3 Grundlagen der Betriebsorganisation - Merkur Verlag Rinteln

3 Grundlagen der Betriebsorganisation
Situation:
Herr Berger, der Geschäftsführer der ELEKTRO-
GMBH, hat Probleme mit einem Hersteller von
Fernsehgeräten, weil wegen eines leicht zu
behebenden Mangels an den Geräten immer
wieder Reklamationen auftreten. Er kennt einen
Meister in der Fertigungsabteilung dieses Herstellers,
den er deshalb anruft:
„Herr Seibt, entschuldigen Sie die Störung,
aber sicher können Sie mir in meinem Interesse
und in dem Ihres Betriebes helfen.“
„Ja bitte Herr Berger, worum geht es?“
„Wir mussten Ihnen schon häufig Fernsehgeräte
Modell B80 mit defektem Netzteil zurückgeben.
Es wäre sicher leicht, schon bei der Produktion
diese Fehler abzustellen und ein anderes,
nicht so störanfälliges Teil einzubauen.“
„Sicher wäre das für uns leicht, diese Fehler
sofort abzustellen, aber man legt in unserem
Betrieb größten Wert darauf, dass Kompetenzen
nicht überschritten werden. Das heißt also,
Sie müssten eine schriftliche Reklamation einreichen.
Die würde von der Reklamationsabteilung
an den Gruppenleiter Verkauf, von dort an
die kaufmännische Leitung weiter an die Leitung
Produktion, von dort an die Abteilung ,Produktion
Fernsehgeräte’ und von dort an mich
weitergegeben werden.“
„Aber Herr Seibt, Sie wissen es doch jetzt
schon. Weshalb so umständlich?“
„Herr Berger, ich kann leider nicht von mir aus
leistungsfähigere Netzteile bestellen. Es müssen
alle die genannten Abteilungen informiert
werden.“
„Wenn das so ist, werde ich am besten einen
anderen Lieferer suchen müssen, denn bei Ihrer
Organisation werde ich wohl so schnell keine
Produktverbesserung erhalten! Danke für die
Auskunft.“
Überlegen Sie mit Herrn Berger, welche (schlechte) Organisationsform bei dem Hersteller
der Fernsehgeräte herrscht. Beschreiben Sie diese Organisation nach Umfang und Struktur,
zeigen Sie andere Möglichkeiten auf und geben Sie Leitvorstellungen an! Hinweise
finden Sie in den Abschnitten 3.2 und 3.3.
3.1 Organisatorische Regelungen und ihre Voraussetzungen
Die betrieblichen Vorgänge vollziehen sich in einer bestimmten Ordnung, d.h. nach
bestimmten Regelungen. Auch Bürokaufleute handeln nicht nur nach bestimmten Weisungen,
sondern sie müssen selbst Regelungen treffen. Sie haben einen Entscheidungsbereich,
der von Fall zu Fall enger oder weiter gesteckt sein kann. All dies dient einem
bestimmten Betriebsziel, das die Geschäftsleitung vorgibt.
Unter Organisation versteht man die Gesamtheit aller geplanten Regelungen zur Erreichung
des Betriebsziels.
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Am Beispiel eines Messebesuchs wird deutlich, dass Planung und Organisation zwei
getrennte Bereiche sind:
Beispiel:
Der Leiter der Einkaufsabteilung plant einen
Messebesuch. Er legt Dauer, Art und Umfang
der Besprechungen fest und bestimmt die ihn
begleitenden Mitarbeiter. Eine Bürokauffrau der
Einkaufsabteilung organisiert den Messebesuch.
Sie beschafft die nötigen Besprechungsunterlagen,
koordiniert Besuchstermine und
lässt Hotelzimmer reservieren.
Ein wirtschaftlicher Betriebsablauf entsteht durch den vorausschauenden Einsatz von
Personen und Sachmitteln. Von der zweckmäßigen Organisation hängt die Leistungsfähigkeit
des Betriebs ab.
Werden Personen und Sachmittel für Planung und Kontrollaufgaben in ungerechtfertigt
hohem Umfang eingesetzt, so spricht man von Überorganisation. Werden dauernd
durchzuführende Tätigkeiten nicht rationalisiert oder wegen fehlender Richtlinien improvisierend
erledigt, spricht man von Unterorganisation. In beiden Fällen entstehen unnötige
Kosten, der Betriebsablauf kann sich verzögern.
Nach dem Umfang der Organisation unterscheidet man:
y Allgemeine (generelle) Regelungen. Sie betreffen regelmäßig wiederkehrende Aufgaben.
Beispiel:
Bearbeitungsregelung für Eingangsrechnungen
(sachliche, rechnerische Kontrolle –
Lagerabstimmung – Buchung – Zahlung –
Ablage).
Wirkung: Dem Betriebsangehörigen wird verantwortungsbewusste
Entscheidung abgenommen,
er ist nur ausführendes Organ. Die
einmalige organisatorische Leistung ist z.B.
die Anpassung eines Computerprogramms
zur Buchung der Eingangsrechnungen oder
der Formularentwurf für die Rechnungskontrolle
(die „Rechnungsfahne“). Danach wird
aufgrund genereller Regelungen verfahren.
y Fallweise (spezielle) Regelungen. Hier werden den Entscheidungsträgern Entscheidungsspielräume
überlassen.
