zfo 2 2002 Freimuth Hauck Asbahr - Org-Portal.org

Erfahrungsbericht
Joachim Freimuth/Otmar Hauck/Tomke Asbahr
Organizational Memory und
betriebliche Wissensstrukturen
Dargestellt am Beispiel von Teams in einer industriellen
Fertigung
Prof. Dr. rer. pol. Joachim Freimuth
ist Hochschullehrer an der Hochschule
Bremen und Berater
Dipl.-Ing. Otmar Hauck ist Leiter
des Cost-Centers Montage
der Volkswagen AG in Wolfsburg
Dipl.-Bw. Tomke Asbahr ist freie
Mitarbeiterin in der Beratung von
Prof. Freimuth
96
Die Grundlage für unsere Darstellung
beruht auf der Evaluation
eines Prozesses zur Einführung
von Teamarbeit in einer
Automobilmontage. Das Ziel der
Teamorganisation war u.a. die
Verbreiterung und Entpersonalisierung
der betrieblichen Wissensbasis.
Das Erkenntnisinteresse
unserer Evaluation richtete
sich darauf, welche spezifischen
Wissensstrukturen sich in
den Teams im Verlaufe der Zeit
herausbilden. Neben dem fachlichen
Wissen unterscheiden wir
dabei zwischen Prozeß- und
Kontextwissen sowie dem Beziehungswissen.
Die zweite Frage
war, wie dieses Wissen, wenn
es nicht mehr Monopol von Individuen
ist, gespeichert und wie
darauf zugegriffen wird. Wir versuchen
zu zeigen, daß sich in
jedem Team ein kollektives
Gedächtnis bildet, in dem ihr
Wissen und ihre Erfahrungen
aufgehoben ist. Die Mitglieder
greifen darauf für die Bewältigung
von Problemsituationen
jeweils zurück. Entscheidend für
den Zugriffserfolg ist die Kommunikationsfähigkeit
der Gruppe.
Wir stellen dar, welche
Struktur solche kollektiven Gedächtnisse
haben und wie sie im
Arbeitsprozeß ihre Wirksamkeit
entfalten.
Rahmenbedingungen im Projekt
In der von uns untersuchten
Montage haben die Teams eine
durchschnittliche Größe von ca.
20 Mitarbeitern, sind also recht
groß. 1 Da sie zudem an getakteten
Fließbändern arbeiten, ist der
Spielraum für Kommunikation
und Kooperation durch die Taktzeit
und die sukzessive Anordnung
der Arbeitsplätze beschränkt.
2 Die Teams werden von
sog. Teamkoordinatoren geleitet.
Sie sind prinzipiell von der Bandarbeit
freigestellt, d.h. sie springen
lediglich ein, wenn Engpässe
entstehen. Ihre Rolle besteht darin,
als Moderatoren und Koordinatoren
den Teamprozeß voranzutreiben.
Sie greifen Probleme
auf, kümmern sich um Verbesserungsvorschläge
oder die Qualifizierung
der Gruppenmitglieder.
Sie werden von der Gruppe für
einen Zeitraum vom 6 Monaten
gewählt, wobei die Wiederwahlquote
mittlerweile bei ca. 90%
liegt, d.h. diese Rolle hat eine
deutliche Stabilität und Akzeptanz
gewonnen. Sie sind dem
Team nicht disziplinarisch vorgesetzt,
das ist nach wie vor Teil der
Rolle der Meister. Wesentliche
Unterstützung bekommen die
Teams, Koordinatoren und die
Führungskräfte durch die hauseigenen
Prozeßbegleiter. Sie sind
interne Berater, führen etwa die
zfo 71. Jg. (2002), Heft 2, Seite 96 – 104

Erfahrungsbericht
Qualifikationen und Erfahrungsaustauschkreise
durch, sind in den
Teamkoordinatoren-Meetings anwesend
und stehen vor allem
immer wieder auch informell bei
Problemen und Konflikten als
Gesprächspartner, Vermittler und
Coaches zur Verfügung. 3
Vom Expertenmodell
zum Team als Nukleus
der Wissensentwicklung
In der traditionellen Automobilfertigung
waren Fertigungsingenieure,
Techniker und Meister die
Repräsentanten der operativen
betrieblichen Wissensbasis. 4 Die
Wissensbasis war individualisiert
und sie bestand aus partiellen
Monopolen, die ihnen Kontrolle
und Macht ermöglichten. Insbesondere
die Meister beherrschten
aufgrund ihrer langjährigen Erfahrungen
fast jeden Handgriff,
kannten nahezu alle Werkzeuge
oder Maschinen, waren in der
Lage, die Kapazitäten und Möglichkeiten
der Anlagen und
schließlich die Kompetenzen der
ihnen zugeordneten Mitarbeiter
weitgehend einzuschätzen. Durch
ihre Rolle in der betrieblichen
Hierarchie verfügten sie schließlich
auch über Kenntnisse von
strategischen Zusammenhängen,
die sie ihren Mitarbeitern gleichfalls
voraus hatten. Im Gegensatz
zu der klassischen betrieblichen
Hierarchie verfügten die Mitarbeiter
in der arbeitsteiligen Struktur
lediglich über sehr wenig
Erfahrungsmöglichkeiten. Der
Sinn der tayloristischen Organisation
bestand nicht zuletzt darin,
diese Ausschnitte zu verkleinern
und sie dadurch optimal beherrschbar
und kontrollierbar zu
halten.
Je komplexer Produkte und die
ihnen entsprechenden Fertigungsprozesse
aber werden, um
so risikoreicher sind individuelle
Wissensmonopole für das Unternehmen.
Sie entwickeln sich
schnell zu systematischen Engpässen,
man erkennt Risiken oder
Fehler zu spät und sie verschleppen
sich. Darüber hinaus bleibt
viel Wissenspotenzial ungenutzt.
Im Gegensatz dazu machte die
japanische Automobilindustrie
Anfang der 90er-Jahre mit einer
ganz anderen Konzept des betrieblichen
Wissensmanagements
auf sich aufmerksam, in dessen
Zentrum die Gruppenarbeit stand.
Das betriebliche Wissen wird hier
nachhaltiger in den exekutiven
Bereichen aufgebaut und gezielt
auf mehrere Köpfe verteilt. 5 Seit
einigen Jahren wird mit solchen
Modellen auch in den westlichen
Industrien gearbeitet. 6
Wissensstrukturen in Teams
Nach unseren Erkenntnissen lassen
sich folgende vier verschiedene
Facetten des Wissens in den
Teams unterscheiden: 7
• Fachliches Wissen – das sind
einerseits Kenntnisse über die
Produkte, über Stoffe, Werkzeuge
und die Anlagen, andererseits
aber auch das spezifische
handwerkliche Können,
das die Gruppenmitglieder
auszeichnet.
