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personal szene
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DIVERSITY IST NOCH NICHT VERANKERT
Benchmark 2012 in den DAX 30-Unternehmen zeigt Lücken im
strategischen Vorgehen
In unserem jährlichen Benchmark
von Synergy Consult untersuchen
wir den Status quo des Diversity
Managements in den DAX 30-Unternehmen,
um ein Spiegelbild der deutschen
Wirtschaft zu erhalten. 2012 setzen wir
den Schwerpunkt Unternehmenskultur,
um die Integration von Vielfalt in den
Arbeitsalltag zu analysieren – ein Ansatz,
der vonseiten der Unternehmen anstelle
der Quote propagiert wird.
Das Ergebnis unseres diesjährigen
Benchmark lautet: Diversity Management
ist angekommen. In 25 der DAX
30-Unternehmen ist es fest verankert
– mit Ansprechperson und offiziellem
Engagement nach außen. 17 geben eine
Diversity-Strategie, 16 Kontrollinstrumente
an. Gender ist nach wie vor unangefochtene
Priorität Nr. 1, doch 18
Konzerne setzen den Schwerpunkt auf
mehr als zwei Diversity-Dimensionen
gleichzeitig.
Wir waren aber überrascht, dass trotz
(oder wegen?) der hohen Sensibilität für
das Thema nur neun Fachabteilungen
konkrete (wirtschaftliche) Ziele nennen.
Stattdessen klingt Vielfalt häufig
als Selbstzweck an oder der Fokus liegt
auf Frauenquoten. Doch weder Vielfalt
an sich noch ein bestimmter Frauenanteil
sollte das Ziel sein, sondern das
Mittel zum Ziel: ökonomische Vorteile.
Dazu gehören Innovation, Kundenorientierung,
Effektivität, Internationalisierung,
Mitarbeiterengagement und
GASTBEITRAG
Petra Köppel,
Inhaberin von
Synergy Consult
Fachkräftegewinnung. Allerdings ist
eine vielfältige Belegschaft nicht per
se erfolgreicher. Vielfalt muss gesteuert
und wertgeschätzt werden. Dafür
wiederum ist eine Unternehmenskultur
notwendig, die unterschiedliche Potenziale
nicht nur zulässt, sondern auch
fördert. Allerdings wird die offizielle
Unternehmenskultur (ersichtlich zum
Beispiel in den Unternehmenswerten)
noch wenig in Bezug auf Diversity definiert,
vielmehr fokussiert die Kommunikation
nach außen eher auf Nachhaltigkeit
und Corporate Responsibility. Ein
Zusammenhang zwischen den Ansätzen
ist nur fragmentarisch erkennbar. Vermutlich
wurde Diversity Management
oft erst relativ neu eingeführt und noch
nicht in alle Bereiche integriert.
Ob ein Change-Prozess eingeleitet wurde,
muss sich zeigen. Zwei Stellschrauben
bieten sich an: Zum einen ist im
Rahmen der Organisationsentwicklung
an den Strukturen und Prozessen anzusetzen,
um förderliche Bedingungen
zu schaffen. Zum anderen sind über die
Personalentwicklung notwendige Kompetenzen
zu fördern, speziell bei Führungskräften
und im Folgenden auch bei
den MitarbeiterInnen.
Diversity Management bedeutet die parallele
Bedienung dieser beiden Stellschrauben.
Fazit: Diversity Management
ist auf einem guten Weg, doch muss es
noch grundsätzlich in die Unternehmenskultur
eingebunden werden, um
Denk- und Verhaltensweisen zu ändern.
A n z e i g e