wissensmanagement:<br />
Barrieren des Wissensmanagements in der<br />
Unternehmenspraxis aus organisatorischer Sicht<br />
Dr. R. Schütte<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisieren<br />
S. Voigt<br />
(Projekt Inno-how FhG-IFF, Magdeburg)<br />
Projekt „Know-how-Sicherung“ –<br />
Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung des Know-hows bei der DSK<br />
L. Stockmann<br />
(Deutsche Steinkohle AG, Herne)
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Was hat Unternehmenskultur mit<br />
Projektmanagement zu tun?<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />
U. Bergmann, M. Hoff<br />
(Dräger electronic business portals, Hamburg)
Was hat<br />
Unternehmenskultur mit<br />
Projektmanagement zu tun?<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> –<br />
<strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong> <strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Theorie-Praxis-Dialog – Essen, 3. September 2003<br />
Udo Bergmann – Dräger electronic business portals GmbH
Die Dräger ebp<br />
Niederlassungen: Hamburg, Lübeck<br />
Gründung: 2001<br />
Mitarbeiter März 2003: 25<br />
Partnerschaften:<br />
Microsoft Certified Partner<br />
Universität Duisburg-Essen (ESCiO)<br />
Portfolio:<br />
Portalentwicklung , Contentmanagement,<br />
Wissensmanagement, Kommunikationsberatung/ -<br />
Design, Innovationsberatung, Mobile Business,<br />
Enterprise Application Integration,<br />
Individualprogrammierung, Business Solutions<br />
Dräger electronic business portals GmbH
Inhalt<br />
• Ansätze zum Wissensmanagement<br />
• Arbeitsweise mit dem ESCiO-Tool<br />
• Mitarbeiterportale als Maßnahme des<br />
Wissensmanagements<br />
• Unternehmenskultur als Ziel <strong>und</strong> Erfolgsfaktor<br />
bei Portalprojekten<br />
• Berücksichtigung der Unternehmenskultur in<br />
der Projektmanagement-Methodik<br />
Unternehmenskultur, Wissen, Portale, Projektmanagement
2 Ansätze zum Wissensmanagement<br />
Humanorientierte Ansätze<br />
• im Zentrum seht der Mensch<br />
• Ansatz zur Verbesserung der<br />
Organisationsstruktur<br />
• meist getrieben aus dem HR Bereich<br />
• zugeordnet: Personalisierungsstrategie<br />
Technologieorientierte Ansätze<br />
• im Zentrum stehen technische<br />
Innovationen<br />
• Ansatz ur Verbesserung der<br />
Informationsstruktur<br />
• meist getrieben aus dem IT Bereich<br />
• Zugeordnet: Kodifizierungsstrategie<br />
Maßnahmen im Modell des ESCiO Tools
Projekt Manager im ESCiO-Tool<br />
• Mischung aus IKT <strong>und</strong> PE/OE<br />
Maßnahmen im Projekt-Manager<br />
• Zusammenspiel verschiedener<br />
Maßnahmen ist wichtig<br />
• Vision für den Projekt-Manager im<br />
ESCiO-Tool: Maßnahmen werden<br />
geplant <strong>und</strong> terminlich zueinander<br />
angeordnet<br />
Integrierter Ansatz zur Kombination von Maßnahmen
Mitarbeiterportale als umfangreiche Maßnahmen<br />
• Fokus auf Mitarbeiterportale als Maßnahme<br />
zur Unterstützung von Wissensmanagement<br />
• Portale sind weniger eine ‚einzelne‘<br />
Maßnahme aus dem IKT-Bereich, sondern<br />
bündeln meist verschiedene Maßnahmen<br />
(zum Teil auch nicht-WM Maßnahmen)<br />
• im Zusammenhang mit einem Portalprojekt<br />
werden meist auch Maßnahmen der OE<br />
ergriffen<br />
• was hier für Mitarbeiterportale erläutert wird,<br />
gilt tendenziell für andere Maßnahmen aus<br />
der der (IKT) Toolbox.<br />
Projekt<br />
Mitarbeiterportal<br />
Portalprojekte bündeln Maßnahmen
<strong>Wissenstransfer</strong> unterstützen<br />
Es gibt verschiedenen Einsatzgebiete<br />
für Mitarbeiterportale im Bereich<br />
Wissensmanagement, z.B.:<br />
• Archivierung <strong>und</strong> Retrieval von Dokumenten<br />
• Benachrichtigungen / Abonnements<br />
• Indizierung / Suche verschiedener Inhalte<br />
• Dokumentenworkflows<br />
• Unterstützung von COPs / Chats, AV-Chats,<br />
Foren, Videokonferenzen, Webcasts<br />
• Gelbe Seiten<br />
• Zugriff auf <strong>und</strong> Ablage von Informationen in<br />
Datenbanken<br />
• Integrierte E-Learning Umgebungen<br />
• News (personalisiert)<br />
Mitarbeiterportal<br />
Funktionalitäten eines Mitarbeiterportals
Der Weg zur Sharing Culture I<br />
• Wenn man das Portal als Maßnahmen<br />
zur Etablierung von Sharing Cultures<br />
begreift, sind die Funktionen einer<br />
Portalsoftware ‚nackt‘ relativ nutzlos<br />
Sharing Culture<br />
notwendig:<br />
• Erstellen von lebendigen<br />
Nutzungsszenarien für die<br />
Unterstützung von Wissensmanagement<br />
• Anpassen der Funktionen, so dass sie<br />
passgerechte Maßnahmen darstellen<br />
Mitarbeiterportal<br />
derzeitige Kultur<br />
Funktionen als Maßnahmen nutzen
Der Weg zur Sharing Culture II<br />
• Anpassung lässt sich nicht<br />
(uneingeschränkt) standardisieren<br />
Sharing Culture<br />
• Zuschnitt auf die jeweiligen<br />
Unternehmensprozesse <strong>und</strong> die<br />
jeweilige Unternehmenskultur nötig<br />
• Ansonsten besteht die Gefahr, dass die<br />
Maßnahmen (<strong>und</strong> das Portal) nicht<br />
akzeptiert werden <strong>und</strong> ‚verpuffen‘<br />
• schlimmstenfalls führen nicht<br />
passgerechte Maßnahmen zu einem<br />
negativen Image von<br />
Wissensmanagement<br />
Mitarbeiterportal<br />
derzeitige Kultur<br />
Anpassung an Unternehmensprozesse <strong>und</strong> -kultur
Der Weg zur Sharing Culture III<br />
• Abgleich zwischen ‚ist‘ Kultur <strong>und</strong> ‚soll‘<br />
Kultur muss geleistet werden<br />
Sharing Culture<br />
• Maßnahmen müssen eine ‚Kette‘ zur<br />
gewünschten Sharing Culture bilden<br />
Aspekte der Unternehmenskultur,<br />
die bei Wissensmanagement orientierten<br />
Portalprojekten zu berücksichtigen<br />
sind:<br />
• Kommunikationsprozesse<br />
• Normen <strong>und</strong> Werte<br />
• Artefakte<br />
• Sprachgebrauch<br />
• Corporate Design<br />
derzeitige Kultur<br />
Mitarbeiterportal<br />
Aspekte der Unternehmenskultur
Analyse der Unternehmenskultur<br />
Zur Analyse der Unternehmenskultur<br />
werden je nach Fall verschiedene<br />
Methoden verwendet:<br />
• Einzelinterviews<br />
• Gruppeninterviews / Workshops<br />
• Inhaltsanalyse von Dokumenten <strong>und</strong><br />
Artefakten<br />
• Beobachtung von Verfahrensweisen <strong>und</strong><br />
Verhaltensweisen<br />
j/n<br />
Qualitative Methodik
Unternehmenskultur im Projektmanagement<br />
• Es genügt aus unserer Perspektive nicht, die<br />
Unternehmenskultur nur inhaltlich zu<br />
berücksichtigen, sondern auch methodisch<br />
• Durch ein Projektmanagement-Modell, dass<br />
der Berücksichtigung der Unternehmenskultur<br />
K<strong>und</strong>enzufriedenheit<br />
eine besondere Rolle zuschreibt, sind bessere<br />
Ergebnisse gewährleistet<br />
• Praxiserfahrung: bestimmte <strong>Perspektiven</strong><br />
sollten in einem Projekt ständig berücksichtigt<br />
Kultur/<br />
Akzeptanz<br />
Portal<br />
Projekt<br />
Zeit/<br />
Kosten<br />
werden<br />
Qualität<br />
Beobachtung aus der Projektpraxis
Das MSF Teammodell zur Softwareentwicklung<br />
• die ebp setzt das MSF Teammodell<br />
unter anderem in Portalprojekten ein<br />
• Das Modell sieht eine Rollenteilung<br />
zwischen verschiedenen<br />
Aufgabengebieten in einem Projekt vor<br />
• Neben der Bearbeitung der jeweils<br />
zugeordneten Aufgaben beinhaltet die<br />
jeweilige Rolle eine Anwaltschaft über<br />
das gesamte Projekt<br />
• Im Dialog werden Konflikte der<br />
Anforderungen zwischen den<br />
Rollenträgern gelöst<br />
Programm<br />
Management<br />
User<br />
Experience<br />
Product<br />
Management<br />
Logistics<br />
Management<br />
Development<br />
Testing<br />
Advokaten verschiedener <strong>Perspektiven</strong>
Die Rolle ‚User Experience‘<br />
• Hat die Aufgabe, die entsprechenden<br />
Analysen <strong>und</strong> konzeptionellen<br />
Anpassungen zu bearbeiten<br />
• Gewährleistet eine kontinuierliche<br />
Berücksichtigung <strong>kulturelle</strong> Aspekte<br />
im gesamten Projekt<br />
• Trägt mögliche Konflikte zwischen<br />
<strong>kulturelle</strong>n Anforderungen einerseits<br />
<strong>und</strong> Aspekten der Zeit, des Budgets,<br />
der K<strong>und</strong>enwünsche <strong>und</strong> der<br />
technischen Machbarkeit anderseits mit<br />
den anderen Rollenträgern aus<br />
Programm<br />
Management<br />
User<br />
Experience<br />
Product<br />
Management<br />
Logistics<br />
Management<br />
Development<br />
Testing<br />
‚Verkörperung‘ der Perspektive Unternehmenskultur
Beispiel I<br />
Das Mitarbeiterportal der<br />
Dräger Synematic<br />
verbindet verschiedene<br />
Maßnahmen zum<br />
<strong>Wissenstransfer</strong>: von den<br />
Unternehmensnews über<br />
die Dokumentenbibliothek<br />
bis zu verschiedenen<br />
Foren.<br />
Dräger Synamatic
Beispiel II<br />
Das Mitarbeiterportal der<br />
Dräger Research Unit<br />
(RUN) enthält trotz des<br />
wissensintensiven<br />
Arbeitsumfeldes <strong>und</strong><br />
hohen Ambitionen der<br />
Geschäftsführung im<br />
ersten Schritt nur<br />
rudimentäre Maßnahmen<br />
zum Wissensmanagement:<br />
Die Akzeptanz der<br />
Mitarbeiter muss zuerst<br />
gesichert werden.<br />
Beispiel: Verleihen von<br />
Gasflaschen<br />
Dräger RUN
Zusammenfassung<br />
Es wurde gezeigt, dass<br />
• Portalprojekte als Wissensmanagement-<br />
Maßnahmen eine Kombination<br />
verschiedener IKT Komponenten sind, die in<br />
Verbindung mit OE Maßnahmen<br />
durchgeführt werden,<br />
• die Unternehmenskultur nicht nur das Ziel,<br />
sondern auch einen kritischen Erfolgsfaktor<br />
solcher Maßnahmen darstellt,<br />
• es ein Projektmanagement-Modell gibt, dass<br />
der Unternehmenskultur eine besondere<br />
Stellung zuschreibt<br />
Kultur als Ziel <strong>und</strong> als Erfolgsfaktor
Dräger electronic business portals GmbH<br />
Kontakt:<br />
Albert Schweizer-Ring 22<br />
22045 Hamburg<br />
Ansprechpartner:<br />
Udo Bergmann<br />
udo.bergmann@draeger.com<br />
0451 / 882-5253<br />
www.unternehmensportale.net
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Begrüßung <strong>und</strong> Einführung<br />
Univ.-Prof. Dr. S. Zelewski,<br />
Univ.-Prof. Dr. H. H. Adelsberger,<br />
Dr. R. Sarkar (PT-DLR)<br />
Keynotes:<br />
Wenn Wissen transferiert wird<br />
– über Logistikprobleme bei flüchtigen Gütern<br />
Dr. U. Schweiker<br />
(CBS Group – Corporate Board Services, Zürich)<br />
Kulturelle <strong>Perspektiven</strong>:<br />
Einführung von Sharing Cultures<br />
in Organisationen (ESCiO)<br />
M. Bick, Th. Hanke<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Was hat Unternehmenskultur mit Projektmanagement zu tun?<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />
U. Bergmann, M. Hoff<br />
(Dräger electronic business portals, Hamburg)
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Motivationale <strong>Perspektiven</strong>:<br />
Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />
Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)<br />
M. L. Peters, I. Przygodda<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Motivationale Aspekte des Wissensmanagement<br />
im Dienstleistungssektor<br />
Dr. P. Kenning, G. Blaich<br />
(Universität Münster)<br />
Erfahrungen mit Wissensmanagement:<br />
Barrieren des Wissensmanagements in der<br />
Unternehmenspraxis aus organisatorischer Sicht<br />
Dr. R. Schütte<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisieren<br />
S. Voigt<br />
(Projekt Inno-how FhG-IFF, Magdeburg)<br />
Projekt „Know-how-Sicherung“ –<br />
Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung des Know-hows bei der DSK<br />
L. Stockmann<br />
(Deutsche Steinkohle AG, Herne)
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />
Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)<br />
M. L. Peters, I. Przygodda<br />
(Universität Duisburg-Essen)
MOTIWIDI<br />
Dipl.-Kff. Iris Przygodda; Dipl.-Kfm. Malte L. Peters<br />
{iris.przygodda<br />
| malte.peters<br />
peters}@ }@pim.uni-essen.de<br />
Institut für Produktion <strong>und</strong> Industrielles<br />
Informationsmanagement<br />
Universität Duisburg-Essen, Standort: Essen<br />
Theorie-Praxis<br />
Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen
MOTIWIDI:<br />
Gliederung<br />
1<br />
Projektinhalt<br />
