HR - workshop - Bodensee-Forum Personalmanagement
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17. Bodensee-Forum Personalmanagement Wachstums-Strategien in Zeiten des Führungs- und Fachkräftemangels Beat Sigrist, Head of Corporate Human Resources
- Seite 2 und 3: Vision und Mission von Sulzer Visio
- Seite 4 und 5: Sechs Hauptmärkte HPI 1) (Öl and
- Seite 6 und 7: Typische Herausforderungen nach Reg
- Seite 8 und 9: 1 Unterstützung wachstumsrelevante
- Seite 10 und 11: Entwicklungsstufen des Personalmana
- Seite 12 und 13: Operational Excellence als Bedingun
- Seite 14 und 15: Wie lässt sich Wachstum generieren
- Seite 16 und 17: Zusätzliche Anforderungen durch Ma
- Seite 18 und 19: HR Strategie Konzern 2008 - 2011 HR
- Seite 20 und 21: (1) Kompetenzmanagement Jump Extern
- Seite 22 und 23: (1) Kompetenzmanagement: Erfolgsfak
- Seite 24 und 25: (2) Steigerung Arbeitgeberattraktiv
- Seite 26 und 27: (2) Steigerung Arbeitgeberattraktiv
- Seite 28 und 29: (2) Steigerung Arbeitgeberattraktiv
- Seite 30 und 31: (3) Programs for Development and Im
- Seite 32 und 33: (3) Programs for Development and Im
- Seite 34 und 35: 1 Unterstützung wachstumsrelevante
- Seite 36 und 37: Basis für HR Entscheide… Wir inv
- Seite 38 und 39: Beispiel 1: Allokation Personalentw
- Seite 40 und 41: Bezugsrahmen zur Strategiearbeit: D
- Seite 42 und 43: Organisatorische Herausforderung: G
- Seite 44 und 45: Organisatorische Herausforderung: R
- Seite 46: Diskussion (1) HR als Businesspartn
17. <strong>Bodensee</strong>-<strong>Forum</strong> <strong>Personalmanagement</strong><br />
Wachstums-Strategien in Zeiten des Führungs- und<br />
Fachkräftemangels<br />
Beat Sigrist, Head of Corporate Human Resources
Vision und Mission von Sulzer<br />
Vision<br />
Die Vision von Sulzer ist es, durch innovative, nachhaltige, technik- und kundenorientierte<br />
Lösungen für betriebskritische Anwendungen in sechs Hauptmärkten<br />
und ausgewählten Industrien führend zu sein.<br />
Mission<br />
Sulzer<br />
• ist ein multiindustrielles Unternehmen mit einer starken Marke<br />
• ist ein Anbieter von Lösungen, die Produkte und Dienstleistungen mit<br />
Engineering-Know-How und besonderen Kenntnissen der<br />
Kundenanwendungen verbinden<br />
• ist als Direktanbieter nahe beim Geschäftskunden<br />
• ist verankert in Engineering, Innovation und Technik<br />
• ist ein attraktiver Arbeitgeber, bei dem sich die Mitarbeitenden entfalten können<br />
• ist ein Unternehmen, das Mehrwert für seine Aktionäre schafft<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 2
Vier Divisionen und Sulzer Innotec<br />
Sulzer Pumps<br />
Pumpen und zugehöriger<br />
Service<br />
Sulzer Metco<br />
Oberflächentechnologien und<br />
-dienstleistungen<br />
Sulzer Chemtech<br />
Trennkolonnen und statisches<br />
Mischen<br />
Sulzer Turbo Services<br />
Reparaturen und Service für<br />
thermische Turbomaschinen<br />
Sulzer Innotec<br />
Auftragsforschung und<br />
technische Dienstleistungen<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 3
Sechs Hauptmärkte<br />
HPI 1)<br />
(Öl and Gas, Downstream)<br />
Automobilindustrie<br />
Luftfahrt<br />
Öl and Gas<br />
(Upstream)<br />
Energieerzeugung<br />
Papier und Zellstoff<br />
1) HPI: Kohlenwasserstoff verarbeitende Industrie<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 4
Wachstum als zentrale Herausforderung<br />
• 120 Standorte<br />
• über 11`000 Mitarbeitende<br />
• stark dezentralisiert<br />
Starkes Wachstum seit 2003:<br />
• Umsatz: + 94%<br />
• Mitarbeiter: + 29%<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 5
Typische Herausforderungen nach Regionen<br />
Nord Amerika<br />
• Wettbewerbsintensiver<br />
Arbeitsmarkt<br />
• Fachkräftemangel in der Region<br />
Houston<br />
• Abnehmende Bereitschaft für<br />
