Skript Unternehmensführung 1

Skript Unternehmensführung 1
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 1

Prof. Dr. B. Dohmen/WS 20013/14, 5. Semester Landwirtschaft
Unternehmensführung für AGRAR-Unternehmen (Teil I)
1. Unternehmensführung als Managementprozess
1.1 Aufgaben der Unternehmensführung
1.2 Anforderungen an die Persönlichkeitsmerkmale von Managern
1.3 Führungsstile und ihre Beurteilung
1.4 Die Zielsetzungsprozess im landwirtschaftlichen Unternehmen
1.5 Der Planungs- und Entscheidungsprozess
1.5.1 Arten der Planung
1.5.2 Theorie des Entscheidens
1.5.3 Instrumente zur Planung und Entscheidungsfindung
1.5.3.1 Informationsbereitstellung durch Informationssysteme
1.5.3.2 Planungstechniken
1.5.3.2.1 Qualitative Planungstechniken
1.5.3.2.2 Quantitative Planungstechniken
1.5.3.2.2.1 Mathematische Optimierungsverfahren
1.5.3.2.2.2 Heuristisch experimentelle Verfahren
1.5.3.2.2.3 Finanzmathematische Verfahren (Investitionsrechnung)
1.6 Betriebsvergleiche im Kontrollprozess
1.6.1 Kennzahlen und Gruppierungsmerkmale
1.6.2 Horizontale Betriebsvergleiche
1.6.3 Vertikale Betriebsvergleiche
1.6.4 Benchmarking
2. Management des bio-ökonomischen Subsystems „Produktion“
2.1 Spezielle Bereiche zur Prozessoptimierung in der Pflanzenproduktion
2.1.1 Bereich Pflanzenschutz
2.1.1.1 Ökonomik des Pflanzenschutzes
2.1.1.2 Resistenzmanagement
2.1.2 Präzisionslandwirtschaft
2.1.2.1 Fahrerassistenzsysteme
2.1.2.2 Ortsspezifischer Pflanzenbau
2.2 Spezielle Bereiche zur Prozessoptimierung in der Tierproduktion
2.2.1 Wahl der Fütterungsstrategie in der Milchproduktion
2.2.2 Bestimmung des optimalen Mastendgewichtes
2.3 Bestimmung der optimalen Produktionsrichtung
2.3.1 Gegenstand und Basis einer Betriebsplanung
2.3.2 Betriebsvoranschlagsmodelle – Möglichkeiten und Grenzen
2.3.3 Einsatz linearer Programmierungsmodelle (vgl. LP-Skript)
2.3.4 Fallstudie mit Übungen am PC (vgl. LP-Skript)
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3. Management des soziotechnischen Subsystems Beschaffung
3.1 Beschaffung von Verbrauchsgütern (Beschaffung i.e.S.)
3.1.1 Der Beschaffungsplan
3.1.1.1 Bedeutung der Lagerhaltung im Beschaffungsprozess
3.1.2.2 Kosten der Lagerhaltung
3.1.2.3 Optimaler Lagerbestand bei kontinuierlichem Verbrauch
3.1.2.4 Optimaler Bestellzeitpunkt bei diskontinuierlichem Verbrauch
3.1.2 Gestaltung rechtlicher Rahmenbedingungen
3.1.3 Kontrolle des Beschaffungsablaufes
3.2 Beschaffung von Gebrauchsgütern
3.2.1 Grundsätzliche Überlegungen zur Beschaffung von Nutzfläche
3.2.1.1 Mögliche Zupachtmodelle
3.2.1.2 Beurteilung von Landkauf
3.2.1.3 Crop Sharing
3.2.2 Beschaffung von Maschinen
3.2.2.1 Eigenmechanisierung
3.2.2.2 Überbetriebliche Maschinenverwendung (ÜMV)
3.3 Beschaffung von Rechten
3.3.1 Rechtsformen für landwirtschaftliche Unternehmen
3.3.1.1 Kriterien zur Beurteilung einzelner Formen
3.3.1.2 Besonderheiten: EG, „Mini-GmbH“ und GmbH & Co.KG
3.3.2 Bezugs- und Absatzrechte in der Landwirtschaft
3.4 Beschaffung von Kapital
3.4.1 Finanzierungsmöglichkeiten aus der Sicht der Kapitalherkunft
3.4.2 Finanzplanung
3.4.3 Bedeutung des „Ratings“ durch Banken (Basel II)
3.5 Beschaffung von Arbeitskräften
4. Management des soziotechnischen Systems Absatz
4.1 Marketing-Mix in der Primärstufe der Agrarwirtschaft
4.1.1 Produktpolitik
4.1.2 Preispolitik in der Landwirtschaft
4.1.3 Distributionspolitik
4.1.3.1 Direktvermarktung
4.1.3.2 Horizontale Integration
4.1.3.3 Vertikale Integration
4.1.4 Kommunikation
4.2 Lagerhaltung im Absatzprozess
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5. Literaturhinweise:
Bodmer U. und Heissenhuber A.: Rechnungswesen in der Landwirtschaft. Stuttgart
1993
Dabbert S. und J. Braun: Landwirtschaftliche Betriebslehre Grundwissen Bachelor.
UTB Stuttgart 2006
Doluschitz R. u. Spilke J.: Agrarinformatik Stuttgart 2002
Giselbrecht: Handbuch der Betriebsfinanzierung in der Landwirtschaft. Bayrische
Raiffeisen Vertriebs- und Verlagsges., München 19??
Kuhlmann F.: Betriebslehre der Agrar- und Ernährungswirtschaft. Stuttgart 2003
Mohr R.: Vermarktungsstrategien für den Landwirtschaftlichen Betrieb, 2006 Berlin,
UFOP-Praxisinformation
Mußhoff, O. u. Hirschauer N.: Modernes Agrarmanagement, München 2010
Odening M. und Bokelmann W.: Agrarmanagement Landwirtschaft und Gartenbau. Stuttgart
2000
Reisch: Betriebs- und Marktlehre. Stuttgart 1994
Reisch und Zeddies: Einführung in die landwirtschaftliche Betriebslehre. Spezieller
Teil, Stuttgart 1992
Scheuerlein A.: Finanzmanagement für Landwirte. München 1997
Steinhauser, Langbehn, Peters: Einführung in die lw. Betriebslehre - Allgemeiner
Teil. Stuttgart 1992
Steffen/Born: Betriebs- und Unternehmensführung in der Landwirtschaft. Stuttgart 1987
Wagner P.: Marketing in der Agrar- und Ernährungswirtschaft, Stuttgart 2000
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1. Unternehmensführung als Managementprozess
Landwirtschaftliche Unternehmen sind genauso wie gewerbliche Unternehmen zielgerichtete,
zweckorientierte soziotechnische Wirtschaftssystemsysteme, in deren Transformationsprozesse
mit einer bestimmten Zielsetzung eingegriffen wird. Da alle Eingriffe
letztendlich zielgerichtete Auswahlhandlungen darstellen, ist Unternehmensführung in
seiner Gesamtheit sowie in den Einzelaktionen ein laufend zu bewältigender Managementprozess,
der sich gemäß Abb. 1 in verschiedene Phasen einteilen lässt. In diesen
sind 5 markante Punkte erkennbar: Ziele setzen, planen, organisieren, realisieren und
schließlich kontrollieren.
