Temporalisierung von Unternehmensgrenzen - Org-Portal.org

Wüthrich/Philipp: Temporalisierung von Unternehmensgrenzen
Hans A. Wüthrich / Andreas Philipp
Temporalisierung von Unternehmensgrenzen –
Effekte und Implikationen eines grenzenlosen
(Welt)Wirtschaftens
Vom Wettbewerb institutionaler Unternehmen zum
Wettbewerb agiler Wertschöpfungspartnerschaften
„The revolution under way today will be driven not by
changes in production but by changes in coordination.”
T.W. Malone
Der Blick in die Wirtschaftspraxis zeigt, dass in vielen Branchen virtuelle, agile
Wertschöpfungsnetzwerke im Wettbewerb mit vertikal integrierten Konzernen stehen.
Beobachtbar ist diese Entwicklung u.a. in der Tourismusbranche.
Im einst mittelständisch geprägten Wirtschaftsbereich lässt sich eine interessante
Polarisierung erkennen. 1 Vertikal integrierte, auf das Massengeschäft fokussierte
Reisekonzerne bieten alles aus einer Hand an und verdienen, entlang der
Wertschöpfungskette, mehrfach am gleichen Gast. HTU, mit einem Umsatz von 20 Mrd.
DM, besitzt beispielsweise diverse Reiseveranstalter, 3 Fluggesellschaften, 3.500
Reisebüros und verfügt über 81.000 Hotelbetten. 2 Getrieben durch die ökonomische
Logik der economies of scale lassen sich Wettbewerbsvorteile dank Modularisierung
und Kosteneffizienz erreichen. Auf die touristische ‘Grundleistung’ mit Flug und Hotel
erhalten Golf-, Strand- oder Adventure-Urlauber ein individuelles Zusatzpaket. So wird
der Golfurlauber täglich zum Golfplatz transferiert, wohnt in einem Bungalow mit
1 Vgl. Wüthrich/Osmetz/Fischer 1999, S. 425ff.
2 Vgl. Corsten im Interview mit Loppow/Krohm 1999, S. 47f.

Meeresblick und verpflegt sich im exklusiven Hotelrestaurant, während der Outdoorgast
in einem weniger luxuriösen Zimmer übernachtet, an geführten Wander- und
Mountainbike-Touren teilnehmen kann und am Buffet isst. Nicht alle Marktteilnehmer
sind in der Lage diese Betriebsgrößen zu erreichen. Virtuelle, agile
Wertschöpfungsnetzwerke, die als Broker Komponenten der touristischen Leistung
intelligent bündeln und vermarkten, entstehen als Gegenpol zu den ‘Gorilla-Companies’.
Microsoft Expedia 3 z.B. ist eine elektronische Booking-Plattform zur Vermittlung und
zum Kauf globaler Reiseprodukte für Privat- und Geschäftskunden (‘global travel
mall‘). Die Dienstleistungen sind für den Kunden kostenlos und umfassen: Flugtickets
reservieren und kaufen; Hotelzimmer buchen; Mietwagen bestellen; Last-Minute-
Angebote buchen; Zugriff auf Reiseberichte und Nachrichten von Globo sowie
Informationsmöglichkeiten über Marco-Polo-Reiseführer. Bei dem virtuellen Broker
Expedia stellt sich der Kunde sein Endprodukt zusammen, das dann von einzelnen
Netzwerkpartnern wie Neckermann-Reisen, Condor, LTU, TUI, TIScover, KISSswiss,
Sixt, FeWo direkt und Europäische Reiseversicherung erbracht wird. Expedia ist
rechtlich nur mit der Vermittlung beauftragt, die Durchführung der Reise obliegt den
Vertragspflichten der Partner. Auch ohne eigene vertikal-integrierte
Wertschöpfungskette ist Expedia in der Lage, dem Kunden eine integrierte Leistung aus
einer Hand zu bieten. 4
Neue Formen der intelligenten Wertschöpfung lassen sich auch in der
Maschinenindustrie erkennen. Zum Beispiel bei der Virtuelle Fabrik Mittelland. 5
Hierbei handelt es sich um den Zusammenschluss von ca. 30 rechtlich selbständigen
Unternehmen unterschiedlicher Branche, Größe und Dienstleistung zu einem Partner-
Pool, aus dem bei Bedarf eine virtuelle Fabrik auf Zeit gebildet werden kann. Konkret
wird nach einer Kundenanfrage entschieden, welche Unternehmen an der Virtuellen
Fabrik auf Zeit teilnehmen (in dieser Phase entscheidet ausschließlich das
Fähigkeitsprofil der Partner) und jedes Unternehmen bringt dann die Aktivitäten
(Ressourcen, Know how, Personal) in die Virtuelle Fabrik ein, welche es besser als
andere beherrscht. Das heißt, die Virtuelle Fabrik Mittelland ist ein dynamischer
Produktionsverbund, der sich auftragsbezogen aus einem stabilen Netzwerk konfiguriert
und gegenüber dem Kunden wie eine reale Fabrik auftritt. Nach Beendigung des
Auftrags löst sich der Verbund wieder auf. Dabei stellt der Aufbau partnerschaftlicher
Beziehungen die wichtigste Aufgabe im Netzwerk zwischen den Unternehmen dar. Dies
gelingt im 'Mittelland' durch vereinbarte Kooperations-Spielregeln, einem
Standardvertrag für die jeweilige Gründung Virtueller Fabriken auf Zeit sowie einer
eigenen Netzwerk-Infrastruktur (sowohl Intranet, Extranet, Internet als auch
standardisierte Quartalstreffen). Mit dieser neuen Form der Wertschöpfung konnte die
Virtuelle Fabrik bereits zahlreiche Aufträge erfüllen, die ein Einzelhersteller hätte
3 Vgl. vertiefend http://www.expedia.de.
4 Vgl. Wüthrich/Osmetz/Fischer 1999, S. 430f.
5 Vgl. zur Detailerläuterung http://www.virtuelle-fabrik.ch.
2

