Betriebswirtschaftslehre - ciqcaq.ch

Betriebswirtschaftslehre 

Allgemeiner Teil 

Bedürfnisse Maslov Pyramide 

Bedürfnisse kommen zustande durch einen Mangel bestimmter Elemente in der Umwelt. Dieser Mangel wird vom 

Individuum als Spannung empfunden, im biologischen Sinn als Mangelzustand im Organismus (Hunger, Durst) bzw. im 

psychologischen und sozialen Sinn als Mangel an bestimmten Kontaktmöglichkeiten (Erfolgserlebnisse, Zuneigung, 

Liebe, Schutz, Geborgenheit). 

Im Wirtschaftsleben werden Wünsche als Bedürfnisse bezeichnet. Bedürfnisse sind unbegrenzt, verändern sich ständig 

und sind von Mensch zu Mensch unterschiedlich. Nach der Dringlichkeit unterscheidet man: Grund-, Wohlstands- und 

Luxusbedürfnisse. 

Die Bedürfnisse lassen sich nicht immer abgrenzen, weil sie sich in Abhängigkeit der persönlichen Lebenssituation 

verändern. So können Alter, Einkommen und vor allem kulturelle Zugehörigkeit die Sichtweise über Bedürfnisse 

verändern. Für uns in Mitteleuropa ist Kleidung ein Existenzbedürfnis, wohingegen für die Urwaldvölker in Südamerika 

Kleidung ein Luxusbedürfnis wäre. 

Arten 

- Bedürfnisse, die durch die kulturelle Entwicklung geprägt sind und deren Erfüllung zur 

gesellschaftlichen Anerkennung notwendig ist, bezeichnet man als Wohlstandsbedürfnisse oder 

Kulturbedürfnisse (z. B. Bildung, Theaterbesuch). 

- Grundbedürfnisse (Existenzbedürfnisse) des Menschen sind wichtige Lebensvoraussetzungen, die 

erfüllt sein müssen, um ein gesundes, zufriedenes und würdiges Leben führen zu können (z. B. 

Nahrung, Kleidung, Wohnung). 

- Luxusbedürfnisse sind Bedürfnisse, auf deren Erfüllung ohne Einschränkung verzichtet werden kann, 

die aber den Lebensstandard und das Prestige erhöhen (z. B. Sportwagen, Villa, Reise). 

- Immaterielle Bedürfnisse richten sich auf Dienstleistungen und geistige Belange (z. B. Gesundheit, 

Gerechtigkeit). 

- Materielle Bedürfnisse richten sich auf Gegenstände (z. B. Bücher, Möbel). 

Maslow-Pyramide 

18.09.2006 T. Flammer© Seite 1 

Betriebswirtschaftslehre_Allgemein



Betriebswirtschaftslehre aus der Metaebene betrachtet 

Das wesentliche der Einführung in die BWL ist das Verständnis für die Metaebene des Unternehmens. Die 

Gebäudestruktur ist eine gute Gedankenstütze, eingebettet in den Markt. 

Die Prozesse zielen darauf ab, ein qualitatives und ansprechendes Produkt (Dreieck-Qualität - Zeit - Peis - Leistung) 

anzubieten, jedoch mit den unten aufgeführten Zielen. 

Weiter ist wichtig zu wissen, dass der Kernprozess nicht ausgelagert werden kann, wohl aber Unterstützungsprozess 

und aus den 4 Elementen, Arbeit, Information, Repetier- und Potentialfaktoren besteht. 

Die make-or-buy-Matrix hilft die SWOT-Analyse zu verbildlichen und die Kernkompetenz herauszuschälen. 

Merkmale: Der in Subprozesse gegliederte Kernprozess dient der Wertschöpfung. Dabei sind Menschen & Maschinen 

beteiligt und zwar übergreifend aus verschiedenen Abteilung und Bereichen. 

Elemente: Voraussetzung ist, dass man den Kundennutzen kennt. Es ist ebenso eine Produktion vorhanden (input / 

output) wie auch (Menschen in ihren) Rollen und ihren Aufgaben und Aktivitäten, die den Materialfluss und den 

Datenfluss über sämtliche Schnittstellen zu einem Endprodukt zusammenbauen. 

Elemente 

- Arbeit 

- Information 

- Potentialfaktoren 

- Repetierverhalten 

Grundsatz 

- vom Beschaffungs- zum Absatzmarkt 

- vom input zum output 

- vom Lieferanten/Hersteller zum Kunden 

Prozessarten 

- Führungsprozess 

- Kernprozess 

- Unterstützungsprozess 

Ziel/e 

- Gewinn zu erwirtschaften 

- sich im Markt zu festigen. 

- sich von der Konkurrenz abzuheben 

- zu wachsen 

Arbeit, Reptierfaktoren, 

Potentialfaktoren, 

Information 





Branche primär, sekundär, tertiär, Sektor 

Controlling 

Im gesamtwirtschaftlichen Leistungsprozess wird in der Kette vom Rohstoff zum Kunden zwischen Gewinnungsbetrieb, 

Aufbereitungsbetrieb und Verarbeitungsbetrieb unterschieden, wobei am Schluss der Zwischenhandel (Handelsbetrieb) 

für die Verteilung einspringt. 

Oberbegriff 

Corporate Governance 

- Dienstleistungsbetriebe 

- Sachleistungsbetriebe 

Unterteilung 

1 primärer Sektor Gewinnungsbetriebe (Naturprodukt) 

2 sekundärer Sektor Aufbereitungsbetriebe (Zwischenprodukt) 

3 tertiärer Sektor Verarbeitungsbetriebe (Endprodukt) 

Unter Controlling versteht man die ergebnisorientierte Steuerung eines Unternehmens. 

Struktur - Gliederung 

Die Corp. Governance bestimmt eine angemessene Unternehmensorganisation, welche die Optimierung der 

Unternehmensführung und die Kontrolle gewährleistet. 

Je nach Land bestehen so genannte Kodex. Für börsenkotierte Gesellschaften kann es von Vorteil sein, sich für einen 

solchen Kodex zu verpflichten. Der deutsche Kodex z.B. enthält folgende Elemente für börsennotierte Gesellschaften: 

Regelungen 

- nicht verbindliche Empfehlungen 

- Soll-Regelungen, von denen abgewichen werden kann, wenn dies öffentlich bekannt gemacht wird 

(durch "Entsprechenserklärung"), 

- verbindliche Regelungen 

Corporate Governance Corporate Behavior 

Verhaltenskodex (Leitlinien) für die gute Unternehmensführung, international auch als Regeln für "Corporate Behavior" 

bezeichnet. 





Corporate Governance, The OECD Principles of Corporate Governance 

Ensuring the Basis for an Effective Corporate Governance Framework 

The corporate governance framework should promote transparent and efficient markets, be consistent with the rule of 

law and clearly articulate the division of responsibilities among different supervisory, regulatory and enforcement 

authorities. 

The Rights of Shareholders and Key Ownership Functions 

The corporate governance framework should protect and facilitate the exercise of shareholders’ rights. 

The Equitable Treatment of Shareholders 

The corporate governance framework should ensure the equitable treatment of all shareholders, including minority and 

foreign shareholders. All shareholders should have the opportunity to obtain effective redress for violation of their 

rights. 

The Role of Stakeholders in Corporate Governance 

The corporate governance framework should recognise the rights of stakeholders established by law or through mutual 

agreements and encourage active co-operation between corporations and stakeholders in creating wealth, jobs, and 

the sustainability of financially sound enterprises. 

Disclosure and Transparency 

The corporate governance framework should ensure that timely and accurate disclosure is made on all material 

matters regarding the corporation, including the financial situation, performance, ownership, and governance of the 

company. 

The Responsibilities of the Board 

The corporate governance framework should ensure the strategic guidance of the company, the effective monitoring of 

management by the board, and the board’s accountability to the company and the shareholders. 

Checkliste 

1 Strategische Führung der Firma, Kontrolle des Managements durch den Verwaltungsrat und 

Rechenschaftspflicht des Verwaltungsrates gegenüber der Gesellschaft und den Aktionären. 

2 Rechtzeitige Veröffentlichung von Informationen bezüglich finanzieller Situation, Geschäftsgang, 

Eigentum und Geschäftsführung 

3 Schaffung von Arbeitsplätzen, gesunde Finanzierung des Unternehmens, Zusammenarbeit mit 

Stakeholdern und Respektierung deren Rechte 

4 Bewahrung der Rechte der Aktionäre 

5 Transparenz und Einhaltung des Gesetzes 

Customer Relationship Managment, technisch 

Erfolgsziele 


Betriebswirtschaftslehre_Allgemein 

CRM



Finanzziele 

Firmengrösse 

Formalziele 

Finanzziele gehören zu den Sachzielen und leiten sich aus dem finanzwirtschaftlichen Umsatzprozess ab 

- Kapitalstruktur 

- Kapitalversorgung 

- Liquidität 

- Vermögensstruktur 

- Zahlungsbereitschaft 

- Anzahl Beschäftigte 

- Bilanzsumme 

- Umsatz 

Umsatz - Beschäftigte - 

Grösse 

Richten sich am Erfolg der betrieblichen Tätigkeiten aus und sind den Sachzielen übergeordnet. Die Ziele Produktivität, 

Wirtschaftlichkeit und Rentabilität stehen im Vordergrund. 

Beispiel 

- Maximaler Gewinn 

- Maximumsprinzip 

- Minimumsprinzip 

- Optimum- Extremumprinzip 

Führungs- und Organisationsziele 

Führungsprozess 

Führungs- und Organisationsziele sind Sachziele und steuern primär den finanz- und güterwirtschaftlichen Prozess. 

- Arbeitsteilung 

- Führungsfunktion 

- Führungsstil 

- Problemlösungsprozess 

Aufgabe/n 

- definiert Ziele 

- kontrolliert 

- nimmt Einfluss 

- setzt Rahmenbedingung 

- steuert 





Funktionsbereiche 

Die fünf ökonomischen Grundfunktionen nach Schäfer (1970): Beschaffung Produktion Lagerung Absatz Finanzierung 

Die acht betrieblichen Funktionen nach Wöhe (1973): Betriebsführung Finanzierung Investition Beschaffung Lagerung 

Leistungserstellung Transport Absatz 

Alle Funktionsbereiche sind gleich wichtig (Organismus). Es kann jedoch eine Wandlung der relativen Bedeutung eines 

Funktionsbereiches in Abhängigkeit von der Entwicklung einer Unternehmung und von der gesamtwirtschaftlichen 

Situation eintreten (Lage nach dem 2. Weltkrieg - heute). 