Abb. 1: Phasen im Managementprozess
Diese Punkte sind von der Unternehmensführung im Rahmen der einzelnen Mangamentphasen
aufzugreifen und umzusetzen. Dabei zählen zur Unternehmensführung Entscheidungsbefugte
(Führungskräfte bzw. Manager), d. h. im Unternehmen tätige Personen,
denen die Verantwortung für die einzelnen Phasen des Managementprozesses obliegt.
Wir erkennen an dieser Stelle, dass der Begriff „Unternehmensführung“ im allgemeinen
Sprachgebrauch doppeldeutig verwendet wird: Zum einen ist der Prozess der Führung
eines Unternehmens gemeint, zum andern das „Top-Management“, also die obersten
Führungskräfte. In der Landwirtschaft können in kleinen Unternehmen Führungskraft und
Arbeitskraft in einer Person vereint sein, nämlich dem „Landwirt“. In größeren deutschen
Agrarunternehmen ist die Anzahl der Führungskräfte „sehr schlank gehalten, und beschränkt
sich auf maximal zwei Führungsebenen: Geschäftsführer bzw. Vorstände (AG
bzw. e.G.) und ggf. noch Bereichsleiter.
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1.1 Aufgaben der Unternehmensführung
Je nachdem, ob die Unternehmensführung unmittelbar auf den Betrieb bzw. das Unternehmen
einwirkt, oder sich mit der Wahrnehmung der Beziehungen nach außen befasst,
spricht man von direkten oder indirekten Aufgaben der Unternehmensführung.
Zu den direkten Aufgaben der Unternehmensführung im Rahmen des Managementprozesses
(vgl. Abb. 1) zählen:
a) Lenkung
b) Leitung
c) Verwaltung
Zu a (Lenkung):
Die Unternehmensleitung bereitet bei dieser Aufgabe das Unternehmen auf die Zukunft
vor. Dabei gilt es zunächst Ziele zu setzen und eine Strategie, d.h. einen Leitfaden zur
Gestaltung des Unternehmens zu entwickeln. Vorstellungen über die künftigen Entwicklungen
(ggf. Visionen) in Verbindung mit angestrebten Zielen (vgl. Kap. 1.4) werden in
langfristige Organisationsplanungen mit konkreten Maßnahmen eingearbeitet. Aufgaben
dieser Art sind im Regelfall Gegenstand der strategischen Unternehmensführung.
Zu b (Leitung):
Hierbei handelt es sich um die Steuerung des aktuellen Betriebsablaufes, dem sogenannten
„operativen Geschäftsablauf“.
Im Rahmen der technischen Leitung fallen u.a. auch die Vorbereitung und Bereitstellung
von Produktionsmitteln sowie die Anweisung bzw. Einweisung von Arbeitskräften.
In das Aufgabenfeld der wirtschaftlichen Leitung gehört neben Bezugs- und Absatzentscheidungen
vor allem auch die Planung der kurzfristigen Betriebsorganisation. Mit
jeder Einzelentscheidung im Leitungsprozess, die sich den strategischen Richtlinien unterordnen
muss, sind z.T. signifikante Auswirkungen auf das Betriebsergebnis (Gewinn) sowohl
nach oben als auch nach untern verbunden.
Schließlich gehört zur Leitung auch die Organisation und Realisierung von getroffenen
Entscheidungen.
Zu c (Verwaltung):
Zunächst seien hier die registrierenden Verwaltungstätigkeiten genannt: Buchführung ggf.
inkl. einer Kosten- und Leistungsrechnung, das Führen von Ackerschlagkarteien bzw.
Herden-Managementprogrammen, die Erfüllung entsprechender Dokumentationspflichten,
die Schriftgutablage u.a. gehören zu diesem Bereich der Verwaltung.
Zu den gestaltenden Aufgaben der Verwaltung zählen der Geldverkehr, das Ausfüllen von
Formularen und Anträgen sowie die gesamte Geschäftskorrespondenz.
Schließlich bildet der gesamte Bereich der Kontrolle (Bezugs-, Produktions- und Absatzkontrolle)
einen wichtigen Teil der Verwaltungsaufgaben. Große Industrieunternehmen
bilden ganze Abteilungen (Unternehmenscontrolling oder Stäbe), die sie mit
dieser Aufgabe beauftragen.
Im Rahmen der Wahrnehmung indirekter Aufgaben der Unternehmensführung sind im
Wesentlichen 3 Schwerpunkte zu nennen:
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d) Interessenvertretung
e) Aufgabendelegation
f) Aus- und Weiterbildung
Zu d (Interessenvertretung):
Neben der klassischen Interessenvertretung im Berufsverband oder im Genossenschaftswesen
zählt heute immer mehr Interessenvertretung nach außen zu diesem Bereich.
Die Bedeutung von PR-Maßnahmen (Öffentlichkeitsarbeit) darf gerade heute auch
in der Landwirtschaft nicht unterschätzt werden, auch wenn sie meist das Einzelunternehmen
ressourcenmäßig überfordern. Der „Tag des offenen Hofes“ ist aber beispielsweise
eine derartige PR-Maßnahme, die von jedem landwirtschaftlichen Unternehmen
geleistet werden kann. Der Aufkleber „Landwirtschaft dient allen“ war sicherlich eine gelungene
PR-Maßnahme, die vom Berufsverband und der deutschen Agrarmarketinggesellschaft
ins Leben gerufen wurde.
Zu e (Aufgabendelegation):
Gemeint ist hier die Vergabe von Arbeiten an betriebsfremde Personen bzw. Drittfirmen.