2<br />
Projektvorgehen<br />
3<br />
Projektergebnisse<br />
Theorie-Praxis<br />
Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen
MOTIWIDI: Projektinhalt<br />
Projektpartner<br />
Universitätspartner<br />
1<br />
2<br />
Praxispartner<br />
3<br />
Förderer<br />
Theorie-Praxis<br />
Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen
MOTIWIDI: Projektinhalt<br />
Projektziel<br />
1<br />
2<br />
Sicherstellen der Verfügbarkeit des Wissens in allen<br />
Unternehmensbereichen durch <strong>Wissenstransfer</strong><br />
u im Unternehmen <strong>und</strong><br />
u über Unternehmensgrenzen hinweg<br />
Dienstleistungsnetzwerke<br />
3<br />
Individuum<br />
Organisation<br />
Theorie-Praxis<br />
Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen
MOTIWIDI: Projektinhalt<br />
Einordnung <strong>und</strong> Problemstellung des Projekts<br />
1<br />
Motivations-<br />
management<br />
Wissens-<br />
management<br />
2<br />
3<br />
Beziehungs-<br />
management<br />
Theorie-Praxis<br />
Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen
MOTIWIDI: Projektinhalt<br />
Hypothesen<br />
1<br />
2<br />
3<br />
Hypothese 1:<br />
Je „besser“ die Beziehung zwischen zwei<br />
Akteuren wechselseitig wahrgenommen wird,<br />
desto mehr Wissen wird transferiert.<br />
Hypothese 2:<br />
Beziehungen können einer Bewertung<br />
unterzogen werden.<br />
Theorie-Praxis<br />
Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen
MOTIWIDI: Projektinhalt<br />
Problemlösung<br />
1<br />
Instrument zur Bewertung<br />
2<br />
Balanced Scorecard<br />
3<br />
Instrument zur Bewertung relevanter<br />
intraorganisationaler<br />
<strong>und</strong> interorganisationaler Beziehungen<br />
Relationship Management Balanced Scorecard (RMBSC)<br />
Theorie-Praxis<br />
Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen
MOTIWIDI: Projektvorgehen<br />
Überblick<br />
1<br />
Analyse<br />
2<br />
Entwicklung einer<br />
Relationship<br />
Management<br />
Balanced Scorecard<br />
3<br />
Entwicklung <strong>und</strong><br />
Implementierung<br />
eines Prototypen<br />
1. Phase 2. Phase 3. Phase<br />
Theorie-Praxis<br />
Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen
MOTIWIDI: Projektvorgehen<br />
Fachtermini im Projekt<br />
Wissensmanagementliteratur<br />
1<br />
konfligierende Verwendungen<br />
von Fachtermini<br />
2<br />
Terminologie des Projekts<br />
MOTIWIDI<br />
3<br />
Effiziente Kommunikation<br />
Vermeidung Fehler dritter Art<br />
1. Phase 2. Phase 3. Phase<br />
PIM<br />
Theorie-Praxis<br />
Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen
MOTIWIDI: Projektvorgehen<br />
Motivation<br />
1<br />
2<br />
Problem:<br />
Mangelnde Motivation zum <strong>Wissenstransfer</strong><br />
Mögliche Motive:<br />
u Konkurrenzdenken<br />
u Angst vor Arbeitsplatzverlust<br />
u andere Präferenzen<br />
u ...<br />
3<br />
Lösung:<br />
Gestaltung von Anreizsystemen<br />
1. Phase 2. Phase 3. Phase<br />
PIM<br />
Theorie-Praxis<br />
Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen
MOTIWIDI: Projektvorgehen<br />
Handlungsphasenmodell<br />
1<br />
1. Phase<br />
2. Phase 3. Phase 4. Phase<br />
Motivation<br />
prädezisional<br />
Volition<br />
präaktional<br />
Volition<br />
aktional<br />
Motivation<br />
postaktional<br />
2<br />
Wählen<br />
Zielsetzung<br />
Handeln<br />
Bewerten<br />
3<br />
Quelle: Heckhausen (1989), S. 212.<br />
<strong>Wissenstransfer</strong><br />
1. Phase 2. Phase 3. Phase<br />
PIM<br />
Theorie-Praxis<br />
Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen
MOTIWIDI: Projektvorgehen<br />
Implikationen für das Projekt: Anreizsysteme<br />
Individuell unterschiedliche Motive zum <strong>Wissenstransfer</strong><br />
1<br />
Unterschiedliche Motive erfordern<br />
unterschiedliche Anreize<br />
2<br />
3<br />
Gestaltung von Anreizsystemen für den <strong>Wissenstransfer</strong><br />
Rückgriff auf existente Anreizsysteme<br />
Prüfung der Eignung im<br />
MOTIWIDI-Kontext<br />
1. Phase 2. Phase 3. Phase<br />
PIM<br />
PIM<br />
Theorie-Praxis<br />
Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen<br />
u Wissensmarkt<br />
u Management<br />
by Knowledge<br />
Objectives<br />
u ...
MOTIWIDI: Projektvorgehen<br />
Analyse der Beziehungsarten<br />
Anfang der Beziehung<br />
Abhängigkeit<br />
1<br />
2<br />
Ende der Beziehung<br />
...<br />
Kommunikationseffizienz<br />
Macht<br />
Vertrauen<br />
...<br />
Rolle Akteur A<br />
Beziehung<br />
3<br />
Akteur<br />
Rolle Akteur B<br />
1. Phase 2. Phase 3. Phase<br />
PIM<br />
PIM<br />
Theorie-Praxis<br />
Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen
MOTIWIDI: Projektvorgehen<br />
Bewertung der Beziehungen<br />
1<br />
Unternehmen<br />
Beziehung<br />
2<br />
3<br />
Mitarbeiter<br />
Kooperationspartner<br />
K<strong>und</strong>en<br />
Lieferanten<br />
weitere Akteure<br />
Erarbeitung<br />
von<br />
Bewertungs-<br />
kriterien<br />
je Sicht<br />
Integration<br />
der<br />
Sichten<br />
in der<br />
RMBSC<br />
1. Phase 2. Phase 3. Phase<br />
PIM, IfHM<br />
Theorie-Praxis<br />
Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen
MOTIWIDI: Projektvorgehen<br />
Bewertung Implementierung der Beziehungen<br />
eines Prototypen der RMBSC<br />
u Entwicklung der informationstechnischen<br />
Unterstützung des RMBSC-Konzepts<br />
1<br />
2<br />
u<br />
Computergestützte Implementierung eines<br />
Intra-, , Extra- <strong>und</strong> Internet-Lösungskonzeptes<br />
3<br />
1. Phase 2. Phase 3. Phase<br />
Theorie-Praxis<br />
Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen<br />
Aidos, IfHM
MOTIWIDI: Projektergebnisse<br />
Bewertung Projektberichte<br />
der Beziehungen<br />
1<br />
2<br />
u Nr. 1: Entfaltung des Untersuchungsbereichs:<br />
Wissen, Beziehungen <strong>und</strong> deren Bewertung<br />
[R. Schütte; P. Kenning; M.L. Peters]<br />
u Nr. 2: Wissensmanagement in Dienstleistungs-<br />
netzwerken – Case Study NewMark<br />
[P. Kenning; R. Schütte; J. Spelsiek]<br />
u Nr. 3: Status Quo des Wissensmanagements<br />
im Dienstleistungssektor<br />
[P. Kenning; R. Schütte; G. Blaich]<br />
3<br />
u<br />
u<br />
Nr. 4: State-of<br />
of-the-art der Motivationsforschung<br />
[R. Schütte; P. Kenning; I. Przygodda]<br />
Nr. 5: Anreizsysteme im Wissensmanagement<br />
[R. Schütte; P. Kenning; I. Przygodda]<br />
u Nr. 6: Analyse der Beziehungsarten<br />
[R. Schütte; P. Kenning; M.L. Peters]<br />
Theorie-Praxis<br />
Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen
MOTIWIDI<br />
1<br />
2<br />
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!<br />
3<br />
Das Projekt MOTIWIDI (Motivationseffizienz in wissensintensiven Dienstleistungsnetzwerken) wird vom<br />
B<strong>und</strong>esministerium für Bildung <strong>und</strong> Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens<br />
"Wissensintensive Dienstleistungen" gefördert (Förderkennzeichen 01HW0163) <strong>und</strong> vom Projektträger<br />
Deutsches Zentrum für Luft- <strong>und</strong> Raumfahrt e.V. (DLR) betreut.<br />
Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung ihrer Forschungs- <strong>und</strong><br />
Transferarbeiten.<br />
Theorie-Praxis<br />
Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen
MOTIWIDI:<br />
Referenten<br />
1<br />
Dr. Reinhard Schütte (Projektleiter)<br />
reinhard.schuette@pim.uni-essen.de<br />
essen.de<br />
0201-183 183 4032<br />
2<br />
Dipl.-Kff. Iris Przygodda<br />
iris.przygodda@pim.uni-essen.de<br />
0201-183 183 4555<br />
3<br />
Dipl.-Kfm. Malte L. Peters<br />
malte.peters<br />
peters@pim.uni-essen.de<br />
0201-183 183 4167<br />
Theorie-Praxis<br />
Praxis-Dialog, 03.09.2003, Essen
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Begrüßung <strong>und</strong> Einführung<br />
Univ.-Prof. Dr. S. Zelewski,<br />
Univ.-Prof. Dr. H. H. Adelsberger,<br />
Dr. R. Sarkar (PT-DLR)<br />
Keynotes:<br />
Wenn Wissen transferiert wird<br />
– über Logistikprobleme bei flüchtigen Gütern<br />
Dr. U. Schweiker<br />
(CBS Group – Corporate Board Services, Zürich)<br />
Kulturelle <strong>Perspektiven</strong>:<br />
Einführung von Sharing Cultures<br />
in Organisationen (ESCiO)<br />
M. Bick, Th. Hanke<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Was hat Unternehmenskultur mit Projektmanagement zu tun?<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />
U. Bergmann, M. Hoff<br />
(Dräger electronic business portals, Hamburg)
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Motivationale <strong>Perspektiven</strong>:<br />
Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />
Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)<br />
M. L. Peters, I. Przygodda<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Motivationale Aspekte des Wissensmanagement<br />
im Dienstleistungssektor<br />
Dr. P. Kenning, G. Blaich<br />
(Universität Münster)<br />
Erfahrungen mit Wissensmanagement:<br />
Barrieren des Wissensmanagements in der<br />
Unternehmenspraxis aus organisatorischer Sicht<br />
Dr. R. Schütte<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisieren<br />
S. Voigt<br />
(Projekt Inno-how FhG-IFF, Magdeburg)<br />
Projekt „Know-how-Sicherung“ –<br />
Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung des Know-hows bei der DSK<br />
L. Stockmann<br />
(Deutsche Steinkohle AG, Herne)
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Motivationale Aspekte<br />
des Wissensmanagements<br />
im Dienstleistungssektor<br />
Dr. P. Kenning, G. Blaich<br />
(Universität Münster)
„Motivationale Aspekte des<br />
Wissensmanagements im<br />
Dienstleistungssektor“<br />
Günther Blaich / Dr. Peter Kenning<br />
Das Projekt MOTIWIDI (Motivationseffizienz in wissensintensiven Dienstleistungsnetzwerken) wird vom<br />
B<strong>und</strong>esministerium für Bildung <strong>und</strong> Forschung (BMBF) im Rahmen des Forschungsvorhabens "Wissensintensive<br />
Dienstleistungen" gefördert (Förderkennzeichen 01HW0163) <strong>und</strong> vom Projektträger Deutsches Zentrum für Luft- <strong>und</strong><br />
Raumfahrt e.V. (DLR) betreut.<br />
Die Mitglieder des Projektteams danken für die großzügige Unterstützung ihrer Forschungs- <strong>und</strong> Transferarbeiten.<br />
Folie 1<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Gliederung<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Gr<strong>und</strong>lagen Wissensintensive Dienstleistungen<br />
Motivationstheorien im Überblick<br />
Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />
Case Study ShareNet<br />
Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />
Folie 2<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Gr<strong>und</strong>lagen – Wissensintensive Dienstleistungen<br />
Dienstleistungen sind durch Immaterialität, Integrationserfordernis des<br />
externen Faktors <strong>und</strong> das Uno-actu Prinzip gekennzeichnet.<br />
Potenzial-<br />
Dimension<br />
Prozess-<br />
Dimension<br />
Ergebnis-<br />
Dimension<br />
Bereitgestellte<br />
interne Faktoren<br />
Leistungspotenzial<br />
(Vorkombination)<br />
Erstellung der DL<br />
durch interne <strong>und</strong><br />
externe Faktoren<br />
(Endkombination)<br />
Dienstleistung als<br />
nutzenstiftende<br />
Wirkung am<br />
externen Faktor<br />
Folie 3<br />
externer Faktor<br />
Externer Faktor +<br />
Nutzenstiftende<br />
Wirkung<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Gr<strong>und</strong>lagen – Wissensintensive Dienstleistungen<br />
Wissensintensive Dienstleistungen zeichnen sich durch eine hohe<br />
Komplexität <strong>und</strong> eine hohe Arbeitsintensität aus<br />
Komplexität<br />
hoch<br />
Wissensintensive<br />
Dienstleistungen<br />
niedrig<br />
Arbeitsintensität<br />
technisches<br />
Potenzial<br />
Humanpotenzial<br />
Folie 4<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Gr<strong>und</strong>lagen – Wissensintensive Dienstleistungen<br />
Das Wissen der Mitarbeiter ist bei der Erstellung von Dienstleistungen<br />
von großer Bedeutung<br />
Potenzialdimension<br />
Prozessdimension<br />
Ergebnisdimension<br />
-Produktions- bzw.<br />
Potentialfaktoren<br />
-Wissen <strong>und</strong><br />
Erfahrungsschatz der<br />
Mitarbeiter<br />
-Kombination der<br />
