Skript Unternehmensführung 1

von Mengen allein keine überragender Preisvorteil mehr zu erzielen. Es müssen weitere
Merkmale wie Qualitätssicherheit, Lieferzuverlässigkeit, Einheitlichkeit etc. hinzukommen,
um am Markt einen Preisaufschlag durchsetzten zu können. Eine Verbesserung der
Marktstellung ist auch hier nur möglich, wenn man nicht mehr so leicht austauschbar ist.
Man muss sich also durch Produktdifferenzierung einen Vorsprung verschaffen, mit dem
man einen fest abgegrenzten Markt (Marktsegmentierung) besetzt.
4.1.3.3 Vertikale Integration
Der dritte Ansatz geht davon aus, dass eine engere Zusammenarbeit mit den Marktpartnern
der Landwirtschaft gefunden werden muss.
Seitens der Verbraucher werden die Forderungen nach „gesicherter Qualität“ immer lauter.
Produkthaftung und Prozesskontrolle werden in Zukunft nicht nur das Handeln der
Ernährungsindustrie bestimmen, sondern auch Einzug in den vorgelagerten Bereich halten.
Verarbeiter und Handelsketten haben ihr Ohr näher am Verbraucher und können Anforderungen
an die Vorstufen festlegen, um ihre Produkte besser am Markt platzieren zu
können. Von dieser verbesserten Marktstellung profitieren dann wiederum die vorgelagerten
Bereiche (Agrarunternehmen), weil sie auf diese Weise Absatzsicherheit gewinnen.
In Schleswig-Hostein gab bzw. gibt es anschauliche Beispiele dafür, wo die Landwirtschaftskammer
es geschafft hat, mit Partnern aus der Landwirtschaft, den Bezugs- bzw.
Verarbeitungsunternehmen sowie dem Handel Verbundstrategien in Form von Markenprogrammen
umzusetzen. So erfolgte bereits vor Jahren die Vermarktung des Prüfsiegelrindfleisches
„Gutfleisch“ über 130 „Gutfleischmärkte“, die von der Edeka-Nord beliefert
werden.
Für eine erfolgreiche vertikale Integration zwischen Erzeugern und Vermarktern ist eine
Kapitalverflechtung sinnvoll und ggf. sogar erforderlich. Beide Seiten müssen an den
Chancen und Risiken partizipieren. So könnten die regionalen Fleischabteilungen größerer
Handelsketten betriebswirtschaftliche Profit-Center in Form rechtlich eigenständiger
Organisationen (z.B. GmbHs) sein, an denen auch die produzierenden Agrarunternehmen
kapitalmäßig angemessen beteiligt sind.
Gegner derartiger „Vertragslandwirtschaft“ führen häufig das Argument des Verlustes unternehmerischer
Freiheit und Handlungsfähigkeit an. Es stellt sich die Frage, ob nicht gerade
Landwirte oder Betriebsleiter, die aktiv am Aufbau derartiger Kooperationen arbeiten
und damit neue Vermarktungswege schaffen, die eigentlichen Unternehmer sind? Agrarmanager
und Landwirte, die Verträge mit Unternehmen der Lebensmittelindustrie ausarbeiten
und neue Unternehmensmodelle schaffen und sich damit den Problemen derartiger
Verbundstrukturen stellen, sind m.E. Wegbereiter für eine marktorientierte Produktion.
Es gibt auf Dauer kein Entweder/Oder zum kooperativen Marketing oder zur Vertragslandwirtschaft.
Im europäischen Binnenland sind genug andere Produzenten vorhanden,
die gerne bereit sind, nicht bediente Märkte zu besetzen. Allerdings sind die Investitionen
in solche Verbundstrategien besonders in der Aufbauphase erheblich. Eine Amortisation
der eingesezten Mittel ist ggf. erst nach längerer Zeit zu erwarten.
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 99