Beratung, externe Buchführung, Lohndrusch etc. sind Beispiele hierfür. Letztendlich kann
auch die Kooperation mit anderen landwirtschaftlichen Unternehmen eine Art Aufgabendelegation
darstellen.
Zu f (Aus- und Weiterbildung):
Hier haben auch landwirtschaftliche Unternehmen eine soziale Verantwortung, denn die
Leitlinie der sozialen Marktwirtschaft „Eigentum verpflichtet“, gilt nicht nur für das Gewerbe.
Wer nicht in die Weiterbildung seiner Mitarbeiter investiert, lässt „Humankapital verkommen“.
Im ländlichen Raum der neuen Bundesländer kommt gerade landwirtschaftlichen
Unternehmen bei der Ausbildung von Jugendlichen eine zentrale Rolle zu.
Betriebliche Weiterbildung steht bei der gewerblichen Wirtschaft schon lange hoch im
Kurs. Neben dem Besuch von Tagungen, Fachmessen und Fachvorträgen gehört das
Lernen am Arbeitsplatz sowie das selbstgesteuerten Lernen zu den am häufigsten genutzten
Formen der Weiterbildung in der Industrie. In der Landwirtschaft wird sträflicherweise
berufliche Weiterbildung noch als ein „Luxus“ betrachtet, den man sich nicht leisten
kann.
Zu beachten ist, dass Aus- und Weiterbildung nicht nur eine finanzielle Frage ist, sondern
die Maßnahmen müssen auch sehr gut vorbereitet sein. Nicht jedes Weiterbildungsseminar
ist für jeden Mitarbeiter sinnvoll, und nur ein abwechslungsreicher und sorgfältig abgestimmter
Ausbildungsplan bewahrt Azubis vor Langeweile und Frust.
1.2 Anforderungen an die Persönlichkeitsmerkmale von Managern
Die Erfüllung von Führungsaufgaben in Agrarunternehmen stellt in den drei nachfolgenden
Bereichen Anforderungen an den Manager:
- Fachliche Kenntnisse und Erfahrungen
- Betriebswirtschaftliche Kenntnisse
- Führungsqualitäten
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Fachliche Kenntnisse und Erfahrungen:
Die Ansprüche an den Umfang des Kenntnis- und Erfahrungsbereiches von Führungskräften
in der Landwirtschaft sind fortlaufend gestiegen und werden auch in Zukunft weiter
rasant ansteigen. Durch mechanisch/biologisch/organisatorisch technische Fortschritte
treten in den Betrieben ständig neue Probleme auf, deren Lösung von den verantwortlichen
Managern Wissen auf allen relevanten Gebieten der Produktionstechnik erfordert.
Die Anforderungen an dieses Wissen sind sowohl theoretischer als auch praktischer Art,
weil theoretisches Wissen allein noch nicht dazu befähigt, Urteile über die Durchführbarkeit
von Anregungen oder Zielen zu fällen. Dazu bedarf es auch der praktischen Erfahrung,
die nur in praktischer, selbstverantwortlicher Tätigkeit erworben werden kann.
Betriebswirtschaftliche Kenntnisse
Da das Zielsystem der Unternehmung i.d.R. ökonomische Zielvariabeln enthält, kann eine
akzeptable Zielerreichung nur mit fundierten kaufmännischen bzw. betriebswirtschaftlichen
Kenntnissen erreicht werden.
Führungsqualitäten
Während in der Vergangenheit dieser Bereich bei der Auswahl von Führungskräften
„sträflich“ vernachlässigt worden ist, konzentriert sich heute in der gewerblichen Wirtschaft
die Beurteilung von Führungspotential auf die Ausprägung folgender fünf Schlüsselqualifikationen:
1. Analyse:
Darunter versteht man das Vermögen, eine Sachlage korrekt aufzugliedern, einzuschätzen
und zu beurteilen.
2. Delegation:
Delegation ist die Fähigkeit, Prioritäten zu setzten und entsprechend Kompetenzen und
Aufgaben funktionsgerecht zu übertragen. Vielen Managern fehlt diese Fähigkeit, in komplexen
Führungssituationen wichtige, unwichtige und dringende Sachverhalte zu unterscheiden
und diese an die dafür qualifizierten Personen weiterzuleiten.
3. Soziales Geschick
Hierbei geht es um das Vermögen, den Zusammenhang sozialer Beziehungen und die
Bedürfnisse anderer Menschen zu erkennen und entsprechend darauf zu reagieren.
4. Organisationsvermögen
Darin zeigt sich das Ausmaß, verschiedene Arbeitsabläufe aufeinander abzustimmen und
möglichst konfliktfrei zu koordinieren. Führungskräfte sollten Organisationstalent aufweisen.
5. Entscheidungsqualität
Hierin zeigt sich die Fähigkeit, auch unter Zeitdruck die Fehlerrate aller getroffenen Entscheidungen
möglichst gering zu halten. Es geht im Wesentlichen darum, unter den angebotenen
Möglichkeiten keine falschen Alternativen auszuwählen sondern die richtigen
Aktionen zu ergreifen.
Da es häufig nicht gelingt, alle relevanten Informationen zusammenzutragen und noch viel
weniger die zukünftigen Entwicklungen zu erfassen, bedeutet jeder getroffene Entschluss
eine Schritt ins Ungewisse. Aber die Erhaltung und Weiterentwicklung eines Unternehmens
erfordert ungeachtet dieses Informationsmangels Entschlüsse.
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Neben diesen 5 Schlüsselqualifikationen ist eine hohe Merkmalsausprägung für folgende
Eigenschaften bei Führungskräften wünschenswert, die sich z.T. in den Schlüssenqualifikationen
widerspiegelt:
- Sprachliche Logik und Präzision:
Die Bedeutung sprachlicher Fähigkeiten für Problemlösungskompetenz wird neuerdings
wieder erkannt. Denn alle höheren Denkleistungen sind nach den heutigen Erkenntnissen
der Denkpsychologie an die Sprache gebunden. Wer sich nicht verständlich machen
kann, hat es schwer! Auch nützen die besten Ideen nichts, wenn sie nicht richtig "verkauft"
werden können. Führungskräfte müssen also präsentieren können und dabei die Auswahl
entsprechender Medien unter Berücksichtigung der Zielgruppe wählen.
