Kaderlohndiskrepanz zwischen Privatwirtschaft und ... - Org-Portal.org

Kaderlohndiskrepanz zwischen Privatwirtschaft
und öffentlichem Sektor
Auswirkungen auf und Handlungsempfehlungen für die
Personalerhaltung des Bundes
von:
Markus Aeschbacher
Bern, 09. November 2006

Inhaltsverzeichnis
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis........................................................................................................II
Abbildungsverzeichnis............................................................................................... IV
Tabellenverzeichnis................................................................................................... IV
Abkürzungsverzeichnis .............................................................................................. V
Anhangsverzeichnis ................................................................................................. VII
1 Einleitung .............................................................................................................1
1.1 Ausgangslage ...............................................................................................1
1.2 Problemstellung ............................................................................................2
1.3 Ziel der Arbeit................................................................................................2
1.4 Untersuchungsgegenstand ...........................................................................2
1.5 Methode ........................................................................................................3
1.6 Aufbau der Arbeit ..........................................................................................3
2 Konzeptionelle Grundlagen ..................................................................................4
2.1 Personalerhaltung.........................................................................................4
2.2 Anreizsystem ................................................................................................5
2.3 Entlöhnung....................................................................................................6
3 Aktuelles Entlöhnungssystem beim Bund ............................................................9
3.1 Lohnfestlegung .............................................................................................9
3.2 Lohnentwicklung durch Personalbeurteilung...............................................10
3.3 Weitere Lohnbestandteile ...........................................................................11
3.4 Beurteilung des Entlöhnungssystems .........................................................12
4 Zusammenfassung der Lohnvergleichsstudie ....................................................15
4.1 Allgemeine Informationen zur Studie ..........................................................15
4.2 Vorgehen und Methodik ..............................................................................15
4.3 Resultate der Studie....................................................................................16
5 Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des Bundes.........................17

Inhaltsverzeichnis
III
5.1 Auswirkungen auf das Individuum/den Mitarbeitenden...............................17
5.1.1 Auswirkungen auf die Leistungsmotivation ..........................................17
5.1.2 Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit ..........................................20
5.2 Auswirkungen auf die gesamte Organisationseinheit .................................23
5.2.1 Auswirkungen auf das Betriebsklima ...................................................23
5.2.2 Auswirkungen auf die Fluktuation ........................................................25
5.3 Übersicht über mögliche Auswirkungen ......................................................27
5.4 Fazit zu den Auswirkungen .........................................................................28
6 Handlungsempfehlungen ...................................................................................29
6.1 Pläne zur Ausgestaltung eines neuen Lohnsystems...................................29
6.2 Ziele und Anforderungen an ein Anreizsystem ...........................................31
6.2.1 Ziele von Anreizsystemen....................................................................31
6.2.2 Anforderungen an ein Anreizssystem ..................................................31
6.3 Gestaltung eines umfassenden Anreizsystem ............................................32
6.3.1 Zusammensetzung des Gesamtlohnes................................................33
6.3.2 Ausweitung der Anreizformen..............................................................35
6.3.3 Strategieorientierte Anreizgestaltung ...................................................36
6.3.4 Synopse zur Ausgestaltung des neuen Anreizsystems .......................36
6.4 Einführung des Anreizsystems....................................................................38
7 Fazit und Ausblick ..............................................................................................40
Anhang......................................................................................................................42
Literaturverzeichnis ...................................................................................................56

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
IV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Überblick über die Funktionen des Personalmanagements ...................4
Abbildung 2: Elemente eines umfassenden Anreizsystems .......................................6
Abbildung 3: Das modulare Lohnmodell......................................................................7
Abbildung 4: Überblick über mögliche Auswirkungen der Lohndiskrepanz ...............27
Abbildung 5: Ausgestaltung des neuen Anreizsystems.............................................37
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Beurteilungsstufen und Lohnentwicklung .................................................10
Tabelle 2: Überblick weitere Lohnbestandteile..........................................................11
Tabelle 3: Stärken und Schwächen des aktuellen Entlöhnungssystems...................13

Abkürzungsverzeichnis
V
Abkürzungsverzeichnis
Abs.
Absatz
AG
Aktiengesellschaft
Art.
Artikel
AS
Anreizsystem
BAKOM
Bundesamt für Kommunikation
BE
Bern
berufl.
beruflich(e)
BPV
Bundespersonalverband
bspw.
beispielsweise
BWL
Betriebswirtschaftslehre
bzw.
beziehungsweise
ca.
circa
CH
Confoederatio Helvetica
CHF
Schweizer Franken
d. h. das heisst
dipl.
diplomiert/e/r
Dipl. Kffr.
Diplom-Kauffrau
Dir.
Direktion(en)
Dr.
Doktor
EFD
Eidgenössisches Finanzdepartement
EPA
Eidgenössisches Personalamt
etc.
et cetera
FLAG
Führen mit Leistungsauftrag und Globalbudget
exkl.
exklusiv
f. folgend, folgende
ff.
fortfolgend, fortfolgende
h. c. mult. honoris causa multiplex
Hrsg.
Herausgeber
hrsg. v.
herausgegeben von
http
hyper text transfer protocol
i. d. R. in der Regel
i. e. S. im engeren Sinn

Abkürzungsverzeichnis
VI
i. w. S. im weiteren Sinn
inkl.
inklusive
IOP
Institut für Organisation und Personal
IWS
Institut für interdisziplinäre Wirtschafts- und Sozialforschung
Jg.
Jahrgang
lic. rer. pol.
Licentiatus/Licentiata rerum politicarum
Matr.-Nr.
Matrikel-Nummer
max.
maximal
MbO
Management by Objectives
Mio.
Million
NPM
New Public Management
Nr.
Nummer
NZZ
Neue Zürcher Zeitung
o. a. oder andere
o. O. ohne Ort
o. S. ohne Seite
OECD
Organisation for Economic Co-Operation and Development
phys.
physisch(e)
Prof.
Professor
PwC
PricewaterhouseCoopers AG
resp.
respektive
S. Seite(n)
stv.
stellvertretend
u. a. und andere/s
u. ä. und ähnliche/s
u. U. unter Umständen
UG
Untergeschoss
URL
Uniform Resource Locator
v. a. vor allem
vgl.
vergleiche
VPOD
Verband des Personals öffentlicher Dienste
www
world wide web
z. B. zum Beispiel
z. T. zum Teil

Anhangsverzeichnis
VII
Anhangsverzeichnis
Anhang 1: Informationen zu den qualitativen Interviews……………………………….42
Anhang 2: Interviewleitfaden………………………………………………………………43
Anhang 3: Interviewverzeichnis…………………………………………………………...47
Anhang 4: Auswertung der Interviews……………………………………………………48

Einleitung 1
1 Einleitung
1.1 Ausgangslage
Das Umfeld, in dem sich die öffentliche Verwaltung befindet, hat sich in den letzten
Jahren stark gewandelt: Tendenzen zu vermehrter Pluralisierung, Individualisierung,
Mobilität und Flexibilität beeinflussen sowohl die Mitarbeitenden als auch die Leistungsempfänger
des öffentlichen Sektors (vgl. Thom/Ritz 2006: 7). „Das bürokratische
Verwaltungsmodell, das lange Zeit den staatlichen und gesellschaftlichen Anforderungen
entsprach, zeigt in der veränderten Umwelt zunehmend Schwächen und
Dysfunktionalitäten“ (Schedler/Proeller 2003: 31). Das veränderte Umfeld sowie die
finanziellen Probleme der Verwaltungen führten seit den 1980ern zu Modernisierungsbewegungen,
die sich in Richtung New Public Management (NPM) weiterentwickelten
(vgl. Thom/Ritz 2006: 12 f.). Die Reformen streben neben Verbesserungen
im Rechnungswesen und einer verstärkten Kunden- und Wirkungsorientierung auch
ein verändertes Personalmanagement an (vgl. Thom/Ritz 2006: 14). Beim Personalwesen
ist insbesondere die Ausgestaltung des Lohnsystems ein hoch aktuelles und
auch politisch brisantes Thema: So wird zurzeit die Einführung eines moderneren
Lohnsystems von der Verwaltung und der Regierung diskutiert, obwohl dieses mit
dem Bundespersonalgesetz erst vor vier Jahren wesentliche Änderungen erfahren
hat.
Die Personalpolitik der Bundesverwaltung ist per Gesetz so auszugestalten, dass sie
zur Konkurrenzfähigkeit des Bundes auf dem Arbeitsmarkt und zur Erreichung verschiedener
anderer personalwirtschaftlicher Ziele beiträgt (vgl. Bundesversammlung
2000: 2). Im Konkurrenzkampf um die besten Arbeitskräfte mit Unternehmungen aus
der Privatwirtschaft ist die die Verwaltung bemüht ihren Mitarbeitenden einerseits
marktgerechte, anderseits aber auch sozialpolitisch vertretbare Löhne zahlen (vgl.
PricewaterhouseCoopers AG 2005: 1). Deshalb wurde vom Vorsteher des Eidgenössischen
Finanzdepartements eine Untersuchung in Auftrag gegeben, um herauszufinden,
ob und in welchen Personalfunktionen der Bund marktgerechte Löhne bezahlt.
Das Hauptresultat der Studie ist, dass der Bund bei Sachbearbeitungs- und gut qualifizierten
Funktionen marktgerechte Löhne auszahlt, bei sehr gut qualifiziertem Per-

Einleitung 2
sonal und Funktionen des mittleren und höheren Kaders liegt der Bund jedoch deutlich
unter den Löhnen der Privatwirtschaft (vgl. PricewaterhouseCoopers AG 2005:
5). Der Unterschied entsteht vor allem durch die erheblich geringeren variablen
Lohnbestandteile, die der Bund seinen Angestellten ausbezahlt (vgl. Eidgenössisches
Personalamt EPA 2005b: 3).
1.2 Problemstellung
Durch diese Lohndiskrepanz ist die öffentliche Verwaltung auf dem Arbeitsmarkt für
sehr gut qualifizierte Mitarbeiter und Kader schlechter gestellt als Unternehmungen
der Privatwirtschaft. Das aktuelle Entlöhnungssystem des Bundes bietet seinen Mitarbeitenden
weniger als jene der privaten Unternehmungen. Doch welche Auswirkungen
hat diese Tatsache auf die Personalerhaltung beim Bund? Welche Nachoder
Vorteile ergeben sich und wie kann das Personalmanagement der Verwaltung
diesen entgegenwirken oder diese verstärken?
1.3 Ziel der Arbeit
Die vorliegende Bachelorarbeit verfolgt das Ziel, einen Überblick über das aktuelle
Entlöhnungssystem beim Bund zu vermitteln und die Resultate der bestehenden
Lohnvergleichsstudie zwischen Bundesverwaltung und Privatwirtschaft zusammenzufassen.
Darauf aufbauend werden mögliche Auswirkungen auf die Personalerhaltung
der Bundesverwaltung eruiert und Ideen / Empfehlungen zur Abschwächung der
negativen resp. Verstärkung der positiven Auswirkungen abgegeben.
1.4 Untersuchungsgegenstand
Da im Rahmen dieser Arbeit keine potenziellen Bundesangestellten, sondern ausschliesslich
bereits beim Bund tätige Personen befragt werden, liegt der Schwerpunkt
der Arbeit auf der Personalmanagementfunktion „Personalerhaltung“ und der
Motivation des Bundespersonals. Die diskutierten Auswirkungen und Massnahmen
gelten für die sehr gut qualifizierten Mitarbeiter sowie den mittleren und höheren Kader,
da nur diese Bundesangestellten von der Lohnungleichheit zwischen öffentlicher
Verwaltung und Privatwirtschaft betroffen sind (vgl. Eidgenössisches Personalamt
EPA 2005b: 3 ff.) und deshalb auch nur diese Personengruppe in Interviews befragt
wird.

Einleitung 3
1.5 Methode
Die Arbeit basiert auf zwei unterschiedlichen wissenschaftlichen Arbeitsweisen: Einerseits
sollen Auswirkungen und Empfehlungen mittels Literaturanalyse ermittelt
und daraus Arbeitsthesen abgeleitet werden, andererseits werden die aus der Literaturanalyse
ermittelten Ergebnisse und Arbeitsthesen durch problemzentrierte Interviews
– eine Form von Leitfadeninterviews (vgl. Diekmann 2005: 450 ff.) – mit Kaderangestellten
des Bundes überprüft und ergänzt. Für die Interviews wird vorab ein
Leitfaden resp. Fragenkatalog zusammengestellt, der auf verschiedenen theoretischen
Konzepten der verarbeiteten Fachliteratur basiert und nach den Kriterien der
Leitfadengestaltung und Interviewdurchführung (vgl. Flick 2005: 118 ff.) abgefasst ist.
Die beschriebene qualitative Methodik impliziert, dass der vorliegende Text keinen
Anspruch auf empirische Reliabilität und Validität (vgl. Diekmann 2005: 452ff.) erhebt.
Er soll vielmehr aufzeigen, wo weitere Nachforschungen angestellt werden
müssen und wie Verbesserungen des Ist-Zustandes erreicht werden könnten.
1.6 Aufbau der Arbeit
Nach dieser Einleitung und den folgenden konzeptionellen Grundlagen werden in
den Kapiteln drei und vier ein Überblick über das aktuelle Entlöhnungssystem gegeben
und die Resultate der Lohnvergleichstudie zusammengefasst. Ausgehend von
der Studie werden im fünften Kapitel mögliche Auswirkungen aufgezeigt und daraus
im sechsten Kapitel Handlungsempfehlungen abgeleitet. Zum Schluss folgen ein Fazit
sowie ein Ausblick.

Konzeptionelle Grundlagen 4
2 Konzeptionelle Grundlagen
In diesem Kapitel werden Begriffe und theoretische Grundlagen zum Verständnis der
Thematik dieser Arbeit erklärt und definiert. Da die Arbeit Auswirkungen der Lohnunterschiede
zwischen öffentlicher Verwaltung und der Privatwirtschaft bei den sehr gut
qualifizierten Mitarbeitenden und Kaderangestellten untersucht, werden nachfolgend
relevante theoretische Begriffe und Konzepte erläutert. Die Entlöhnung der Mitarbeitenden
ist Teil des Anreizsystems einer Unternehmung resp. einer Verwaltungseinheit,
welches als Hauptinstrument der Personalerhaltung gilt (vgl. Thom 2005: 170
ff.). Die Personalerhaltung und -Motivation ist eine Prozessfunktion der Personalwirtschaft
(vgl. Thom 2005: 7).
2.1 Personalerhaltung
„Die Personalerhaltung versucht durch unterschiedlichste Instrumente die Leistungsbereitschaft
und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden zu fördern sowie zu verhindern,
dass gute Arbeitskräfte den Arbeitsplatz verlassen“ (Thom/Ritz 2006: 343). Die
Personalerhaltung soll das personelle Leistungspotenzial durch materielle und immaterielle
Anreize sichern (vgl. Thom/Wenger/Zaugg 2003: 371).
Abbildung 1: Überblick über die Funktionen des Personalmanagements (nach Thom 2001: 118)

Konzeptionelle Grundlagen 5
Abbildung 1 zeigt die Gliederung der personalwirtschaftlichen Aufgaben nach Funktionen.
Thom (2001: 117 ff.) teilt diese Aufgaben in drei Grundfunktionen ein: Die Metafunktion
stellt das strategische Personalmanagement als integrativen Bestandteil
des strategischen Managements dar. Die Querschnittsfunktionen beeinflussen die
Prozessfunktionen, welche die Kernfunktionen des Personalmanagements bilden
und den Prozess von der Ermittlung des Personalbedarfs über die Personalerhaltung
bis zur Personalfreistellung darstellen.
2.2 Anreizsystem
„Anreize haben die Funktion, latent vorhandene Motive zu aktivieren und dadurch zu
Bedürfnissen zu machen, die ihrerseits Handlungen auslösen“ (Thom/Wenger/Zaugg
2003: 371).
Schedler (1993: 7) beschreibt ein Anreizsystem als System von Variablen, die dazu
geeignet sind, beim Personal über motivationale Einflussnahme eine Leistungssteigerung
zu bewirken und er deutet an, dass diese Definition weit über das Feld reiner
Entgeltsysteme hinausgeht. Neben den materiellen Anreizen, welche die Entlöhnung
im weiteren Sinn darstellen (vgl. Thom 2005: 173), gibt es noch andere Anreizarten,
welche in einem umfassenden Anreizsystem berücksichtigt werden können: Die immateriellen
Anreize umfassen soziale Anreize – wie bspw. Gruppenmitgliedschaft,
Führungsstil der Vorgesetzten oder Kommunikation – und institutionale Anreize wie
Verwaltungsstandort und -kultur, Arbeitszeitregelungen, Entwicklungsmöglichkeiten
und Arbeitsplatzsicherheit. Die materiellen und immateriellen Anreize stellen die
extrinsische Motivation dar. Bei der intrinsischen Motivation stellt die Arbeit selbst
den Anreiz dar.
Weiter können Anreize auch nach der Anzahl der Anreizempfänger unterschieden
werden (vgl. Konetzny 2004: o. S.): Individuelle Anreize beziehen sich auf einen einzelnen
Mitarbeitenden während sich kollektive Anreize auf mindestens zwei Mitarbeitende,
häufiger aber auf Gruppen, Abteilungen oder ganze Verwaltungseinheiten
beziehen. Thom und Ritz (2006: 351 ff.) unterscheiden ebenfalls zwischen Individualund
Teamanreizen (vgl. Abb. 2).
Abbildung 2 fasst die verschiedenen Anreize zusammen und führt Beispiele für die
jeweiligen Anreizarten auf. Bei der intrinsischen Motivation ist die Arbeit selbst der