Kenntnisse <strong>und</strong><br />
Fähigkeiten der<br />
Mitarbeiter mit den<br />
Informationen des<br />
externen Faktors<br />
Dienstleistung<br />
(häufig als<br />
Wissensprodukt)<br />
K<strong>und</strong>e als externer Faktor<br />
K<strong>und</strong>e bringt sich in die<br />
Dienstleistungserstellung<br />
ein (Information)<br />
K<strong>und</strong>ennutzen als<br />
Ergebnis der<br />
Dienstleistung<br />
Folie 5<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Gliederung<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Gr<strong>und</strong>lagen Wissensintensive Dienstleistungen<br />
Motivationstheorien im Überblick<br />
Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />
Case Study ShareNet<br />
Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />
Folie 6<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Motivationstheorien im Überblick<br />
Es existiert eine Vielzahl von Motivationstheorien, die zur Erklärung <strong>und</strong><br />
Prognose von Mitarbeiterverhalten im betrieblichen Kontext dienen sollen<br />
Inhaltstheorien u.a.<br />
• Theorie der Bedürfnishierarchie von Maslow<br />
• Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg<br />
Prozesstheorien u.a.<br />
• Vrooms Erwartungs-Valenz-Modell der Motivation (1964)<br />
• Gerechtigkeitstheorie nach Adams<br />
• Das Rubikonmodell von Heckhausen (1987)<br />
Folie 7<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Motivationstheorien im Überblick<br />
Fazit zum Stand der Motivationstheoretischen Forschung<br />
(Dr. Sodenkamp, LS für angewandte Organisationspsychologie, Universität Dortm<strong>und</strong>)<br />
• „Nach vielen Forschungsbemühungen in den 50er bis 70er<br />
Jahren des 20. Jahrh<strong>und</strong>erts ist festzustellen:<br />
– Eine einzige, allgemein akzeptierte Motivationstheorie, mit der das<br />
menschliche Verhalten im Betrieb erklärt wird, gibt es nicht.<br />
• Es gibt heute mehrere unterschiedliche Versuche eine Theorie<br />
der Motivation zu entwickeln, es handelt sich dabei aber nicht um<br />
eigentliche „Motivationstheorien“, sondern um<br />
motivationstheoretische Erklärungsansätze, die auf<br />
unterschiedlichen Annahmen basieren.“<br />
FAZIT: In Anbetracht des Fehlens einer allgemeingültigen Theorie<br />
müssen verschiedene Theorien hinsichtlich des Erklärungsbeitrags<br />
von <strong>Wissenstransfer</strong>problemen untersucht werden.<br />
Folie 8<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Gliederung<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Gr<strong>und</strong>lagen Wissensintensive Dienstleistungen<br />
Motivationstheorien im Überblick<br />
Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />
Case Study ShareNet<br />
Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />
Folie 9<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />
Gestaltungsprobleme im Rahmen des Wissens(transfer)managements<br />
Mangelnde<br />
Operationalisierbarkeit<br />
der Ressource<br />
Wissen<br />
„Wissen<br />
ist<br />
Macht“<br />
<strong>Wissenstransfer</strong><br />
Extrinsische<br />
vs.<br />
Intrinsische<br />
Motivation<br />
Explizites<br />
vs.<br />
Implizites<br />
Wissen<br />
Konkurrierende<br />
Tätigkeiten<br />
Unterschiedliche<br />
Motivations-<br />
Strukturen<br />
der<br />
Mitarbeiter<br />
Folie 10<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />
Modell des <strong>Wissenstransfer</strong>s von v. Krogh<br />
Initiierungsphase Flussphase Integrationsphase<br />
• Willensbildung<br />
findet statt<br />
• Art des<br />
Wissens<br />
festlegen<br />
• Transferform<br />
festlegen<br />
• Transfer von<br />
Informationen<br />
• Integration in die<br />
bestehende<br />
Wissensbasis<br />
• Nutzung <strong>und</strong><br />
Nutzbarkeit<br />
von Krogh, G.: Der <strong>Wissenstransfer</strong> in Unternehmen: Phasen des <strong>Wissenstransfer</strong>s <strong>und</strong> wichtige Einflussfaktoren (1998)<br />
Folie 11<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />
Drei Beispiele für die Anwendung von Motivationstheorien zur Erklärung<br />
eines <strong>Wissenstransfer</strong>s<br />
Initiierungsphase<br />
Flussphase<br />
Integrationsphase<br />
Maslow<br />
Adams<br />
Heckhausen<br />
Folie 12<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />
Bedürfnishierarchie nach Maslow<br />
Bedürfnisse / Motive die den<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> beeinflussen:<br />
Selbstverwirklichung<br />
Differenzierungsbedürfnisse<br />
Soziale Bedürfnisse<br />
Sicherheitsbedürfnisse<br />
Physiologische Bedürfnisse<br />
Entfaltung der eigenen Persönlichkeit -<br />
weitestgehend unberührt<br />
Preisgabe von Wissen sichert die<br />
Expertenstellung - Selbstvertrauen<br />
Anerkennung von Kollegen – Kontakt<br />
zu einer bestimmten Gruppe<br />
Preisgabe von Informationen - Verlust<br />
eines Vorteils / Risk Free Environment<br />
„lass mich schlafen, ich erzähl dir alles<br />
was du hören willst“<br />
Folie 13<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />
Möglicher Erklärungsbeitrag der Theorie nach Maslow im Kontext des<br />
<strong>Wissenstransfer</strong>managements<br />
1. Bedürfnisse einer höheren Stufe werden geweckt, wenn die unter<br />
ihnen liegenden Bedürfnisse weitgehend befriedigt sind<br />
2. Defizit- <strong>und</strong> Wachstumsbedürfnisse<br />
3. Analyse des Status quo – Feststellen, auf welcher Stufe die<br />
Probleme angesiedelt sind<br />
Folie 14<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />
Beispiel für die Anwendung der Motivationstheorie nach Adams<br />
Initiierungsphase<br />
Flussphase<br />
Integrationsphase<br />
Adams<br />
Prämisse: Bereits in der Flussphase erhält das<br />
Individuum ein Feedback<br />
Folie 15<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />
Adams: Gerechtigkeit bei der Einleitung des Wissensflusses<br />
O<br />
I<br />
A<br />
A<br />
=<br />
O<br />
I<br />
B<br />
B<br />
• Input (I) = Faktoren, die der Mitarbeiter „mitbringt“; Arbeitszeit,<br />
Ausbildung, Know-How, etc.<br />
• Output (O) = Aus der Beziehung resultierende Konsequenzen;<br />
Lohn, Bonuszahlungen, Anerkennung, etc.<br />
• Empf<strong>und</strong>ene Gerechtigkeit durch adäquates Output-Input-<br />
Verhältnis<br />
• Vergleich abstrakter Größen mit unterschiedlichen Dimensionen<br />
zwingt zur Wahl einer Vergleichsperson<br />
• Das Individuum wird stets versuchen einen Gleichgewichtszustand<br />
herbeizuführen<br />
Folie 16<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />
Möglicher Erklärungsbeitrag der Theorie nach Adams im Kontext des<br />
<strong>Wissenstransfer</strong>managements<br />
1. Das Gerechtigkeitsgefühl ist relativ – Wahl der Vergleichsperson ist<br />
maßgeblich<br />
2. Das Gerechtigkeitsgefühl ist subjektiv – kann bei jeder Person<br />
anders ausgeprägt sein<br />
3. Das Gerechtigkeitsgefühl ist dynamisch<br />
4. Intrinsisch vs. extrinsisch motivierte Mitarbeiter – Arbeitszeit kann<br />
sowohl Input als auch Output sein<br />
5. Role model – im Idealfall kann vom Unternehmen ein Leitbild gesetzt<br />
werden<br />
Folie 17<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />
Zuordnung der Motivationstheorie nach Heckhausen<br />
Initiierungsphase<br />
Flussphase<br />
Integrationsphase<br />
Heckhausen<br />
Prädezisionale<br />
Phase<br />
(Motivation)<br />
Präaktionale<br />
Phase<br />
(Volition)<br />
Aktionale<br />
Phase<br />
(Volition)<br />
Postaktionale<br />
Phase<br />
(Motivation)<br />
Volition = tatsächlich reale Handlung, die das entsprechend der Motivation<br />
intendierte Ziel erreichen soll<br />
Folie 18<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />
Heckhausen: Bewusste Intentionsbildung als entscheidender Schritt<br />
Prädezisionale<br />
Phase<br />
(Motivation)<br />
Präaktionale<br />
Phase<br />
(Volition)<br />
Aktionale<br />
Phase<br />
(Volition)<br />
Postaktionale<br />
Phase<br />
(Motivation)<br />
Rubikon (Intentionsbildung)<br />
• Entscheidend ist der Rubikon – (unbewusste) Motivation wird<br />
zur bewussten Handlung<br />
• Die Bewertung vergangener Prozesse wird mitbestimmen, ob<br />
die Person ein weiteres mal den Rubikon überschreitet<br />
Folie 19<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />
Möglicher Erklärungsbeitrag der Theorie nach Heckhausen im Kontext<br />
des <strong>Wissenstransfer</strong>managements<br />
1. Bewusstseinslage ändert sich mit Überschreiten des Rubikons<br />
2. Motivation reicht nicht aus – der Wille muss sich entwickeln<br />
3. Ganzheitliches Problemverständnis wird gefördert<br />
4. Umsetzung der Theorie: Führungskräfte unterstützen individuelle<br />
Bedürfnisse <strong>und</strong> Präferenzen der Mitarbeiter – während Volitions<strong>und</strong><br />
Motivationsphase<br />
Folie 20<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Gliederung<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Gr<strong>und</strong>lagen Wissensintensive Dienstleistungen<br />
Motivationstheorien im Überblick<br />
Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />
Case Study ShareNet<br />
Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />
Folie 21<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Case Study ShareNet<br />
Bei Siemens wurden für das ICN Share zunächst extrinsische Anreize<br />
genutzt, dauerhaft werden aber nur intrinsische Anreize eingesetzt<br />
Weltweites <strong>Wissenstransfer</strong>-Netzwerk im Marketing <strong>und</strong> Vertrieb in der<br />
Siemens-Sparte Information & Communication Networks<br />
• Anreizsystem soll die Eingabe von Dokumenten in die Datenbank <strong>und</strong><br />
die Beantwortung von Fragen fördern<br />
• Neben der computergestützten Kommunikation soll insbesondere die<br />
Wissensgemeinschaft auch durch Face to Face Kommunikation<br />
gefördert werden<br />
• Die Effizienz der Datenbank wird vom Controlling überwacht<br />
Quellen:<br />
• Wilkesmann, Uwe: Wissensarbeit <strong>und</strong> self-governance, Vortrag Uni Bielefeld, 2003<br />
• Thiel, Michael: <strong>Wissenstransfer</strong> in komplexen Organisationen, 2002<br />
• Aktuelle Vorträge im Internet<br />
Folie 22<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Gliederung<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Gr<strong>und</strong>lagen Wissensintensive Dienstleistungen<br />
Motivationstheorien im Überblick<br />
Motivationstheorien <strong>und</strong> <strong>Wissenstransfer</strong><br />
Case Study ShareNet<br />
Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />
Folie 23<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />
Durch die Weitergabe von Informationen <strong>und</strong> Wissen kann ich meine<br />
persönlichen Karriereziele im Unternehmen schneller erreichen<br />
50<br />
40<br />
n= 122<br />
30<br />
20<br />
Häufigkeit<br />
10<br />
0<br />
schwache Ablehnung<br />
Zustimmung/Ablehnung<br />
schwache Zustimmung<br />
überw. Zustimmung<br />
Volle Zustimmung<br />
überw. Ablehnung<br />
volle Ablehnung<br />
Kenning, Schütte, Blaich 2003: Status Quo des Wissensmanagements im Dienstleistungssektor<br />
Folie 24<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />
Die Weitergabe von Wissen <strong>und</strong> Informationen ist ein Teilbereich meiner<br />
individuellen Zielvorgaben<br />
Häufigkeit<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
n= 154 ‣Die Weitergabe von<br />
Informationen ist für einen<br />
Großteil der Befragten Teil der<br />
individuellen Zielvorgaben;<br />
jedoch scheint die Erfüllung<br />
dieser Zielvorgaben nicht in<br />
gleichem Umfang zu einer<br />
„Belohnung“ in Form<br />
verbesserter<br />
Karriereaussichten zu führen<br />
schwache Ablehnung<br />
Zustimmung/Ablehnung<br />
schwache Zustimmung<br />
überw. Zustimmung<br />
Volle Zustimmung<br />
überw. Ablehnung<br />
volle Ablehnung<br />
Folie 25<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />
In unserer Unternehmung werden Mitarbeiter mit umfangreichem Know-How<br />
unabhängig von ihrer hierarchischen Position sehr geschätzt<br />
100<br />
80<br />
n= 153<br />
60<br />
40<br />
Häufigkeit<br />
20<br />
0<br />
schwache Ablehnung<br />
Zustimmung/Ablehnung<br />
schwache Zustimmung<br />
überw. Zustimmung<br />