Auslandeinsätze<br />
Europe<br />
• Schrumpfende Arbeitsmärkte<br />
• Zunehmender Mangel an<br />
Fach- und Führungskräften<br />
• Management der Demografie<br />
• Abnehmende Bereitschaft für<br />
Auslandeinsätze<br />
Süd Amerika<br />
• Arbeitskräfte<br />
stellen höhere<br />
Anforderungen<br />
Asien<br />
• Steigender<br />
Wettbewerbsdruck in<br />
vielen Arbeitsmärkten<br />
• Zunehmende<br />
Fluktuationsraten<br />
• Arbeitskräfte stellen höhere<br />
Anforderungen<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 6
1<br />
Unterstützung<br />
wachstumsrelevanter<br />
<strong>HR</strong>/Business<br />
Entscheide<br />
Definition<br />
Divisionale <strong>HR</strong><br />
unternehmensweiter<br />
Strategien mit hoher<br />
2 3<br />
<strong>HR</strong> Themen und<br />
Resultateorientierung<br />
Prioritäten<br />
Umsetzung auf<br />
Basis einer<br />
transnationalen<br />
<strong>HR</strong> Architektur<br />
4<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 7
1<br />
Unterstützung<br />
wachstumsrelevanter<br />
<strong>HR</strong>/Business<br />
Entscheide<br />
Definition<br />
Divisionale <strong>HR</strong><br />
unternehmensweiter<br />
Strategien mit hoher<br />
2 3<br />
<strong>HR</strong> Themen und<br />
Resultateorientierung<br />
Prioritäten<br />
Umsetzung auf<br />
Basis einer<br />
transnationalen <strong>HR</strong><br />
Architektur<br />
4<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 8
Entwicklung von der “Profession” zur<br />
“Entscheidungswissenschaft”<br />
Lektionen aus der<br />
Geschichte…<br />
Strategien zur<br />
Wertschöpfung<br />
Produkte und<br />
Kunden<br />
Organisation und<br />
Mitarbeitende<br />
Quellen<br />
für Wertschöpfung<br />
Finanzkapital<br />
Profession<br />
Verkauf<br />
Human<br />
Resources<br />
Rechnungswesen<br />
Entscheidunswissenschaft<br />
Marketing<br />
Human<br />
Capital<br />
Finance<br />
in Anlehnung an Boudreau / Ramstad, Beyond <strong>HR</strong>,<br />
Harvard Business School Press, 2007<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 9
Entwicklungsstufen des <strong>Personalmanagement</strong>s<br />
Entscheidungen<br />
Kontrolle<br />
Einhaltung von<br />
Richtlinien und<br />
Prozessen<br />
“Personal”<br />
Dienstleistungen<br />
Bereitstellen<br />
effektiver<br />
Dienstleistungen<br />
“Human<br />
Resources”<br />
Fokus auf<br />
Entscheidungen im<br />
Zusammenhang mit<br />
Mensch &<br />
Organisation<br />
“Human Capital”<br />
in Anlehnung an Boudreau / Ramstad, Beyond <strong>HR</strong>, Harvard Business School Press, 2007<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 10
Managementprinzipien als Entscheidungsgrundlage<br />
Bedeutung<br />
für das<br />
Management von<br />
Human<br />
Capital?<br />
Externes Wachstum<br />
Organisches Wachstum<br />
Operational Excellence<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 11
Operational Excellence als Bedingung und<br />
Basis für Wachstum: Wachstumstypen<br />
Externes<br />
Wachstum<br />
Falscher<br />
Hoffnungsträger<br />
Frühreifer<br />
Eroberer<br />
Organisches<br />
Wachstum<br />
Vogel Strauss<br />
Hoffnungsträger<br />
Angreifer<br />
Kein<br />
Wachstum<br />
Sanierungsfall<br />
Optimierer<br />
Blinder Optimierer?<br />
tief mittel hoch<br />
Ausprägungsgrad Operational Excellence<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 12
Typische <strong>HR</strong> Herausforderungen der<br />
verschiedenen Wachstumstypen<br />
Externes<br />
Wachstum<br />
Organisches<br />
Wachstum<br />
Kein<br />
Wachstum<br />
Falscher<br />
Hoffnungsträger<br />
• OE Fähigkeiten aggressiv<br />
aufbauen<br />
• Schlüsselpos. überprüfen<br />
• Changeprozess begleiten<br />
Vogel Strauss<br />
• OE Fähigkeiten aufbauen<br />
• Schlüsselpos. überprüfen<br />
