Schluss mit der Samariter-Strategie - Cactus

Laurent Schonckert behauptet
sich mit Cactus erfolgreich
gegen Aldi, Auchan, Colruyt,
Cora und Delhaize – und ist
unangefochtener Marktführer in
Luxemburgs Handelslandschaft.

cactus
Laurent Schonckert, GeSchäftSführer cactuS
Wie vermitteln Sie Ihren Kunden Ihr Qualitätsverständnis?
Schonckert: Über unsere Handzettel zum Beispiel. Wir nutzen sie,
um unsere Kunden über unsere Produkte und deren Herkunft aufzuklären.
Das tun wir auch bei Nonfood­Produkten. Wir vermit­ ➜
Verkauf
Schluss mit der
Samariter-Strategie
Wer permanent Preise senkt, vernichtet Arbeitsplätze und schadet der
Volkswirtschaft. Davon ist Laurent Schonckert, Chef der Cactus-Gruppe
überzeugt. Im RUNDSCHAU-Gespräch nennt er Gegenstrategien.
Herr Schonckert, das Bundeskartellamt hat mehreren Unternehmen
in Deutschland Preisabsprachen vorgehalten und hohe
Geldstrafen verhängt. Wie verfolgen Sie diese Entwicklung?
Schonckert: Für uns ist das kein Thema. Grundlegende Fragestellungen
und Probleme besprechen wir gemeinsam mit den anderen
Marktteilnehmern in der Confédération de
Commerce, dem Handelsverband in Luxembourg.
Ansonsten konzentrieren wir uns auf
unser eigenes Geschäft.
„es ist naiv zu glauben,
dass uns viele kunden
deshalb schätzen, weil
wir Preise senken.“
Sie haben in den vergangenen Jahren mit
Aldi, Auchan, Colruyt, Delhaize, Lidl und
Schlecker kräftig Konkurrenz erhalten. Wie
behaupten Sie sich in diesem Umfeld?
Schonckert: Das müssen Sie unsere Kunden fragen. Sie sind unsere
Chefs. Wir haben lediglich eine Grundlage geschaffen. Dabei macht
sich bezahlt, dass wir unser Geschäft auf vier Säulen gestellt haben.
Wir führen Einkaufszentren, Verbrauchermärkte, Nachbarschaftsmärkte
und seit eineinhalb Jahren auch Tankstellenshops. Und wir
haben unsere Sortimentsleistung kontinuierlich verbessert.
Laurent Schonckert, Cactus
Wo haben Sie beim Sortiment konkret angesetzt?
Schonckert: Wir haben uns qualitativ verbessert – vor allem in
den Frischesortimenten und bei Nonfood. Gerade bei Frischwaren
können wir unmittelbar Einfluss auf die Qualität der Rohware nehmen.
Sie können ein gutes oder ein schlechtes Rind oder Schwein
verarbeiten. Sie können hochwertige oder billige Gewürze verwenden.
Und sie können auf Fisch aus großen Fischnetzen oder
aus Gewässern aus der unmittelbaren Region zurückgreifen. Wir
kaufen ausschließlich hervorragende Qualitäten ein und arbeiten
dabei vorzugsweise mit lokal ansässigen Betrieben zusammen.
Wir verzeichnen seither alljährlich überdurchschnittliche Umsatzzuwächse
in den Frischesortimenten.
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„Wir sind jederzeit greifbar für Mitarbeiter
und Kunden – und das ist gut so. Denn in vielen
Handelsbetrieben ist das nicht mehr der Fall.“
„Die Menschen kaufen wieder häufiger in der
Nachbarschaft ein – am Wohn- oder Arbeitsort
oder unterwegs in einem Tankstellenshop.“
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teln selbstverständlich nicht nur schöne Informationen,
sondern müssen auch unsere
Preisleistung zeigen. Und letzteres immer
mehr. Unsere Handzettel werden deshalb
aber nicht zu knallig aggressiven Preisfaltblättern.
