Dreamteam statt Quote - Roland Berger

Dreamteam statt Quote 

Studie zu "Diversity and Inclusion" 

(D&I / Vielfalts- und Einbeziehungsmanagement) 

München, 12. April 2011 

DiversityInclusion_press_final_130411.pptx 

1

Kapitel 

Seite 

A 

Management Summary 3 

B 

Monetäre Vorteile von D&I 6 

C 

Die Unternehmen haben Wichtigkeit von D&I erkannt 13 

DRoland Intelligentes Berger Know-how D&I Management statt Quoten 48 19 

© 2011 Roland Berger Strategy Consultants 


2


3 

A. Management Summary

Management Summary 

Management Summary (1/2) 

• Befragung von 40 international agierenden deutschen Großunternehmen aus den Bereichen Chemie (39%), 

Automobilbau (15%), Baugewerbe (15%) und Elektronik (10%). 

• Fünf Vorteile sind durch die Umsetzung eines ganzheitlichen "Diversity & Inclusion" (DI/ Vielfalts- und 

Einbeziehungsmanagement)-Konzepts erzielbar: Zugang zu neuen Märkten und Investitionsmitteln, höhere 

Kreativität bei Mitarbeitern, weniger gerichtliche Streitigkeiten und Positionierung als Wunscharbeitgeber. 

• Jedes Jahr wechseln rund fünf Prozent der 40,4 Mio. Arbeitnehmer in Deutschland freiwillig ihre Stelle. Die 

Personalbeschaffungs-, Aus- und Weiterbildungskosten für einen neuen Mitarbeiter belaufen sich auf 

durchschnittlich 52.000 Euro. Durch die Umsetzung von geeigneten Maßnahmen für eine bessere Diversity & 

Inclusion können diese Kosten um 10% - 30% gesenkt werden. 

• Diversity & Inclusion-Maßnahmen steigern die Attraktivität des Unternehmens, ermöglichen den Zugang zu 

einem größeren Pool an geeigneten Talenten und führen zu einer geringeren Mitarbeiterfluktuation. Dabei 

tragen sie zur Kostensenkung im HR-Lebenszyklus bei – vom Einstieg bis zum Austritt eines Mitarbeiters. 

• Die deutsche Industrie kann daher – über alle wechselwilligen Mitarbeiter gerechnet – 20,8 Milliarden Euro 

jährlich sparen. Dies entspricht umgerechnet 10.000 Euro pro Mitarbeiter. 

Quelle: Roland Berger 


4

Management Summary 

Management Summary (2/2) 

• 80% der befragten Unternehmen sehen D&I als wichtig für ihren Geschäftserfolg an. 60% bezeichnen 

gesetzliche Auflagen sowie die zunehmende Heterogenität der Arbeitnehmerschaft als Haupttreiber. 

• 40% zählen zu D&I nur sichtbare Aspekte wie Geschlecht und Alter. 60% plädieren für eine ganzheitliche 

Definition, die auch die Vielfalt an Kompetenzen und Arbeitsweisen beinhaltet. 

• 70% stehen Minderheitenquoten kritisch gegenüber: Sie befürchten eine positive Diskriminierung und einen 

Verlust des Leistungsgedankens. 

• 80% konnten die Ursachen mangelnder Vielfalt und Einbeziehung in ihrem Unternehmen nicht oder nur 

teilweise benennen. Roland Berger Strategy Consultants hat die Hauptgründe im Bereich der Firmenkultur, des 

Führungsverhaltens und der HR-Richtlinien und –Prozesse identifiziert. 

• Den Führungskräften mangelt es oft am Bewusstsein für D&I . Bei der Einstellung neuer Mitarbeiter kommt es 

zum sogenannten Self-Cloning. Auch nehmen Arbeitnehmer bereits vorhandene Angebote zur Vereinbarkeit 

von Beruf und Familie gar nicht an, weil sie Nachteile für ihre Karriere befürchten. 

• Fazit: Die derzeitige Diskussion um die Einführung von Frauenquoten auf Führungsebenen greift zu kurz. 

Unternehmen müssen die Ursachen mangelnder Vielfalt verstehen, um diese beheben zu können. Nur dann 

werden sie passende Mitarbeiter finden und diese langfristig an sich binden können. 