Wüthrich/Philipp: Temporalisierung von Unternehmensgrenzen
ablehnen müssen, Kosteneinsparungen von bis zu 75% wurden realisiert und die
Kunden hatten i.d.R. ein qualitativ hochwertigeres Produkt in kürzerer Zeit erhalten.
Grundidee, Funktionsweise und Merkmale dieser neuen Qualität betrieblicher
Wertschöpfung lassen sich anhand des nachfolgenden Beispiels gut erläutern. 6 Im Jahre
1989 gründete der damals 17 jährige Thorsten Rauser in Reutlingen die Rauser
Advertainment GmbH. Mit sieben festen- und bei Bedarf über 100 Freelance-Partnern
gehört das Unternehmen heute weltweit zu den Pionieren der interaktiven Werbung. Die
Idee besteht darin, Werbebotschaften unterhaltsam an eine jugendliche Zielgruppe zu
vermitteln. In zahlreichen Projekten wurde jene z.B. für Kelloggs, die Volks- und
Raiffeisenbanken, den NDR, DHL oder zur Zeit die EXPO 2000 umgesetzt. Bei der
Produktion des ‘Cleanman’ für 3M-Deutschland saß der begabteste Graphiker in
Istanbul. Seine handgezeichneten Bilder wurden eingescannt, nachbearbeitet und
innerhalb von Minuten per Modem nach Reutlingen geschickt, wo sie dem
Programmierer für weitere Arbeiten zur Verfügung standen. Von Anfang an produzierte
Rauser Advertainment seine ‚interaktiven Abenteuer‘ mit freien Programmierern,
Graphikern und anderen Experten. Bei jedem neuen Auftrag wird aus einem Pool von
Experten die passende Projektgruppe zusammengestellt. In den meisten Fällen spielt
sich die komplette Auftragsabwicklung - von der Produktentwicklung bis zur
Vermarktung - auf den globalen Datennetzen ab. Große Teile der Wertschöpfung
werden auf Computern erbracht und mittels modernster Datenübertragungssysteme
ausgetauscht. Über das Internet finden sich immer neue Talente, die bei vorhandener
Eignung als Freelancer in Projekten eingesetzt werden können. Thorsten Rauser und
sein Team übernehmen die Broker Funktion des Netzwerks. Akquisition,
Qualitätsverantwortung und Kundenpflege liegen im Aufgabenbereich der GmbH.
Reutlingen fungiert als Ansprechpartner für die Kunden. Mit Hilfe des virtuellen Adhoc-Netzwerks
konnte Rauser Kosteneinsparungen von etwa 30% erreichen. Einige
hochspezialisierte Aufträge hätte eine ‚normale‘ Firma nicht durchführen können. Die
flexible Zusammenstellung ständig neuer Produktionsteams impliziert bereits
Innovationsfähigkeit. Jeder Auftrag lebt von neu eingebrachtem Know-how der diversen
Freelancer.
Die aufgezeigten Beispiele stellen keine exotischen Einzelfälle dar, sondern geben uns
Hinweise auf die Realität von morgen, in der neben klassischen Unternehmen
Wertschöpfungsnetzwerke, i.S. Virtueller Unternehmen, als ernst zu nehmende Markt-
Partner auftreten. Ihre Leistungsfähigkeit ist vergleichbar mit institutionalisierten
Firmen. Dank intelligenter Organisation der betrieblichen Wertschöpfung sind diese
Netzwerke in der Lage, ohne Fabrikhallen und große Liegenschaften, ganzheitliche
Lösungen in hoher Qualität anzubieten.
6 Vgl. vertiefend Wüthrich/Philipp/Frentz 1997, S. 191ff.

Virtuelle Unternehmen als Pacemaker der Wirtschaft
„Virtuelle Wettbewerber kommen aus dem Nichts, sie
definieren Marktregeln neu und holen sich
Marktanteile über Nacht, besser noch Tag und Nacht,
weil sie 24 Stunden ‚online’ sind.“
Wenden wir uns zu Beginn dem Begriff und den Charakteristiken des klassischen
Unternehmens zu. Als Unternehmen werden wirtschaftlich-rechtlich organisierte
Gebilde mit nachhaltig ertragbringender Leistung bezeichnet. Unternehmen stellen somit
örtlich nicht gebundene, wirtschaftlich-finanzielle und rechtliche Einheiten dar. 7 Der
Terminus Einheit deutet auf institutionalisierte Grenzen hin. Unternehmen bestehen aus
einzelnen Betrieben resp. Betriebsstätten, in denen angestellte Mitarbeitende eine
ökonomisch messbare Leistung erbringen. Der Kunde nimmt diese Unternehmung – mit
definierter Corporate Identity – als Einheit wahr. Die Institution Unternehmen ist auf
Dauer ausgelegt und die langfristige Existenzsicherung gilt als originäres strategisches
Ziel. Nach dem von Coase 1937 entwickelten Transaktionskostenansatz liegen die
optimalen Grenzen des Unternehmens dort, „(...) wo die Grenzkosten der Nutzung des
Marktmechanismus gleich den Grenzkosten der Nutzung interner
Koordinationsmechanismen sind.“ 8
Beim Virtuellen Unternehmen dagegen handelt es sich um eine freiwillige, temporäre
Kooperationsform mehrerer, i.d.R. unabhängiger Partner (Unternehmen, Institutionen,
Einzelpersonen), die dank optimierter Wertschöpfung einen hohen Kundennutzen
stiften. Auf der Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses und ausgeprägter
Vertrauenskultur stellen die Kooperationspartner ihre Kernkompetenzen in Form von
Ressourcen und Fähigkeiten zur Verfügung, mit dem Ziel, besser, billiger, schneller,
flexibler und international kompetitiver zu werden. Aus Kundensicht tritt das
dynamische Netzwerk wie ein einheitliches Unternehmen auf und nutzt die
Möglichkeiten modernster IuK-Technik. 9 Das Spektrum heute in der Praxis
beobachtbarer virtueller Organisationsformen ist sehr breit. Die nachfolgende Tabelle
vermittelt einen Überblick.
7 Vgl. vertiefend Gabler Wirtschaftslexikon 1993, S. 3431f.
8 Gabler Wirtschaftslexikon 1993, S. 3277
9 Vgl. Wüthrich/Philipp/Frentz 1997, S. 96; Virtuell bedeutet: der Kraft oder Möglichkeit nach vorhanden;
etwas, das die Eigenschaften anderer Dinge besitzt, oder eine Sache, die zwar nicht real, d.h. wirklich,
aber doch in der Möglichkeit existiert; eine „Als-ob-Realität“ ... etwas Scheinbares, Latentes. Vgl.
vertiefend Zimmermann 1997, S. 3
4