• Prozeßwissen – darunter verstehen
wir die Kenntnis von
betrieblichen Zusammenhängen
und Abläufen, die insbesondere
die Sinnhaftigkeit der
eigenen Aufgabenstellung im
Gesamtprozeß verdeutlicht.
• Kontextwissen – das ist das
Verständnis für Visionen, Strategien
und Ziele des Unternehmens
in seinem spezifischen
Wettbewerbsumfeld, aus denen
sich etwa die Bedeutung
betrieblicher Entscheidungen
erschließt.
• Schließlich fassen wir unter
Beziehungswissen die Kenntnisse
über Personen, ihre Vorlieben,
Eigenheiten und Beziehungen
innerhalb und außerhalb
der Gruppe zusammen
sowie ebenfalls die spezifischen
Verhaltensregelwerke
und Normen, die sich innerhalb
und zwischen den Gruppen
herausgebildet haben.
Die Form eines Puzzles, deutet ansatzweise
die Komplexität der organisatorischen
Wissensstrukturen
an (Abb. 1). Allerdings ist diese
Darstellung auch nur eine unvollkommene
Annäherung weil
die einzelnen Wissensfacetten
sich bedingen, sich verändern und
an den Rändern ineinander verschwimmen.
Organisatorisches
Wissen ist weder eine Ansammlung
diskreter Teile, noch ist es
statisch, es ist ein Prozeß. 8
Fachwissen
Die Basis des organisatorischen
Wissens wird zunächst im allgemeinen
auf die spezifische fachliche
Expertise der Mitarbeiter in
den Kernbereichen der betrieblichen
Wertschöpfung reduziert.
Aus der Sicht der Kunden äußert
sich das etwa in den Leistungsmerkmalen,
der Qualität, der
Funktionalität und dem Design
des Produktes. Das fachliche Wissen
in der betrieblichen Wertschöpfung
besteht wiederum aus
unterschiedlichen Komponenten:
• Zunächst natürlich aus dem
spezifischen Wissen und Können,
das aufgrund der formalen
Ausbildung für die Ausübung
der Funktion Voraussetzung
ist, z.B. Mechanik, Werkzeugkenntnisse
oder Qualitätsvorschriften.
Es gehört weitgehend
in den Bereich des expliziten
Wissens, d. h. es ist dokumentierbar
und zu einem gewissen
Grad auch reproduzierbar.
• Es ist aber zugleich auch inkorporiertes
Wissen, das wie
selbstverständlich abgerufen
werden kann, weil es mit den
agierenden Personen eins geworden
ist. Treffsichere Handgriffe,
das Gefühl für Material
und Maschinen oder der gezielte
Einsatz von Werkzeugen
gehören in diesen Zusammen-
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Erfahrungsbericht
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Puffer und
Slacks
Verständnis
der
Gruppenziele
hang. Es gibt detaillierte
Kenntnisse über die Belastungsfähigkeit
und Kapazitäten
der technischen Systeme,
Materialien und Ausstattung.
Die Teammitglieder wissen aus
Erfahrung, wie weit man etwa
über Toleranzen gehen oder
Materialien belasten kann, ohne
Risiken einzugehen.
• Zum fachlichen Wissen gehören
auch grobe Faustregeln
und robuste Wenn/dann-Aussagen,
die sich für die meisten
Fälle bewährt haben. Sie sind
nach den Gesetzmäßigkeiten
von fuzzy logic organisiert, d.h.
sie sind nicht ganz eindeutig
und haben Randunschärfen.
• Das inkorporierte Wissen und
Können und das robuste Regelwerk
ist die Grundlage für
eine spontane Urteilsfähigkeit
und Intuition in Problemsituationen:
›Man weiß eigentlich
immer gleich, wo man suchen
muß, wenn es mal knirscht‹.
Die letzten drei Aspekte sind in
der Sphäre des impliziten Wissens
anzusiedeln. Es gehört damit zum
kollektiven Erfahrungsschatz der
Gruppe, das nicht ohne weiteres
benannt, erklärt oder gar kopiert
Prozeßwissen
Kontextwissen
Abb. 1: Strukturen organisatorischen Wissens
Kooperationsnormen
Ansprechpartner
in
Nachbarfunktionen
Rollen
im Team
Beziehungs-
wissen
Fachwissen
Faustregeln
werden kann. Ein Beispiel für seine
Entstehung verdeutlicht diesen
Aspekt: bei der Installation von
neuen Fensterdichtungen stellte
sich beispielsweise heraus, daß sie
nur ›mit etwas Nachhelfen‹ problemlos
angebracht werden
konnten. Um die nötigen Handgriffe
Regelwerke zu lernen, mußte
erst eine Weile gemeinsam
herum probiert werden, bis sie
richtig saßen. Für die Gruppe
wurden diese Handgriffe und
Regeln zum Gemeingut, auf das
alle selbstredend (!) zurückgreifen
können.
Fachliche Expertise und Können
sind körperlich und sinnlich
mit den Teammitgliedern verbunden.
Sie beherrschen ihr Handwerk
aus dem Handgelenk, sehen
etwa mit einem erfahrenen Blick,
wo Hand angelegt werden muß,
spüren, wenn Material sich anders
als gewohnt anfühlt oder
›riechen Probleme‹, bevor sie manifest
auftreten. Erfahrene Arbeiter
erkennen etwa am Klang von
Materialien, am Geräusch von
Maschinen oder am Lauf von
Motoren, ob sich z.B. eine Unregelmäßigkeit
ankündigt oder ein
Problem entstehen könnte. Sie
verständigen sich dann unterein-
ander nur mit einem kurzem Blick
oder einem Kopfnicken, wissen
ob und wie lange man noch
weitermachen kann bzw. welche
Maßnahme zu ergreifen ist, um
ggfs. ein Problem zu verhindern
oder zu lösen.
Es ist für einen Außenstehenden
nahezu unmöglich, all diese
kleinen und großen Geheimnisse
zu rekonstruieren oder zu dokumentieren.
Man muß Teil dieses
Ganzen sein, es in sich aufnehmen
und aufgenommen werden.
Dieser Vorgang wird explizit,
wenn – was häufig in den Teams
passiert – neue Mitglieder hinzukommen.