• Kommunikation Prioritäten<br />
Sanierungsfall<br />
• Turnaround Team aufstellen<br />
• Coaching sicherstellen<br />
• Abbaumassnahmen begleiten<br />
• Leistungsträger binden<br />
Frühreifer<br />
• Integrationsmanagement<br />
• Anreizsystem: OE Themen<br />
stärker gewichten<br />
• Personalentwicklung: Lean,<br />
Integrationsmanagement<br />
Hoffnungsträger<br />
• Talente auf Zukunftsthemen<br />
ausrichten (Action Learning)<br />
• Nachfolgeplanung<br />
sicherstellen<br />
• Personalentwicklung:<br />
Wachstum, OE<br />
Optimierer<br />
• Personalentwicklung: Lean,<br />
Resultateorientierung<br />
• Anreizsysteme auf OE und<br />
Wachstum ausrichten<br />
Eroberer<br />
• Integrationsmanagement<br />
• Leistungsträger binden<br />
• Talente in Zukunftsgestaltung<br />
einbinden<br />
• Energielevel hoch halten<br />
Angreifer<br />
• Managementkapazität<br />
aufbauen<br />
• Organisationsentwicklung<br />
• Talente auf Zukunftsthemen<br />
ausrichten (Action Learning)<br />
Blinder Optimierer?<br />
• Anreizsysteme auf<br />
Wachstum ausrichten<br />
• Coaching; Besetzung<br />
Schlüsselstellen prüfen<br />
• Verkaufstraining<br />
• Energiemanagement<br />
tief mittel hoch<br />
Ausprägungsgrad Operational Excellence (OE)<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 13
Wie lässt sich Wachstum generieren?<br />
Externes<br />
Wachstum<br />
Eroberer<br />
Organisches<br />
Wachstum<br />
Hoffnungsträger<br />
Angreifer<br />
Optimierer<br />
Blinder Optimierer?<br />
mittel<br />
Ausprägungsgrad Operational Excellence<br />
hoch<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 14
Verschiedene Wachstumsstrategien und ihre<br />
Implikationen für <strong>HR</strong> (Beispiele)<br />
• Mgt. Ressourcen<br />
durch Int. Assignments<br />
ergänzen<br />
• Operative <strong>HR</strong><br />
Prozesse etablieren<br />
• Employer Brand<br />
verankern<br />
• Interkulturelle<br />
Kompetenzen entw.<br />
neu<br />
Markterschliessung<br />
Diversifikation<br />
• Bei Akquisitionen:<br />
Integrationsprozess<br />
unterstützen,<br />
Bindung von<br />
Leistungsträgern<br />
• Personalrotation<br />
• Rekrutierung von<br />
Fach- und<br />
Führungskräften<br />
Märkte<br />
• Kontinuierliche<br />
Kompetenzentwicklung<br />
• Leistungsanreize<br />
gezielt setzen<br />
• Nachhaltig<br />
motivieren<br />
• Karrierewege<br />
steuern<br />
bestehend<br />
Produktentwicklung<br />
Marktdurchdringung<br />
bestehend<br />
Produkt<br />
neu<br />
• Personalrotation<br />
• Personalentwicklung<br />
/ Training<br />
• Förderung<br />
Innovation /<br />
Austausch<br />
• Talente plazieren<br />
und „testen“<br />
(Action learning)<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 15
Zusätzliche Anforderungen durch Mangel an<br />
Fach- und Führungskräften<br />
Outsourcing<br />
Standortverlagerung<br />
Human Capital:<br />
Wachstumsstrategien<br />
Technologieorientierte<br />
Produktivitätssteigerung<br />
…<br />
Rekrutierung<br />
Talentmanagement<br />
Führung und<br />
Entwicklung<br />
Lernende<br />
Organisation<br />
• Global Sourcing<br />
• Steigerung Arbeitgeberattraktivität<br />
• Zielgruppen: Frauen,<br />
50+, Pensionierte,<br />
Teilzeit<br />
• Zeitarbeit<br />
• Interne Entwicklung<br />
von Fach- und<br />
Führungskräften<br />
(Zielgrösse: 80%<br />
interne Besetzungen)<br />
• Förderung Mobilität:<br />
int. Assignments<br />
• Performance<br />
Management:<br />
Leistungsanreize<br />
gezielt setzen<br />
• Kompetenzmanagement<br />
• Lean Management<br />
• Coaching<br />
• Programs for<br />
Development and<br />
Impact (PDI)<br />
Quantität<br />
Qualität<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 16
1<br />
Unterstützung<br />
wachstumsrelevanter<br />
<strong>HR</strong>/Business<br />
Entscheide<br />
Definition<br />