- Durchsetzungsvermögen:
Dieses Merkmal bringt den Grad der Fähigkeit zum Ausdruck, Ziele direkt und gegen Widerstände
auf der sachlichen oder persönlichen Ebene zu verwirklichen. In diesem Zusammenhang
ist auch Standfestigkeit zu sehen, die den Grad der Bereitschaft anzeigt, bei
der Verwirklichung von Zielen geistig und körperlich durchzuhalten, ohne sich von seinem
Weg abbringen zu lassen.
- Kontaktfähigkeit:
Kontaktfähigkeit, also die Fähigkeit in einer Kontaktsituation ein positives privates und berufliches
Gesprächsklima herzustellen, muss streng von der Kontaktbereitschaft unterschieden
werden. Letztere sagt etwas über die Bereitschaft aus, ein Kommunikationsverhältnis
überhaupt anzuknüpfen. Beide Merkmale spiegeln sich u.a. im sozialen Geschick
wider.
- Initiative:
Dieses Merkmal bestimmt den Grad der Bereitschaft und Fähigkeit, aktiv Probleme aufzugreifen
oder Ideen zu produzieren und deren Lösung bzw. Verwirklichung in die Wege
zu leiten. Vorraussetzung dafür ist ein gewisses Maß an Aufgeschlossenheit für Neuerungen
bzw. Ideen anderer.
- Verantwortungsbewusstsein:
Dieses Merkmal äußert sich in der Bereitschaft, die Verantwortung für Mitarbeiter, Sachwerte
und Aufgaben unter Beachtung der geistigen und körperlichen Leistungsgrenzen
anderer sowie der eigenen Person zu übernehmen. Verantwortungsbewusstsein drückt
sich u.a. im sozialen Geschick aus.
- Aufrichtigkeit
Hierin drückt sich der Grad der Selbstkritik und der Ehrlichkeit Mitmenschen gegenüber
aus. Auch Aufrichtigkeit spiegelt sich im sozialen Geschick wieder.
Die folgende pointierte Beschreibung zeigt, wie vielfältig und auch widersprüchlich die Anforderungen
an eine Führungskraft sind.
„Die ideale Führungspersönlichkeit braucht die Würde eines Erzbischofs, die Selbstlosigkeit
eines Missionars, die Beharrlichkeit eines Steuerbeamten, die Erfahrung eines
Wirtschaftsprüfers, die Arbeitskraft eines Kulis, den Takt eines Botschafters, die Genialität
eines Nobelpreisträgers, den Optimismus eines Schiffbrüchigen, die Findigkeit eines
Rechtsanwaltes, die Gesundheit eines Olympiakämpfers, die Geduld eines Kindermädchens,
das Lächelns eines Filmstars und das dicke Fell eines Nilpferdes.“
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1.3 Führungsstile und ihre Beurteilung
1. Der autoritäre Führungsstil
Nach dem Motto „Wer führt, hat als einziger die Übersicht und die richtigen Lösungen“ ist
dieser Stil stark leistungsorientiert und lenkt jede Aktivität der Mitarbeiter in die von der
Führungskraft gewünschte Richtung. Die Führungskraft ist klar und eindeutig in den Aussagen
und Instruktionen, polarisiert gerne und trifft alle wesentlichen Entscheidungen allein.
Es wird in der Regel wenig Anteilnahme gegenüber den Bedürfnissen der Mitarbeiter
gezeigt, die Beziehung zu den Mitarbeitern ist eher distanziert. Aufgaben werden direkt
und ohne Diskussion zugewiesen. Das Hauptaugenmerk wird auf den Erfolg und das Ergebnis
des Projektes gelegt. Alles wird bis ins letzte Detail erklärt, es gibt für alle Fälle
passende Lösungen, Mitarbeiter werden offen oder verdeckt getadelt, wahrend Kritik an
der eigenen Person prinzipiell ausscheidet.
Derartige Führungskräfte besitzen in der Regel gute Fachkenntnisse und kennen meist
sämtliche Lösungswege selber, ohne den Mitarbeitern die Chance zu geben, eigene Lösungswege
zu finden. Häufig besitzen diese Führungskräfte ein ausgeprägtes Überlegenheitsgefühl
und sehen die Ursache für mangelnden Erfolg einzig und allein in mangelnder
Intelligenz oder fehlender Einsatz- und Lernbereitschaft der Mitarbeiter.
Vorteile: Hohe Entscheidungsgeschwindigkeit, übersichtliche Kompetenzen und gute Kontrolle.
Wenn die Kontrolle durch die Führungskraft fehlt, lassen die Ergebnisse aber sofort
nach.
Nachteile: Durch diesen bestimmenden Stil kommt es zu einem angespannten Klima innerhalb
der Abteilung und Mitarbeiter verhalten sich eher passiv, angepasst und unselbstständig.
Meinungen, Haltungen und Lösungen werden oft kritiklos übernommen. Die eigene
Produktivität bleibt auf der Strecke. Talente werden nicht erkannt. Manchmal kommt es
zu massiver Auflehnung oder zu Trotzreaktionen (Reaktanz bzw. innere Kündigung)!
Der patriarchalische Führungsstil ist eine extreme Form des autoritären Stils. Das Leitbild
ist hier die Autorität des Patriarchen. Die Mitarbeiter haben zwar jederzeit Zugang zu ihm,
sind aber zum absoluten Gehorsam verpflichtet.
2. Der kooperative Führungsstil
Dieser Stil ist geprägt durch Gespräche, Abstimmung und vor allem gegenseitigem Respekt
der Führungskräfte untereinander und gegenüber den Mitarbeitern. Die Vorgesetzten
sind sich ihrer Vorbildfunktion und ihrer Verantwortung bewusst.
Wer diesem Stil folgt, trifft als Führungskraft die Entscheidungen gemeinsam mit den Mitarbeitern,
beteiligt diese am Prozess (klar umschriebene Aufgaben und Befugnisse, eigene
Verantwortungsbereiche) und erhöht dadurch Motivation und Selbstständigkeit, fördert
die Leistungsbereitschaft, lässt Kreativität und neue Ideen zu, gibt wichtige Informationen
weiter, befürwortet eine offene Kommunikation und schafft sich als Führungskraft im Endeffekt
Entlastung. Wie die Aufgaben erledigt werden, und wie hoch der zeitliche Aufwand
dafür sein darf, wird im zeitlichen Konsens festgelegt. Das sach- und termingerechte Erreichen
der Ziele wird gemeinsam angestrebt. Es findet ein Zusammenwirken von Führungskraft
und Mitarbeitern statt. Bei Fehlern wird in der Regel nicht bestraft, sondern geholfen.
