Dreamteam statt Quote - Roland Berger
Dreamteam statt Quote - Roland Berger
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<strong>Dreamteam</strong> <strong>statt</strong> <strong>Quote</strong><br />
Studie zu "Diversity and Inclusion"<br />
(D&I / Vielfalts- und Einbeziehungsmanagement)<br />
München, 12. April 2011<br />
DiversityInclusion_press_final_130411.pptx<br />
1
Kapitel<br />
Seite<br />
A<br />
Management Summary 3<br />
B<br />
Monetäre Vorteile von D&I 6<br />
C<br />
Die Unternehmen haben Wichtigkeit von D&I erkannt 13<br />
D<strong>Roland</strong> Intelligentes <strong>Berger</strong> Know-how D&I Management <strong>statt</strong> <strong>Quote</strong>n 48 19<br />
© 2011 <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> Strategy Consultants<br />
DiversityInclusion_press_final_130411.pptx<br />
2
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3<br />
A. Management Summary
Management Summary<br />
Management Summary (1/2)<br />
• Befragung von 40 international agierenden deutschen Großunternehmen aus den Bereichen Chemie (39%),<br />
Automobilbau (15%), Baugewerbe (15%) und Elektronik (10%).<br />
• Fünf Vorteile sind durch die Umsetzung eines ganzheitlichen "Diversity & Inclusion" (DI/ Vielfalts- und<br />
Einbeziehungsmanagement)-Konzepts erzielbar: Zugang zu neuen Märkten und Investitionsmitteln, höhere<br />
Kreativität bei Mitarbeitern, weniger gerichtliche Streitigkeiten und Positionierung als Wunscharbeitgeber.<br />
• Jedes Jahr wechseln rund fünf Prozent der 40,4 Mio. Arbeitnehmer in Deutschland freiwillig ihre Stelle. Die<br />
Personalbeschaffungs-, Aus- und Weiterbildungskosten für einen neuen Mitarbeiter belaufen sich auf<br />
durchschnittlich 52.000 Euro. Durch die Umsetzung von geeigneten Maßnahmen für eine bessere Diversity &<br />
Inclusion können diese Kosten um 10% - 30% gesenkt werden.<br />
• Diversity & Inclusion-Maßnahmen steigern die Attraktivität des Unternehmens, ermöglichen den Zugang zu<br />
einem größeren Pool an geeigneten Talenten und führen zu einer geringeren Mitarbeiterfluktuation. Dabei<br />
tragen sie zur Kostensenkung im HR-Lebenszyklus bei – vom Einstieg bis zum Austritt eines Mitarbeiters.<br />
• Die deutsche Industrie kann daher – über alle wechselwilligen Mitarbeiter gerechnet – 20,8 Milliarden Euro<br />
jährlich sparen. Dies entspricht umgerechnet 10.000 Euro pro Mitarbeiter.<br />
Quelle: <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong><br />
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4
Management Summary<br />
Management Summary (2/2)<br />
• 80% der befragten Unternehmen sehen D&I als wichtig für ihren Geschäftserfolg an. 60% bezeichnen<br />
gesetzliche Auflagen sowie die zunehmende Heterogenität der Arbeitnehmerschaft als Haupttreiber.<br />
• 40% zählen zu D&I nur sichtbare Aspekte wie Geschlecht und Alter. 60% plädieren für eine ganzheitliche<br />
Definition, die auch die Vielfalt an Kompetenzen und Arbeitsweisen beinhaltet.<br />
• 70% stehen Minderheitenquoten kritisch gegenüber: Sie befürchten eine positive Diskriminierung und einen<br />
Verlust des Leistungsgedankens.<br />
• 80% konnten die Ursachen mangelnder Vielfalt und Einbeziehung in ihrem Unternehmen nicht oder nur<br />
teilweise benennen. <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong> Strategy Consultants hat die Hauptgründe im Bereich der Firmenkultur, des<br />
Führungsverhaltens und der HR-Richtlinien und –Prozesse identifiziert.<br />
• Den Führungskräften mangelt es oft am Bewusstsein für D&I . Bei der Einstellung neuer Mitarbeiter kommt es<br />
zum sogenannten Self-Cloning. Auch nehmen Arbeitnehmer bereits vorhandene Angebote zur Vereinbarkeit<br />
