DIALOG – Das individuelle, alljährliche, leistungsorientierte Gespräch

DIALOG – Das individuelle, alljährliche,
leistungsorientierte Gespräch
Für die Beurteilung
der Schulleiterinnen und Schulleiter der Volksschule
Departement
Bildung, Kultur und Sport
Abteilung Volksschule
1

Inhaltsverzeichnis
1. DIALOG – Das Wichtigste auf einen Blick 3
2. Was ist DIALOG? 4
3. Ziele des DIALOG 5
4. Übersicht über den DIALOG-Prozess 6
4.1 Vorbereitung des Ziel vereinbarungsgesprächs 6
4.2 Gespräch zur Vereinbarung von Sach- und Verhaltenszielen 7
4.3 Realisierung der Ziele und Aufgabenerfüllung – Sammeln von Beurteilungsgrundlagen 11
4.4 Vorbereitung des Be urteilungsgesprächs 11
4.5 Beurteilungsgespräch 12
5. Beurteilung 13
5.1 Beurteilung der Aufgaben erfüllung 13
5.2 Beurteilung der Fähigkeiten 14
5.3 Beurteilung der Sach- und Verhaltensziele 14
5.4 Gesamtbeurteilung 14
6. Beurteilungsmassstab und Beschreibung der Einstufung 15
7. Dokumentation – Umgang mit dem Ziel vereinbarungs- und Beurteilungsbogen 17
8. Die Bestandteile des DIALOG-Instruments 18
9. Anhang 19
9.1 Beschreibung der Aufgaben der Schulleitung 19
9.2 Beschreibung der Fähigkeiten 21
2

1. DIALOG – Das Wichtigste auf einen Blick
——
DIALOG ist ein Instrument zur Beurteilung
und zur Anerkennung und Wertschätzung der
individuellen Leistungen der Schulleiterin/des
Schulleiters.
——
Beurteilt werden die Aufgabenerfüllung und
die Fähigkeiten resp. Kompetenzen sowie die
Erreichung von vorab definierten Zielen.
——
DIALOG besteht aus zwei Teilen, dem Gespräch
zur Zielvereinbarung und dem Beurteilungsgespräch.
——
DIALOG ist eine Grundlage für die persönliche
und berufliche Weiterentwicklung und für die
Förderung der Schulleiterin oder des Schulleiters.
——
Der Ablauf des DIALOG gliedert sich in folgende
Schritte:
z.B. Oktober/
November
Vorbereitung
Beurteilungsgespräch
Beurteilungsgespräch
Einführung
und Vorbereitung
Zielvereinbarungsgespräch
Zielvereinbarungsgespräch
——
Im Zielvereinbarungsgespräch werden Sachund
Verhaltensziele festgelegt.
——
Im Beurteilungsgespräch werden die vereinbarten
Ziele überprüft und die Aufgabenerfüllung
sowie die Fähigkeiten der Schulleitungsperson
gewürdigt und bewertet.
——
Es müssen nicht jedes Jahr sämtliche Tätigkeiten
und alle Fähigkeiten bewertet werden. Es
können Schwerpunkte bei einzelnen Aufgaben
oder Aufgabenbereichen oder bei einzelnen
Fähigkeiten oder Fähigkeitsbereichen gesetzt
werden. Hingegen sollen in der Regel alle vereinbarten
Ziele beurteilt werden.
——
Diejenigen Tätigkeiten oder Fähigkeiten, welche
in die Beurteilung einfliessen, können wie die
Ziele vorgängig mit der Schulleitungsperson
vereinbart werden.
——
Die Schulleiterin/der Schulleiter hat Gelegenheit,
sich auf dem Zielvereinbarungs- und
Beurteilungsbogen zum Ablauf des Beurteilungsgesprächs,
zur Arbeitssituation, zur Zusammenarbeit
mit der vorgesetzten Stelle oder
zu anderen Anliegen zu äussern.
——
Das gegenseitig unterzeichnete Original des
Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogens
bleibt bei der vorgesetzten Schulpflegeperson,
eine Kopie geht zur Schulleiterin/zum Schulleiter.
evtl. Anpassen
der Zeile
Realisierung
der Ziele und
Aufgaben
erfüllung
z.B. Januar/
Februar
3

2. Was ist DIALOG?
DIALOG in geleiteten Schulen ist ein Instrument
für das Personalgespräch mit der Schulleitung 1 . Es
wird vom Kanton zur Verfügung gestellt und kann
von den Schulen freiwillig genutzt werden.
Das individuelle, alljährliche, leistungsorientierte
Gespräch – kurz DIALOG – beinhaltet zwei wesentliche
Aspekte:
——
DIALOG ist ein Instrument, in welchem die Ziele
wertschätzend und partnerschaftlich festgelegt
und mit Daten belegt überprüft werden.
——
DIALOG ist ein Beurteilungssystem, das der
Förderung und Entwicklung der Schulleiterinnen
und Schulleiter dient.
Im DIALOG – das heisst im Gespräch – wird über
die persönliche und berufliche Entwicklung, über
Erwartungen und Anforderungen, über Leistung
und Aufgabenerfüllung gesprochen. Das Gemeinsame
und Gegenseitige, das DIALOG auszeichnet,
erfordert Vertrauen, Respekt und Akzeptanz auf
beiden Seiten.
tung unterstützt das vorgesetzte Schulpflegemitglied
in der Anwendung von DIALOG und enthält
Hinweise zur Beurteilung.
DIALOG ist die Beurteilung einer Arbeitsleistung.
Das ist eine ernstzunehmende Aufgabe, die sorgfältig
angegangen werden soll. Es wird deshalb
dem Schulpflegemitglied, welches die Beurteilung
vornimmt, empfohlen, eine entsprechende Weiterbildung
zu besuchen. 2
DIALOG kann auch für andere Personen mit Führungsaufgaben
genutzt werden, beispielsweise für
Leiterinnen/Leiter von Projekten. Mit DIALOG soll
insbesondere die Führungsfunktion beurteilt werden.
Ist eine Schulleitungsperson an der gleichen
Schule ebenfalls als Lehrperson tätig, soll für die
Funktion als Lehrperson ein anderes passendes
Instrument verwendet werden. 3
DIALOG besteht aus zwei Teilen, dem Gespräch
zur Zielvereinbarung und dem Beurteilungsgespräch.
Im Gespräch zur Zielvereinbarung werden
Sach- und Verhaltensziele festgelegt. Nach ca. 8
bis 10 Monaten werden im Beurteilungsgespräch
die vereinbarten Ziele überprüft und die Aufgabenerfüllung
sowie die Fähigkeiten der Schulleiterin
bzw. des Schulleiters bewertet. Die Ergebnisse
dieser beiden Gespräche werden im Zielvereinbarungs-
und Beurteilungsbogen festgehalten und
dieser wird unterzeichnet. Die vorliegende Weglei-
1
Das Instrument kann für alle Mitglieder der Schulleitung (Gesamtschulleitungen,
Stufenleitungen, Schulhausleitungen usw.) angewendet
werden. Aus Gründen der Lesbarkeit wird der Begriff Schulleiterin
und Schulleiter verwendet.
2
Die Vereinigung aargauischer Schulpflegepräsidentinnen und Schulpflegepräsidenten
(VASP) bietet Weiterbildungen zum Gebrauch des
DIALOG an. Informationen gibt es unter: www.vasp-aargau.ch.
3
Vgl. Handreichung Personalführung an der Aargauer Volksschule
unter http://www.ag.ch/personalfuehrung-volksschule
4

3. Ziele des DIALOG
DIALOG dient der Anerkennung und Wertschätzung
der individuellen Leistungen der Schulleiterin/
des Schulleiters. Schulleitungspersonen haben Anrecht
auf Rückmeldungen zu ihrer Arbeit in einem
Klima von Respekt und Vertrauen. Die Kommentare
und Beurteilungen werden schriftlich festgehalten,
um bei Bedarf darauf zurückkommen zu können.
DIALOG steht für die partnerschaftliche Vereinbarung
von Sach- und Verhaltenszielen. Ziele sollen
nicht vorgegeben, sondern zwischen dem beurteilenden
Schulpflegemitglied und der Schulleiterin/
dem Schulleiter einvernehmlich ausgehandelt
werden. Das Festhalten von Zielen schafft Transparenz
über gegenseitige Erwartungen und schafft
Handlungsspielräume zugunsten der Schulleitung,
die es ihr erlauben, kreativ, selbständig und zielorientiert
zu handeln.
Grundlagen der Zielformulierung und
Beurteilung:
Sowohl bei der Formulierung als auch bei der
Beurteilung der Sach- und Verhaltensziele, der
Aufgabenerfüllung und Fähigkeiten sind zu
berücksichtigen:
——
Ziele, Strategien und Vorgaben des Kantons
——
Ziele und Strategien der Gemeinde respektive
der Schule (Leitbild, Mehrjahresplanung,
Schulprogramm)
——
Anforderungen an die Schulleitung (Stellenbeschreibung,
Anforderungsprofil)
DIALOG unterstützt die Vorgesetzten in der Beurteilung
der Zielerreichung, der Aufgabenerfüllung
sowie der Fähigkeiten der Schulleiterin/des
Schulleiters und ist eine Basis für die Mitarbeitendenförderung.
Zielformulierung und Beurteilung
bilden den Ausgangspunkt für die Planung der
persönlichen Weiterentwicklung der Schulleiterin/
des Schulleiters, z.B. mittels Weiterbildung. Ziel ist,
dass die Anforderungen der aktuellen Stelle erfolgreich
bewältigt werden können.
DIALOG kann zur Sicherung und Entwicklung der
Schulqualität beitragen, wenn die Ziele gemeinsam
durch Schulpflege und Schulleitung festgelegt
werden.
5