Wüthrich/Philipp: Temporalisierung von Unternehmensgrenzen
Tabelle 1: Spektrum virtueller Organisationsformen
Virtualitäts-Form Charakteristika Referenz-Beispiele
Modulares Netzwerk auf Zeit
Die Kooperation von Mercedes und
Swatch (Smart-Car) zeigt, wie mit
modularen, voll
ergebnisverantwortlichen System-
Partnern Investment- und Risiko-
Sharing betrieben werden kann.
Zeitlich befristetes Netzwerk zur
Einzelauftragsabwicklung
Die Baden Württembergische
Abfallberatungsagentur (ABAG)
konstituiert pro Spezialauftrag das
geeignete Problemlösungsteam. Sie
zeigt, wie mit geringem Festpersonal
auch im öffentlichen Bereich eine
effiziente Auftragserfüllung möglich
wird.
Netzwerk aus modularen
Systempartnern mit
Kernkompetenzen-Fokussierung
Geringe Austauschbarkeit der
Partner
Zeitlich befristetes Unternehmen
Asymmetrische Abhängigkeit der
Netzwerkpartner
Projektorientierte Rekrutierung von
best-in-class-Ressourcen
Austauschbarkeit der Partner
Zeitlich befristete Zusammenarbeit
Symmetrische Abhängigkeit der
Netzwerkpartner
LKW-Fabrik von VW in
Resende (Brasilien)
Skoda Werk in
Tschechien
Kooperation Leistritz mit
Gillet Abgassysteme
Logex GmbH,
Süddeutschland
Zweckorientierter Netzwerkverbund
In der Airline-, Automobil-,
Versicherungs- aber auch
Chemieindustrie erkennen wir, wie mit
virtuellen Kooperationen intelligente,
marktbezogene Gesamtlösungen
angeboten werden können. Flexible
Netzwerke ermöglichen eine
kundenorientierte Leistungsoptimierung.
Zentral gesteuertes Sourcing-
Netzwerk
Von Nintendo lernen wir, wie mit Hilfe
eines weltweiten, kurzfristig
austauschbaren Netzwerks aus
Partnerfirmen sowie durch Fokussierung
auf eigene Kernkompetenzen, die
Überlebensfähigkeit des eigenen
Unternehmens sichergestellt werden
kann. Nintendo konzentriert sich auf
Koordination und Steuerung der
Wertschöpfung.
Kooperationen zum Anbieten von
Gesamtlösungen
Marktbezogene, flexible Netzwerke
mit grundsätzlicher Offenheit
Eher symmetrische Abhängigkeit
der Netzwerkpartner
Klassisches Broker-Netzwerk mit
asymmetrischer Abhängigkeit der
Netzwerkpartner
Entscheidungsflexibilität für den
Broker (make or buy)
Einseitige Austauschbarkeit der
Partner
Airline-Netzwerke
Rema Hotels
Biotech-Netzwerke
Zulieferer-Netzwerke in
der Automobilindustrie
Virgin Group
Puma, Herzogenaurach
Logitech, USA-Schweiz-
Taiwan
Aprilia, Italien
Boston Beer Company,
USA
Dual/Karstadt, Düsseldorf

Langfristig orientierter Netzwerk-
Pool
Das regional ausgerichtete Netzwerk
Mittelland illustriert die ad-hoc-
Bildung von auftragsorientierten
virtuellen Fabriken aus einem
bestehenden Netzwerk-Pool. Die gerade
für den Mittelstand höchst interessante
Zusammenarbeit ermöglicht die
Akquirierung neuer Aufträge bei
gleichzeitigen Kosteneinsparungen.
Netzwerk-Pool aus dem
auftragsorientiert virtuelle Fabriken
entstehen
Auf Vertrauen und gemeinsamen
Werten basierende Zusammenarbeit
Symmetrische Abhängigkeit der
Netzwerkpartner
Euregio, Bodenseeregion
CIM-Center, Aargau
Virtuelles Softwarenhaus,
Berlin-Brandenburg
(SIBB)
Dell Computer, USA
Interdisziplinäres Wissensnetzwerk
Die taiwanesische High-Tech-Firma
Startek zeigt beispielhaft, wie durch
den Aufbau eines Wissensnetzwerks und
konsequenter Konzentration auf
produktrelevantes Know-how eine
Weltmarktstellung erlangt werden kann.
Vernetzung von Know-how-
Trägern (Personen oder
Institutionen)
Auftragsübergreifend mit zentraler
Steuerung
Symmetrische Abhängigkeit der
Netzwerkpartner
Acer Group, Taiwan
Wissenschaftler-Netze
Consulting-Netzwerke
Netzwerk für Großprojekte
Vom (Entwicklungs-)Netzwerk zum
Bau des weltweit größten
Lufttransportschiffes CargoLifter
lernen wir, dass eine visionäre Idee
sowie globales Ressourcen-Pooling die
effizienteste Art zur Umsetzung von
Großprojekten darstellt.
Ad-hoc-Netzwerk
Rauser Advertainment steht
exemplarisch für ein
Dienstleistungsunternehmen mit
digitalisierter Wertschöpfung. Dieses
Netzwerke erbringt die gesamte
Leistungserstellung – von der
Produktidee bis zur Vermarktung – auf
den globalen Datennetzen.
(Völlig) offenes Netzwerk, mit dem
Ziel eines intelligenten Ressourcen
poolens
Nutzung des Mediums Internet zur
weltweiten Kompetenzen-,
Finanzierungs- und
Investitionsverflechtung
Digitalisierte Wertschöpfung über
das Medium Internet
Ad-hoc-Netzwerk je Kundenauftrag
Nutzung weltweiter best-in-class-
Partner
CargoLifter, Wiesbaden
The Rickard Group, USA
Virtuelle Werbeagentur
‘Peter Marti’, Schweiz
Aufgrund der hohen Dynamik und den unterschiedlich notwendigen Kompetenzen auf
den einzelnen Wertschöpfungsstufen sind insbesondere mittelständische Unternehmen
immer mehr überfordert das erforderliche Know-how für eine komplette Abdeckung der
Wertschöpfungskette zeitgerecht bereitzustellen. Dies führt zu einem generell
beobachtbaren Trend nach einer vermehrt kompetenzbezogenen Segmentierung der
eigenen Wertschöpfungskette. Jeder Anbieter konzentriert sich auf seine
6