Divisionale <strong>HR</strong><br />
unternehmensweiter<br />
Strategien mit hoher<br />
2 3<br />
<strong>HR</strong> Themen und<br />
Resultateorientierung<br />
Prioritäten<br />
Umsetzung auf<br />
Basis einer<br />
transnationalen <strong>HR</strong><br />
Architektur<br />
4<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 17
<strong>HR</strong> Strategie Konzern 2008 - 2011<br />
<strong>HR</strong> Strategie Konzern 2008-2011<br />
Talent Management &<br />
Nachfolgeplanung<br />
Marketing & Rekrutierung<br />
Personalentwicklung<br />
Performance<br />
Management<br />
Bereitschaft für Wachstum<br />
/ Org. entwicklung<br />
Sicherheit und<br />
Gesundheit<br />
Values & Competencies<br />
<strong>HR</strong> Controlling Operational Excellence <strong>HR</strong> Kompetenz<br />
Unternehmensstrategie Werte und Kompetenzen<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 18
Definition unternehmensweiter <strong>HR</strong> Themen und<br />
Schwerpunkte<br />
Externes<br />
Wachstum<br />
Organisches<br />
Wachstum<br />
Kein<br />
Wachstum<br />
Falscher<br />
Hoffnungsträger<br />
Vogel Strauss<br />
Sanierungsfall<br />
Frühreifer<br />
Hoffnungsträger<br />
Optimierer<br />
Eroberer<br />
Angreifer<br />
Blinder Optimierer?<br />
• Konzernweite Themen,<br />
ausgerichtet auf<br />
gemeinsame<br />
Herausforderungen der<br />
Divisionen<br />
Rekrutierung<br />
Outsourcing<br />
Standortverlagerung<br />
• Global Sourcing<br />
• Steigerung Arbeitgeberattraktivität<br />
• Zielgruppen: Frauen,<br />
50+, Pensionierte,<br />
Teilzeit<br />
• Zeitarbeit<br />
tief mittel hoch<br />
Ausprägungsgrad Operational Excellence<br />
Talentmanagement<br />
• Interne Entwicklung<br />
von Fach- und<br />
Führungskräften<br />
(Zielgrösse: 80%<br />
interne Besetzungen)<br />
• Förderung Mobilität:<br />
int. Assignments<br />
Human Capital:<br />
Wachstumsstrategien<br />
Führung und<br />
Entwicklung<br />
• Performance<br />
Management:<br />
Leistungsanreize<br />
gezielt setzen<br />
• Kompetenzmanagement<br />
• Lean Management<br />
• Coaching<br />
Technologieorientierte<br />
Produktivitätssteigerung<br />
…<br />
Lernende<br />
Organisation<br />
• Programs for<br />
Development and<br />
Impact (PDI)<br />
• Drei Beispiele:<br />
(1) Kompetenzmanagement<br />
(2) Steigerung<br />
Arbeitgeberattraktivität<br />
(3) Programs for<br />
Development and<br />
Impact (PDI)<br />
Quantität<br />
Qualität<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 19
(1) Kompetenzmanagement<br />
Jump<br />
Externes Wachstum<br />
Run<br />
Organisches Wachstum<br />
Walk<br />
Operational Excellence<br />
Wir sind das, was wir wiederholt tun.<br />
Excellence ist deshalb kein Akt sondern eine<br />
Gewohnheit.<br />
Aristoteles<br />
Menschen entscheiden nicht über ihre Zukunft.<br />
Menschen entscheiden sich für Gewohnheiten und ihre<br />
Gewohnheiten entscheiden über ihre Zukunft.<br />
Chinesische Weisheit<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 20
(1) Kompetenzmanagement:<br />
Zentrale Fragestellung<br />
Externes<br />
Wachstum<br />
Organisches<br />
Wachstum<br />
Was unterscheidet Top<br />
Leistungsträger von durchschnittlichen<br />
Leistungsträgern?<br />
Operational Excellence<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 21
(1) Kompetenzmanagement:<br />
Erfolgsfaktoren<br />
Definition unternehmensspezifischer<br />
Kompetenzen<br />
Verhaltensorientierte und beobachtbare<br />
Beschreibung der Kompetenzen<br />
Ausrichtung sämtlicher <strong>HR</strong> Prozesse<br />
auf diese Kompetenzen<br />
Vorbildfunktion Top Management<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 22
(2) Steigerung Arbeitgeberattraktivität:<br />
Zusammenhänge sehen<br />
Vision<br />
Mission<br />
Kultur<br />
Mgt.<br />