4. Übersicht über den DIALOG-Prozess
Der Ablauf des DIALOG gliedert sich in folgende
Schritte:
4.1 Vorbereitung des Zielvereinbarungsgesprächs
4.4
evtl. Anpassen
der Zeile
z.B. Oktober/
November
4.5
Vorbereitung
Beurteilungsgespräch
Beurteilungsgespräch
4.3
Realisierung
der Ziele und
Aufgaben
erfüllung
4.1
Einführung
und Vorbereitung
Zielvereinbarungsgespräch
4.2
Zielvereinbarungsgespräch
z.B. Januar/
Februar
Damit DIALOG seinen
vollen Nutzen entfalten
4.5
4.1
kann, ist eine klare und
transparente Kommunika-
4.4
tion durch die beurteilende
4.2
Schulpflegeperson über
4.3
Inhalt, Sinn und Zweck
unabdingbar. Die Einführung
des DIALOG ist umsichtig zu planen und offen
zu kommunizieren. Die Beantwortung folgender
Fragen 4 kann dabei hilfreich sein:
— Warum wird DIALOG durchgeführt?
— Wie gliedert sich der DIALOG-Prozess?
— Welche Konsequenzen hat DIALOG?
— Was passiert mit den Zielvereinbarungs- und
Beurteilungsbogen?
— Wie sind die Gespräche inhaltlich und methodisch
aufgebaut?
— Wem werden die Ziele kommuniziert?
— Wer hat welchen Nutzen von der Zielerreichung?
— …
Zur Vorbereitung auf das Gespräch zur Zielvereinbarung
empfiehlt es sich, dass sich sowohl das
beurteilende Mitglied der Schulpflege wie auch die
Schulleiterin/der Schulleiter mit dem Zielvereinbarungs-
und Beurteilungsbogen auseinandersetzen,
um im Gespräch mögliche Fragen zu klären. Als
Grundlage für die partnerschaftliche Vereinbarung
von Sach- und Verhaltenszielen bringen beide Parteien
Vorschläge für Ziele in das Gespräch mit.
4
Antworten auf diese Fragen werden weiter unten gegeben.
6

4.2 Gespräch zur Vereinbarung von Sach- und Verhaltenszielen
Damit die Sach- und
4.5
Verhaltensziele im Beurteilungsgespräch
reflektiert
4.1
und bewertet werden können,
müssen die Aufgaben
4.4
4.2 und Erwartungen bezüg-
4.3
lich der vereinbarten Ziele
für beide Seiten klar sein.
Was ist die Definition, welches der Zweck einer
Zielvereinbarung?
Unter Zielvereinbarung versteht man das gemeinsame
schriftliche Festlegen von Ergebnissen, die
in einem bestimmten Zeitraum angestrebt werden.
Führen durch Zielvereinbarung bedingt eine partizipative
Kommunikationskultur. Das gemeinsame
Festlegen von Zielen hat zur Folge, dass die Schulpflege
und die Schulleitung zusammen die Schulentwicklung
steuern. Die Schulleitenden erhalten
so abgestützte Frei- und Gestaltungsräume, um die
Ziele der Schule umzusetzen. Das stärkt die Motivation
und Identifikation mit der Schule respektive
der Gemeinde. Ein weiterer Vorteil besteht darin,
dass die berufliche Weiterentwicklung der Schulleiterin/des
Schulleiters einbezogen werden kann.
Ziele leiten die Aufmerksamkeit und die Handlungen,
mobilisieren Energien, erhöhen die Ausdauer
und fördern die Suche nach angemessenen Handlungsstrategien.
5
Wann findet das Gespräch statt?
Das Gespräch zur Zielvereinbarung findet am Anfang
der Beurteilungsperiode statt, beispielsweise
im Januar oder Februar. Es kann auch gleichzeitig
mit dem Beurteilungsgespräch stattfinden. Allenfalls
ist der Termin auf den Budgetprozess der Gemeinde
abzustimmen. Das macht z.B. Sinn, wenn
unsicher ist, ob eine geplante Weiterbildung der
Schulleiterin/des Schulleiters durch den Gemeinderat
bewilligt wird.
Wie viele Ziele sind zu vereinbaren?
In der Regel sollen maximal 3 bis 5 Jahresziele vereinbart
werden. Es ist möglich, Zwischenziele zu
formulieren oder Ziele während des Jahres anzupassen.
Dies ist zum Beispiel dann nötig, wenn
sich Rahmenbedingungen ändern, auf welche die
Schulleiterin/der Schulleiter keinen Einfluss hat.
Wie kommen Schulleitung und Schulpflege zu
sinnvollen Zielen?
Individuelle Ziele, wie sie allgemein in der Personalführung
definiert werden, stehen immer in
einem Zusammenhang mit übergeordneten Zielen
der Organisation oder des Umfelds. Bei der Formulierung
der Sach- und Verhaltensziele sowie der
Aufgabenerfüllung sind deshalb die Grundlagen
der Zielformulierung und Beurteilung (vgl. Kapitel
3) zu berücksichtigen. Mögliche Fragen als Unterstützung
für die Zielformulierung:
— Welches sind die Ziele, Strategien und Vorgaben
des Kantons?
— Welches sind die schulspezifischen Ziele der
Schulpflege resp. der Gemeinde?
— Gibt es Ziele, die sich aus dem Schulleitbild,
der Mehrjahresplanung oder dem Schulprogramm
ableiten lassen?
— Gibt es Ziele, die sich aus der Stellenbeschreibung
der Schulleitung ableiten lassen?
— Gibt es Ziele, die sich aus dem Anforderungsprofil
der Schulleitung ableiten lassen?
— Gibt es Ziele, die sich aus der internen Schulevaluation
ergeben (z.B. aus Lehrpersonen-,
Schüler/innen-, Eltern-Umfragen)?
— Gibt es Ziele, die sich aus der externen Schulevaluation
ableiten lassen?
— Gibt es Ziele, die sich aus Wünschen oder Vorstellungen
der Schulleitung, der Lehrpersonen,
der Schüler/innen, der Eltern ableiten lassen?
— Gibt es Entwicklungsbedarf bei der Aufgabenerfüllung,
den Fähigkeiten?
— …
5
Semmer, Norbert und Udris, Ivars (2004). Bedeutung und Wirkung
von Arbeit. In: Heinz Schuler (Hrsg.), Lehrbuch Organisationspsychologie,
Bern: Hans Huber.
7

Wie werden Ziele formuliert?
Gute Ziele müssen gewisse Anforderungen erfüllen,
damit sie ihren Zweck erfüllen können. Die
folgenden sogenannten SMART-Kriterien können
dabei unterstützen, die ausgewählten Zielideen in
Ziele umzuformulieren.
——
Spezifisch: Es ist klar, was wo wie erreicht
werden soll.
——
Messbar: Es werden messbare Kriterien (Indikatoren)
definiert, an denen sichtbar wird, dass
das Ziel erreicht wurde. So kann die Zielerreichung
auch wirklich überprüft werden. Als
Indikatoren können quantifizierte Angaben (z.B.
Anzahl Termine, Kontakte etc.) oder gewünschte
Veränderungen, Wirkungen festgelegt
werden.
——
Anspruchsvoll und attraktiv: Ziele dürfen nicht
so hoch angesetzt sein, dass sie unerreichbar
sind, sie sollen aber anspruchsvoll und attraktiv
sein. So motivieren sie und stellen eine Herausforderung
für die Beteiligten dar.
——
Realistisch und relevant: Ziele müssen einen
klaren Bezug zum Alltag der Schulleitungspersonen
aufweisen und für die Beteiligten eine
Bedeutung haben.
——
Terminiert: Es werden Termine für die Erreichung
des Ziels (und allfälliger Zwischenziele)
festgelegt.
8

Sach- und Verhaltensziele
In der Zielvereinbarung wird zwischen Sach- und
Verhaltenszielen unterschieden. Sachziele beziehen
sich auf die Schule und weisen Bezüge zur
Stellenbeschreibung, zum Leitbild, der Mehrjahresplanung
oder dem Schulprogramm auf. Wichtige
Rahmenbedingungen müssen in der Zielvereinbarung
festgehalten werden.
Beispiele von Sachzielen Beispiele von Indikatoren 6
Die Schulleitungsperson besucht
periodisch den Unterricht aller
Lehrpersonen.
Die Schulleiterin/der Schulleiter
unterstützt und berät Lehrpersonen
bei Fragen des Unterrichts,
des Schulteams und der Schulorganisation,
in der Elternarbeit,
bei Konflikten zwischen Schülerinnen,
Schülern einerseits und
Lehrpersonen andererseits oder
bei schwierigen Situationen aller
Art.
Es finden regelmässig thematische
(d.h. pädagogische, organisatorische
oder Informations-)
Sitzungen mit dem Lehrpersonenteam
statt.
Die Sitzungen mit Lehrpersonen
sind effizient und effektiv.
Die Schulleiterin/der Schulleiter
erarbeitet mit dem Lehrer/innen-
Team ein Leitbild.
Die Schulleitungsperson setzt
das Leitbild um.
Die Planung der Mitarbeitendengespräche
(MAGs) erfolgt
rechtzeitig und unter Einbezug
der Lehrpersonen.
——
Die Schulleitungsperson besucht jährlich jede Lehrperson.
——
Sie besucht jeweils unterschiedliche Fächer.
——
An den Unterrichtsbesuch schliesst eine Besprechung an.
——
Wichtige Beobachtungen werden schriftlich festgehalten.
——
Es bestehen Zeitgefässe für die Unterstützung der Lehrpersonen.
——
Die Schulleitung bietet sich für Krisengespräche an.
——
Die Lehrpersonen nutzen das Beratungs- und Unterstützungsangebot
der Schulleitung.
——
Die Schulleitung holt Rückmeldungen in geeigneter Form bezüglich
Beratung und Unterstützung ein.
——
Mindestens einmal im Monat finden Teamsitzungen zu organisatorischen
oder pädagogischen Themen statt.
——
Ein Jahresplan weist die Sitzungen aus.
——
Die Sitzungen sind klar strukturiert und zielgerichtet geleitet.
Die Traktanden sind gut geplant und im Voraus bekannt.
——
Von zwei Sitzungen pro Jahr ist ein Feedback der Teilnehmenden
eingeholt.
——
Das Leitbild wird partizipativ erarbeitet.
——
Die Erarbeitung erfolgt innerhalb eines Jahres.
——
Das Leitbild wird kommuniziert; es wird bspw. auf der Website
der Schule publiziert.
——
Das Schulteam bestimmt einen Leitsatz, der umgesetzt wird.
——
Nach spätestens einem Jahr nach Verabschiedung des Leitbildes
findet eine Umfrage dazu bei den Lehrpersonen sowie
Schüler/innen und Eltern statt.
——
Die Planung der MAGs mit den Lehrpersonen liegt bis Ende
Februar vor.
——
Die Schulleitung führt eine Liste über die MAGs.
——
Inhalt und Ziele der MAGs sind der Lehrperson bekannt.
——
Die Lehrpersonen erhalten die Vorbereitungsbogen frühzeitig.
6
6
An den Indikatoren wird sichtbar, wie das gesetzte Ziel erreicht werden kann.
9