Funktionsbereiche, Überblick 

Gliederung 

Gliederung, funktionale 

Funktionsbereiche 

1 Die Produktion oder Fertigung (Leistungserstellung) dient der Herstellung von Fertigprodukten 

(Repetierfaktoren, Potentialfaktoren). 

2 Der Vertrieb (Verkauf, Absatz, Leistungsverwertung) muss die Leistungen am Markt gegen Entgelt 

absetzen. 

3 Die Lagerhaltung sorgt für eine gewisse Unabhängigkeit. 

4 Die Beschaffung (Einkauf) beschafft die in die Produktion einfließenden Produktionsfaktoren. 

5 Die Finanzierung besorgt das Kapital und die Sicherstellung der Liquidität. 

6 Das Rechnungswesen (Informationssystem) dient zur wirtschaftlichen Steuerung aller Abläufe 

innerhalb und außerhalb der Unternehmung. 

7 Das Personalwesen umfasst die Beschaffung, die Betreuung, den Einsatz, Weiterbildung und 

Entlohnung des Personals. 

Gliederung 

- funktionale Gliederung (Verrichtungs- / Objektorientiert) 

- genetische Gliederung (Lebenszyklus) 

- institutionelle Gliederung (Branche) 

Die funktionale Gliederung umfasst alle Säulen der typischen Organisation wie 

Gliederung 

Gliederung, genetische 

- Führung, Organisation 

- Informationsmanagement 

- Investition 

- Materialwirtschaft 

- Personal 

- Produktion 

- Rechnungswesen/Finanz, Controlling 

- Recht 

Phase/n 

1 Gründung 

2 Umsatzphase 

3 Liquidationsphase 

Gliederung, institutionelle Branche 

Gliederung 

- etc. (Branchen) 

- Finanzwesen 

- Handel 

- Industrie 

- Tourismus 

- Versicherung 





Gliederung, nach individuelle Merkmalen 

Güter- und Materialtypen 

Betriebe können nach verschiedenen Gesichtspunkten gegliedert werden: 

- Absatzmarkt 

- Anzahl der Beschäftigten 

- Arbeitsorganisation 

- Art des Managements: Eigentümer- oder Manager-Unternehmung 

- Ausbildung der Angestellten (höhere Fachausbildung, angelernt, Berufsausbildung, etc.) 

- Finanzielle Mittel (Anteil EK/FK) 

- Verhältnis von manueller zu maschineller Fertigung 

Typen 

- Halb- und Fertigfabrikate 

- Materielle Güter - Immaterielle Güter 

- Realgüter - Nominalgüter 

Güter, freie knappe Güter 

Für jedermann /-frau beliebig verfügbar: z.B. Atemluft, Aussicht, (teilweise Wasser, aber immer weniger) 

Güter, knappe freie Güter 

Wirtschaftsgüter: erfordern zumeist Gegenleistung: (i.d.R. Geld); z.B. Nahrung, Rohstoffe, Energie 





Gütereinteilung 

Individualbedürfnisse 

nach der Beschaffenheit 

- immaterielle Güter: Dienstleistungen, Informationen, Rechte, andere immaterielle Werte (z.B. 

Firmenimage, Markenname) 

- materielle Güter: körperliche Gegenstände oder Sachen 

nach der Verfügbarkeit 

- freie Güter: sind für jedermann /-frau beliebig verfügbar: z.B. Atemluft (außer in Tokio), Aussicht, 

Wasser? 

- knappe bzw. Wirtschaftsgüter: erfordern zumeist Gegenleistung: (i.d.R. Geld); z.B. Nahrung, 

Rohstoffe, Handys 

nach der Verwendung 

- Konsumgüter dienen unmittelbar zur Bedürfnisbefriedigung: z.B. Kleidung, Nahrungsmittel 

- Produktionsgüter bzw. Produktionsfaktoren: zur Herstellung von Konsumgütern benötigt mittelbare 

Bedürfnisbefriedigung; > z.B. Maschinen, Schrauben 

nach der Wiederverwendbarkeit 

- Gebrauchsgüter: wiederholt zur Produktion oder zum Konsum einsetzbar: z.B. Kleidung, Maschinen 

- Verbrauchsgüter: nur einmal einsetzbar; gehen bei Produktion/Konsum unter: z.B. Benzin, Nahrung 

materielle vs. immaterielle 

Güter 

Individualbedürfnisse gehen von dem einzelnen Menschen aus und werden durch ihn allein befriedigt (z. B. Reise, 

Kleidung, Wohnung). 

Industrieunternehmung, Merkmale 

Kernprozess 

Merkmal 

- Art der Arbeitsorganisation 

- Automatisierte Verfahren 

- Serienmässige Fertigung 

- spezielle Gefahren für die Arbeitnehmer 

Definition 

- direkte Wertschöpfung 

- Haupttätigkeit: kann nicht ausgelagert werden 

- Kundennutzen 

Kollektivbedürfnisse? Individualbedürfnisse, Bedürfnisse 

Kollektivbedürfnisse gehen von der Gemeinschaft aus und können auch nur durch Zusammenarbeit befriedigt werden 

(z. B. Entsorgung, Schulen). 





Kontrolle 

Kooperationsformen 

Leistungsziele 

Lieferantenstrategie 

Die Kontrolle ist eines der 4 Führungselemente: Anordnung - Planung - Kontrolle - Entscheidung. Ohne saubere 

Planung gibt es keine Kontrolle, weil die Kontrollgrössen fehlen. 

Führungselemente 

- Anordnung 

- Entscheidung 

- Kontrolle 

- Planung 

Make-or-buy Matrix 

Quelle: www.fir.rwth-aachen.de 

Formen 

- Beteiligungen 

- Fusion 

- Übernahme von Aktiven & Passiven (-> Rumpfgesellschaft) 

- Vertragliche Abmachungen 

Leistungsziele gehören zu den Sachzielen. Produktionsziele, Finanzziele. 

- Art der Produkte 

- Marktstellung 

- Qualität 

- Umsatzvolumen geld- und mengenmässig 

- zu bearbeitende Märkte und Marktsegmente 

In der Lieferantenstrategie werden die Merkmale für die Berücksichtigung von Lieferanten definiert. Hier spielen 

verschiedene Eigenschaften eine Rolle. 

- Abnahmegarantien 

- geographische Kriterien 

- Lieferanten miteinbeziehen 

- monetäre Kriterien: Preis, Rabatte, Sonderkonditionen, Mindestmengen 

- offene, faire Kommunikation, klare Anforderungskataloge 

- ökologische Kriterien 

- Preferred supplier 

- produktionstechnische Kriterien 

- Ruf, Lieferbereitschaft 

- Zertifizierung 

http://www.fir.rwth-aachen.de/lehrekarriere/Uebung-3_Entwicklung_und_Beschaffung.pdf 





Maslow-Pyramide, Bedürfnisse 

Maslow geht davon aus, das die Bedürfnisse nicht alle gleichwertig sind. Vielmehr gibt es eine pyramidenhafte Struktur 

mit verschiedenen Bedürfnisebenen. An unterster Stelle stehen die Grundbedürfnisse, die jedem Menschen gegeben 

sind (Schlaf, Hunger, Durst). Hierauf folgen die Sicherheitsbedürfnisse. Sind diese verwirklicht, folgen sie sozialen 

Bedürfnisse (Freundschaft, Geselligkeit). Dann kommen die Ich-Bedürfnisse wie das Streben nach Anerkennung und 

Prestige. An oberster Stelle steht das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. 

Maslow geht in seiner Theorie davon aus, dass die Verwirklichung der Bedürfnisse einer bestimmten Stufe erst dann 

verhaltenswirksam wird, wenn die Bedürfnisse der Vorstufe bereits weitestgehend befriedigt worden sind. In der 

heutigen Zeit stellt man aber immer öfter fest, dass diese Grenzen verwischen. 

primär 

1 Grundbedürfnisse, physische Bedürfnisse wie Essen, Trinken, Schlafen, Dach überm Kopf, Kleidung 

sekundär 

2 Sicherheit 

3 Menschliche Zuwendung 

4 Anerkennung 

5 Selbstverwirklichung 

Merkmale einer Unternehmung 

Maslow-Pyramide 

U-Merkmale 

1 soziales System Das U beschäftigt Menschen, welches das U beeinflussen. 

2 dynamisches System Das U muss sich laufend den Veränderung der Umwelt anpassen. 

3 offenes System Das U steht im dauernden Austauschprozess mit der Umwelt. 

4 autonomes System Die Ziele können von der U frei, unter Berücksichtigung der Rahmenbedingung 

und Restriktionen durch Staat (Gesetz), festgelegt werden. 

5 komplexes System Durch die Kombination von einzelnen Elementen wird das System komplex, ja es 

muss zwangläufig komplex sein. 

6 produktives System Ein Unternehmen muss die Produktionsfaktoren (Arbeit, Boden, Kapital, Energie, 

Wissen) produktiv als Produkt oder Dienstleistung umsetzen. 

7 marktgerichtetes 

System 

Eine Unternehmung muss sich auf Marktbedürfnisse ausrichten 

Mesoebene Metaebene 

Metaebene 

Mittlere Ebene 

Meta Das Wort Meta kommt aus dem Griechischen und wird meist in der Bedeutung von über, ober- oder ausserhalb 

verwendet. Betrachtet man etwas auf der Metaebene, so heisst das so viel wie eine Betrachtung aus einer 

übergeordneten, ganzheitlichen Perspektive anschauen. 





Non Profit Organisationen 

Oligopol 

Als Nonprofit (Not-for-Profit, Non-Business) -Organisationen bezeichnet man jene produktiven sozialen Systeme mit 

privater Trägerschaft, welche ergänzend zu Staat und marktgesteuerten erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen 

spezifische Zwecke der Bedarfsdeckung, Förderung und/oder Interessensvertretung/Beeinflussung (Sachzieldominanz) 

für ihre Mitglieder (Selbsthilfe) oder Dritte wahrnehmen. 

Als Vereine, Verbände, Selbstverwaltungskörperschaften, Genossenschaften oder Stiftungen werden sie von gewählten 

Ehrenamtlichen geleitet und können durch freiwillige Helfer in ihrer Arbeit unterstützt werden. 