5


6 

B. Monetäre Vorteile von D&I

D&I bringt fünf konkrete Vorteile mit sich 

Ansätze, um messbare D&I-Effekte zu erzielen 

Höhere MA 1) - 

Zufriedenheit 

und Motivation 

Zugang zu 

neuen Märkten/ 

Kundensegmenten 

Positionierung 

als Wunsch- 

Arbeitgeber 

Voller Zugang 

zu Investitionsmitteln 

Geringere 

Prozesskosten 

1) Mitarbeiter 



7

Konkrete Auswirkungen des Ansatzes "Positionierung als Wunsch- 

Arbeitgeber" auf die deutsche Wirtschaft sind messbar 

Auswahl des Ansatzes "Positionierung als Wunsch-Arbeitgeber" 

Zugang zu neuen 

Märkten/Kundensegmenten 

Höhere Mitarbeiterzufriedenheit 

und -motivation 

In hohem Maß abhängig von 

Unternehmenspräsenz und - 

strategie 

Sehr unternehmensspezifisch 

RoS 1) 

1) Return on Sales 

Umsatzwachstum 

Kostensenkung 

Positionierung als Wunsch- 

Arbeitgeber 

Voller Zugang zu 

Investitionsmitteln 

Geringere Prozesskosten 

Unternehmensübergreifend 

quantifizierbar 

Messbarer Effekt wird nach 3-5 

Jahren erwartet 

Antidiskriminierungsgesetz – 

regional- und länderspezifisch 



8

Wunsch-Arbeitgeber zu sein bringt konkrete Vorteile: Deutsche 

Unternehmen könnten jährlich 20,8 Mrd. Euro einsparen 

Ansätze, um messbare D&I-Effekte zu erzielen 



Höhere Mitarbeiterzufriedenheit 

und -motivation 

RoS 1) 

Positionierung als Wunsch- 

Arbeitgeber 

20,8 Mrd. Euro 2) 

10 TEUR/Mitarbeiter 

Umsatzwachstum 

Kostensenkung 

Voller Zugang zu 

Investitionsmitteln 

Geringere Prozesskosten 

1) Return on Sales, 2) Realistisches Szenario, Kosten für HR-Maßnahmen mit Fokus Deutschland 



9

Die Berechnung der Gesamtkosten des HR-Lebenszyklus für 

Deutschland ergibt einen Wert von jährlich 105 Mrd. Euro 

Gesamtkosten des HR-Lebenszyklus 

Gesamtkosten 

des HR- 

Lebenszyklus 

105 Mrd. Euro 

pro Jahr 

Mitarbeiterfluktuation 

2 Mio. pro Jahr 

Gewichtete Kosten des 

HR-Lebenszyklus pro 

Beschäftigtem 

52.400 Euro 

Arbeitnehmer in 

Deutschland, 2010 

40,4 Mio. 

Fluktuation in Deutschland, 

2012 1) 

5% 

Bruttoverdienst pro 

Beschäftigtem, 2010 

40.000 – 58.000 Euro 

Kostenfaktor des HR- 

Lebenszyklus pro Verdienst 

0,75 – 1,5 

1) Ausgehend von Zahlen des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, Validierung nach Zeitreihe 

Quelle: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend; Statistisches Bundesamt Deutschland, Roland Berger 


10

10% 

20% 

30% 

Sparpotenzial durch Einstufung als Wunsch-Arbeitgeber – 

Drei verschiedene Szenarien 



Höhere MA 1) - 

zufriedenheit und 

-motivation 

Positionierung als 

Wunsch- 

Arbeitgeber 

D&I-EFFEKT 

Höhere Attraktivität als Arbeitgeber 

> Einstufung als Wunsch-Arbeitgeber 

> Erfolg im Wettbewerb um Talente 

Größerer Pool an talentierten Personen 

> Mehr Innovationskraft durch Ideenvielfalt 

> Bessere Durchführungs- und 

Entscheidungsqualität 

> Höheres interkulturelles Bewusstsein 

Geringere Fluktuation 

Voller Zugang zu > Mehr Rückkehrer, kürzere Elternzeiten 

Investitionsmitteln 3 

durch z.B. Betriebskindergärten 

> Mehr Flexibilität durch Teilzeitprogramme 

Geringere 

und individuelle Vereinbarungen 

Prozesskosten > Gesicherter Wissenstransfer 

> Produktives Alumni-Netzwerk 

1) Mitarbeiter 

Künftiges Produktivitätsplus 

1 

2 

Optimales Szenario 

Ca. 16 TEUR pro 

Mitarbeiter durch 

Nutzung aller sinnvollen 

D&I-Maßnahmen 

Realist. Szenario 



ausgewählte D&I- 

Instrumente 

Basis-Szenario 



Attraktivitätssteigerung 

Quelle: Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend; Statistisches Bundesamt Deutschland, Roland Berger 


11

Im gesamten HR-Lebenszyklus gibt es hohe Einsparpotenziale 

Kostenhebel im HR-Lebenszyklus [Mrd. Euro] 

Optimistisch Realistisch Basis 

Attraktivität 

> Werbung, Jobmessen, 

Personalberater usw. 3,8 

2,5 1,9 

Auswahl 

Einstellung 

Einarbeitung 

Weiterbildung 

Austritt 

> Bewerbungsgespräche, Assessment 

Center, Boni usw. 