Prinzipien<br />
Kernkompetenzen<br />
Unternehmen<br />
Werte<br />
Verhaltensorientierte<br />
Kompetenzen<br />
Leistungsversprechen<br />
Kunden<br />
Leistungsversprechen<br />
an Mitarbeitende<br />
Verhaltensorientierte<br />
Differenzierung<br />
Arbeitgeber-<br />
Attraktivität<br />
Nachhaltige<br />
strategische<br />
Differenzierung<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 23
(2) Steigerung Arbeitgeberattraktivität:<br />
Wirkung auf Gewinnung und Engagement<br />
Gewinnung Attraktivität Engagement /<br />
Bindung<br />
• steigert die Anzahl<br />
geeigneter<br />
Bewerber<br />
• erhöht die<br />
Übereinstimmung<br />
zwischen<br />
Unternehmen und<br />
Bewerber<br />
Die fünf Attraktivitätskategorien<br />
Vergütung<br />
Kultur<br />
Chancen<br />
Arbeit<br />
• steigert Leistungsbereitschaft<br />
und<br />
Leistung<br />
• reduziert Fluktuation<br />
Arbeitgeberattraktivitätsindex<br />
Menschen<br />
Engagement +<br />
Bindung<br />
Corporate Leadership Council, 2007<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 24
(2) Steigerung Arbeitgeberattraktivität:<br />
Unterschiede Gewinnung und Bindung<br />
Chancen und<br />
Vergütung<br />
zentral für die<br />
Gewinnung<br />
und<br />
Menschen<br />
und Kultur<br />
zentral für<br />
Engagement /<br />
Bindung<br />
100%<br />
12%<br />
11%<br />
23%<br />
Menschen<br />
19%<br />
20%<br />
Kultur<br />
Relative<br />
Wichtigkeit 50%<br />
29%<br />
19%<br />
Arbeit<br />
22%<br />
Chancen<br />
0%<br />
29%<br />
16%<br />
Vergütung<br />
Corporate Leadership Council, 2007<br />
Attraktivität<br />
Engagement,<br />
Bindung<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 25
(2) Steigerung Arbeitgeberattraktivität:<br />
Befragung Führungsnachwuchskräfte<br />
Entwicklungsmöglichkeiten<br />
• Internationale<br />
Karrieremöglichkeiten<br />
• Herausfordernde<br />
Arbeit<br />
• Technologisch<br />
führend<br />
Erfolg, Nachhaltigkeit,<br />
Unternehmertum<br />
• Marktführerschaft<br />
• Nachhaltigkeitsorientierung<br />
• Unternehmerische<br />
Freiräume<br />
• Dezentrale<br />
Strukturen<br />
Sulzer Kultur<br />
•“Down to earth<br />
mentality”, “Swiss<br />
culture”<br />
•Zusammengehörigkeitsgefühl<br />
•Teamorientierung<br />
•Respekt<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 26
(2) Steigerung Arbeitgeberattraktivität:<br />
Elemente Arbeitgeber-Marke<br />
Attraktives Umfeld<br />
Erfolgreiches Unternehmen<br />
Attraktivitätsmerkmale<br />
Herausfordernde<br />
Aufgabe<br />
Globale<br />
Karrierechancen<br />
Feedback<br />
Kultur<br />
Entwicklung<br />
Potentialorientierte<br />
Förderung<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 27
(2) Steigerung Arbeitgeberattraktivität:<br />
Personalprozesse definieren Qualität…<br />
Vision Mission Strategie<br />
Kultur Werte Kompetenzen Planung und<br />
Gewinnung<br />
<strong>HR</strong> Prozesse<br />
Talentmanagement<br />
Nachfolgeplanung<br />
Beurteilung<br />
u.<br />
Vergütung<br />
Entwicklung<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 28
(3) Programs for Development and Impact (PDI):<br />
Wirkungszusammenhang<br />
Sulzer <strong>HR</strong> Prozesse<br />
• Talent Management<br />
• Nachfolgeplanung<br />
• Beurteilung und Vergütung<br />
Management Prinzipien<br />
External Growth<br />
Organic Growth<br />
Operational Excellence<br />
Talent + Erfahrung =<br />
Fach- und<br />
Führungskräfte<br />
mit den<br />
richtigen<br />
Kompetenzen<br />
+<br />
Resultate<br />
In Anlehnung an Morgan, McCall, Hollenbeck, Developing<br />
Global Executives, Harvard Business School Press, 2002<br />
Sulzer PDIs<br />
Programs for<br />
Development<br />
and Impact<br />
(Action Learning)<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 29
(3) Programs for Development and Impact (PDI):<br />