Beispiel:
Regelung der Vertretung bei Abwesenheit des
Verkaufsleiters.
Wirkung: Die Mitarbeiter erhalten größeren
Ermessensspielraum, um eigene Entscheidungen
treffen zu können.
y Improvisation (ungeplante Regelungen). Sie ist notwendig, wenn im Unternehmen
unerwartete Situationen auftreten.
Beispiel:
Abfertigung von Waren trotz Ausfalls der
EDV-Anlage.
Wirkung: Selbstständige Entscheidung der
Mitarbeiter über Art, Form und Inhalt von
Ersatzpapieren wird gefordert.
92

Zusammenfassung
y
y
y
y
y
Planung bedeutet das Treffen von Entscheidungen, die in die Zukunft gerichtet sind.
Unter Organisation versteht man alle Regelungen, die zur Erreichung eines geplanten Ziels
getroffen werden.
Eine Vielzahl allgemeiner Regelungen schränkt die persönliche Entscheidungsfreiheit ein.
Die Art der Organisation richtet sich nach dem Betriebszweck bzw. der unterschiedlichen Aufgabe
der einzelnen Abteilungen.
Durch Improvisation müssen neuartige und ungewöhnliche Probleme, für die bisher keine
organisatorischen Maßnahmen vorgesehen waren, gelöst werden.
Übungsaufgaben
1. Welche Vorgänge in der Einkaufsabteilung eignen sich für generelle (allgemein gültige) Regelungen?
2. Es gehört zu den Organisationsaufgaben kaufmännischer Mitarbeiter, eine Rangfolge der anfallenden
Arbeiten aufzustellen. Oft häufen sich wichtige Terminarbeiten. Wir nehmen nun an, dass Sie
der Verkaufsabteilung eines Unternehmens angehören. Folgende Arbeiten sind von Ihnen zu erledigen:
Umsatzstatistik der letzten Monate anfertigen, 3 Kundenschecks über insgesamt 96000,00 EUR liegen
bei der Eingangspost, Fax des Kunden Neumann: Terminüberschreitung – heute letzter Liefertag!,
Vertreter in München braucht Unterlagen über Reklamationen des Kunden Meier, morgen
stattfindende Konferenz der Außendienstmitarbeiter vorbereiten, Thema: Erfahrung mit neuen
Produkten, Kreditlinie für ca. 200 Kunden vorschlagen.
2.1 In welcher Reihenfolge würden Sie diese Arbeiten erledigen?
2.2 Welche organisatorischen Vorkehrungen würden bei wiederholten Arbeitsüberlastungen
erforderlich sein?
3. Geben Sie Vor- und Nachteile genereller Regelungen für Arbeitsabläufe an!
4. Kennen Sie Bereiche des Betriebs, in denen die Improvisation
4.1 eine große,
4.2 eine geringe Rolle spielt?
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3.2 Struktur und Ausmaß betrieblicher Organisation
Für den reibungslosen Ablauf der Arbeiten im Betrieb ist es wichtig zu bestimmen, wer
diese Arbeiten zu erledigen hat, wer zuständig ist, wer an wen Weisungen erteilen darf.
Die Verteilung der Aufgaben an die im Betrieb tätigen Personen und die Ordnung der
Zuständigkeiten ist Zweck der Aufbauorganisation. Unterschiedliche Aufgaben der
Betriebe erfordern auch eine unterschiedliche Organisation.
So unterscheidet sich der organisatorische Aufbau einer Behörde, z.B. eines Ministeriums,
von der Organisation eines Krankenhauses oder eines Industriebetriebs.
Ausgangspunkt für den organisatorischen Aufbau des Unternehmens ist die Gesamtaufgabe,
die geleistet werden soll, also der Gegenstand des Unternehmens, z.B. die Versorgung
der Patienten eines Krankenhauses oder die Erzeugung von Gütern. Von der
Gesamtaufgabe hängt es ab, welche Tätigkeiten in einem Betrieb den Vorrang haben.
Die Gesamtaufgabe eines Industriebetriebs (Gütererzeugung) kann man z.B. in folgende
Haupt- und Teilaufgaben als Gegenstand der Organisation (Haupt- und Teilfunktionen)
gliedern:
Hauptaufgaben
Teilaufgaben
y Beschaffung Angebote einholen und vergleichen, bestellen,
Lieferungen überwachen (Reklamationen).
y Produktion Konstruktion, Arbeitsvorbereitung, Kalkulation, Herstellung, Kontrolle,
Lagerung.
y Vertrieb Marktforschung, Verkauf, Versand, Lagerung, Kundendienst.
y Leitung Planung, Organisation, Finanzierung, Personalführung, Überwachung.
y Verwaltung Finanzbuchhaltung, Kostenrechnung, Personalwesen, Statistik.
Nach einer Funktionsgliederung des Betriebs, also einer Einteilung in Haupt- und Teilaufgaben,
müssen diese den im Betrieb tätigen Mitarbeitern zugeordnet werden.
Dabei ist es nun entscheidend, wie groß der Betrieb hinsichtlich der Leistung, aber vor
allem der Mitarbeiterzahl ist und welche technischen Hilfsmittel zur Verfügung stehen, um
den Grad der Arbeitsteilung festlegen zu können.