Volle Zustimmung<br />
überw. Ablehnung<br />
Folie 26<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />
Wenn ich für gewisse Problemlösungen auf die Kenntnisse <strong>und</strong> Fähigkeiten<br />
von Kollegen zurückgegriffen habe, so erzähle ich dies weiter<br />
70<br />
n= 155<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
Häufigkeit<br />
10<br />
0<br />
Volle Zustimmung schwache Zustimmung schwache Ablehnung<br />
überw. Zustimmung Zustimmung/Ablehnung<br />
Folie 27<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />
Meine Arbeit kennzeichnet sich durch vielfältige, ständig wechselnde Aufgabenstellungen,<br />
zu deren Lösung ich auf umfangreiches Wissen angewiesen bin<br />
100<br />
80<br />
60<br />
40<br />
n= 156 ‣Die Mehrzahl der Befragten<br />
benötigt umfangreiches<br />
Wissen zur Erledigung ihrer<br />
beruflichen<br />
Aufgabenstellungen<br />
‣Es scheint bestätigt, dass<br />
der Faktor Wissen bei der<br />
Erstellung von<br />
Dienstleistungen eine<br />
herausragende Bedeutung<br />
besitzt<br />
Häufigkeit<br />
20<br />
0<br />
Volle Zustimmung schwache Zustimmung<br />
überw. Zustimmung Zustimmung/Ablehnung<br />
Folie 28<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />
Was waren / sind die Gründe gegen die Entwicklung <strong>und</strong> Einführung eines<br />
entsprechenden Konzepts?<br />
Gr<strong>und</strong><br />
Häufigkeit<br />
Zeitmangel / Personalmangel 32<br />
Größe der Unternehmung 22<br />
Kein Nutzen / zu hoher Aufwand 25<br />
In Planung 6<br />
Anderweitige organisatorische<br />
Maßnahmen, Restrukturierungen 8<br />
Sonstiges 19<br />
n= 112 (88 Personen)<br />
Mehrfachnennungen<br />
möglich<br />
‣ Die Unternehmensgröße <strong>und</strong><br />
Zeitmangel sind die<br />
wesentlichen Gründe<br />
‣ Zudem ist für die<br />
Unternehmungen der Nutzen<br />
eines Konzepts zum Umgang<br />
mit Wissen nicht ersichtlich,<br />
bzw. sind die erforderlichen<br />
anfänglichen Investitionen zu<br />
hoch<br />
Folie 29<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Wissensmanagement im Dienstleistungssektor<br />
Welche der folgenden Tools / Institutionen werden in ihrer Unternehmung zur<br />
Generierung, zum Austausch <strong>und</strong> zur Speicherung von Informationen genutzt?<br />
‣ E – Mail, Telefon <strong>und</strong><br />
Teammeetings werden<br />
als sehr nützliche Tools<br />
eingestuft.<br />
‣ Ein klassisches<br />
„Schwarzes Brett“ ist für<br />
die Befragten nur von<br />
geringem Nutzen.<br />
‣ Die Bewertung weist<br />
keine Unterschiede für<br />
verschiedene Arten von<br />
Dienstleistungsanbietern<br />
auf.<br />
1 = sehr nützlich<br />
7 = überhaupt nicht nützlich<br />
Mittelwert n<br />
Standardabweichung<br />
E-Mail 1,82 148 1,09<br />
Teammeetings 2,26 148 1,27<br />
Telefon 2,26 147 1,43<br />
Dokumentenmanagement 2,56 133 1,42<br />
Projektmanagement 3,02 120 1,56<br />
Expertenverzeichnisse 3,08 118 1,63<br />
Search and retrival 3,15 103 1,63<br />
Workflow Lösungen 3,29 104 1,77<br />
Messaging / Elektronische<br />
Notizbretter 3,46 116 1,73<br />
Lernplattformen 3,60 99 1,63<br />
Kantine / Kaffeeküche 3,68 121 1,73<br />
Visualisierungstools 3,84 91 1,82<br />
Schwarzes Brett 4,92 113 1,58<br />
Folie 30<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Kontakt<br />
Bei Anregungen, Fragen, Kritik<br />
Institut für Handelsmanagement <strong>und</strong> Netzwerkmarketing<br />
Prof. Dr. Dieter Ahlert<br />
Am Stadtgraben 13-15<br />
48143 Münster<br />
Telefon: 0251-8322808<br />
E-Mail: duh@uni-muenster.de<br />
Dr. Peter Kenning<br />
Am Stadtgraben 13-15<br />
48143 Münster<br />
Telefon: 0251-8325021<br />
E-Mail: 02peke@wiwi.uni-muenster.de<br />
Dipl.-Kfm. Günther Blaich<br />
Am Stadtgraben 13-15<br />
48143 Münster<br />
Telefon: 0251-8322046<br />
E-Mail: 02gubl@wiwi.uni-muenster.de<br />
Weitere Informationen unter: www.motiwidi.de<br />
Folie 31<br />
© Prof. Dr. Dieter Ahlert • IfHM • Universität Münster
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Begrüßung <strong>und</strong> Einführung<br />
Univ.-Prof. Dr. S. Zelewski,<br />
Univ.-Prof. Dr. H. H. Adelsberger,<br />
Dr. R. Sarkar (PT-DLR)<br />
Keynotes:<br />
Wenn Wissen transferiert wird<br />
– über Logistikprobleme bei flüchtigen Gütern<br />
Dr. U. Schweiker<br />
(CBS Group – Corporate Board Services, Zürich)<br />
Kulturelle <strong>Perspektiven</strong>:<br />
Einführung von Sharing Cultures<br />
in Organisationen (ESCiO)<br />
M. Bick, Th. Hanke<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Was hat Unternehmenskultur mit Projektmanagement zu tun?<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />
U. Bergmann, M. Hoff<br />
(Dräger electronic business portals, Hamburg)
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Motivationale <strong>Perspektiven</strong>:<br />
Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />
Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)<br />
M. L. Peters, I. Przygodda<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Motivationale Aspekte des Wissensmanagement<br />
im Dienstleistungssektor<br />
Dr. P. Kenning, G. Blaich<br />
(Universität Münster)<br />
Erfahrungen mit Wissensmanagement:<br />
Barrieren des Wissensmanagements in der<br />
Unternehmenspraxis aus organisatorischer Sicht<br />
Dr. R. Schütte<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisieren<br />
S. Voigt<br />
(Projekt Inno-how FhG-IFF, Magdeburg)<br />
Projekt „Know-how-Sicherung“ –<br />
Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung des Know-hows bei der DSK<br />
L. Stockmann<br />
(Deutsche Steinkohle AG, Herne)
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Barrieren des Wissensmanagements<br />
in der Unternehmenspraxis<br />
aus organisatorischer Sicht<br />
Dr. R. Schütte<br />
(Universität Duisburg-Essen)
Barrieren des Wissensmanagements<br />
in der Unternehmenspraxis aus<br />
organisatorischer Sicht<br />
Dr. Reinhard Schütte<br />
Universität Duisburg-Essen
Gliederung<br />
1 Einleitung – Barrieren des Wissensmanagements<br />
2 Bremke-Unternehmensgruppe<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Empirische Studie – Informiertheit Zentrale / Filialen<br />
Eignung von Anreizen zum <strong>Wissenstransfer</strong><br />
Schlußfolgerungen für das Projekt
Wissensmanagement: Barrieren <strong>und</strong> Ziele<br />
Bremke-Unternehmensgruppe<br />
1<br />
2<br />
Technik<br />
3<br />
4<br />
Fähigkeiten<br />
Organisation<br />
???<br />
5<br />
Fähigkeiten<br />
der MA<br />
Sprach-<br />
probleme<br />
Wissensrepräsentation<br />
Wille der<br />
MA<br />
Wille der<br />
Organisation<br />
Wissensaustausch<br />
…
Bremke-Unternehmensgruppe<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5
Umfang der empirischen Untersuchung<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Mai 2003, 845 Mitarbeiter der Bremke-Unternehmensgruppe<br />
1. Famila: 500 Filialmitarbeiter; Quote von 64,4 % (bereinigt)<br />
2. Combi: 200 Mitarbeiter; Quote von 61,0 % (bereinigt)<br />
3. Zentrale: 75 Mitarbeiter; Quote: 66,67 %
Zufriedenheit / Informiertheit Zentrale – Filiale<br />
1<br />
2<br />
3<br />
Zentrale<br />
N<br />
Mittelwert<br />
Standardabweichung<br />
Minimum<br />
Maximum<br />
Gültig<br />
Fehlend<br />
Statistiken<br />
Wie zufrieden Ich fühle mich<br />
sind Sie mit stets gut<br />
Ihrer Arbeit? informiert.<br />
49 33<br />
1 17<br />
2,9184 4,9394<br />
1,11499 1,49874<br />
1,00 2,00<br />
7,00 7,00<br />
Statistiken<br />
4<br />
5<br />
Filialleiter<br />
N<br />
Mittelwert<br />
Standardabweichung<br />
Minimum<br />
Maximum<br />
Gültig<br />
Fehlend<br />
Ich fühle mich<br />
stets gut<br />
informiert.<br />
Zufriedenheit<br />
mit der<br />
täglichen<br />
Arbeit.<br />
44 43<br />
1 2<br />
3,2045 2,3256<br />
1,11187 1,01702<br />
2,00 1,00<br />
7,00 6,00<br />
Statistiken<br />
Filialmitarbeiter<br />
N<br />
Mittelwert<br />
Standardabweichung<br />
Minimum<br />
Maximum<br />
Gültig<br />
Fehlend<br />
Ich fühle mich<br />
stets gut<br />
informiert.<br />
Zufriedenheit<br />
mit der<br />
täglichen<br />
Arbeit<br />
440 388<br />
4 56<br />
3,0409 2,2784<br />
1,38102 1,03671<br />
1,00 1,00<br />
7,00 7,00
Kulturdifferenzen zwischen Zentrale – Filialen<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Zielkongruenz<br />
Geteilte Werte<br />
Erwartungen<br />
Vertrauen<br />
Identitäten<br />
Kohäsion<br />
Konfliktniveau<br />
gering<br />
wenig<br />
unklar<br />
gering<br />
eigene<br />
niedrig<br />
hoch<br />
groß<br />
viele<br />
klar<br />
groß<br />
gemeinsame<br />
hoch<br />
niedrig<br />
In Anlehnung an Sydow (1988).
Zufriedenheit / Informiertheit Mitarbeiter Combi vs. Famila<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
N<br />
Mittelwert<br />
Standardabweichung<br />
Minimum<br />
Maximum<br />
Gültig<br />
Fehlend<br />
Statistiken<br />
Zufriedenheit<br />
mit der Ich fühle mich<br />
täglichen stets gut<br />
Arbeit informiert.<br />
290 320<br />
32 2<br />
2,2897 3,0594<br />
1,04181 1,39847<br />
1,00 1,00<br />
7,00 7,00<br />
5<br />
Statistiken<br />
N<br />
Mittelwert<br />
Standardabweichung<br />
Minimum<br />
Maximum<br />
Gültig<br />
Fehlend<br />
Zufriedenheit<br />
mit der Ich fühle mich<br />
täglichen stets gut<br />
Arbeit informiert.<br />
98 120<br />
24 2<br />
2,2449 2,9917<br />
1,02606 1,33785<br />
1,00 1,00<br />
5,00 7,00
Zufriedenheit / Informiertheit Filialleiter<br />
1<br />
Statistiken<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
N<br />
Mittelwert<br />
Standardabweichung<br />
Minimum<br />
Maximum<br />
Gültig<br />
Fehlend<br />
Zufriedenheit<br />
Ich fühle mich mit der<br />
stets gut täglichen<br />
informiert. Arbeit.<br />
31 29<br />
0 2<br />
3,2258 2,2069<br />
1,11683 1,04810<br />
2,00 1,00<br />
7,00 6,00<br />
Statistiken<br />
N<br />
Mittelwert<br />
Standardabweichung<br />
Minimum<br />
Maximum<br />
Gültig<br />
Fehlend<br />
Zufriedenheit<br />
Ich fühle mich mit der<br />
stets gut täglichen<br />
informiert. Arbeit.<br />
13 14<br />
1 0<br />
3,1538 2,5714<br />
1,14354 ,93761<br />
2,00 1,00<br />
5,00 5,00
Effektivitätsanalyse verschiedener Anreize<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Ich fühle mich stets gut<br />
informiert.<br />
Infos werden bei uns<br />
vollständig <strong>und</strong> offen<br />
weitergegeben.<br />
Meine V. <strong>und</strong> K.<br />
kennzeichnen sich durch<br />
Offenheit <strong>und</strong> sind<br />
jederzeit bereit Infos<br />
weiter zu geben <strong>und</strong><br />
Wissen zu teilen.<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
Korrelationen<br />
Infos werden<br />
bei uns<br />
vollständig<br />
<strong>und</strong> offen<br />
weitergegeb<br />
Meine V. <strong>und</strong><br />
K.<br />
kennzeichnen<br />
sich durch<br />
Offenheit <strong>und</strong><br />
sind jederzeit<br />
bereit Infos<br />
weiter zu<br />
geben <strong>und</strong><br />
Wissen zu<br />
Der<br />
Austausch<br />
von Infos, die<br />
für meine<br />
tägliche Arbeit<br />
wichtig sind,<br />
wird von<br />
meinen<br />
Vorgesetzten<br />
besonders<br />
Anreize,<br />
Wissen im<br />
Unternehmen<br />
weiterzugebe<br />
n: durch die<br />
Aufgabenstell<br />
Ich fühle mich<br />
stets gut<br />
informiert. en. teilen. gefördert ung bedingt<br />
1 ,707** ,495** ,648** ,127*<br />
, ,000 ,000 ,000 ,033<br />
311 302 304 294 282<br />
,707** 1 ,629** ,686** ,157**<br />
,000 , ,000 ,000 ,009<br />
302 304 299 290 277<br />
,495** ,629** 1 ,590** ,018<br />
,000 ,000 , ,000 ,770<br />
304 299 306 294 280<br />
Der Austausch von Infos, Korrelation nach Pearson<br />
,648** ,686** ,590** 1 ,190**<br />
die für meine tägliche Signifikanz (2-seitig)<br />
,000 ,000 ,000 , ,002<br />
Arbeit wichtig sind, wird<br />
N<br />
294 290 294 296 274<br />
von meinen Vorgesetzten<br />
Anreize, Wissen im Korrelation nach Pearson<br />
,127* ,157** ,018 ,190** 1<br />
Unternehmen<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
,033 ,009 ,770 ,002 ,<br />
weiterzugeben: durch die<br />
N<br />
282 277 280 274 284<br />
Aufgabenstellung bedingt<br />
**. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant.<br />
*. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 (2-seitig) signifikant.