Sie wissen zumeist
intuitiv, wie die Integration prinzipiell
läuft, kopieren schnell
Handgriffe oder Vorgehensstrategien,
machen sich den Rhythmus
des Teams zu eigen und lernen ihr
spezifisches Vokabular. Natürlich
unterlaufen ihnen Fehler, sie
stocken oder sie sind ratlos. Dann
sind es Kollegen oder Teamkoordinatoren,
die die Situation sofort
erkennen und den neuen Kollegen
nach und nach mit dem
impliziten Wissen der Gruppe
vertraut machen, oft ohne viel
Worte, durch zeigen, dirigieren
oder Führen der Hände, durch ein
kurzes Feedback, ein stummes
Nicken, Schulterklopfen oder ein
aufmunterndes Wort.
Kontextwissen
Dieser Aspekt der organisatorischen
Wissensbasis liefert nach
unseren Beobachtungen auf unterschiedlichen
Niveaus Bezugsrahmen,
vor deren Hintergrund
etwa betriebliche Informationen
oder Entscheidungen sich in einem
größeren und Verständnis
vermittelnden Zusammenhang
erschließen. Ein negatives Beispiel
ist die häufige Unsitte, in
Meetings Zahlenkolonnen zu präsentieren
(sog. ›Folienorgien‹),
ohne Bezug zum Erleben und
Verständnishorizont der Zuhörenden.
Die Führungskräfte müs-
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Erfahrungsbericht
sen lernen, sich der Wirkung ihrer
Kommunikation bewußt zu werden,
und besonders auf die Einbettung
von Informationen zu
achten, die sie wie selbstverständlich
weitergeben. In dem Maße, in
dem der Problemhorizont der
Mitarbeiter so schrittweise erweitert
wird, verfügen sie zunehmend
über Bezugssysteme, die
ihnen Orientierung und die Zuordnung
von Einzelheiten in eine
komplexe Matrix erlauben. Im
wesentlichen geht es dabei um die
betrieblichen Ziele, Strategien,
das Wettbewerbsumfeld, aber
auch um den organisatorischen
Kontext.
Im Lichte von sinnstiftenden
Bezugsfeldern erschließen sich
nicht nur betriebliche Informationen,
es können auch auf einer
breiteren Grundlage selbständig
eigene Entscheidungen getroffen
werden. Wenn die groben Zielrichtungen
und ihre betrieblichen
Hintergründe klar und verständlich
sind, lassen sich die einzelnen
Schritte dorthin selbständig
machen. Das ist eine ganz wesentliche
Voraussetzung für die
Entwicklung von dezentraler
Selbststeuerungskompetenz, auch
und gerade auf den exekutiven
Ebenen von Organisationen, wo
die eigentlichen wertschöpfenden
Prozesse angesiedelt sind. 9 Diese
Aufgabe muß top-down vom Management
sehr ernst genommen
werden. In Besprechungen, Meetings
und Präsentationen gibt es
zahllose Gelegenheiten, auf die
Hintergründe von Entscheidungen
einzugehen und nicht nur
beziehungslos Zahlen oder Fakten
›herunterzubeten‹. Häufig
kommt noch hinzu, daß lediglich
Defizite und nicht erreichte Ziele
aufgezeigt werden. Unverständnis
und der Zwang zur Rechtfertigung
gehen dann eine ungute
Allianz ein.
Wir möchten aber noch ein
positives Beispiel erwähnen, in
dem es um das gemeinsame Verständnis
des veränderten Füh-
Geber und Empfänger von Leistungen
in einer Kette. Die Mitarbeiter
sind sich der Konsequenzen
der eigenen Ergebnisse für nachgeordnete
Einheiten bewußt und
nehmen daher auch eher Verantwortung
für sie wahr. Es entsteht
ein tieferer Bezug für das eigene
Tun und die Verpflichtung, sich in
diesen übergeordneten Prozeß
einzufügen. Das ist die Voraussetzung
für eine veränderte Einstellung
etwa zu Fragen der Qualität,
der Pünktlichkeit oder dem Umgang
mit Ressourcen. Wichtig ist
allerdings, daß das Team auch
Rückmeldungen bekommt, wenn
es Probleme in der Kette auslöst.
Der Unterschied wird deutlich,
wenn man sich im Kontrast dazu
die klassischen Fertigungsstrukturen
mit ihrer hochgradigen
Arbeitsteilung betrachtet. Dort
konnte sich Prozeßwissen nicht
nennenswert ausbilden, da die
angestrebten Lernkurven auf die
mengenmäßige Maximierung
von Einzelleistungen ausgerichtet
waren. Die dadurch induzierte
Gleichgültigkeit gegenüber den
Distanzwirkungen des eigenen
Arbeitens äußerte sich in Qualitätsproblemen,
Nacharbeit und
Ausschuß. Aus dieser institutionellen
Verschwendung entstand
zur Bewältigung ihrer Folgen
durch Nachbesserung regelmäßig
eine sog. ›zweite Fabrik‹. Sie
beschäftigte in vielen Industrien
eine Vielzahl von Mitarbeitern,
die – und hier wird die Paradoxie
zur ökonomischen Perversion –
ein genuines Interesse am Fortbestand
dieser Verschwendung haben,
weil sie nachgerade trefflich
davon leben. Teilweise werden sie
sogar besser bezahlt, als in der
Fertigungslinie. Die quantitativen
Dimensionen, über die wir hier
reden, sind mehr als beträchtlich.
11
Zum Prozeßwissen gehört auch
die Abstimmung und Verflechtung
unterschiedlicher Rhythmen
und Geschwindigkeiten zwischen
den unterschiedlichen organisatorungsgefüges
im Betrieb ging.
Ausgangspunkt war ein Konflikt
zwischen einem Teamkoordinator
und einigen Gruppenmitgliedern,
den zufällig ein Abteilungsleiter
mitbekam und auflöste. Er wurde
in einem Meeting zum Anlaß
genommen, um über die Rollen
zu reflektieren. Interessant war
dabei, das Zusammenspiel der
unterschiedlichen Führungstraditionen
zu erleben, die auch in der
Diskussion wieder aufloderten.
Der Abteilungsleiter sah sich sehr
in der klassischen hierarchischen
Rolle, der Teamkoordinator wollte
das Thema dialogisch und auf
Verständnis hoffend lösen. Einer
der Prozeßbegleiter, der das Treffen
als Coach begleitete, machte
auf dieses Spannungsfeld aufmerksam
und nahm es zum Anlaß,
die neue Rolle der Teamkoordinatoren
im Kontext der Organisationsentwicklung
grundsätzlich
zu diskutieren und sie am erlebten
Beispiel zu konkretisieren.
Werden solche Fallbeispiele aufgegriffen,
entsteht situativ mehr
Klarheit, wie diese Rollen gesehen
und zusammen wirken sollen.