von Beruf und Familie gar nicht an, weil sie Nachteile für ihre Karriere befürchten.<br />
• Fazit: Die derzeitige Diskussion um die Einführung von Frauenquoten auf Führungsebenen greift zu kurz.<br />
Unternehmen müssen die Ursachen mangelnder Vielfalt verstehen, um diese beheben zu können. Nur dann<br />
werden sie passende Mitarbeiter finden und diese langfristig an sich binden können.<br />
Quelle: <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong><br />
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5
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6<br />
B. Monetäre Vorteile von D&I
D&I bringt fünf konkrete Vorteile mit sich<br />
Ansätze, um messbare D&I-Effekte zu erzielen<br />
Höhere MA 1) -<br />
Zufriedenheit<br />
und Motivation<br />
Zugang zu<br />
neuen Märkten/<br />
Kundensegmenten<br />
Positionierung<br />
als Wunsch-<br />
Arbeitgeber<br />
Voller Zugang<br />
zu Investitionsmitteln<br />
Geringere<br />
Prozesskosten<br />
1) Mitarbeiter<br />
Quelle: <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong><br />
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7
Konkrete Auswirkungen des Ansatzes "Positionierung als Wunsch-<br />
Arbeitgeber" auf die deutsche Wirtschaft sind messbar<br />
Auswahl des Ansatzes "Positionierung als Wunsch-Arbeitgeber"<br />
Zugang zu neuen<br />
Märkten/Kundensegmenten<br />
Höhere Mitarbeiterzufriedenheit<br />
und -motivation<br />
In hohem Maß abhängig von<br />
Unternehmenspräsenz und -<br />
strategie<br />
Sehr unternehmensspezifisch<br />
RoS 1)<br />
1) Return on Sales<br />
Umsatzwachstum<br />
Kostensenkung<br />
Positionierung als Wunsch-<br />
Arbeitgeber<br />
Voller Zugang zu<br />
Investitionsmitteln<br />
Geringere Prozesskosten<br />
Unternehmensübergreifend<br />
quantifizierbar<br />
Messbarer Effekt wird nach 3-5<br />
Jahren erwartet<br />
Antidiskriminierungsgesetz –<br />
regional- und länderspezifisch<br />
Quelle: <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong><br />
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8
Wunsch-Arbeitgeber zu sein bringt konkrete Vorteile: Deutsche<br />
Unternehmen könnten jährlich 20,8 Mrd. Euro einsparen<br />
Ansätze, um messbare D&I-Effekte zu erzielen<br />
Zugang zu neuen<br />
Märkten/Kundensegmenten<br />
Höhere Mitarbeiterzufriedenheit<br />
und -motivation<br />
RoS 1)<br />
Positionierung als Wunsch-<br />
Arbeitgeber<br />
20,8 Mrd. Euro 2)<br />
10 TEUR/Mitarbeiter<br />
Umsatzwachstum<br />
Kostensenkung<br />
Voller Zugang zu<br />
Investitionsmitteln<br />
Geringere Prozesskosten<br />
1) Return on Sales, 2) Realistisches Szenario, Kosten für HR-Maßnahmen mit Fokus Deutschland<br />
Quelle: <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong><br />
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9
Die Berechnung der Gesamtkosten des HR-Lebenszyklus für<br />
Deutschland ergibt einen Wert von jährlich 105 Mrd. Euro<br />
Gesamtkosten des HR-Lebenszyklus<br />
Gesamtkosten<br />
des HR-<br />
Lebenszyklus<br />
105 Mrd. Euro<br />
pro Jahr<br />
Mitarbeiterfluktuation<br />
2 Mio. pro Jahr<br />
Gewichtete Kosten des<br />
HR-Lebenszyklus pro<br />
Beschäftigtem<br />
52.400 Euro<br />
Arbeitnehmer in<br />
Deutschland, 2010<br />
40,4 Mio.<br />
Fluktuation in Deutschland,<br />
2012 1)<br />
5%<br />
Bruttoverdienst pro<br />
Beschäftigtem, 2010<br />
40.000 – 58.000 Euro<br />
Kostenfaktor des HR-<br />
Lebenszyklus pro Verdienst<br />
0,75 – 1,5<br />
1) Ausgehend von Zahlen des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Validierung nach Zeitreihe<br />