- Gemeinwirtschaftliche NPO 

- Karikative NPO (Hilfsorganisationen) 

- Politische NPO 

- Soziokulturelle NPO 

- Wirtschaftliche NPO 

Das Oligopol bezeichnet einen Markt mit wenigen Anbietern und einer großen Zahl von Nachfragern (Angebotsoligopol) 

oder wenigen Nachfragern und vielen Anbietern (Nachfrageoligopol oder Oligopson). 

Organisationsaufbau, Reihenfolge 

Der Prozess folgt der Strategie 

Die Struktur folgt dem Prozess 

Potentialfaktor BWL: Sachmittel, Information, Humanfaktor, 

Informationsfaktor 

Folgende Elemente gehören zu den Potentialfaktoren, wobei die menschliche Arbeit zusätzlich in ausführende und 

dispositive Arbeit gegliedert werden kann. 

Gliederung 

- ausführende Arbeit: objektbezogene Aufgaben in Leistungserstellung und -verwertung sowie 

finanzielle Aufgaben ohne wesentliche Entscheidungsbefugnis; z.B. Montagearbeiten, 

Dienstleistungserbringung, Buchhaltung, ... 

- dispositive Arbeit: Managementaufgaben wie Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung 

Unternehmensführung 

1 Betriebsmittel: zum Vollzug der Produktion eingesetzte Arbeitsmittel wie 

2 Maschinen, Grundstücke, Gebäude, Werkzeuge (Sachgüter) 

3 Informationen, Algorithmen, Software (immaterielle Güter) 

4 >> Gebrauchsgüter bzw. Potentialfaktoren 





Produktionsfaktor, Definition 

Produktionsfaktoren 

Produktivität 

Elemente, die im betrieblichen Leistungserstellungs- und Leistungsverwertungsprozess miteinander kombiniert werden. 

Im volkswirtschaftlichen Sinn werden Arbeit, Kapital und Boden als Produktionsfaktoren unterschieden. 

In der Betriebswirtschaftslehre hat sich die Einteilung der Produktionsfaktoren nach Erich Gutenberg in elementare und 

dispositive Faktoren durchgesetzt. 

Die Elementarfaktoren, die aus den Werkstoffen, Betriebsmitteln und der objektbezogenen Arbeit zusammengesetzt 

sind, stehen dem dispositiven Faktor, d. h. der Planung, Organisation und Geschäftsleitung (Personal) gegenüber. Die 

Werkstoffe lassen sich wiederum in Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe (RHB) unterscheiden. Rohstoffe sind Materialien, die 

unmittelbar in ein Produkt eingehen und wesentlicher Teil dessen sind, während Hilfsstoffe ebenfalls in das Produkt 

eingehen, aber nur einen unwesentlichen Teil darstellen. Betriebsstoffe (z. B. Schmieröl) sind nötig, um die 

Betriebsmittel (Maschinen bzw. Potentialfaktoren) am Laufen zu halten. 

Betriebswirtschaftliche Einteilung der Produktionsfaktoren nach Gutenberg. 

Betriebsmittel 

- >> Gebrauchsgüter bzw. Potentialfaktoren 

- Informationen, Algorithmen, Software (immaterielle Güter) 

- Maschinen, Grundstücke, Gebäude, Werkzeuge (Sachgüter) 

- zum Vollzug der Produktion eingesetzte Arbeitsmittel wie 

Menschliche Arbeitskraft 

- > ausführende Arbeit: 

objektbezogene Aufgaben in Leistungserstellung und -verwertung sowie finanzielle Aufgaben ohne 

wesentliche Entscheidungsbefugnis; 

z.B. Montagearbeiten, Dienstleistungserbringung, Buchhaltung, ... 

- > dispositive Arbeit: 

Managementaufgaben wie Planung, Kontrolle, Organisation, Personalführung Unternehmensführung 

- Potentialfaktor, unterteilbar in 

Werkstoffe (Material) 

- >> Verbrauchsgüter bzw. Repetierfaktoren 

- Betriebsstoffe: zum Betrieb von Maschinen bzw. zur Funktionserhaltung 

- Hilfsstoffe: untergeordnete Produktbestandteile 

- Rohstoffe und Vorprodukte (Halbfabrikate): wesentliche Produktbestandteile 

- verbrauchte oder in Produkte eingehende Güter wie 

- Produktivität (Input-Output-Effekt) 

- Rentabilität (Höhe der Wirtschaftlichkeit) % gemessen 

- Wirtschaftlichkeit (in Geld bewertet; Aufwand, Ertrag) 

Produktion & Organisation 





Produktivität 

Produktivität bedeutet Verhältnis Aufwand zu Erfolg. 

Profit Organisationen Typologie von Unternehmen, NPO, Non Profit 

Organisationen 

Prozessarten Kernprozess, Supportprozess, 

Unterstützungsprozess, Führungsprozess 

Prozessarten 

Prozesskategorien Prozessarten 

Kategorien 

- Führungsprozess 

- Kern- oder Geschäftsprozess 

- Unterstützungs- oder Supportprozess 

Prozessorientierung, Phasen 

Vorgehen 

- Kernkompetenzen analysieren 

- Kernprozesse analysieren und definieren. 

- Positionierung mit SWOT-Analyse 





Qualität Qualitätsdreieck 

Die Qualität (lateinisch qualitatis : Beschaffenheit, Verhältnis, Eigenschaft) eigentlich: die Beschaffenheit - bezeichnet 

die Gesamtheit der wesentlichen Eigenschaften und Beziehungen von Objekten beziehungsweise Prozessen in einem 

bestimmten Zeitintervall, durch die sie sich von anderen Objekten beziehungsweise Prozessen unterscheiden können. 

(Quelle Wikipedia) 

Beschreibung 

- die Leistung zu erbringen, die der Kunde erwartet 

- ein subjektives Merkmal 

- Qualität ist ein entscheidender Faktor 

Definition Qualität 

Qualität, 5R 5R, right price, right time, right place, right 

quality, right quantity 

Qualitätsverbesserung 

Repetierfaktoren 

Definition 

- am richtigen Ort 

- die richtige Leistung 

- in richtiger Qualität 

- zum richtigen Preis 

- zur richtigen Zeit 

Zur Verbesserung der Qualität/Leistung gibt es folgende Ansätze ein Stärken-Schwächen-Profil anzufertigen. 

Jede Methode verfolgt ihr eigenes Ziel. Aus den unterschiedlichen Analysen sollten dann aufgrund der Erkenntnisse 

Massnahmen getroffen werden, welche für die Verbesserung der Qualität/Leistung sorgen. 

Ansatz/Ansätze 

- das Benchmarking anzuwenden. 

- die GAP-Analyse 

- die PIMS-Methode 

- die Produktportfolio-Analyse 

http://www.qi-bb.de/qm-lexikon.0.html 

Werkstoffe (Material) 

- >> Verbrauchsgüter bzw. Repetierfaktoren 

- Betriebsstoffe: zum Betrieb von Maschinen bzw. zur Funktionserhaltung 

- Hilfsstoffe: untergeordnete Produktbestandteile 

- Rohstoffe und Vorprodukte (Halbfabrikate): wesentliche Produktbestandteile 

- verbrauchte oder in Produkte eingehende Güter wie 





Rumpfgesellschaft 

Eine Rumpfgesellschaft ist eine Firma deren Aktiven und Passiven von einer anderen Firma übernommen wurden. 

Sachziele Unternehmensziele 

Sektoren 

Shareholder 

Sachziele beinhalten folgende 4 Bereiche: 

- Finanzziele 

- Führungs- und Organisationsziele 

- Leistungsziele 

- ökologische Ziele 

1 

2 

3 

Primärer Sektor 

Sekundärer Sektor 

Tertiärer Sektor 

Rohstoffgewinnungsunternehmen oder auch Urproduktion 

Verarbeitung, industrieller Sektor 

Dienstleistungen 

Shareholder (von Engl: share = Aktie und holder = Inhaber) bezeichnet den Aktieninhaber oder Aktionär, eine Form 

des Kapitalgebers. 

Soziale und ökologische Ziele 

Sphären 

Die sozialen und ökologischen Ziele gehören zu den Sachzielen und beinhalten Mitarbeiter- und Gesellschaftsbezogene 

Ziele, wie z.B. Umgang mit Ressourcen, Emissionen und Risiken. 

Arten 

- ökologische Sphäre 

- ökonomische Sphäre 

- soziale Sphäre 

- technologische Sphäre 

Umwelt und Unternehmung 





Stakeholder, Interessen Shareholder 

Das Prinzip der Stakeholder (engl. etwa Inhaber eines Anspruchs) ist die Erweiterung des in der Betriebswirtschaft 

verbreiteten Shareholder Value-Ansatzes. 

Im Gegensatz zum Shareholder Value-Prinzip, das die Bedürfnisse und Erwartungen der Anteilseigner (z. B. bei einer 

Aktiengesellschaft die Aktionäre) eines Unternehmens in den Mittelpunkt des Interesses stellt, versucht das Prinzip der 

Stakeholder das Unternehmen in seinem gesamten sozialökologischen Kontext zu erfassen und die Bedürfnisse der 

unterschiedlichen Anspruchsgruppen in Einklang zu bringen. 

Als Stakeholder gelten dabei neben den Shareholdern die Mitarbeiter (bis hin zu den Managern, z. B. Anspruch auf 

Beschäftigung und Sicherheit), die Kunden (z. B. Anspruch auf Qualität und Zuverlässigkeit), die Lieferanten, die 

Kapitalmärkte (u.a. Eigentümer, Kreditgeber) sowie der Staat (z. B. Anspruch auf Steuergelder, Umweltschutz), die 

Natur (Rohstofflieferant, Aufnahmemedium für Abfall) und die Öffentlichkeit (Parteien, Verbände, Publ. Medien, etc.). 

Staat, Natur und Öffentlichkeit sind so genannte nichtmarktliche Anspruchsgruppen. Kapital-, Arbeits-, Beschaffungs- 

und Absatzmärkte bezeichnet der Stakeholder-Ansatz als marktliche Gruppen und Beziehungen (Leistung und 

Gegenleistung). 

stakes (engl) = Beiträge (zur betrieblichen Wertschöpfung) 

Stakeholder 

- Eigentümer 

- FK-Geber 

- Konkurrenz 

- Kunden 

- Lieferanten 

- Management 

- 

- 

Mitarbeiter 

Staat, Gesellschaft 

Einkommen, Gewinn, Verzinsung, Kapitalerhaltung 

Gewinn, Zins, sichere Kapitalanlage 

Fairness, Kooperation 

gutes Produkt, Service, Dienstleistung 

guter Abnehmer der zahlt 

Selbständigkeit, Macht / Einfluss / Prestige, Entfaltung, Umsetzungen eigener 

Ideen 

Einkommen, Arbeitsplatz, soziale Sicherheit, Betätigung, soziale Kontakte, 

Status, Erfolg, Ankerkennung, Weiterkommen 

Steuern, Arbeitsplätze, Sozialleistungen, Einhaltung Gesetz. 