Darüber hinaus bilden sie für
künftige Konfliktfelder Referenzen,
an denen man sich gemeinsam
orientieren kann. Kontextwissen
umfaßt somit nicht nur
das Verständnis von betriebswirtschaftlichen
Strategien, sondern
auch das Verstehen der Unternehmenskultur
und Führungsphilosophie.
Es ermöglicht den Mitarbeitern
Antworten auf die Frage
›warum?‹ Es liefert ihnen Begründungszusammenhänge,
die auf
die Identität der Organisation und
ihr Ziele zurückführen.
Prozeßwissen
Darunter verstehen wir das Wissen
über die Einbindung der eigenen
Arbeitsverrichtung und des
eigenen Teams in einen Gesamtprozeß
mit übergeordneten Logiken.
10 Es versteht sich nicht als
vereinzelte Zelle, sondern als
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wand erledigt werden. Funktionsübergreifende
Beziehungsnetzrischen
Akteuren, Teams und Teilfunktionen.
Traditionell sequentielle
Prozesse integrieren und
vernetzen sich, die individuelle
Optimierung muß damit auf die
Optimierung des Ganzen Rücksicht
nehmen. Innerhalb der
Teams ist daher Sichtkontakt sehr
wichtig, damit sich die Akteure
schnell und informell abstimmen
und Rhythmus oder Geschwindigkeit
harmonisieren können.
Taucht etwa ein Fehler auf oder
benötigt ein Mitarbeiter eine kurze
Unterbrechung, kann sich das
Team auf Zuruf verständigen und
sich flexibel darauf einstellen.
Auch bei der Schichtübergabe
wird dieser Aspekt deutlich. Es ist
unumgänglich, daß es dort zeitliche
Überlappungen gibt, um notwendige
Informationen etwa über
besondere Vorkommnisse weiterzugeben
und sich abzustimmen.
Das kollektive Verständnis für den
Prozeß und die in ihm aufgehobene
eigene Rolle im Gefolge von
Teamarbeit verändert das Kommunikations-
und Kooperationsverhalten
nachhaltig. Es werden
unbürokratische Formen der Interaktion
ausgebildet, die notwendige
Informationen schnell an die
Stellen bringen, wo sie gebraucht
werden und Entscheidungen dort
einfordern, wo sie sinnvoll sind.
Beziehungswissen
Arbeitsgruppen sind schließlich
auch soziale Systeme, in denen
individuelle Charaktere zusammen
kommen, Rollen entstehen
und Beziehungsgefüge ausgebildet
werden. Sie entwickeln Normen
und Verhaltensmuster, die
auf das Gruppenklima und die
Arbeitsergebnisse nachhaltig Einfluß
nehmen. Innerhalb der Gruppe
bilden sich Verhaltensroutinen,
die das Arbeiten zu einer
kalkulierbaren Größe machen. Sie
sind Ausdruck ihrer emotionalen
Intelligenz. Sie manifestiert sich
in Form von Kommunikationsmustern,
der Konfliktkultur und
in Formen der sozialen Unterstützung.
Betrachten wir zunächst die
Formen der Kommunikation, insbesondere
der informellen und
zum Teil sprachlosen Kommunikation.
Sie drückt sich etwa darin
aus, daß man sich schnell einigt,
wer in einer Schicht welche Aufgabe
übernimmt. Man weiß z. B.,
wer welche Vorlieben bzw. Kompetenzen
hat oder wer vielleicht
nicht so belastbar ist. Je mehr sich
dieses interne Beziehungswissen
entwickelt, um so weniger muß
die Gruppe auf formale Sitzungen
zurückgreifen und kann Probleme
auf Zuruf lösen. Wir haben
auch schon bei der Erläuterung
des fachlichen Aspektes der Wissensbasis
auf die informelle Kommunikation
etwa beim Auftreten
von Störungen hingewiesen. Eine
erfahrene Gruppe erkennt oft in
wenigen Sekunden, wo der Handlungsbedarf
liegt und sie verständigen
sich dann nur durch kurze
Blicke oder Zurufe. Jeder weiß,
was er zu tun hat und alles geht
Hand in Hand. Die Gruppe befindet
sich sofort wieder in einem
eingeschwungenen Zustand, so
als wäre sie ein Ganzes.
In den Gruppen bildet sich
auch eine robuste und daher
überaus wirksame Feedback- und
Konfliktlösungskultur heraus.
Wenn jemand häufig unpünktlich
oder nachlässig ist oder gar auf
Kosten des Teams agiert, bleibt
das nicht lange unkommentiert.
In der Gruppe wird anfänglich
zunächst vielleicht nur gemurrt,
es kommt zu kurzen Bemerkungen
oder spitzen Kommentaren.
Teamkoordinatoren bekommen
Stimmungen und Stimmungsveränderungen
sehr schnell mit. Es
entwickelt sich dann ein eigener
Stil, damit umzugehen. Einige
sorgen zum Beispiel sichtbar für
Ordnung und Sauberkeit, gehen
also mit entsprechenden Verhalten
voran, andere sprechen Dinge
direkt an. Es herrscht eine zuweilen
rauhe, aber doch klare Sprache.
Manches wird in den Gruppentreffen
besprochen, im Zweiergespräch
oder zu Dritt oder in
einem Telefonat. Zuweilen wird
der zuständige Meister, der Hallenbetriebsrat
oder der zuständige
Vertrauensmann hinzugezogen.
Niemand darf sich auf Kosten der
Gruppe auf die Dauer Vorteile
verschaffen, sonst entstehen Unzufriedenheiten
und Konflikte.
Der flexibilisierte Arbeitseinsatz
innerhalb einer Gruppe erzeugt
und beruht schließlich auf
einer Kultur des wechselseitigen
Unterstützens und Helfens. Gemeint
ist damit die Bereitschaft,
bei betrieblichen Engpässen oder
persönlichen Unpäßlichkeiten
seine Ressourcen zur Verfügung
zu stellen. Die Teamkoordinatoren
gehen dabei oft mit gutem
Beispiel voran, indem sie bereit
sind, bei Ausfällen aller Art auch
kurzfristig einzuspringen und
Lücken zu vermeiden. Das geht
häufig sogar auf Kosten ihrer Rolle
als Teamkoordinator, dann
wird sie aber ausgenutzt. Hilfreiche
Beziehungen werden in der
Gruppe auch aufgebaut durch die
Einarbeitung neuer Kollegen, die
mit dem neuen Arbeits- und
Gruppenumfeld erst vertraut gemacht
werden müssen.