Quelle: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend; Statistisches Bundesamt Deutschland, <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong><br />
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10
10%<br />
20%<br />
30%<br />
Sparpotenzial durch Einstufung als Wunsch-Arbeitgeber –<br />
Drei verschiedene Szenarien<br />
Zugang zu neuen<br />
Märkten/Kundensegmenten<br />
Höhere MA 1) -<br />
zufriedenheit und<br />
-motivation<br />
Positionierung als<br />
Wunsch-<br />
Arbeitgeber<br />
D&I-EFFEKT<br />
Höhere Attraktivität als Arbeitgeber<br />
> Einstufung als Wunsch-Arbeitgeber<br />
> Erfolg im Wettbewerb um Talente<br />
Größerer Pool an talentierten Personen<br />
> Mehr Innovationskraft durch Ideenvielfalt<br />
> Bessere Durchführungs- und<br />
Entscheidungsqualität<br />
> Höheres interkulturelles Bewusstsein<br />
Geringere Fluktuation<br />
Voller Zugang zu > Mehr Rückkehrer, kürzere Elternzeiten<br />
Investitionsmitteln 3<br />
durch z.B. Betriebskindergärten<br />
> Mehr Flexibilität durch Teilzeitprogramme<br />
Geringere<br />
und individuelle Vereinbarungen<br />
Prozesskosten > Gesicherter Wissenstransfer<br />
> Produktives Alumni-Netzwerk<br />
1) Mitarbeiter<br />
Künftiges Produktivitätsplus<br />
1<br />
2<br />
Optimales Szenario<br />
Ca. 16 TEUR pro<br />
Mitarbeiter durch<br />
Nutzung aller sinnvollen<br />
D&I-Maßnahmen<br />
Realist. Szenario<br />
Ca. 10 TEUR pro<br />
Mitarbeiter durch<br />
ausgewählte D&I-<br />
Instrumente<br />
Basis-Szenario<br />
Ca. 5 TEUR pro<br />
Mitarbeiter durch<br />
Attraktivitätssteigerung<br />
Quelle: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend; Statistisches Bundesamt Deutschland, <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong><br />
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11
Im gesamten HR-Lebenszyklus gibt es hohe Einsparpotenziale<br />
Kostenhebel im HR-Lebenszyklus [Mrd. Euro]<br />
Optimistisch Realistisch Basis<br />
Attraktivität<br />
> Werbung, Jobmessen,<br />
Personalberater usw. 3,8<br />
2,5 1,9<br />
Auswahl<br />
Einstellung<br />
Einarbeitung<br />
Weiterbildung<br />
Austritt<br />
> Bewerbungsgespräche, Assessment<br />
Center, Boni usw.<br />
> Umzugskosten, Büroaus<strong>statt</strong>ung usw.<br />
> Wissenstransfer, Kontrollprozess,<br />
geringere Produktivität, höhere<br />
Fehlerrate usw.<br />
> Interne und externe Seminare,<br />
> Auslandseinsätze usw.<br />
> Verlust an Markt-/Kundensupport<br />
Kundenkontakten und Expertenwissen<br />
usw.<br />
1,6 1,1 0,8<br />
1,8 1,2 0,6<br />
8,2 5,5 2,7<br />
2,5 1,6 0,8<br />
14,2 8,9 3,7<br />
32,1 20,8 10,5<br />
Quelle: <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong><br />
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12
DiversityInclusion_press_final_130411.pptx<br />
13<br />
C. Die Unternehmen haben Wichtigkeit von D&I erkannt
D&I wird immer wichtiger für den Geschäftserfolg –<br />
Gesetzliche Auflagen und Mitarbeiterheterogenität als Haupttreiber<br />
80% der Unternehmen halten D&I für zunehmend geschäftsrelevant<br />
60% betrachten gesetzliche Auflagen sowie die Heterogenität der<br />
Arbeitnehmerschaft als Haupttreiber<br />
GESETZE<br />
ARBEITNEHMER<br />
WETTBEWERB<br />
KUNDENWÜNSCHE<br />
> Europäische und<br />
nationale Richtlinien<br />
für <strong>Quote</strong>n und<br />
andere Antidiskriminierungsmaßnahmen<br />
> Heterogene und dynamische<br />
Arbeitnehmerschaft<br />
> Wettbewerb um hochqualifizierte<br />
Naturwissenschaftler<br />
und<br />
Ingenieure<br />
> Branchenkonsolidierung<br />
und immer<br />
stärkere Global Player<br />
> Dynamische und<br />
ehrgeizige neue<br />
Marktteilnehmer in<br />
aufstrebenden<br />
Märkten<br />