Stakeholder 





Steuerungsfunktionen, Unterteilung 

Stückkostenkurve 

Supportprozesse 

Typologie von Unternehmen 

1 Planung: Analyse, Lösungsvorschläge 

2 Entscheidung: Problemlösung, Auswahl einer Variante 

3 Anordnung: Begleitend während des gesamten Problemlösungsprozesses 

4 Kontrolle: Überwachung der Phasen und des Resultates 

Inhalt 

- haben keinen direkten Kundennutzen 

- können grundsätzlich ausgelagert werden 

- unterstützt den Kernprozess 

- Non Profit Organisationen (staatliche, private) 

- Profit Organisation 

Steerungsfunktionen 


Betriebswirtschaftslehre_Allgemein 

Kurve



Typologie, technisch-ökonomische 

Typen 

- Anzahl Produkte (Fertigungstypen) 

- Einzel -oder Mehrfachanfertigung 

- Produktionsfaktoren: Intensität von Personal, Anlagen, Material, Energie & Rohstoffen 

- Werkstatt- oder Fliessprinzip 

Typologische Merkmale einer Unternehmung 

Die Grösse ist ein typologisches Merkmal einer Unternehmung, welches in Gross-, Mittel- und Kleinbetriebe unterteilt 

werden kann. 

- Branche 

- Grösse 

- Rechtsform (Profit- Non-Profit) 

Umsatzprozess, betrieblicher 

Phasen 

1 Beschaffung der Finanzen 

2 Beschaffung der Produktionsfaktoren (Repetier- und Potentialfaktoren, Arbeit, Information) 

3 Kombination der Produktionsfaktoren 

4 Absatz der Erzeugnisse 

5 Rückzahlung- und oder Reinvestition der finanziellen Mittel 

Betrieblicher Umstzprozess 

Umweltanalyse 

Die Umweltanalyse soll Entwicklungstendenzen eruieren und mit Teilanalysen Informationen bezüglich Ökologie, 

Demografie, Technologie, Wirtschaft und Entwicklung und Politik und Recht aufbereiten und darstellen. 

Umweltmanagement 

- Umweltaudit 

- Umweltkommunikation 

- Umweltmanagementkonzept 

- Umweltpolitik 

- Umweltprogramm 

- Umweltprüfung/Umweltanalyse 

- Umweltziele- und Umweltstrategien 





Unternehmenskonzept 

Unternehmensmerkmale 

Unternehmenspolitik 

Vision > Leitbild > Strategie 

Zu den einzelnen Säulen der Unternehmung wie Produkt, Marketing, Vertrieb/Logistik, Personal, Finanz einzelne grobe 

Rahmenbedingungen definieren. Aus diesen Rahmenbedingungen werden danach einzelne Teilkonzepte abgeleitet. 

- 

- 

- 

- 

- 

- 

- 

autonomes System 

dynamisches System 

komplexes System 

marktgerichtetes 

System 

offenes System 

produktives System 

soziales System 

Elemente des 

Unternehmenskonzeptes 

Die Ziele können von der U frei, unter Berücksichtigung der Rahmenbedingung 

und Restriktionen durch Staat (Gesetz), festgelegt werden. 

Das U muss sich laufend den Veränderung der Umwelt anpassen. 

Durch die Kombination von einzelnen Elementen wird das System komplex, ja es 

muss zwangläufig komplex sein. 

Eine Unternehmung muss sich auf Marktbedürfnisse ausrichten 

Das U steht im dauernden Austauschprozess mit der Umwelt. 

Ein Unternehmen muss die Produktionsfaktoren (Arbeit, Boden, Kapital, Energie, 

Wissen) produktiv als Produkt oder Dienstleistung umsetzen. 

Das U beschäftigt Menschen, welches das U beeinflussen. 


- allgemeingültig 

- Die Unternehmenspolitik, ähnlich der Anordnung muss mit folgenden Elementen beschrieben werden 

können: 

- konsistent 

- langfristig gültig 

- realisierbar 

- vollständig 

- wahr 

Zugehörigkeit 

- Die Unternehmenspolitik gehört zum normativen Management: 

- Die Unternehmenspolitik wird auf oberster Führungsetage bestimmt 

- sie ist allgemein formuliert und nicht operationell 

- sie setzt Rahmenbedingungen 





Unternehmens-Verbindungen 

Joint-Venture, Kartell, Partizipation, strategische Allianz 

Arten 

- diagonale Verbindung 

- horizontale Verbindung 

- Rückwärts - Vorwärtsintegration 

- vertikale Verbindung 

- Joint-Venture 

- Kartell 

- Partizipation 

- strategische Allianz 

Unternehmens-Verbindungen, Ziele Unternehmensziele 

Unternehmensziele 

Ziel/e 

- Absatzsteigerung 

- Einkaufs- und Beschaffungsoptimierung 

- Finanzierung 

- Forschung 

- Produktionsoptimierung 

- Risikostreuung 

- Synergie 

- Wachstum 

Unternehmensziele sind vielfältig, jedoch primär hat mal jedes Unternehmen Interesse wirtschaftlich zu arbeiten und 

Gewinn zu erzielen. Bei der Definition der Ziele (Zielbildung) sind verschiedene Gruppen beteiligt: Eigentümer, 

Führung, Mitarbeiter. 

Die Ziele können in so genannte Formalziele (übergeordnete Ziele) unterteilt werden, welche erfolgsorientiert sind und 

Produktivität, Wirtschaftlichkeit und Rentabilität umfassen. Eine weitere Klasse von Zielen sind die Sachziele, welche 

sich auf das konkrete Handeln bei der Ausübung der verschiedenen betrieblichen Funktionen und somit auf die 

Steuerung des güter- und finanzwirtschaftlichen Umsatzprozesses beziehen und folgende 4 Gruppen umfasst: 

Formalziele 

Unternehmung, Merkmale 

- Produktivität 

- Rentabilität 

- Wirtschaftlichkeit 

Sachziele 

- Finanzziele 

- Führungs- und Organisationsziel 

- Leistungsziele 

- Soziale und ökologische Ziele 

Eine Unternehmung ist ein 

Definition 

- autonomes System, da selber Ziele bestimmen kann (unter Beachtung von Einschränkungen und 

Rahmenbedingungen) 

- dynamisches System, aufgrund des dauernden Zwanges sich den neuen Entwicklungen anzupassen 

oder diese zu beeinflussen 

- komplexes System, aufgrund vieler Elemente, deren Kombination zu einem komplexen System von 

Strukturen und Abläufen ergibt 

- marktgerichtetes System, da sämtliche Anstrengungen auf die Bedürfnisse des Marktes ausgerichtet 

werden müssen 

- offenes System, durch dauernden Austauschprozess mit der Umwelt aufgrund vielfältiger Beziehungen 

- produktives System, durch Erbringung produktiver Leistung in Kombination mit den 

Produktionsfaktoren 

- soziales System, in welchem Menschen als Individuen oder Gruppen tätig sind und das Verhalten der 

Unternehmung wesentlich beeinflussen. 





Wirtschaften und ökonomisches Prinzip 

Wirtschaftseinheiten 

Wirtschaftsgüter 

Prinzip/ien 

- Bedarf: in Form von Gütern konkretisiertes Bedürfnis 

- Bedürfnisse: Wunsch nach Veränderung negativ empfundener Mangelzustände 

- Güter: Mittel zur Bedürfnisbefriedigung 

- Wirtschaften: Tätigkeiten von Menschen zur Befriedigung von Bedürfnissen 

- Haushalte- und Unternehmungen 

- Private- und öffentliche Unternehmungen, Verwaltungen 

Oberbegriff 

- freie Güter 

- knappe Güter 

Begriffserklärung 

- Betriebsmittel > Potentialfaktoren 

- Potentialfaktoren > Investitionsgüter 

- Repetierfaktoren > Verbrauchsgüter 

- Werkstoffe > Repetierfaktoren 

Unterteilung 

- Input- Outputgüter 

- Investitions-, Produktions-, Konsumgüter 

- Verbrauchsgüter, Gebrauchsgüter 

Unterbegriff 

1 Rohstoffe 

2 Hilfsstoffe (kein wesentlicher Bestandteil des Produktes) 

3 Betriebsstoffe 

1 Halb- und Fertigfabrikate 

3 Materielle Güter 

3 Realgüter - Nominalgüter 

Wirtschaftskreislauf, einfacher 

erweiterter 

Wirtschaftskreislauf 





Wirtschaftskreislauf, einfacher 

Zielbeziehungen 

Zielkonflikte 

Leitbild, Inhaltskategorien 

einfacher 

Wirtschaftskreislauf 

Es gibt eine so genannte entscheidungsfeldbedingte Zielbeziehung, das heisst sie kann vom Entscheidungsträger nicht 

oder nur bedingt beeinflusst werden. 

Die entscheidungsträgerbedingte Zielbeziehung kann vom Entscheidungsträger beeinflusst werden. 

Zielkonflikte in Reinform widersprechen sich, mal mehr und mal weniger. Selbstverständlich kann man Steuern senken 

und Schulden abbauen, aber dazu müssen noch ein paar andere Aufgaben gemacht werden: Investitionen kürzen, 

Ausgaben reduzieren etc. Man kann auch ein gutes Essen geniessen und das Gewicht trotzdem halten, fragt sich, wie 

oft man das tut und ob man nebenbei auch noch körperlich aktiv ist. 

Das ceteris paribus deutet bereits an, wo ein Ansatzpunkt für die Suche nach Lösungen zu finden ist: Man fasse eine 

dritte Grösse ins Auge, die zuvor nicht betrachtet wurde. Und zieht die Lösung des Konfliktes über die Änderung jener 

neuen Grösse in Betracht. 