Beziehungswissen erstreckt
sich schließlich nicht nur auf
Zweier- oder Dreierkonstellationen
im Team oder Themen in der
gesamten Gruppe, sondern auch
auf die Kooperation mit benachbarten
Teams oder technischen
Funktionen, wie etwa Planung
oder Industrial Engineering. In
dem Maße, wie es dem Teamkoordinator
gelingt, Qualitäts- oder
Technikprobleme anzusprechen
und zu lösen, legen sich dort
Skepsis und Vorbehalte. Man
lernt sich kennen und respektieren
und zuweilen reicht dann nur
noch eine kurzer Anruf oder ein
informelles Gespräch und ein
Thema kann ohne großen Auf-
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Erfahrungsbericht
werke dieser Art sind für eine flache
und lernende Organisation
existentiell.
Beziehungswissen in Teams
und der Aufbau von tragfähigen
Beziehungsnetzwerken in Organisationen
bildet soziales Kapital.
Es bezeichnet die Summe von
Beziehungen, die einzelne oder
Gruppen innerhalb von Netzwerken
haben und die es ihnen ermöglichen,
auf Ressourcen zurückzugreifen,
über die sie nicht
verfügen. Und auch umgekehrt ist
es die Voraussetzung dafür, Ressourcen
bereitwillig zur Verfügung
zu stellen, ohne gleich eine
Gegenleistung zu erwarten. Das
können materielle Ressourcen
sein, aber auch Informationen,
Wissen, eingesparte Zeit und
nicht zuletzt Anerkennung oder
soziale Unterstützung. 12 Solche
nachhaltigen Beziehungsnetzwerke
in und zwischen Gruppen
und ihren Angehörigen beruhen
ihrerseits auf Vertrauen und sie
bilden es. In dem Maße, wie sich
Vertrauen entwickelt, kann auf
formale Regelungen, Prozeduren
und äußerliche Zwänge verzichtet
werden, weil die Mitglieder aus
eigenem Antrieb und aufgrund
von gemeinsamen Überzeugungen
sich im Sinne der Normen
verhalten. 13
Kollektives Gedächtnis –
Organizational Memory
Die schrittweise Erweiterung der
Komplexität der in der Gruppe
wahrgenommenen Themen ist ein
inkrementaler Prozeß. Sie gewinnt
mehr und mehr Zutrauen
zu sich, schöpft ihr kreatives
Potential aus und reichert ihre
Erfahrungs-, Wissens- und Wertebasis
an. Dieser wachsende kollektive
Fundus steht der Gruppe
für künftige Problemlösungen
oder weitergehende Verbesserungsvorschläge
zur Verfügung.
Man bezieht sich auf diese
Bestände, man erinnert sich bzw.
sie werden im Dialog rekonstru-
iert und auf die vorliegende Thematik
bezogen, um sie zu lösen.
Die Gruppe verfügt somit über ein
von Führungskräften, Experten
sowie von einzelnen Gruppenmitgliedern
unabhängiges kollektives
Gedächtnis. 14 Die Gruppen
wirken gleichsam wie dezentrale
Speichereinheiten des organisatorischen
Gedächtnisses. Das sind
gegenüber dem Expertenmodell
entscheidende strategische Vorteile:
• Zunächst sind sie unmittelbar
mit der betrieblichen Wertschöpfung
verbunden, sie sind
praktikabel und von der Form
her diesen Prozessen völlig angepaßt,
• sie sind auf mehrere Köpfe
bzw. Hände verteilt, d.h. unabhängig
von einzelnen Experten,
die so nicht mehr als Engpässe
wirken können,
• sie sind offen und ausbaufähig,
so daß sich die betrieblichen
Wissensbasen ständig
weiterentwickeln können,
• schließlich sind sie auch untereinander
durch die Teamkoordinatoren,
Prozeßbegleiter und
die betrieblichen Führungskräfte
verbunden.
In der Gruppe weiß allerdings
nicht jeder alles, sondern es bilden
sich für bestimmte Themenoder
Problemfelder gleichsam
Spezialisten, die dazu eine besondere
Beziehung haben oder
besonders betroffen sind. Das ist
im allgemeinen kein bewußter
Vorgang, er pendelt sich eher
ein, wenn sich Gruppenmitglieder
für bestimmte Wissensdomänen
besonders bewährt haben.
So gibt es Spezialisten, die
sich sehr gut mit Materialien
auskennen, andere mit der Maschinensteuerung
oder EDV, es
gibt Experten für die Außenbeziehungen
oder für die privaten
Situationen der Gruppenmitglieder.
Dieses Wissen kann bei
einem und auch bei mehreren
Akteuren angesiedelt sein, so
daß die notwendige Redundanz
erhalten bleibt. Diese Experten
werden immer wieder angesprochen
oder fühlen sich angesprochen,
wenn neue Wissensmodule
hinzukommen oder Probleme
entstehen.
Aber im Unterschied zum traditionellen
Expertenmodell kann
sich die Gruppe darauf verlassen,
daß das Wissen bei einzelnen
stets abrufbar ist und sie kann im
Bedarfsfall darauf zurückkommen,
ohne auf nachhaltige Zugangsbarrieren
zu stoßen. Entscheidend
ist, daß man situativ
weiß, wer was weiß oder was wissen
könnte, bzw. daß man einen
weiß, der weiß, wer was wissen
könnte. Man erinnert sich generell
eher an einen ›Speicherplatz‹,
als an konkrete Details und verläßt
sich daher aufeinander, um
fehlende Facetten zu ergänzen. In
der Diskussion wird dieser bedeutende
Aspekt des Wissensmanagements
das transaktive Gedächtnis
genannt. 15 Es ist nicht lokalisierbar,
sondern liegt in den personalen
Beziehungen der Gruppe
und wird durch Kommunikation
adressiert. Je besser und reibungsloser
die Gruppe also kommuniziert,
das geht zuweilen auf
Zuruf oder durch Blickkontakt,
um so kürzer sind gleichsam die
Zugriffszeiten auf das kollektive
Wissen.
Auch wenn der erste Zugriff
auf dieses höchst dynamische
Archiv nicht gleich erfolgreich
war, entstehen schnell gemeinsame
Suchbewegungen, die auf die
nächst höheren Abstraktionsebenen
gehen. Diese können dann –
wie in einem vernetzten Suchbaum
– den Weg zur fehlenden
Information oder Idee liefern. 16
Diese Denkbewegungen können
unterschiedlich angelegt sein:
• Ausgehend vom vorhandenen
Erfahrungspool werden Bedingungen
verändert, bestimmte
Aspekte werden ausgeschlossen,
andere Möglichkeitsbereiche
eingekreist. (»Wenn es das
101
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Erfahrungsbericht
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nicht ist, bleibt eigentlich nur
noch....«)
• Eine weitere Möglichkeit
sind Analogien, also induktiv
von Bekanntem auf Unbekanntes
zu schließen.