Ein kleiner Industriebetrieb oder ein Handwerksbetrieb mit nur wenigen kaufmännischen
Mitarbeitern wird vom Einzelnen die Erledigung verschiedenartigster Aufgaben erwarten,
während in einem Großbetrieb eine weitgehende Spezialisierung erfolgen kann.
Von der Größe des Unternehmens hängt es ab, ob eine Gliederung in viele Instanzen
(zuständige Stellen bzw. Abteilungen mit Leitungsaufgaben) erfolgt.
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Beispiel:
Leitung
Unternehmensleitung (Geschäftsleitung)
Hauptabteilung
Kaufmännische Leitung
Produktion
Abteilung
Personalwesen Einkauf Verkauf Rechnungswesen
Gruppe
Personalverwaltung Ausbildung Sozialeinrichtungen
Untergruppe
Personal der Fertigung
Personal kaufmännisch
Anordnungen geben, Entscheidungen treffen, Überwachung.
Teilaufgaben ausführen.
In diesem Beispiel sind der Untergruppe „Personal
der Fertigung“ vier weitere Instanzen vorgesetzt.
Schwierig zu entscheidende Probleme
werden also über vier Stufen bis zur Unternehmensleitung
gelangen müssen.
Für eine Entscheidung auf unterer Ebene ist
kein Spielraum vorhanden.
Diesem Instanzenweg von „unten“ nach
„oben“ ( ), von der Untergruppe zur Unternehmensleitung,
entspricht die Delegation (Übertragung
von Zuständigkeiten) der Verantwortung
für Teilaufgaben von der obersten bis zur
untersten Ebene ( ). Hier werden der untersten
Instanz, der Personalverwaltung des kaufmännischen
und technischen Bereichs, gewisse
Teilaufgaben übertragen, z.B. die Führung der
Personalakte, die Bestellung zu Vorstellungsgesprächen.
Dagegen wird die Entscheidung über
die Vergrößerung oder Reduzierung der Mitarbeiterzahl
von der Unternehmensleitung
(oberste Instanz) getroffen.
Es herrscht also eine straffe, autoritäre, durch
Instanzen geregelte Führung.
Eine Alternative bietet eine kooperative Führung
auf unterer Ebene, bei der z.B. Gruppenleiter
gemeinsam entscheiden dürfen.
In dem obigen Beispiel werden mit Leitungsfunktionen ausgestattete Stellen (Instanzen)
beschrieben, die den nachgeordneten Stellen nicht nur Anordnungen zu geben haben
und Entscheidungen treffen müssen, sondern die auch die Verantwortung für deren
Arbeit tragen, sie daher überwachen sollen.
Die Stelleninhaber im Topmanagement (Geschäftsleitung) sind bei ihren Entscheidungen
auf Fachleute angewiesen, die ihnen Informationen liefern. So werden bei Großbetrieben
so genannte Stabsstellen gebildet, die nur beratende Funktion haben, also nicht weisungsberechtigt
sind. Häufig werden Stabsstellen für Finanz- und Steuerfragen, Marktforschung
und Rechtsfragen gebildet, die dem Management wichtige Entscheidungshilfen
liefern.
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Zusammenfassung
y
y
y
y
y
Die Organisation des Betriebs orientiert sich an der Gesamtaufgabe (dem Gegenstand), der
Größe und den Führungsgrundsätzen des Unternehmens.
Die Gesamtaufgabe wird in Haupt- und Teilaufgaben zerlegt.
Durch die Aufgabenteilung können sich Mitarbeiter spezialisieren und dadurch die Leistung
steigern.
Weitgehende Arbeitsteilung ermöglicht den Einsatz angelernter Arbeitskräfte für Tätigkeiten
ohne Entscheidungsbefugnis, z.B. Dateneingabe nach Vorlagen.
Die Größe des Betriebs und die Zahl der Mitarbeiter ist entscheidend für den Grad der Spezialisierung
und die Zahl der Instanzen.
Übungsaufgaben
1. Die Steuerverwaltung ist wie folgt organisiert:
Bundesfinanzminister
Länderfinanzminister
Oberfinanzdirektionen
Finanzämter
Veranlagung Grunderwerb Bewertung Betriebsprüfungsstelle Finanzkasse
Gesamtaufgabe der Steuerverwaltung: Ausführung der Steuergesetze.
1.1 Nennen Sie einzelne, Ihnen bekannte Steuergesetze.
1.2 Welchen Raum haben in dieser Organisation generelle Regelungen, fallweise Regelungen,
Improvisationen?
1.3 Welche Instanzen dürfen selbstständig Ziele der Tätigkeit festlegen (z.B. Festlegen der Steuertermine,
Prozentsatz der Steuer, Steuerbefreiungen)?
1.4 Wer stellt diesen Behörden Gesamt- und Teilaufgaben?
1.5 Sollte man unteren Instanzen großen Entscheidungsspielraum lassen?
2. Bei Behörden ist es Pflicht, den Instanzenweg einzuhalten. Ein Angestellter oder Beamter darf sich
also nicht unmittelbar an seinen obersten Dienstherrn wenden, sondern hat seine Eingaben „auf
dem Dienstweg“, d.h. durch alle Instanzen, vorzubringen. Welche Vor- und Nachteile hat dieses
Verfahren?