- Fliegen und fossile Rohstoffe schonen 

- Gutes Essen geniessen und Gewicht halten 

- Steuersenkung und Schuldenabbau 

- Wirtschaftliches Wachstum und Erhalt der natürlichen Umwelt 

- adressatenspezifische 

- allgemeine geschäftspolitische Inhalte 

- aufgabenspezifische Inhalte 


Betriebswirtschaftslehre_Leitbild


Leitbild 

Leitbild, Funktion 

Ein Leitbild enthält allgemeingültige Grundsätze. In diesen Zielen sind selbstverständlich auch ökologische 

Ziele/Verhalten, etc. definiert. Ein Leitbild sollte grundsätzlich nicht mehr als 5 - 7 Punkte behandeln. Ein Leitbild dient 

die Firma gegen Aussen zu präsentieren und ist gleichzeitig auch PR 

Funktion 

1 CI, Legitimationsfunktion und Kommunikationsinstrument 

2 Orientierungsrahmen 

3 Motivation und Kohäsion 

4 Gestaltung der Unternehmenskultur 

5 Entscheidungs- und Koordinationsfunktion 

Gliederung 

- Adressatspezifische Inhalte 

- Allgemeine geschäftspolitische Inhalte 

- Aufgabenspezifische Inhalte 

Inhalt 

- Anforderung an Marktleistung 

- Anliegen von Mitarbeitern 

- Bedürfnisse 

- geografische Reichweite 

- gesellschaftliche Anliegen 

- Marktstellung 

- Mitarbeiterführung 

- Technologie 

- Verhalten gegenüber von Partnern 

- wirtschaftliche Handlungsprinzipien, Geschäftsprinzipien 

- Ziele 

St. Galler Management Modell 

Das 3stufige Modell beabsichtigt die Darstellung der horizontalen und vertikalen Integration der 3 Stufen: 

- Normatives Management 

- Strategisches Management 

- Operatives Management 

http://www.ifb.unisg.ch/org/IfB/ifbweb.nsf/wwwPubInhalteGer/St.Galler+Management-Modell?opendocument 

http://www.ciqcaq.ch 

St. Galler Mgmt. Modell 


Betriebswirtschaftslehre_Fuehrung


Führung 

Managementkonzepte 

Konzepte 

- Integriertes Management Modell 

- Lean Management 

- Planung, Entscheidung, Kontrolle, Anordnung mit der institutionellen, instrumentalen und prozessualen 

Betrachtungsweise 

- St. Galler Management Modell: Normatives, Strategisches und Operatives Management mit den Säulen 

Strukturen, Aktivitäten und Verhalten 

- Total Qualitymanagement (TQM) 

Normatives Management, St. Galler Modell 

Definitionsebene für 

- Unternehmenskultur 

- Unternehmenspolitik 

- Unternehmensverfassung 

Elemente 

- Normen 

- Prinzipien 

- Spielregeln 

Strategisches Management, St. Galler Modell 

Das Strategische Management beinhaltet die zweite Ebene, welche auf den Ausbau der Erfolgspotentiale ausgerichtet 

ist. 

- Organisationsstrukturen 

- Problemverhalten. 

- Strategische Programm 

Operatives Management, St. Galler Modell 

Inhalt 

- Aufträge 

- Leistungs- und Kooperationsverhalten. 

- Org. Prozesse, Dispositionssysteme 




Führung 

Planung 

Die Planung ist eines der 4 Führungselemente: Anordnung - Planung - Kontrolle - Entscheidung. 

Bestandteile 

- Einem Planungsprozess: top-down, bottom-up, rollende Planung, Blockplanung 

- Einem Planungsträger (Planungsorganisation) 

- Planungsinstrumente 

Konzeption 

- dem Planungsbezug: Unternehmensplanung, Teilbereichsplanung, Projektplanung 

- dem Planungszeitraum 

- der Planungsstufe: Führungsstufe, Kostenstelle, Organisatorischen Einheiten, etc. 

- der Planungstiefe: Detaillierungsgrad 

Differenzierung 

- dispositiven Planung (Steuerung sich wiederholender Prozesse im Rahmen des finanz- und 

leistungswirtschaftlichen Umsatzprozesses. 

- operativen Planung 

- strategischen Planung 

- top-down und bottom-up Planung 

Periodizität 

- Blockplanung 

- rollende Planung 

Planungskonzeption - 

Planungssystem 




Führung 

Entscheidung 

Anordnung 

Die Entscheidung ist eines der 4 Führungselemente: Anordnung - Planung - Kontrolle - Entscheidung. 

Im Projekt muss man oft in Konfliktsituationen oder unter Zeitdruck entscheiden, auch wenn man damit die 

Projektmitarbeiter "überfährt", was nicht sehr populär ist. Entscheidungen finden in allen Ebenen statt. Jede Tätigkeit 

ist mit Entscheidungen verbunden. Im Prozess sind folgende Elemente beteiligt: 

Elemente 

- Entscheidungsinstrumente: Entscheidungsmatrix, Nutzerwertanalyse, Portfolioanalyse 

- Entscheidungsprozess 

- Entscheidungsträger: Einzelperson oder Gruppe 

Führungselemente 

- Anordnung 


- Kontrolle 

- Planung 

Die Anordnung ist eines der 4 Führungselemente: Anordnung - Planung - Kontrolle - Entscheidung. 


- angemessen, realistisch (zeitlich, kapazitätsmässig) sein. 

- begründbar 

- nachvollziehbar 

- vollständig 

- Sie muss 

klar 

Definition 

- Anordnungsinstrumente 

- Anordnungsprozess 

- Eine Anordnung hat immer zwei Parteien: Einen Geber und einen Nehmer. 

Prozess - 

Entscheidungsträger - 

Entscheidungsinstrumente 




Führung 

Kontrolle 

Die Kontrolle ist eines der 4 Führungselemente: Anordnung - Planung - Kontrolle - Entscheidung. 

Die Kontrolle als abschliessendes Element der Führung dient dazu die tatsächlich realisierten Ergebnisse mit den 

angestrebten Ergebnissen zu vergleichen. Daraus können Rückschlüsse über das unternehmerische Handeln gezogen 

werden. 

Elemente 

- Kontrollinstrumente 

- Kontrollobjekt (Was wird kontrolliert) - Fremd- und Eigenkontrolle 

- Kontrollprozess 

- Kontrollsubjekt (Wer kontrolliert) 

Arten 

- Branchenorientierte, Mitarbeiterbezogene und Vergangenheitsorientierte 

- interne und externe Revision 

- Kontrollen durch das Management 

- selbsttätige, manuelle und programmierte Kontrollen 

- Standortbestimmung 

Methoden 

- Abweichungsanalyse 

- Controlling: Ergebnisorientierte Steuerung des Unternehmungsgeschehens 

- Kostenstruktur, Deckungsbeiträge 

- Post Investment (implementation) audit 

- Rentabilität, Liquidität 

- Soll - Ist und Ist-Ist Vergleiche (Benchmarking) 

- Ursachenanalyse > Massnahmen 

Audits 

- Financial audit 

- Management audit 

- Operational audit 

Kontrolle 

Balanced Scorecard MIS, Management Information System 

Die Balanced Scorecard ist ein umfassendes MIS welches 

- finanzielle 

- nichtfinanzielle 

Kennzahlen zu einem umfassenden System zusammenführt, welche als Instrument zur Strategieumsetzung dienen. 




Führung 

Führungsgrundsätze Führungsstil, Führungsverhalten 

Führungsstil 

Führungsstil, persönlicher 

Verhältnis zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. 

- delegieren 

- motivieren (loben, fördern) 

- offen kommunizieren 

- Verantwortung übertragen 

Arten 

- Management by delegation (MBD) = Delegation 

- Management by exception (MBE) = Ausnahmefälle werden geregelt 

- Management by objectives (MBO) = Vereinbarung von Zielen 

- Management by systems (MBS) = Systemisches mit Workflow unterstütztes Management, das 

allerdings in der Praxis selten vorkommt. 

Weiter gibt es auch noch den situativen bzw. personenbezogenen Führungsstil. Diese Führungsstile sind aber auch 

wieder so genannte Reinformen, die in der Praxis jedoch selten isoliert angewendet werden, bzw. anzufinden sind. 

Arten 

- autoritärer Führungsstil 

- demokratischer Führungsstil 

- laisser faire Führungsstil 

- partizipativer Führungsstil 

Führungsstile, persönliche 

Kompetenzarten siehe Unterthema Organisation -> 

Schlüsselqualifikationen / Kompetenzen 

Im Mittelpunkt steht die Handlungskompetenz. 

Arten 

- Fachkompetenz 

- Handlungskompetenz 

- Methodenkompetenz 

- Selbstkompetenz (Selbsteinschätzung) 

- Sozialkompetenz 




Führung 

Lean Management 

Definition 

- dezentrale Organisation (rollende Strasse, just in time) 

- Komplexes System 

- Konzept aus der Autoindustrie 

- Schlanke Führungsstruktur 

- Verringerung der nichtwertschöpferischen Tätigkeiten 

Leitbild, Helsana zum Thema Mitarbeiterförderung Mitarbeiterförderung 

Anhand dieses Beispieles ist ersichtlich, wie ein Leitbild weiter gegliedert werden kann. So werden die folgenden fünf 

Ziele im Leitbild weiter verfeinert und ausformuliert. Hier im folgenden Beispiel sind die einzelnen Punkte zur 

Mitarbeiterförderung aufgeführt. 

Leitbild 

1 Wir arbeiten für zufriedene Kundinnen und Kunden 

2 Wir sind erfolgreich und führend 

3 Wir sind ein innovatives und veränderungsbereites Unternehmen 

4 Wir fördern unsere Mitarbeitenden nach Leistung und Potenzial 

5 Was wir wie wollen 

Mitarbeiterförderung 

- Alle Mitarbeitenden handeln ergebnisorientiert in einem hohen Grad autonom und übernehmen mit 

den entsprechenden Kompetenzen ein hohes Mass an Verantwortung. 

- Bei allem, was unsere Führungskräfte tun, handeln sie als Vorbild. 

- Für unsere Mitarbeitenden stehen unsere Kunden im Mittelpunkt. Sie bieten ihnen bedürfnisgerechte 

Problemlösungen und Serviceleistungen. 

- Gut ausgebildete, engagierte und informierte Mitarbeitende sind Träger des Erfolgs unserer Gruppe. 

- Kreativität und Innovation basieren auf einer gesunden Fehlerkultur. Aus Fehlern lernen wir. 

- Sie führen durch Vertrauen und geben unseren Mitarbeitenden einen möglichst grossen 

Entscheidungs- und Handlungsspielraum. 

- Unsere Führungskräfte vereinbaren mit den Mitarbeitenden klare, fordernde und motivierende Ziele. 

Die Ergebnisse werden laufend überprüft. 

- Unsere Mitarbeitenden haben eine hohe soziale Kompetenz und verstehen ihr Fachgebiet. 