> Umzugskosten, Büroausstattung usw. 

> Wissenstransfer, Kontrollprozess, 

geringere Produktivität, höhere 

Fehlerrate usw. 

> Interne und externe Seminare, 

> Auslandseinsätze usw. 

> Verlust an Markt-/Kundensupport 

Kundenkontakten und Expertenwissen 

usw. 

1,6 1,1 0,8 

1,8 1,2 0,6 

8,2 5,5 2,7 

2,5 1,6 0,8 

14,2 8,9 3,7 

32,1 20,8 10,5 



12


13 

C. Die Unternehmen haben Wichtigkeit von D&I erkannt

D&I wird immer wichtiger für den Geschäftserfolg – 

Gesetzliche Auflagen und Mitarbeiterheterogenität als Haupttreiber 

80% der Unternehmen halten D&I für zunehmend geschäftsrelevant 

60% betrachten gesetzliche Auflagen sowie die Heterogenität der 

Arbeitnehmerschaft als Haupttreiber 

GESETZE 

ARBEITNEHMER 

WETTBEWERB 

KUNDENWÜNSCHE 

> Europäische und 

nationale Richtlinien 

für Quoten und 

andere Antidiskriminierungsmaßnahmen 

> Heterogene und dynamische 

Arbeitnehmerschaft 

> Wettbewerb um hochqualifizierte 

Naturwissenschaftler 

und 

Ingenieure 

> Branchenkonsolidierung 

und immer 

stärkere Global Player 

> Dynamische und 

ehrgeizige neue 

Marktteilnehmer in 

aufstrebenden 

Märkten 

> Unternehmensinternationalisierung 

erhöht Nachfrage 

nach globalem 

Service 

> Kürzere Innovationszyklen 

in allen relevanten 

Wertschöpfungsketten 

Quelle: Roland Berger, Studie mit 70 Unternehmen aus zehn Branchen 


14

Gesetzesänderungen in Europa bringen Quotenregelungen sowie 

weiterreichende Maßnahmen mit sich 

Beispiele für Quotenregelungen in EU-Staaten 

Norwegen – 2003 

Spanien – 2007 Frankreich – 2011 Niederlande – 2011 Deutschland – 2011 

> 40% Frauen in 

Aufsichtsgremien 

börsennotierter 

Unternehmen 1) 

> Gültig ab: 2006 

> Strenge Sanktionen 

bis hin zur Zwangsliquidation 

> 40% Frauen in Aufsichtsgremien 

von 

Unternehmen mit mehr 

als 250 Mitarbeitern 

und börsennotierten 


> Gültig ab: 2015 

> Keine Sanktionen, 

allerdings Auswahlkriterium 

bei Vergabe 

öffentlicher Aufträge 

> 20% (2014) / 40% (2019) 

Frauen in 

Aufsichtsgremien von 


als 500 Mitarbeitern und 

börsennotierten 


> Sanktionen: Ernennung 

männlicher 

Vorstandsmitglieder 

ungültig und kein 

Anwesenheitsentgelt 

> 30% Frauen in 

Aufsichtsgremien von 


als 250 Mitarbeitern und 

börsennotierten 


> In Diskussion für 2016 

> Keine Sanktionen, 

Verstoß gegen Quote 

muss aber begründet 

werden 

In Diskussion: 

> Selbstverpflichtung der 

Unternehmen oder 

> 30% gesetzlich 

vorgeschriebene 

Frauenquote im 

Vorstand und 

Aufsichtsrat 

1) Da Norwegen ein einstufiges System hat (nur Verwaltungsrat), umfasst das Aufsichtsgremium die Vorstandsmitglieder mit und ohne Geschäftsbereich; es handelt sich also um eine 

Kombination des deutschen Vorstands und Aufsichtsrats (zweistufiges System) 

2) In den meisten Fällen einstufiges System, wobei der Verwaltungsrat die Aufgaben von Exekutivkomitee und Beirat in sich vereint 