Wüthrich/Philipp: Temporalisierung von Unternehmensgrenzen
Kernfähigkeiten und bietet diese ggf. auch weltweit an. Dank der rasanten Fortschritte in
den IuK-Technologien ist es heute zudem möglich, Transparenz über weltweite best-inclass
Ressourcen zu erhalten und diese auch in Anspruch zu nehmen. Die
Degressionseffekte bei den IuK-Kosten sind in der Lage, die zunehmenden
Transaktionskosten zu kompensieren. Sechs konstituierende Merkmale kennzeichnen
diese neue Art der Wertschöpfung: 10
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Problembezogene, dynamische Kompetenzbündelung und -vernetzung: Beteiligte
Netzwerkpartner bringen ihre Kernkompetenzen in das virtuelle Unternehmen ein,
so dass eine ‚best-of-everything-organization’ auf Zeit entsteht.
Standort- und Zeitunabhängigkeit der arbeitsteiligen Aufgabenbewältigung: Die
Konfiguration der Ressourcen erfolgt standortungebunden und führt zu einer
Internationalisierung der Wertschöpfungsprozesse. Die Zusammenarbeit ist
temporär ausgelegt, beziehungsweise basiert auf einer erwarteten Endlichkeit.
Offenheit und Flexibilität: Der Austausch beziehungsweise die Ergänzung der
Partner ist grundsätzlich möglich und somit ist eine hohe Rekonfigurierbarkeit des
Netzwerkes jederzeit sichergestellt. Zudem erhöht der hohe Grad an Immaterialität
der Struktur die Flexibilität.
Neudefinition von Marktregeln: Verbunden mit der Virtualisierung erodieren
traditionelle Branchengrenzen. Rollen einzelner Marktteilnehmer werden neu
definiert und innovative Produkt- und Dienstleistungspakete entstehen.
Win-win-Orientierung: Aus der Netzwerkbildung ergeben sich für den Kunden als
auch die einzelnen Partner klare Vorteile. Der Kunde hat nur einen Ansprechpartner
und erhält dank optimaler Wertschöpfung einen maximalen Kundennutzen. Die
Netzwerkpartner können ihre Kernkompetenzen einbringen und an einer Vielfalt
von Aufträgen partizipieren, welche sie selbst nicht hätten akquirieren können.
Konsequente Nutzung globaler Datennetze: Der weltweite Datenaustausch via
World Wide Web stellt den Lebensnerv für das Funktionieren firmenübergreifender
Netzwerkpartnerschaften dar. Die IuK-Technik erlaubt heute eine Integration
unterschiedlicher Wertschöpfungsketten bzw. das intelligente Management
unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse.
Unsere Recherchen zeigen, dass u.a. folgende Faktoren die Virtualisierung
beschleunigen. Wir unterscheiden fünf Virtualisierungstreiber:
1. Komplexität des Geschäftssystems: Je höher die Komplexität eines Geschäftes
bezüglich Technologieanforderungen, Investitionsintensität und
Prozessbeherrschung, desto größer die Notwendigkeit der Anbieter, sich auf
einzelne Wertschöpfungsstufen zu fokussieren.
10 Vgl. Wüthrich/Philipp/Frentz 1997, S. 33ff.

2. Segmentierte Wettbewerbsstruktur: In vielen Branchen findet eine
Segmentierung der Marktteilnehmer in Anbieter von Einzelleistungen,
Modulleistungen und Systemleistungen statt. Virtuelle Unternehmen eignen
sich für Leistungen, die von economies of networks getrieben sind und bilden
sich dort, wo Systemlösungen angeboten und damit das Bedürfnis nach Broker-
Funktionen entsteht.
3. Hohe Performance-Erwartungen: Je anspruchsvoller die Wünsche der Kunden,
je ausgeprägter die Kosten- und Zeitsensibilität und je stärker die Nachfrage
nach integrierten Leistungen - im Sinne von Gesamtlösungen - desto höher die
Wahrscheinlichkeit, dass die Leistungserstellung durch temporäre Netzwerke
erfolgt.
4. Verfügbarkeit von und Zugang zu ‘best-in-class-Ressourcen‘: Virtuelle
Organisationsformen bedingen spezialisierte Netzwerkpartner in der
erforderlichen Anzahl und Qualität.
5. Digitalisierungsgrad der Leistung: Leistungen, die elektronisch generierbar
und transportierbar sind, eignen sich für eine zeit- und standortunabhängige
Form der Erstellung. Die Herstellung physischer Produkte ist an
Produktionsfaszilitäten gebunden und somit eher standortzentriert.
Virtuelle Unternehmen bilden damit einen Gegenpol zu klassischen Unternehmen. Die
Grenzen zwischen innen und außen sind für den Kunden schwer ersichtlich, eine stabile
Standortbindung ist nicht erkennbar und die Ressourcenzuordnung erfolgt auf Zeit.
Anhand der generellen Funktionsweise Virtueller Unternehmen lässt sich der Begriff der
Temporalisierung von Unternehmensgrenzen erläutern. Ausgangspunkt bildet ein
marktinduzierter Kundenauftrag, zu dessen Erfüllung sich aus dafür geeigneten
Wertschöpfungspartnern ein Netzwerk bildet. Alle beteiligten Partner stellen,
entsprechend ihren Kernkompetenzen, Ressourcen und Fähigkeiten für die
Leistungserbringung zur Verfügung. Der Informations- und Kommunikationsfluss wird
mittels einer intelligenten EDV-technischen Vernetzung sichergestellt. Für weitere
Aufträge konstituiert sich ein neues Netzwerk. (vgl. Abb.1)
8

Wüthrich/Philipp: Temporalisierung von Unternehmensgrenzen
Abbildung 1: Das grenzenlose Unternehmen – How does it work
DAS VIRTUELLE UNTERNEHMEN - HOW DOES IT WORK ?
KUNDENAUFTRAG
Problemlösung
schneller
besser
billiger
flexibler
VIRTUELLES
UNTERNEHMEN
NETZWERKPARTNER 5
NETZWERKPARTNER 1
Ressourcen
IuK
Vernetzung
NETZWERKPARTNER 2
Know-How
NETZWERKPARTNER 4
NETZWERKPARTNER 3
NETZWERKPARTNER X Y Z
Vorsprung durch Virtualisierung
In der Phase der realen Gütererzeugung oder Dienstleistungserbringung erkennen wir
die Temporalisierung, i.S. einer zeitlich begrenzten Existenz von Grenzen, indem die
Netzwerkpartner – orientiert am Kundenauftrag – für eine definierte Zeit als Einheit
operieren. Diese Einheit ist nicht mit dem klassisch-institutionalisierten
Unternehmensverständnis vergleichbar. Somit lässt sich festhalten, dass Virtuelle
Unternehmen die Möglichkeiten und Potentiale einer traditionellen Organisation haben,
ohne jedoch über einen vergleichbaren institutionellen und strukturellen Rahmen zu
verfügen.