- Unsere Mitarbeitenden pflegen untereinander den gleichen respektvollen Umgang wie Kunden 

gegenüber. 

- Unsere Mitarbeitenden sind stolz darauf, bei der Helsana-Gruppe zu arbeiten. 

- Wir bieten unseren Mitarbeitenden ein Arbeitsumfeld frei von Diskriminierung und Belästigung. 

- Wir fördern die Entwicklung unserer Mitarbeitenden und den Aufbau ihres persönlichen Know-hows. 

- Wir garantieren Chancengleichheit für alle Mitarbeitenden, ungeachtet von Geschlecht, Alter, 

Hautfarbe, Herkunft, Religion, Behinderung oder sexueller Orientierung. 

- Wir pflegen intern eine konstruktive Streitkultur und respektieren die Ideen und Meinungen anderer. 

- Wir schaffen die Voraussetzungen, dass unsere Mitarbeitenden ihre Aufgaben erfolgreich erfüllen 

können und eine eigene hohe Zufriedenheit erreichen. 


Betriebswirtschaftslehre_Leitbild


Leitbild 

Leitbild, Schweizerischer Versicherungsverband 

- 

- 

- 

- 

- 

- 

- 

- 

Politische Positionen 

Interessenvertretung 

auf nationaler und 

internationaler 

Ebene 

Vertrauensbildung 

Kommunikation 

Dienstleistungen 

Prävention 

Aus- und 

Weiterbildung 

Mittel 

Leitbild, Struktur WWF-Deutschland 

Management by delegation 

- Rolle in der Öffentlichkeit 

- Rolle in der Wirtschaft 

- Rolle in der Politik 

- Wer wir sind 

- Wie wir arbeiten 

- Wie wir miteinander umgehen 

Wir bringen aktiv konkrete Lösungsvorschläge in die politische Meinungsbildung 

ein. Diese beruhen auf gemeinsam erarbeiteten, breit abgestützten 

Positionierungen. Wir sorgen damit für bedarfsgerechte Parameter und eine 

Vereinfachung sowie Vereinheitlichung der Gesetze und Normen, welche private 

Versicherungslösungen ermöglichen. Dazu gehören insbesondere der Einbezug 

und die Förderung der privaten Vorsorge. 

Wir sind ein von Politik, Behörden, Verbänden, Medien und Öffentlichkeit 

anerkannter, fairer und verlässlicher Partner. Wir beteiligen uns aktiv in 

nationalen und internationalen politischen und privaten Gremien und 

Organisationen. Der regelmässige Gedanken- und Meinungsaustausch mit allen 

Partnern und – wo sinnvoll – auch das Eingehen von Allianzen sind uns wichtig. 

Unsere Mitgliedgesellschaften sorgen durch verständliche und übersichtliche 

Versicherungsbedingungen und durch eine professionelle Beratung für 

Transparenz und Kundenfreundlichkeit. Wir zeigen den gesellschaftlichen 

Nutzen der Versicherungswirtschaft auf. Mit diesen Massnahmen fördern wir das 

Vertrauen in unsere Branche. 

Wir informieren offen, aktiv, zeit- und sachgerecht, verständlich und 

transparent. Wir arbeiten eng zusammen mit den Kommunikationsstellen der 

Mitgliedgesellschaften und sprechen in Branchenangelegenheiten mit einer 

Stimme. Wir manifestieren unsere Kompetenz durch einen selbstbewussten 

Auftritt nach innen und aussen. 

Wir unterstützen unsere Mitglieder in jenen Bereichen, bei welchen gemeinsame 

Lösungen sinnvoll sind. So erarbeiten wir – gestützt auf ihr Know-how – 

beispielsweise technische Grundlagen wie Statistiken. Wir betreuen 

gemeinschaftliche Lösungen, etwa im Bereich der 

Elementarschadenversicherung und der Selbstregulierung. 

Durch finanzielle Beiträge an Schadenverhütungsinstitutionen sowie durch 

eigene Aktivitäten tragen wir zur Vermeidung von Personen- und Sachschäden 

bei. 

Zur Pflege und Förderung der Fachkompetenz in der Versicherungswirtschaft 

stellen wir ein umfassendes Aus- und Weiterbildungsangebot sicher. Im 

Vordergrund stehen dabei die Grundausbildung von Jugendlichen, die 

Vermittlerqualifikation und die fachspezifische Aus- und Weiterbildung im 

Rahmen der höheren Berufsqualifikationen. 

Zur Erreichung der Verbandsziele arbeiten wir mit einem gemischten, 

ausgewogenen System aus ehrenamtlichen Milizorganen und einer vollamtlichen 

Geschäftsstelle. Initiative und kompetente Persönlichkeiten aus den 

Mitgliedgesellschaften stellen uns ihr Know-how und ihre Führungs- und 

Praxiserfahrung zur Verfügung und entscheiden in Sachfragen. Unsere 

Geschäftsstelle stellt als Kompetenzzentrum und Drehscheibe die 

Funktionstüchtigkeit des Verbandes sicher. Sie unterhält ein Frühwarnsystem, 

initiiert Aktivitäten und pflegt Kontakte und Beziehungen. Die Vertretung des 

Verbandes nach aussen erfolgt gemeinsam durch Milizorgane und 

Geschäftsstelle. Wir finanzieren unseren Verband durch Beiträge unserer 

Mitgliedgesellschaften. 

Delegation bedeutet die Abgabe von Macht für einen bestimmten Bereich und einen bestimmten Zeitraum. Dabei 

werden Verantwortung und Entscheidungen an Mitarbeiter übertragen. 




Führung 

Management by objectives 

Ansatzpunkt für die Arbeitsmotivation der MA ist die Führung durch partizipative Zielvereinbarung. 

Die Ziele werden identifiziert und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter entwickelt sich in einem wechselseitigen 

Prozess von Zielvereinbarung und Kontrolle der Zielerreichung. 

Ziel: Handlungsspielräume und Möglichkeiten der Selbstverwirklichung. 

Die Wege zur Erreichung eines vorgegeben Ziels bzw. weitgehend vereinbarter (Teil-) Ziele bleiben den Mitarbeitern 

selbst überlassen. Im Prozess der Zielvereinbarung werden Oberziele bis hin zu individuellen Zielen hin 

operationalisiert, kommuniziert und akzeptiert. 

Management-Modelle, integrierte TQM, Lean Management 

Managementtechniken 

Strategisches Management 

Total Quality Management 

St. Galler Management-Modell und Zürcher-Modell (weitere Modelle Lean Management, TQM) 

Techniken 

- Management by Delegation: Führung durch Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und 

Verantwortung 

- Management by Exception: Führung durch Abweichungskontrolle und Eingriff nur im Ausnahmefall 

- Management by Objectives: Führung durch Zielvorgaben 

- Management by System: Führung durch eine umfassende Systemsteuerung 

Die strategische Unternehmensführung ist nicht operativ tätig. Unternehmenspolitische Entscheidungen sind allgemein 

formuliert und weisen einen niedrigen Konkretisierungsgrad auf. 

Umfassendes Qualitätsmanagement, auf die Mitwirkung aller ihrer Mitglieder gestützte Managementmethode einer 

Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellen der Kunden auf langfristigen 

Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt. (DIN EN ISO 8402). 

Ziel: Zero Defects, Senkung der Herstellkosten, Qualität der Produkte verbessern. 

Um die Qualität sicherzustellen werden Audits durchgeführt: 

Arten 


Unternehmensgrundsätze 

- Audits dritter Art: Zertifizierungen durch akkreditiere Zertifizierungsunternehmen (ISO) 

- Audits erster Art: interne Audits 

- Audits zweiter Art: Überprüfung der Qualitätsfähigkeit der Lieferanten 

Steuerung einer Unternehmung auf Grund formaler Elemente der Führungstechnik (Planung, Entscheidung, 

Anordnung, Kontrolle). 

Führung von Menschen (Absichtskundgebung, Absichtsübertragung, Absichtsannahme) und verfolgen einer 

Unternehmenspolitik (Ziele, Strategie, etc.). 

Die Führung dient der Gestaltung und Steuerung des finanz- und leistungswirtschaftlichen Umsatzprozesses. 

Darunter versteht man das Verhalten der gesamten Unternehmung gegenüber Umwelt (Kunden, Lieferanten, 

Mitarbeitern, Staat, etc.) 

Unternehmungs- und Führungsgrundsätze 

Allgemeine Richtlinien wie sich das Unternehmen und deren Führung gegenüber den Stakeholdern verhält: 

Richtlinien 

- bezüglich Umwelt 

- bezüglich Untergebenen 




Führung 

Zürcher Management Modell 

Beim Zürcher-Ansatz steht im Zentrum die Führung. Darum herum geht es um die vier Elemente. Zwischen diesen 

Elementen werden die zwischenmenschlichen Beziehungen berücksichtig. 

Aspekte 

- Institutionaler Aspekt: Leitungsorganisation -> Führungsfunktionen durch Personen 

- Instrumentaler Aspekt: Hilfsmittel und Instrumente für die Ausübung der Führungsfunktion 

- Prozessualer Aspekt: Planungs- Entscheidungsprozesses 

Elemente 

- Anordnung 


- Kontrolle 

- Planung 

Problemlösungsprozess 

1 

Steuerungsfunktionen 


Betriebswirtschaftslehre_Fuehrung 

2


Operative Unternehmensführung 


Aktionsplan 

Bsp. Eines Aktionsplans 

Auftragserteilung 

Bei der Auftragserteilung ist darauf zu achten dass AKV eingehalten wird, d.h. zwischen Aufgabe, Verantwortung und 

Kompetenz Kongruenz herrscht. 

Inhalt 

- Abgrenzung ist zu definieren 

- Art und Weise der Aufgabenerfüllung ist zu kommunizieren 

- Aufgaben sind verständlich festzulegen 

- Change Management ist zu implementieren 

- Endtermin ist festzulegen 

- Kontrollinstrumente sind zu bestimmen 

- Kontrollzeitpunkte sind festzulegen und zu kommunizieren 

- Ziele sind klar zu formulieren 


Betriebswirtschaftslehre_Operative_Unternehmensfuehrung


Strategische Unternehmensführung 


Balance Scorecard 

Benchmarking 

Steuerungsansatz (Management Information System) mit Hilfe eines Kennzahlensystems. Die Leistung einer 

Organisation wird hierbei als Gleichgewicht (Balance) zwischen der Finanzwirtschaft, den Kunden, der 

Geschäftsprozesse und der Mitarbeiterentwicklung gesehen und auf einer übersichtlichen Tabelle (Scorecard) 

dargestellt. Für jedes Element wird ein strategischer Handlungsrahmen entworfen, der dann in Einzelziele, deren 

Messgrößen und die konkrete Ausprägung aufgesplittet wird. 