3. Sie sind als Bürokauffrau Assistentin der Unternehmensleitung.
3.1 Der Untergruppenleiter der kaufmännischen Personalverwaltung bittet Sie um einen Besprechungstermin
mit Ihrem Chef. Grund: Unklarheiten bei der Gehaltsabrechnung einer Angestellten.
Wie verhalten Sie sich? (Vgl. Beispiel auf S. 95!)
3.2 Der Leiter der Ausbildungsabteilung ersucht Sie um eine Unterredung mit Ihrem Chef. Grund:
Beschwerde über den Personaldirektor. Wie verhalten Sie sich?
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4.1.4 Stellenbildung und Stellenbeschreibung
Bei der Vielfalt von Aufgaben, die eine Bürokauffrau haben kann, müssen deren Aufgaben
zusammengefasst und beschrieben werden.
Die Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit des Betriebs.
Es liegt im Interesse aller Mitarbeiter, die Aufgaben und Kompetenzen mittels einer Stellenbeschreibung
genau festzulegen, weil dadurch eine reibungslose Zusammenarbeit im
Betrieb gefördert wird.
Eine Stellenbeschreibung sollte folgende Angaben enthalten:
➸ Eingliederung in die Organisation:
– Bezeichnung der Stelle (z.B. Leiterin des Sekretariats),
– Überstellung (z.B. Vorgesetzter, der Geschäftsführer des Betriebs) und Unterstellung
(z.B. zwei Schreibkräfte),
– Stellvertretung (z.B. durch den Assistenten der Verkaufsleitung).
➸ Ziel und Aufgaben der Stelle:
– Verantwortung für die Kommunikation mit den Betriebsabteilungen, Filialen,
Auslandsvertretungen durch Fax, Intranet, Telefon, E-Mail; verantwortlich für die
in der Geschäftsleitung anfallende Korrespondenz nach Stichworten, Hinweisen,
Diktat, Abfassung von Protokollen; Vorbereitung von Konferenzen und Dienstreisen.
– Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse, z.B. eingehende Arbeiten auf Mitarbeiter
verteilen, Bestellungen für Büromaterial vornehmen, Konferenzräume mit
Arbeitsmitteln und Getränken ausstatten lassen.
➸ Anforderungen an die Stelleninhaberin:
– Vorbildung (z.B. mittlerer Bildungsabschluss oder Abitur),
– Prüfung als Bürokauffrau für Kommunikation,
– Sonderkenntnisse (z.B. Englisch),
– Eigenschaften: zuverlässig, höflich, verschwiegen, gewandt.
Durch solche Stellenbeschreibungen wissen die Mitarbeiter, was im Einzelnen von ihnen
verlangt wird und sie können nicht für die Erledigung von Aufgaben verantwortlich
gemacht werden, die ihnen nicht von der vorgesetzten Instanz übertragen worden sind.
Dies gilt im besonderen Maße für Bürokaufleute, bei denen im täglichen Geschäftsbetrieb
improvisiert wurde. Sie entgehen dadurch auch dem Vorwurf, Kompetenzen überschritten
zu haben.
Die Stellenbeschreibung bietet auch einen Maßstab, die Leistungen der Mitarbeiter zu
bewerten.
Die Stellenbeschreibung darf jedoch nicht auf eine bestimmte Person abgestellt sein, das
heißt, sie darf nicht auf die besonderen Kenntnisse und Fähigkeiten z.B. der Chefsekretärin
abgestellt werden. Eine Stellenbeschreibung sollte nicht personenbezogen, sondern
sachbezogen sein.
8 Huesmann u.a. – ISBN 978-3-8120-0040-6
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Beispiel einer Stellenbeschreibung:
Name der Stelleninhaberin
des Stelleninhabers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Bereich: Geschäftsführung
Eingliederung in die Organisation:
Stellenbezeichnung: Sekretärin des Geschäftsführers
Unterstellung: Bürokaufleute des Sekretariats
Überstellung: Geschäftsführer
Stellvertretung: Sekretärin des Verkaufsleiters
Ziel:
Sekretariatsarbeiten mit den vorhandenen Arbeitskräften erledigen. Auf Wirtschaftlichkeit und
Pünktlichkeit achten!
Aufgaben der Stelle:
Entscheidungsbereich:
Durchstellen von Telefonaten an den Geschäftsführer oder Weiterleitung an andere Abteilungen.
Empfang und Betreuung von Besuchern.
Bestellung von Büromaterial für das Sekretariat.
Arbeitsorganisation im Sekretariat, Arbeiten auf Mitarbeiter verteilen und nach Fertigstellung kontrollieren.
Terminplanung bei Abwesenheit des Chefs.
Freistellung von Mitarbeitern des Sekretariats bis zu 5 Stunden.
Vom Chef diktierte Post (z.B. auf Anrufbeantworter) in dessen Abwesenheit unterschreiben („i.A.,
Namen“).
Selbstständige Erledigung von Detailarbeiten nach Abstimmung mit dem Chef.
Vorbereitung von:
Besprechungen,
Terminen (Terminplanung),
Glückwünschen und Geschenken für Mitarbeiter und Geschäftsfreunde, Kontrollarbeiten des
Chefs (z.B. Wiedervorlagen),
Informationsmaterial (Zeitungsausschnitte, Fachzeitschriften).