Vorteile: Hohe Motivation der Mitarbeiter, die Kreativität steigt und der Vorgesetzte wird
entlastet. Das Arbeitsklima ist meistens angenehm.
Nachteile: Die Arbeitsgeschwindigkeit kann sinken. Es kommt unter Umständen zu längeren
Debatten und Disziplinschwierigkeiten unter den Mitarbeitern.
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3. Der Laisser-faire-Führungsstil
Der Ansatz lautet kurz: „Es passiert, was passieren muss, und es ist das Richtige!“. Die
Mitarbeiter sind bei diesem Stil oft sich selbst überlassen, und die Führungskraft zeigt geringe
Anteilnahme an den Erwartungen der Mitarbeiter. Instruktionen sind oft unklar. Zu
kontroversen Meinungen der Mitarbeiter wird so gut wie nie Stellung genommen. Man tritt
den Mitarbeitern gegenüber sehr unpersönlich auf und bringt kaum eigene Ideen ein, sondern
eher fremde Verfahren, an denen starr festgehalten wird. Der Führungskraft sind diejenigen
Mitarbeiter am liebsten, die keine unbequemen Fragen stellen.
Vorteile: Gewährung von Freiheiten und sehr eigenständige Arbeitsmöglichkeiten für die
Mitarbeiter.
Nachteile: Mangelnde Disziplin, Kompetenz-Streitigkeiten, Rivalitäten, Unordnung und
Durcheinander. Es entsteht Resignation statt Motivation. (Quelle: N LW 8/2006)
Wie führt man richtig?
Was ist nun der optimale Führungsstil? Eigentlich gibt es da kein Richtig und kein Falsch.
Nur eines ist klar: Er soll die Mitarbeiter aktivieren, für ein gutes Arbeitsklima sorgen und
dazu dienen, gemeinsam mit den Mitarbeitern die gesetzten Ziele zu erreichen.
1.4 Die Zielsetzungsprozess
Wie wichtig es eigentlich ist, Ziele zu haben, besagt ein alter Seemannsspruch: „Wer nicht
weiß, wo er hin will (also kein Ziel hat), für den ist jeder Wind günstig“.
In der klassischen Produktionstheorie wird als eine zentrale Annahme der „Homo Oeconomicus“
unterstellt, der mit seiner monovariablen Zielfunktion ausschließlich seine Entscheidungen
an dem Ziel der Gewinn- bzw. Nutzenmaximierung orientiert.
Die Bedeutung umfassenderer Zielvorstellungen sind bereits um 1800 von THAER zum
Ausdruck gebracht worden. Er bezeichnetet die Gewinnung eines möglichst hohen Geldreinertrages
zwar als „wirtschaftliche Aufgabe der Landgutwirtschaft“, fügte aber hinzu,
dass diese Auffassung zu engherzig sei.
Die Realität zeigt, dass Unternehmer ebenso wie alle anderen Wirtschaftssubjekte multivariate
Zielfunktionen verfolgen. Ziele von Unternehmern sind in starkem Maße persönlichkeitsbezogen,
und deswegen ist die Zielstruktur einzelner Unternehmen oft sehr unterschiedlich.
Zum besseren Verständnis von Zielsystemen ist es zunächst hilfreich, Erkenntnisse aus
der Verhaltenspsychologie mit in die Überlegungen einzubeziehen. Diese zeigen, dass
Bedürfnisbefriedigung als ein übergeordnetes Prinzip menschlichen Verhaltens anzusehen
ist. Nicht die Maximierung der Befriedigung solcher Bedürfnisse steht dabei im Vordergrund,
sondern das Erreichen eines bestimmten Niveaus der Bedürfnisbefriedigung.
Die Motivationsforschung klassifiziert die Bedürfnisse des Menschen. Gemäß der Motivpyramide
von Maslow werden zwei Motivklassen inhaltlich differenziert:
Defizitmotive - Wachstumsmotive
Die fehlende Befriedigung der Defizitmotive führt zu Krankheit, Befriedigung zu Gesundheit
bzw. Wiedergenesung. Die Erfüllung der Wachstumsmotive führt zu Selbstverwirklichung.
Allerdings ist die Aktivierung der Wachstumsmotive nur auf Grundlage befriedigter
Defizitmotive möglich. Damit besteht zwischen beiden Motivklassen ein Hierar-
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chienprinzip, bei dem das nächsthöhere Motiv nur dann aktiviert werden kann, wenn das
darunter stehende Befriedigung gefunden hat. Die logische Konsequenz dieses Ansatzes
von Maslow ist, dass das jeweils hierarchisch noch nicht befriedigte Motiv das stärkste
Motiv ist (prepotency: Der Mensch lebt wohl vom Brot allein - nämlich dann, wenn er kein
Brot hat).
Für Unternehmer sind (nach Hax) vor allem folgende Motive Ursachen eines bestimmten
Handelns:
a) Einkommensmotiv
b) Pflichtmotiv
c) Prestigemotiv
Zu a (Einkommensmotiv):
Das Einkommensmotiv leitet sich weitgehend aus dem Existenzsicherungsmotiv zur Befriedigung
materieller und physiologischer Grundbedürfnisse ab. Auch Sicherheitsbedürfnisse
- Geld macht nicht glücklich, aber es beruhigt - sowie das Streben nach Gewinn
bzw. Wertschöpfung und schließlich die Selbstverwirklichung spielen in das Einkommensmotiv
hinein.
In der heutigen BWL sind die Zielsysteme von Entscheidungsmodellen sehr stark auf das
Einkommensziel hin fixiert und damit auf eine materielle Welt mit Expansion des materiellen
Besitzes.
Zu b (Pflichtmotiv):
Dieses Motiv bewirkt, dass sich der einzelne mit seinen Handlungen einer größeren Solidargemeinschaft,
der Familie oder dem Staat gegenüber verpflichtet fühlt. Der Satz „Eigentum
verpflichtet“ ist auf dieses Motiv zurückzuführen.
Zu c (Prestigemotiv):
Neben dem Wunsch nach einem besonderen Status in der Gesellschaft kommt dieses
Motiv in Unternehmen und Haushalten vor allem durch demonstrative Investitionen zum
Ausdruck.