(»Auf den ersten Blick erinnert
mich das an...«)
• Eine andere Variante sind Bilder
oder Metaphern, die ein
nicht klassifizierbares Phänomen
in einen plausiblen Kontext
stellen sollen. (»Im Prinzip
muß man sich das als..... vorstellen.«)
• Wenn das alles nicht weiterhilft,
bleibt im Grunde nur
noch Trial and Error, Ausprobieren
und Experimentieren,
wobei das nie ein blindes Vorgehen
ist, sondern von Intuition
und Ahnungen geleitet.
Das sind wichtige, aber oftmals
unterschätzte kognitive Strukturen,
die das Such- und
Problemlösungsverhalten von
Professionellen charakterisieren.
Der kollektive Bezugsrahmen,
der in den einzelnen Geschichten
und Beispielen eingewoben ist,
wirkt wie eine kognitive Matrix
für die Ausbildung neuer Formen,
wenn das vorhandene Problemlösungsreservoir
zunächst
erschöpft ist, improvisiert werden
muß oder neue Wege zu finden
sind. Diese Suche nach neuen
Formen wird angestoßen,
wenn beispielsweise neue Abläufe
probiert, neue Teile eingebaut
werden müssen oder ein Qualitätsproblem
entstanden ist, für
das es keine schnelle Erklärung
gibt. Im gemeinsamen Bezugsfeld
entwickeln sich kollektive
tastende Denkbewegungen,
bis jemand eine zündende Idee
hat oder auslöst, die probiert, gewendet
oder modifiziert in das
Repertoire der Gruppe inkorporiert
wird. 17 Es sind Interaktionen
von höchster Intensität und
Spannung, die sich im allgemeinen
erst wieder auflösen, wenn
über von ›Bringt ja eh nichts‹ über
›Gut, kann man ja mal probieren‹
bis zu ›Vielleicht klappt es ja
doch‹. Es ist auch ein Unterschied,
ob Neulinge in der Gruppe als
›Frischlinge‹ oder ›Fremdkörper‹
bezeichnet werden. Teamtalk und
Teamwork entwickeln sich wechselseitig.
Die Ausdehnung des
Handlungsspielraums der Gruppe
und ihrer Kompetenz kommt in
ihren Wahrnehmungs- und Verständigungsformen
zum Ausdruck
und umgekehrt werden die
Wahrnehmungs- und Verständigungsformen
zur Bedingung sich
ausdehnender Handlungsspielräume.
Interessant ist gerade in diesem
Zusammenhang die Wirkung
des Humors, den jede Gruppe in
einer je spezifischen Weise ausbildet.
Das gemeinsame Lachen
hat entlastende und verbindende
Funktionen, etwa wenn man ein
Problem oder einen Konflikt gelöst
und durchgestanden hat. Im
Moment des rückblickenden gemeinsamen
Lachens sind diese
Erlebnisse und das gemeinsame
Wissen darüber wieder präsent,
nur nicht für den Außenstehenden.
Aber wenn gelacht wird, will
man dazu gehören und das wird
von Neuankömmlingen auch
zum Ausdruck gebracht. In der
Gruppe findet sich dann immer
jemand, der ihn dann bereitwillig
an diesem kollektiven Schatz teilhaben
läßt.
Charakteristisch ist also für
diesen Aspekt organisatorischen
Wissens, daß es sich um ›oral
history‹ handelt, also um kulturelle
Formen die nicht dokumentiert
oder formalisiert sind, sondern
durch Sprechen und Handeln
weitergegeben werden. Dieses
Sprechen während und über der
Arbeit ist die Basis einerseits für
Kontinuität und Traditionalität,
anderseits aber auch für die
Erneuerungsfähigkeit und Innovatität.
Die lokalen Sprachwelten
sind geschlossen und offen, ermöglichen
so Stabilität und Verdie
Gruppe mit dem erreichten
Ergebnis zufrieden ist.
Narrative Repräsentationsformen
Die wichtigste Repräsentationsform
dieses kollektiven Wissens
in den Teams sind Fallbeispiele,
Geschichten und gemeinsame Erlebnisse,
auf die man sich bezieht
und die immer wieder aktualisiert
werden, wenn neue Fragestellungen
auftauchen. Wir haben es primär
mit narrativen und metaphorischen
Mustern zu tun, es sind
Bilder, Sequenzen und Szenen,
die in Erinnerung gerufen, Faustregeln
und robuste Handlungsorientierungen,
die angewendet
werden. Das sind Repräsentationsformen
von Wissen, die sich
nicht in Handbücher oder Prozeduren
zwängen und sich schon
gar nicht digitalisieren lassen. Die
Basis operativen Wissens, ist eher
ein buntes Patchwork, das sich
aus zahlreichen Ereignissen und
Begebenheiten zusammensetzt.
Diese gemeinsamen Geschichten
über Probleme und Lösungen,
über Erfolge und Mißerfolge liefern
der Gruppe ihren Bezugsrahmen
für ihre Sicht der Realität
und ihrer Rolle darin. 18
Es entwickelt sich auch ein
spezifisches Vokabular, eine spezifische
Sprache in jeder Gruppe,
in der ihre Erinnerungen an bewältigte
Probleme oder Konflikte
bewahrt und weitergegeben wird.
Die Sprache ist in vielerlei Hinsicht
aufschlußreich, wie das
Team sich und seine Realität konfiguriert.
Es wird etwa deutlich,
was sie sich zutrauen, ob sie sich
als Gruppe sehen oder wie sie ihre
Probleme lösen. Die Sprache
kann Resignation oder Tatkraft
ausdrücken, Mißtrauen oder Vertrauen,
Identifikation oder Individualismus.
19 Diese der Sprache
zugrunde liegenden Bezüge ändern
sich aber und das ist entscheidend.
Die Beurteilung von Verbesserungsvorschlägen
geht etwa
zfo 2/2002

Erfahrungsbericht
änderung. 20 Die Gruppe inszeniert,
spiegelt und erkennt sich in
ihren Geschichten und ihrer Geschichte,
ihrer Sprache, Bildern
und ihren Humor, sie konstituiert
und entwickelt sich als organisatorische
und soziale Entität, bleibt
aber auch offen für Veränderungen.