Abfassung von:
Reiseberichten,
Protokollen,
Aktennotizen,
Routinebriefen (Standardbriefe mit weitgehend gleichbleibenden Textteilen).
Dienstleistungsfunktion:
Diktataufnahme und Übertragung,
Abrechnung von Reisekosten,
Karteiführung bzw. Dateiführung über persönliche Daten der Mitarbeiter und Geschäftsfreunde.
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Anforderungen an den/die Stelleninhaber(in):
Vorbildung:
Mittlerer Bildungsabschluss oder Abitur,
Abschluss Bürokaufmann/Bürokauffrau oder
„geprüfte Sekretärin“ oder gleichwertig,
mind. 5 Jahre Berufspraxis.
Sonderkenntnisse:
Rechnungswesen, Englisch.
Persönliche Eigenschaften: sicher, selbstständig, zuverlässig, verschwiegen, höflich,
kontaktfreudig.
Die Stellenbeschreibung ist besonders bei der Neubesetzung einer Stelle wichtig. Die
neue Arbeitskraft kann sich dadurch ein Bild über den Umfang ihrer Tätigkeit machen.
Zudem wird die Auswahl unter den Bewerbern erleichtert.
Werden im Rahmen der Neuorganisation die Stellen festgelegt und beschrieben sowie die
Abteilungen gebildet, so muss der Personalbedarf geplant werden.
Für die Stellenbildung in der Verkaufsabteilung kann gemäß dem Beispiel in Abschnitt
4.1.2 (S. 108f.) folgender Stellenplan entwickelt werden:
Stellenplan Verkaufsabteilung
Stellenart Tätigkeit Tarif Derzeitiger
Personalbestand
Abt.-Leitung
Bürokaufm./-frau
Bürokaufm./-frau
Bürokaufm./-frau
Bürokaufm./-frau
Bürokaufm./-frau
dispositiv
Werbung
Kalkulation
Auftragsbearb.
Versand
Reklamationsbearbeitung
a.T.
T 8
T 6
T 6
T 5
T 6
0
1
– 1
Summe 5 6 – 1
Vorgesehener
Personalbestand
Differenz
In einem Stellenbesetzungsplan werden die verfügbaren Stellen auf die Mitarbeiter aufgeteilt.
Noch nicht besetzte Stellen werden dabei mit „N.N.“ bezeichnet.
Stellenbesetzungsplan Verkaufsabteilung
Stellenart Tätigkeit Inhaber Stellvertreter
Abt.-Leitung
Bürokaufm./-frau
Bürokaufm./-frau
Bürokaufm./-frau
Bürokaufm./-frau
Bürokaufm./-frau
dispositiv
Werbung
Kalkulation
Auftragsbearbeitung
Versand
Reklamationsbearbeitung
1
0
1
2
1
Herr Berger
Frau Scholz
Herr Fink
Herr Müller
N.N.
Herr Beier
1
1
1
1
1
Frau Scholz
Herr Beier
Herr Müller
Herr Fink
Herr Beier
N.N.
– 1
+ 1
115

Zusammenfassung
y
y
y
y
y
Die Stellenbeschreibung fasst die wesentlichen Merkmale der Stelle zusammen hinsichtlich:
– der Eingliederung in die Organisation,
– des Ziels und der Aufgabe der Stelle,
– der Anforderungen an den Stelleninhaber und
– der Weisungs- und Entscheidungsbefugnisse.
Durch die Stellenbeschreibung wissen die Mitarbeiter,
– was von ihnen erwartet wird,
– welche Kompetenzen sie haben und
– wer ihnen vorgesetzt und untergeordnet ist.
Stellenbeschreibungen sind sachbezogen und erleichtern die Bewerberauswahl bei Neubesetzungen.
In einem Stellenplan werden genehmigte und tatsächlich vorhandene Stellen gegenübergestellt.
Personalbedarf bzw. -überschuss wird bei den jeweiligen Stellen und Tarifgruppen ermittelt.
Der Stellenbesetzungsplan ordnet die Stelleninhaber und deren Vertreter den jeweiligen Stellen
zu.
Übungsaufgaben
1. Fertigen Sie eine Stellenbeschreibung für eine Bürokraft an, die Ihnen als Assistent der Geschäftsleitung
unterstellt ist (Hauptaufgabe: Schreibarbeiten nach Diktat, Fax absenden, E-Mails senden,
Ablage)!
2. Frau Schön stellt sich bei Direktor Meier vor. Sie bewirbt sich um die Stelle der Direktionsassistentin,
die sie später auch erhält. Im Laufe des Vorstellungsgesprächs macht sich Frau Schön Notizen
darüber, was ihr Chef erwartet: umsichtig und selbstständig arbeiten – Chef entlasten – Initiative
zeigen – Diskretion.
Kurz nach ihrer Einstellung verreist ihr Chef und ein Herr Wenk bittet um einen Besprechungstermin.
Sie kennt den Schriftwechsel mit Herrn Wenk, den der Chef selbst führte. Er wollte ihm
möglicherweise die Vertretung für Bayern übergeben.
Da Herr Wenk auf eine baldige Entscheidung drängt und der Chef nicht zu erreichen ist, vermittelt
Frau Schön ein Gespräch mit Verkaufsleiter Klein (Prokurist) und übergibt diesem die Akte Wenk.