Im Gegensatz zu den Sachzielen sind Verhaltensziele
persönliche Ziele zur Kompetenzerhaltung
bzw. -entwicklung. Sie weisen Bezüge zum Anforderungsprofil
auf.
Beispiele von Verhaltenszielen
Die Schulleiterin/der Schulleiter
sorgt für ein lern- und lehrförderndes
Arbeitsklima.
Die vereinbarten Sach- und Verhaltensziele
werden bewusst und
konsequent verfolgt.
Die Schulleitungsperson ist für
eine optimale Gestaltung der
Arbeitsprozesse besorgt.
Persönliche Verantwortung wird
an Mitarbeitende aus dem Lehrpersonenteam
delegiert.
Beispiele von Indikatoren
——
Die Schulleiterin/der Schulleiter geht offen auf andere zu und
ist an ihnen interessiert.
——
Die Schulleitungsperson sorgt für einen respektvollen und
angemessenen Umgangston in den Teamsitzungen.
——
Die Schulleitung holt zum Arbeitsklima regelmässig Rückmeldungen
ein.
——
Die Schulleiterin/der Schulleiter informiert die vorgesetzte
Schulpflegeperson nach einem halben Jahr über den Stand der
Umsetzung der vereinbarten Ziele.
——
Es besteht eine verbindliche Planung zur Umsetzung der Ziele.
——
Die Lehrpersonen sind angemessen informiert und werden bei
der Umsetzung bei Bedarf einbezogen.
——
Beschlüsse werden verbindlich festgelegt.
——
Aufwand und Ertrag stehen in einem vernünftigen Verhältnis.
——
In der Jahresplanung sind Meilensteine festgehalten.
——
Erkenntnisse aus pädagogischen Prozessen werden verschriftlicht.
——
Von zwei Sitzungen pro Jahr wird ein Feedback der Teilnehmenden
eingeholt.
——
Die Schulleitung wählt geeignete und interessierte Mitarbeitende
aus und fördert diese speziell.
——
Es werden Aufgaben mit Handlungsspielraum übertragen.
——
Mitarbeitende, an welche spezifische Aufgaben delegiert werden,
verfügen über die dafür notwendigen Kenntnisse.
——
Mitarbeitende, an welche spezifische Aufgaben delegiert
werden, besuchen – falls nötig – eine entsprechende Weiterbildung.
Neben zahlreichen Vorteilen, welche Zielvereinbarungen
mit sich bringen wie z.B. eine motivierende
Wirkung, kann die Beurteilung mit Zielvereinbarungen
auch den Nachteil haben, dass eine
ganzheitliche Beurteilung zu kurz kommt, wenn
ausschliesslich auf die vereinbarten Ziele fokussiert
wird. Indem auch die Aufgabenerfüllung und die
Fähigkeiten beurteilt werden, kann eine ausgewogene
Beurteilung stattfinden.
Werden das Zielvereinbarungs- und Beurteilungsgespräch
getrennt geführt, werden Aufgabenerfüllung
und Fähigkeiten im Gespräch zur Zielvereinbarung
nicht oder nur im Zusammenhang mit den
Zielen diskutiert. Allenfalls wird im Zielvereinbarungsgespräch
festgelegt, welche Aufgabenbereiche
oder Aufgaben oder welche Fähigkeitsbereiche
oder Fähigkeiten im kommenden Jahr beurteilt
werden.
Die vereinbarten Sach- und Verhaltensziele werden
auf dem Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogen
mit den jeweiligen Indikatoren beschrieben. Am
Ende des Gesprächs zur Zielvereinbarung unterschreiben
sowohl die vorgesetzte Schulpflegeperson
als auch die Schulleitungsperson den Zielvereinbarungs-
und Beurteilungsbogen.
10

4.3 Realisierung der Ziele und
Aufgabenerfüllung – Sammeln
von Beurteilungsgrundlagen
Gespräche sollten generell immer möglich sein.
So können beispielsweise allfällige Vorkommnisse
oder zugetragene Informationen (evtl. Gerüchte) in
direktem Kontakt jeweils sofort bereinigt werden.
Die Beurteilung der
4.5
Arbeitsleistung muss
4.1 begründet und so gut als
möglich belegt werden.
4.4
Es stellt sich einerseits die
4.2 Frage, wie die beurteilende
Person zu den not-
4.3
wendigen Informationen
kommt, um die Arbeit der Schulleiterin oder des
Schulleiters beurteilen zu können. Die Schulpflege
kommt beispielsweise zu Informationen durch
folgende Massnahmen:
— Erfahrungen und Eindrücke aus Besuchen vor
Ort,
— schriftlich festgehaltene, relevante Ereignisse,
beispielsweise in der Art eines Journals,
— regelmässige Gespräche mit der Schulleitungsperson,
— interne Evaluationen, die von Zeit zu Zeit zu Aspekten
der Schulqualität durchgeführt werden,
— Einbezug der Ergebnisse der externen Schulevaluation,
— Einholen von 360°-Feedbacks bei Lehrpersonen,
Schülerinnen und Schülern, Eltern zum
Führungshandeln der Schulleitungsperson,
— …
4.4 Vorbereitung des Beurteilungsgesprächs
Als Schulleitungsperson
ist es von Vorteil,
4.5
4.1
sich vorgängig selbst zu
beurteilen. Anhand des
4.4
Zielvereinbarungs- und
4.2
Beurteilungsbogens kann
4.3
die Schulleiterin/der Schulleiter
eine Selbsteinschätzung
vornehmen und diese im Gespräch mit der
Beurteilung der vorgesetzten Person vergleichen
und diskutieren. Die Schulleitenden bleiben nach
dem Gespräch im Besitz des selbst ausgefüllten
Bogens.
Die Vorbereitung hilft, sich über die persönliche
Situation, die eigenen Anliegen und mögliche Entwicklungen
klar zu werden. Diese Einschätzungen
können in das Beurteilungsgespräch eingebracht
werden.
Andererseits empfiehlt es sich, auch für die Schulleiterin/den
Schulleiter, Belege für die geleistete
Arbeit zu sammeln, damit diese ins Beurteilungsgespräch
einfliessen können. Die Schulleitung 7
kommt zu Informationen, indem sie
— Belege über Ereignisse, positive Rückmeldungen
etc. während der Beurteilungsperiode aufhebt,
— sich regelmässig mit der vorgesetzten Schulpflegeperson
austauscht,
— von Zeit zu Zeit interne Evaluationen zu Aspekten
der Schulqualität durchführt,
— Rückmeldungen aus der externen Schulevaluation
dokumentiert,
— 360°-Feedbacks bei Lehrpersonen, Schülerinnen
und Schülern, Eltern zu ihrem Führungshandeln
einholt,
— …
7
Vgl. Dimension 15, in: Instrumente zur Schulevaluation und zur
Schulentwicklung. Bewertungsraster zur Schulführung an der Aargauer
Volksschule, www.schulevaluation-ag.ch, Januar 2008.
11