15

Zwei wichtige Trends machen sich bereits in der Praxis bemerkbar 

JUNG UND ALT 

Männer Frauen Männer Frauen 

2005 2015 

WEIBLICHER 

57% 65% 

Wirtschaft 1) 32% 

21% 

Technik 1) 2000 2015 

WANDEL DER ARBEITSWELT 

BERUF UND KARRIERE 

> Cloud-Ökonomie: Digitalisierung und virtuelle Organisationsstrukturen 

> Trend zu Freiberuflern: Projektbasierte Tätigkeit für mehrere 

Unternehmen gleichzeitig 

> Arbeitsleben: Integration von Berufstätigkeit und Alltagsleben 

WERTE UND VISIONEN 

> Ansichten und Familie: Neue Rollen und Verpflichtungen für Paare 

> Fokus auf Kinder: Möglichkeit eines längeren Elternurlaubs 

PRIVATLEBEN UND FAMILIE 

> Demografischer Wandel: Mehr ältere zu pflegende Familienmitglieder 

> Urbaner Lebensstil: Konzentration hochqualifizierter Arbeitnehmer in 

Großstädten 

> Individualisierung: Auf die jeweilige Person zugeschnittene Lösungen 

GESELLSCHAFTLICHES ENGAGEMENT 

> Zunehmendes Bewusstsein: Steigender gesellschaftlicher Druck, die 

Bevölkerungsstruktur in der Unternehmensbelegschaft widerzuspiegeln 

> Verantwortung: Infrastrukturelle Änderungen, um effiziente Nutzung aller 

Humanressourcen zu ermöglichen (z. B. Teilzeit- und Betreuungsangebote) 

1) Hochschulabsolventinnen in den EU-27 als % der Gesamtabgänger 



16

Bei D&I geht es zunehmend um Kompetenzen jenseits sichtbarer 

Unterschiede wie Geschlecht oder Nationalität 

Wie definieren Unternehmen D&I? 

60% definieren D&I als zweistufigen Ansatz 

Geschlecht, Alter, 

Herkunft 

40% 

Geschlecht, Alter, Herkunft 

+ Kompetenzen, Arbeitsweisen, 

Einstellungen 

60% 

Erste Stufe: Klassische Dimension 

> Definition von D&I nach sichtbaren Unterschieden 

wie Geschlecht, Alter und Herkunft 

Langfristige Perspektive: Einbeziehung von 

Kompetenzen 

> Erfolgreiche Teilnahme am immer intensiveren 

Wettbewerb um Talente als oberstes Ziel 

> Identifizierung der erwünschten Kompetenzen ist 

sehr wichtig 



17

Angst vor Quoten – Unternehmen befürchten ungerechtfertigte 

positive Diskriminierung und mangelnde Leistungsbereitschaft 

Wie beurteilen Unternehmen Minderheitenquoten? 

70% bewerten Minderheitenquoten kritisch 

70% nennen Gefahr der 

positiven Diskriminierung 

und Verlust des Leistungsprinzips 

als Konsequenz 

aus einer Minderheitenquote 

> Positive Diskriminierung: Minderheiten werden bei 

bestimmten Prozessen wie Einstellungen und 

Beförderungen bevorzugt, um Benachteiligungen 

entgegenzuwirken 

> Im Extremfall müsste ein Vertreter einer Minderheit 

trotz mangelnder Qualifikation eingestellt bzw. 

befördert werden, nur um die Quote zu erfüllen 

> Die Mehrzahl der Befragten befürchtet zudem den 

Verlust des Leistungsprinzip, d.h. es wird nicht 

immer der Bessere befördert 



18


19 

D. Intelligentes D&I Management statt Quoten

80% der Unternehmen können nicht alle internen Ursachen für ihre 

fehlende Diversität benennen – Hilfe bei der Identifizierung notwendig 

Wie lauten die möglichen Ursachen für mangelnde Diversität? 