Das passt nicht zu uns und unserem
Selbstverständnis.
Was macht die Marke
Cactus einzigartig?
Schonckert: Wir handeln
getreu dem Motto „Schuster
bleib bei deinen Leisten“.
Das heißt, dass all
unser Handeln darauf
ausgelegt ist, unser hohes Qualitätsverständnis
kontinuierlich zu verstärken – in
den Sortimenten, mit unseren Mitarbeitern
und deren Bindung an unser Unternehmen
und unseren Kunden – und mit eigenen
Cactus­Produkten, die qualitativ mindestens
genauso gut sein müssen wie die besten
Markenprodukte. Und wir sind jederzeit
greifbar für Mitarbeiter und Kunden.
Sie haben Ihre Nonfood-Sortimentsleistung
verbessert. An welchen Schrauben
haben Sie dabei gedreht?
Schonckert: Bei Nonfood drehen wir permanent
an den Schrauben. Der Veränderungsprozess
ist dort viel schneller als in
der Food­Welt. Wir haben entschieden, dass
wir bei Nonfood nicht den Anspruch haben,
Vorreiter zu sein. Und wir wollen auch
im Kundenservice qualitativ perfekt sein.
Und da es schwer ist auf dem Arbeitsmarkt
Nonfood­fachkundige Menschen zu finden,
bilden wir jetzt eigene Kräfte dafür aus.
Wie viel Nonfood führen Sie in Ihren
Nachbarschaftsmärkten?
Schonckert: Wir konzentrieren uns dort
auf die gängigen Haushaltswaren, Büro­
und Schulbedarfsartikel und auf den Grundbedarf
an Textilien. Ab und an ergänzen
wir das Sortiment um saisonale Artikel.
Wir haben feste flächenbezogene Module
erstellt, die verhindern, dass unser Nonfood­Angebot
Basar­Charakter bekommt.
Was tun Sie, wenn Aldi, Lidl und
Schlecker in und um Luxemburg herum
weiter expandieren?
„Wir fürchten keinen,
sondern respektieren
alle Marktteilnehmer
und deren Strategien.“
Laurent Schonckert, Cactus
Schonckert: Aldi ist schon länger präsent
und hält einen Marktanteil von derzeit
rund drei Prozent. Lidl hat noch nicht die
passende Strategie und die Standorte gefunden.
Und Schlecker ist wie eine Überraschungstüte.
Wir können in Luxemburg
nicht nachvollziehen, was
Schlecker genau macht –
von der Standortauswahl
bis zur Sortimentsgestaltung.
Er hat aber inzwischen
25 Standorte. Wir
lassen uns davon nicht
irritieren, behalten allerdings
die Preise im Blick.
Behalten Sie die Preise nur im Blick oder
folgen Sie dem Preisdiktat?
Schonckert: Wir beobachten sie und passen
bei ausgewählten Artikeln moderat an. Wir
haben dabei nicht den Anspruch, genauso
billig zu sein wie Aldi und Lidl, bewegen
uns aber in der Nähe dieser Preise. Und wir
haben inzwischen eine Alternative zu nahezu
allen Lidl­ und Aldi­Produkten. Dieses
Angebot führen wir, forcieren es aber nicht.
Wir haben es, das reicht.
Was beeindruckt Sie besonders am
deutschen Lebensmittelhandel?
Schonckert: Die andauernde Preisrangelei
beeindruckt mich negativ. Sie hinterlässt
bei mir nicht den Eindruck, dass es den Beteiligten
ums Geldverdienen geht. Wir arbeiten
doch alle im Handel, um Geld zu
verdienen, damit wir es in unsere Flächen
investieren können. Wenn in einem Land 15
Preissenkungsrunden in einem Jahr stattfinden,
dann führt das zu einer Vernichtung
von Arbeitsplätzen im Handel – mit allen
Auswirkungen auf die Volkswirtschaft.
Denken Kunden wirklich so?