Faszination und Grenzen des Grenzenlosen
„Man vergisst immer wieder, auf den Grund zu gehen.
Man setzt die Fragezeichen nicht tief genug.“
Ludwig Wittgenstein
Die beobachtbare Temporalisierung von Unternehmensgrenzen eröffnet vielfältige und
faszinierende Perspektiven. Kleine Unternehmen sind in der Lage, durch intelligentes
Ressourcenpooling, 'große Dinge' zu tun. Erinnern wir uns z.B. an Rauser
Advertainment; dieses 'Sieben-Mann-Unternehmen' agiert aus einem Wohnhaus in
Reutlingen und gehört zu den Weltmarktführern. Ein ähnliches Konzept finden wird bei
der virtuellen Bank Enba (www.enba.com), die formal in Dublin sitzt, real jedoch im
Internet zu Hause ist.
Wir könnten auch Nintendo nennen, das mit bis zu 200 variierenden Partnern
zusammenarbeitet und nicht nur in den 90er Jahren fünf mal das bestbörsennotierte
Unternehmen Japans war und einen Weltmarktanteil von 65% hat, sondern auch
Produktentwicklungszyklen (von der Idee bis zur Vermarktung) unter 10 Tagen
realisiert.
Im Rahmen eines Forschungsprojektes, welches wir gemeinsam mit der
Schweizerischen Gesellschaft für Organisation (SGO) durchführten, konnten wir über
50 Fallstudien auswerten. Dabei hat sich u.a. gezeigt, dass ein nachhaltiger Nutzen aus
der unternehmensübergreifenden, temporären Form intelligenter Arbeitsteilung
resultiert. Virtuelle Unternehmen sind in der Lage die Kosten um 5% bis 15%, in
Extremfällen bis 75% zu reduzieren. Sie erreichen Produktivitätssteigerungen von über
10% sowie Entwicklungs- und Produktionszeiten, die 10% niedriger sind, als bei
herkömmlichen Strukturen. Ebenfalls verfügen sie über Möglichkeiten eines
intelligenten Investitions- und Risikosharing.
Aber auch die Gesellschaft profitiert von qualitativ besseren Lösungen, die dank
Virtualisierung der Wertschöpfung schneller und kostengünstiger erbracht werden. Ein
hohes Maß an Flexibilität und eine weitere Beschleunigung der Prozesszyklen sind die
Folge.
Für den Einzelnen entsteht die Möglichkeit sein Kompetenzportfolio weltweit zu
vermarkten, ohne sich langfristig an Institutionen binden zu müssen. Faszinierende
Abwechslung und hohe persönliche Erfüllung können daraus resultieren. Welches ist
10

Wüthrich/Philipp: Temporalisierung von Unternehmensgrenzen
der Preis für diese gewonnnen Freiheiten, respektive sind wir Menschen überhaupt auf
diese ‘Grenzenlose Gesellschaft’ vorbereitet?
Es stellen sich weitreichende Fragen, von denen wir nachfolgend einige kurz beleuchten
wollen.
Philosophische Fragen
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Wie gelingt dem Menschen in einer grenzenlosen Welt die Definition seines
eigenen Ichs? Die Auflösung von Raum und Zeit schafft nicht nur Freiräume,
sondern auch Leerräume mit identitätsgefährdenden Auswirkungen.
Wodurch entsteht die Brücke vom Ich zum Du und damit das bindende Element
einer Gesellschaft?
Wo sind die Grenzen grenzenloser Geschwindigkeit? Wer hat den Mut zur neuen
Langsamkeit? ‘Hyperkommunikabiliät’ verdünnt menschliches Wissen, verändert
Bewusstsein und Denkvermögen und hat eine Entzeitlichung für den Menschen zur
Folge. Der Preis zunehmender Vernetzung ist die Erhöhung der
Veränderungsgeschwindigkeit.
Global-soziale Fragen
Öffnet der Wegfall von Grenzen die Scylla grenzenloser Zerstörung, oder bietet er
die Chance grenzenloser Verbindungen? Mit der Auflösung der Trennung zwischen
Arbeitsplatz und Wohnort, Freizeit und Arbeitszeit ergeben sich neue
Forschungsaufgaben der Industrie-, Betriebs-, Freizeit-, Medien- und
Technologiesoziologie.
Klafft die Schere zwischen arm und reich noch weiter auf, oder ermöglicht
Virtualität eine Harmonisierung des weltweiten Wohlstandsgefälles? Lediglich eine
Minderheit, derzeit ca. 5% der Weltbevölkerung, kann von den Errungenschaften
der Informationsgesellschaft profitieren.
Volkswirtschaftliche Fragen
Löst sich das ‘klassische’ Arbeitsmodell der Industriegesellschaft zugunsten immer
mehr Selbständiger zunehmend auf? Die traditionelle Vorstellung von ‘life-timeemployment’
wird in großen Teilen durch eine ‘life-time-employability’ substituiert
werden.
Prägt der Portfolio-Worker das Berufsbild des 21. Jahrhunderts? Neue
Studiengebiete und Berufsbilder sind absehbar.
Wie gelingt es, die Sozialversicherungssysteme diesen neuen Anforderungen
anzupassen?
Betriebswirtschaftliche Fragen
Wie ‘managt’ man virtuelle Unternehmen (Steuerung, Umfang mit
interorganisationalen Schnittstellen, Fragen der optimalen Betriebsgröße usw.)? Der