Unternehmenskultur und 

Verhalten der Führungskraft 

A 

Kundensituation 

80% der Unternehmen sind ganz 

oder teilweise außerstande, alle 

Human Resources: Globale 

HR-Prozesse und Richtlinien 

Ursachen für ihren Mangel an 

Diversität zu benennen 

B 

20 



20


21 

Fünf potenzielle Ursachen im Bereich Firmenkultur und 

Führungsverhalten sind zu prüfen 

Ursachen – 

A 

ENTWICK- 

LUNG 

Unternehmenskultur/Verhalten der Führungskraft 

1 Geschriebene Karrierepfade entscheidend – Frauen/Ausländer partizipieren nicht 

an Karrierebeschleunigern (u. a. Auslandsstation, bestimmte Geschäftsfunktionen, 

bestimmte Geschäftsbereiche) aufgrund des Auswahlverhaltens der Führungskräfte 

2 Ungeschriebene Karrierepfade entscheidend – Karriereentwicklung von 

Frauen/Ausländern beeinträchtigt durch Auswahlverhalten der Führungskräfte 

(u.a. Frauen/ausländische Mitarbeiter gehören nicht zum "inneren Kreis" und sind 

daher nicht sichtbar, Selbstcloning ist vorherrschend) 

3 Keine ausreichende Balance zwischen Beruf und Familie – Bestehende HR- 

Instrumente werden aus Angst vor Benachteiligung nicht genutzt 

RE- 

CRUITING 

BASIS 

4 Self-Cloning: Ablehnendes Verhalten gegenüber sichtbaren und unsichtbaren 

Unterschieden – Geschlecht, Alter und Herkunft des Bewerbers entscheiden im 

Auswahlprozess 

5 Kein/kaum Bewusstsein für D&I – Führungskräfte erkennen den Wert von Vielfalt 

noch nicht ausreichend


22 

Weitere Ursachen für fehlendes D&I-Management im HR-Bereich 

(1/2) 

Ursachen – 

B 

ENTWICK- 

LUNG 

Human Resources 

6 

Geschriebene Karrierepfade entscheidend – Karrierebeschleuniger nicht passend 

für Frauen/Ausländer ausgestaltet, u.a. keine zufriedenstellende Lösung, falls 

weiblicher Lebenspartner ins Ausland geht 

7 Ungeschriebene Karrierepfade entscheidend – Objektive HR-Richtlinien/-Prozesse 

werden nicht gelebt bzw. sind nicht existent, u.a. 

> Beförderungsgremien sind nicht divers besetzt 

> Keine Sanktionen für Mentoren, die Mitarbeiter ungleich behandeln 

> Keine einheitlichen Bewertungskriterien für Mitarbeiter in allen Regionen und 

Geschäftsbereichen 

> Kein einheitliches Verständnis der Beurteiler über Bedeutung der Kriterien 

8 Balance zwischen Beruf und Familie ungenügend – 

Kinderbetreuungs- und flexible Arbeitszeitmodelle nicht ausreichend vorhanden


23 

Weitere Ursachen für fehlendes D&I-Management im HR-Bereich 

(2/2) 

Ursachen – 

B 

RE- 

CRUITING 

Human Resources 

9 Bewerber entscheiden sich gegen Unternehmen – Rekrutierungsprozess spiegelt 

Mitarbeitervielfalt nicht wider 

> Frauen/Ausländer sind nicht präsent 

> Marketinginstrumente stellen die Diversität des Unternehmens nicht ausreichend dar 

> Vorbilder existieren nicht/kaum 

10 Rekrutierungsbedarf nur für bestimmte Positionen definiert – Mangelnde 

mittelfristige Bedarfsplanung analog zur Geschäftsstrategie benachteiligt 

Ausländer/Frauen 

VOR 

EINTRITT 

BASIS 

11 Bestimmte Talentgruppen bewerben sich nicht oder wenig – Unternehmen werden 

wegen mangelnder Vorbildervielfalt nicht als Wunsch-Arbeitgeber geschätzt 

12 Datenverfügbarkeit im HR-Bereich schwierig – Geringe Transparenz über D&I 

behindert Controlling und Messbarkeit

Wunsch-Arbeitgeber 

Quoten allein funktionieren nicht – Die öffentliche Diskussion konzentriert 

sich auf die falschen Aspekte von Vielfalt und Einbeziehung 

> Quoten betreffen nur 

den Frauenanteil in Management- 

und Vorstandspositionen 

Frauenquote 

NEIN 

JA 

Ganzheitlicher D&I-Ansatz 

als Schlüssel … 

…zu Einsparungen von 21 Mrd. 

Euro 2) jährlich im HR-Lebenszyklus 

…zum Verständnis der aktuellen 

D&I-Situation eines Unternehmens 

und der Ursachen für eine 

unzureichende Diversität 

…zur Auswahl und Umsetzung der 

geeigneten Maßnahmen 

Quoten allein sind kein 

effektives Mittel, um von 

D&I zu profitieren 

1) Realistisches Szenario, HR-Kosten mit Fokus Deutschland 

Quelle: Roland Berger, Spiegel 


24

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