4.5 Beurteilungsgespräch
Das Beurteilungsgespräch
4.5
findet einmal jährlich
4.1
statt, in der Regel gegen
Ende des Kalenderjahrs im
4.4
Oktober oder November.
4.2
Es dient der Standortbe-
4.3
stimmung, der Überprüfung
der Ziele sowie der
Förderung und Entwicklung der Schulleiterin/des
Schulleiters.
Ob ein Beurteilungsgespräch positive Auswirkungen
auf Leistungen und Verhalten hat, entscheidet
nicht so sehr das gewählte Beurteilungssystem,
sondern die Art und Weise der Gesprächsführung.
So kann ein Beurteilungsgespräch, in welchem
das vorgesetzte Schulpflegemitglied die persönlichen
Leistungen der Schulleiterin/des Schulleiters
würdigt und sich beide Parteien mit Respekt
begegnen, Grundlage für eine gewinnbringende
Zusammenarbeit sein.
Mit dem Beurteilungsgespräch ist der Prozess des
DIALOG abgeschlossen bzw. beginnt wieder von
vorne. Folgende Schritte wurden unternommen
respektive stehen bevor:
4.4
evtl. Anpassen
der Zeile
z.B. Oktober/
November
4.5
Vorbereitung
Beurteilungsgespräch
Beurteilungsgespräch
4.3
Realisierung
der Ziele und
Aufgaben
erfüllung
4.1
Einführung
und Vorbereitung
Zielvereinbarungsgespräch
4.2
Zielvereinbarungsgespräch
z.B. Januar/
Februar
Im Beurteilungsgespräch soll die vorgesetzte Person
konkret informieren, wie sie die Schulleiterin/
den Schulleiter fachlich, persönlich und leistungsmässig
beurteilt und, welche Stärken und Schwächen
sie wahrnimmt.
Die vorgesetzte Person und die Schulleiterin/der
Schulleiter unterzeichnen das Beurteilungsgespräch
auf dem Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogen.
In den Kapiteln 5 und 6 steht der Inhalt des Beurteilungsgesprächs,
nämlich die Beurteilung selbst
im Zentrum, bevor dann schliesslich im Kapitel 7
der Umgang mit dem Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogen
thematisiert wird.
12

5. Beurteilung
Damit eine Beurteilung erfolgen kann, müssen die
Aufgaben und Erwartungen für beide Seiten klar
sein.
5.1 Beurteilung der Aufgabenerfüllung
Die Beurteilung der Schulleitungsperson erfolgt
durch einen Soll-Ist-Vergleich. Auf der Soll-Seite
stehen die Stellenbeschreibungen, das Anforderungsprofil
und die vereinbarten Ziele; auf der
Ist-Seite die eingebrachten Fähigkeiten und die
erbrachten Leistungen.
Der Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogen
muss nicht zwingend vollständig ausgefüllt werden.
Die vorgesetzte Person bewertet
——
einzelne Tätigkeiten aller 5 Aufgabenbereiche
oder
——
einzelne Tätigkeiten ausgewählter Aufgabenbereiche
——
einzelne Fähigkeiten aus den beschriebenen 6
Bereichen oder
——
einzelne Fähigkeiten ausgewählter Bereiche
——
die Erfüllung aller vereinbarter Ziele.
Es muss also nicht jede Tätigkeit oder jede Fähigkeit
beurteilt werden. Je nach Schule kann für die
Schulleiterin/den Schulleiter eine Arbeitsleistung
oder Fähigkeit wichtiger sein als eine andere. Es
können Schwerpunkte gesetzt werden, was bei der
Beurteilung entsprechend berücksichtigt, d.h. gewichtet
wird. Diejenigen Tätigkeiten oder Fähigkeiten,
welche in die Beurteilung einfliessen, können
wie die Ziele vorgängig der Schulleitungsperson
mitgeteilt oder mit ihr vereinbart werden.
Die Schulpflege muss der Schulleitung gegenüber
bei der Anstellung transparent machen, was sie
von ihr erwartet. Sie ist gemäss VALL 8 § 33 Abs.
2 verpflichtet, den Berufsauftrag der Schulleitung
in einem Pflichtenheft darzulegen, welches ein
Bestandteil des Anstellungsvertrags bildet. Das
DIALOG-Instrument enthält ein Formular «Stellenbeschreibung
Schulleitung», das zu diesem Zweck
verwendet werden kann.
Die Beurteilung der Aufgabenerfüllung geschieht
auf Grundlage der Stellenbeschreibung bzw. des
Berufsauftrags der Schulleitung (vgl. VALL § 5 Abs.
1; VALL § 33 Abs. 1).
Im Anhang unter Kapitel 9.1 ist ein Beispiel einer
Aufgabenbeschreibung einer Schulleitung dargestellt.
Im DIALOG-Formular «Stellenbeschreibung
Schulleitung» ist dieses Beispiel vorausgefüllt.
Die Aufgabenbeschreibung kann aus der Stellenbeschreibung
exportiert und in den Zielvereinbarungs-
und Beurteilungsbogen importiert werden,
wo sie dann für die Beurteilung zur Verfügung
steht. Wenn nur eine Auswahl der Aufgaben aus
der Stellenbeschreibung beurteilt werden soll,
können die nicht benötigten Elemente nach dem
Importieren gelöscht werden.
Die Beurteilung erfolgt einzeln und insgesamt. Die
Beurteilung der Aufgabenerfüllung fliesst in die
Gesamtbeurteilung ein.
8
VALL ist die Verordnung über die Anstellung und Löhne der Lehrpersonen.
13

5.2 Beurteilung der Fähigkeiten
5.4 Gesamtbeurteilung
Grundlage für die Beurteilung der Fähigkeiten resp.
Kompetenzen ist ein Anforderungsprofil für die
Schulleitungsstelle. Das DIALOG-Instrument stellt
ein Formular «Anforderungsprofil Schulleitung»
zur Verfügung. Dieses enthält das Beispiel eines
umfassenden Anforderungsprofils, das bei Bedarf
als Grundlage für ein spezielles Anforderungsprofil
verwendet werden kann. Die darin enthaltenen
Fähigkeiten bzw. Kompetenzen sind auch im Anhang
unter Kapitel 9.2 aufgeführt. Zudem sind hier
mögliche Indikatoren (beobachtbares Verhalten)
beschrieben, die für die Beurteilung nützlich sein
können. Passende Indikatoren können im «Zielvereinbarungs-
und Beurteilungsbogen» im Kommentar
zu den Fähigkeiten aufgenommen werden.
Das Anforderungsprofil kann exportiert und in den
Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogen importiert
werden. Wenn nur ein Teil der Fähigkeiten und
Kompetenzen beurteilt werden soll, so können die
anderen nach dem Import gelöscht werden.
Die Gesamtbeurteilung ist eine zusammenfassende
Einschätzung der Zielerreichung, der Aufgabenerfüllung
und der Fähigkeiten. Die einzelnen Teile
werden zwar je einzeln beurteilt. Die Gesamtbeurteilung
entspricht aber nicht zwingend dem Durchschnitt
aller einzelnen Teile.
Bei der Beurteilung der Aufgaben, Fähigkeiten und
Ziele sind die Rahmenbedingungen zu berücksichtigen:
Wenn eine Schulleiterin/ein Schulleiter ihre/
seine Aufgaben nicht optimal erfüllt, so kann dies
auch an hinderlichen Arbeitsbedingungen oder am
persönlichen Umfeld liegen. Dies ist bei der Gesamtbeurteilung
entsprechend zu berücksichtigen.
Das heisst, dass bei erschwerten Rahmenbedingungen
die Gesamtbeurteilung unter Umständen
besser ausfällt als der Durchschnitt der beurteilten
Teile. Zudem müssen die Rahmenbedingungen im
darauf folgenden Gespräch zur Zielvereinbarung
bei der Suche nach geeigneten Massnahmen berücksichtigt
werden.
Die Beurteilung erfolgt einzeln und insgesamt. Die
Beurteilung der Fähigkeiten fliesst in die Gesamtbeurteilung
ein.
Die Gesamtbeurteilung wird von der vorgesetzten
Person kommentiert und begründet.
5.3 Beurteilung der Sach- und
Verhaltensziele
Im Beurteilungsgespräch ist zu überprüfen, ob die
vereinbarten Ziele erfüllt worden sind und ob die
vereinbarten Massnahmen zum angestrebten Ziel
geführt haben. Die Beurteilung der Zielerreichung
erfolgt anhand der vereinbarten Ziele durch Angabe
des Grades der Zielerreichung «erreicht», «teilweise
erreicht» oder «nicht erreicht». Sowohl die
Sach- als auch die Verhaltensziele werden zusammenfassend
beurteilt. Diese Beurteilung fliesst in
die Gesamtbeurteilung ein. Konnten die vereinbarten
Ziele nicht oder nur teilweise realisiert werden,
ist zu entscheiden, ob und welche Massnahmen zu
treffen sind.
14

6. Beurteilungsmassstab und Beschreibung
der Einstufung
Der Beurteilungsmassstab orientiert sich an fünf klar definierten Stufen, die folgendermassen
beschrieben sind:
A B1 B2 C D
Einstufung A
Ausgezeichnete, hervorragende
Leistung, Anforderungen regel -
mässig übertroffen
Leistet regelmässig mehr als die vorgegebenen Anforderungen
und Ziele. Durch eine aussergewöhnliche Leistung wird
wesentlich zum Erfolg beigetragen. Bringt wertvolle Vorschläge
und erreicht Ergebnisse von höchster Qualität.
Einstufung B1
Sehr gute Leistung, Anforderungen
oft übertroffen
Die Anforderungen der Stelle werden wiederholt und deutlich
übertroffen. Der Einsatz ist überdurchschnittlich. Anspruchsvolle
Ziele werden regelmässig erreicht und häufig
übertroffen.
Einstufung B2
Gute Leistung, Anforderungen erfüllt
Sämtliche Anforderungen der Stelle werden kompetent
erfüllt. Die Erwartungen werden gelegentlich übertroffen.
Die Arbeitsergebnisse sind konstant von guter Qualität, vollständig
und zeitgerecht.
Einstufung C
Genügende Leistung, Anforderungen
oft erfüllt, Entwicklungsmassnahmen
angebracht
Die Anforderungen der Stelle werden auf den meisten
Gebieten erfüllt und die erwartete Leistung erbracht. Erfordert
ge legentlich vermehrte Kontrolle und Führung, um die
gesteckten Arbeitsergebnisse und Ziele zu erreichen. Die
Arbeitsqualität lässt manchmal zu wünschen übrig.
Einstufung D
Ungenügende Leistung, intensive
Entwicklung nötig
Die Leistung ist ungenügend und die Anforderungen der
Stelle werden auf den meisten Gebieten nicht oder nur
un zureichend erfüllt. Die Qualität der Arbeitsergebnisse ist
häufig unbefriedigend.
15