Konzeptionelle Grundlagen 6
Anreiz. Die extrinsische Motivation lässt sich weiter in materielle und immaterielle
Anreize unterteilen.
Abbildung 2: Elemente eines umfassenden Anreizsystems (nach Thom/Ritz 2006: 351 [in Anlehnung
an Bayard 1997: 88])
2.3 Entlöhnung
„Der Begriff Entlöhnung umfasst das Entlöhnungssystem mit dem von diesem ausgehenden
Leistungsanreizen und den an die Mitarbeiter erbrachten Belohnungen
resp. Leistungen“ (Kappel/Uschatz 1992: 12). Dabei kann man Entlöhnung entweder
im engeren Sinn als materielle, d. h. finanzielle Anreize verstehen oder als Entlöhnung
im weiteren Sinn, welche zusätzlich die immateriellen, d. h. soziale und organisatorische
Anreize umfassen (vgl. Kappel/Uschatz 1992: 13). Der von Kappel und
Uschatz verwendete Entlöhnungsbegriff im weiteren Sinn wird nach Abb. 2 auch als
extrinsische Motivation bezeichnet.
Die Entlöhnung ist als materieller Anreiz zur Motivation des Personals zu verstehen
(vgl. Abb. 2). Schedler (1993: 118 ff.) hat das modulare Lohnmodell von Uschatz

Konzeptionelle Grundlagen 7
(1991: S. 59), welches mit dem Ziel eines verstärkten integralen Leistungsbezug für
die Kaderentlöhnung der Privatwirtschaft entworfen wurde, für die Verhältnisse der
öffentlichen Verwaltungen angepasst.
Abbildung 3: Das modulare Lohnmodell (nach Schedler 1993: 119 [in Anlehnung an Uschatz
1991: 59])
Die fünf Module ergänzen sich gegenseitig und, abhängig von der jeweiligen Situation
des Angestellten, sollen unterschiedliche Module verwendet werden (vg. Schedler
1993: 118).
Das Funktionsgehalt beinhaltet, analog zum Basislohn in der Privatwirtschaft, alle im
voraus vertraglich vereinbarten fixen, meist monatlich ausbezahlten Bezüge inkl. des
13. (14.) Monatssalärs (vgl. Uschatz 1991: 65).
Die starke Gewichtung des Erfahrungsgehalts ist eine Eigenheit des öffentlichen
Sektors. Es ist sowohl bei der Einteilung des Mitarbeitenden in eine Lohnklasse als
auch bei der Bemessung der Lohnentwicklung dessen Erfahrung zu berücksichtigen
(vgl. Bundesrat 2001: 18). In der Privatwirtschaft wird die Erfahrung eines Mitarbeitenden
als Teil des Basis- resp. Funktionsgehaltes betrachtet (vgl. Kappel/Uschatz
1992: 62 ff.).

Konzeptionelle Grundlagen 8
Die Leistungshonorierung findet in den Modulen variables Gehalt und den Sonderoder
Leistungsprämien sowie den Fringe Benefits statt (vgl. Schedler 1991: 119).
Das variable Gehalt beinhaltet all diejenigen Bezüge, die in Abhängigkeit vom Erfolg
der Organisationseinheit und/oder von der individuellen Leistung des Kadermitarbeitenden
ausbezahlt werden und deshalb in ihrer Höhe im Voraus nicht bestimmt sind
(vgl. Uschatz 1991: 82). Mit der Sonderprämie besteht die Möglichkeit aussergewöhnliche
Leistungen und/oder besonderes Engagement auszuzeichnen und eine
spontane Motivationswirkung zu erzeugen. Mit Fringe Benefits können die Attraktivität
des Arbeitgebers zum Ausdruck gebracht, die monetäre Entlöhnung ergänzt und
die Mitarbeitenden an die Organisation gebunden werden (vgl. Kappel/Uschatz 1992:
62).

Aktuelles Entlöhnungssystem beim Bund 9
3 Aktuelles Entlöhnungssystem beim Bund
In diesem Kapitel wird das gegenwärtige Entlöhnungssystem der Bundesverwaltung
analysiert. Der Fokus liegt, neben dem Grundmechanismus des Lohnsystems, hierbei
auf dem leistungsabhängigen Lohnbestandteil. Die vorgenommene Analyse basiert
einerseits auf den gesetzlichen Grundlagen – Bundespersonalgesetz, Bundespersonalverordnung,
Kaderlohnverordnung – sowie einem Arbeitspapier der OECD
(2005) und andererseits auf den Interviews, die der Autor mit Kaderangestellten des
Bundes durchgeführt hat. Die Erkenntnisse der Befragungen der Kaderangestellten
des Bundes fliessen in diesem Kapitel ausschliesslich in den Abschnitt 3.4 ein, in
welchem eine Beurteilung des aktuellen Entlöhnungssystems vorgenommen wird.
Wie diese Interviews durchgeführt wurden sowie eine Auswertung der Kurzprotokolle
sind im Anhang dieser Arbeit aufgeführt.
3.1 Lohnfestlegung
Nach Art. 15 Abs. 1 des Bundespersonalgesetzes BPG (vgl. Bundesversammlung
2000: 8) bemisst sich der Lohn der Angestellten nach Funktion, Erfahrung und Leistung.
Jede Funktion in der Bundesverwaltung wird bewertet und einer der 38 Lohnklassen
zugewiesen (Bundesrat 2001: 23). Massgebend für die Funktionsbewertung sind die
erforderliche Vorbildung, der Umfang des Aufgabenkreises, die betrieblichen Anforderungen,
Verantwortlichkeiten sowie die Gefährdung, die mit einer bestimmten
Funktion verbunden sind (Bundesrat 2001: 23). Leistungen und Verhalten von Mitarbeitenden
werden nicht berücksichtigt, sondern entscheidend sind die Aufgaben, wie
sie in der Stellenbeschreibung wiedergegeben sind (vgl. Eidgenössisches Personalamt
EPA 2002: 2).
Der Anfangslohn innerhalb der vorgegebenen Lohnklasse wird durch die zuständige
Stelle (das sind entweder der Bundesrat oder die jeweiligen Departemente) festgelegt,
wobei die Ausbildung, die Berufs- und Lebenserfahrung der anzustellenden
Person sowie die Lage auf dem Arbeitsmarkt zu berücksichtigen sind (vgl. Bundesrat
2001: 18).

Aktuelles Entlöhnungssystem beim Bund 10
3.2 Lohnentwicklung durch Personalbeurteilung
Nach Art. 15 der Bundespersonalverordnung BPV führen Vorgesetzte jährlich ein
Mitarbeitergespräch und eine Personalbeurteilung mit ihren Mitarbeitenden durch
(vgl. Bundesrat 2001: 6). Anders als bei der Funktionsbewertung, entscheiden die
Bundesämter und die ihnen gleichzustellenden Organisationseinheiten auf Antrag
der direkten Vorgesetzten über die Lohnentwicklung, wobei sie die Prozentwerte der
variablen Lohnelemente mit Rücksicht auf die verfügbaren Mittel festlegen (vgl. Bundesrat
2001: 18). Die Personalbeurteilung umfasst die Beurteilungsstufen gemäss
Tabelle 1 und erfolgt anhand der gesetzten Leistungs- und Verhaltensziele (OECD
2005: 161). Durch die Leistungsziele legen Vorgesetzte und Mitarbeitende zu erreichende
Arbeitsergebnisse oder Projektziele fest. Die Verhaltensziele ergänzen die
Leistungsziele um wichtige Begleitmassstäbe, indem sie Voraussetzungen des Erfolgs
beschreiben und sich auf Persönlichkeitsaspekte und die Arbeitsweise beziehen
(vgl. Eidgenössisches Personalamt EPA 2002: 1).
Anerkennungsprämien
Beurteilungsstufe Jährliche Lohnerhöhung 1 nach Erreichen des Maximums
A++
Übertrifft die Anforderungen in
hohem Masse
A+
Übertrifft die Anforderungen
deutlich
A
Entspricht den Anforderungen
voll und ganz
B
Entspricht den Anforderungen
teilweise
C
Entspricht den Anforderungen
nicht
Von 4.1% bis 6%
Anerkennungsprämie bis
12%
Von 3.1% bis 4% Anerkennungsprämie bis 6%
3% Keine Anerkennungsprämie
2%
Bis zu 94% des Höchstbetrags
der Lohnklasse.
0% 2 2
Kein Teuerungsausgleich.
Nach 2 Jahren Lohnsenkung
auf 94% der Lohnklasse
Tabelle 1: Beurteilungsstufen und Lohnentwicklung (in Anlehnung an OECD 2005: 162)
1 Die Prozentzahlen gelten bis zum Erreichen des Höchstbetrages der Lohnklasse (vgl. OECD 2005:
162).
2 Angestellte, die mit C beurteilt werden erhalten keine Lohnerhöhung. Eine Teuerungsprämie wird nur
unter Ausnahmebedingungen ermöglicht. Falls Entwicklungsmassnahmen für den Mitarbeitenden, die
Versetzung auf eine weniger anspruchsvolle Stelle oder andere Massnahmen nicht erfolgreich sind,
wird das Arbeitsverhältnis aufgelöst (vgl. OECD 2005: 162; Bundesrat 2001: 19)).

Aktuelles Entlöhnungssystem beim Bund 11
Wie schnell ein Angestellter den Höchstbetrag seiner Lohnklasse erreicht, hängt somit
von der Höhe des Anfangslohnes und der individuellen Leistungsbeurteilung ab
(vgl. Eidgenössisches Personalamt EPA 2002: 3). Bei Leistungen der Beurteilungsstufen
A bis A++ wird der Lohn jährlich um 3% bis 6% des Höchstbetrages der Beurteilungsstufe
A erhöht, bis diese Obergrenze erreicht ist (vgl. Bundesrat 2001: 18). Ist
die eigentliche Lohnentwicklung durch Erreichung des Höchstbetrages der Lohnklasse
abgeschlossen, kann die zuständige Stelle bei Leistungen der Beurteilungsstufen
A+ oder A++ Anerkennungsprämien von bis zu 6% resp. 12% des Höchstbetrages
der Lohnklasse vergeben (vgl. Eidgenössisches Personalamt EPA 2002: 4). Ist bei
der Beurteilungsstufe A der Höchstbetrag der Lohnklasse erreicht, ist die Vergabe
einer Anerkennungsprämie nicht möglich (vgl. OECD 2005: 162). Bei einer Leistungsbeurteilung
der Stufe B wird der Lohn jährlich um 2% erhöht bis der Höchstbetrag
der Beurteilungsstufe B erreicht ist, dieser entspricht 94% des Höchstbetrages
der Beurteilungsstufe A (vgl. Bundesrat 2001: 17 & 18). Mitarbeitende, deren Leistung
mit C beurteilt wird, erhalten keine Lohnerhöhung und es sind weitere Massnahmen
zu treffen (vgl. OECD 2005: 162).
3.3 Weitere Lohnbestandteile
Neben der beschriebenen Lohnentwicklung, welche im wesentlichen auf der beurteilten
Leistung der Mitarbeitenden basiert, gibt es im Entlöhnungssystem zahlreiche
weitere Lohnbestandteile, von denen jedoch nur wenige direkt mit der erbrachten
Leistung der Angestellten zusammenhängen.
Weitere Entlöhnungsmöglichkeiten auf Grund …
Funktion Erfahrung Leistung anderer Situation
• Funktionszulage
• Zusatzklasse
• Sonderzulage
• Arbeitsmarktzulage
• Anerkennungsprämie
• Einsatzprämie
• Spontanprämie
Tabelle 2: Überblick weitere Lohnbestandteile (eigene Tabelle)
• Ortszuschlag
• Lohnkorrektur
• Teuerungsausgleich
• Beutreuungszulage
Die Tabelle ist eine Zusammenfassung und Gruppierung der in der BPV aufgelisteten
Zulagen zum Lohn (vgl. Bundesrat 2001: 20 ff.). Neben der oben beschriebenen
Lohnentwicklung und der Anerkennungsprämie sind nur die Einsatzprämie und die
Spontanprämie von der Leistung abhängige Lohnbestandteile. Die Einsatzprämie

Aktuelles Entlöhnungssystem beim Bund 12
kann zur Honorierung von besonderen, kurzen und/oder nicht geplanten Einsätzen
mit bis zu 6% des Höchstbetrags der Beurteilungsstufe A der Lohnklasse abgegolten
werden. Die Spontanprämie dient zur spontanen Auszeichnung von besonderen
Einsätzen in Form von kleineren Naturalprämien (bis zu 250.- CHF) und kann auch
an Gruppen von Angestellten ausgerichtet werden (vgl. Bundesrat 2001: 21).
Die anderen in der Tabelle aufgeführten, weiteren Lohnbestandteile werden in diesem
Text nicht beschrieben, da der Fokus dieser Arbeit auf den leistungsabhängigen
Teilen liegt. Für Interessierte sei auf die Bundespersonalverordnung BPV (vgl. Bundesrat
2001) verwiesen.
3.4 Beurteilung des Entlöhnungssystems
Das mit dem Bundespersonalgesetz BPG 2002 in Kraft getretene Entlöhnungssystem
des Bundes brachte einige Verbesserungen gegenüber dem Vorgängersystem
nach Beamtengesetz (BtG) (vgl. Bundesversammlung 1927). Nach BtG war das
Lohnsystem detailliert festgeschrieben und starr (vgl. Bundesrat 1998: 20). Gegenüber
dem BtG sollte im Lohnsystem nach BPG der variable Leistungsanteil gegenüber
dem Erfahrungsanteil ausgebaut werden (vgl. Bundesrat 1998: 21). Nachfolgend
werden die wichtigsten Verbesserungen sowie noch vorhandene Mängel des
aktuellen Systems aufgeführt.
Die Mehrheit der ein Jahr nach Einführung Befragten empfand die Personalbeurteilung
als positiv, da diese als Zeichen der Veränderung weg vom unverbesserlichen
Beamtenimage hin zu einem privatwirtschaftlicherem und modernen Management
gesehen wurde (vgl. OECD 2005: 163). Weiter ermöglicht das vorherrschende Entlöhnungssystem
den Vorgesetzten und Mitarbeitern offene Diskussionen zu führen,
fördert ergebnisorientiertes Arbeiten und belebt die Kommunikation (vgl. OECD
2005: 162).
Auf der anderen Seite wird die Kopplung an die Gauss-Verteilung, die Unfähigkeit
einiger Vorgesetzten, der vernachlässigbare Einfluss auf den Gesamtlohn sowie die
Tatsache, dass die Verwaltungskultur nicht offen ist für den Leistungslohn, kritisiert
(OECD 2005: S. 163 f.). Die zwei letztgenannten Mängel, welche im Arbeitspapier
der OECD erwähnt werden, wurden von den befragten Bundesangestellten bestätigt:

Aktuelles Entlöhnungssystem beim Bund 13
„Das Prämiensystem des Bundes macht einen sehr geringen Teil des Lohnes aus. In
diesem Umfang ist die Wirkung der Prämie äusserst fraglich und hat nur symbolischen
Charakter. Ich würde so lieber keine Prämien vergeben. Als Vorgesetzter hätte
ich gerne mehr Spielraum bei der Gestaltung von Prämien. Ich bin mir aber auch
bewusst, dass beim Bund das Gleichbehandlungsdenken stark verwurzelt ist und es
Teil der Kultur der Bundesangestellten ist. Das Prämiensystem baut auf dem gegenteiligen
Gedanken, der (leistungs-)gerechten Entlöhnung, auf. Deshalb braucht es
nicht nur die Führungskräfte, sondern auch das Umfeld, das den Kulturwandel mitmachen
will, damit ein Prämiensystem seine Wirkung entfalten kann“ (V.D. 2006).
„Prämien sind für mich persönlich eher eine Belastung, insbesondere bei der Vergabe
von Prämien als Sektionschef. In der heutigen Form sind sie nicht nützlich, da sie
einerseits zu klein und andererseits trotzdem gross genug sind, um Missgunst zwischen
den Mitarbeitern zu erwecken“ (A.R. 2006).
Stärken
• Setzte ein Zeichen der Veränderung
• Ermöglicht offene Diskussionen
• Fördert ergebnisorientiertes Arbeiten
• Belebt die Kommunikation
Schwächen
• Beschränkter finanzieller Handlungsspielraum
bei der Vergabe von Prämien
• Vernachlässigbarer Einfluss auf den
Gesamtlohn
• Kaum Lohnnebenleistungen (Fringe
Benefits)
• Kopplung an Gauss-Verteilung
• Hang zur Prämiennivellierung durch
Gleichbewertung der Mitarbeitenden
(kulturelle Barriere)
Tabelle 3: Stärken und Schwächen des aktuellen Entlöhnungssystems (eigene Tabelle)
Weiter wurde am Entlöhnungssystem bemängelt, dass kaum Lohnnebenleistungen
resp. Fringe Benefits angeboten werden (vgl. A.R. 2006). Solche Lohnnebenleistungen
würden jedoch zu einer Attraktivitätssteigerung des Arbeitsplatzes führen (vgl. V.
D. 2006). Überraschend war zudem, dass in einigen Abteilungen keine Prämien an
Kadermitarbeiter ausgerichtet werden, da die Abteilungsleitung der Ansicht ist, dass
das zur Verfügung stehende Budget schon klein genug und der Lohn der Kadermitarbeiter
schon hoch genug ist (vgl. V.D. 2006). Generell waren sich alle drei Inter-

Aktuelles Entlöhnungssystem beim Bund 14
viewpartner einig, dass der Handlungsspielraum der Vorgesetzten bei der Vergabe
von Prämien zu klein ist (vgl. Auswertung der Interviews 2006).
Tabelle 3 fasst die erwähnten Stärken und Schwächen des aktuellen Entlöhnungssystems
der Bundesverwaltung zusammen.
Fazit: Das aktuelle Entlöhnungssystem der Bundesverwaltung ist nur sehr bedingt
leistungsabhängig, auch wenn im Gesetz eine Bemessung nach Leistung verlangt
wird. Die zur Verfügung stehenden Budgets zur Ausrichtung der Prämien sind im
Verhältnis zum Gesamtlohn zu klein und es hat sich eine Gleichbewertungskultur
durchgesetzt, die zu einer Nivellierung der Prämien geführt hat.
Im folgenden Kapitel wird die Lohnvergleichstudie zwischen der Bundesverwaltung
und Unternehmungen der Privatwirtschaft vorgestellt. Diese wurde Ende 2005
durchgeführt und veröffentlicht. Die Resultate dieser Studie verdeutlichen, dass bei
der Ausgestaltung des Anreizsystems resp. Lohnsystems Unterschiede v. a. bezüglich
der leistungsorientierten Entlöhnung.

Zusammenfassung der Lohnvergleichsstudie 15
4 Zusammenfassung der Lohnvergleichsstudie
4.1 Allgemeine Informationen zur Studie
Der Vorsteher des Eidgenössischen Finanzdepartements EFD Hans-Rudolf Merz
gab im letzten Jahr eine Studie in Auftrag, die das Lohnniveau der Bundesverwaltung
mit demjenigen der Privatwirtschaft vergleichen sollte (vgl. PricewaterhouseCoopers
AG 2005: 1). Die Lohnvergleichstudie, die von der PricewaterhouseCoopers als verwaltungsunabhängige
Stelle durchgeführt wurde, berücksichtigte sämtliche Entlöhnungskomponenten,
wie das Basissalär, die variablen Lohnbestandteile (Bonus, Beteiligungen),
die Lohnnebenleistungen bzw. Fringe Benefits und weitere Anstellungsbedingungen
(Arbeitszeit, Ferien, Abgangsentschädigungen) (vgl. Eidgenössisches
Personalamt EPA 2005b: 2).
4.2 Vorgehen und Methodik
Eine Projektorganisation, in welcher sich Vertreter des EPA, Arbeitnehmer und Arbeitgebervertreter,
Vertreter von PricewaterhouseCoopers und Vertreter des EFD
befanden, wählte in einem ersten Schritt die zu vergleichenden Funktionen sowie die
Vergleichsorganisationen aus (vgl. PricewaterhouseCoopers AG 2005: 2). Es wurden
insgesamt 36 Funktionen mit unterschiedlichen Anforderungsprofilen aller Hierarchieebenen
in den Vergleich miteinbezogen und für den quantitativen Lohnvergleich
standen Datensätze von 31'000 Mitarbeitenden zur Verfügung (vgl. PricewaterhouseCoopers
AG 2005: 1). Als Vergleichsorganisationen wählte man 17 Unternehmungen
aus verschiedenen Branchen der Privatwirtschaft und achtete dabei auf eine
breite Branchenstreuung, vergleichbare Organisationsgrösse sowie das Vorhandensein
vergleichbarer Funktionen, verbunden mit einer Konkurrenzsituation am Arbeitsmarkt
(PricewaterhouseCoopers AG 2005: 1).
In einem zweiten Schritt erstellte das EPA für alle 36 Funktionen eine detaillierte
Funktionsbeschreibung, welche danach mit der Funktionsbewertungsmethode strata
von PwC bewertet wurde (vgl. PricewaterhouseCoopers AG 2005: 2). Dieses Bewertungsergebnis
diente als Grundlage für die Ermittlung von vergleichbaren Funktionen
in der Privatwirtschaft.

Zusammenfassung der Lohnvergleichsstudie 16
Danach wurden in einem dritten Schritt die ausgewählten Vergleichsorganisationen
aufgefordert, Lohndaten von äquivalenten Funktionen ihrer Organisationen zur Verfügung
zu stellen, die ebenfalls alle mit der Funktionsbewertungsmethode strata ü-
berprüft wurden (vgl. PricewaterhouseCoopers AG 2005: 2).
Zum Schluss folgte die Validierung und Auswertung der Daten in anonymisierter
Form. Die Resultate werden im folgenden Abschnitt dieses Textes zusammengefasst.
4.3 Resultate der Studie
Die Studie zeigt, dass die Bundesverwaltung in drei Viertel der Funktionen vergleichbare
resp. marktgerechte Löhne bezahlt, d. h. dass die Funktionen bis Lohnklasse 23
– Handwerker, Kaufmännische Angestellte oder Informatiker – auf dem Niveau der
Vergleichsorganisationen liegen (vgl. Eidgenössisches Personalamt EPA 2005: 3).
Von Lohnklasse 24 bis 27 – sehr gut qualifizierte Mitarbeitende wie bspw. Ökonomen,
Juristen, Naturwissenschafter etc. und mittlere Kader – bezahlt die Privatwirtschaft
hingegen zwischen 20 und 30 Prozent mehr Lohn. Dies in erster Linie auf
Grund des in der Privatwirtschaft bezahlten variablen Lohnbestandteils, d. h. Boni,
Prämien und Mitarbeiterbeteiligungen (vgl. Eidgenössisches Personalamt EPA 2005:
3). Bei den Jahresgesamtlöhnen von anspruchsvollen Führungsfunktionen des höheren
Kaders ab Lohnklasse 28 wie Ressort- und Abteilungsleitende oder Leitende der
Finanzen oder des Personals des Departements verstärkt sich dieser Trend noch
und die Bundesverwaltung liegt hier zwischen 11 und 63 Prozent unter den Löhnen,
die von den Vergleichsorganisationen in der Privatwirtschaft ausbezahlt werden (vgl.
Eidgenössisches Personalamt EPA 2005: 3). Im Bereich des Topkaders akzentuiert
sich dieser Trend noch stärker: Der von der Bundesverwaltung ausbezahlte Jahreslohn
liegt hier bis zu 80 Prozent unter dem Niveau der Vergleichsorganisationen (vgl.
Eidgenössisches Personalamt EPA 2005: 3).
Für das Gros der Mitarbeitenden bezahlt der Bund marktgerechte Löhne. Hingegen
für sehr gut qualifizierte Mitarbeitende und Kaderangestellte, bezahlt die Verwaltung
weniger hohe Löhne als die Privatwirtschaft (vgl. Fontana 2005 und Pricewaterhousecoopers
AG 2005: 5). Die Lohndiskrepanz besteht insbesondere auf Grund des
wesentlich geringeren variablen Lohnanteils (vgl. Eidgenössisches Personalamt
2005: 7).

Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des Bundes 17
5 Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des
Bundes
Während die vorhergehenden Kapitel konzeptionelle Grundlagen behandelt, das aktuelle
Entlöhnungssystem des Bundes analysiert und die wichtigsten Resultate der
Lohnvergleichstudie zusammengefasst haben, zeigt dieses Kapitel mögliche Auswirkungen
der beschriebenen Lohnunterschiede zwischen Privatwirtschaft und Bundesverwaltung
bei den sehr gut qualifizierten Mitarbeitenden und dem Kader auf.
5.1 Auswirkungen auf das Individuum/den Mitarbeitenden
5.1.1 Auswirkungen auf die Leistungsmotivation
Motivation wird in dieser Arbeit im Sinne von „fremdbestimmter Motivierung“ verstanden,
d. h. die attraktive Gestaltung, Präsentation, Kommunikation und Interpretation
von bedürfnisbefriedigenden Optionen (z.B. Einkommen, Verantwortung, Sicherheit)
der Arbeitswelt auf der Grundlage von bestimmten (Leistungs-) Werten und Identifikationsobjekten
(vgl. Wunderer/Küpers 2003: 59). Der Autor bezieht sich auf jene
Motivation, welche in den bewusst oder unbewusst gestalteten Anreizen der Organisation
begründet ist und zu einer Steigerung der individuellen Leistungsabgabe der
Mitarbeitenden führt. Der Begriff Leistungsmotivation stellt deshalb die treffendste
Bezeichnung für das in dieser Arbeit verwendete Konzept von Motivation oder Motivierung
dar.
Die Auswirkungen, die die Entlöhnung im generellen und der Leistungslohn im speziellen
auf die Motivation der Mitarbeitenden haben, werden kontrovers diskutiert
(vgl. Thom/Ritz 2006: 345 ff.; Böhm 2004). Einerseits bestätigen verschiedenste Studien
die Theorie des überwiegend intrinsisch – d. h. durch die Arbeit selbst – motivierten
Mitarbeitenden im öffentlichen Sektor (vgl. Schedler 1993: 93). Eine Untersuchung
beim Pflegepersonal von 31 Akutspitälern, psychiatrischen Kliniken und Heimen
im Kanton Bern zur Arbeitsituation (vgl. Güntert/Orendi/Weyermann 1991) zeigt,
dass Besoldung und Zulagen nur gerade an vierzehnter Stelle der als wichtig empfundenen
Aspekte der Arbeitsituation liegen. Mit anderen Worten: Nur ein Drittel der
über 800 Befragten erachtete die Entlöhnung als wichtigen Aspekt ihrer individuellen
Arbeitssituation. Andererseits belegen Studien bei sehr gut qualifizierten Arbeitskräf-

Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des Bundes 18
ten, dass das Gehalt eine wesentlich wichtigere Rolle spielt: Bei einer von Thom und
Friedli (2002: 11) durchgeführten Studie wurde das Gehalt bei der Wahl einer Arbeitsstelle
von High-Potentials (Top-Nachwuchskräfte) am viertwichtigsten eingestuft.
Zudem zeigt eine Studie der OECD, dass der Leistungslohn primär einen positiven
Einfluss auf die „Topleute“ und weniger auf den grossen „Durchschnitt“ hat (vgl.
Thom/Ritz 2006: 347). Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit sind die sehr gut
qualifizierten Mitarbeitenden sowie die Kaderleute, welche zu jenem Viertel der Bundesangestellten
gehören, die von der Lohnungleichheit gegenüber der Privatwirtschaft
betroffen sind. Deshalb wird vermutet, dass der weniger hohe und weniger
leistungsabhängige Lohn zu einer geringeren Leistungsmotivation der Bundesangestellten
gegenüber den Kaderangestellten in der Privatwirtschaft führt.
Den gleichen Schluss kann auch aus den theoretischen Konzepten der Gleichgewichtstheorien
(vgl. Smith 1986) und der Anreiz-Beitragstheorie (vgl. Simon 1957;
Barnard 1962; Cyert/March 1963) gezogen werden: Nach der Gleichgewichtstheorie
wird das Verhältnis von Leistungen und Anreizen als Verhältnis zwischen „inputs“
(Eigenschaften des Arbeitnehmers: Ausbildung, Erfahrung etc.) und „outputs“ (Gegenleistungen
der Organisation) wahrgenommen. Werden „inputs“ und „outputs“
nicht als gerecht empfunden, wird der Arbeitnehmer dieses Mangelgefühl zu kompensieren
versuchen, indem er seine Bemühungen solange reduziert, bis ein akzeptables
Gleichgewicht vorhanden ist (vgl. Ridder 2005: 272). Ridder (2005: 272) weist
darauf hin, dass die Wahrnehmung der Gerechtigkeit der gebotenen Leistung weniger
von der absoluten Höhe, als vom relativen Vergleich zu anderen Gehaltstufen
und gleichen Tätigkeiten innerhalb der Organisation oder auf dem externen Arbeitsmarkt
abhängt. Insofern wäre es interessant herauszufinden, wie sich die Veröffentlichung
der Studienresultate auf das Empfinden dieser Gerechtigkeit zwischen „inputs“
und „outputs“ ausgewirkt hat. Weiter verdeutlicht die Aussage von Ridder (2005:
272), dass vergleichbare Lohnniveaus zwischen Verwaltung und Privatwirtschaft für
gleiche Arbeit wichtig sind. Ähnlich lässt sich auch mit der Anreiz-Beitragstheorie argumentieren,
nach welcher im Verhältnis zwischen Person und Organisation ein
Gleichgewicht zwischen Anreizen und Beiträgen bestehen muss, damit Personen
„Teilnehmer“ von Organisationen werden, bleiben und angemessene Beiträge leisten
(vgl. Ridder 2005: 272 f.).
Die aufgeführten Argumente führen zu folgender Arbeitsthese:

Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des Bundes 19
AT 1 : Der geringere variable Lohnanteil sowie der geringere absolute Lohn der Kadermitarbeitenden
des Bundes führen zu einer weniger hohen Leistungsmotivation
als bei Kadermitarbeitenden der Privatwirtschaft.
Alle drei Interviewpartner bestätigten dem Verfasser, dass sie selbst sowie auch ihre
Arbeitskollegen überwiegend intrinsisch motiviert sind: Nach ihrer Motivation gefragt,
nannten alle den Arbeitsinhalt resp. die Herausforderung der Tätigkeit als wichtigsten
Motivationsfaktor (vgl. Auswertung der Interviews 2006). Weiter wurden auch Gestaltungs-
oder Handlungsfreiräume sowie die Möglichkeit, etwas bewegen zu können,
als wichtige Motivationsanreize erachtet.. Die Interviews zeigen, dass die Motivation
der Kaderangestellten des Bundes, welche über den Arbeitsinhalt und die Gestaltungs-
und Handlungsfreiräume ausgelöst wird, sehr hoch ist. Die Motivierung über
die materiellen Anreize erachteten die Interviewpartner jedoch als weniger befriedigend:
„Das Geld ist ein wichtiger Faktor, damit man überhaupt leben kann. Aber damit man
motiviert arbeitet, sind rein die finanziellen Anreize in der Bundesverwaltung nicht
genügend. […] Finanzielle Anreize sind sicher wichtig, verpuffen aber auch sehr
schnell“ (H.T. 2006).
„[…] wenn für die Mitarbeitenden Faktoren wie Status, Aufstieg etc. – und dies ist
häufig auch der Fall – wichtig sind, dann ist das BAKOM oder der Bund allgemein
kein interessanter Arbeitgeber. Das System wirkt also motivierend für Leute die ü-
berwiegend intrinsisch motiviert sind und für das öffentliche Wohl arbeiten wollen.
Weniger anspornend ist das System für Leute, die sich durch materielle Anreize und
Anerkennung [in materieller Form oder im Sinne von Status/Ansehen in der Gesellschaft]
motivieren“ (V.D. 2006).
„In der heutigen Form sind sie [die Prämien] nicht nützlich, da sie einerseits zu klein
und andererseits trotzdem gross genug sind, um Missgunst zwischen den Mitarbeitern
zu erwecken. Entweder man entscheidet sich ganz für den Leistungslohn oder
man lässt es lieber sein“ (A.R 2006).
Dafür wird innerhalb der Abteilungen der interviewten Personen Wert auf die immateriellen
Anreize gelegt und die Wichtigkeit der intrinsischen Motivation im öffentlichen
Sektor betont: Das Mitarbeitergespräch, das Mitarbeiterfeedback resp. mündliches

Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des Bundes 20
Lob sowie das Weitergeben von Verantwortung als Elemente der sozialen Anreize
werden von allen Interviewpartnern als wichtige Anreizform gesehen und auch eingesetzt
(vgl. Auswertung der Interviews 2006). Weiter werden auch institutionale Anreize
wie der Verwaltungsstandort, flexible Arbeitszeitregelungen sowie die Entwicklungsmöglichkeiten
in Form von Weiterbildungen eingesetzt (vgl. Auswertung der
Interviews 2006). Es muss hier angemerkt werden, dass lediglich in zwei Ämtern Interviews
durchgeführt wurden:Im BAKOM als FLAG-Amt und im Eidgenössischen
Personalamt, personalwirtschaftlich gesehen beides fortschrittliche Ämtern. Eventuell
ist die Ausgestaltung bei anderen Verwaltungseinheiten nicht so vielfältig ausgestaltet
wie in diesen beiden Bundesämtern.
Die Interviews zeigen, dass der intrinsischen Motivation in der Bundesverwaltung
tatsächlich eine grosse Bedeutung zukommt. Weiter kann festgestellt werden, dass
in den untersuchten Bundesämtern die verschiedenen immateriellen Anreize eingesetzt
werden. Handlungsbedarf scheint jedoch bei den materiellen Anreizen zu bestehen.
Finanzielle Anreize können nur in geringem Masse oder überhaupt nicht vergeben
werden und können nur beschränkt zur Steigerung der Leistungsmotivation
eingesetzt werden. Die Arbeitsthese (AT 1 ) kann somit nur in einem sehr beschränkten
Definitionsbereich bestätigt werden: Wird die Leistungsmotivation als Motivation
verstanden, welche über die materiellen Anreize des Anreizsystems ausgelöst wird,
dann könnte die Arbeitsthese bestätigt werden. Die Leistungsmotivation könnte
durch finanzielle Anreize erhöht werden. Jedoch erzielen die finanziellen Anreize nur
kurzfristige Leistungsmotivation.
5.1.2 Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit
Arbeitszufriedenheit entsteht dann, wenn Bedürfnisse bei der Arbeit, in der Organisation,
befriedigt werden (vgl. von Rosenstiel 2003: 101 ff.). Werden die individuellen
Bedürfnisse der Mitarbeitenden fortwährend befriedigt, so entwickeln die Angestellten
mit der Zeit der Arbeitsituation und der Organisation gegenüber eine positive Einstellung.
Arbeitszufriedenheit wird häufig auch als Einstellung zu verschiedenen Facetten
der Arbeitssituation wie Vorgesetzte, Arbeitsinhalte, Arbeitsbedingungen, Organisation
und Leitung, persönliche Entwicklungsmöglichkeiten, Bezahlung, Arbeitszeit,
Arbeitsplatzsicherheit und Interessenvertretung definiert (vgl. von Rosenstiel
2003: 102 f.).

Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des Bundes 21
In der Zweifaktoren-Theorie von Herzberg, welche eigentlich ein Erklärungsansatz
der Arbeitzufriedenheit ist, aber in der Literatur oft als Motivationstheorie aufgeführt
wird (vgl. Berthel/Becker 2003: 25), wird zwischen „Motivatoren“, d. h. Faktoren, die
zu hoher Arbeitszufriedenheit führen können, und „Hygienefaktoren“, welche Arbeitszufriedenheit
verhindern können, unterschieden (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch Snyderman
1959: 113 ff.). Der Lohn wird primär als „Hygienefaktor“ gesehen: Wenn das
Lohnsystem der Unternehmung als unfair empfunden wird, führt dies zu Unzufriedenheit.
Wird der Lohn jedoch als „recognition“, sprich Anerkennung der Leistung
empfunden, kann Lohn auch als „Motivator“ gesehen werden, welcher zu Zufriedenheit
führt (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch Snyderman 1959: 82 f.).
Die Erhebung 2005 beim Bundespersonal hat festgestellt, dass sich die Arbeitszufriedenheit
verschlechtert hat und die Resignation angestiegen ist (vgl. Eidgenössisches
Personalamt EPA 2006: 3). Die Ursachen liegen einerseits bei externen Faktoren
wie der mangelnden Wertschätzung des Bundespersonals durch die Öffentlichkeit,
den Bundesrat und dem Parlament. Weiter werden die Mehrbelastung, welche
durch die Sparmassnahmen ausgelöst wird, sowie die Verunsicherung und Angst vor
Arbeitsplatzverlust als externe Ursachen angegeben(vgl. Eidgenössisches Personalamt
2006: 3 f.). Andererseits werden interne Ursachen wie die mangelhafte Führung,
fehlende berufliche Perspektiven, nicht ausreichende Information und Kommunikation,
Verunsicherung durch Reorganisationen, Mehrbelastung durch den Personalabbau
und die generellen Arbeitsbedingungen als Gründe für die Verschlechterung der
Arbeitszufriedenheit angegeben (vgl. Eidgenössisches Personalamt 2006: 4 f.).
Inwiefern sind die vorherrschende Kaderlohndiskrepanz und das aktuelle Entlöhnungssystem
Ursache für die oben beschriebene Verschlechterung der Arbeitszufriedenheit?
Die Wertschätzung des Personals durch Bundesrat und Parlament sowie
der Öffentlichkeit kann kaum durch das Entlöhnungssystem verändert werden.
Hier müssen die Politiker, wie in der Ursachen- und Massnahmenanalyse des Eidgenössischen
Personalamts EPA (2006: 4) aufgeführt, ihre Anerkennung gegenüber
dem Bundespersonal vermehrt zum Ausdruck bringen. Aber auch das Entlöhnungssystem
kann einen Beitrag zur Wertschätzung des Personals leisten: Leistungsabhängige
Lohnanteile wirken nicht nur durch extrinsische Belohnung motivierend resp.
befriedigend, sondern auch als intrinsischer Anreiz, da gute Leistungen anerkannt
werden (OECD 2005: 12). Mit anderen Worten, mehr Lohn und mehr variabler Lohn-

Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des Bundes 22
anteil würden die Wertschätzung und damit einen Teil der Arbeitszufriedenheit erhöhen.
Als interne Ursache für die Verschlechterung der Arbeitszufriedenheit wurden die
Mängel in der Führung von den Mitarbeitenden am meisten genannt (vgl. Eidgenössisches
Personalamt EPA 2006: 4). Die Analyse des aktuellen Entlöhnungssystems
(vgl. Kapitel 3.4) zeigt, dass die Kaderangestellten des Bundes nicht genügend
Handlungsspielraum haben, insbesondere bei der Belohnung und Entlöhnung der
Mitarbeitenden. Die Mängel in der Führung können somit teilweise auf die Ausgestaltung
der Kompetenzen im Entlöhnungssystem zurückgeführt werden. Mit mehr Kompetenzen
für die verantwortlichen Führungskräfte könnten Führungsfunktionen aufgewertet
und verbessert werden. Damit könnte eine weitere Ursache für die geringe
Arbeitszufriedenheit beim Bundespersonal beseitigt werden.
Weiter wurden auch mangelnde berufliche Perspektiven von den Mitarbeitenden als
Ursache für die geringe Zufriedenheit genannt (vgl. Eidgenössisches Personalamt
EPA 2006: 4). Die mangelnden Entwicklungsmöglichkeiten und -perspektiven können
nicht durch das Entlöhnungssystem selbst oder durch die Aufhebung der Lohnunterschiede
verbessert werden. Hier können aber mit Personalentwicklungsprogrammen
(vgl. Eidgenössisches Personalamt EPA 2006: 4) und der Schaffung von
Fachkarrieremöglichkeiten als Teil eines ganzheitlichen Anreizsystems Verbesserungen
erzielt werden.
Auf Grund der oben angeführten Argumente und auf die Fragestellung dieser Arbeit
ausgerichtet, wird folgende Arbeitsthese formuliert:
AT 2 : Der geringere leistungsabhängige Lohnanteil der Kaderangestellten des Bundes
gegenüber der Privatwirtschaft sowie die Kompetenzregelungen der aktuellen
Lohnpolitik führen zu einer Verschlechterung der Arbeitszufriedenheit, da überdurchschnittliche
Leistungen ungenügend honoriert werden und begrenzte Kompetenz zur
guten Führung vorhanden ist.
Die befragten Kadermitarbeitenden des Bundes waren generell zufrieden mit den
Arbeitsbedingungen. Geschätzt werden v. a. das flexible Arbeitszeitmodell, Arbeitsinhalte
und der Verwaltungsstandort sowie die Weiterbildungsmöglichkeiten (vgl.
Auswertung der Interviews 2006). Weniger glücklich waren die Befragten bspw. über

Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des Bundes 23
das „Abstempeln“ der Arbeitszeit auf Kaderstufe (A.R. 2006), die Pensionskassenbeiträge
und Lohnzahlungen ab einer gewissen Alters- resp. Lohnklasse (V.D. 2006)
sowie die begrenzten Karriereentwicklungsmöglichkeiten (vgl. Auswertung der Interviews
2006).
Mit Ausnahme der Aussagen über die Pensionskassenbeiträge und die Lohnzahlungen
lassen sich nur wenig Rückschlüsse auf die Auswirkungen der Lohndiskrepanz
aus den Antworten zur Arbeitzufriedenheit ziehen. Argumentiert man hingegen mit
der ungenügenden Leistungshonorierung und den eingeschränkten Handlungsspielräumen
der Führungskräfte, werden auch in den Interviews Hinweise darauf gegeben
(vgl. Kap. 3), dass das aktuelle Lohnsystem die Arbeitszufriedenheit eher negativ
als positiv beeinflusst.
5.2 Auswirkungen auf die gesamte Organisationseinheit
5.2.1 Auswirkungen auf das Betriebsklima
„Als Betriebsklima versteht man die subjektive Bewertung sozialer Aspekte von Arbeit,
Betrieb oder Abteilung. Es beurteilt die Qualität der Beziehungen und reflektiert
sich in ihnen“ (Raeder/Udris 1998). „Ein Mitarbeiter wird dann von einem für ihn angenehmen
Betriebsklima sprechen, wenn er sich mit seinen Kollegen versteht, mit
seinen Vorgesetzten zurecht kommt und ihm die formellen und informellen Regeln
genügend Freiheitsspielraum lassen“ (Schneider 1991: 893).
Schneider (1991: 893 ff.) untersuchte die Einflüsse von Mitarbeiter-Kapitalbeteiligungsmodellen,
welche als Formen der leistungsorientierten Entlöhnung gesehen
werden können, auf das Betriebsklima. Er kommt zum Schluss, dass Beteiligungsmodelle
dann positive betriebsklimatische Wirkungen erzielen können, wenn sie entweder
Schwachstellen beseitigen oder eine fördernde Wirkung entfalten. Im Unterschied
zu den normalen leistungsorientierten Entlöhnungsmodellen, welche gerade
im Bund auf individuellen Leistungsbemessungen (Mitarbeiterbeurteilung) basieren,
wird bei der Beteiligung von Mitarbeitenden am Erfolgs- und/oder am Kapitalanteil
der Teamgedanke gefördert. Zu Konkurrenzdenken unter den Angestellten, wie dies
im nächsten Abschnitt beschrieben ist, führen solche Modelle normalerweise nicht.
In einer Studie des Instituts für interdisziplinäre Wirtschafts- und Sozialforschung
(IWS) der Fachhochschule Solothurn bei über 1000 Angestellten in der Schweiz sag-

Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des Bundes 24
ten fast 60 Prozent der Befragten, dass der Leistungslohn der Stimmung am Arbeitsplatz
„alles andere als gut getan“ habe (vgl. Böhm 2004): Die befragten Mitarbeiter
bestätigten die motivationssteigernde Wirkung, beklagten aber das verstärkte Konkurrenzdenken.
Eine Konkurrenzsituation unter den Angestellten wirkt sich kritisch
auf die Kommunikation und Zusammenarbeit aus, Mobbing wird zur Überlebensstrategie
(vgl. Raeder/Udris 1998) und führt so zu einem unangenehmeren Betriebsklima.
Wie der Verfasser in Kapitel 3 aufgezeigt hat, ist das aktuelle Entlöhnungssystem
beim Bund nur bedingt leistungsabhängig, deshalb die folgende Arbeitsthese formuliert:
AT 3 : Die aktuelle Entlöhnungspolitik mit kaum leistungsabhängigen Lohnanteilen erhält
ein gesundes Betriebsklima beim Bund.
Die in der Literatur gefundenen Hinweise über die Auswirkungen der Entlöhnungspolitik
auf das Betriebsklima konnten in den geführten Interviews nicht direkt widerlegt
oder bestätigt werden. Die Interviewpartner schätzten das Betriebsklima in ihren jeweiligen
Abteilungen oder Sektionen unterschiedlich ein: Eine Person betonte, dass
das Betriebsklima unter der verstärkten Arbeitsplatzangst sowie dem Image der
Bundesangestellten leide. Eine andere Person bezeichnete das Betriebsklima auf
Grund der Unsicherheiten durch die Redimensionierungs- und Reorganisationspläne
als angespannt und die dritte Person beurteilte die betriebliche Atmosphäre als gut,
rechnet aber auf Grund mangelnder Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeitenden
mit Abgängen (vgl. Auswertung der Interviews 2006). Die Aussagen zeigen,
dass das Betriebsklima im Moment primär von anderen Faktoren beeinflusst wird und
dass das aktuelle Entlöhnungssystem wenig bis keinen Einfluss auf das Betriebsklima
hat: „Das Prämienwesen belastet das Betriebsklima nicht“ (vgl. H.T. 2006). Wie
Kapitel 3 dieser Arbeit gezeigt hat, ist das aktuelle Lohnsystem nur wenig leistungsabhängig.
Dass es auf Grund des Lohnsystems zu Konkurrenzdenken unter den Mitarbeitenden
kommt und so das Betriebsklima verschlechtert (vgl. Böhm 2004; Raeder/Udris
1998), ist deshalb eher unwahrscheinlich.. Die Arbeitsthese AT 3 kann so
indirekt als bestätigt angesehen werden.

Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des Bundes 25
5.2.2 Auswirkungen auf die Fluktuation
Die Fluktuation wird in dieser Arbeit als „echte Austritte“ aus der Organisationseinheit
verstanden, die infolge der Auflösung des Arbeitsverhältnisses durch den Arbeitnehmer
entstehen (vgl. Nieder 1991: 1054). Ein allfälliger negativer Einfluss der Lohndiskrepanz
auf die Fluktuation ist demnach als Erhöhung der Fluktuationsrate zu verstehen,
d. h. als Zunahme der echten Austritte aus der Verwaltungseinheit innerhalb
eines gewissen Zeitraums. Die Konsequenzen einer hohen Fluktuation der Organisation
sind einerseits direkter Natur in Form von Leistungsreduktion und Kostenerhöhung
und andererseits indirekter Natur, d. h. die so genannten „psychologischen
Kosten der Fluktuation“ (vgl. Nieder 1991: 1055).
Nach Nieder (1991: 1059 f.) ist es die Aufgabe des Managements über ein Anreizsystem,
zu welchem auch die Entlöhnung gehört (vgl. Kap. 2.2), die Mitarbeitenden
zur Anwesenheit und zum Behalten des Arbeitsplatzes zu bewegen.
Schanz (1991: 8 ff.) sieht die Ursache von Fluktuationsentscheiden in vielen Fällen
bei Schwachstellen im organisationalen Anreizsystem. Dieselbe Ursache findet man
meist auch bei den Fehlzeiten. Schanz (1991: 10) merkt an, dass Fluktuation nicht
nur negativ für die Unternehmung sein muss. Entscheidend dabei sei, welche Mitarbeitenden
die Unternehmung verlassen wollen. Vielfach würden jedoch gerade jene
Mitarbeitenden flukturieren, an deren langfristiger Bindung Interesse bestehen würde,
da ihre Leistungsbeiträge den organisatorischen Erwartungen entsprechen.
Wie bei der Leistungsmotivation kann auch bei der Fluktuation mit der Gleichgewichtstheorie
argumentiert werden: „Sind aber „inputs“ und „outputs“ nicht gleich,
werden Arbeitnehmer dieses Mangelgefühl dadurch zu kompensieren versuchen,
dass sie die Organisation verlassen […]“ (Ridder 2005: 272). D. h. sind die Gegenleistungen
für geleistete Arbeit zu klein, muss mit Abgängen gerechnet werden.
AT 4 : Der tiefere Lohn und der geringere variable Lohnanteil bei den sehr gut qualifizierten
Mitarbeitenden und Kaderangestellten des Bundes führen bei dieser Personengruppe
zu einer höheren Fluktuation.
Die befragten Kaderangestellten denken nicht über einen Jobwechsel nach. Alle Befragten
sind mit ihrer Stelle zufrieden und sehen keinen Grund sich nach einem anderen
Job umzusehen, auch wenn die Löhne nicht auf einem Top-Niveau sind (vgl.

Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des Bundes 26
Auswertung der Interviews 2006). Ein Interviewpartner, welcher vorwiegend sehr gut
qualifizierte Mitarbeiter beschäftigt, rechnet in seiner Abteilung zwangsläufig mit Abgängen,
da die Karriereentwicklungsmöglichkeiten in Bezug auf eine Führungskarriere
und auch die Lohnhöhe beschränkt sind (vgl. V.D. 2006). Neben diesen direkten
Auswirkungen der Lohngestaltung auf die Fluktuation kann es über die anderen beschriebenen
Auswirkungen auch indirekte Auswirkungen der Lohnpolitik auf die Fluktuation
geben. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage nach der Attraktivität
des Bundes als Arbeitgeber. Hier ist die Bundesverwaltung im Ranking der beliebtesten
Arbeitgeber von Hochschulabsolventen im Jahr 2006 des Employer-Branding-
Unternehmens Universum schlechter bewertet worden als noch im Jahr davor: Bei
den „Engineering und Science“ Studenten fällt die Bundesverwaltung von Platz 25
auf den 33. Rang zurück und bei den Wirtschaftsstudenten verliert sie drei Plätze
(von 13 auf 16) (vgl. Klaffke 2006). Für die Bundesverwaltung wird es deshalb
schwieriger werden, neue sehr gut qualifizierte Mitarbeitende zu gewinnen. Aber
auch auf die Fluktuation hat die wahrgenommene Attraktivität des Arbeitgebers negative
Auswirkungen. Neben den anderen erwähnten Auswirkungen – v. a. die negativen
Auswirkungen auf die Leistungsmotivation und die Arbeitszufriedenheit – wird
der Bund mit dem bestehenden Lohnsystem resp. Anreizsystem vermutlich mit mehr
Abgängen bei der diskutierten Personengruppe rechnen müssen.

Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des Bundes 27
5.3 Übersicht über mögliche Auswirkungen
Der Verfasser dieser Arbeit hat mittels Literaturanalyse vier Hauptbereiche herausgearbeitet,
auf welche die Lohndiskrepanz sowohl negative als auch positive Einflüsse
haben könnte.
Abbildung 4: Überblick über mögliche Auswirkungen der Lohndiskrepanz (eigene Darstellung)
Es sind dies: Die Leistungsmotivation sowie die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeitenden,
das Betriebsklima und die Fluktuation der Organisationseinheit. Die vier Bereiche
lassen sich nach Auswirkungen auf das Individuum (individuelle) und Auswirkungen
auf die gesamte Organisationseinheit (organisationale) gliedern. Abbildung 3
fasst den Sachverhalt schematisch zusammen.
Wie die Pfeile in Abbildung 3 andeuten, beeinflussen sich diese Bereiche auch gegenseitig
und sind teilweise nicht ganz frei von Überschneidungen: So wird bspw. die
Fluktuationsrate als Indikator zur Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitenden eingesetzt
(vgl. Thom/Ritz 2006: 385). Eine hohe Fluktuationsrate steht im Zusammenhang mit
dem Betriebsklima und damit auch mit einer negativen Beeinflussung der Arbeitsleis-

Mögliche Auswirkungen für die Personalerhaltung des Bundes 28
tung (vgl. Nieder 1991: 1055) über die Leistungsmotivation. Motivation und Arbeitszufriedenheit
sind eng miteinander verbunden. Dies äussert sich dadurch, dass bei
der Behandlung beider Themen immer wieder auf dieselben Konzepte bspw. von
Herzberg (vgl. Herzberg/Mausner/Bloch Snyderman 1959), Locke (vgl. Locke/Henne
1986), Vroom (1964) und Adams (1965) angeführt werden (vgl. Semmer/Udris 1993:
143). In der folgenden Einzelbetrachtung der Auswirkungsbereiche werden die Konzepte
bewusst auseinander gehalten, was aber deren gegenseitige Beeinflussung
nicht ausschliesst.
5.4 Fazit zu den Auswirkungen
Die vorhandene Lohndiskrepanz zwischen der Bundesverwaltung und der Privatwirtschaft
sowie andere Eigenschaften des aktuellen Entlöhnungssystems scheinen auf
drei der vier diskutierten Auswirkungsbereiche eher einen negativen Einfluss zu haben,
allein das Betriebsklima leidet unter dem aktuellen Lohnsystem offensichtlich
nicht. Auch wenn durch ein verstärkt leistungsorientiertes Lohnsystem die negativen
Auswirkungen vermindert werden könnten, sollte, auf Grund der etwas anderen Motivationsstruktur
von Verwaltungsmitarbeitenden, die Einführung eine Leistungslohnsystems
kritische überprüft werden. Die Ursachen sind nicht primär nur bei der fehlenden
Leistungsorientierung zu suchen. Viel mehr scheinen die Ursachen in der
Ausgestaltung des gesamten Lohnsystems zu liegen: So sind bspw. die fehlenden
Handlungsspielräume der Führungskräfte bei der Ausgestaltung der Prämien Ursache
für eine ungenügende Leistungsmotivation und führen auch zu einer Unzufriedenheit
bei den Mitarbeitenden, da Leistungen nicht angemessen honoriert werden
und Führungsaufgaben nicht im erwarteten Umfang wahrgenommen werden können.
Weiter können die negativen Auswirkungen auf die Leistungsmotivation und auf die
Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit dem als ungerecht empfundenen Verhältnis
zwischen „inputs“ des Arbeitnehmers und dem „output“ des Arbeitgebers auch dazu
führen, dass vermehrt Mitarbeitende die Bundesverwaltung verlassen werden. Es
besteht somit Handlungsbedarf zur Ausgestaltung eines umfassenderen Anreizsystems,
in welchem der Leistungslohn eine wichtige, jedoch nicht die zentrale Rolle
spielt.

Handlungsempfehlungen 29
6 Handlungsempfehlungen
Bevor Handlungsempfehlungen auf Grund der oben eruierten Auswirkungen der
Lohnunterschiede zwischen Bundesverwaltung und Privatwirtschaft abgegeben werden,
werden die neuesten Pläne des EFD und des EPA zur Veränderung des aktuellen
Entlöhnungssystems vorgestellt. Diese werden anschliessend bei der Abgabe der
Handlungsempfehlungen berücksichtigt.
6.1 Pläne zur Ausgestaltung eines neuen Lohnsystems
Im Rahmen der aktuellen Verwaltungsreform entwirft das EPA zurzeit Pläne zur Ausgestaltung
eines neuen Lohnsystems. Grundsätzlich soll das Salärwesen aufgelockert
und mit Bonuszahlungen leistungsorientierter gestaltet werden (vgl. Fontana
2006). Dazu sollen die bisher 38 Lohnklassen durch 18 Lohnbänder ersetzt werden.
Diesen Lohnbändern werden Referenzfunktionen zugewiesen und dienen als Gerüst
zur Lohnfestlegung, indem für jedes Lohnband ein Durchschnittswert (Median) ermittelt
wird. Dieser Wert entspricht dem in der Privatwirtschaft für eine vergleichbare
Aufgabe bezahlten Salär (vgl. Terribilini 2006; Fontana 2006). Dieser Funktionsvergleich
wird mittels strata, einer Funktionsbewertungsmethode von PwC, vorgenommen.
Die Lohnentwicklung innerhalb des Lohnbandes soll frei von jeglichen Automatismen
sein, sodass kein Anspruch mehr auf einen automatischen Anstieg des Salärs
besteht (vgl. Terribilini 2006; Fontana 2006). Die direkten Linienvorgesetzten erhalten
im neuen Lohnsystem mehr Handlungsspielräume: Sie sind für die Zuweisung
zum Lohnband, die Art der Leistungsbemessung und innerhalb des vorgegebenen
Rahmens für die Höhe der Boni verantwortlich (vgl. Terribilini 2006). Es werden variable
Lohnbestandteile bis 10 Prozent für untere Chargen, bis zu 20 Prozent für mittlere
und höhere Kader und bis zu 30 Prozent für Topkader ermöglicht (vgl. Terribilini
2006; Fontana 2006). Die Finanzierung der variablen Lohnanteile der Kaderangestellten
erfolgt durch die Streichung von heutigen Leistungen wie der Arbeitsmarktzulage
oder der Einsatzprämie, den frei werdenden Geldern durch den Wegfall des automatischen
Lohnanstiegs sowie einer leichten Anhebung der gesamten Lohnsumme
der Bundesangestellten (vgl. Fontana 2006).
Die beschriebenen Vorschläge zur Ausgestaltung des neuen Lohnsystems werden
Ende November 2006 vom zuständigen Bundesratsausschuss – das sind Hans-
Rudolf Merz, Micheline Calmy-Rey und Christoph Blocher – diskutiert und es wird ein

Handlungsempfehlungen 30
Vorentscheid getroffen (vgl. Kislig 2006). Entscheidet sich die Landesregierung für
ein neues Lohnsystem, wird anschliessend mit den Bundespersonalverbänden und
den Regierungsvertretern die konkrete Ausgestaltung ausgehandelt. So könnten die
neuen Regelungen auf Verordnungsstufe frühestens Anfang 2008 in Kraft treten (vgl.
Kislig 2006; Fontana 2006).
Die vorgesehenen Änderungen im Lohnsystem des Bundes stossen bereits auf Widerstände:
Der Verband des Personals öffentlicher Dienste (VPOD) befürchtet, dass
mit dem neuen Lohnsystem „Star-Beamte“ auf Kosten weniger qualifizierter Mitarbeiter
massiv mehr Lohn erhalten (vgl. Mettler/Kislig 2006). Weiter kritisiert der Generalsekretär
des Bundespersonalverbands (PVB) Hans Müller den mangelnden Einbezug
der Verbände und eine allfällige Übernahme der Regelungen des Obligationenrechts
für die Bundesangestellten (vgl. Kislig 2006).
Aus Sicht des Verfassers scheinen die vorgeschlagenen Veränderungen sinnvoll.
Durch die grösseren Kompetenzen der Linienvorgesetzten, d. h. durch die Dezentralisierung
der Lohngestaltung, können die Bundesämter ihrer Heterogenität besser
gerecht werden und auf die individuellen Bedürfnisse der verschiedenen Mitarbeitenden
resp. Mitarbeitendengruppen eingehen. Weiter werden durch das geplante
Lohnsystem die oft kritisierten (vgl. Kapitel 3 dieser Arbeit) mangelnden Handlungsspielräume
bei der Vergabe von Prämien sowie der automatisierte Lohnanstieg beseitigt.
Mit den beschriebenen Änderungen würde weiter das in dieser Arbeit zentral behandelte
Problem – die Lohndiskrepanz zwischen Bundesverwaltung und Privatwirtschaft
und insbesondere die geringeren variablen Lohnanteile bei den Kaderlöhnen
des Bundes und die daraus resultierenden Auswirkungen – beseitigt oder zumindest
verringert werden. Es ist anzunehmen, dass der Bund als Arbeitgeber auch mit dem
neuen Lohnsystem nicht ganz an die in der Privatwirtschaft ausbezahlten Löhne herankommen
wird, da der momentane Spardruck zu hoch ist. Zudem werden die Bundesangestellten
auch weiterhin andere Anreizformen stärker gewichten als die reine
finanzielle Entlöhnung. Es erscheint dem Autor deshalb wichtig, dass mit dem neuen
Lohnsystem nicht nur die finanziellen Anreize neu gestaltet werden, sondern dass
die Entlöhnung als Teil eines ganzen Anreizsystems gesehen wird, welches auch
ganzheitlich gestaltet wird. Schliesslich geben die vorgesehenen Änderungen des

Handlungsempfehlungen 31
Lohnsystems lediglich einen Rahmen zur Ausgestaltung eines konkreten Lohn- resp.
Anreizsystems vor. Welche Möglichkeiten und Formen bestehen, um ein umfassendes
Anreizsystem auszugestalten und was die Bundesverwaltung bei der Einführung
des neuen leistungsorientierten Lohnsystems beachten sollte, beschreiben die folgenden
Abschnitte dieses Kapitels.
6.2 Ziele und Anforderungen an ein Anreizsystem
Dieser Abschnitt zeigt auf, welche Ziele grundsätzlich mit einem Anreizsystem verfolgt
werden und welche Anforderungen ein Anreizsystem in der öffentlichen Verwaltung
erfüllen muss, damit diese Ziele erreicht werden.
6.2.1 Ziele von Anreizsystemen
Welche Ziele grundsätzlich mit einem Anreizsystem verfolgt werden, ist nach Schedler
(1993: 89 ff.) wie folgt zusammengefasst:
• Verhaltenssteuerung: Positive Beeinflussung des Leistungsverhaltens und der
Leistungsbereitschaft;
• Vermeidung von Ausfällen im Humankapital: Verringerung von Absentismus
und Fluktuation;
• Steigerung der Leistungsmotivation: Das Wohlbefinden der Mitarbeitenden
sollte der Verwaltung ebenso von Interesse sein wie die Leistungserstellung.
Diese Auflistung zeigt, dass ein funktionierendes Anreizsystem einen Grossteil der in
Kapitel 5 beschriebenen Auswirkungen der Lohndiskrepanz reduzieren kann. Doch
welche Eigenschaften benötigt ein Anreizsystem, damit es seine Wirkung entfalten
kann?
6.2.2 Anforderungen an ein Anreizssystem
In Anlehnung an Baumgartner (1992: 135) stellt Schedler (1993: 98) einen Anforderungskatalog
für Anreizsysteme in der öffentlichen Verwaltung auf:
1. Erfolgs- und Leistungsbezogenheit: Berücksichtigung der individuellen Leistung
des Beamten (Leistungsbezogenheit) sowie der Einheit, welcher der Beamte
angehört (Erfolgsbezogenheit);

Handlungsempfehlungen 32
2. Operative und strategische Ausrichtung: Berücksichtigung kurz- und mittelfristiger
(operative Ausrichtung), aber auch langfristig und strategisch wirksamer
Leistungsergebnisse (strategische Ausrichtung);
3. Verwendung quantitativer und qualitativer Erfolgsgrössen: Aufnahme von
Grössen in das System, die in Zahlen auszudrücken und zu messen, aber
auch solcher, die nur zu beschreiben sind;
4. Mehrdimensionale Ausrichtung: Ausrichtung an finanziellen, inputorientierten
(Kosten-)Grössen, aber auch an wirtschaftlichen, resultat- oder outputorientierten,
ziel- oder outcomeorientierten sowie sozialen Grössen;
5. Berücksichtigung von Leistungsvoraussetzungen und Führungskräfteverhalten:
Berücksichtigung der externen Faktoren wie z.B. die politische Situation,
finanzielle und personelle Ressourcen, Führungsstil oder Verwaltungskultur;
6. Direkte Beziehung zwischen Ergebnis und Belohnung: Optimierung der Einflussmöglichkeiten
des Beamten bzw. der Gruppe auf die Honorierung über
die eigene Leistung. Davon verspricht sich Baumgartner Motivationswirkung
und Verhaltenssteuerung.
Auf die Erfüllung der aufgelisteten Kriterien sollte bei der Gestaltung des Anreizsystems
der öffentlichen Verwaltungen geachtet werden.
6.3 Gestaltung eines umfassenden Anreizsystem
Die Entlöhnung ist als elementarer Teil eines ganzheitlichen Anreizsystems zu verstehen
(vgl. Kap 2.2). Verschiedene Arbeiten zum Thema Anreizsystem kommen
zum Schluss, dass sie einem ganzheitlichen, systematischen Ansatz unterworfen
werden sollten (vgl. Schedler 1993: 97; Thom/Ritz 2006. 350 ff.), da gerade im öffentlichen
Sektor zu wenig Gewicht auf immaterielle Anreize gelegt wird. Durch den
Einsatz von weitergehenden Anreizkonzepten besteht für die Verwaltung zudem eine
Profilierungsmöglichkeit als fortschrittlicher Arbeitgeber (vgl. Thom/Ritz 2006: 314),
was bei einer allfälligen weiterhin tieferen Entlöhnung der Kaderangestellten des
Bundes gegenüber jenen der Privatwirtschaft als wichtiger Wettbewerbsvorteil im
Kampf um die qualifizierten Arbeitnehmer sein kann. Wichtig erscheint auch die Eingliederung
dieses Anreizsystems in ein umfassendes Personalmanagement, da so-