Effektivitätsanalyse verschiedener Anreize<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Ich fühle mich stets gut<br />
informiert.<br />
Infos werden bei uns<br />
vollständig <strong>und</strong> offen<br />
weitergegeben.<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
Korrelationen<br />
Infos werden<br />
bei uns<br />
vollständig<br />
<strong>und</strong> offen<br />
weitergegeb<br />
Meine V. <strong>und</strong><br />
K.<br />
kennzeichnen<br />
sich durch<br />
Offenheit <strong>und</strong><br />
sind jederzeit<br />
bereit Infos<br />
weiter zu<br />
geben <strong>und</strong><br />
Wissen zu<br />
Der<br />
Austausch<br />
von Infos, die<br />
für meine<br />
tägliche Arbeit<br />
wichtig sind,<br />
wird von<br />
meinen<br />
Vorgesetzten<br />
besonders<br />
Anreize,<br />
Wissen im<br />
Unternehmen<br />
weiterzugebe<br />
n: Lob/<br />
Anerkennung<br />
durch<br />
Ich fühle mich<br />
stets gut<br />
informiert. en. teilen. gefördert Kollegen<br />
1 ,707** ,495** ,648** ,227**<br />
, ,000 ,000 ,000 ,000<br />
311 302 304 294 272<br />
,707** 1 ,629** ,686** ,199**<br />
,000 , ,000 ,000 ,001<br />
302 304 299 290 268<br />
!<br />
Meine V. <strong>und</strong> K.<br />
kennzeichnen sich durch<br />
Offenheit <strong>und</strong> sind<br />
jederzeit bereit Infos<br />
weiter zu geben <strong>und</strong><br />
Wissen zu teilen.<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
,495** ,629** 1 ,590** ,095<br />
,000 ,000 , ,000 ,121<br />
304 299 306 294 268<br />
Der Austausch von Infos,<br />
die für meine tägliche<br />
Arbeit wichtig sind, wird<br />
von meinen Vorgesetzten<br />
Anreize, Wissen im<br />
Unternehmen<br />
weiterzugeben: Lob/<br />
Anerkennung durch<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
**. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant.<br />
,648** ,686** ,590** 1 ,171**<br />
,000 ,000 ,000 , ,005<br />
294 290 294 296 263<br />
,227** ,199** ,095 ,171** 1<br />
,000 ,001 ,121 ,005 ,<br />
272 268 268 263 274
Effektivitätsanalyse verschiedener Anreize<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Ich fühle mich stets gut<br />
informiert.<br />
Infos werden bei uns<br />
vollständig <strong>und</strong> offen<br />
weitergegeben.<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
Korrelationen<br />
Infos werden<br />
bei uns<br />
vollständig<br />
<strong>und</strong> offen<br />
weitergegeb<br />
Meine V. <strong>und</strong><br />
K.<br />
kennzeichnen<br />
sich durch<br />
Offenheit <strong>und</strong><br />
sind jederzeit<br />
bereit Infos<br />
weiter zu<br />
geben <strong>und</strong><br />
Wissen zu<br />
Der<br />
Austausch<br />
von Infos, die<br />
für meine<br />
tägliche Arbeit<br />
wichtig sind,<br />
wird von<br />
meinen<br />
Vorgesetzten<br />
besonders<br />
Anreize,<br />
Wissen im<br />
Unternehmen<br />
weiterzugebe<br />
n: Lob/<br />
Anerkennung<br />
durch<br />
Ich fühle mich<br />
stets gut<br />
informiert. en. teilen. gefördert Vorgesetzte<br />
1 ,707** ,495** ,648** ,248**<br />
, ,000 ,000 ,000 ,000<br />
311 302 304 294 271<br />
,707** 1 ,629** ,686** ,234**<br />
,000 , ,000 ,000 ,000<br />
302 304 299 290 266<br />
!!<br />
Meine V. <strong>und</strong> K.<br />
kennzeichnen sich durch<br />
Offenheit <strong>und</strong> sind<br />
jederzeit bereit Infos<br />
weiter zu geben <strong>und</strong><br />
Wissen zu teilen.<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
,495** ,629** 1 ,590** ,115<br />
,000 ,000 , ,000 ,060<br />
304 299 306 294 268<br />
Der Austausch von Infos,<br />
die für meine tägliche<br />
Arbeit wichtig sind, wird<br />
von meinen Vorgesetzten<br />
Anreize, Wissen im<br />
Unternehmen<br />
weiterzugeben: Lob/<br />
Anerkennung durch<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
**. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant.<br />
,648** ,686** ,590** 1 ,246**<br />
,000 ,000 ,000 , ,000<br />
294 290 294 296 262<br />
,248** ,234** ,115 ,246** 1<br />
,000 ,000 ,060 ,000 ,<br />
271 266 268 262 273
Effektivitätsanalyse verschiedener Anreize<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Ich fühle mich stets gut<br />
informiert.<br />
Infos werden bei uns<br />
vollständig <strong>und</strong> offen<br />
weitergegeben.<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
Korrelationen<br />
Ich fühle mich<br />
stets gut<br />
informiert.<br />
Infos werden<br />
bei uns<br />
vollständig<br />
<strong>und</strong> offen<br />
weitergegeb<br />
Meine V. <strong>und</strong><br />
K.<br />
kennzeichnen<br />
sich durch<br />
Offenheit <strong>und</strong><br />
sind jederzeit<br />
bereit Infos<br />
weiter zu<br />
geben <strong>und</strong><br />
Wissen zu<br />
Der<br />
Austausch<br />
von Infos, die<br />
für meine<br />
tägliche Arbeit<br />
wichtig sind,<br />
wird von<br />
meinen<br />
Vorgesetzten<br />
besonders<br />
Anreize,<br />
Wissen im<br />
Unternehmen<br />
weiterzugebe<br />
n: bessere<br />
Karrierechanc<br />
en.<br />
teilen. gefördert en<br />
1 ,707** ,495** ,648** ,113<br />
, ,000 ,000 ,000 ,073<br />
311 302 304 294 251<br />
,707** 1 ,629** ,686** ,164**<br />
,000 , ,000 ,000 ,010<br />
302 304 299 290 250<br />
Meine V. <strong>und</strong> K.<br />
kennzeichnen sich durch<br />
Offenheit <strong>und</strong> sind<br />
jederzeit bereit Infos<br />
weiter zu geben <strong>und</strong><br />
Wissen zu teilen.<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
,495** ,629** 1 ,590** ,080<br />
,000 ,000 , ,000 ,208<br />
304 299 306 294 248<br />
Der Austausch von Infos,<br />
die für meine tägliche<br />
Arbeit wichtig sind, wird<br />
von meinen Vorgesetzten<br />
Anreize, Wissen im<br />
Unternehmen<br />
weiterzugeben: bessere<br />
Karrierechancen<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
**. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant.<br />
,648** ,686** ,590** 1 ,181**<br />
,000 ,000 ,000 , ,005<br />
294 290 294 296 243<br />
,113 ,164** ,080 ,181** 1<br />
,073 ,010 ,208 ,005 ,<br />
251 250 248 243 252
Effektivitätsanalyse verschiedener Anreize<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Ich fühle mich stets gut<br />
informiert.<br />
Infos werden bei uns<br />
vollständig <strong>und</strong> offen<br />
weitergegeben.<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
Korrelationen<br />
Infos werden<br />
bei uns<br />
vollständig<br />
<strong>und</strong> offen<br />
weitergegeb<br />
Meine V. <strong>und</strong><br />
K.<br />
kennzeichnen<br />
sich durch<br />
Offenheit <strong>und</strong><br />
sind jederzeit<br />
bereit Infos<br />
weiter zu<br />
geben <strong>und</strong><br />
Wissen zu<br />
Der<br />
Austausch<br />
von Infos, die<br />
für meine<br />
tägliche Arbeit<br />
wichtig sind,<br />
wird von<br />
meinen<br />
Vorgesetzten<br />
besonders<br />
Anreize,<br />
Wissen im<br />
Unternehmen<br />
weiterzugebe<br />
n:<br />
Selbstverwirkli<br />
Ich fühle mich<br />
stets gut<br />
informiert. en.<br />
teilen. gefördert chung<br />
1 ,707** ,495** ,648** -,020<br />
, ,000 ,000 ,000 ,746<br />
311 302 304 294 263<br />
,707** 1 ,629** ,686** -,003<br />
,000 , ,000 ,000 ,960<br />
302 304 299 290 260<br />
Meine V. <strong>und</strong> K.<br />
kennzeichnen sich durch<br />
Offenheit <strong>und</strong> sind<br />
jederzeit bereit Infos<br />
weiter zu geben <strong>und</strong><br />
Wissen zu teilen.<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
,495** ,629** 1 ,590** -,016<br />
,000 ,000 , ,000 ,795<br />
304 299 306 294 259<br />
Der Austausch von Infos,<br />
die für meine tägliche<br />
Arbeit wichtig sind, wird<br />
von meinen Vorgesetzten<br />
Anreize, Wissen im<br />
Unternehmen<br />
weiterzugeben:<br />
Selbstverwirklichung<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
**. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant.<br />
,648** ,686** ,590** 1 ,007<br />
,000 ,000 ,000 , ,913<br />
294 290 294 296 253<br />
-,020 -,003 -,016 ,007 1<br />
,746 ,960 ,795 ,913 ,<br />
263 260 259 253 265
Effektivitätsanalyse verschiedener Anreize<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Ich fühle mich stets gut<br />
informiert.<br />
Infos werden bei uns<br />
vollständig <strong>und</strong> offen<br />
weitergegeben.<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
Korrelationen<br />
Infos werden<br />
bei uns<br />
vollständig<br />
<strong>und</strong> offen<br />
weitergegeb<br />
Meine V. <strong>und</strong><br />
K.<br />
kennzeichnen<br />
sich durch<br />
Offenheit <strong>und</strong><br />
sind jederzeit<br />
bereit Infos<br />
weiter zu<br />
geben <strong>und</strong><br />
Wissen zu<br />
Der<br />
Austausch<br />
von Infos, die<br />
für meine<br />
tägliche Arbeit<br />
wichtig sind,<br />
wird von<br />
meinen<br />
Vorgesetzten<br />
besonders<br />
Anreize,<br />
Wissen im<br />
Unternehmen<br />
weiterzugebe<br />
n:<br />
Weiterentwickl<br />
Ich fühle mich<br />
stets gut<br />
informiert. en.<br />
teilen. gefördert ung<br />
1 ,707** ,495** ,648** ,050<br />
, ,000 ,000 ,000 ,412<br />
311 302 304 294 276<br />
,707** 1 ,629** ,686** ,015<br />
,000 , ,000 ,000 ,804<br />
302 304 299 290 270<br />
Meine V. <strong>und</strong> K.<br />
kennzeichnen sich durch<br />
Offenheit <strong>und</strong> sind<br />
jederzeit bereit Infos<br />
weiter zu geben <strong>und</strong><br />
Wissen zu teilen.<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
,495** ,629** 1 ,590** -,078<br />
,000 ,000 , ,000 ,201<br />
304 299 306 294 271<br />
Der Austausch von Infos,<br />
die für meine tägliche<br />
Arbeit wichtig sind, wird<br />
von meinen Vorgesetzten<br />
Anreize, Wissen im<br />
Unternehmen<br />
weiterzugeben:<br />
Weiterentwicklung<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
Korrelation nach Pearson<br />
Signifikanz (2-seitig)<br />
N<br />
**. Die Korrelation ist auf dem Niveau von 0,01 (2-seitig) signifikant.<br />
,648** ,686** ,590** 1 ,068<br />
,000 ,000 ,000 , ,274<br />
294 290 294 296 264<br />
,050 ,015 -,078 ,068 1<br />
,412 ,804 ,201 ,274 ,<br />
276 270 271 264 277
Fazit 1: Effektivität von Anreizen zur Überwindung von<br />
Wissensbarrieren<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Die Anreize<br />
• „durch Aufgabenstellung bedingte Notwendigkeit, Wissen<br />
weiterzugeben“,<br />
• „Lob/Anerkennung durch Kollegen bei der Wissensweitergabe“<br />
• „Lob/Anerkennung durch Vorgesetzte bei der Wissensweitergabe“<br />
• „bessere Karrierechancen“<br />
bilden erfolgsträchtige Anreizkombinationen.
Fazit 2: Organisationszustände zur Überwindung von<br />
Wissensbarrieren<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Die Situationen, in denen die Mitarbeiter sagen<br />
• „Ich fühle mich stets gut informiert“<br />
• „Informationen werden bei uns vollständig <strong>und</strong> offen<br />
weitergegeben“<br />
• „Der Austausch von Informationen, die für meine tägliche Arbeit<br />
wichtig sind, wird von meinen Vorgesetzten besonders gefördert“<br />
fördern in Verbindung mit Anreizen eine Kultur des Wissensaustausches.
