Kaderlohndiskrepanz zwischen Privatwirtschaft und ... - Org-Portal.org

Handlungsempfehlungen 34
aussagefähige und gültige Resultate erbringen kann, wenn sie auf Grund von objektivierten
Grössen erfolgt (vgl. Schedler 1993: 54). Die Leistungsbemessung würde
unter dem neuen Lohnsystem enorm an Bedeutung gewinnen, da der Lohn viel stärker
von dieser abhängig ist. Die aktuelle Form der Leistungsbemessung mag der Anforderung
der objektivierten Grössen nicht zu genügen. Hier muss die Verwaltung
weitere Formen der individuellen wie auch der kollektiven Leistungsbemessung suchen,
damit die Leistungsbemessung weniger subjektiv erfolgt. Dabei sollte insbesondere
bei der Entlöhnung des Top-Kaders wie bspw. Amtsvorsteher oder Abteilungsleiter
der Erfolg der gesamten Verwaltungseinheit resp. Abteilung berücksichtigt
werden können (vgl. Kappel/Uschatz 1992: 62 ff.). Das Neue Rechnungsmodell beim
Bund (NRM) kann mit verbesserten Finanzkennzahlen (vgl. Eidgenössische Finanzverwaltung
EFV 2006) eine sinnvolle Grundlage für diese Bemessung bilden, wobei
die Ergänzung mit weiteren nicht-finanziellen Kennzahlen im Sinne eines Balanced-
Score-Card-Ansatzes sinnvoll scheint. Die konkrete Ausgestaltung der Bemessungsgrundlagen
für den leistungsabhängigen Lohnanteil wird für die Verantwortlichen eine
der grossen Herausforderungen sein, welche mit der Einführung des neuen Lohnsystems
einhergeht.
Kollektive Anreize eignen sich besonders, wenn auch das Ergebnis der geleisteten
Arbeit kollektiver Natur ist: „They stress the need for co-operative working, and harness
peermotivation. They avoid the problem of sometimes individious interpersonal
comparisons that line managers find difficult to make, and find the consequences
even more difficult to live with. They can also enable management to place more focus
on objective indicators, which are easier to measure and rely less on personal
judgement” (OECD 2005: 66). Das Problem der fehlenden kollektiven Anreiz- und
Belohnungsmöglichkeiten wurde auch von einem interviewten Kadermitarbeitenden
des Bundes angesprochen: „Bei sektionsübergreifenden Projekten können gute Leistungen
nicht honoriert werden, weil […] Belohnungen in den Sektionen vergeben
werden. Gute Leistungen werden nicht belohnt und Leute mit durchschnittlichen Leistungen
werden nicht motiviert mehr zu leisten“ (V.D. 2006). Auch bei Sektionsübergreifenden
Projekten, sollte es möglich sein, Gruppenmitglieder anhand der Gruppenleistung
zu belohnen. Es geht jedoch nicht darum, einen Wandel vom individuellen
zum kollektiven Anreizsystem vorzunehmen, sondern um die Implementierung
von individuell-kollektiv-kombinierten Anreizsystemen (vgl. Mellenberger 2004: 127).