Handlungsempfehlungen 33
wohl andere Prozessfunktionen als auch die Querschnittsfunktionen des Personalmanagements
die Personalerhaltung und damit das Anreizsystem beeinflussen und
von diesem beeinflusst werden (vgl. Thom/Ritz 2006: 318 ff.).
Nach Thom/Ritz (2006: 347 ff.) sind bei der Gestaltung von Anreizsystemen die folgenden
drei Aspekte entscheidend, damit die Leistung und die Qualität einer öffentlichen
Institution kontinuierlich verbessert werden und auch bei der Mitarbeiterschaft
Akzeptanz finden:
• Zusammensetzung des Gesamtlohnes durch mehrere Lohnbestandteile;
• Ausweitung der Anreizformen für die einzelnen Mitarbeitenden;
• Strategieorientierte Anreizgestaltung mit Blick auf die gesamte Institution.
Die drei Elemente werden in den nachfolgenden Abschnitten vertieft.
6.3.1 Zusammensetzung des Gesamtlohnes
Der Brutto-Lohn der Bundesangestellten sollte, neben dem stellenbezogenen Grundlohn,
den Einmalprämien und den Zulagen, unter Einbezug der jeweiligen Situation
einen Kompetenzanteil, einen Leistungsanteil und einen Effektivitätsanteil enthalten
(vgl. Thom/Ritz 2006: 348). Neben individuellen Leistungsanteilen sollte das variable
Gehalt – gerade bei Kaderangestellten – auch durch die Leistungsergebnisse der
gesamten Institution oder durch Gruppenleistungen beeinflusst werden (Thom/Ritz
2006: 353; Kappel/Uschatz 1992: 62 ff; Schedler 1993:283; OECD 2005: 48; Böhm
2004).
6.3.1.1 Variables Gehalt und Leistungsbemessung
Unter dem geplanten neuen Lohnsystem wäre der maximale Anteil des „variablen
Gehalts“ resp. der Leistungs- und Effektivitätsanteil des Gehalts von den normativen
Grundlagen sprich Gesetz und Verordnung oder vom EPA zentral vorgegeben und
würde je nach Stufe 10 bis 30 Prozent betragen (vgl. Kap. 6.1), womit eine Annäherung
an die Werte der Privatwirtschaft erreicht wird.
Die Linienverantwortlichen der Verwaltungseinheiten sind mit der Aufgabe der Leistungserfassung
bzw. -messung betraut und somit verantwortlich für die tatsächliche
Höhe des variablen Lohnes. Zu beachten ist, dass die Leistungsmessung nur dann

Handlungsempfehlungen 34
aussagefähige und gültige Resultate erbringen kann, wenn sie auf Grund von objektivierten
Grössen erfolgt (vgl. Schedler 1993: 54). Die Leistungsbemessung würde
unter dem neuen Lohnsystem enorm an Bedeutung gewinnen, da der Lohn viel stärker
von dieser abhängig ist. Die aktuelle Form der Leistungsbemessung mag der Anforderung
der objektivierten Grössen nicht zu genügen. Hier muss die Verwaltung
weitere Formen der individuellen wie auch der kollektiven Leistungsbemessung suchen,
damit die Leistungsbemessung weniger subjektiv erfolgt. Dabei sollte insbesondere
bei der Entlöhnung des Top-Kaders wie bspw. Amtsvorsteher oder Abteilungsleiter
der Erfolg der gesamten Verwaltungseinheit resp. Abteilung berücksichtigt
werden können (vgl. Kappel/Uschatz 1992: 62 ff.). Das Neue Rechnungsmodell beim
Bund (NRM) kann mit verbesserten Finanzkennzahlen (vgl. Eidgenössische Finanzverwaltung
EFV 2006) eine sinnvolle Grundlage für diese Bemessung bilden, wobei
die Ergänzung mit weiteren nicht-finanziellen Kennzahlen im Sinne eines Balanced-
Score-Card-Ansatzes sinnvoll scheint. Die konkrete Ausgestaltung der Bemessungsgrundlagen
für den leistungsabhängigen Lohnanteil wird für die Verantwortlichen eine
der grossen Herausforderungen sein, welche mit der Einführung des neuen Lohnsystems
einhergeht.
Kollektive Anreize eignen sich besonders, wenn auch das Ergebnis der geleisteten
Arbeit kollektiver Natur ist: „They stress the need for co-operative working, and harness
peermotivation. They avoid the problem of sometimes individious interpersonal
comparisons that line managers find difficult to make, and find the consequences
even more difficult to live with. They can also enable management to place more focus
on objective indicators, which are easier to measure and rely less on personal
judgement” (OECD 2005: 66). Das Problem der fehlenden kollektiven Anreiz- und
Belohnungsmöglichkeiten wurde auch von einem interviewten Kadermitarbeitenden
des Bundes angesprochen: „Bei sektionsübergreifenden Projekten können gute Leistungen
nicht honoriert werden, weil […] Belohnungen in den Sektionen vergeben
werden. Gute Leistungen werden nicht belohnt und Leute mit durchschnittlichen Leistungen
werden nicht motiviert mehr zu leisten“ (V.D. 2006). Auch bei Sektionsübergreifenden
Projekten, sollte es möglich sein, Gruppenmitglieder anhand der Gruppenleistung
zu belohnen. Es geht jedoch nicht darum, einen Wandel vom individuellen
zum kollektiven Anreizsystem vorzunehmen, sondern um die Implementierung
von individuell-kollektiv-kombinierten Anreizsystemen (vgl. Mellenberger 2004: 127).

Handlungsempfehlungen 35
6.3.1.2 Weitere Lohnbestandteile
Bei privatwirtschaftlichen Unternehmungen sind im Brutto-Lohn oft auch so genannte
Fringe Benefits inbegriffen. Dies sind all jene Bezüge, die nicht in Form von Geld und
meist unabhängig vom Erfolg eingesetzt und von der Unternehmung freiwillig erbracht
werden (vgl. Kappel/Uschatz 1992: 150). Beim Bund werden solche Fringe
Benefits kaum gewährt: Der einzige dem Autor bekannte Fringe Benefit ist das Halbtax-Abo
oder eine Preisreduktion auf das Generalabonnement. Denkbar wären aber
auch Fringe Benefits in Form von Dienstwagen, Zeitschriften, Benutzung von Sportanlagen,
zusätzliche Ferientage (vgl. Kappel/Uschatz 1992: 151 f.) und andere
Lohnnebenleistungen. Diese Bezüge sind in der Privatwirtschaft mit Steuereinsparungen
verbunden und führen zu einer Erhöhung des frei verfügbaren Einkommens.
Weiter können mit der Beschaffung solcher Leistungen durch die Verwaltung Mengen-
oder Flottenrabatte erzielt werden (vgl. Kappel/Uschatz 1992: 150).
Bei der Abgabe von Fringe Benefits ist auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden
einzugehen. Zu diesem Zweck eignet sich der Cafeteria-Ansatz. Dieser besagt,
dass es dem einzelnen Mitarbeitenden überlassen ist, zwischen verschiedenen
Entgeltbestandteilen bzw. Firmenleistungen innerhalb eines bestimmten Budgets
auszuwählen (vgl. Schedler 1993: 162). Das Cafeteria-System muss aber nicht nur
auf Fringe Benefits beschränkt bleiben, es können durchaus auch andere Entgeltbestanteile
oder gar immaterielle Anreize wie Ferientage in das Cafeteria-System
miteinbezogen werden. Wie das Cafeteria-System in der öffentlichen Verwaltung zu
Leistungshonorierung eingesetzt werden kann, wird von Schedler (1993: 164) umschrieben.
Zumindest bei den befragten Bundesangestellten, wird das Bedürfnis
nach mehr Fringe Benefits bestätigt: Alle Befragten beurteilten die Lohnnebenleistungen
als bescheiden und wünschten sich teilweise weitergehende Leistungen des
Arbeitgebers als das momentan abgegebene Halb-Tax-Abo (vgl. Auswertung der
Interviews 2006).
6.3.2 Ausweitung der Anreizformen
„Unter Berücksichtigung der Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer
Motivation und angesichts der Tatsache, dass Menschen unterschiedliche und sich
verändernde Bedürfnisstrukturen aufweisen sowie aufgrund aktueller empirischer
Befunde sind Anreize besonders im öffentlichen Sektor breit auszugestalten“
(Thom/Ritz 2006: 349). Dabei empfehlen Thom/Ritz (2006: 350 ff.) bei der Neuent-

Handlungsempfehlungen 36
wicklung der Anreizsysteme im öffentlichen Sektor vermehrt Gewicht auf die immateriellen
Anreize zu legen. Entwicklungsmöglichkeiten in fachlicher und führungsorientierter
Hinsicht, stimulierende Zusammenarbeit mit Kollegen und Kolleginnen sowie
herausfordernde Verantwortungsübernahme können dabei die bisher finanziell dominierten
Anreize erweitern. Der Autor hat durch die geführten Interviews mit Kaderangestellten
des Bundes den Eindruck erhalten, dass – zu mindest bei den jeweiligen
Ämtern – immaterielle Anreize recht umfangreich eingesetzt werden (vgl. Kapitel
5.2.1), eine weitergehende Ausgestaltung ist jedoch sicherlich noch möglich.
Die Vielfalt der Anreizarten (vgl. Abbildung Seite 6) zeigt die Notwendigkeit der Individualisierung
der Anreizarten. Mit dem bereits erwähnten Cafeteria-Ansatz können
die Mitarbeitenden nicht nur zusätzliche materielle Anreize wie Fringe Benefits sondern
auch andere materielle sowie immaterielle Anreize aus einem bestimmten Angebot
frei wählen (vgl. Thom/Ritz 2006: 351).
6.3.3 Strategieorientierte Anreizgestaltung
Entlöhnungssysteme können den Wandel und die Kultur einer Institution unterstützen.
Voraussetzung dafür ist die Verknüpfung des Lohnsystems mit den Zielsetzungen
und der Strategie einer Institution (vgl. Thom/Ritz 2006: 352). Die strategische
und auch operative Ausrichtung des Anreizsystems wird von Schedler (1993: 98) als
Anforderung an ein AS in der öffentlichen Verwaltung gesehen. Das Anreizsystem
muss somit in den Prozess der strategischen Unternehmensführung integriert werden:
Es muss an strategisch relevanten Aspekten wie der Unternehmenskultur, der
Unternehmensphilosophie, der Vision, dem Leitbild sowie den Geschäftbereichstrategien
ausgerichtet werden (vgl. Kappel/Uschatz 1992: 18 f.).
Aus den strategischen Zielen der Institution, welche in den organisatorischen, wirkungs-
und leistungsorientierten Zielen spezifiziert werden, wird das strategieorientierte
AS abgeleitet. Die Kaskade von den Oberzielen der Institution bis zu den individuellen
Zielvereinbarungen und die Belohnungspolitik für erbrachte Leistungen sind
entscheidend für die gesamte Leistungsqualität (vgl. Thom/Ritz 2006: 352).
6.3.4 Synopse zur Ausgestaltung des neuen Anreizsystems
Abbildung 5 fasst die Empfehlungen zur Ausgestaltung des umfassenden Anreizsystems
zusammen. Dabei wird der geplante Handlungsrahmen zum neuen Lohnsys-

Handlungsempfehlungen 37
tem, der aktuell von Regierung und Verwaltung diskutiert wird, berücksichtigt und die
oben aufgeführten Empfehlungen in das System eingebettet.
Die gemachten Empfehlungen sind vorwiegend in den Bereichen der Leistungsbewertung
und der Anreizausgestaltung anzusiedeln. Eine Unterscheidung zwischen
Leistungsbemessung und Anreizausgestaltung erweist sich als sinnvoll, da das erst
genannte die kollektive Bemessung beinhaltet und das zweit genannte dann möglichst
auf die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeitenden einzugehen hat. Zudem
geht es bei der Leistungsbewertung darum, die erzielte Leistung in ihrer Höhe zu
messen, während sich die Anreizgestaltung damit beschäftigt, wie die erreichten
Leistungen und die daraus folgende Honorierung an die Mitarbeitenden abgegeben
wird. Weiter ist bei der Leistungsbeurteilung auch abzuwägen, ob eine verlässliche
Messung der Leistung überhaupt möglich ist.
Abbildung 5: Ausgestaltung des neuen Anreizsystems (eigene Darstellung)
Die Elemente der Stellenbeschreibung und Funktionsbewertung sind in die Darstellung
integriert, damit eine ganzheitliche Betrachtung des Entlöhnungsmechanismus
möglich wird und damit die Kompetenzverteilung zwischen EPA und Fach-Amt in die
Darstellung einbezogen werden kann. Die Kompetenzverteilung ist insofern relevant,

Handlungsempfehlungen 38
da durch das neue Lohnsystem die Fach-Ämter mehr Kompetenzen bei der Ausgestaltung
des AS erhalten.
6.4 Einführung des Anreizsystems
Noch vor der eigentlichen Einführung des neuen Anreizsystems sollte darauf geachtet
werden, dass die Ausgestaltung unter Einbezug der betroffenen Mitarbeitenden
vorgenommen wird (vgl. OECD 2005: 64 ff.; Thom/Ritz 2006: 353). Man erhöht so
die Akzeptanz des neuen Systems sogar unter jenen Personen, auf welche die Veränderungen
benachteiligend wirken. Dass gerade Arbeitnehmerverbände bei solchen
Veränderungen Wert auf ihre Mitbestimmung legen, zeigt sich auch in den Reaktionen
des VPOD und des BPV (vgl. Mettler/Kisslig 2006; Fontana 2006; Kislig
2006).
Die Einführung des Anreizsystems sollte in mehreren Schritten vorgenommen werden,
damit Lernprozesse ermöglicht werden und wie oben angesprochen alle Mitarbeitenden
im konkreten Ausgestaltungsprozess teilnehmen können (vgl. Schedler
1993: 323 ff.; OECD 2005: 67 f.) Es empfiehlt sich, ein neues Leistungsbemessungssystem
zuerst einzuführen und nach einer Erprobungsphase zu evaluieren,
bevor die Beurteilung mit Anreizen verknüpft wird (vgl. Thom/Ritz 2006: 353). Weiter
scheint es wichtig, dass die Einführung des Anreizsystems von einer transparenten
und offenen Informationspolitik über Ziele, Absichten und Vorgehen begleitet wird
(vgl. Böhm 2004), so können Unsicherheiten bei den Mitarbeitenden vermieden und
allfällige Ängste reduziert werden. Um solche Ängste und Unsicherheit zu vermeiden,
sicherte die Unternehmensleitung des Fleischspezialisten Bell bei der Einführung
eines leistungsabhängigen Lohnsystems seinen Mitarbeitenden zu, einen allfälligen
Lohnrückgang im ersten Jahr zu entschädigen (vgl. Böhm 2004).
Weiter darf auch der administrative Aufwand, welcher mit der Einführung eines umfassenden
Anreizsystems verbunden ist, nicht unterschätzt werden. Eine Umfrage
nach der Einführung eines Leistungslohnsystems in der dänischen Verwaltung ergab,
dass die Kadermitarbeitenden den mit der Einführung des Systems verbundenen
administrativen Aufwand als negativsten Effekt des Leistungslohnes sahen
(OECD 2005: 68 f.).

Handlungsempfehlungen 39
Schliesslich wird auch der Schulung der Mitarbeitenden eine wichtige Rolle beigemessen
(vgl. Thom/Ritz 2006: 353). Ausbildungsmassnahmen erzielen erst dann ihre
Wirkung, wenn konkrete Problemstellungen eine Anwendung des gelernten ermöglichen
(vgl. Schedler 1993: 323).