Schonckert: Wir sollten im Handel nicht
naiv sein und glauben, dass wir mit immer
billigeren Produkten von den Kunden als
Samariter wahrgenommen und geschätzt
werden. Mit jeder Preissenkungswelle steigt
das Misstrauen in die Preisleistung. Und
wenn in der Folge kleinere Betriebe dem
Preisdruck nicht mehr standhalten können,
stößt das vor allem in den betroffenen Regionen
vielen Kunden schlecht auf.

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Was fasziniert Sie positiv am deutschen
Lebensmittelhandel?
Schonckert: Das Image des Handels als Arbeitgeber
und in der Öffentlichkeit. Es hat
deutlich an Stellenwert gewonnen. Dazu
haben die Kampagne der Edeka, aber auch
die vielen Aktivitäten aller Handelsorganisationen
beigetragen. Und auch Sie vermitteln
in Ihrem Magazin anschaulich, dass
Arbeiten im Handel Freude und Spaß bereiten
kann. Ich finde das gut und wichtig für
unsere Branche.
Sehen Sie Edeka und Rewe als
Konkurrenz für Ihre Märkte?
Schonckert: Wir leben in den Grenzregionen
miteinander und respektieren uns. Es
wäre natürlich schön, wenn es dort etwas
weniger Rewe­ und Edeka­Märkte gäbe.
Delhaize hat sich zum Ziel gesetzt, in
Luxemburg Marktführer in der Nahversorgung
zu werden. Fürchten Sie sich
vor so ehrgeizigen Mitbewerbern?
Schonckert: Nein, ich fürchte mich grundsätzlich
vor niemandem. Ich respektiere
„Wir pflegen seit Jahren einen persönlichen
Erfahrungsaustausch mit der Dohle Handelsgruppe.
Wir profitieren beide davon.“
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jeden Marktteilnehmer und nehme auch
jeden Marktteilnehmer ernst. Wir lassen
uns aber nicht von den Plänen eines Mitstreiters
in unserer Strategie leiten.
Ihr Mitstreiter Auchan lockt die Kunden
mit Erlebniswelten. Ihre Märkte wirken
dagegen eher nüchtern. Warum?
Schonckert: Wir führen genauso viele Artikel
in unseren Großflächen wie Auchan,
präsentieren die Ware aber bewusst nicht
auf hohen Aufbauten oder in Marktplatzatmosphäre.
Wir haben lange intern darüber
Basis des Erfolgs
www.vionfood.com/de/
ist echte
diskutiert, wollen aber nicht als Nachahmer
auftreten. Wir bleiben lieber unserer Linie
treu. Auchan hat seinen Auftritt, wir haben
unseren Auftritt. Die Kunden entscheiden.
Warum betreiben Sie Tankstellenshops?
Schonckert: Weil es attraktive Nahversorgerstandorte
sind, die sich relativ leicht
erschließen lassen. Bei unserem ersten Anlauf
mit Shell hatten wir keine Möglichkeit,
konzeptionell die Shops zu gestalten. Wir
haben jetzt Franchiseverträge mit Gulf und
Total geschlossen und können agieren.

Wie gestalten Sie die Preise dort?
Schonckert: Die Preise der Produkte liegen
dort um rund fünf bis zehn Prozent über
denen in unseren Supermärkten.
Wann eröffnen Sie Cactus-Discounter?
Schonckert: Dafür sind wir im Wareneinkauf
nicht stark genug. Zudem passt ein
Discount­Geschäft nicht zur Cactus­Mentalität.
Wir brauchen kein fünftes Rad.
Was verstehen Sie unter dem zuletzt viel
zitierten Begriff der Nachhaltigkeit?
PARTNERSCHAFT
ARTNERSCHAFT BRAUCHT NÄHE ÄHE.
Der Trend geht zu Fleischprodukten regionaler Herkunft! Schon jetzt
bevor zugen 74%* der Verbraucher Produkte aus ihrer Region. Flächendeckend
regional verwurzelt und traditionell nah an der Landwirtschaft,
setzen wir auch regionale Konzepte zielgenau für Ihre Kunden um.