Je nach Beurteilung der einzelnen Ziele, Aufgaben
und Fähigkeiten stellen sich für das Gespräch zur
Zielvereinbarung im folgenden Jahr diese Fragen:
——
Was ist zu fördern? In welchen Bereichen soll
die Schulleiterin/der Schulleiter das erreichte
Niveau halten, wo soll sie/er weiter gefördert
werden?
——
Wie lautet die Zielsetzung? Welches sind Ziel
und Zweck der erwogenen Massnahmen?
——
Wer unternimmt was bis wann? Welche Massnahmen
sind angezeigt (z.B. Weiterbildung
on-the-job/off-the-job, gezielte Unterstützung
durch die vorgesetzte Person am Arbeitsplatz,
bessere technische Hilfsmittel etc.)? Wer plant
die Massnahmen? Bis wann müssen sie umgesetzt
sein? Dabei gelten folgende Überlegungen:
a) Bei A- und B1-Einstufungen soll das Leistungsniveau
gehalten werden. Zusätzlich
sind Entwicklungsmassnahmen im Rahmen
der aktuellen Funktion, eventuell die Übernahme
einer neuen Funktion in Betracht zu
ziehen.
b) Bei B2-Einstufungen soll die Leistung auf
dem Niveau gehalten, weiter entwickelt und
gefördert werden.
c) Bei C-Einstufungen sind Massnahmen einzuleiten,
damit die Leistung vollumfänglich
den Anforderungen der Stelle entspricht.
d) Bei D-Einstufungen muss die Leistung
innert nützlicher Frist unbedingt verbessert
werden. Wenn eingeleitete Entwicklungsmassnahmen
nicht greifen, müssen weitere
angemessene Schritte eingeleitet werden
wie Anpassung der Aufgaben, Versetzung
bis hin zur Entlassung.
16

7. Dokumentation – Umgang mit dem
Ziel vereinbarungs- und Beurteilungsbogen
Am Ende des Zielvereinbarungsgesprächs und
nach dem Beurteilungsgespräch unterschreiben
sowohl die beurteilende Schulpflegeperson als
auch die Schulleiterin bzw. der Schulleiter auf dem
Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogen den entsprechenden
Gesprächsteil (Phase 1: Gespräch zur
Zielvereinbarung; Phase 2: Beurteilungsgespräch).
Die Schulleitungsperson bestätigt mit ihrer Unterschrift
nicht das Einverständnis mit der Beurteilung,
sondern lediglich, dass die vorerwähnten
Gespräche stattgefunden haben.
Das Original bleibt bei der vorgesetzten Schulpflegeperson,
eine Kopie davon wird der Schulleitungsperson
ausgehändigt. Die Daten dürfen nicht
an Dritte oder an andere Behörden herausgegeben
werden (vgl. § 16 GAL, § 22 VALL). Bei einem
Wechsel der vorgesetzten Schulpflegeperson werden
die Personaldaten, zu denen auch der Zielvereinbarungs-
und Beurteilungsbogen gehört, sowie
sämtliche Notizen des Zielvereinbarungs- bzw.
Beurteilungsgesprächs vernichtet, ausser wenn
eine formelle Mahnung ausgesprochen wurde oder
ein Kündigungsverfahren hängig ist.
17

8. Die Bestandteile des DIALOG-Instruments
Das DIALOG-Instrument besteht neben dieser
Wegleitung aus den folgenden Formularen:
——
Stellenbeschreibung Schulleitung
——
Anforderungsprofil Schulleitung
——
Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogen
Die Formulare können als PDF-Dateien von
www.ag.ch/schulqualitaet > Schulführung heruntergeladen
und elektronisch ausgefüllt werden.
Der Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogen
bildet das Herzstück. Er kann auch alleine verwendet
und manuell ausgefüllt werden. Die Stellenbeschreibung
und das Anforderungsprofil sind mit
den in dieser Wegleitung beschriebenen Beispielen
vorausgefüllt. Sie können so verwendet oder nach
Belieben angepasst werden. Die Stellenbeschreibung
und das Anforderungsprofil enthalten einen
Funktionsbutton, mit dem die Aufgaben und die
Fähigkeiten exportiert werden können. Es wird
eine TXT-Datei erstellt (Dateiendung .txt), die an
einem geschützten Ort gespeichert werden kann.
Am besten wird sie in demselben Ordner gespeichert,
in dem auch der Zielvereinbarungs- und
Beurteilungsbogen liegt. Im Zielvereinbarungs- und
Beurteilungsbogen ist ein entsprechender Import-
Button zu finden. Mit diesem kann man sich zu der
soeben abgelegten Datei durchklicken. Auf diese
Weise können die Aufgaben aus der Stellenbeschreibung
und die Fähigkeiten aus dem Anforderungsprofil
in den Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogen
importiert werden. Anschliessend
können die Angaben nach Bedarf geändert oder
nicht Benötigtes gelöscht werden.
Für diese Funktionen ist ein gängiger Adobe Reader
(kostenlos) ab Version 9 nötig, der auch für das
Ausfüllen der PDF-Formulare benötigt wird.
18

9. Anhang
Die Beschreibung der Aufgaben- und Fähigkeitsbereiche
in diesem Kapitel sind ein Angebot zur
Unterstützung der Schulpflegeperson für die Beurteilung
der Schulleiterin bzw. des Schulleiters.
9.1 Beschreibung der Aufgaben
der Schulleitung
Die Beurteilung der Aufgabenerfüllung geschieht
auf Grundlage der Stellenbeschreibung resp. des
Berufsauftrags der Schulleitung (vgl. VALL § 5 Abs.
1; VALL § 33 Abs. 1). In der Stellenbeschreibung
werden die einzelnen Aufgabenbereiche, welche
im Berufsauftrag genannt werden, konkretisiert.
In diesem Kapitel sind die Aufgaben einer Schulleitung
dargestellt. Die beschriebenen Tätigkeiten der
einzelnen Aufgabenbereiche geben Anhaltspunkte
für die Beurteilung der Aufgabenerfüllung. Das
beiliegende Formular «Stellenbeschreibung Schulleitung»
ist mit diesen Angaben vorausgefüllt. Sie
können verwendet oder nach Belieben angepasst
werden.
Aufgabenbereich 1
Personelle Führung
——
Verantwortung für das gesamte Personalmanagement
(Konzeption, Implementierung
und Controlling) wahrnehmen
——
Gestaltung der Rekrutierungsprozesse für neue
Lehrpersonen und Mitarbeitende
——
neue Lehrpersonen und Mitarbeitende einführen
——
Lehrpersonen und Mitarbeitende unterstützen
und beraten
——
Aufgabenerfüllung der Lehrpersonen und
Mitarbeitenden unter Berücksichtigung des
Berufsauftrags sicherstellen
——
Unterrichtsbesuche und Mitarbeitergespräche
führen
——
Personalentwicklung und Weiterbildung gestalten
——
Konflikte bearbeiten
Aufgabenbereich 2
Gestaltung und Entwicklung der Schule (Pädagogische
Führung)
——
Leitbild, Schul- und Jahresprogramm mit dem
Kollegium erarbeiten und umsetzen
——
Schul- und Unterrichtsentwicklung initiieren,
unterstützen und evaluieren
——
schulinterne Weiterbildung planen und umsetzen
19

Aufgabenbereich 3
Qualitätsentwicklung und -sicherung
——
für ein umfassendes Qualitätsentwicklungsund
Qualitätssicherungskonzept sorgen
——
ein schulinternes Qualitätshandbuch führen
——
ein Frühwarnsystem zur Feststellung von Qualitätsdefiziten
einrichten
——
neue Mitarbeitende in die Qualitätsarbeit der
Schule einführen
——
Qualitätsdefizite feststellen und wirkungsvoll
beheben
Aufgabenbereich 4
Organisation und Administra tion
——
Prozesse definieren und entwickeln
——
Budget der Schule zuhanden der Schulbehörde
erstellen
——
Mitteleinsatz überwachen
——
Schulordnung erarbeiten und durchsetzen
——
Schülerinnen und Schüler, Pensen und Räume
zuteilen
——
Prozessverantwortung für Therapien, Stützund
Fördermassnahmen
——
Material bewirtschaften
Aufgabenbereich 5
Information und Kommunika tion
——
Zusammenarbeit und Kommunikation innerhalb
der Schule und mit Aussenstehenden konzipieren
und gewährleisten
——
individuelles und organisationales Wissen verteilen
und vernetzen
——
Öffentlichkeit über das Schulgeschehen informieren
——
Entscheidungsprozesse gestalten
——
Kommunikation und Information in kritischen
Situationen und bei ausserordentlichen Vorkommnissen
regeln
——
Zusammenarbeit mit externen Stellen
(z.B. Behörden und Fachstellen)
20