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Organisationsbegriff verschiebt sich vom institutionalen zum prozessualen, an der
Wertschöpfung orientierten.
Unter welchen Voraussetzungen bleiben die höheren Transaktionskosten, die in
losen Netzwerkverbünden entstehen, beherrschbar?
Ist die Forderung nach Selbstverantwortung und ‘grenzenlosem’ Vertrauen
umsetzbar, und wenn, auf welche Weise? Wird misstrauensbasiertes
Allianzmanagement zunehmend durch wertorientierte Win-win-Partnerschaften
abgelöst?
Kann es in virtuellen Partnerschaften eine gemeinsame Identität und Kultur geben?
Im klassischen Unternehmen beansprucht die Kultur in erster Linie als
Hygienefaktor die Aufmerksamkeit des Managements.
Technische Fragen
Wie kann die Datensicherheit ‘cyberspacialer Produktion’ verbessert werden?
Werden neue Technologien eine bessere Datenübertragung ermöglichen? In den
letzten 40 Jahren hat sich in den Dimensionen Massenspeicher, Zuverlässigkeit,
Kosten, Energieverbrauch und Verarbeitungsgeschwindigkeit die Hard- und die
Software um 30 Größenordnungen verbessert.
Rechtliche Fragen
Wie sieht die Haftung von und in virtuellen Unternehmen aus? Der rechtliche
Fragenkomplex ist sehr vielschichtig und reicht von der Rechtsform des gesamten
Netzwerks über die Innenstruktur der Geschäftsführungs- und
Vertretungsberechtigung, die Vermögenszuordnung und Gewinnaufteilung bis zu
wettbewerbsrechtlichen Zusammenhängen.
Welche vertrags- und arbeitsrechtlichen Punkte sind zu beachten?
Wie muss das Steuer- und Kartellrecht modifiziert werden, um virtuellen
Partnerschaften gerecht zu werden?
Die exemplarisch aufgeworfenen Fragen deuten einen enormen Forschungsbedarf an,
den wir abschließend anhand dreier Themenfelder skizzenhaft aufgreifen möchten. Wir
orientieren uns dabei an der Intention dieses Herausgeberbandes, ‚Grenzen zu
sprengen‘, und versuchen die Bereiche Betriebswirtschaften, Arbeiten und Leben unter
der Brille einer ‚grenzenlosen (Welt)Wirtschaft‘ in gebotener Kürze zu reflektieren.
Betriebswirtschaften: Erweiterung einer institutionalen Lehre
Vornehmlich von der Technologie getrieben, verbreiten sich virtuelle
Organisationsformen immer mehr. Aufgrund der Tatsache, dass die lokalisierten
12

Wüthrich/Philipp: Temporalisierung von Unternehmensgrenzen
Virtualisierungstreiber in fast allen Branchen erkennbar sind, kann uns diese
Entwicklung nicht überraschen. Dennoch ist ein differenziertes Bild erforderlich.
Virtuelle Unternehmen bilden nicht die einzige Organisationsform des 21. Jahrhunderts
oder m.a.W. das institutionalisierte Unternehmen hat weiterhin seine
Existenzberechtigung. Die nachfolgende Grafik illustriert diesen Zusammenhang. Je
nach Grad der Marktunsicherheit und Komplexität des Geschäftssystems prägen auch
zukünftig unterschiedliche Organisationsformen die Wirtschaftswelt. Bei hoher
Marktunsicherheit und tendenziell hoher Komplexität des Geschäftssystems verfügt das
Virtuelle Unternehmen über Vorteile.
Abbildung 2: Virtuelle Unternehmen – eine Organisationsform unter vielen
hoch
Strategische Netzwerke/
Kooperationen
Virtuelle Organisation
Marktunsicherheit
Marktvernetzung: Kunde-Lieferant
Strategische Allianzen: Wettbewerber
Joint ventures: Partner
Hierarchische
Organisation
Aufgabenorientierte Ad-hoc-Teams
Aufgabenorientierte Ad-hoc-Kooperationen
Modulare Organisation
niedrig
niedrig
Massenproduktion
Standardisierte
Dienstleistungen
Produktkomplexität
Koordinationsaufgaben
Prozeßorientierung
hoch
Quelle: In Anlehnung an Picot/Reichwald/Wigand 1996, S. 246
Wie am Beispiel der Tourismusbranche aufgezeigt, gehen wir davon aus, dass sich
zukünftig vermehrt eine Polarisierung zwischen vertikal integrierten Großunternehmen
und agilen Wertschöpfungsnetzwerken abzeichnet. Dies hat zur Folge, dass die
klassische Betriebswirtschaftslehre zu ergänzen ist. Den Objektbereich bilden nicht
mehr nur institutionalisierte Unternehmen, sondern auch Unternehmensnetzwerke in den
unterschiedlichsten Ausprägungsformen. Zu unterscheiden sind: Zentral gesteuerte
Netzwerke, zeitlich befristete Netzwerke, langfristig orientierte Netzwerkpools sowie

Ad-hoc Netzwerke. 11 Im Kontext der grenzenlosen Wirtschaft lassen sich u.a. folgende
Änderungen stichpunktartig aufführen:
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!
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Das kompetitiv rivalisierende Wettbewerbsverständnis wird revidiert. Temporäre
Kooperationen und die Arbeit in dynamischen Netzwerken bedingen ein
partnerschaftliches Miteinander auf Basis einer Win-win-Orientierung.
Führung in dynamischen Netzwerken erfolgt primär durch Vertrauen und nicht auf
der Basis vertraglicher Regelungen oder institutionalisierter Systeme. Die Fähigkeit
Vertrauenswürdigkeit rasch zu erkennen wird zu einer Schlüsselkompetenz für
Verantwortliche in Virtuellen Unternehmen.
Verantwortungsträger in Netzwerken sind primär mit der Koordination und dem
Handling von Freelancern resp. Portfolio-Workern beschäftigt. Sich permanent
ändernde personelle Konfigurationen erfordern eine neue Qualität des Human
Resource Managements im Kontext des grenzenlosen Unternehmens.
In der institutionalen BWL stellt die Unternehmenskultur, im Sinne eines gelebten
Wertekonsens, eine wichtige, die Führung unterstützende Dimension dar.
Kulturbildung als langjähriger Sozialisationsprozess ist in Netzwerken nur begrenzt
möglich. Auch die Corporate Identity (CI) erhält in Netzwerken neue
Bedeutungsinhalte.
Das Zusammenspiel von Organisation und Mensch dreht sich um. In virtuellen
Netzwerken bestimmt nicht mehr die Organisation, wie Arbeit am intelligentesten
aufgeteilt wird, sondern der einzelne Netzwerkpartner gibt durch seine Kompetenz
den Rahmen vor, welche Leistung das Netzwerk erbringen kann.
Dies führt zu einem neuen Verständnis unserer traditionellen Auffassung von Arbeit und
deren intelligenten Organisation.
11 Vgl. vertiefend Wüthrich/Philipp/Frentz 1997, S. 63ff.
14