Dieser Zusammenhang wird
deutlich, wenn neue Mitarbeiter
in die Gruppe kommen. 21 Diese
hören zunächst zu und bekommen
über die Geschichten und
dann über gemeinsame Erlebnisse
mit, welches Wissen für die Mitwirkung
im Team von Wichtigkeit
ist. Sie lernen die Sprache,
Regeln und Normen der Gruppe,
damit ihr Bild von der Wirklichkeit,
ihre spezifische Kompetenz
und schließlich ihr Verständnis
von sich selbst.
Im Gegensatz zur den dokumentierten
Formen organisatorischen
Wissens, von Handbüchern
bis hin zu Prozeßbeschreibungen
sind die oralen Formen
durch ihre Flüchtigkeit und Intervalle
von Nichtpräsenz gekennzeichnet.
Sie müssen daher, wenn
eine Frage aufgeworfen wird, in
Erinnerung gerufen werden. 22 Das
ist ein immer wieder zu beobachtender
Vorgang in Gruppen, der
äußerst assoziativ verläuft und
oft in eine bunte Vielfältigkeit des
Wiederentstehens von Erinnerungsbildern
und Geschichten
mündet. Sie werfen unterschiedliche
Schlaglichter auf die situativ
diskutierte Problematik, bis sich
die vorliegende Problemstruktur
ihrerseits in diesen Lichtern erhellt
und Konturen möglicher
Lösungen erscheinen. Dieses gemeinsame
Erinnern, das Zurückrufen
von Bildern der Vergangenheit
ist ein sehr angespannter,
höchst konzentrierter Prozeß, der
sich mit großer Befriedigung löst,
wenn das Gefühl entsteht, auf der
richtigen Spur zu sein.
In den Teams entsteht so ein
dynamischer, dezentraler, redundanter
und vernetzter Wissensspeicher,
mit einem sich täglich
und stetig vergrößernden Wissenund
Lernpotenzial, das sich regelmäßig
tausendfach bewährt, in
unauffälliger Selbstverständlichkeit
und ohne daß man es von
außen groß bemerkt. Vielleicht
liegt dort auch der Grund, daß
dieser Aspekt organisatorischen
Wissens so sehr unterschätzt
wird. Hinzu kommt auch, daß die
Natur des Wissens, über das die
Führungskräfte verfügen, völlig
unterschiedlich ist. Dieses ist abstraktes,
von sinnlicher und körperlicher
Erfahrung entkoppeltes
Wissen aus zweiter Hand, bestehend
etwa aus Organigrammen,
Flow-Charts, Zahlen, Statistiken
oder Portfolios, gewonnen auf
Meetings oder Konferenzen, in
Stäben erdacht oder entschieden
in fernen Büros. Das Wissen in
den Gruppen ist in ihren Geschichten,
ihrem Witz und in
ihrer Sprache inkorporiert, es
aktualisiert und entwickelt sich
im Handeln und Reden.
Wir haben daher auch nie
erlebt, daß formalisierte Verfahren,
vor allem in frühen Phasen
der Problemlösung, systematisch
Anwendung finden, so wie sie
etwa in Handbüchern zum TQM
u.ä. dargestellt sind. Ein anderes
Beispiel ist Visual Management.
Hier wurde monatlich in Grafiken
und Zahlen anhand der sog. Zielematrix
ausführlich dargestellt,
wo die Gruppe im Vergleich zum
Plan im Hinblick auf Parameter
wie Produktivität, Qualität, Unfälle
oder Verbesserungsvorschläge
steht. Wir haben die Erfahrung
gemacht, daß diese abstrakte Welt
der Darstellung und Repräsentation
nicht dem Erleben der Gruppe
entspricht Man hat sich daher
sehr schnell dazu entschlossen,
diese ›Zahlenfriedhöfe‹ zu reduzieren
und maximal nur noch
wenige Schlüsselkennziffern zu
veröffentlichen, um nicht noch
zusätzliche Verwirrung zu stiften.
Das ist der Unterschied zwischen
institutionalisierten Archiven und
einer oralen Kultur. Diese beruht
auf dialogischen Prozessen, in
denen jeder der Anwesenden seine
Erfahrungen und Vermutungen
einbringt. Erst wenn sich die
Unklarheit und das Dunkel etwas
lichten, läßt sich der komplexe
Problemlösungsvorgang vielleicht
in eine Struktur einordnen,
etwa in ein Ishikawa-Diagramm
oder eine A,B,C-Verteilung. Damit
wird das Resultat auch für
Außenstehende nachvollziehbar,
aber das ist ein anderer Diskurs,
in dem es um Außenrepräsentation
oder Legitimation geht. Zwischen
dem inkorporierten, in den
Gruppen verkörperten Wissen
und den abstrakten Formen seiner
Repräsentation muß man
einen grundsätzlichen Unterschied
machen.
Ausblick
Je mehr den Gruppen die Kontrolle
über sich und ihre Ressourcen
zurückgegeben wird, um
so mehr werden dezentrale Wissensbasen
aufgebaut, um so flexibler
und intelligenter können
sie reagieren und um so störungsresisenter
sind sie. Das ist die Voraussetzung
dafür, daß Probleme
gleich vor Ort gelöst und nicht
im System verschoben werden.
Selbstgesteuerte Systeme dieser
Art beruhen auf Redundanz, der
bewußten Delegation von Wissen
und Kontrolle über Ressourcen,
ohne daß voraussehbar ist, was
genau damit geschieht. Aber je
mehr Kompetenz, Verständnis
und commitment sich in der
Gruppe entwickelt, um so sicherer
kann man sein, daß sich diese
Ressourcen und Potenziale sinnvoll
und zielbewußt eingesetzt
werden. 23
Dahinter steckt eine intelligente
Form von Ökonomie, die einen
Unterschied macht zwischen Vergeudung
und Verschwendung. 24
Die Natur ist verschwenderisch,
aber sie vergeudet nicht. Analog
werden betriebliche Ressourcen
vergeudet, wenn sie nicht wert-
103
zfo 2/2002

Erfahrungsbericht
104
schöpfend eingesetzt werden und
damit verloren sind. Verschwendung
liegt vor, wenn Ressourcen
nicht unmittelbar zweckgebunden
eingesetzt werden. Einem
Arbeitssystem, das etwa Kompetenzen
aufbauen und darüber autonom
disponieren kann, wird es
so möglich, optional zu denken
und flexibel zu reagieren. Das ist
notwendig, je mehr man damit
rechnen muß, daß künftige Arbeitssituationen
nicht planbar
sind oder in die Hierarchie verlagerte
Entscheidungen zu lange
dauern. Sieht man diese Variabilität
in den operativen Arbeitssystemen
nicht vor oder wird sie sogar
unterbunden, entsteht Ignoranz
und sie führt zu Vergeudung,
teuren Überstunden für Nacharbeit,
verlorenen Werten durch
Ausschuß, verlorenen produktiven
Zeiten oder am Ende nicht
zuletzt zu verärgerten Kunden.