Um komplexere Zielsysteme verwirklichen zu können, gilt es zunächst im Rahmen einer
Zielhierarchie in Ober- bzw. Muss-Ziele, Mittel- oder Wunschziele und Unterziele, d h. Ziele
mit relativ geringer Bedeutung zu unterscheiden. All diese Ziele lassen sich wiederum
durch sog. Zielvariabeln beschreiben. Man kann verschiedene Arten von Zielvariabeln
(vgl. Abb. 2) unterscheiden.
Für einzelne Zielvariabeln werden in der Realität selten Extremwerte formuliert, sondern
es werden mittlere „Befriedigungsgrade“ (Zielerreichungsgrade) angestrebt, die dann auch
überwiegend von der das Unternehmen umgebenden Umwelt akzeptiert werden.
Die meisten betriebswirtschaftlichen Planungsverfahren sind prinzipiell darauf angelegt,
Oberziele unter Einhaltung von Nebenzielen zu maximieren (Gewinn, Freizeit etc.) bzw.
zu Minimieren (Kosten, Arbeitseinsatz, Kapitalbedarf etc.). Insofern stellen ihre Ergebnisse
nicht immer das dar, was die Menschen wirklich wollen. Realistischer wären Modelle
mit Zielsystemen, die die darin festgelegten zahlreichen Ziele und ihre unterschiedliche
Beziehungen verbinden. Die folgende Abb. 2 zeigt einmal beispielhaft auf, welche Ziele
Unternehmen in der Praxis verfolgen.
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Abb. 2: Zielvariabeln und Unternehmensziele
In der Realität ist die Unterscheidung in Ober-, Mittel- und Unterziele für die Unternehmensführung
je nach Abhängigkeit der Beziehungen, die zwischen den einzelnen Hierarchien
bestehen, nicht immer unproblematisch. Grundsätzlich unterscheidet man folgende
Beziehungstypen:
Zielgleichheit oder Zielidentität
Zielharmonie oder Zielkomplementarität
Zielneutralität oder Zielindifferenz
Zielkonflikt oder Zielkonkurrenz
Für die Praxis von Bedeutung sind nur die Zielkomplementarität bzw. die Zielkonkurrenz.
Zielneutralität stellt einen Grenzfall dar und bei Zielgleichheit existiert letztendlich keine
multivariate Zielfunktion.
Zielkonkurrenz besteht beispielsweise zwischen den klassischen ökonomischen Zielen
Liquidität und Rentabilität. So wird z. B. bei Finanzierungsalternativen hohe Liquidität
meist über teuere Finanzierungsformen erreicht, hingegen birgt eine billige Finanzierung
oft die Gefahr, durch hohe Tilgungsbeiträge ggf. die Zahlungsfähigkeit eines Unternehmens
zu gefährden. Deshalb sagt der Volksmund auch nicht zu Unrecht, „lieber ein bisschen
unrentabel als illiquide“.
Ebenso können Umsatzziele als Mittel- oder Wunschziele dem Erreichen eines Mussbzw.
Oberzieles dienen, allerdings muss dies nicht immer so sein! Es gibt zahlreiche Beispiele
aus der Großindustrie, wo durch Fusionen zwar die Umsätze gestiegen sind, aber
keinesfalls die Rentabilität erhöht werden konnte.
Die Zielvariabeln Gewinn/Einkommen und Freizeit/Urlaub verhalten sich oft konkurrierend.
Die Erfüllung des einen Zieles führt in der Praxis in den meisten Fällen zu einer Minde-
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ung des anderen Zieles. Ebenso konkurriert der Erhalt von möglichst vielen Arbeitsplätzen
in den genossenschaftlichen landwirtschaftlichen Großbetrieben der neuen
Bundesländer meist mit dem Ziel, hohe Gewinne zu erwirtschaften. Schließlich konkurrieren
auch oft Rentabilitätsziele mit ökologischen Zielen, zumindest bei kurz- und mittelfristiger
Betrachtungsweise.
Für die Unternehmensführung besteht der Ausgangspunkt bei der Festlegung eines Zielsystems
zunächst in der langfristigen Festlegung eines Leitbildes (Unternehmensphilosophie),
das die grundsätzliche Ausrichtung des Unternehmens (Strategie) bestimmt. Zu
diesen strategischen Zielen zählen Vorgaben zur Rechtsform (z.B. Personen- oder Kapitalgesellschaft),
zur Arbeitsverfassung (z.B. Familien- oder Lohnarbeitsbetrieb, Kooperation
etc.) sowie zu den Geschäftsfeldern, in denen das Unternehmen aktiv sein will. Auch
Mindestanforderungen an die Kapitalrentabilität können strategische Ziele sein.
Die strategischen Ziele ihrerseits bilden die Grundlage für die operativen Ziele, die sich
auf die laufend notwendigen Einzelentscheidungen in einzelnen Betriebs- oder Unternehmensbereichen
beziehen. Hierbei muss immer wieder geprüft werden, ob einzelne
operative Ziele geändert werden müssen, um den strategischen Zielen zu entsprechen.
Insgesamt bleibt zusammenfassend festzuhalten: Unternehmen orientieren sich an komplexen
Zielsystemen mit Zielhierarchien. Neben ökonomischen Zielvariabeln bestimmen
auch wesentlich außerökonomische Ziele das Handeln von Unternehmen. Bei der Realisierung
von Zielsystemen werden selten Extremwerte angestrebt, sondern akzeptable
Zielerreichungsgrade.
1.5 Der Planungs- und Entscheidungsprozess
„Wer plant der irrt, wer aber gar nicht plant, der bleibt verwirrt“. Mit diesem Sprichwort
lässt sich die Notwendigkeit der Planung auf sehr einfache Art beschreiben.
1.5.1 Arten der Planung
Je nach Planungshorizont unterscheidet man in der industriellen Planung, wie in Abb. 3
dargestellt, verschiedene Planungsarten: Die langfristige Planung für Zeiträume über fünf
Jahre, die mittelfristige Planung für Zeiträume von ca. zwei bis fünf Jahren und die kurzfristige
Planung für Zeiträume bis zu einem Jahr. Die „Fertigungsplanung“ wäre im landwirtschaftlichen
Unternehmen mit der alljährlich stattfindenden Anbauplanung zu vergleichen.
Des Weiteren lassen sich Planungen nach dem hierarchischen Überordnungsverhältnis
der Planungsstufen einteilen:
Die strategische Planung bestimmt die Strategien für das Unternehmen und seine Teilbereiche
für die nächsten fünf bis zehn Jahre. Sie umfasst die Faktoren, Quellen und Tätigkeiten
des Unternehmens, aus denen dessen Erfolg resultiert. Die strategische Planung
erstreckt sich sowohl auf das Unternehmen insgesamt als auch auf dessen Teilbereiche
(Geschäftsbereiche oder Geschäftsfelder) und Funktionen.