> Unternehmensinternationalisierung<br />
erhöht Nachfrage<br />
nach globalem<br />
Service<br />
> Kürzere Innovationszyklen<br />
in allen relevanten<br />
Wertschöpfungsketten<br />
Quelle: <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong>, Studie mit 70 Unternehmen aus zehn Branchen<br />
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14
Gesetzesänderungen in Europa bringen <strong>Quote</strong>nregelungen sowie<br />
weiterreichende Maßnahmen mit sich<br />
Beispiele für <strong>Quote</strong>nregelungen in EU-Staaten<br />
Norwegen – 2003<br />
Spanien – 2007 Frankreich – 2011 Niederlande – 2011 Deutschland – 2011<br />
> 40% Frauen in<br />
Aufsichtsgremien<br />
börsennotierter<br />
Unternehmen 1)<br />
> Gültig ab: 2006<br />
> Strenge Sanktionen<br />
bis hin zur Zwangsliquidation<br />
> 40% Frauen in Aufsichtsgremien<br />
von<br />
Unternehmen mit mehr<br />
als 250 Mitarbeitern<br />
und börsennotierten<br />
Unternehmen 2)<br />
> Gültig ab: 2015<br />
> Keine Sanktionen,<br />
allerdings Auswahlkriterium<br />
bei Vergabe<br />
öffentlicher Aufträge<br />
> 20% (2014) / 40% (2019)<br />
Frauen in<br />
Aufsichtsgremien von<br />
Unternehmen mit mehr<br />
als 500 Mitarbeitern und<br />
börsennotierten<br />
Unternehmen 2)<br />
> Sanktionen: Ernennung<br />
männlicher<br />
Vorstandsmitglieder<br />
ungültig und kein<br />
Anwesenheitsentgelt<br />
> 30% Frauen in<br />
Aufsichtsgremien von<br />
Unternehmen mit mehr<br />
als 250 Mitarbeitern und<br />
börsennotierten<br />
Unternehmen 2)<br />
> In Diskussion für 2016<br />
> Keine Sanktionen,<br />
Verstoß gegen <strong>Quote</strong><br />
muss aber begründet<br />
werden<br />
In Diskussion:<br />
> Selbstverpflichtung der<br />
Unternehmen oder<br />
> 30% gesetzlich<br />
vorgeschriebene<br />
Frauenquote im<br />
Vorstand und<br />
Aufsichtsrat<br />
1) Da Norwegen ein einstufiges System hat (nur Verwaltungsrat), umfasst das Aufsichtsgremium die Vorstandsmitglieder mit und ohne Geschäftsbereich; es handelt sich also um eine<br />
Kombination des deutschen Vorstands und Aufsichtsrats (zweistufiges System)<br />
2) In den meisten Fällen einstufiges System, wobei der Verwaltungsrat die Aufgaben von Exekutivkomitee und Beirat in sich vereint<br />
Quelle: <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong><br />
DiversityInclusion_press_final_130411.pptx<br />
15
Zwei wichtige Trends machen sich bereits in der Praxis bemerkbar<br />
JUNG UND ALT<br />
Männer Frauen Männer Frauen<br />
2005 2015<br />
WEIBLICHER<br />
57% 65%<br />
Wirtschaft 1) 32%<br />
21%<br />
Technik 1) 2000 2015<br />
WANDEL DER ARBEITSWELT<br />
BERUF UND KARRIERE<br />
> Cloud-Ökonomie: Digitalisierung und virtuelle Organisationsstrukturen<br />
> Trend zu Freiberuflern: Projektbasierte Tätigkeit für mehrere<br />
Unternehmen gleichzeitig<br />
> Arbeitsleben: Integration von Berufstätigkeit und Alltagsleben<br />
WERTE UND VISIONEN<br />
> Ansichten und Familie: Neue Rollen und Verpflichtungen für Paare<br />
> Fokus auf Kinder: Möglichkeit eines längeren Elternurlaubs<br />
PRIVATLEBEN UND FAMILIE<br />
> Demografischer Wandel: Mehr ältere zu pflegende Familienmitglieder<br />
> Urbaner Lebensstil: Konzentration hochqualifizierter Arbeitnehmer in<br />
Großstädten<br />
> Individualisierung: Auf die jeweilige Person zugeschnittene Lösungen<br />
GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT<br />
> Zunehmendes Bewusstsein: Steigender gesellschaftlicher Druck, die<br />
Bevölkerungsstruktur in der Unternehmensbelegschaft widerzuspiegeln<br />
> Verantwortung: Infrastrukturelle Änderungen, um effiziente Nutzung aller<br />