Summary
During its co-operation, teams
develop different kinds of knowledge.
Apart from technical
knowledge we distinguish
knowledge of contexts, knowledge
of processes and knowledge
of their specific interactional
relation. These different
kinds of knowledge form the
operative knowledge base of
productions. It is mainly a matter
of implicit knowledge which
is connected very close with the
way of acting and working of the
group. This knowledge is being
stored by the group as samples,
stories and episodes. While
solving problems and during
changes, they refer to these
forms and develop them further.
Being decisive for a quick access
to this organisational memory is
the capability of communication
inside the teams.
Anmerkungen
1 Zum Vergleich, bei Opel in Bochum
bestehen die Teams aus durchschnittlich
12 Mitarbeitern. Hoben, R.:
Gruppenarbeit als Kernstück schlanker
Fertigung – Erfahrungen mit
effizienter und attraktiver Gruppen
In: Kröll, M./ Schnauber, H., (Hrsg.):
Lernen der Organisation durch Gruppen-
und Teamarbeit. Berlin 1997,
S. 24.
2 Das ist ein wichtiger Unterschied zu
anderen Formen und Varianten von
Gruppenarbeit! Vergl. dazu: Antoni,
C.H.: Gruppenarbeit: mehr als ein
Ansatz zur betrieblichen Flexibilisierung.
In: Antoni, C.H./Eyer, E./Kutscher,
J. (Hrsg.): Das flexible Unternehmen.
Düsseldorf 2001. S. 23 f.
3 Vergl. hierzu ausf.: Hurtz, A./Lindinger,
C./Przygodda, M./Schönrade, J.:
Der Prozeßbegleiter: ein neues Aufgabengebiet
in sich verändernden
Unternehmen. In: Antoni, C.H./ Eyer,
E./Kutscher, J. (Hrsg.): a.a.O.
4 Das operative Wissen, das in den
Gruppen von Praktikern entsteht, ist
unterschiedlich von dem Wissen, was
etwa Fertigungsplaner oder Qualitätsmanager
haben. Ersteres ist erfahrungsgesättigt,
letzteres ist symbolisch,
aufgelöst in Metriken oder
Standardprozeduren, die erst in praktische
Konzepte übersetzt werden
müssen. Vergl. ausf.: Wenger, E.:
Communities of Practice. Cambridge
1998, S. 46.
5 Vergl auch: Womack, J.P./Jones, D.T./
Roos, D.: Die zweite Revolution in der
Automobilindustrie. Frankfurt 1991,
S. 10.
6 Wir unterscheiden hier nicht zwischen
Teams und Gruppen. Vergl.
dazu auch: Antoni, C.H.: Teamarbeit
gestalten. Weinheim und Basel 2000,
S. 18 ff.
7 Diese Systematik hat einige Parallelen
zum Vorschlag von Willke, Helmut.
Vergl. dazu ausführlich: Systemtheorie
III: Steuerungstheorie. 2. Aufl.,
Stuttgart 1989, S. 314 ff.
8 Vergl. die schöne Beschreibung
eines Problemlösungsprozesses bei:
Seely Brown, J./ Duguid, P.: The
Social Life of Information. Boston
2000. S. 106.
9 »Es ist ein Reflexionswissen der Organisation
über ihre Identität und ihre
Mission (Zielsetzungen). Für die Organisation
beantwortet dieses Wissen
die Frage, wozu und wofür sie überhaupt
tätig ist.« Willke, H.: a.a.O.,
S. 322.
10 Willke verwendet ebenfalls den Ausdruck
Prozeßwissen. a.a.O., S. 317 ff.
11 Siehe auch: Womack, J.P./Jones, D.T./
Roos, D.: a.a.O., S. 62.
12 Lesser, E./Prusak, L.: Communities of
Practice, Social Capital and Organizational
Knowledge. In: Lesser, E./
Fontaine, M.A./Slusher J.A. (Eds):
Knowledge and Communities. Boston
2000. Außerdem: Cohen, D./Prusak,
L.: In Good Company. How Social
Capital Makes Organizations Work.
Boston 2001.
13 Vergl. ausf.: Fukuyama, F.: Trust.
London 1995, S. 26.
14 Vergl. für eine übersichtliche und
stringente Diskussion: Walsh, J.P./
Rivera Ungson, G.: Organizational
Memory. In: Prusak, L. (Ed.).: Knowledge
in Organizations. Boston 1997.
15 Lehner, F.: Organisational Memory.
München 2000, S. 109 ff.
16 »Stories... convey not only specific
information but als general principles.
These principles can then be applied
to particular situations, in different
times and places.« Seely Brown, J./
Duguid, P.: a.a.O., S. 107.
17 »Forms are the crucial means by
which an organization brings the
heterogeneous world into line with
it’s processes.« Seely Brown, J./
Duguid, P.: a.a.O., S. 108.
18 S.a.: Reinmann-Rothmeier, G./Vohle,
F.: Was Schiedsrichter, Manager und
Rotkäppchen gemeinsam haben: Mit
Geschichten Wissen managen. In:
Zeitschrift Führung+Organisation
2001, 70. Jg., H. 5, S. 293 – 300.
Außerdem: Gabriel, Y.: Storytelling in
Organizations. Facts, Fictions, and
Fantasies. Oxford 2000.
19 Ausf. hierzu: Donnellon, A.: Team
Talk. Boston 1996.
20 Vergl: Althans, Birgit: Der Klatsch, die
Frauen und das Sprechen bei der
Arbeit. Frankfurt 2000.
21 Vergl. das Beispiel bei: Wenger, E.:
Communities of Practice: The Key to
Knowledge Strategy. In: Lesser, E.L.
(Ed.): Knowledge and Communities.
Boston 2000. S. 11.
22 Vergl: Assmann, A.: Erinnerungsräume.
Formen und Wandlungen des
kulturellen Gedächtnisses. München
1999, S. 154.
23 Vergl. dazu: Schumann, M./Kuhlmann,
M.: Gruppenarbeit und Identität:
Arbeiterbewußtsein im Wandel.
In: Personalführung 2001, H. 12,
S. 84 – 91.
24 Zur Bedeutung von Überschußressourcen
bzw. Slack vergl.: De Marco,
T.: Slack: Slack. New York 2001.
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