Die operative Planung hat die Aufgabe, die Entscheidungen bzw. Vorgaben der strategischen
Planung in Vorgaben bzw. Einzelmaßnahmen der Teilbereiche der Unternehmen
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zu transformieren. Die Strategien die für die Planungseinheiten festgelegt wurden, müssen
nun in detaillierte operative Programme übersetzt werden.
Abb. 3: Planungsarten und Planungshorizonte
Bei der Planung nach Bereichen unterscheidet man Beschaffungsplanung, Lagerplanung,
Produktionsplanung, Absatzplanung, Finanzplanung, Kostenplanung, Ergebnisplanung,
Bilanzplanung, Personalplanung etc.
Nach dem Integrationsgrad lässt ich die Planung folgendermaßen unterscheiden:
- Integrierte Gesamtplanung mit der Planung aller Unternehmensbereiche unter völlig
gegenseitiger Abstimmung in sachlicher und zeitlicher Sicht (Simultane Betrachtungsweise).
- Nichtintegrierte Teilplanung, bei der die einzelnen Unternehmensbereiche relativ isoliert
geplant werden (Partielle Betrachtungsweise).
1.5.2 Theorie des Entscheidens
Generell ist für rationale Entscheidungen ein schrittweises Vorgehen typisch. Rationale
Entscheidungen trifft man nach dem Erbiebigkeitsprinzip:
„Handle stets so, dass durch die gewählte(n) Handlungsalternative(n), d. h. durch die gewählte
Zuordnung von Inputs und Outputs, die optimale Ausprägung der verfolgten Ziele
erreicht wird!“
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Abb. 3: Bestimmung der optimalen Handlungsalternative
Wie aus Abb. 3 hervorgeht, lässt sich die optimale Handlungsalternative prinzipiell in vier
Schritten ermitteln.
1. Zusammenstellung aller möglichen Handlungsalternativen
2. Trennung von zulässigen und unzulässigen Handlungsalternativen
3. Innerhalb der zulässigen Handlungsalternativen werden die technisch effizienten
von den technisch ineffizienten Handlungsweisen getrennt. Die technisch effizienten
Lösungen liegen - bildlich gesprochen - auf den Isoquanten (bei Faktoreinsatzentscheidungen)
bzw. auf den Produktionsmöglichkeitskurven bei Produktionsentscheidungen.
4. Als optimale Handlungsalternative(n) sind diejenigen aus den technisch effizienten
zu wählen, die bei vorgegebenem Mitteleinsatz den größtmöglichen Zielerreichungsgrad
(Nutzenmaximum) ermöglichen. Dazu stehen dem Management je nach Entscheidungssituation
unterschiedliche Entscheidungsinstrumente zur Verfügung.
In Abhängigkeit von der Qualität und Zuverlässigkeit der Daten (Datensituation) lassen
sich Entscheidungen entsprechend Abb. 4 kategorisieren und die dafür einsetzbaren Planungsinstrumente
ableiten.
Von Entscheidungen unter Sicherheit spricht man im Rahmen der Entscheidungstheorie
dann, wenn der Entscheidungsträger die Alternativen und den eintretenden Umweltzustand
mit Sicherheit kennt und damit sämtliche Konsequenzen aus einer Handlung voraussagen
kann.
Die Unterscheidung von Unsicherheit in Ungewissheit und Risiko hat sich sprachlich
noch nicht komplett in der Fachliteratur etabliert. So wird teilweise nur eine Zweiteilung in
Unsicherheit (Wahrscheinlichkeiten unbekannt) und Risiko (Wahrscheinlichkeiten bekannt)
vorgenommen. Auch wenn die so ist, so wollen wir in Anlehnung an Müller (1993),
je nachdem, ob man Eintrittswahrscheinlichkeiten für die Umweltzustände kennt, folgende
zwei Fälle bei Entscheidungen unter Datenunsicherheit unterscheiden:
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1.) Entscheidung unter Risiko: Dem Entscheider sind die Alternativen, die möglichen
Umweltzustände und die Ergebnisse bei Wahl einer bestimmten Alternative und Eintritt
eines bestimmten Umweltzustandes bekannt. Darüber hinaus kennt er auch die Eintrittswahrscheinlichkeiten
der Umweltzustände objektiv (z. B. beim Lotto) oder subjektiv (aufgrund
von Schätzungen oder von Vergangenheitswerten).
Abb. 4: Entscheidungen bei unterschiedlicher Datenqualität
Entscheidungssituationen und Planungsinstrumente
Entscheidungen
unter Sicherheit unter Unsicherheit
- Voranschläge
- LP-Modelle
- Investitionsmodelle unter Risiko unter Ungewißheit
- Monte Carlo - Szenariotechnik
objektive Wahrscheinlichkeiten
subjektive Wahrscheinlichkeiten
2.) Entscheidung unter Ungewissheit: Hier werden in der Entscheidungstheorie Entscheidungssituationen
bezeichnet, bei denen zwar die Alternativen, die möglichen Umweltzustände
und die Ergebnisse bei Wahl einer bestimmten Alternative und Eintritt eines
bestimmten Umweltzustandes bekannt sind, in denen aber die Eintrittswahrscheinlichkeiten
der Umweltzustände unbekannt sind. Diese werden manchmal auch Entscheidungen
bei objektiver Unsicherheit genannt. In der Entscheidungstheorie wurden zahlreiche Verfahren
entwickelt, um trotz der Ungewissheit geeignete Entscheidungsregeln anwenden
zu können (u.a Maximin- und Maximax-Reglen sowie die Laplace-Regel nach dem Erwartungswert).