9.2 Beschreibung der Fähigkeiten
Die Beurteilung der Fähigkeiten resp. Kompetenzen
beruht auf dem Anforderungsprofil der Schulleitung.
In diesem Kapitel sind die Fähigkeitsbereiche,
die im Anforderungsprofil sowie im Zielvereinbarungs-
und Beurteilungsbogen genannt werden,
konkretisiert. 9 Die beschriebenen Fähigkeiten oder
Kompetenzen der einzelnen Fähigkeitsbereiche ge-
ben Anhaltspunkte für die Beurteilung der Fähigkeiten
und stimmen mit den Fähigkeitsbereichen
auf dem Zielvereinbarungs- und Beurteilungsbogen
überein. Das Formular «Anforderungsprofil Schulleitungen»
ist mit diesem Beispiel vorausgefüllt. Es
kann eine Basis für das Anforderungsprofil bilden
und nach Belieben abgeändert oder ergänzt werden.
Modell der Fähigkeiten für Führungskräfte
Fähigkeitsbereiche
(Arten von Fähigkeiten)
1. Fachkompetenz,
Kenntnisse, Erfahrungen,
Spezialwissen
2. Wirkungsorientiert
führen
(Dazugehörige) Fähigkeiten / Kompetenzen
Berufliches Wissen
Fachübergreifendes Wissen
Projektmanagement-Wissen
Analytische Fähigkeit
Konzeptionsstärke
IT-Kenntnisse
Fremdsprachen
Ziel-/Ergebnisorientierung
Entscheidungs- und Umsetzungsfähigkeit
Gestaltungswille
Kundenorientierung
3. Mitarbeitende führen Führen mit Zielen
Planen
Kontrollieren, steuern
Delegieren
Mitarbeitende fördern (z.B. initiieren und organisieren von Weiterbildung
im Kollegium (WIK) oder Coaching)
Integrationsfähigkeit/Diversity-Kompetenz
Wertschätzung
4. Sozialkompetenz –
mit anderen konstruktiv
umgehen
5. Selbstkompetenz –
mit sich selbst konstruktiv
umgehen
Kommunikationsfähigkeit
Feedback geben und entgegennehmen
Beratungs- und Coachingkompetenz
Verhandlungsgeschick
Kritik- und Konfliktfähigkeit
Teamfähigkeit
Gewandtheit im schriftlichen Ausdruck
Selbstreflexion und Selbststeuerung
Eigenverantwortung/Selbstständigkeit
Ganzheitlich/vernetzt denken und handeln
Belastbarkeit/Gesundheitsorientierung
6. Den Wandel gestalten Zielorientiert und langfristig denken und im Alltag umsetzen
Kreativitäts-/Innovationsfähigkeit
Lern- und Veränderungsbereitschaft
OE-Projekte umsetzen
9
In diesem Kapitel wird als Beispiel das «Modell der Fähigkeiten für
Führungskräfte» und die «Beschreibung der Fähigkeiten» aus der Verwaltung
des Kantons Aargau aufgeführt. Sie wurden aus folgendem
Dokument entnommen: «Kanton Aargau. Erläuterungen zu den Kompetenzen
für Führungskräfte. Personal und Organisation, August 2010».
21

Beschreibung der einzelnen Fähigkeiten
1. Fachkompetenz, Kenntnisse, Erfahrungen, Spezialwissen
Fachkompetenz ist die Fähigkeit, berufstypische Aufgaben und Sachverhalte den organisatorischen Anforderungen
entsprechend selbständig und eigenverantwortlich zu bewältigen. 10
Fähigkeiten Beschreibung Indikatoren (beobachtetes Verhalten)
Analytische Fähigkeit
Konzeptionsstärke
Analytische Fähigkeit ist das Vermögen
einer Person, ein komplexes
System gedanklich in seine Elemente
zu zerlegen, diese zu klassifizieren,
sowie zwischen ihnen kausale und
finale Zusammenhänge herzustellen.
Hinzu kommt die Fähigkeit, die für
die Arbeitstätigkeit unumgängliche
Informationsflut zu verdichten und
i.S. einer Beurteilung, Klassifizierung
und Synthese schnell auf den Punkt
zu bringen.
Konzeptionsstärke bezeichnet die
Fähigkeit, neue Dienstleistungen und
Produkte zu entwerfen sowie praktisch
zu realisieren. Das setzt einerseits
ein hohes fachliches Wissen
voraus, um schlüssige, überzeugende
Lösungen anzubieten. Es erfordert
zugleich die nötige Tatkraft, um die
gefundenen Lösungen auch umzusetzen.
Besitzt eine rasche Auffassungsgabe,
beherrscht Methoden des abstrakten
Denkens, kann Wesentliches von
Unwesentlichem unterscheiden, die
Informationsflut verdichten, Sachverhalte
schnell auf den Punkt bringen,
Tendenzen und Zusammenhänge erkennen
und daraus richtige Schlüsse
ableiten. Kann sich klar ausdrücken.
Besitzt die nötige fachlich-methodische
Basis, um systematisch neues
Wissen zu generieren. Verfügt über
die Tat kraft, gefundene Lösungen zu
realisieren. Gibt sich nicht mit Teillösungen
zufrieden, sondern sucht den
systematischen Zusammenhang von
Lösungs möglichkeiten. Ist beharrlich
bei der Umsetzung, gleichzeitig flexibel,
neue Anregungen und Ideen ins
eigene Konzept zu integrieren.
10
Zum Fähigkeitsbereich 1 gibt es keine weiteren Beschreibungen.
Berufliches Wissen, etc. sind individuell und können nicht allgemein
umschrieben werden. Zudem wurde die Kompetenz «Handlungsfähigkeit
im Umfeld Politik und Verwaltung» hier weggelassen.
22

2. Wirkungsorientiert führen
Wirkungsorientiert zu führen ist die Fähigkeit einer
Führungskraft, eine Organisationseinheit auf Ziele
hin auszurichten, und diese zusammen mit den
Mitarbeitenden unter Wahrung der ökonomischen
Erfordernisse zu erreichen, um die Effektivität und
die Effizienz ihres Bereiches zu optimieren.
Wirkungsorientiert führen setzt sich aus folgenden Fähigkeiten zusammen:
Fähigkeiten Beschreibung Indikatoren (beobachtetes Verhalten)
Ziel- und
Ergebnisorientierung
Entscheidungs-
und
Umsetzungsfähigkeit
Gestaltungswille
Kundenorientierung
Ziel-/ergebnisorientiert handeln ist eine
Aktivität, die auf solidem fachlich-methodischem
Wissen, Können sowie Erfahrung
beruht und der Erreichung vorgegebener
oder selbst gesetzter Ziele dient.
Ergebnisorientierung kann am Verhalten
der Führungskraft in Arbeitssituationen
abgelesen werden, in denen sie alleine
oder gemeinsam mit anderen bestrebt
ist, vereinbarte Ergebnisse zu erreichen.
Entscheidungs- und Umsetzungsfähigkeit
ist das Vermögen einer Person, aufgrund
gegebener Informationen Handlungsmöglichkeiten
zu erkennen, diese
auf ihre Umsetzbarkeit und der daraus
resultierenden Konsequenzen hin einzuschätzen,
eine bewusste und begründbare
Wahl zu treffen, ein angemessenes
Vorgehen zu planen und die gesteckten
Ziele konsequent zu verfolgen.
Gestaltungswille ist die Fähigkeit einer
Person, aktiv und unter Überwindung
von Widerständen und Belastungen neue
Vorhaben zu gestalten.
Gestaltungswille ist die Voraussetzung,
um zwischen Wesentlichem und weniger
Wesentlichem zu unterscheiden und eigene
Aktivitäten nach dem Wesentlichen
auszurichten.
Kundenorientierung ist die Fähigkeit
und Bereitschaft einer Person, für
unterschiedliche Anspruchsgruppen
spezifischen Nutzen zu stiften. Kundenorientierung
setzt ein umfang reiches
Fachwissen, soziale Erfahrungen sowie
soziale Aktivität voraus.
Verfolgt und realisiert Ziele bewusst mit
Überzeugung, Beharrlichkeit und Aktivität.
Nimmt auf alle Teilaspekte des zum
Ziel führenden Handelns aktiv Einfluss.
Gibt sich erst zufrieden, wenn klare
Ergebnisse vorliegen. Wird durch die
Erreichung von konkreten Ergebnissen
motiviert.
Holt die nötigen Informationen ein, trifft
rasche und sorgfältige Entscheidungen
und schafft die Voraussetzungen für ihre
Umsetzung, trifft Entscheidungen mit
Rücksicht auf die Auswirkungen auf das
relevante Umfeld bzw. andere Organisationseinheiten,
arbeitet effizient, hält das
Zeitmanagement ein, trifft auch harte
und unpopuläre Entscheidungen und
fordert ihre Umsetzung ein.
Gestaltet aktiv und auch unter Überwindung
von Widerständen und Belastungen
neue Produkte bzw. Dienstleistungen.
Erträgt Unbestimmtheit und
Widersprüche, die sich bei der Realisierung
ergeben und hält auch unter komplizierten
Bedingungen an Vorhaben fest.
Orientierung auf Kunden und Anspruchsgruppen,
Wahrnehmung und
Wertschätzung der Anliegen und Bedürfnisse
anderer, sucht zusammen mit dem
Gegenüber nach wirksamen Lösungen
und überprüft die Nachhaltigkeit der
Problemlösung, vermittelt Beziehungen
zu «hilfreichen» Dritten, sucht nach
Alternativen, wenn der Bedarf nicht
direkt befriedigt werden kann, versetzt
das Gegenüber in die Lage, sich künftig
selbst zu helfen.
23