Wüthrich/Philipp: Temporalisierung von Unternehmensgrenzen
Arbeiten: Erosion des klassischen Arbeitgeber-Arbeitnehmer-
Modells
„Betriebszugehörigkeit ist etwas, was die Guten nicht
brauchen und die Schlechten nicht verdienen.“
Charles Handy 12
Wie in den Beiträgen von Osmetz, Jagoda und Fischer/Steffens-Duch 13 ausgeführt,
werden wir in den nächsten Jahren eine deutliche Veränderung unserer Arbeitswelt
erleben – die Grenzen werden sich neu ziehen, so die Formulierung Osmetz‘. Dies hat
einschneidende Auswirkungen auf die Frage, wer sich für die ‚Beschaffung‘
ausreichender Arbeit verantwortlich zu fühlen hat. Konkreter: Arbeit zu haben wird zur
originären Aufgabe jedes Einzelnen; wir bewegen uns von der behandelten zur
handelnden Gesellschaft. Will heißen, dass immer mehr Menschen ihre Fähigkeiten
direkt dem Markt zur Verfügung stellen werden, ohne dass sie dazu einen Arbeitgeber
als ‚Mittler‘ brauchen. Oder wie der Soziologe Beck es ausdrückt: „Die ernüchternde
Wahrheit lautet, daß ein sehr großer Teil der Bevölkerung aus ihrem Arbeitsverhältnis
herausfällt. Besonders diejenigen wird es treffen, die dem Hochleistungsdruck dieser
Turbogesellschaft nicht gewachsen sind.“ 14
Es muss nicht explizit erwähnt werden, dass diese Entwicklung sowohl Vor- als auch
Nachteile mit sich bringt. Dem ‚Starken‘ stehen ‚Tür und Tor‘ offen. Er nutzt die
Gesetze des Marktes, um seinen Wert kontinuierlich zu steigern. 15 Geht das linear auf
Kosten der ‚Schwächeren‘? Klafft die Schere immer weiter, bis sie auseinanderbricht?
Wenn wir die Mechanik unseres Wirtschaftens nicht ändern, lautet die Antwort ganz
knapp: Ja! Was wir brauchen sind neue Ansätze der Arbeitsorganisation – und zu allem
Glück sind zahlreiche Ideen bereits vorhanden; sie warten nur noch darauf ‚gelebt‘
werden zu dürfen. 16
Wir möchten hier einen ganz besonders interessanten Ansatz, Fritjhof Bergmanns 17
Neue Arbeit, vorstellen:
12 Handy 1996, S. 85.
13 In „Grenzen ökonomischen Denkens – auf den Spuren einer dominanten Logik“, Wiesbaden 2001.
14 Beck 1999, S. 62. Ulrich Beck ist Professor für Soziologie an der Ludwig Maximilian Universität in
München.
15 Jeden Monat finden sich in der einschlägigen Business-Literatur zahlreiche Erfolgsbeispiele (vgl.
exemplarisch das Titelthema des manager magazins Nr. 9/2000).
16 Vgl. zur Vertiefung Philipp/Osmetz, 1999, S. 6ff.
17 Fritjhof Bergmann ist Professor für Philosophie am ‚Center for New Work‘ in Ann Arbor nahe Detroit.

Der Kerngedanke ist die grundsätzliche Einsicht, dass der Mensch nicht für andere,
sondern nur für sich selbst arbeitet. Der Einzelne muss daran glauben was er tut – es
muss ihm richtig erscheinen wie er es tut – und er muss sich bewusst werden warum er
es tut. 18 Davon ausgehend, gliedert Bergmann sein Modell in drei Bausteine: 19
! Reguläre Teilzeitarbeit.
! High-tech-self-providing.
! Paid Calling.
Unter regulärer Teilzeitarbeit versteht Bergmann die Arbeit, die der monetären
Basisversorgung eines jeden einzelnen dienen soll. Sie beinhaltet knapper werdende
Erwerbsarbeit, welche sich durch Teilzeitansätze auf alle Arbeitnehmer verteilen lässt.
Die hierdurch für das Individuum frei werdende Zeit wird einerseits durch
Selbstversorgung auf hohem technischen Niveau (high-tech-self-providing), andererseits
durch „Calling“ oder „Paid Calling“, also durch Arbeit zu der ich mich berufen fühle
und die ich wirklich machen will, ausgefüllt. Dieses Calling (deutsch: Berufung)
impliziert den alten Grundgedanken des Berufs als Berufung und nicht als reine
Finanzquelle.
Der große Vorteil dieses Modells liegt in der konsequenten Erweiterung des eigenen
Handlungsspektrums. Der Ansatz impliziert sowohl Selbstverantwortung des Einzelnen,
durch Calling und High-tech-self-providing, als auch das flexible (Re-)Agieren auf
Gegebenheiten der gesellschaftlichen Arbeitsmarktentwicklung dank regulärer
Teilzeitarbeit. Wie muss man sich dies in der Praxis vorstellen?
!
!
!
Ein Fließbandarbeiter geht weiter seiner Beschäftigung bei General Motors nach,
nun jedoch in Teilzeit, und nutzt die ihm neu zur Verfügung stehende Zeit, um ein
Yoga-Studio zu eröffnen. 20
Eine Gruppe von Ingenieuren entwickelt gerade in Detroit ein Auto, das sich der
Kunde aus Bausätzen selbst zusammenbauen kann.
Eine Gruppe arbeitsloser Jugendlicher im thüringischen Mühlhausen mietet eine
alte Scheune zum Nulltarif, welche sie im Gegenzug in Eigenarbeit renovieren. Ein
Teil der Räumlichkeiten steht für persönliche Nutzung zur Verfügung; der Rest
wird verpachtet. 21
Nach ähnlichem Muster funktionieren heute im gesamten Bundesgebiet ca. 30 Projekte,
die von Prof. Bergmann betreut werden.
18 Vgl. o.V. 1998, S.150
19 Vgl. o.V. URL: http://www.newwork.net/work1.html, Stand 12.03.1999
20 Vgl. F. Bergmann, URL: http://www.newwork.net/skizze.html, 12.03.1999.
21 Vgl. o.V. 1998, S.152f.
16

Wüthrich/Philipp: Temporalisierung von Unternehmensgrenzen
Tabelle 2: Chancen der neuen Arbeit
Teilzeitarbeit Paid-Calling High-tech-self-providing
Beschäftigung
als
Fließbandarbeiter bei General
Motors.
?
Beschäftigung als Ingenieur. ?
Eröffnung eines eigenen
Yoga-Studios. ?
Restauration einer alten
Scheune.
?
Bau des eigenen Autos aus
modularen Bauteilen
Die Win-Win-Situation liegt auf der Hand: 22
!
!
!
!
!
!
Entstehung neuer Märkte durch das Aufbrechen der Schere zwischen wenigen
‚Reichen‘, mit geringem Konsumvolumen, und vielen Geringverdienern, mit
geringer Kaufkraft.
Förderung des Technologietransfers durch Ideenübertragung von Innovationen aus
dem Bereich Calling und High-tech-self-providing in den Bereich der regulären
Teilzeitarbeit.
Reduktion der durch Massenentlassungen entstehenden Kosten für den Sozialstaat,
aber auch für die Industrie.
Kreativitäts-Training und verbesserte Potential-Nutzung jedes einzelnen
Mitarbeiters.
Bessere Arbeitsqualität durch geringere Existenzangst (Arbeitsplatzverlust).
Neue Freiräume zur (Selbst)Verwirklichung schon lange angedachter Ideen, mit
der Konsequenz, eine Positivspirale auszulösen.
Reflektieren Sie doch einmal diese Idee. Wo sind Ihre Paid Calling und High-tech-selfproviding
Kompetenzen?!
Schließen wir diesen Beitrag mit ein paar Gedanken zum Leben in einer grenzenlosen
(Wirtschafts)Welt ab.
22 Vgl. F. Bergmann, URL: http://www.newwork.net/skizze.html, 12.03.1999