Architektur<br />
Kernelemente<br />
PDI<br />
Selbststudium Module<br />
Coaching Entwicklung<br />
• Effiziente Vorbereitung<br />
der<br />
Module<br />
• Vergleichbare<br />
Ausgangsniveaus<br />
• Selbstverantwortung<br />
• Lernplattform,<br />
Austausch,<br />
Feedback, Best<br />
Practice<br />
• Interne und<br />
externe Fakultät,<br />
• Lernprozess<br />
unterstützt durch<br />
Coaching<br />
• Feedback<br />
(persönlich und<br />
fachlich)<br />
Herausfordernde Aufgabe<br />
• Stufengerechte Projekte:<br />
‣30%-80% der Zeit in den Modulen auf Projekte ausgerichtet<br />
‣Projekt im Rahmen der aktuellen Position bis zusätzlich (on top)<br />
‣Operative bis strategische Projekte<br />
‣Messbare Ergebnisse nach 12 Monaten<br />
‣Schlusspräsentation vor Top Management<br />
• Vereinbarter<br />
Entwicklungsplan<br />
• Hauptverantwortung<br />
bleibt bei<br />
Teilnehmenden<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 30
(3) Programs for Development and Impact (PDI):<br />
Überblick<br />
Start in<br />
2009<br />
PDI 3<br />
„Strategic<br />
Think Tank“<br />
PDI 1<br />
Asia<br />
„Operational<br />
Excellence and<br />
Corp. Processes“<br />
40% Project<br />
60% Training<br />
PDI 4<br />
„Leadership &<br />
Growth“<br />
75% Project,<br />
25% Training<br />
Programs for<br />
Development<br />
and Impact<br />
PDI 1<br />
Europe<br />
„Operational<br />
Excellence and<br />
Corp. Processes“<br />
40% Project<br />
60% Training<br />
PDI 2<br />
„Operational<br />
Excellence and<br />
Organic<br />
Growth“<br />
50% Project<br />
50% Training<br />
PDI 1<br />
Americas<br />
„Operational<br />
Excellence and<br />
Corp. Processes“<br />
40% Project<br />
60% Training<br />
Global<br />
Programs<br />
~ GG > 13<br />
Regional<br />
Programs<br />
~ GG 12/13<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 31
(3) Programs for Development and Impact (PDI):<br />
Lernende Organisation?<br />
Eine Organisation kann nicht zur “Lernenden Organisation” werden,<br />
ohne zuerst eine “Lehrende Organisation” zu werden.<br />
PDIs:<br />
• Interne Fakultät + Teilnehmer bilden eine Lehr- und Lerngemeinschaft<br />
• Erfahrungen werden aufgearbeitet, vermittelt und weiterentwickelt<br />
Erfahrungen,<br />
Konzepte<br />
„Teachable Point of<br />
View“<br />
Werte und<br />
Verhalten<br />
Entscheidungen,<br />
Energie<br />
In Anlehnung an Noel M. Tichy, The Cycle of<br />
Leadership, Harper Business, 2004<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 32
(3) Programs for Development and Impact (PDI):<br />
Was haben wir erreicht?<br />
• Jährlich ca. 70-100 Teilnehmende aus aller Welt<br />
• Deutliche Entwicklung in den rel. Kompetenzfeldern<br />
• Hohe Zufriedenheit bei Vorgesetzten und<br />
Teilnehmenden<br />
• Beeindruckende Gewinnbeiträge<br />
• Interne Besetzung von Führungspositionen:<br />
extern<br />
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20%<br />
10%<br />
0%<br />
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%<br />
intern<br />
2004 2007<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 33
1<br />
Unterstützung<br />
wachstumsrelevanter<br />
<strong>HR</strong>/Business<br />
Entscheide<br />
Definition<br />
Divisionale <strong>HR</strong><br />
unternehmensweiter<br />
Strategien mit hoher<br />
2 3<br />
<strong>HR</strong> Themen und<br />
Resultateorientierung<br />
Prioritäten<br />
Umsetzung auf<br />
Basis einer<br />
transnationalen <strong>HR</strong><br />
Architektur<br />
4<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 34
“Wie stark würde es Sie beunruhigen,<br />
wenn Ihre <strong>HR</strong> Strategie in die Hände<br />
der Konkurrenz fallen würde?”<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 35
Basis für <strong>HR</strong> Entscheide…<br />