Humanressourcen zu ermöglichen (z. B. Teilzeit- und Betreuungsangebote)<br />
1) Hochschulabsolventinnen in den EU-27 als % der Gesamtabgänger<br />
Quelle: <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong><br />
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16
Bei D&I geht es zunehmend um Kompetenzen jenseits sichtbarer<br />
Unterschiede wie Geschlecht oder Nationalität<br />
Wie definieren Unternehmen D&I?<br />
60% definieren D&I als zweistufigen Ansatz<br />
Geschlecht, Alter,<br />
Herkunft<br />
40%<br />
Geschlecht, Alter, Herkunft<br />
+ Kompetenzen, Arbeitsweisen,<br />
Einstellungen<br />
60%<br />
Erste Stufe: Klassische Dimension<br />
> Definition von D&I nach sichtbaren Unterschieden<br />
wie Geschlecht, Alter und Herkunft<br />
Langfristige Perspektive: Einbeziehung von<br />
Kompetenzen<br />
> Erfolgreiche Teilnahme am immer intensiveren<br />
Wettbewerb um Talente als oberstes Ziel<br />
> Identifizierung der erwünschten Kompetenzen ist<br />
sehr wichtig<br />
Quelle: <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong>, Studie mit 70 Unternehmen aus zehn Branchen<br />
DiversityInclusion_press_final_130411.pptx<br />
17
Angst vor <strong>Quote</strong>n – Unternehmen befürchten ungerechtfertigte<br />
positive Diskriminierung und mangelnde Leistungsbereitschaft<br />
Wie beurteilen Unternehmen Minderheitenquoten?<br />
70% bewerten Minderheitenquoten kritisch<br />
70% nennen Gefahr der<br />
positiven Diskriminierung<br />
und Verlust des Leistungsprinzips<br />
als Konsequenz<br />
aus einer Minderheitenquote<br />
> Positive Diskriminierung: Minderheiten werden bei<br />
bestimmten Prozessen wie Einstellungen und<br />
Beförderungen bevorzugt, um Benachteiligungen<br />
entgegenzuwirken<br />
> Im Extremfall müsste ein Vertreter einer Minderheit<br />
trotz mangelnder Qualifikation eingestellt bzw.<br />
befördert werden, nur um die <strong>Quote</strong> zu erfüllen<br />
> Die Mehrzahl der Befragten befürchtet zudem den<br />
Verlust des Leistungsprinzip, d.h. es wird nicht<br />
immer der Bessere befördert<br />
Quelle: <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong>, Studie mit 70 Unternehmen aus zehn Branchen<br />
DiversityInclusion_press_final_130411.pptx<br />
18
DiversityInclusion_press_final_130411.pptx<br />
19<br />
D. Intelligentes D&I Management <strong>statt</strong> <strong>Quote</strong>n
80% der Unternehmen können nicht alle internen Ursachen für ihre<br />
fehlende Diversität benennen – Hilfe bei der Identifizierung notwendig<br />
Wie lauten die möglichen Ursachen für mangelnde Diversität?<br />
Unternehmenskultur und<br />
Verhalten der Führungskraft<br />
A<br />
Kundensituation<br />
80% der Unternehmen sind ganz<br />
oder teilweise außerstande, alle<br />
Human Resources: Globale<br />
HR-Prozesse und Richtlinien<br />
Ursachen für ihren Mangel an<br />
Diversität zu benennen<br />
B<br />
20<br />
Quelle: <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong>, Studie mit 70 Unternehmen aus zehn Branchen<br />
DiversityInclusion_press_final_130411.pptx<br />
20
DiversityInclusion_press_final_130411.pptx<br />
21<br />
Fünf potenzielle Ursachen im Bereich Firmenkultur und<br />
Führungsverhalten sind zu prüfen<br />
Ursachen –<br />
A<br />
ENTWICK-<br />
LUNG<br />
Unternehmenskultur/Verhalten der Führungskraft<br />
1 Geschriebene Karrierepfade entscheidend – Frauen/Ausländer partizipieren nicht<br />
an Karrierebeschleunigern (u. a. Auslandsstation, bestimmte Geschäftsfunktionen,<br />
bestimmte Geschäftsbereiche) aufgrund des Auswahlverhaltens der Führungskräfte<br />
2 Ungeschriebene Karrierepfade entscheidend – Karriereentwicklung von<br />