3. Mitarbeitende führen
Mitarbeitende zu führen bedeutet, die richtigen
Mitarbeitenden am richtigen Platz einzusetzen und
auf das Verhalten von Einzelpersonen Einfluss zu
nehmen mit dem Ziel, bestimmte Ergebnisse zu
erreichen. Im Vordergrund stehen dabei die Anstrengungen
der Führungskraft, möglichst gute
Bedingungen für die Entfaltung der Fähigkeit aller
Mitarbeitenden zu schaffen.
Mitarbeitende führen setzt sich aus folgenden Fähigkeiten zusammen:
Fähigkeiten Beschreibung Indikatoren (beobachtetes Verhalten)
Führen mit
Zielen
Planen
Kontrollieren,
steuern
Führen mit Zielen ist die Fähigkeit einer
Führungskraft, klare Ziele zu formulieren
und in transparenten Strukturen und
Verantwortlichkeiten umzusetzen. Das
eigene Handeln auf beschriebene Ziele
und Ergebnisse zu richten. Mitarbeitende
bei der Zielerreichung zu unterstützen
und dafür zu motivieren.
Planen bezieht sich auf die gedankliche
Vorwegnahme des Handelns durch
Abwägen verschiedener Handlungsalternativen
und Entscheidungen für den
situationsadäquatesten Weg. Planung
bedeutet demnach die sachgemässe Vorbereitung
zukunftsgerichteter Entscheidungen,
durch die der betriebliche Prozessablauf
fest gelegt wird. Das schliesst
die Auf nahme, Auswahl und die Umsetzung
von Wissen und Methoden ein.
Kontrollieren ist die Fähigkeit einer
Führungskraft, einen IST-Zustand festzulegen,
einen SOLL-Zustand zu definieren
oder zu vereinbaren, die Prozesse, die
zur Leistungserbringung ablaufen zu
überwachen, sich abzeichnende Abweichungen
möglichst frühzeitig zu erkennen
und entsprehende Korrekturmassnahmen
einzuleiten.
Richtet das eigene Wirken auf klar
beschriebene Ziele und Ergebnisse und
nicht auf spontane Reaktionen aus.
Vermittelt den Mitarbeitenden die Ziele
plausibel und achtet darauf, dass diese
die Ziele kennen, verstehen und unterstützt
sie bei der Umsetzung.
Verfügt über das zur Zielvereinbarung
notwendige Fach- und Methodenwissen
und setzt dieses aktiv um.
Analysiert Entwicklungen und das Handeln
im Umfeld. Leitet aus der Vorausschau
konkrete Massnahmen ab. Geht
systematisch und planmässig vor. Teilt
die vorhandenen Ressourcen optimal
ein. Berücksichtigt Schnittstellen. Kann
rechtzeitig Veränderungen am Arbeitsprozess
vornehmen, um Ziele zu erreichen.
Stellt einen Zeitplan auf und setzt
Meilensteine.
Wendet Methoden der systematischen
Situationsanalyse an. Beachtet Situationen
aus verschiedenen Blickwinkeln.
Entwickelt massgeschneiderte sowie adäquate
Lösungen unter Berücksichtigung
der vorhandenen Ressourcen.
Definiert die Kontrollkriterien. Weiss wie
Arbeitsprozesse gestaltet sein müssen,
um einen optimalen Ertrag zu bringen.
Überprüft das Erreichen der Ziele. Verstärkt
vorhandene Stärken und ergreift
gezielte Massnahmen zur Vermeidung
von Schwächen.
Analysiert Fehler im eigenen Arbeitsbereich
und leitet Verbesserungsmassnahmen
daraus ab. Geht mit Fehlern sachlich
um. Lernt aus Misserfolgen.
24

Fähigkeiten Beschreibung Indikatoren (beobachtetes Verhalten)
Delegieren
Mitarbeitende
fördern
(z.B. initiieren
und organisieren
im Kollegium
(WIK)
oder Coaching)
Integrationsfähigkeit/Diversity-Kompetenz
Wertschätzung
Delegieren beschreibt die gezielte Übertragung
persönlicher Verantwortung auf
andere mit dem Ziel die Zusammenarbeit
und die Eigeninitiative zu fördern.
Delegieren basiert auf der Einsicht, als
Führungskraft in erster Linie Zeit für die
Führung zu sichern, Sachbearbeitungsaufgaben
an den zuständigen Stellen zu
belassen sowie das eigenverantwortliche
Handeln der Mitarbeitenden bewusst zu
stärken.
Mitarbeitende fördern ist die Fähigkeit
und die Bereitschaft einer Führungskraft,
die fachliche und persönliche Entwicklung
der Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter
zu unterstützen und sie in ihrer
Vielfalt zu fördern.
Integrationsfähigkeit ist das Vermögen
einer Führungsperson, institutionelle Bedingungen,
Prozesse und Entscheide für
die Integration der Vielfalt menschlicher
Ressourcen zu schaffen, Mitarbeitende
gleichberechtigt zu behandeln sowie
diskriminierungsfreie Arbeitsbedingungen
und ein Klima des gegenseitigen
Respekts zu fördern.
Wertschätzung ist die Haltung einer Führungskraft,
die Person und die Gesundheit
der Mitarbeitenden zu achten, mit
anderen vertrauensvoll und mit Respekt
zusammenzuarbeiten und erbrachte Leistungen
anzuerkennen.
Gewährt Handlungsspielräume. Überträgt
persönliche Verantwortung gezielt
auf andere. Bindet andere in die
Verantwortung ein und beteiligt sich
an Entscheidungen. Regt an, ermutigt
zur Selbstständigkeit. Unterweist
die Mitarbeitenden kontinuierlich und
verständlich, erhöht damit die Delegationsmöglichkeit.
Potenziale erkennen, erhalten, fordern
und fördern, Repertoire der Förderungsmassnahmen
kennen, SOLL-IST-Vergleich
durchführen. Ermöglicht den Mitarbeitenden,
ihr Wissen ihre Fähigkeiten
sowie ihr Können wirkungsvoll einzubringen
und ihr Potenzial zu erweitern.
Respektiert die unterschiedlichen Sichtweisen
von Mitarbeitenden und führt
ihre vielfältigen Ressourcen, Bestrebungen
und Handlungen zielorientiert
zusammen. Ermöglicht chancengleiche
Personalauswahl und Anstellungsverfahren,
Aufgabenzuteilung und
Personalentwicklung. Setzt sich aktiv für
den beruflichen Wiedereinstieg und die
Massnahmen zur Vereinbarkeit von Beruf
und Familie ein.
Erkennt erbrachte Leistungen der Mitarbeitenden
an und äussert seine Wertschätzung.
Gibt seinen Gesprächspartnerinnen und
-partnern angemessene und entwicklungsfördernde
Rückmeldungen. Sorgt
für ein Klima der gegenseitigen Achtung
und des gegenseitigen Respekts. Gestaltet
die Arbeit und die Arbeitsbedingungen
so, dass die Würde sowie die Gesundheit
der Mitarbeitenden geschützt
sind.
25

4. Sozialkompetenz – mit anderen konstruktiv umgehen
Sozialkompetenz ist die Fähigkeit einer Mitarbeiterin
bzw. eines Mitarbeiters, mit anderen konstruktiv dinnen und Kunden aufzubauen und situationsgeleginnen
und -kollegen, Vorgesetzten sowie Kun-
umzugehen, tragfähige Beziehungen zu Arbeitskolrecht
zu gestalten.
Sozialkompetenz setzt sich aus folgenden Fähigkeiten zusammen:
Fähigkeiten Beschreibung Indikatoren (beobachtetes Verhalten)
Kommunikationsfähigkeit
Feedback
geben und
entgegennehmen
Beratungssowie
Coa chingkompetenz
Verhandlungsgeschick
Konflikt- und
Kritikfähigkeit
Kommunikations- und Kontaktfähigkeit
ist die Fähigkeit einer Person, mit einer
oder mehreren Personen mündlich
oder schriftlich in Kontakt zu treten, ein
Gespräch konstruktiv aufzubauen und
aufrecht zu erhalten.
Führen bedeutet in erster Linie kommunizieren.
Feedback geben ist ein wichtiges
Führungsinstrument, um Mitteilungen
über die Leistung und das Verhalten
der Mitarbeitenden sachlich begründet
zu übermitteln.
Beratungs- und Coachingskompetenz ist
die Fähigkeit einer Person, mit anderen
Personen eine tragfähige, ziel- sowie lösungsorientierte
Be ziehung aufzubauen,
aufrecht zu erhalten und diese Personen
bei der Zielerreichung zu unterstützen.
Verhandlungsgeschick ist die Fähigkeit
und die Bereitschaft einer Person, sich in
Verhandlungssituationen unter Wahrung
der eigenen Interessen, zielführend und
konstruktiv zu ver halten.
Konflikt- und Kritikfähigkeit ist die
Fähigkeit einer Person, sich als Funktionsträger
bzw. Funktionsträgerin und als
Individuum in schwierigen sowie konflikthaften
Situationen einzubringen und
aktiv zu einer konstruktiven Bewältigung
des Konfliktes beizutragen.
Geht offen auf andere zu, kommt mit
Menschen unterschiedlicher Art und
Charakter zurecht, kann aufmerksam
und aktiv zuhören, lässt andere ausreden,
zeigt sich anderen gegenüber leicht
zugänglich, geht mit anderen respektvoll
und offen um. Kommu niziert und informiert
klar und verständlich. Tritt überzeugend
und glaubwürdig auf.
Kennt die Feedbackregeln und wendet
diese konsequent an. Gibt und holt
Feedback. Spricht in «Ich-Botschaften».
Erachtet Feedback als ein wichtiges Führungsinstrument
und als eine Möglichkeit,
die Kommunikation zu verbessern.
Interesse an anderen, Einfühlungsvermögen,
Reflexions- und Kommunikationsfähigkeit,
Kenntnis und Anwendung der
Coaching-Methode(n).
Verhandlungsgeschick kann abgelesen
werden an Verhaltens- und Argumentationsmustern
der Mitarbeiterin bzw.
des Mitarbeiters in Verhandlungssituationen,
an ihrer bzw. seiner Kompromissfähigkeit,
an ihrem bzw. seinem Umgang
mit festgefahrenen Situationen bzw. mit
unfairen Verhandlungspartnern.
Erkennt alltägliche Konflikte frühzeitig
und ergreift vorbeugende Massnahmen,
ist aktiv im Umgang mit Konflikten und
geht auch latente Konflikte an, verhält
sich lösungsorientiert, sucht nach winwin-Lösungen,
bezieht klare Position und
ist bereit, sich dafür zu exponieren, geht
konstruktiv mit Kritik um, spricht Anerkennung
aus, ist zur Selbstkritik bereit.
26