* Quelle: VION Consumer Monitor, GfK-Studie 2009
PARTNERSCHAFT
ARTNERSCHAFT BRAUCHT WEITBLICK.
Ein guter Partner kennt die Wünsche Ihrer Kunden! Mit dem VION
Consumer Monitor, den wir zusammen mit der GfK entwickelt haben,
erfassen wir die Entwicklungen von Waren gruppen & Einkaufsstätten
und erkennen frühzeitig Änderungen des Verbraucher verhaltens.
So erarbeiten wir gemeinsam mit Ihnen zukunftsorientierte Konzepte –
für mehr Kunden zufriedenheit und mehr Erfolg.
PARTNERSCHAFT
ARTNERSCHAFT BRAUCHT ZUVERLÄSSIGKEIT.
Vertrauen muss man sich erarbeiten! Wir tun das durch
konstante Qualität auf höchstem Niveau, Beständigkeit
in unserem Handeln und verantwortungsvolles Engagement.
Das nennen wir PASSION FOR BETTER FOOD.
Schonckert: Ich tue mich mit dem Begriff
schwer, weil wir ohnehin das tun, was als
nachhaltig bezeichnet wird. Der weitsichtige
Umgang mit den Energieressourcen
ist schon allein betriebswirtschaftlich eine
unternehmerische Pflicht. Und wenn wir
unsere Lkw­Fahrer schulen, wie sie Benzin
sparend und respektvoll fahren können,
dann tun wir das aus unserer unternehmerischen
Verantwortung heraus. Wir
haben auch die Kampagne „Aus der Region
für die Region“ nicht initiiert, weil sie dem
Anspruch der Nachhaltigkeit gerecht wird,
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Verkauf
sondern weil es unsere Kunden erwarten.
Wir können auch lange darüber diskutieren,
ob es nachhaltiger ist, nur noch Wassermarken
oder Fleisch aus der Region zu
verkaufen. Wenn unsere Kunden argentinische
Steaks und italienische Mineralwässer
wollen, dann müssen wir sie ihnen bieten.
Nachhaltig ist eben, so kundennah und
schnell wie möglich zu handeln.
Greifen Sie im Rahmen Ihrer Kooperation
mit Dohle auf die Einkaufsleistungen
der Rewe Group zurück?
Schonckert: Das tun wir und wir profitieren
gegenseitig davon. Mit der Familie Dohle
pflegen wir seit Jahren einen Erfahrungsaustausch,
den ich schätze. Kooperationen
haben immer etwas mit Menschen zu tun.
Wo machen Sie Ihre Store-Checks?
Schonckert: In der Schweiz. Die konjunkturellen
Rahmenbedingungen sind ähnlich
wie bei uns in Luxemburg. Zudem vereint
die Coop Schweiz viele erfolgreiche Verkaufsideen
aus ganz Europa und versteht
es, diese landestypisch anzupassen. n
Interview: Klaus Mehler, mehler@rundschau.de
Linda Schuppan, schuppan@rundschau.de
Store-check
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INFO
Unternehmen:
cactus, Bertrange
(Luxemburg)
Geschäftsführer: Laurent Schonckert
Umsatz: 770 Millionen euro (2009)
Vertriebslinien: Super cactus (2 einkaufszentren),
cactus (10 Verbrauchermärkte),
cactus Marché (7 nachbarschaftsmärkte),
cactus Shoppi (14 tankstellenshops),
cactus Drink Shop (11 Getränkemärkte),
cactus hobbi (5 heimwerkermärkte)
Sortimente: 75 % food, 25 % nonfood
Marktanteil in Luxembourg: 31 %
Wettbewerber: aldi, auchan, colruyt,
cora, Delhaize, Match, Lidl, Schlecker
Internet: www.cactus.lu
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fotos: h. krämer
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