Herr Klein stellt Wenk ein.
Direktor Meier ist nach seiner Rückkehr äußerst unzufrieden:
a) mit Frau Schön, weil sie die Unterlagen Wenk weitergegeben und Herrn Falk (Verwaltung, Personal)
nicht einmal informiert hat;
b) mit dem Verkaufsleiter Klein wegen dessen eigenmächtiger Entscheidung, zumal er Herrn Falk,
der Einstellungsverträge bearbeitet, nicht unterrichtet hat;
c) mit Herrn Falk (Verwaltung, Personal), weil er sich nicht um wichtige, ihn betreffende Angelegenheiten
selbst kümmert.
Beschreiben Sie, ob auch Frau Schön, Herr Klein und Herr Falk Grund zur Verärgerung haben könnten
und wie man derartige Pannen vermeidet!
116

7.1 Innerbetriebliche Kommunikation
Situation:
Herr Streb, der Verkaufsleiter der ELEKTRO-
GMBH, äußert sich Ingrid May gegenüber recht
ungehalten:
„Frau May, bitte nehmen Sie zur Kenntnis, dass
ich der Verkaufsleiter bin. Berichte und Mitteilungen
unseres Außendienstes geben Sie bitte
sofort an mich weiter. Sie wissen, unser Chef ist
sehr beschäftigt. Wenn Sie ihm die Vertreterberichte
direkt aushändigen, ohne dass Sie mich
auch nur anrufen, liegen wichtige Papiere oft
tagelang unbeachtet auf seinem Schreibtisch.
Ich muss mir dann von Vertretern sagen lassen,
dass ich hinterm Mond lebe, nur weil die Kommunikation
in unserem Betrieb nicht klappt!“
„Herr Streb, wir sollten uns mit Herrn Berger
und auch Frau Klein, die häufig mit unseren
Vertretern spricht, über diese Mängel in der
Kommunikation unterhalten und einen anderen
Weg finden. Ich werde Herrn Berger um einen
Gesprächstermin bitten.“
Herr Berger hält eine Besprechung über dieses
Thema für dringend erforderlich und legt einen
Besprechungstermin fest.
Bereiten Sie sich, stellvertretend für Ingrid May, auf diese Besprechung vor, indem Sie die
Gestaltungsmöglichkeiten innerbetrieblicher Kommunikation schriftlich festhalten und
die für dieses Gespräch wichtigen Begriffe besonders hervorheben (Kapitel 7.1.1 und
7.1.2).
Am 20. Mai 20.. treffen sich die genannten Personen
im Zimmer des Geschäftsführers Berger
von 15:00–16:00 Uhr zu einer Sitzung über das
von Herrn Streb zur Diskussion gestellte Problem.
Frau May führt das Kurzprotokoll.
Die Diskussion nimmt folgenden Verlauf:
Berger: „Ich habe Sie zu dieser Besprechung
gebeten, weil anscheinend Kommunikationsprobleme
auftreten.“
Streb: „Die, das muss ich leider sagen, auf Sie,
Herr Berger, zurückzuführen sind. Wichtige Vertreterberichte,
die ich bearbeiten müsste, liegen
unbearbeitet bei Ihnen. Sie handeln mit Kunden
Vertragsbedingungen aus, über die weder ich
noch der zuständige Vertreter unterrichtet werden.
Wir brauchen eine bessere Kommunikation!“
Berger: „Herr Streb, ich bin für Vorschläge in
dieser Richtung dankbar und sehe ein, dass
einiges verbessert werden muss. Aber bedenken
Sie, dass der Umsatzzuwachs der letzten
drei Monate zum überwiegenden Teil allein
durch meinen persönlichen Einsatz erzielt
wurde. Da gelangte natürlich der Schriftwechsel
mit diesen Kunden zunächst auf meinen
Schreibtisch. Umsatzentwicklung und Berichte
unserer Kunden sind nämlich für mich so wichtig,
dass ich darüber sofort informiert sein will.“
Klein: „Da Frau May derzeit ohnehin die Post
bearbeitet, könnte Sie doch von allen Kundeninformationen
eine Kopie anfertigen und Herrn
Streb geben. Es wäre zu überlegen, ob auch
Kundenreklamationen, die in Form von Telefonnotizen
festgehalten werden, und Ausgangsrechnungen
unter diese Regelung fallen sollen.“
Streb: „Auf weitere Rechnungskopien kann ich
verzichten, ich benötige jedoch Kopien der
Telefonnotizen von Kundengesprächen.“
Berger: „Ich halte diese Vorschläge für sinnvoll.
Allerdings sollte Herr Streb die Originale bekommen.
Mir genügen die Kopien. Sind die
Damen und Herren mit dieser Regelung einverstanden?“
Alle Anwesenden stimmen dem Vorschlag zu.
Berger: „Ich danke für das Gespräch.“
Stellen Sie für Ingrid May ein formgerechtes Kurzprotokoll dieser Besprechung auf! Hinweise
finden Sie in Abschnitt 7.1.2.
248

7.1.1 Formale Elemente und Gestaltung innerbetrieblicher
Kommunikation
Begriff
Bei der innerbetrieblichen Kommunikation werden Informationen zum Zweck der aufgabenbezogenen
Verständigung ausgetauscht.