Bewertung des Informationsstandes<br />
Profilvergleich Mitarbeiter vs. Filialleiter (Combi(<br />
Combi)<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Informationen über Personalengpässe<br />
Verbesserungsvorschläge<br />
Infos über Urlaubsplanungen<br />
Informationen über K<strong>und</strong>enlob<br />
Infos über Reklamationen <strong>und</strong> K<strong>und</strong>enbeschwerden<br />
Infos über Sortimentspositionierung im Markt<br />
Infos über Kennzahlen<br />
Infos über Käuferverhalten<br />
Filialleiter<br />
Mitarbeiter<br />
Infos über Warenanordnung<br />
Informationen über mangelhafte Lieferungen<br />
Infos über Siegel<br />
Infos über Veränderungen in Sortimentsgestaltung<br />
Informationen über die Produkte etc<br />
1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50
Bewertung des Informationsstandes<br />
Profilvergleich Mitarbeiter vs. Filialleiter (Famila(<br />
Famila)<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Informationen über Personalengpässe<br />
Verbesserungsvorschläge<br />
Infos über Urlaubsplanungen<br />
Informationen über K<strong>und</strong>enlob<br />
Infos über Reklamationen <strong>und</strong> K<strong>und</strong>enbeschwerden<br />
Infos über Sortimentspositionierung im Markt<br />
Infos über Kennzahlen<br />
Infos über Käuferverhalten<br />
Filialleiter<br />
Mitarbeiter<br />
Infos über Warenanordnung<br />
Informationen über mangelhafte Lieferungen<br />
Infos über Siegel<br />
Infos über Veränderungen in Sortimentsgestaltung<br />
Informationen über die Produkte etc.<br />
1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50
Erklärungen für Informationsdefizite<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Problem: Existenz eines Informationsdefizits<br />
Es existieren unterschiedliche Informationsbedürfnisse zwischen<br />
Sendern <strong>und</strong> Empfängern.<br />
Ursachen des Problems aus Mitarbeitersicht<br />
• die starke Einbindung in das Tagesgeschäft<br />
• die wenigen Möglichkeiten zur Kommunikation mit den Kollegen.<br />
Empirische valide Ursachenforschung:<br />
• Die Ursache dürfte eher der geringe Nutzen der<br />
Wissensweitergabe sein.<br />
(Anmerkung: Die Einschätzung der eigenen Arbeits- <strong>und</strong> Informationsversorgungssituation korrelieren hoch<br />
negativ mit den Erklärungsansätzen: „mangelnde Bereitschaft des Vorgesetzten sein Wissen zu teilen“,<br />
„mangelnde Bereitschaft der Kollegen ihr Wissen zu teilen“, „nur wenige Gelegenheiten für die<br />
Kommunikation zu Kollegen vorgesehen“, „keine (kompetenten) Ansprechpartner“).
Schlußfolgerung für das Projekt<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
• Bedeutung des Wissensweitergabeproblems bestätigt<br />
• Ursache ist das Motivationsproblem für die Wissensweitergabe<br />
• Dominanz von Koordinationseffizienzkriterien in der Forschung<br />
widerspricht praktischen Notwendigkeiten<br />
• Differenzierte Bewertung der Motivationsstruktur in<br />
Organisationen fehlt<br />
• Projekt fokussiert auf das wesentliche praktische Problem !
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Begrüßung <strong>und</strong> Einführung<br />
Univ.-Prof. Dr. S. Zelewski,<br />
Univ.-Prof. Dr. H. H. Adelsberger,<br />
Dr. R. Sarkar (PT-DLR)<br />
Keynotes:<br />
Wenn Wissen transferiert wird<br />
– über Logistikprobleme bei flüchtigen Gütern<br />
Dr. U. Schweiker<br />
(CBS Group – Corporate Board Services, Zürich)<br />
Kulturelle <strong>Perspektiven</strong>:<br />
Einführung von Sharing Cultures<br />
in Organisationen (ESCiO)<br />
M. Bick, Th. Hanke<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Was hat Unternehmenskultur mit Projektmanagement zu tun?<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />
U. Bergmann, M. Hoff<br />
(Dräger electronic business portals, Hamburg)
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Motivationale <strong>Perspektiven</strong>:<br />
Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />
Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)<br />
M. L. Peters, I. Przygodda<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Motivationale Aspekte des Wissensmanagement<br />
im Dienstleistungssektor<br />
Dr. P. Kenning, G. Blaich<br />
(Universität Münster)<br />
Erfahrungen mit Wissensmanagement:<br />
Barrieren des Wissensmanagements in der<br />
Unternehmenspraxis aus organisatorischer Sicht<br />
Dr. R. Schütte<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisieren<br />
S. Voigt<br />
(Projekt Inno-how FhG-IFF, Magdeburg)<br />
Projekt „Know-how-Sicherung“ –<br />
Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung des Know-hows bei der DSK<br />
L. Stockmann<br />
(Deutsche Steinkohle AG, Herne)
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Wissensmanagement in der<br />
Produktentwicklung organisieren<br />
S. Voigt<br />
(Projekt Inno-how FhG-IFF, Magdeburg)
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />
Wissensmanagement in der<br />
Produktentwicklung organisieren:<br />
Die Hypertext-Organisation<br />
Theorie-Praxis-Dialog: <strong>Wissenstransfer</strong> –<br />
<strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong> <strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
03. September 2003 in Essen<br />
Dipl.-Wirtsch.-Inf. Stefan Voigt<br />
Wissens- <strong>und</strong> Innovationsmanagement<br />
© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />
Fraunhofer IFF<br />
Magdeburg, 2003
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />
ie Fraunhofer-Gesellschaft<br />
– Größte Organisation für angewandte Forschung Europa<br />
– 56 Forschungseinrichtungen mit ca. 11.000 Mitarbeitern<br />
– Forschungsvolumen: 960 Millionen Euro in 2002<br />
– Gründung als gemeinnütziger Verein zur Förderung der<br />
angewandten Forschung<br />
© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />
Fraunhofer IFF<br />
Magdeburg, 2003
Das Fraunhofer IFF<br />
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />
Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb <strong>und</strong> -automatisierung<br />
Prof.Dr.-Ing.habil. Michael Schenk<br />
Hauptabteilung<br />
Virtuelle Entwicklung<br />
<strong>und</strong> Training<br />
Hauptabteilung<br />
Informationslogistik<br />
Hauptabteilung<br />
Logistiksysteme<br />
u. -netze<br />
Hauptabteilung<br />
Automatisierung<br />
Hauptabteilung<br />
Produktions-<strong>und</strong><br />
Anlagenmanagement<br />
Virtuelle<br />
Entwicklung<br />
Informationssysteme<br />
Logistikstrategien<br />
<strong>und</strong> -netze<br />
Intelligente<br />
Sensorsysteme<br />
Produkt- u.<br />
Prozessmanagement<br />
Virtuell<br />
Interaktives<br />
Training<br />
Visuell-Interaktive<br />
Systeme<br />
Prozess- <strong>und</strong><br />
Informationsmanagement<br />
Logistiksystemplanung<br />
<strong>und</strong><br />
-betrieb<br />
Sicherheitsmanagement<br />
Umweltengineering<br />
Mass<br />
Customization<br />
Robotersysteme<br />
Wissens- <strong>und</strong><br />
Innovationsmanagement<br />
Laborautomatisierung<br />
Intern.Competence<br />
Ansicht des Neubaus<br />
Center Logistics<br />
Hauptabteilungen/Abteilungen<br />
Projektgruppen<br />
© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />
Fraunhofer IFF<br />
Magdeburg, 2003
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />
„Durch die Hypertext-Organisation die<br />
Produktentwicklung beschleunigen“<br />
Das Projekt Inno-how<br />
© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />
Fraunhofer IFF<br />
Magdeburg, 2003
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />
ie Projektpartner<br />
INSTITUT FÜR BERUFS-<br />
UND BETRIEBS-<br />
PÄDAGOGIK (IBBP)<br />
© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />
Fraunhofer IFF<br />
Magdeburg, 2003
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />
usgangssituation: Unzureichender <strong>Wissenstransfer</strong><br />
nd ineffiziente Wissensgenerierung<br />
– Verlust von Wissen nach Projektabschluss<br />
– Folgeprojekte können nicht auf gemachten<br />
Erfahrungen aufbauen<br />
– Ineffizienz durch unzureichende Vernetzung im<br />
Unternehmen<br />
– Folge: Doppelarbeit, Wiederholungsfehler,<br />
Zeitverzögerung (Time-to-Market)<br />
© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />
Fraunhofer IFF<br />
Magdeburg, 2003
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />
ösungsansatz: Hypertext-Organisation<br />
– Weiterentwicklung der Theorie von Nonaka/Takeuchi<br />
– Drei Ebenen in jeder Organisation: Primär-, Sek<strong>und</strong>är<strong>und</strong><br />
Tertiär-Organisation mehr oder weniger stark<br />
ausgeprägt vorhanden<br />
– Die Hypertext-Organisation verbindet diese optimal (stel<br />
Verlinkungen her)<br />
– Mitarbeiter bewegen sich zwischen diesen Ebenen<br />
– Def.: „Die Hypertext-Organisation zeichnet sich aus<br />
durch die Fähigkeit, auch nicht-repetitive, nichtformalisierte,<br />
dynamische Daten-, Informations- <strong>und</strong><br />
Wissensflüsse schnell, gut, kostengünstig <strong>und</strong><br />
bedarfsorientiert zu decken <strong>und</strong> in den<br />
Wertschöpfungsprozess einzubinden.“<br />
© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />
Fraunhofer IFF<br />
Magdeburg, 2003
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />
ie Hypertext-Organisation<br />
Networking-Ebene<br />
Wissenspromotor<br />
Projekt-Organisationsebene<br />
Primär-Organisationsebene<br />
© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />
Fraunhofer IFF<br />
Magdeburg, 2003
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />
Hypertext-Organisation<br />
Wie geht man heran?<br />
© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />
Fraunhofer IFF<br />
Magdeburg, 2003
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />
estaltungsleitlinien der Hypertext-Organisation<br />
© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />
Fraunhofer IFF<br />
Magdeburg, 2003<br />
Fördere <strong>und</strong> strukturiere<br />
die direkte<br />
Kommunikation!<br />
Nutze bestehende<br />
Vielsichtigkeit für<br />
reflexive<br />
Distanz bzw.<br />
distanzierte Reflexion!<br />
Unterscheide repetitive <strong>und</strong> nichtrepetitive<br />
Wissens- <strong>und</strong> Lernprozesse!<br />
Nutze auch implizites Wissen!<br />
Gestalte wissensintensive<br />
Prozesse ko-evolutiv!<br />
Integriere Primär-,<br />
Sek<strong>und</strong>är- <strong>und</strong><br />
Tertiärorganisation!<br />
Bereinige Prozesse<br />
<strong>und</strong> Projekte um<br />
übergreifende<br />
wissensintensive<br />
Aufgaben!<br />
Fördere den Aufbau von<br />
Meta-Wissen! (insbes.<br />
Networking)
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />
eitlinie 1: Unterscheide repetitive <strong>und</strong> nicht-repetitive<br />
issens- <strong>und</strong> Lernprozesse<br />
eispiele:<br />
– Repetitiv bedeutet wiederholbar è derartige<br />
Wissensprozesse sind standardisierbar <strong>und</strong> teilweise<br />
durch IT abbildbar<br />
– Nicht repetitive Wissensprozesse erfordern bei<br />
Wiederverwendung von Wissen eine Anpassung,<br />
Interpretation bzw. Weiterentwicklung<br />
– repetitiv: Reisekostenabrechnung, Tagungsorganisation<br />
– Nicht-repetitiv: Wiederverwendungsanalyse von Module<br />
in der Produktentwicklung, Nutzung von<br />
Projekterfahrungen anderer Teams<br />
© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />
Fraunhofer IFF<br />
Magdeburg, 2003
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />
eispielhafte Maßnahme zur Leitlinie 1: Transfer von<br />
rfahrungen<br />
ojekt gestern<br />
rojekt morgen<br />
– Entwicklung Workshopkonzept <strong>und</strong><br />
Dokumentationsrichtlinien zur Erhebung von Erfahrunge<br />
– Fokus: Was können/wollen wir in neuen Projekten besse<br />
machen? Wovon können andere Projekte profitieren?<br />
– Vorgehen: Erhebung von positiven/negativen<br />
Erfahrungen è Anstoß von Lernprozessen (Ursachen)<br />
è Verdichtung zu Handlungsoptionen<br />
– Integration in den Projektlebenszyklus (an wichtigen<br />
Meilensteinen <strong>und</strong> zum Projektabschluss)<br />
© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />
Fraunhofer IFF<br />
Magdeburg, 2003
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />
eitlinie 2: Fördere <strong>und</strong> strukturiere die direkte<br />
ommunikation<br />