Fazit und Ausblick 40
7 Fazit und Ausblick
Die in der Arbeit gefundenen möglichen Auswirkungen der Kaderlohndiskrepanz und
der aktuellen Lohnpolitik des Bundes auf die Leistungsmotivation, die Arbeitszufriedenheit
sowie die Fluktuation zeigen die Schwachstellen des heutigen Lohn- resp.
Anreizsystems auf. Mit der Ausgestaltung eines umfassenden Anreizsystems, welches
eine vermehrt auf die Leistung der Mitarbeitenden ausgerichtete Entlöhnung
beinhaltet, können die diskutierten negativen Auswirkungen der Lohndiskrepanz sowie
auch die Lohndiskrepanz selbst vermindert werden. Mit den geplanten Veränderungen
des Lohnsystems (vgl. Kap. 6.1), wird voraussichtlich ein geeigneter Rahmen
geschaffen, in welchem die Umsetzung eines umfassenden Anreizsystems innerhalb
der verschiedenen Verwaltungseinheiten möglich wird.
Dabei gibt es jedoch noch einige Herausforderungen zu meistern: Einerseits müssen
Mittel und Instrumente gefunden werden, mit welchen die Leistungsbemessung objektiv
und für die Mitarbeitenden nachvollziehbar erfolgen kann. Zudem muss auch
darauf geachtet werden, dass die Messgrössen tatsächlich den Erfolg der Organisationseinheit
wiedergeben. Eine indvididuell-kollektiv-kombinierte Leistungsmessung,
welche die strategischen Aspekte der Verwaltungseinheit berücksichtigt, könnte diese
Vorgaben am ehesten erfüllen. Andererseits gilt es auf Basis der gemessenen
Leistung individualisierte Anreize anzubieten, die den Bedürfnissen der Angestellten
entsprechen. Ein auf verschiedene Anreizarten und Bedürfnisse ausgerichteter Cafeteria-Ansatz
ist geeignet, um dieses Ziel zu erreichen. Weiter gilt es auch dem kulturellen
Wandel, welcher ein neues leistungsorientiertes Lohnsystem mit sich bringt
und zur effizienten Funktion auch benötigt, Beachtung zu schenken (vgl. Schedler
1993: 323). Ohne einen kulturellen Wandel kann es auch im neuen System zu einer
Gleichbewertung der Mitarbeitenden führen (v. a. unter der Voraussetzung, dass die
Mitarbeiterbeurteilung weiterhin einen grossen Teil der Leistungsbemessung ausmacht),
welche die Absichten und Wirkungen des Leistungslohns untergräbt.
Zudem sollte beachtet werden, dass auf Grund der fehlenden Leistungsbemessungsmöglichkeit
in manchen Verwaltungseinheiten eine Anwendung der leistungsorientierten
Entlöhnung nicht sinnvoll erscheint.
Die Stärken der vorliegenden Arbeit liegen weniger in der detaillierten und empirisch
genauen Abhandlung des Themas, als in der Hervorhebung von Entwicklungsten-

Fazit und Ausblick 41
denzen bei den Auswirkungen der Lohndiskrepanz (vgl. Kap. 5) sowie dem Aufzeigen
von Handlungsfeldern und Gestaltungsempfehlungen zur Ausgestaltung des Anreizsystems,
damit die beschriebenen Auswirkungen begrenzt oder gar beseitigt
werden können.
Der Verfasser dieser Arbeit hofft einerseits, durch die herausgearbeiteten möglichen
Auswirkungen der Lohndiskrepanz und des aktuellen Entlöhnungssystems den
Handlungsbedarf zur Überarbeitung des bestehenden Lohn- und Anreizsystems aufgezeigt
zu haben. Andererseits hofft er, Ideen und Anregungen zur Einführung und
konkreten Ausgestaltung eines wirkungsvollen Anreizsystems gegeben zu haben.

Anhang 1: Informationen zu den qualitativen Interviews 42
Anhang 1: Informationen zu den qualitativen Interviews
I. Rahmen der qualitativen Interviews
Im Rahmen der Bachelorarbeit zu den Auswirkungen der Unterschiede zwischen den
Kaderlöhnen der Privatwirtschaft und der öffentlichen Verwaltung auf die Personalerhaltung
des Bundes wurden zur Überprüfung und Ergänzung der Ergebnisse der Literaturanalyse
qualitative Interviews durchgeführt.
II. Interviewpartner
Als Interviewpartner wurden sehr gut qualifizierte Mitarbeiter sowie Angestellte des
mittleren und höheren Kaders der Bundesverwaltung ausgesucht, da diese von dieser
Lohndiskrepanz zwischen öffentlicher Verwaltung und Privatwirtschaft betroffen
sind. Die Interviewpartner wurden über Frau Manuela Sommer des Eidgenössischen
Personalamtes angefragt. Via Email erhielt sie eine Beschreibung mit dem Aufbau,
Zielen und Methoden der Arbeit sowie einer Liste der im Interview befragten Themenbereiche.
Frau Sommer bat in Frage kommende Personen mittels dieser Arbeitsbeschreibung
um Mithilfe.
Da die Arbeit einen explorativen Charakter hat, wurden nur drei bis vier Interviewpartner
ausgesucht.
III. Methode
Durchgeführt wurden die Interviews mit Hilfe eines strukturierten Leitfadens, welcher
im Anhang 2 aufgeführt ist. Es handelt sich hierbei um ein so genanntes problemzentriertes
Interview (vgl. Diekmann 2005: 450 ff.; Flick 2005 134 ff.), indem mittels
Fragen und Erzählanreizen ein bestimmtes Problem thematisiert wird. Das Interview
ist durch drei zentrale Kriterien gekennzeichnet (vgl. Flick 2005: 135): Problemzentrierung,
d. h. die Orientierung des Forschers an einer relevanten gesellschaftlichen
Problemstellung; Gegenstandsorientierung, d. h., dass die Methoden am Gegenstand
orientiert entwickelt bzw. modifiziert werden sollen; schliesslich die Prozessorientierung
in Forschungsprozess und Gegenstandsverständnis. Als zentrale Kommunikationsstrategien
im problemzentrierten Interview werden der Gesprächsseinstieg,
allgemeine Sondierungen, spezifische Sondierungen und Ad-hoc-Fragen genannt
(vgl. Flick 2005: 135).

Anhang 2: Interviewleitfaden 43
Anhang 2: Interviewleitfaden
I. Einleitung
• Danken für das Interview, Zusicherung der Anonymisierung der Ergebnisse
und den Ablauf sowie den zeitlichen Rahmen (ca. eine Stunde) des Interviews
kurz erklären. Abklären, ob der Interviewpartner mit der Aufnahme des Gespräches
einverstanden ist, damit soll ein ungestörter Ablauf gewährleistet
werden. Das Interview wird nur protokolliert und nicht transkribiert. Die Aufnahme
wird ausschliesslich im Rahmen der Bachelorarbeit verwendet und
nach der Protokollierung gelöscht.
• Vorstellen des Interviewers, des IOP und der Bachelorarbeit (welche Auswirkungen
ergeben sich auf Grund der nachgewiesenen Lohndiskrepanz zwischen
Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung bei Kaderangestellten auf
die Personalerhaltung des Bundes?).
• Ziel des Interviews: Einholen von Meinungen und Einstellungen der Kaderangestellten
des Bundes zum aktuellen Anreizsystem.
• Methode: Das Gespräch wird als problemzentriertes Interview durchgeführt.
Der Interviewer hält sich dabei an einen Leitfaden, welcher die grobe Struktur
des Interviews vorgibt. Fragen sollen auch während der Erzählphase vorgebracht
werden, jedoch ohne die Erzähllogik zu beeinträchtigen (vgl. Diekmann
2005: 451).
• Allfällige weitere Fragen des Interviewpartners zum Vorgehen, Thema etc. beantworten
und danach mit dem Interview beginnen.
Intervieweranweisung:
Bei relevanten Themen nach Gründen fragen und Thematik vertiefen und
versuchen das Gespräch in die geplante Richtung zu lenken, ohne den Erzählfluss
zu stören.

Anhang 2: Interviewleitfaden 44
II. Fragenkatalog
A. Einstieg
1. (a) Was ist Ihre Funktion und Ihre hierarchische Einordnung?
(b) Beschreiben Sie kurz Ihren Tätigkeitsbereich.
2. Seit wann üben Sie diese Funktion aus?
3. Können Sie mir kurz die wichtigsten Eckdaten Ihres beruflichen Werdeganges
nennen? Ausbildung? Andere Anstellungen im privaten oder öffentlichen
Sektor?
B. Fragen zur Leistungsmotivation
Mit den Fragen in den folgenden Abschnitten sollen die persönlichen Meinungen
und Erfahrungen erfragt werden.
4. (a) Wie definieren Sie für sich Motivation?
(b) Welches ist Ihr Hauptansporn bei Ihrer Tätigkeit?
(c) Was treibt Sie zu höheren Leistungen an?
5. Welche Anreizformen erachten Sie als motivierend? Intrinsische, die Arbeit
selbst? Materielle/finanzielle Anreize? Immaterielle Anreize?
6. (a) Wie beurteilen Sie die Ausgestaltung des Anreizsystems beim Bund?
(b) Können Sie wählen, welche Form von Anreizen Sie für sich beanspruchen
wollen?
7. An welchen Kriterien wird ihre Leistung gemessen?
8. (a) Welche Veränderungen konnten Sie seit der Einführung des neuen
Bundespersonalgesetzes (2002) erfahren?
(b) Wie beeinflusst diese leistungsorientierte Entlöhnungsart Ihre Motivation?
C. Fragen zur Arbeitszufriedenheit
9. Wie beurteilen Sie die allgemeinen Arbeitsbedingungen beim Bund? Gibt
es Dinge, die Sie stören oder genau richtig finden?

Anhang 2: Interviewleitfaden 45
10. Wie werden überdurchschnittliche Leistungen honoriert?
11. (a) Welche Form der Anerkennung schätzen Sie?
(b) Welche würden Sie sich wünschen?
12. (a) Welche Karriereentwicklungsmöglichkeiten haben Sie?
(b)Wie wichtig sind Ihnen diese Möglichkeiten?
13. (a) Wie beurteilen Sie die Lohnnebenleistungen?
(b) Welche so genannten Fringe Benefits würden Sie sich wünschen?
Dienstwagen, verbilligte Dienstwohnung, Halbtax-Abo, vergünstigtes Essen,
Gratis-Getränke,…?
D. Fragen zum Betriebsklima
14. Wie schätzen Sie das Betriebsklima ihrer Abteilung ein?
15. (a) Hat das neue Bundespersonalgesetz Ihrer Meinung nach das Betriebsklima
verändert? Wie?
(b) Welchen Einfluss hätte ein stärker an der Leistung orientiertes Entlöhnungssystem
auf das Betriebsklima?
E. Fragen zur Unsicherheit
16. Wie beurteilen Sie die Arbeitsplatzsicherheit Ihrer Stelle?
17. Was bedeutet finanzielle Sicherheit für Sie?
F. Fragen zur Fluktuation
18. (a) Wie beurteilen Sie den Bund als Arbeitgeber?
(b) Welche Vorteile und Nachteile gegenüber anderen Arbeitgebern sehen
Sie?
19. Haben Sie in gewissen Situationen schon über einen Jobwechsel nachgedacht?
III. Ergänzungen
• Nachfragen, ob der Interviewte noch etwas zu den abgefragten Themen ergänzen
möchte, das in der vorangegangenen Diskussion nicht zur Sprache
kam.

Anhang 2: Interviewleitfaden 46
• Allfällige sonstige Unklarheiten bezüglich des Interviews klären.
IV. Abschluss
• Ziel des Interviews wiederholen
• Für Teilnahme am Gespräch danken!
• Anbieten, in ein paar Tagen einen Entwurf des Gesprächsprotokolls zur Kontrolle
vorzulegen.
• Weiteres Vorgehen der Untersuchung erklären und anbieten, nach Abschluss
der Arbeit eine Kopie der Arbeit oder eine Zusammenfassung der Resultate
zuzusenden.

Anhang 3: Interviewverzeichnis 47
Interviewverzeichnis
Auswertung der Interviews (2006)
Die Auswertung der Interviews ist im Anhang 4 zu finden. Sie stellt die in der
Arbeit verwendeten Aussagen der einzelnen Interviewpartner gegliedert nach
Fragen zusammen.
A. R. (2006)
Auswirkungen der Lohnvergleichstudie und aktuelles Lohnsystem beim Bund.
Bundesamt für Kommunikation BAKOM, Biel, 29. September 2006
H. T. (2006)
Auswirkungen der Lohnvergleichstudie und aktuelles Lohnsystem beim Bund.
Eidgenössisches Personalamt EPA, Bern, 4. Oktober 2006
Terribilini, Marco (2006)
Das neue Lohnsystem beim Bund. Eidgenössisches Personalamt EPA, Bern,
4. Oktober 2006
V.D. (2006)
Auswirkungen der Lohnvergleichstudie und aktuelles Lohnsystem beim Bund.
Bundesamt für Kommunikation BAKOM, Biel, 29. September 2006
Die Protokolle der einzelnen Interviews wurden nicht in den Anhang integriert, es ist
lediglich die Auswertung der Interviews zu finden, welche alle für die Arbeit relevanten
Aussagen beinhaltet. Falls jemand Interesse am gesamten Protokoll der jeweiligen
Interviews hat, können diese beim Autor angefordert werden.

Auswertung der Interviews
Die Interviews wurden mit folgenden Interviewpartnern durchgeführt:
• A. R. 3 - Kadermitarbeiter der Abteilung Frequenzmanagement im Bundesamt für Kommunikation BAKOM. Interview durchgeführt
am 29.09.2006 um 10.00 Uhr.
• V. D. 3 – Kadermitarbeiter der Abteilung Telecomdienste des Bundesamt für Kommunikation BAKOM. Interview durchgeführt am
29.09.2006 um 11.00 Uhr.
• H. T. 3 - Kadermitarbeiter des Geschäftsbereichs 1 Grundlagen und Produkte des Eidgenössischen Personalamts EPA. Interview
durchgeführt am 04.10.2006 um 14.00 Uhr.
Aktuelles Lohnsystem
Frage Antwort A. R. Antwort V. D. Antwort H.T.
Wie empfinden Sie das Prämiensystem
des Bundes?
Prämien sind für mich persönlich eher
eine Belastung, insbesondere bei der
Vergabe von Prämien als Sektionschef.
In der heutigen Form sind sie
nicht nützlich, da sie einerseits zu
klein und andererseits trotzdem gross
genug sind, um Missgunst zwischen
den Mitarbeitern zu erwecken. Entweder
man entscheidet sich ganz für
den Leistungslohn oder man lässt es
lieber sein.
Das Prämiensystem des Bundes macht
einen sehr geringen Teil des Lohnes aus.
In diesem Umfang ist die Wirkung der
Prämie äusserst fraglich und hat nur symbolischen
Charakter. Ich würde so lieber
keine Prämien vergeben.
[…].
Als Vorgesetzter hätte ich gerne mehr
Spielraum bei der Gestaltung von Prämien.
Ich bin mir aber auch bewusst, dass beim
Bund das Gleichbehandlungsdenken stark
verwurzelt ist und es Teil der Kultur der
Bundesangestellten ist. Das Prämiensystem
baut auf dem gegenteiligen Gedanken,
der (leistungs-)gerechten Entlöhnung, auf.
Man kann, ausser die Spontanprämien
(250.- CHF.), nur Ende Jahr ausstellen.
Ich würde mir wünschen, dass man eine
Kostenstellenverantwortung hat, dass
man das herunter bricht bis auf Abteilungsstufe.
Die Vorgesetzten sollen ein
Budget zugeteilt erhalten, das sie dann
frei verwalten können. Die Lohnentwicklung
der Mitarbeitenden würde dann in
der Entscheidungskompetenz des Vorgesetzten
(bspw. Abteilungsleiter) liegen
und der könnte so entsprechende Prämienzahlungen
direkt auslösen. Diese
Erhöhung des Gestaltungsfreiraums würde
auch die Führungsfunktionen des
3 Die Initialen des Namens wurden verändert, um die Anonymität zu gewährleisten.
Anhang 4: Auswertung der Interviews 48

Wie beurteilen Sie die Lohnnebenleistungen?
Eher bescheiden. Hier könnte man
viel mehr machen und wäre sinnvoller
als Treueprämien. Die Ausgestaltung
ist jedoch problematisch, dass es
nicht zu Missgunst kommt. GAs ab
gewisser Lohnklasse wäre bspw.
problematisch.
Gewisse Dinge sollten generell abgegeben
werden, und für andere Dinge
sollte man mehr Kompetenzen haben.
Hier könnte man noch viel machen,
bspw. mit Fringe Benefits.
Deshalb braucht es nicht nur die Führungskräfte,
sondern auch das Umfeld, das
den Kulturwandel mitmachen will, damit ein
Prämiensystem seine Wirkung entfalten
kann.
(…)
Bei uns werden jedoch Kaderleute nicht
mit Prämien belohnt, da man der Ansicht
ist, dass diese genug verdienen und die
Summe, die ausgeschüttet werden kann,
klein ist.
Halbtax-Abi. Beim Bund spielen sie eine
unbedeutende Rolle.
Wenn man beim Bund arbeitet, muss man
sich bewusst sein, dass es für solche Dinge
einfach keinen finanziellen Rahmen
gibt. Es würde jedoch zu einer Attraktivitätssteigerung
des Arbeitplatzes beitragen.
Immer auch gesehen im Vergleich zur
Privatwirtschaft.
Die Frage nach der Attraktivität des Bundes
als Arbeitgeber stellt sich natürlich:
Wenn ich heute eine Stelle ausschreibe
melden sich entweder junge Leute oder
Leute, die sonst keine Chance mehr haben
auf dem Arbeitsmarkt. Man zieht nicht die
Spitzenarbeitskräfte an.
Bundes aufwerten.
Im EPA erhalten auch Kadermitarbeiter
Prämien.
(…)
Sonstige Lohnnebenleistungen sind eher
bescheiden, allgemein bekannt ist das
Halb-Tax-Abo.
Anhang 4: Auswertung der Interviews 49