Fähigkeiten Beschreibung Indikatoren (beobachtetes Verhalten)
Teamfähigkeit
Gewandtheit
im schriftlichen
Ausdruck
Teamfähigkeit ist die Fähigkeit und die
Bereitschaft einer Person, sich in Arbeitsteams
/Projektgruppen einzufügen,
und einen konstruktiven Beitrag zur gemeinsamen
Zielerreichung zu leisten.
Gewandtheit im schriftlichen Ausdruck
ist die Fähigkeit einer Führungsperson,
Wissen/Konzepte sprachlich klar zu
formulieren sowie adressatengerecht zu
kommunizieren.
Kooperationsfähigkeit, Fähigkeit zur
Teambildung, Fähigkeit mit anderen
gemeinsame Spielregeln auszuhandeln,
Umgang mit Unterschieden im Team
(Leistung, Geschlecht, Alter, Nationalität
usw.), Fähigkeit sich zu integrieren,
eigene Ideen einzubringen und sich mit
den Ideen anderer auseinandersetzen.
Gestaltet die eigene Rolle aktiv.
Fähigkeit, die eigenen Ideen, Konzepte,
Innovationen verständlich darzulegen.
27

5. Selbstkompetenz – mit sich selbst konstruktiv umgehen
Selbstkompetenz Ist die Fähigkeit einer Führungskraft, ihre eigene Person zu steuern sowie selbstverantwortlich,
flexibel und effektiv einen Beitrag zur Aufgabenerfüllung der Organisation zu leisten.
Selbstkompetenz setzt sich aus folgenden Fähigkeiten zusammen:
Fähigkeiten Beschreibung Indikatoren (beobachtetes Verhalten)
Selbstreflexion
und Selbststeuerung
Selbstreflexion und Selbststeuerung ist
die Fähigkeit einer Führungskraft, die
eigenen Stärken und Schwächen sowie
Handlungsmöglichkeiten und Grenzen zu
kennen, sich immer wieder damit auseinander
zu setzen und respektvoll damit
umzugehen.
Holt sich regelmässig Feedback ein und
nimmt dieses ernst, sucht Möglichkeiten,
die eigenen Erfahrungen und das
eigene Wissen zu überprüfen, handelt
selbstkritisch, geht achtsam mit sich um.
Eigenverantwortung
/
Selbständigkeit
Ganzheitlich /
vernetzt
denken und
handeln
Belastbarkeit /
Gesundheitsorientierung
Eigenverantwortung/Selbstständigkeit ist
die Fähigkeit einer Person, sich eigenständig
ohne Rückgriff auf fremde Autorität
ein Urteil zu bilden und konsequent
danach zu handeln. Es geht um Loyalität
und Integrität zu leben, Selbstvertrauen
und Souveränität zu zeigen, Initiative zu
ergreifen und Zuständigkeiten zu übernehmen.
Vernetzt denken und handeln ist die
Fähigkeit einer Person, Situationen und
Sachverhalte in ihrer Komplexität und
Vernetztheit zu erkennen und adäquat zu
behandeln.
Belastbarkeit ist die Fähigkeit einer
Person, auch in Zeiten erhöhter physischer,
sozialer oder psychischer Beanspruchung
arbeits- und leistungsfähig
zu bleiben sowie sich weiterhin um die
Zusammenarbeit zu kümmern. Geht mit
der eigenen Gesundheit sorgfältig um.
Ist gewissenhaft, gründlich, umsichtig,
zeigt Initiative, lebt Loyalität und Integrität,
vertraut in die eigene Kompetenz, ist
bereit Verantwortung zu übernehmen.
Kann komplexe Aufgabenstellungen
bearbeiten, erkennt Zusammenhänge,
berücksichtigt übergreifende Zusammenhänge,
erkennt und nutzt Synergien mit
anderen Organisationseinheiten.
Ist fähig unter Druck die nötige Ruhe
und Übersicht zu behalten, nützt effektive
Arbeitsmethoden, um die zur Verfügung
stehenden Ressourcen optimal zu
nutzen, setzt angemessene Prioritäten,
um Druck abzubauen, verkraftet Misserfolge,
achtet auf ausreichende Erholung,
um langfristig arbeitsfähig zu bleiben,
setzt Kräfte und Energien zielgerichtet
ein. Scheut Belastungen nicht.
28

6. Den Wandel gestalten
Den Wandel zu gestalten ist die Bereitschaft einer
Führungskraft, Veränderungen als Motor für die
Entwicklung des Unternehmens/der Organisationseinheit
zu begreifen. Es ist die Fähigkeit, den stetigen
Wandel zu initiieren, Beharrungstendenzen zu
überwinden, kreative Unruhe zu stiften, Dinge und
Verhältnisse von Zeit zu Zeit zu überprüfen und in
Frage zu stellen.
Den Wandel zu gestalten setzt sich aus folgenden Fähigkeiten zusammen:
Fähigkeiten Beschreibung Indikatoren (beobachtetes Verhalten)
Zielorientiert
und langfristig
denken und im
Alltag umsetzen
Kreativität/
Innovationsfähigkeit
Strategisch denken und handeln ist die
Fähigkeit einer Führungskraft, Visionen
zu entwickeln, eine proaktive Haltung zu
zeigen, komplizierte, vernetzte Systeme
zu verstehen, Trends und Entwicklungen
frühzeitig zu erkennen, eine langfristige
Strategie für den eigenen Organisationsbereich
zu entwerfen, auf veränderte
Ausgangslagen flexibel zu reagieren,
neue Möglichkeiten zur Bewältigung
künftiger Herausforderungen zu suchen,
Innovationen zu initiieren und voranzutreiben.
Kreativität und Innovationsfähigkeit
ist das Vermögen einer Führungskraft,
eigenständig unkonventionelle und
zugleich praktikable Lösungen für Situationen
zu finden, in denen herkömmliche
Lösungsmuster nicht möglich oder
sinnvoll waren. Innovati onsfähigkeit setzt
eine aktive Auseinandersetzung mit dem
Umfeld voraus.
Führt mit Visionen. Denkt und handelt
ganzheitlich sowie langfristig und
berücksichtigt die komplexen Vernetzungen
mit anderen Bereichen. Ist
innovationsfreudig und äussert Ideen,
wie Dienstleistungen, Strukturen und
Prozesse in der Zukunft beschaffen sein
könnten. Verfolgt übergeordnete Ziele
auch im Alltagsgeschäft und kann diese
kommunizieren. Setzt Prioritäten und
kommuniziert diese adressatengerecht.
Setzt Ressourcen (Mitarbeitende, Finanzen,
Zeit) optimal ein; nutzt Führungsinstrumente
zur Unterstützung relevanter
Geschäftsprozesse. Verfügt über das
zum strategisch Denken und Handeln
notwendige Fach- und Methodenwissen
und setzt dieses aktiv ein.
Ist Neuem gegenüber aufgeschlossen
und setzt Neuerungen aktiv um. Sucht
und realisiert aktiv neue Wege und
Ansätze zur Entwicklung und Umsetzung
von Dienstleistungen, Organisationsentwicklungen,
Kundenbeziehungen,
übergreifende Vernetzungen usw. Begleitet
das gemeinsame Handeln durch
Ermunterungen und Anstösse.
29

Fähigkeiten Beschreibung Indikatoren (beobachtetes Verhalten)
Lern- und
Veränderungsbereitschaft
OE-Projekte
umsetzen
Lern- und Veränderungsbereit schaft/
Lernwille sowie Flexibilität ist die Fähigkeit
einer Person, veränderten Anforderungen
mit einer Erweiterung der eigenen
Qualifikationen, Denkweisen und
Aktivitäten zu begegnen.
OE-Projekte planen und umsetzen ist die
Fähigkeit einer Führungskraft, Veränderungen
in ihrer Organisationseinheit so
zu gestalten, dass diese unter Bedingungen
von Dynamik und Komplexität zu
dauerhaften Ergebnissen mit möglichst
wenig unerwünschten Nebeneffekten
führen.
Hinterfragt gewohnte Verhaltensmuster
und Vorgehensweisen. Reflexionsbereitschaft,
entwickelt das eigene Wissen
und Verhalten beständig weiter, weiss
neue Erfahrungen positiv zu nutzen
und erweitert das eigene Handeln. Hat
Interesse an ständiger Verbesserung,
besitzt Erneuerungskraft. Zeigt sich im
Arbeitsalltag flexibel.
Kennt die Schritte des Veränderungsmanagements
und setzt diese um. Treibt
die Weiterentwicklung von Strukturen
und Prozessen voran, kennt die Auswirkungen
von Veränderungen auf das
Zusammenspiel von «Aufgabe – Struktur/Prozesse-Kultur»,
wirkt aktiv auf das
für die Organisationseinheit wichtige
Umfeld ein.
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Herausgeber
Departement
Bildung, Kultur und Sport
Abteilung Volksschule
5001 Aarau
www.ag.ch/schulqualitaet > Schulführung
Umsetzung
Grafikatelier M. Schmid
5073 Gipf-Oberfrick
Copyright
© 2012 Kanton Aargau
Januar 2012
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