Wir investieren in die<br />
Zielgruppe mit der<br />
höchsten<br />
strategischen<br />
Relevanz!<br />
Strategische Logik?<br />
Jeder Mitarbeitende<br />
hat das gleiche<br />
Anrecht auf Förderung<br />
und Entwicklung!<br />
Gleichbehandlung?<br />
Compliance?<br />
Mode, Trends?<br />
Es gibt eine<br />
Personalrichtlinie, die<br />
sagt folgendes:…!<br />
Warum führen wir<br />
nicht das Performance<br />
Management System<br />
von GE bei uns ein?<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 36
Strategische Logik: Häufig stark vernachlässigt<br />
wenn es um Personalthemen geht<br />
Marge<br />
Produktivität<br />
Finance<br />
Gewinn<br />
Verkauf<br />
Kundenwert<br />
Response<br />
Marketing<br />
Gewinne über<br />
ganze<br />
Lebensdauer<br />
des Kunden<br />
Zielgruppe<br />
(Segment)<br />
Human Capital<br />
Einfluss<br />
Effektivität<br />
Nachhaltiger<br />
strategischer<br />
Erfolg<br />
Organisation<br />
und<br />
Zielgruppen<br />
Investitionen<br />
Mix (4 P`s)<br />
Programme<br />
und Prozesse<br />
Leverage<br />
Ausgabe<br />
Effizienz<br />
Eigenkapital<br />
Investition<br />
Investition<br />
in Anlehnung an Boudreau / Ramstad, Beyond <strong>HR</strong>,<br />
Harvard Business School Press, 2007<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 37
Beispiel 1:<br />
Allokation Personalentwicklungskosten<br />
hoch<br />
Tiefe<br />
Engineering<br />
Kompetenz<br />
Hoher durchschnittlicher Wert.<br />
Hohe Engineering Kompetenz ist<br />
sehr wichtig. Aber ab einem<br />
bestimmten Level führt eine<br />
Erhöhung dieser Kompetenz<br />
nicht mehr zu<br />
Wettbewerbsvorteilen.<br />
Engineering<br />
Hohe<br />
Engineering<br />
Kompetenz<br />
Hohe Service<br />
Kompetenz<br />
Wettbewerbsvorteil<br />
tief<br />
tief<br />
Tiefe Service<br />
Kompetenz<br />
Service<br />
Kompetenzniveau<br />
Erhöhung der Service<br />
Kompetenz ist kritisch<br />
um Wettbewerbsvorteile<br />
zu erzielen.<br />
hoch<br />
in Anlehnung an Boudreau / Ramstad, Beyond <strong>HR</strong>, Harvard Business School Press, 2007<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 38
Durch Fragen zu besseren Ergebnissen<br />
“Bei welchen Zielgruppen verlangt unsere Strategie bessere Performance?”<br />
hoch<br />
Häufig<br />
Überinvestition in<br />
wichtige Zielgruppe<br />
mit geringem<br />
Grenznutzen für<br />
strategische<br />
Differenzierung…<br />
…und<br />
Unterinvestition in<br />
Zielgruppe mit<br />
hohem<br />
Grenznutzen für die<br />
strategische<br />
Differenzierung<br />
Unterinvestition<br />
Investment<br />
Überinvestition<br />
Linie optimaler<br />
Investments<br />
Investition nach dem<br />
Prinzip “Gieskanne”<br />
gering<br />
Zielgruppen mit geringem<br />
strategischen Einfluss<br />
in Anlehnung an Boudreau / Ramstad, Beyond <strong>HR</strong>, Harvard Business School Press, 2007<br />
Grenznutzen<br />
Zielgruppe mit hohem<br />
strategischen Einfluss<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 39
Bezugsrahmen zur Strategiearbeit:<br />
Durch systematische Fragen zur richtigen Strategie<br />
Ankerpunkte Brückenelemente Definition<br />
Wirkung<br />
Nachhaltiger strategischer<br />
Wettbewerbsvorteil<br />
Ressourcen und Prozesse<br />
Wie schaffen wir strategische<br />
Wettbewerbsvorteile?<br />
Welche Ressourcen und Prozesse<br />
müssen wir entwickeln, umsetzen,<br />
oder verteidigen?<br />
Organisation und<br />
Zielgruppen<br />
Welche Rollen und Strukturen müssen<br />
wir verbessern?<br />
Effektivität<br />
Effizienz<br />
Interaktion und Aktivitäten<br />
Kultur und Kapazität<br />
Programme und Aktivitäten<br />
Investition<br />
Wie sollen sich unsere Mitarbeitenden<br />
verhalten und wie zusammenarbeiten?<br />
Welche Eigenschaften müssen unsere<br />
Mitarbeitenden haben und welche<br />