Leistungsmotivation
Frage Antwort A. R. Antwort V. D. Antwort H.T.
Wie definieren Sie für sich Motivation?
Wenn mir die Arbeit Freude bereitet
und für mich eine Herausforderung
darstellt.
Wenn ich das Gefühl habe, Etwas
bewirken zu können, u. a. mit finanziellen
Mitteln, aber auch mit kleinerem
Budget Etwas bewegen können.
Herausforderung, etwas Neues, etwas
bewegen, das ist für mich Motivation.
Ansporn zu Leistungen hängt bei mir
nicht primär von Lohnangelegenheiten
ab.
Für mich muss das Verhältnis Freizeit
und Arbeitsaufwand stimmen. Kulturelles
und anderes soll auch platz
haben.
Eine herausfordernde und interessante
Arbeit ist für mich motivierend. Keine Routinetätigkeiten.
Weiter sind Freiräume wichtig. Diese sollten
jedoch klar definiert sein, dass es nicht
zu frustrierenden Erfahrungen kommt, weil
man Dinge macht, die nicht verlangt wurden.
Freiräume sollten da sein, aber nicht
weil keiner eine Aufgabe gestellt hat, sondern
man sollte klare Handlungsspielräume
haben, innerhalb von diesen sollte man
sich entfalten können.
Motivation ist, wenn man etwas mit Begeisterung
macht und man dahinter stehen
kann. Auf das Berufsleben bezogen: Man
kommt auf Grund der Aufgabe und nicht auf
Grund der Entlöhnung, also die intrinsische
Motivation ist wichtig.
Das Geld ist ein wichtiger Faktor, damit
man überhaupt leben kann. Aber damit
man motiviert Arbeitet, sind rein die finanziellen
Anreize in der Bundesverwaltung
nicht genügend. Die Arbeitinhalte müssen
attraktiv ausgestaltet sein das man sich hier
einbringt. Das ist eine der Stärken der Bundesverwaltung:
die Attraktivität der Arbeitinhalte,
die Kontakte, sowie die Gestaltungsmöglichkeiten,
teils mit Auswirkungen
auf die ganze Eidgenossenschaft.
Finanzielle Anreize sind sicher wichtig,
verpuffen aber auch sehr schnell. Das ist
nicht der Grund, weshalb die Leute gerne
hier arbeiten. Sondern eben die Attraktivität
der Arbeitsinhalte, die Verantwortung die
die Leute erhalten. So können sie sich persönlich
auch entfalten, was die finanziellen
Anreize bei weitem übertrifft.
Anhang 4: Auswertung der Interviews 50

Wie beurteilen Sie die Ausgestaltung
des Anreizsystems beim Bund?
Welche alternativen Anreizformen
setzen Sie ein oder wären nützlich?
Der Bund gibt wenig bis keine Motivationsformen
vor. Es hängt Vieles vom
Verhältnis zum direkten Vorgesetzten
ab und den Freiheitsgeraden innerhalb
des Amtes. Im BAKOM hat man
gewisse Freiräume/Freiheiten und
auch geordnete Abläufe. Man wird
nicht so stark ausgepresst, verdient
allerdings auch weniger. Das Verhältnis
Arbeitslohn – Arbeitsleistung,
Verantwortung und Entwicklungsmöglichkeiten
und Freizeit stimmt.
Prämien sind für mich persönlich eher
eine Belastung, insbesondere bei der
Vergabe von Prämien als Sektionschef.
In der heutigen Form sind sie
nicht nützlich, da sie einerseits zu
klein und andererseits trotzdem gross
genug sind, um Missgunst zwischen
den Mitarbeitern zu erwecken. Entweder
man entscheidet sich ganz für
den Leistungslohn oder man lässt es
lieber sein.
Feedback, direkte Gespräche mit den
Mitarbeitern. Begleiten der Leute,
zusammen etwas Essen geht auf
Kosten des Geschäftes.
Freiheiten weitergeben, klare Vorgaben.
Das Anreizsystem in der konkreten Arbeitserledigung
funktioniert. Hingegen
wenn für die Mitarbeitende Faktoren wie
Status, Aufstieg etc. – und dies ist häufig
auch der Fall – wichtig sind, dann ist das
BAKOM oder der Bund allgemein kein interessanter
Arbeitgeber.
Das System wirkt also motivierend für Leute
die überwiegend intrinsisch motiviert
sind und für das öffentliche Wohl arbeiten
wollen.
Weniger anspornend ist das System für
Leute die sich durch materielle Anreize und
Anerkennung motivieren.
Bei sektionsübergreifenden Projekten können
gute Leistungen nicht honoriert werden,
weil eben alles nivelliert wird und Belohnungen
in den Sektionen vergeben werden.
Gute Leistungen werden nicht belohnt
und Leute mit durchschnittlichen Leistungen
werden nicht motiviert mehr zu leisten.
Wir ermöglichen unseren Mitarbeitern sich
auch während ihrer Anstellungsdauer hier
beim Bund weiterzubilden. Wir haben viele
die nebenbei Doktorieren oder einen MBA
machen. Wir unterstützen unsere Mitarbeiter
ideell, durch Zeitmanagement und womöglich
auch finanziell. Dadurch können
wir Leute noch halten, jedoch nicht für e-
wig.
Es ist aufgrund der verschiedenen Tätigkeitsfelder
des Bundes, ist dies sehr heterogen.
Es gibt in gewissen Bereichen gute Karriereentwicklungsmöglichkeiten.
Weiter sind die vielfältigen Kontakte sehr
interessant.
Gegenüber der Privatwirtschaft ist auch der
Entscheidungsprozess sehr reizvoll. Man
spürt den Einfluss der Politik sehr stark.
Man muss auch lobbyieren und taktieren
können. Und das macht das ganze auch
faszinierend.
Arbeitsinhalte, Kontakte (Netzwerke), Gestaltungsmöglichkeiten,
persönliche Entfaltungsmöglichkeiten,
Verantwortung.
(vgl. Wie definieren Sie für sich Motivation?)
Anhang 4: Auswertung der Interviews 51

Wie erfolgt die Honorierung von Leistungen?
Auf der verbalen Ebene werden Leistungen
honoriert. Dies geschieht durch Gespräche,
verbale Unterstützung und Lob. Auch Ausbildungsunterstützung
für die Leute in meiner
Sektion durch den Vorgesetzten erachte
ich als Leistungshonorierung.
Durch Lob und durch die Übertragung von
mehr Verantwortung, damit sie sich profilieren
können. Und wenn finanzielle Mittel zur
Verfügung sind, natürlich auch mit Leistungsprämien.
Auch mehr Urlaubstage sind möglich.
Ich würde mir wünschen, dass wir generell
mehr finanzielle Mittel zur Verfügung hätten
um signifikantere Prämien auszuschütten.
Arbeitszufriedenheit
Frage Antwort A. R. Antwort V. D. Antwort H.T.
Wie beurteilen Sie die allgemeinen
Arbeitsbedingungen beim Bund?
Generell herrschen gute Arbeitsbedingungen
vor. Wir erhalten, was wir
benötigen. Wir sind aber keine geschützte
Werkstatt, aber auch kein
unheimlich innovativer Arbeitgeber à
la Orange (mit Fun und Parties).
Wir sind - nicht abwertend gemeint -
ein 0815-Betrieb, der seine Arbeit in
einem klar vorgegebenen Rahmen
versucht sauber zu erfüllen.
Wir sind innerhalb der Vorgaben optimal
organisiert. Wir haben nicht die
Freiheit eines Privatunternehmens.
Es ist für mich unverständlich, dass
man in meiner Lohnklasse stempeln
muss. In der Privatwirtschaft wäre
das undenkbar.
Die Arbeitszeiten werden sehr flexibel gehandhabt
(Laissez-faire-Haltung), was ich
sehr positive werte.
Bei der Alterkategorie ab 40 Jahren sprechen
die Bedingungen wie Pensionskassenzahlungen
und Lohn nicht mehr für den
Bund. Dieser Trend scheint sich noch zu
verschärfen.
Für Junge Leute, die noch etwas lernen wollen
und die auch flexibel sind, sind aber die
Arbeitsbedingungen sehr gut.
Die Arbeitsbedingungen sind relativ attraktiv,
wenn man das finanzielle nicht
gerade in den Vordergrund stellt. Die
meisten Arbeitplätze sind an zentraler
Lage, die Arbeitinhalte und die politischen
Aspekte ergeben zusammen ein Gesamtbild
das den Bund als Arbeitgeber sehr
Attraktiv macht.
Bei dem Arbeitszeitmodell ist der Bund
state-of-the-art. Unsere Mitarbeiter haben
hier grosse Freiheiten.
Anhang 4: Auswertung der Interviews 52

Welche Karriereentwicklungsmöglichkeiten
haben Sie?
Ergänzungen?
Für mich ist dies wahrscheinlich abgeschlossen.
Ich habe auch ein gewisses
Alter, mein Chef ist sogar ein
wenig jünger als ich. Ich habe hier
meine Zielsetzung erreicht.
Meine MA sagen mir, dass es kaum
Aufstiegs- oder Weiterentwicklungsmöglichkeiten
gibt. Sie sind dann
aber auch nicht bereit bspw. in Zürich
zu arbeiten. Die Bundesverwaltung
hat einen gewissen Mitarbeiter-Typ
gezüchtet oder stellt einen gewissen
Typ an Mitarbeiter ein. Die Flexibilität
ist nicht sehr gross. Und man muss
auch sehen, dass die Pyramide gegen
oben enger wird. Es kann nicht
jeder Direktor werden.
Ich finde sehr gut was der Bund an
Weiterbildungsmassnahmen anbietet.
Dort kann er sich von den Privaten
differenzieren. Er kann mehr bieten
als kleinere oder sogar grosse Firmen.
Ich persönlich unterstütze meine
Mitarbeiter auch stark, wenn sie
einen zweiten Bildungsweg einschlagen
wollen. In der Privatwirtschaft ist
das so nicht möglich, da muss man
seine beruflichen Tätigkeiten schon
unterbrechen und zurückstecken
Meine Karriereentwicklungsmöglichkeiten
sehe ich nur noch Extern, sowohl für mich
als auch für meine Mitarbeiter.
Eine Fachkarriere ist aber sehr gut noch
möglich und sollte auch mehr gefördert werden.
Für Leute, die einen Hierarchischenaufstieg
suchen, ist der Bund nicht der richtige
Arbeitgeber.
In meiner jetzigen Situation sind mir Karriereentwicklungsmöglichkeiten
nicht wichtig.
Siehe Frage nach alternativen Anreizformen!
Bei uns arbeiten viele Leute mit Universitätsabschluss.
Viele arbeiten schon in ihrer
Zielposition. In jungen Jahren kann man
sich hier gut entwickeln indem man ein
gutes Netzwerk aufbaut. Sei es in anderen
Bereichen der Bundesverwaltung oder auch
in der Privatwirtschaft.
Aber Karrieremöglichkeiten werden nicht
garantiert.
Fachkarrieren sind möglich, es wird jedoch
nicht häufig gebrauch davon gemacht.
Anhang 4: Auswertung der Interviews 53

Betriebsklima
Frage Antwort A. R. Antwort V. D. Antwort H.T.
Wie schätzen Sie das Betriebsklima
ihrer Abteilung ein?
Hat das neue Bundespersonalgesetz
Ihrer Meinung nach das Betriebsklima
verändert?
Das ist eine heikle Frage. Es herrscht
auf Grund der gezüchteten Mentalität
eine grosse Arbeitsplatzangst. Nicht
zuletzt, weil die meisten Bundesämter
überaltert sind und die Akzeptanz des
Arbeitsmarktes für ältere Arbeitskräfte
nicht grösser geworden ist.
Weiter belastet die Anerkennung von
Aussen das Betriebsklima. Die Bundesverwaltung
gilt nach wie vor als
faul, träge, inneffizient. Und unter
diesem Vorurteil leiden die Angestellten.
Eine Image Verbesserung könnte
auch die Arbeitsmoral verbessern.
Keine Vergleichmöglichkeiten.
Das Betriebsklima ist gut. Jedoch werden wir
zwangsläufig Abgänge verzeichnen von Leuten,
die beim Bund nicht mehr weiterkommen.
Diese Angestellten sind sich bewusst,
dass das System beim Bund Grenzen hat.
Das heisst, dass sowohl der Lohn wie auch
die Möglichkeiten zu einer Führungskarriere
beschränkt sind und deshalb extern nach
Möglichkeiten gesucht wird.
Nein, nicht zwingend.
Ich stelle jedoch fest, dass es kaum vorkommt,
dass jemand schlecht bewertet wird.
Alle werden durchschnittlich bewertet. Diese
Praxis hat sich entwickelt, da kein Kulturwandel
stattgefunden hat. Keiner will dem
anderen wehtun und man wagt es nicht jemanden
wirklich gut oder wirklich schlecht zu
bewerten.
Bei sektionsübergreifenden Projekten können
gute Leistungen nicht honoriert werden,
weil eben alles nivelliert wird und Belohnungen
in den Sektionen vergeben werden.
Gute Leistungen werden nicht belohnt und
Leute mit durchschnittlichen Leistungen werden
nicht motiviert mehr zu leisten.
Ich habe den Eindruck, dass eine explizitere
Leistungsorientierung, die gelebt wird, nach
einer gewissen Zeit das Leistungsniveau
anheben würde.
Im Moment ist es ein bisschen angespannt
aufgrund der Redimensionierungspläne
des Personalamts (Strategieorgan).
Weiter werden die Kompetenzen und
Rollen in der Verwaltungsreform neu geregelt
werden. Das bringt Unruhe ins Personalamt.
Das Prämienwesen belastet das Betriebsklima
nicht.
Nein, das belastet das Klima nicht.
Der Vorteil des neuen Systems ist, dass
die Vorgesetzten gezwungen sind, mit
ihren Mitarbeitenden Gespräche zu führen,
Ziele zu formulieren und Beurteilungen
zu machen.
Anhang 4: Auswertung der Interviews 54

Fluktuation
Frage Antwort A. R. Antwort V. D. Antwort H.T.
Haben Sie in gewissen Situationen
schon über einen Jobwechsel nachgedacht?
Nein, ich bin zufrieden mit meinem
Job. Ich bin zur Zeit der Satelliten in
der ganzen Welt herum geflogen, ich
hab genug gesehen. Ich bin bereit
etwas Neues zu übernehmen, aber
ich bin nicht aktiv auf der Suche nach
der grossen Herausforderung.
Auf Grund von meiner privaten Situation ist
ein Jobwechsel für mich keine Option. Ich
habe als Sektionsleiter ein gutes Salär, kein
Topsalär, aber relativ zu meinen Lebenshaltungskosten
in Ordnung.
Sonst ist der Job interessant und anspruchsvoll,
von dem her gibt es keinen Grund um
zu wechseln. Bezüglich Karrieremöglichkeiten
und Entgelt hat der Bund als Arbeitgeber
jedoch seine Grenzen.
Wenn man mehr Anreizmechanismen setzen
könnte, wäre das ein hilfreiches Instrument
um Leute zu halten. Da mit grosser Wahrscheinlichkeit
nicht mehr Geld zur Verfügung
stehen würde, würde dies dazu führen, dass
Leute mit schlechten bis durchschnittlichen
Leistungen weniger hoch entlöhnt würden
als zuvor. Dies würde unter Umständen dazu
führen, dass diese Leute uns früher oder
später verlassen würden. Dies wäre rein
betriebswirtschaftlich gesehen nicht nur
schlecht für den Bund.
[…] Jedoch werden wir zwangsläufig Abgänge
verzeichnen von Leuten, die beim Bund
nicht mehr weiterkommen. Diese Angestellten
sind sich bewusst, dass das System
beim Bund Grenzen hat. Das heisst, dass
sowohl der Lohn wie auch die Möglichkeiten
zu einer Führungskarriere beschränkt sind
und deshalb extern nach Möglichkeiten gesucht
wird.
Ich glaube, dass man mit dem neuen
Lohnsystem, das wir einführen wollen,
wesentlich attraktivere Arbeitsplätze bieten
können.
Wir wollen die variablen Lohnanteile ausbauen,
indem wir mehr Verantwortung
und Kompetenzen bezüglich der Lohngestaltung
in die Linie geben.
Wir können nicht Löhne bezahlen wie in
der Privatwirtschaft, aber wir müssen
aufpassen, damit diese Schere nicht all
zu gross wird.
Anhang 4: Auswertung der Interviews 55

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