Einteilung der Informationsprozesse
Informationsprozesse kann man einteilen
y nach dem Inhalt der Aufgabe in
y einzelfallbezogene und
y routinefallbezogene (programmierte) Aufgaben.
Beispiele:
Einem Kunden wird wegen seiner Mängelrüge
ein Preisnachlass gewährt (einzelfallbezogen).
Ausgangsrechnungen und Lieferscheine
werden mit einem Warenwirtschaftsprogramm
aufgeschrieben (programmiert,
Routinefall).
y nach der formalen Regelung des Kommunikationswegs in
y dienstweggebundene und
y ungebundene Kommunikation.
Beispiele:
Bei Behörden ist der „Dienstweg“ einzuhalten.
Mitteilungen an den Dienstherrn, z.B. den
Minister, sind über die jeweils nächsthöhere
Instanz weiterzuleiten (dienstweggebunden).
Ungebundene Kommunikation ist die Voraussetzung
für eine kooperative Führung, d.h.,
jeder Beteiligte wird von jedem anderen Beteiligten,
gleichgültig welcher Hierarchiestufe er
angehört, informiert.
Folgender Führungsstil wird als kooperativ bezeichnet:
y die Mitarbeiter werden an der Ausarbeitung betrieblicher Ziele beteiligt;
y die Mitarbeiter werden über Sachziele (z.B. Gestaltung eines neuen Produkts) und
die damit verbundenen Probleme informiert;
y die Mitarbeiter werden in die Problemlösung miteinbezogen.
y nach dem auslösenden Kriterium in
y formelle und
y informelle Kommunikation.
Beispiele:
Wenn ein Mitarbeiter des Verkaufs häufig
Kundenreklamationen wegen Produktionsfehlern
einer Ware erhält, ist der Instanzenweg
für die Meldung: Verkaufsleiter ➛ kaufmännische
Leitung ➛ Geschäftsleitung ➛ technische
Leitung ➛ Herstellung. Man spricht von
formeller Kommunikation.
249

Wenn dieser Verkaufsmitarbeiter den Meister
in der Herstellungsabteilung privat kennt und
mit ihm über dieses Betriebsproblem spricht,
nennt man dies informelle Kommunikation.
y nach dem Empfänger der Information in
y Individualkommunikation und
y Massenkommunikation.
Beispiele:
Ein Einzelangebot mit werbendem Inhalt dient
der Individualkommunikation. Rundfunk- und
Fernsehwerbung sind Massenkommunikationsmittel.
y nach der Richtung des Informationsflusses in
y einseitige und
y wechselseitige Kommunikation.
y nach der zeitlichen Abstimmung der Kommunikationspartner und einer nötigen
Zwischenspeicherung der Informationen in
y synchrone und
y asynchrone Kommunikation.
Beispiele:
Ein Telefongespräch bewirkt eine synchrone
Kommunikation. Ist der Angerufene abwesend,
hat aber den Anrufbeantworter eingeschaltet,
so handelt es sich um eine asynchrone
Kommunikation.
y nach den organisatorischen Ebenen, denen die Partner zugeordnet sind, in
y vertikale Kommunikation (Befehlsweg) zwischen Vorgesetzten und Untergebenen
und
y horizontale Kommunikation zwischen Gleichgestellten.
Zusammenfassung
y
y
Bei der innerbetrieblichen Kommunikation werden Informationen zum Zweck der aufgabenbezogenen
Verständigung ausgetauscht.
Formale Elemente der Kommunikation sind deren
– Inhalt,
– Regelungen,
– auslösendes Kriterium,
– Empfänger,
– Richtung des Informationsflusses,
– zeitliche Abstimmung der Partner,
– organisatorische Ebene.
250

Übungsaufgaben
1. Sie sind in einem Unternehmen beschäftigt, bei dem die Organisation nach dem Einliniensystem
aufgebaut und die Führung autoritär ist (Abschnitt 4). Bezeichnen Sie die wahrscheinliche Kommunikationsform,
indem Sie die oben genannten Beschreibungen verwenden!
2. Beschreiben Sie in gleicher Weise die Kommunikationsform bei kooperativ geführten Unternehmen!
7.1.2 Formen der innerbetrieblichen Kommunikation
Mündliche Kommunikation
Innerhalb des Betriebs ist die mündliche Kommunikation ein wichtiges Informationsmittel.
Aus einem Gespräch der Mitarbeiter entwickeln sich oft Ideen zur Rationalisierung, zur
Gewinnung neuer Kunden oder zur Gestaltung neuer Produkte. Besonders bei einer
kooperativen Führung des Betriebs ist die mündliche Kommunikation wichtig. Besprechungen
oder Sitzungen finden fallweise oder turnusmäßig statt, der Teilnehmerkreis
hängt von dem zu besprechenden Thema ab.
Als Konferenz bezeichnet man eine herausgehobene, besonders wichtige Zusammenkunft.
Üblich sind auch folgende Bezeichnungen: Symposion, Workshop, Seminar.
Konferenzen sollen künftiges Handeln in Unternehmen und Behörden steuern. Sie sind
als Mittel der Organisation vor allem dort wichtig, wo kooperative Führung praktiziert
wird. Eine Organisationsform, bei der die Beteiligung aller betroffenen Mitarbeiter und
ständiges „feed-back“ praktiziert wird, kommt ohne Konferenzen nicht aus.