Werte müssen wir fördern?<br />
Welche Programme und Aktivitäten<br />
müssen wir implementieren?<br />
Welche / wie viele Ressourcen<br />
brauchen wir und wie verteilen wir<br />
sie?<br />
In Anlehnung an Boudreau / Ramstad, Beyond <strong>HR</strong>, Harvard Business School Press, 2007<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 40
1<br />
Unterstützung<br />
wachstumsrelevanter<br />
<strong>HR</strong>/Business<br />
Entscheide<br />
Definition<br />
Divisionale <strong>HR</strong><br />
unternehmensweiter<br />
Strategien mit hoher<br />
2 3<br />
<strong>HR</strong> Themen und<br />
Resultateorientierung<br />
Prioritäten<br />
Umsetzung auf<br />
Basis einer<br />
transnationalen <strong>HR</strong><br />
Architektur<br />
4<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 41
Organisatorische Herausforderung:<br />
Global vs. Lokal<br />
Hoch<br />
Globale<br />
Effizienz<br />
Gering<br />
Global<br />
Die Welt wird als ein<br />
Markt betrachtet.<br />
Organisation wird<br />
zentral gesteuert.<br />
International<br />
Nutzt verfügbare<br />
Ressourcen um im<br />
Ausland zu expandieren<br />
(z.B. Expatriates).<br />
Transnational<br />
Globale Integration und<br />
Balance zwischen<br />
globaler Effizienz und<br />
lokaler Flexibilität<br />
mittels klarer Prozesse<br />
und Policies.<br />
Multinational<br />
Unterschiedliche<br />
Niederlassungen<br />
agieren unabhängig<br />
voneinander.<br />
Martin Hilb, Transnationales Management der Human-Resourcen, Luchterhand, 2002<br />
Gering<br />
Hoch<br />
Lokale Flexibilität und Anpassung<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 42
Organisatorische Herausforderung:<br />
Zentral vs. Dezentral<br />
Finanz-<br />
Holding<br />
Konglomerat<br />
Geschäfts-<br />
Organisation<br />
Multi<br />
Business<br />
Single<br />
Business<br />
Zentrale,<br />
funktionale<br />
<strong>HR</strong> Org.<br />
Shared<br />
Services<br />
<strong>HR</strong> Organisation<br />
Dezentrale<br />
<strong>HR</strong> Org.<br />
In Anlehnung an Ulrich / Brockbank, The <strong>HR</strong> Value Proposition, Harvard Business School Press, 2005<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 43
Organisatorische Herausforderung:<br />
Rollenklarheit<br />
Strategischer Fokus<br />
Strategischer <strong>HR</strong><br />
Partner<br />
Change<br />
Manager<br />
Prozesse<br />
Menschen<br />
<strong>HR</strong> Dienstleister<br />
Mitarbeiter<br />
Berater<br />
Operativer Fokus<br />
In Anlehnung an Ulrich / Brockbank, The <strong>HR</strong> Value Proposition, Harvard Business School Press, 2005<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 44
“Wer das Ziel kennt, kann<br />
entscheiden; wer entscheidet, findet<br />
Ruhe; wer Ruhe findet, ist sicher; wer<br />
sicher ist, kann überlegen; wer<br />
überlegt, kann verbessern.”<br />
Konfuzius<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 45
Diskussion<br />
(1) <strong>HR</strong> als Businesspartner: Alter Wein in neuen Schläuchen? Wo stehen<br />
Sie?<br />
(2) Kompetenzmanagement: Wie wichtig sind Kompetenzen zur<br />
strategischen Differenzierung? Ihre Erfahrungen mit Kompetenzmanagement?<br />
(3) Employer Branding: Was tun Sie um ihr Unternehmen im Arbeitsmarkt<br />
attraktiv zu positionieren?<br />
(4) Lernende Organisation: Work smarter not harder. Möglichkeiten und<br />
Grenzen von <strong>HR</strong> zur Steigerung der „organisationalen Intelligenz“?<br />
(5) Was zeichnet eine gute <strong>HR</strong> Strategie aus? Wie sieht ihr Prozess der<br />
Strategie-Entwicklung aus?<br />
(6) <strong>HR</strong> Organisation im Spannungsfeld von Effizienz und Flexibilisierung.<br />
Ihre Erfahrungen?<br />
Beat Sigrist, Sulzer AG, 2008, Seite 46
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