MIS bezüglich Ziele, 

Kennzahlen, Vorgaben, 

Massnahmen 

Zusammenspiel 

Strategieumsetzung 

Unter Benchmarking versteht man den systematischen Vergleich mit den Besten der Branche. Es werden Leistungen 

mittels Kennzahlen verglichen. 


Betriebswirtschaftslehre_Strategische_Unternehmensfuehrung




Branchenanalyse 

Die Branchenanalyse betrachtet die Firma aus verschiedenen Blickwinkeln bezüglich Struktur, Verhalten, 

Erfolgsfaktoren. 

Branchenausrichtung 

- Innovationstendenzen 

- Werkstoffe, Technologie, Kunden 

Branchenstruktur 

- Anzahl der Anbieter 

- Art der Anbieter 

- Organisation der Branche (Verbände, etc.) 

- Typen der Anbieterfirmen 

Erfolgsfaktoren 

- Qualität, Sortiment, Beratung, Preis, Lieferanten 

Risikomanagement 

- Substituierbarkeit der Leistung 

Sicherheit 

- Eintrittsbarrieren für neue Anbieter 

Distributionsstruktur 

- Absatzkanäle 

- Geographisch 

Wettbewerbssituation 

- Kapazitätsauslastung 

- Konkurrenz 






Businessplan, Checkliste 

Aus dem Firmenkonzept kann der Businessplan abgeleitet werden. 

Finanzierung 

- Finanzierungskonzept 

Deckung des Finanzierungsbedarfs durch die Zuführung von neuem Kapital 

Finanzplanung 

- kurzfristige und 

langfristige 

Finanzplanung 

Budgetierte Liquiditätsrechnung 

- 

Ermittlung des Finanzierungsbedarfs mit Hilfe der Plan-Bilanz, Erfolgsrechnung 

und der Plan-Kapitalflussrechnung 

Konkurrenz 

- Konkurrenzunternehmung 

Name, Standort, Zielmärkte, Marktstellung, Stärken und Schwächen 

- 

Sortiment, Eigenschaften, Zusatzdienstleistungen 

Märkte 

- Eigene Marktstellung Bearbeitete Teilmärkte, Zielkundengruppen, Absatzkanäle 

- Marktbeurteilung / 

Marktforschung 

Markttrends, Eintrittsbarrieren, geschätzte Wachstumsraten der Teilmärkte 

- Marktübersicht Marktanalyse, Kundenstruktur, Kaufmotivation 

Produkte / Dienstleistungen 

- Forschung und 

Entwicklung 

Weiterentwicklungen, Folgeprodukte, Produktinnovationen, Patente 

- Marktleistung Detaillierte Beschreibung der Marktleistungen, des Kundennutzens, der 

Kundenbedürfnisse sowie der Vor- und Nachteile zu den Konkurrenzprodukten 

Risikoanalyse 

- externe Risiken Ökonomischer, ökologischer, gesetzlicher und gesellschaftlicher Bereich 

- interne Risiken Management, Produktion, Marketing, Finanzen 

Standort / Herstellung / Administration 

- Administration Aufbau der Administration, Organisation des Rechnungswesens, EDV-/ 

Bürokapazitäten 

- Herstellung Eigenproduktion, Fremdproduktion, Waren- und Materialeinkauf 

- Standort 

Geschäftsdomizil und -stellen, Vor- und Nachteile des gewählten Standorts 

Unternehmung 

- Geschichtlicher 

Hintergrund 

Gründer, Gründungsdatum, Unternehmensentwicklung, Erfolge 

- Hintergrund- Gründungs-, Expansions-, Akquisitions-, Turnaroundfinanzierung sowie 

informationen Nachfolgeregelung 

- Situation heute Rechts- und Beteiligungsstruktur, Schlüsselkennzahlen 

Marketing / Umsetzung am Markt 

- Leistungsgestaltung Sortiments-, Produkte-, Service-, Preispolitik 

- Marktbearbeitung Verkauf, PR/Werbung/Promotion, Distribution 

- Marktsegmentierung Zielmärkte, Kundengruppen 

- Umsatzziel 

Budgetierte Verkaufsmengen pro Teilmarkt in den nächsten 5 Jahren, 

angestrebte Marktanteile in den jeweiligen Teilmärkten 

Organisation 

- Lebenslauf pro 

Mitglied 

Ausbildung, Schulen, Berufserfahrung, bisherige Erfolge 

- Unternehmerteam Mitglieder, Verantwortlichkeiten, Entlöhnung, besondere Fähigkeiten 

Zusammenfassung 

- Business-Plan in Geschäftsidee, Unternehmensstrategie, Marktleistungen, Finanzbedarf, Rolle des 

Kurzform 

Finanzpartners 






Businessplan, Form und Inhalt 

Formal 

- A4, geheftet, gebunden 

- Mit Koordinaten, Ansprechpartnern 

- Mit Lebensläufen zur Prüfung der Konstanz und der Vergangenheit 

- Unterschrieben, mit Datum 

Inhalt 

- Bedarfsanalyse, Konkurrenzanalyse, Positionierung 

- Management Summary 

- Ressourcen, Zeitrahmen 

- Risiken 

- Standorte 

- Umwelt- und Stakeholderanalyse 

- Ziel 

Struktur 

- 20 - 30 Seiten mit Inhaltsverzeichnis 

- Annahmen klar deklarieren und als solche kennzeichnen 

- Klar strukturiert 

- Quellenverzeichnis 

- Vorteile - Nachteile 

- Was-Wenn Szenarien 

Wozu 

1 als Internes Planungsinstrument: 

Die Vorstellungen und Ziele des Managements und die sich daraus ergebenden Konsequenzen werden 

in einem Business-Plan übersichtlich dargestellt. 

2 für die Suche nach Investoren/Verstärkung der Eigenkapitalbasis: 

Investoren verlangen von jeder Firma, die Kapital sucht, einen Business-Plan. 

3 Zusammenschlüsse, Übernahmen, Kauf und Verkauf von Unternehmen: 

Ein Business-Plan hilft Ihnen, sich von der Konkurrenz abzuheben. Sie demonstrieren gegenüber 

Ihrem Geschäftspartnern Offenheit, indem Sie Einblick in Ihre Unternehmenspolitik gewähren. 

4 für Finanzierung: Die meisten Banken orientieren sich heute für einen Kreditentscheid an den 

wirtschaftlichen Aussichten einer Unternehmung. Ein Business-Plan hilft Ihnen, ein Projekt rasch, 

umfassend und unkompliziert: darzustellen 

5 bei Gründung, Einführung eines neuen Produktes, Expansion ins Ausland: 

Vom Kapitalgeber wird ein Business-Plan verlangt, und es ist entscheidend, dass die Chancen des 

zukünftigen Erfolgs gegeben sind. 

Erfahrungskurve bestellfixe Kosten 

Funktionale Strategie 

Die Erfahrungskurve besagt, dass die Kosten pro hergestellte Produktionseinheit mit der zunehmenden Erfahrung sinkt. 

Diese Strategie fokussiert auf die Organisation. Die U versucht über die Organisationsform gegenüber der Konkurrenz 

einen Marktvorteil zu erlangen. 






GAP-Analyse 

GAP-Analyse 

Geschäftsfeldstrategie Kernkompetenzen 

Die Geschäftsfeldstrategie konzentriert sich auch Fragestellungen bezüglich der Kernkompetenzen: Es ist eine 

Strategie, deren Ziel es ist, die Geschäftstätigkeiten anders als die Konkurrenz auszuführen: 

Kriterien 

Innovationsmanagement 

Marktstrategie 

- Imitierbarkeit 

- Kundennutzen 

- Multiplikatoreneffekt 

- Organisationales Lernen 

- Sustituierbarkeit 

Eine Firma muss sich stetig weiterentwickeln. Dazu gehört Forschung und Marktbeobachtung. 

Methoden 

1 die Prozesse zu verbessern und zu erneuern = Prozessinnovationen 

2 die Produkte zu verbessern und zu erneuern = Produktinnovationen 

Die Marktstrategie stellt folgende Fragen: WAS ist zu tun und WIE kann die Firma weiterentwickelt werden 

bezüglich 

- Diversifikation 

- Marktdurchdringung 

- Marktentwicklung / Expansion 

- Produktentwicklung 




Operative Unternehmensführung 


Massnahmenpläne und Handlungspläne 

Oekologie, Zusammenhänge 

So kann ein Handlungsplan 

z.B. aussehen 

Zusammenhänge 


Betriebswirtschaftslehre_Unternehmensfuehrung




Oekologiemanagement, Elemente 

Alles was mit der Umwelt in einem Unternehmen zu tun hat ist Element des Umweltmanagements. Im Zusammenhang 

mit dem Ökologiemanagement gibt es Instrumente um ein Öko-Controlling durchzuführen 

Elemente 

- Umwelt-Audit 

- Umweltkommunikation 

- Umweltmanagementkonzept 

- Umweltpolitik 

- Umweltprogramm 

- Umweltprüfung 

- Umweltziele und Strategien 

Instrumente 

- ABC-Kennzahlen 

- Ökobilanzen und ökologisches Rechnungswesen 

- Öko-Controlling 

- Öko-Effizienz-Portfolio 

- Produkteanalyse 

- Risikoanalyse 

- Szenariotechnik 

Oekologiemanagement, Umweltschutzziele 

Prinzip/ien 

- Vermeiden ist besser als vermindern 

- Vermindern ist besser als verwerten 

- Verwerten ist besser als entsorgen 

Ziel/e 

- wie werden Abfälle, vermieden, vermindert, verwertet und entsorgt 

- wie werden Gefahren bezüglich Mensch und Umwelt minimiert 

- wie wird mit den Ressourcen umgegangen 






PIMS-Modell 

Die Naturgesetze des Marktes 

"To enable business Managers to "reality test" and strengthen their strategic thinking by comparing their thinking with 

the experience of comparable businesses drawn from the actual business cases documented in the PIMS (Profit Impact 

of Market Strategy) database." 