Frauen/Ausländern beeinträchtigt durch Auswahlverhalten der Führungskräfte<br />
(u.a. Frauen/ausländische Mitarbeiter gehören nicht zum "inneren Kreis" und sind<br />
daher nicht sichtbar, Selbstcloning ist vorherrschend)<br />
3 Keine ausreichende Balance zwischen Beruf und Familie – Bestehende HR-<br />
Instrumente werden aus Angst vor Benachteiligung nicht genutzt<br />
RE-<br />
CRUITING<br />
BASIS<br />
4 Self-Cloning: Ablehnendes Verhalten gegenüber sichtbaren und unsichtbaren<br />
Unterschieden – Geschlecht, Alter und Herkunft des Bewerbers entscheiden im<br />
Auswahlprozess<br />
5 Kein/kaum Bewusstsein für D&I – Führungskräfte erkennen den Wert von Vielfalt<br />
noch nicht ausreichend
DiversityInclusion_press_final_130411.pptx<br />
22<br />
Weitere Ursachen für fehlendes D&I-Management im HR-Bereich<br />
(1/2)<br />
Ursachen –<br />
B<br />
ENTWICK-<br />
LUNG<br />
Human Resources<br />
6<br />
Geschriebene Karrierepfade entscheidend – Karrierebeschleuniger nicht passend<br />
für Frauen/Ausländer ausgestaltet, u.a. keine zufriedenstellende Lösung, falls<br />
weiblicher Lebenspartner ins Ausland geht<br />
7 Ungeschriebene Karrierepfade entscheidend – Objektive HR-Richtlinien/-Prozesse<br />
werden nicht gelebt bzw. sind nicht existent, u.a.<br />
> Beförderungsgremien sind nicht divers besetzt<br />
> Keine Sanktionen für Mentoren, die Mitarbeiter ungleich behandeln<br />
> Keine einheitlichen Bewertungskriterien für Mitarbeiter in allen Regionen und<br />
Geschäftsbereichen<br />
> Kein einheitliches Verständnis der Beurteiler über Bedeutung der Kriterien<br />
8 Balance zwischen Beruf und Familie ungenügend –<br />
Kinderbetreuungs- und flexible Arbeitszeitmodelle nicht ausreichend vorhanden
DiversityInclusion_press_final_130411.pptx<br />
23<br />
Weitere Ursachen für fehlendes D&I-Management im HR-Bereich<br />
(2/2)<br />
Ursachen –<br />
B<br />
RE-<br />
CRUITING<br />
Human Resources<br />
9 Bewerber entscheiden sich gegen Unternehmen – Rekrutierungsprozess spiegelt<br />
Mitarbeitervielfalt nicht wider<br />
> Frauen/Ausländer sind nicht präsent<br />
> Marketinginstrumente stellen die Diversität des Unternehmens nicht ausreichend dar<br />
> Vorbilder existieren nicht/kaum<br />
10 Rekrutierungsbedarf nur für bestimmte Positionen definiert – Mangelnde<br />
mittelfristige Bedarfsplanung analog zur Geschäftsstrategie benachteiligt<br />
Ausländer/Frauen<br />
VOR<br />
EINTRITT<br />
BASIS<br />
11 Bestimmte Talentgruppen bewerben sich nicht oder wenig – Unternehmen werden<br />
wegen mangelnder Vorbildervielfalt nicht als Wunsch-Arbeitgeber geschätzt<br />
12 Datenverfügbarkeit im HR-Bereich schwierig – Geringe Transparenz über D&I<br />
behindert Controlling und Messbarkeit
Wunsch-Arbeitgeber<br />
<strong>Quote</strong>n allein funktionieren nicht – Die öffentliche Diskussion konzentriert<br />
sich auf die falschen Aspekte von Vielfalt und Einbeziehung<br />
> <strong>Quote</strong>n betreffen nur<br />
den Frauenanteil in Management-<br />
und Vorstandspositionen<br />
Frauenquote<br />
NEIN<br />
JA<br />
Ganzheitlicher D&I-Ansatz<br />
als Schlüssel …<br />
…zu Einsparungen von 21 Mrd.<br />
Euro 2) jährlich im HR-Lebenszyklus<br />
…zum Verständnis der aktuellen<br />
D&I-Situation eines Unternehmens<br />
und der Ursachen für eine<br />
unzureichende Diversität<br />
…zur Auswahl und Umsetzung der<br />
geeigneten Maßnahmen<br />
<strong>Quote</strong>n allein sind kein<br />
effektives Mittel, um von<br />
D&I zu profitieren<br />
1) Realistisches Szenario, HR-Kosten mit Fokus Deutschland<br />
Quelle: <strong>Roland</strong> <strong>Berger</strong>, Spiegel<br />
DiversityInclusion_press_final_130411.pptx<br />
24