– Kommunikations- <strong>und</strong> Berichtsanalyse (wer mit wem,<br />
wann <strong>und</strong> warum?)<br />
– Optimierung von Meetingstrukturen (integriertes<br />
Agendasystem, Methoden zur effizienten<br />
Meetinggestaltung etc.)<br />
– In Bereichen mit einem hohen Anteil an implizitem<br />
Wissen <strong>und</strong> / oder einer strategischen Bedeutung<br />
Coaching-Beziehungen aufbauen<br />
– Strukturierung z.B. durch Kommunizierende Lernformen<br />
© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />
Fraunhofer IFF<br />
Magdeburg, 2003
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />
eispielhafte Maßnahme zur Leitlinie 2: Nutzung von<br />
ommunizierenden Lernformen für den <strong>Wissenstransfer</strong><br />
– Kommunizierende Lernformen sind ein Methodenset<br />
– Verbindung von erfahrungsorientiertem<br />
Lernen <strong>und</strong> feedbackorientierter Kommunikation<br />
– Z.B. Action Learning für den Wissensfluss (ALW)<br />
–Besonderheit: Orientierung am Wissensziel des<br />
Initiators, Einhaltung von Dialogregeln, Feedback<br />
zur Sicherstellung des Wissenszuwachses<br />
– Anpassung dieser Methoden auf verschiedene<br />
arbeitsprozessbezogene Situationen in der<br />
Produktentwicklung: z.B. Planungscoaching<br />
© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />
Fraunhofer IFF<br />
Magdeburg, 2003
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />
eitlinie 3: Fördere den Aufbau von Metawissen (durch<br />
issenspromotoren)<br />
ssen<br />
el<br />
nig<br />
Fachwissen<br />
Metawissen<br />
nah<br />
fern<br />
Thematische Entfernung<br />
zur eigenen Aufgabe<br />
– Metawissen bildet Voraussetzung für Vernetzung<br />
– Überforderung der Mitarbeiter bei gleichzeitigem Aufbau<br />
von Fach- <strong>und</strong> Metawissen è Wissenspromotoren zur<br />
Unterstützung der Vernetzung<br />
– Wissenspromotoren können bereichsübergreifendes <strong>und</strong><br />
spezielles Know-how in die Entwicklungsprojekte<br />
einbringen<br />
– Beispiele für Wissenspromotoren aus den Inno-how<br />
Industrieunternehmen: Methodenpromotoren,<br />
Komponentenentwickler, Referatsleiter<br />
© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />
Fraunhofer IFF<br />
Magdeburg, 2003
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />
ollen Sie mehr erfahren?: Einladung zum 4. Inno-how<br />
eilensteintreffen am 1. Oktober in Coburg<br />
– Einführung in den Inno-how Ansatze<br />
– Praxis-Erfahrungen <strong>und</strong> Ergebnisse der Partner<br />
– Knowledge-Management bei Arthur D. Little:<br />
Projektwissen verfügbar machen (Prof. Dr. Tom<br />
Sommerlatte, Chairman Arthur D. Little GmbH)<br />
– <strong>Wissenstransfer</strong> durch Expertennetzwerke bei BCG (Dr.<br />
Janko Binnewies Knowledge Group Head The Boston<br />
Consulting Group)<br />
– Inno-how Erkenntnisse <strong>und</strong> Beratungserfahrungen im<br />
Dialog: Podiumsdiskussion mit Projektpartnern <strong>und</strong><br />
Referenten<br />
– Brose Werksführung (Presswerk/Vorfertigung <strong>und</strong><br />
Montage)<br />
© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />
Fraunhofer IFF<br />
Magdeburg, 2003
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisiere<br />
ontaktmöglichkeiten<br />
Stefan Voigt<br />
Abteilung Wissens- <strong>und</strong><br />
Innovationsmanagement<br />
www.inno-how.de<br />
Fraunhofer Institut für<br />
Fabrikbetrieb <strong>und</strong> -automatiserung<br />
Sandtorstr. 22<br />
39104 Magdeburg<br />
stefan.voigt@iff.fraunhofer.de<br />
http://wim.iff.fraunhofer.de<br />
+49 (0) 391/ 40 90 - 713<br />
© Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk<br />
Fraunhofer IFF<br />
Magdeburg, 2003
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Begrüßung <strong>und</strong> Einführung<br />
Univ.-Prof. Dr. S. Zelewski,<br />
Univ.-Prof. Dr. H. H. Adelsberger,<br />
Dr. R. Sarkar (PT-DLR)<br />
Keynotes:<br />
Wenn Wissen transferiert wird<br />
– über Logistikprobleme bei flüchtigen Gütern<br />
Dr. U. Schweiker<br />
(CBS Group – Corporate Board Services, Zürich)<br />
Kulturelle <strong>Perspektiven</strong>:<br />
Einführung von Sharing Cultures<br />
in Organisationen (ESCiO)<br />
M. Bick, Th. Hanke<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Was hat Unternehmenskultur mit Projektmanagement zu tun?<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> durch Mitarbeiterportale<br />
U. Bergmann, M. Hoff<br />
(Dräger electronic business portals, Hamburg)
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Motivationale <strong>Perspektiven</strong>:<br />
Motivationseffizienz in wissensintensiven<br />
Dienstleistungsnetzwerken (MOTIWIDI)<br />
M. L. Peters, I. Przygodda<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Motivationale Aspekte des Wissensmanagement<br />
im Dienstleistungssektor<br />
Dr. P. Kenning, G. Blaich<br />
(Universität Münster)<br />
Erfahrungen mit Wissensmanagement:<br />
Barrieren des Wissensmanagements in der<br />
Unternehmenspraxis aus organisatorischer Sicht<br />
Dr. R. Schütte<br />
(Universität Duisburg-Essen)<br />
Wissensmanagement in der Produktentwicklung organisieren<br />
S. Voigt<br />
(Projekt Inno-how FhG-IFF, Magdeburg)<br />
Projekt „Know-how-Sicherung“ –<br />
Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung des Know-hows bei der DSK<br />
L. Stockmann<br />
(Deutsche Steinkohle AG, Herne)
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Projekt: „Know-how-Sicherung“ –<br />
Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung<br />
des Know-hows bei der DSK<br />
L. Stockmann<br />
(Deutsche Steinkohle AG, Herne)
Know-how-Sicherung<br />
Theorie-Praxis-Dialog: „<strong>Wissenstransfer</strong> - <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong> <strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong>“<br />
ESCIO / motiwidi<br />
Projekt „Know-how-Sicherung“<br />
Erfassung, Steuerung <strong>und</strong> Entwicklung des<br />
Know-hows bei der DSK<br />
Ludger Stockmann<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen
Know-how-Sicherung : Problemsituation<br />
Auswirkung der Kohlepolitischen Vereinbarungen 1997<br />
84.000<br />
56.895<br />
Verb<strong>und</strong>bergwerk<br />
Bergwerks-Stilllegung<br />
Kokerei-Stilllegung<br />
Belegschaft<br />
36.000<br />
1997<br />
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005<br />
å 1997 : Abbau von ca. 7.400 Beschäftigten ( ca. 9,4 % )<br />
å 1998 : Abbau von ca. 5.200 Beschäftigten ( ca. 7,3 % )<br />
å 1999 : Abbau von ca. 6.700 Beschäftigten ( ca. 9,4 % )<br />
å 2000 : Abbau von ca. 10.800 Beschäftigten ( ca. 17,8 % )<br />
å 2001 : Abbau von ca. 5.400 Beschäftigten ( ca. 10,6 % )<br />
å 1997 - 2001 ca. - 45 % , 1997 - 2005 ca. - 57 % der Beschäftigten<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
1
Know-how-Sicherung : Projektauftrag<br />
Zielsetzung des Projektes:<br />
Schaffung, Einführung <strong>und</strong> Nutzung von einheitlichen Strukturen <strong>und</strong> Instrumentarien zur<br />
Verringerung der Know-how bedingten Risiken bei der Erreichung der Produktions-/<br />
Leistungs-/ Kosten- <strong>und</strong> Arbeitssicherheitsziele<br />
Mögliche Instrumentarien zur Know- how- Sicherung :<br />
• Personaleinstellung<br />
• Personalsicherungsmaßnahmen<br />
• zielgerichtete Personalplanung <strong>und</strong> -steuerung der<br />
vorhandenen Mitarbeiter<br />
• zielgerichtete, vorbeugende, strategieumsetzende<br />
Qualifikations -/ Personalentwicklung<br />
DSK - Spielraum !<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
2
Know-how-Sicherung : Projektauftrag<br />
Voraussetzung:<br />
Personalplanung <strong>und</strong> -steuerung<br />
setzt voraus :<br />
Qualifikations - / Personalentwicklung<br />
Möglichkeit des Abgleiches der vorhandenen Qualifikationen / Kompetenzen<br />
der Mitarbeiter mit den<br />
erforderlichen Qualifikationen / Kompetenzen<br />
des jeweiligen Arbeitsplatzes<br />
um geeignete „Kandidaten“ finden zu können<br />
um Qualifikationsbedarfe ableiten zu können<br />
d. h. Datensammlung u. elektronische Verarbeitung / Auswertung !<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
3
Know-how-Sicherung : Projektauftrag<br />
Abgrenzung des Projektes:<br />
KHS<br />
örtliche bzw. zentrale<br />
Personalplaner<br />
Datensammlung<br />
vorhandene<br />
Qualifikationen/<br />
Kompetenzen<br />
Datenauswertung<br />
Risikoabschätzung<br />
Know-how-Verlust<br />
Angabe von<br />
„Kandidaten“<br />
Angabe des<br />
Qualifizierungs-/<br />
PE-Bedarfes<br />
Personalplanung /<br />
Personalsteuerung<br />
Qualifikations- /<br />
Personalentwicklung<br />
örtliche bzw. zentrale<br />
Personalentwickler<br />
EDV - Instrumentarium: Qualifikationsmatrix + SAP/HR<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
4
Know-how-Sicherung : Projektauftrag<br />
KHS - Zielgruppen <strong>und</strong> Instrumente<br />
BS - Projekt<br />
DSK-Strategie<br />
B-Teil<br />
2. Meilenstein<br />
KHS<br />
Zielgruppe Instrumente Anwendung / Nutzen<br />
1.+ 2. Führungsebene<br />
(Direktion, Bereichsleiter,<br />
H.- Abt.Leiter, Abt.Leiter HV)<br />
Fach- <strong>und</strong> Führungskräfte<br />
(Fachkräfte, Sachbearbeiter,<br />
Abteilungsleiter Betrieb,<br />
Aufsichten)<br />
Ô SAP PD<br />
Ô SAP PD<br />
FK- Entwicklungssystem<br />
Fachkomp.-<br />
erhebung<br />
(Ergänzung durch<br />
FK-Entw. System)<br />
Ô Benennung TOP x<br />
Ô Förderplan / PE-Maßnahmen<br />
Ô „Kandidaten“- Auswahl<br />
(Pers.Plan. / -steuerung)<br />
Ô Analyse des Qualifikations-/<br />
Personalentwickl. Bedarfes<br />
(Personalentwicklung)<br />
1. Meilenstein<br />
A-Teil<br />
2. Meilenstein<br />
KHS<br />
gewerblich-technische<br />
Mitarbeiter<br />
Ô Excel -<br />
Qualif. Matrix<br />
Ô Risikoabschätzung<br />
Qualif.- Bedarfs-Analyse<br />
Basis für zielgerichtete<br />
Qualifizierungs-Arbeit<br />
Ô SAP PA IT<br />
Qualifikation<br />
Ô Erfassung d. Eckqualifikatio.<br />
zielgerichtete, qualitative<br />
Pers. Plan. u. -steuerung<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
5
Know-how-Sicherung : Konzept „gew. / techn. Mitarbeiter“ (C) 2001, Deutsche Steinkohle AG<br />
Qualifikationsmatrix<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
6
Know-how-Sicherung : Konzept „gew. / techn. Mitarbeiter“ (C) 2001, Deutsche Steinkohle AG<br />
Eignungsanalyse - Auswertereport SAP/R3- HR- IT 9026 -<br />
00000001<br />
00000002<br />
00000003<br />
00000004<br />
00000005<br />
00000006<br />
00000007<br />
00000008<br />
00000009<br />
00000010<br />
00000011<br />
00000012<br />
00000013<br />
00000014<br />
05.11.2002<br />
05.11.2002<br />
05.11.2002<br />
05.11.2002<br />
05.11.2002<br />
05.11.2002<br />
05.11.2002<br />
05.11.2002<br />
05.11.2002<br />
05.11.2002<br />
05.11.2002<br />
05.11.2002<br />
05.11.2002<br />
05.11.2002<br />
Mustermann 1<br />
Mustermann 2<br />
Mustermann 3<br />
Mustermann 4<br />
Mustermann 5<br />
Mustermann 6<br />
Mustermann 7<br />
Mustermann 8<br />
Mustermann 9<br />
Mustermann 10<br />
Mustermann 11<br />
Mustermann 12<br />
Mustermann 13<br />
Mustermann 14<br />
Karl<br />
Michael<br />
Rüdiger<br />
Uwe<br />
Michael<br />
Karl<br />
Lutz<br />
Jochen<br />
Bernd<br />
Wolfgang<br />
Klaus<br />
Werner<br />
Dieter<br />
Uli<br />
X<br />
X<br />
S<br />
X<br />
L<br />
X<br />
S<br />
X<br />
X<br />
S<br />
X<br />
X<br />
X<br />
S<br />
B3220432049<br />
B3220432049<br />
B3220432049<br />
B3220432049<br />
B3220432049<br />
B3220432049<br />
B3220432049<br />
B3220432049<br />
B3220432049<br />
B3500100003<br />
B3500100003<br />
B3500100003<br />
B3500100003<br />
B3500100003<br />
TransSwitch<br />
TransSwitch<br />
TransSwitch<br />
TransSwitch<br />
TransSwitch<br />
TransSwitch<br />
TransSwitch<br />
TransSwitch<br />
TransSwitch<br />
Anlagenbau (Energiezüge)<br />
Anlagenbau (Energiezüge)<br />
Anlagenbau (Energiezüge)<br />
Anlagenbau (Energiezüge)<br />
Anlagenbau (Energiezüge)<br />
0029<br />
0020<br />
0023<br />
0023<br />
0028<br />
0040<br />
0024<br />
0026<br />
0024<br />
0026<br />
0026<br />
0028<br />
0040<br />
0023<br />
BW Auguste Victoria/Blumenthal<br />
BW West<br />
BW Walsum<br />
BW Walsum<br />
BW Lippe<br />
BW Ost<br />
BW Lohberg/Osterfeld<br />
BW Prosper/Haniel<br />
BW Lippe<br />
BW Prosper/Haniel<br />