Mission of the Strategic Planning Institute, 

Camebridge Massachusetts 

Die Anfänge von PIMS (Profit-Impact-of-Market-Strategies ) reichen bis in die 60er Jahre zurück. Damals suchte Fred 

Borch, Präsident von General Electric, nach Steuerungsmechanismen für sein Unternehmen, das zu den am meisten 

diversifizierten Firmen der Welt gehörte. 

Sidney Schoeffler, Professor an der University of Massachusetts machte sich den großen Datenreichtum bei General 

Electric zu Nutzen und legte damit den Grundstein für das spätere PIMS-Programm. 

Welche Faktoren beeinflussen die Rentabilität eines Unternehmens? Welche strategischen Veränderungen sind nötig, 

um die Rentabilität zu optimieren? Diese Fragen stehen am Anfang so mancher Managementtheorie. Anders als die 

Modelle der klassischen Portfolio-Analyse erarbeitet das PIMS-Programm seine Antworten auf der Basis einer 

einzigartigen Sammlung von empirischen Unternehmensdaten. 

Auf der Suche nach den Marktgesetzen identifizierte das PIMS-Programm im Laufe der Zeit etwa 30 Einflussfaktoren 

der Rentabilität. In der strategischen Unternehmensplanung finden mehrere Modelle und Reports Verwendung, denen 

diese Einflussfaktoren zu Grunde liegen. Mit der wichtigste Report ist der Par-ROI-Report, der die zu erwartende 

Rendite misst. 

PIMS 

- Attraktivität des Marktes 

- Identifikation der Indikatoren, welche für den Gewinn, ROI und Cashflow verantwortlich sind. 

- Innovation 

- Investitionstätigkeit 

- Produktivität 

- Qualität der Produkte 

- Stärke der Wettbewerbsposition 

- Vertikale Integration 






Portfolio Analyse 

Qualitätsmanagement 

Normstrategie der 

Marktwachstums- 

/Marktanteils-Matrix 

Portfolio Analyse 

Zu einer erfolgreichen Firma gehört auch das Qualitätsmanagement. Das Qualitätsmanagement sorgt dafür, dass die 

vereinbarte Leistung mit er erbrachten Leistung übereinstimmt. 

Wird zuviel oder zu wenig Leistung erbracht als erwartet wird, stimmt das QM nicht. 







Das Risikomanagement setzt sich mit den möglichen Risiken auseinander indem es diese identifiziert, evaluiert und 

daraus Massnahmen ableitet. 

- Gesellschaft 

- Konkurrenz, Markt 

- technologische Risken 

- Umwelt: ökologische Risiken 

- Umweltentwicklung: Vorschriften, Gesetzte, Neuanforderung 

- Unternehmensinterne Risiken 

- Wirtschaftlichkeit: finanzielle Risiken 

Beispiel Matrix 

Risikoanalyse 

Vorgehensmodell 






Strategieentwicklung, Vorgehen 

Strategieumsetzung 

- Alle Einheiten einer U leisten ihren Umsetzungsbeitrag 

- Führungskräfte vertreten eine "Unité de doctrine" 

- Führungskräfte von Anfang an miteinbeziehen 

- Massnahmen für die Umsetzung sind definiert 

- Mitarbeiter bei der Umsetzung miteinbeziehen 

Strategieumsetzung, Massnahmen 

Stufen der 

Strategieentwicklung 

Bei einer Strategieumsetzung sind sowohl die harten wie auch die weichen Faktoren betroffen. Je besser die 

Mitarbeiter informiert sind, sich mit der CI auseinandersetzen können, involviert und geschult werden, desto besser 

kann die Umsetzung in der U-Kultur verankert werden. 

Massnahmen 

- Aktions- und Projektpläne 

- Informationssysteme 

- Managementeinsatz und Eskalationsverfahren 

- Managementsysteme 

- Planung- und Budgetierung 

- strategische Anpassung der Organisation 

Strategievaluation und Strategiekontrolle 

Strategische Analysen 

- Die Abweichungsanalyse vergleicht SOLL-IST bezüglich Ziele, Ressourcen, Strategie, etc. 

- Die Fortschrittskontrolle untersucht die Zielerreichung und die Vollständigkeit der Umsetzung. 

- Die Strategiekontrolle hinterfragt die Annahmen und prüft, ob es neue Trends, Gefahren und Chancen 

gibt. 

Strategische Analyse 

- Benchmarking 

- Gap-Analyse 

- Konzept der Erfahrungskurve 

- PIMS-Modell 

- Portfolio Analyse 

- Wertkettenanalyse 

- Wettbewerbsanalyse 






Strategische Erfolgsfaktoren, 7S, 7S, seven S, sieben S Structure, Systems, Style, Staff, Skill Strategy, 

Superordinate-Goals 

7S, Modell Thommen 

Umweltanalyse 

Unter diesem Begriff versteht man den Untersuchungsbereich von Stärken und Schwächen der Unternehmung mittels 

der SWOT-Analyse. 

Umwelt-Analyse 

Die Umweltanalyse enthält eine Analyse bezüglich der Stakeholder und der verschiedenen Umwelteinflüsse. 

Umweltanalyse mit den 

verschiedenen Sphären 






Unternehmensanalyse 

Die Unternehmensanalyse bezieht sich auf die eigene Politik, Struktur und Organisation. Es werden folgende Gebiete 

untersucht: 

Checkliste 

- Allgemeine Unternehmensentwicklung 

- Finanzen, Kapitalstruktur 

- Forschung und Entwicklung 

- Führung und Organisation 

- Innovation 

- Know-how bezüglich Kooperation, Beteiligungen, Akquisitionen 

- Marketing bezüglich Marktleistung, Preis, Marktbearbeitung, Distribution 

- Personal, Qualität des Personals, U-Kultur 

- Produktion, Verfahren, Produktivität 

- Synergiepotentiale 

Analyse 

1 der Tätigkeit mit Nutzen für Abnehmer und eingesetzte Verfahren 

2 der eigenen Fähigkeiten 

3 der bisherigen U-Politik 

4 der U-Kultur 

5 der Organisationskultur 







Innovationsmanagement 

- Produktinnovation 

- Prozessinnovation 

Normative UF 

- Corporate Governance 

- Ethische Grundsätze 

- Glaubwürdigkeitsstrategie 

- Unternehmenskultur 

- Unternehmensleitbild und U-Politik 

- Unternehmensphilosophie und -ethik 

- Unternehmensverfassung 

- Wertvorstellungen 

Operative UF 

- Aktionsprogramme 

- Auftragserteilung & Def. der strategischen UF 

- Massnahmepläne, Handlungspläne 

Qualitätsmanagement 

- Definition des Begriffes Qualität 

- Entwicklung des QM 

- Sinn und Zweck 

- Verantwortlichkeiten 


- Definition des Begriffs Risiko 

- Entwicklung von Massnahmen zur Verhinderung 

- Risikobereiche 

Umweltmanagement 

- Begriffe des Ökologiemanagements 

- Elemente des Umweltmanagementsystems 

- Ökologische Ziele 

- Unternehmen und Ökologie 

Strategische UF 

- Balance Scorecard 

- Benchmarking 

- Business Plan 

- Funktionale Strategie 

- GAP-Analyse 

- Geschäftsfeldstrategie 

- Konzept der Erfahrungskurve 

- Normstrategie 

- PIMS-Modell 

- Portfolio-Analyse 

- Produkt-Markt-Strategie 

- Strategieevaluation 

- Strategieumsetzung 

- Strategische Erfolgsfaktoren der strategischen UF 

- SWOT-Analyse 

- Umwelt und Branchenanalyse 

- Wertkettenanalyse 

- Wettbewerbsanalyse 

- Wettbewerbsstrategie 






Unternehmensstrategien 

Wertkettenanalyse 

Unternehmensstrategie 

- Businessplan 

- Funktionale Strategie 

- Geschäftsfeldstrategie 

- Normstrategie der Marktwachstums-/Marktanteils-Matrix 

- Produkt/Markt Strategie 

- Wettbewerbsstrategie 

Wertkettenanalysen sollen Aufschluss über die Kompetenz eines Unternehmens geben. Kompetenz ist dabei direkter 

Ausdruck der spezifischen Kombination von materiellen und immateriellen Ressourcen auf den einzelnen Stufen bzw. 

des Zusammenwirkens spezifischer Ressourcenkonstellationen auf verschiedenen Stufen der Wertkette. Entscheidend 

für das Unternehmen ist in diesem Zusammenhang die Frage, ob die vorhandenen Ressourcen zielorientiert eingesetzt 

werden. 

Innerhalb eines Wert(ketten)systems gibt es eine hohe Anzahl an von möglichen Leistungsbeziehungen, die mit 

bestehenden Lösungen im Unternehmen verglichen werden müssen. Auch hier können die zentralen Erfolgsfaktoren 

einer Branche als erste Orientierung dazu dienen, welche Konstellationen primär zu analysieren sind. Im Falle eines 

Mischkonzerns wäre es z. B. denkbar, dass einzelne Produktionen dieselben Vorleistungen beziehen und die potenziell 

realisierbaren Verbundeffekte Wettbewerbsvorteile begründen. Beziehungen dieser Art können - wenn sie auch in der 

Realität wesentlich komplexer sind - einzigartig für jedes Unternehmen sein und müssen deshalb in der 

Strategieentwicklung besondere Berücksichtigung finden. 

Wertkettenanalyse 






Wettbewerbsanalyse (Branchenanalyse nach Porter) 

Wettbewerbsanalyse 

Wettbewerbsstrategie 

Es gibt verschiedene Strategien, wobei mal eine grundlegende Differenzierung zwischen der Marktbetrachtung und der 

Produktbetrachtung gemacht werden kann. Die Differenzierung setzt sich aus einem oder mehreren Punkten 

zusammen: 

Fragestellungen 

- Auf welchen Markt konzentriere ich mich 

- Welchen Vorteil habe ich auf dem Markt 

Differenzierung 

- der Singularität aus der Sicht des Käufers, 

- einem Kostenvorsprung, 

- einer generellen Differenzierung, 

- einer umfassenden Kostenführerschaft zusammen. 

Wettbewerbsstrategie, Arten 

Arten 

- Folgerstrategie (follower strategy): größere Unternehmen im Zielmarkt, orientieren sich am Führer 

(Imitatoren) 

- Führerstrategie (leader strategy): besitzt den größten Marktanteil im Zielmarkt 

- Herausfordererstrategie (challenger strategy): zweit- oder drittgrößtes Unternehmen im Zielmarkt, 

attackieren den Führer 

- Nischenstrategie (nicher strategy): Konzentration auf sehr kleine Märkte

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