Leben: Fixpunkt in einer grenzenlosen Welt
Die Beschleunigung unserer Taktzeiten, d.h. die Temporalisierung unseres täglichen
Wirtschaftens, führt zu mannigfaltigen Veränderungen, deren Konsequenzen in ihrer
Gesamtheit bei weitem noch nicht absehbar sind. Jenseits ‚unzähliger‘
Forschungsbemühungen sämtlicher Wissenschaftsdisziplinen in alle erdenklichen
Richtungen – von der künstlichen Intelligenz bis zur künstlichen Lebenserschaffung
(Genforschung), von der generellen Seins-Frage bis zur Erklärung des Bewusstseins,
von der Gehirnforschung bis zur Molekularbiologie, usw. – bleibt die triviale
Erkenntnis, dass es das Ich ohne das Du nicht gibt.
Diese Aussage können Sie in unterschiedlichster Weise auf unser Thema anwenden. Als
philosophische, ggf. theologische Sichtweise: Wo bleibt der Mensch? Wie positioniert
er sich im Grenzenlosen? Als biologische oder evolutionstheoretische Sichtweise: Wie
entwickelt sich Leben (in) der Zukunft? Als sprachwissenschaftliche oder logische
Sichtweise: Das Ich entsteht erst in Unterscheidung zum Du! Als wirtschaftliche
Sichtweise: Ohne Käufer keine Verkäufe! Usw!
Auch wir können auf die Frage nach dem Leben in einer grenzenlosen Welt keine
Antwort geben, sondern möchten stattdessen den Häuptling der Oneida-Irokesen, Bruce
Eliah, zu Wort kommen lassen:
„Die Erde ist ein Organismus, in dem Pflanzen, Tiere und Menschen wie Zellen sind.
Jede winzige Kleinigkeit in diesem Organismus hat seine bestimmte Aufgabe zu
erfüllen, und nur wenn das stets in guter Harmonie übereinstimmt, lebt, blüht und
gedeiht dieser Organismus.
Der technische Zivilisationsmensch mit seiner zwanghaften Manie, Natürliches zu
verdrängen, zu vermindern und zu zerstören, um es durch gigantisches Wachstum von
Unnatürlichem zu ersetzen, hat eine fatale Ähnlichkeit mit Krebs! Seit diese
Geisteskrankheit wuchert und wuchert, breiten sich ihre Folgen wie Metastasen über die
Erde aus.
Indianer sagen das seit mehr als dreihundert Jahren. Man kann es nachlesen. Aber wie
sollte man einem Tumor begreiflich machen, dass gerade das, was er für einen
großartigen Erfolg hält, in Wirklichkeit Selbstmord ist!“ 23
Ob Bruce Eliah Recht hat, steht aus unserer Sicht nicht zur Debatte. Seine Aussage kann
uns jedoch helfen, darüber zu reflektieren, wie wir mit unseren selbst geschaffenen
Realitäten einer grenzenlosen Wirtschaft am besten das 21. Jahrhundert (über)leben
können – vielleicht bedarf es ja einer kleinen Modifikation des Eingangszitates von
T.W. Malone:
23 Zitiert in Vester 1989, S. 13 f.
18

Wüthrich/Philipp: Temporalisierung von Unternehmensgrenzen
„The revolution under way today will be driven not by changes in production but by
changes in our mental awareness – and there is no awareness without human beings.”
Literatur
Beck, U. (1999): Die Risikogesellschaft, in: Pongs, A. (Hrsg.): In welcher Gesellschaft
leben wir eigentlich?, München 1999, S.47-66
Bergmann, F. (1999): Die neue Arbeit: Skizze mit Vorschlag, AVL: URL: http://www.
newwork.net/skizze.html, 12.03.1999
Gabler Wirtschaftslexikon (1993): 13. vollständig überarbeitete Auflage, Wiesbaden
1993
Handy, C. (1996): Ohne Gewähr, Wiesbaden 1996
Loppow, B./Krohn, O. (1999): Ganz vorn am Strand, in: Die Zeit, Nr. 30, Juli 1999, S.
47-48
O.V. (1998): Neue Arbeit, in: Econy, Nr. 04/98, S.148-153.
O.V. (2000): New Work: ein Zukunftsmodell. AVL: URL http://www.newwork.net/-
work1.html, Stand 12.03.2000
Philipp, A.F./Osmetz, D. (1999): Virtuelle Organisations- und Arbeitsformen braucht
die Gesellschaft. Tagungspaper. Erhältlich unter: andreas.philipp@phil-os.de
Picot, A./Reichwald, R./Wigand, R.T. (1996): Die grenzenlose Unternehmung:
Information, Organisation und Management; Lehrbuch zur Unternehmensführung im
Informationszeitalter, Wiesbaden 1996
Vester, F. (1989): Leitmotiv vernetztes Denken – Für einen besseren Umgang mit der
Welt, 2. überarbeitete Auflage, München 1989
Wüthrich, H.A./Philipp, A.F./Frentz, M.H. (1997): Vorsprung durch Virtualisierung –
Lernen von virtuellen Pionierunternehmen, Wiesbaden 1997
Wüthrich, H.A./Osmetz, D./Fischer, D. (1999): Konturen einer virtuellen
Wirtschaftswelt – Relevanz und Impulse für die Tourismusbranche, in: Tourismus
Journal, 3. Jg. (1999) Heft 4, S. 425-444
Zimmermann, F.O. (1997): Konzeptionelle Aspekte virtueller Unternehmen. AVL:
URL: http://www.uni-siegen.de/others/student/vwi/vision/virtuell.htm Stand: 27.09.
1997