BW Lohberg/Osterfeld<br />
BW Lippe<br />
BW Ost<br />
BW Walsum<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
7
Know-how-Sicherung : Konzept „gew. / techn. Mitarbeiter“ (C) 2001, Deutsche Steinkohle AG<br />
MaListe zur Unterstützung der Personaleinsatzplanung<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
8
Know-how-Sicherung : Konzept „gew. / techn. Mitarbeiter“ (C) 2001, Deutsche Steinkohle AG<br />
Planungstabelle<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
9
Know-how-Sicherung : Konzept „Fach- <strong>und</strong> Führungskräfte“<br />
Abgrenzung FKE / KHS<br />
PE-Kernkompetenzen<br />
Personalführung<br />
<strong>und</strong> -entwicklung<br />
Veränderungsbereitschaft/-fähigkeit<br />
Unternehmerisches<br />
Handeln<br />
Leistungsfähigkeit<br />
im intern. Umfeld<br />
Fachkompetenz<br />
FK- Entw. Sys.<br />
(Mitarbeitergespräch<br />
+ 180° Feedback)<br />
KHS<br />
(Selbsteinschätzung)<br />
Bewertungsskala<br />
(1) Übertrifft weit die Anforderungen<br />
(2) Übertrifft die Anforderungen<br />
(3) Entspricht voll den Anforderungen<br />
(4) Entspricht d. Anforder. eingeschränkt<br />
(5) Entspricht d. Anforderungen nicht<br />
Ausprägungsgrad<br />
• Kenner<br />
• Könner<br />
• Experte<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
FKE-System<br />
KHS-System<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
10
Know-how-Sicherung : Konzept „Fach- <strong>und</strong> Führungskräfte“<br />
Qualifikationen <strong>und</strong> Anforderungen<br />
Qualifikationen/Anforderungen • Abbildung der Gesamtheit der in einem<br />
Unternehmen vorhandenen <strong>und</strong><br />
erforderlichen Qualifikationen<br />
im Qualifikationskatalog<br />
• Durchführung von Eignungsanalysen,<br />
z.B. Ermittlung des Ausmaßes an<br />
Eignung von Personen für bestimmte<br />
Positionen<br />
• Ermittlung von Qualifikationsdefiziten<br />
<strong>und</strong> Bestimmung des Weiterbildungsbedarfes<br />
R<br />
© SAP AG<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
11
Know-how-Sicherung : Konzept „Fach- <strong>und</strong> Führungskräfte“<br />
Fachkompetenzkatalog<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
12
Know-how-Sicherung : Konzept „Fach- <strong>und</strong> Führungskräfte“<br />
Ausprägungsgrade<br />
Kenner:<br />
- Kompetenzen liegen überwiegend im<br />
theoretischen Bereich .<br />
- Praktische Anwendung der Kompetenzen<br />
erfolgt nur ansatzweise .<br />
- Es sind noch erhebliche Entwicklungsmöglichkeiten<br />
vorhanden .<br />
Könner:<br />
- Es sind f<strong>und</strong>ierte theoretische <strong>und</strong><br />
praktische Kenntnisse vorhanden .<br />
- Kompetenz ist schon häufig praktisch<br />
genutzt worden .<br />
- Auch komplexere Aufgaben <strong>und</strong> Problemstellungen<br />
werden gelöst .<br />
Experte:<br />
- Es sind vollständige theoretische <strong>und</strong><br />
praktische Kenntnisse vorhanden .<br />
Sie sind auf dem neuesten Stand .<br />
- Auch schwierigste Aufgabenstellungen<br />
werden gelöst .<br />
- Mitarbeiter/in kann ausbildend arbeiten<br />
im Sinne einer Wissensweitergabe .<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
13
Know-how-Sicherung : Konzept „Fach- <strong>und</strong> Führungskräfte“<br />
Eingabemaske - Beispiel elektrotechnisches Kompetenzgebiet -<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
14
Know-how-Sicherung : Konzept „Fach- <strong>und</strong> Führungskräfte“<br />
Einzel- Mitarbeiterprofil in SAP/HR - PD<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
15
Know-how-Sicherung : Konzept „Fach- <strong>und</strong> Führungskräfte“<br />
Auswertung „Eignung von Personen für bestimmte Tätigkeiten/Anforderungen“<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
16
Know-how-Sicherung : Konzept „Fach- <strong>und</strong> Führungskräfte“<br />
Auswertung „Suche nach Personen mit bestimmten Potentialen“<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
17
Know-how-Sicherung : Konzept „Fach- <strong>und</strong> Führungskräfte“<br />
Auswertung „Ermittlung des PE - Bedarfes“<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
18
Know-how-Sicherung : Kommunikationskonzept<br />
Zielgruppen erfassen<br />
• A<br />
• B<br />
• C<br />
• D<br />
• E<br />
Betroffenheitsanalyse<br />
Verantwortung<br />
Orga.-Aufwand Qualimatrix<br />
Orga.-Aufwand Training on the job<br />
Orga.-Aufwand interne/externe Schulung<br />
Allg. Orga.-Aufwand<br />
Handlungsspielräume<br />
Zielgruppenanalyse<br />
• Infostand<br />
• Nutzen<br />
• Wünsche<br />
• Befürchtungen / Vorbehalte<br />
• Ressourcenbereitstellung<br />
Kommunikationskanäle<br />
• Kanäle<br />
• Inhalt<br />
• Was nicht?<br />
A B C D E<br />
„Partizipationsstrategie“<br />
Matrix Kommunikationskanal<br />
je Zielgruppe<br />
A<br />
B<br />
C<br />
D<br />
E<br />
Umsetzungsplan<br />
A<br />
B<br />
C<br />
D<br />
E<br />
KW<br />
Konzept je Zielgruppe<br />
Leitfrage<br />
Zielgruppe<br />
Lfd.Nr.<br />
Ziel<br />
KW<br />
KW<br />
Zielgruppe A<br />
Inhalte<br />
KW<br />
Medium<br />
KW<br />
Termin/<br />
Intervall<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
19
Know-how-Sicherung : Zeitplan M1<br />
Zeitplan 1. Meilenstein<br />
2001 2002<br />
Bergwerk Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Feb<br />
BW Friedrich Heinrich/Rheinland<br />
2<br />
2 2<br />
1 1<br />
BW Prosper-Haniel<br />
2<br />
2<br />
BW Walsum<br />
2<br />
2<br />
BW Lippe<br />
2<br />
2 2 2<br />
BW Auguste Victoria<br />
BW Ost<br />
2<br />
2 2<br />
BW Lohberg/Osterfeld<br />
2 2 2 2<br />
2<br />
2<br />
1<br />
BW Niederberg (2 BW West)<br />
Apr<br />
BW Ensdorf<br />
BW Warndt/Luisenthal<br />
2<br />
1<br />
1 1 1 1<br />
Anthrazit Ibbenbüren GmbH<br />
Dauer<br />
Anzahl der verfügbaren<br />
Projektkernteammitglieder<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
20
Know-how-Sicherung : Zeitplan M2<br />
Zeitplan 2. Meilenstein<br />
2002<br />
Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt<br />
Nov<br />
Dez<br />
Rest 1. Meilenstein, gew./techn. MA der BW<br />
BW Lohberg<br />
BW Niederberg (2 BW West)<br />
1<br />
BW Ensdorf<br />
BW Warndt/Luisenthal<br />
1 1<br />
2. Meilenstein, gew./techn. MA sonstiger Betr.<br />
Anthrazit Ibbenbüren GmbH<br />
2<br />
1<br />
WD Zentr.Dienste (ZDW; ZDR; ZDG; ZDP; ZDL)<br />
BD TZ/Techn.Dienste Saar (TZW; TZR; TZG)<br />
2<br />
2<br />
2<br />
2<br />
2 1<br />
BD Materialw.Logistik (ML; MLF; TZF)<br />
BD Sanierung von Bergbaustandorten<br />
2<br />
2<br />
2 2 2<br />
2<br />
BD Kokerei Prosper<br />
WD Bahn- <strong>und</strong> Hafenbetriebe<br />
2. Meilenstein, Fach- <strong>und</strong> Führungskräfte 2 Konzepterst. Kommunik. u. Vereinb. DV Real.<br />
1<br />
2<br />
4<br />
6 6<br />
Inform. u. Einschätz.<br />
6<br />
KHS<br />
Dauer<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Anzahl der verfügbaren<br />
Projektkernteammitglieder<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
21
Know-how-Sicherung : Gesamtbetriebsvereinbarung „Know-how-Sicherung“<br />
Die Zielsetzung der GBV - KHS:<br />
„Zielsetzung des Know- how- Sicherungssystems ist es, die vorhandenen Führungskräfte<strong>und</strong><br />
Mitarbeiterpotenziale <strong>und</strong> - kompetenzen zu identifizieren, um so die Mitarbeiterinnen<br />
<strong>und</strong> Mitarbeiter entsprechend ihrer Potenziale u. Kompetenzen einsetzen u. entsprechend<br />
der Anforderungen weiterentwickeln zu können.“<br />
Die GBV - KHS regelt insbesondere:<br />
å den Ablauf zur Erhebung <strong>und</strong> Aktualisierung der Qualifikationsdaten der<br />
gew. techn. Mitarbeiter in der Qualifikationsmatrix durch den Vorgesetzten<br />
å den Ablauf zur Erhebung <strong>und</strong> Aktualisierung der Fachkompetenzdaten der Angestellten<br />
(Fach- u. Führungskräfte) per Selbsteinschätzung über einen KHS-Server in SAP/HR - PD<br />
å den Ablauf zur Ermittlung von Potenzialträgern<br />
å die einzusetzenden EDV-Instrumentarien:<br />
• Qualifikationsmatrix, Planungstabelle, SAP/HR - Infotyp 9026 (für ZG gew. techn. MA)<br />
• KHS-Server, SAP/HR - PD einschließlich der Standardreports (für ZG Angestellte)<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
22
Know-how-Sicherung : Gesamtbetriebsvereinbarung „Know-how-Sicherung“<br />
Die GBV - KHS regelt insbesondere:<br />
å die Zugriffsrechte auf die EDV-Instrumentarien - <strong>und</strong> damit auf die MA-Daten -<br />
gemäß Berechtigungskonzept<br />
å die Datenauswertungen:<br />
• zur Risikoabschätzung weiteren Know-how-Verlustes<br />
• zur örtlichen Planung <strong>und</strong> Steuerung des Personaleinsatzes<br />
• zur Planung von durch Know-how-Verluste erforderlich gewordenen Q./PE-Maßnahmen<br />
• zur überörtlichen Planung <strong>und</strong> Steuerung des Personaleinsatzes<br />
(sofern örtliche Maßnahmen nicht ausreichen, bzw. bei überörtlichen Belangen)<br />
å die Beteiligungsrechte der Betriebsräte bei Planung <strong>und</strong> Durchführung von<br />
Weiterbildungsmaßnahmen <strong>und</strong> personellen Einzelmaßnahmen<br />
å die Informations- <strong>und</strong> Benachrichtigungspflicht der Mitarbeiter/innen (Datenschutz)<br />
å das Dateneinsichtsrecht der Mitarbeiter/innen (Datenschutz)<br />
å die Verantwortlichkeiten bzgl. Einhaltung von Vertraulichkeit sowie der Persönlichkeitsrechte<br />
<strong>und</strong> des Datenschutzes im Umgang mit den MA-Daten<br />
KHS<br />
Universität Duisburg-Essen, 03.09.03<br />
Projektteam<br />
Know-how-Sicherung im Unternehmen<br />
23
Theorie-Praxis-Dialog:<br />
<strong>Wissenstransfer</strong> – <strong>kulturelle</strong> <strong>und</strong><br />
<strong>motivationale</strong> <strong>Perspektiven</strong><br />
Universität Duisburg-Essen (Campus Essen)<br />
Glaspavillon<br />
03. September 2003<br />
Teilnehmerliste<br />
Name, Vorname Firma/Institution E-Mail-Adresse<br />
Bickelbacher, Christian BJW Gastronomie GmbH cb@bjw-gastronomie.de<br />
Birnkraut, Florian Universität Duisburg-Essen florian.birnkraut@uni-essen.de<br />
Bodmer, Fredrick HOCHTIEF Aktiengesellschaft fredrick.bodmer@hochtief.de<br />
Dr. Böhm, Ingeborg<br />
Dr. Ingeborg Böhm Consulting,<br />
Kompetenzentwicklung<br />
iboehm@t-online.de<br />
Evertz, Stefan Interface Webdesign stefan.evertz@interfacewebdesign.de<br />
Finke, Ina Fraunhofer IPK ina.finke@ipk.fhg.de<br />
Fischer, Martin Fraunhofer-Gesellschaft e.V. /<br />
Zentrale<br />
martin.fischer@zv.fraunhofer.de<br />
Gatner, Bernd Universität Duisburg-Essen bernd-gatner@gmx.de<br />
Hilten, Heinz Unternehmensentwicklung info@heinzhilten.de<br />
Hruby, Jörg Universität Duisburg-Essen hijo1977@hotmail.com<br />
Jedamzik, Tina RAG Coal International AG tina.jedamzik@rag-coalinter.de<br />
Kerstin, Fre<strong>und</strong> VDMA NRW kerstin.fre<strong>und</strong>@vdma.org<br />
Klymova, Alina Universität Duisburg-Essen alina.klymova@web.de<br />
Kohl, Frank<br />
amdeco Unternehmensberatung<br />
GmbH<br />
frank.kohl@amdeco.de<br />
May, Marc Oliver Universität Duisburg-Essen marc.may@t-online.de<br />
Mellin, Michael Universität Duisburg-Essen mm251@gmx.de
Name, Vorname Firma/Institution E-Mail-Adresse<br />
Meyer, Jens RWE Systems Consulting GmbH jens.meyer@rwesystems.com<br />
Nguyen, Ich Bao Son Universität Duisburg-Essen b-son@gmx.de<br />
Prof. Dr. Schröder,<br />
Hendrik<br />
Rehage, Roland<br />
Lehrstuhl Marketing&Handel,<br />
Universität Duisburg-Essen<br />
Deutsche Motan Technologie GmbH rehage@dmt.de<br />
hendrik.schroeder@uni-essen.de<br />
Rummel, Beate Universität Duisburg-Essen beate.rummel@t-online.de<br />
Sander Matthias<br />
Universität Karlsruhe (TH), Institut<br />
für Rechneranwendung in Planung<br />
<strong>und</strong> Konstruktion<br />
ander@rpk.uni-karlsruhe.de<br />
Schäper, Bernd RAG BILDUNG GmbH bernd.schaeper@ragbildung.de<br />
Schröer, Egbert BOV Aktiengesellschaft egbert.schroeer@bov.de<br />
Schubring, Oliver Vicolnet os@vicolnet.de<br />
Strothotte, Michael Polysius AG StrothotteM@tktpol.thyssenkrupp.com<br />
v. Berlepsch Petra Dr. August Oetker Nahrungsmittel<br />
KG<br />
pberleps@oetker.de<br />
Weitkamp, Manfred Universität Duisburg-Essen weitkamp@uni.de<br />
Zimmermann, Gregor<br />
Lehrstuhl Marketing&Handel,<br />
Universität Duisburg-Essen<br />
Weier, Christian Universität Münster Guenther.Blaich@wiwi.unimuenster.de<br />
Gregor.Zimmermann@uniessen.de