Der Erfolg hängt nicht zuletzt von der Vorbereitung ab.
Die Nachbereitung einer Konferenz oder Sitzung besteht im Zustellen der Protokolle und
der Ausführung dort festgehaltener Beschlüsse.
Die mündliche Kommunikation
y erfordert einen vergleichsweise geringen Arbeitsaufwand und
y ist schneller als schriftlicher Text.
Schriftliche Kommunikation
Soll das Ergebnis des Gesprächs auf Dauer Bedeutung haben, muss es schriftlich festgehalten
und in der Betriebsorganisation berücksichtigt werden.
Dies geschieht in Form eines Protokolls oder einer Aktennotiz (als Kurzprotokoll ohne
Protokollrahmen).
y Aktennotiz
Die Aktennotiz ist ein kurz gefasster, nicht an eine bestimmte Form gebundener Bericht
(formlos).
251

Beispiel:
Aktennotiz:
Betr.:
Versetzung von Frau L. Schneider in die Verkaufsabteilung
Besprechung am 12.11.20..
In einer Besprechung am 12.11.20.. zwischen
Frau Mertens – Leiterin Personal
Herrn Schulz – Leiter Verkauf
Herrn Klein – Leiter Rechnungswesen
Frau Schneider
wurde Folgendes vereinbart:
Frau Albrecht (Auftragsbearbeitung) wird ab sofort für 2 Monate beurlaubt. Während der Zeit
ihrer Beurlaubung nimmt Frau Schneider die Auftragsbearbeitung wahr. Die bisherige Tätigkeit
von Frau Schneider wird durch zwei ehemalige Mitarbeiterinnen ausgeführt (Frau Steffen und
Frau Falb), die aushilfsweise halbtags eingestellt werden.
Frankfurt, 12.11.20..
Unterschrift: Schneider
Verteiler:
Mertens, Schulz, Klein, Schneider, Geschäftsleitung
y Protokoll
Bei Tagungen und Konferenzen wird ein Protokoll als Niederschrift des Geschehens
angefertigt. Der Rahmen des Protokolls umfasst den Protokollkopf und den Text.
Der Protokollkopf enthält:
1. das Wort Protokoll und den Namen des Unternehmens oder der Behörde,
2. Anlass des Protokolls,
3. Versammlungsort,
4. Datum,
5. Teilnehmer,
6. Tagesordnungspunkte.
252

Beispiel:
Textilhandels-GmbH, Kurfürstendamm 23, 10719 Berlin
Protokoll
der monatlichen Sitzung der Geschäftsleitung mit dem Betriebsrat.
Im Verwaltungsgebäude, Raum 348
am 12.11.20..
Beginn: 14:00 Uhr
Ende: 15:00 Uhr
Teilnehmer: Geschäftsleitung: Herr Börner (Vorsitz), Frau Simon
Betriebsrat: Frau Jansen, Herr Mai, Herr Borg
Tagesordnungspunkte (TOP):
TOP 1: Information der Geschäftsleitung über die wirtschaftliche Situation
TOP 2: Einstellungen und Entlassungen
TOP 3: Verschiedenes
Nach der Darstellung im Textteil unterscheidet man
y wörtliches Protokoll: Bei Parlamentsdebatten, bei Vernehmungen durch die Polizei
oder das Gericht, selten im Geschäftsleben, wird jedes Wort schriftlich festgehalten.
y ausführliches Protokoll: Es enthält alle wichtigen Argumente mit Nennung der
Gesprächsteilnehmer und alle Beschlüsse.
Beispiel zu TOP 2:
Frau Simon schlägt vor, der Datentypistin Heike Müller zu kündigen. Frau Müller sei bereits einmal
wegen häufigen Fehlens am Arbeitsplatz abgemahnt worden; sie sei faul, ihre Arbeit müsse
von Frau Seidel miterledigt werden. Herr Börner hält sie für den Betrieb untragbar und meint,
man solle ihr fristlos kündigen.
Herr Mai verweist auf die häuslichen Probleme der Frau Müller, sie habe zwei kleine Kinder zu
versorgen, ihr Mann sei als Druckmaschinen-Monteur oft im Ausland.
Frau Jansen ist bereit, mit Frau Müller über Alternativlösungen (Halbtagsarbeit bzw. Betreuung
für die Kinder) zu sprechen, bevor ihr gekündigt wird.
Beschluss: Frau Müller wird wegen dreimaligen Zuspätkommens abgemahnt.
y Kurzprotokoll: Es fasst die wichtigsten Diskussionsbeiträge zusammen und enthält alle
Beschlüsse und Anträge.
Beispiel zu TOP 2:
Die Geschäftsleitung erwägt, Frau Heike Müller wegen Fehlens am Arbeitsplatz zu kündigen.
Betriebsratsmitglieder verweisen auf soziale Probleme der Frau Müller und wollen erst Alternativlösungen
abklären.
Beschluss: Frau Müller wird wegen dreimaligen Zuspätkommens abgemahnt.
y Ergebnis- oder Beschlussprotokoll: Es enthält nur die Beschlüsse.
Beispiel zu TOP 2:
Beschluss: Frau Müller wird wegen dreimaligen Zuspätkommens abgemahnt.
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