Literatur: W. Müller: Risiko und Ungewissheit, in: Waldemar Wittmann u. a. (Hrsg.): Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre,
Schaffer-Pöschel, Stuttgart 1993
1.5.3 Instrumente zur Planung und Entscheidungsfindung
Instrumente zur Unternehmensführung müssen in der heutigen Zeit folgenden Ansprüchen
genügen:
- Unterstützung zielorientierten Wirtschaftens
- Schnelle Anpassung an die sich verändernde Umwelt
- Auswahl von (neuen) Handlungsalternativen
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- Frühe Kontrollmöglichkeit getroffener Entscheidungen
- Schnelle Erlernbarkeit und einfache Handhabung
Zur Erfüllung dieser Ansprüche sind im Wesentlichen zwei Typen von Instrumenten geeignet,
Informationssysteme sowie Planungstechniken, die als Entscheidungshilfe ggf. mit
Entscheidungsmodellen fungieren. Vorab sei für alle Kritiker Folgendes klar herausgestellt:
Moderne Informationssysteme und Entscheidungsmodelle ersetzten zwar nicht den
Menschen, aber sie erweitern seine Fähigkeit in der Wahrnehmung von Zuständen und
Ereignissen und im objektiven Vergleich von früheren Wahrnehmungen bzw. Ereignissen.
Zu Begin einer jeden Planung und Entscheidung steht die Informationsbeschaffung. In
modern geführten Unternehmen geschieht dies u. a. mit Hilfe von Informationssystemen.
1.5.3.1 Informationsbereitstellung durch Informationssysteme
Ein Informationssystem dient der rechnergestützten Erfassung, Speicherung, Verarbeitung,
Pflege, Analyse, Benutzung, Verbreitung, Disposition, Übertragung und Anzeige von
Information bzw. Daten. Es besteht aus Hardware (Rechner oder Rechnerverbund), Datenbank(en),
Software, Daten und all deren Anwendungen. Informationssysteme sind soziotechnische
Systeme, die aus Teilsystemen für optimale Bereitstellung von Information
und (technischer) Kommunikation dienen
Bevor wir uns aber mit Informationssystemen näher befassen, gilt es zunächst einmal die
Struktur der Informationsgewinnung darzustellen. Quellen der Informationsbeschaffung
können eigene Beobachtungen sowie interne oder externe Daten und Nachrichten sein.
Meist sind sie für sich alleine noch keine Informationen sondern erst die Vorstufe dazu.
Sie bekommen erst Informationsgehalt, wenn sie verarbeitet oder aufbereitet werden, indem
sie mit anderen Daten verglichen oder in Beziehungen gesetzt werden.
Informationen haben für die Unternehmensführung nur dann einen Sinn, wenn sie operative
und/oder strategische Unternehmensentscheidungen unterstützen können. Eine wahllose
Sammlung von Daten ohne Rücksicht auf die Bedürfnisse der Unternehmung ist Verschwendung
von Zeit und Geld. Von daher besteht eine zentrale Management-Aufgabe
darin, vorliegende Informationen dahingehend zu sortieren, ob sie für die Führung der Unternehmung
wichtig und in betriebliche Zusammenhänge gebracht werden können oder
nicht. Gutes Informations-Management, d.h. die richtigen Informationen zur richtigen Zeit
am richtigen Ort, ist ein Indiz für die Qualität der Unternehmensführung.
Unternehmensexterne Informationssysteme stellen einen Know-how-Pool dar, den Einzelunternehmen
meist aus Kostengründen nicht halten bzw. aufbauen können oder dies
auch nicht wollen.
Eines der inzwischen bekanntesten Informationssysteme ist das World Wide Web
(WWW), ein weltweites, auf Computernetzen basierendes „Hypertext Informationssystem“.
Hypertextdokumente enthalten Verweise auf andere Dokumente. Im Rahmen des
World Wide Web können solche Verweise auch Dateien (Daten oder gar Programme) auf
anderen Rechnern ansprechen.
Man kann Informationssysteme nach vielfältigen Punkten typisieren. Hier die wichtigsten
Beispiele dafür:
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Informations-Retrieval-Systeme (IRS bzw. Suchmaschinen) ermöglichen die
Suche nach Informationen, die in Dokumenten, also weitgehend natürlichsprachlichen
Texten, enthalten sind und im Rahmen des Dokumentationsprozesses
extrahiert werden.
Management- (MIS) und Administrative Informationssysteme (ADIS): Ein
Managementinformationssystem unterstützt Entscheidungsträger in allgemeinen
Organisationen bzw. im Fall von administrativen Informationssystemen
speziell in Organisationen der staatlichen Verwaltung bei der Entscheidungsfindung
und dem Organisationssteuerungsprozess.
Datenbankmanagementsysteme (DBMS) basieren dagegen auf einer Sammlung
elektronisch gespeicherter Informationseinheiten und dienen der Erfassung
und Verwaltung dieser Daten in Datenbanken. Im Gegensatz zu IRS verarbeiten
Datenbankmanagementsysteme nur eindeutig definierte Suchanfragen.
Ein Beispiel hierfür ist die Online-Datenbank „Pflanzenschutzmittel“ des
Bundesamtes für Verbraucherschutz und Lebensmittelsicherheit (BVL), über
die Informationen zu jedem zugelassenen Pflanzenschutzmittel abgerufen werden
können.
Geo-Informationssysteme (GIS) sind rechnergestützte Systeme, die aus
Hardware, Software, Daten und den Anwendungen bestehen. Mit ihm können
Daten raumbezogen digital erfasst und redigiert, gespeichert und reorganisiert,
modelliert und analysiert sowie alphanumerisch und graphisch präsentiert werden.
Sie spielen auch in der Landwirtschaft eine zunehmende Rolle, sowohl in
der Agrarverwaltung als auch im Einzelunternehmen. Beispiel für GIs-
Anwendungen im Agrarbetrieb sind Pachtflächenmanagement oder Precison
Farming. GIS bezeichnet sowohl eine Technologie als auch Produkte. Die Abgrenzung
der Begriffe Land-, Geo- und Rauminformationssysteme (LIS, GIS
und RIS) ist in der Fachliteratur nicht ganz einheitlich.
Unternehmensbezogene Informationssysteme haben zunächst die Aufgabe, Daten über
den Zustand der Unternehmung sowie über seine potentiellen Handlungsalternativen zu
erfassen. Sie können der Unternehmensleitung „auf Knopfdruck“ in einer Entscheidungssituation
die erforderlichen Informationen zur Verfügung stellen Darüber hinaus
sollten sie nach der Durchführung einer Entscheidung möglichst schnell ein „Feedback“
über den neuen Zustand des Unternehmens geben (Controlling).
Buchhaltung und Rechnungswesen:
Die Buchführung ist die lückenlose, sachliche und zeitliche Aufzeichnung aller Geschäftsvorfälle
einer Unternehmung. Die Buchführung ist ein Teil des Rechnungswesens, in dem
alle betrieblichen Vorgänge zahlenmäßig erfasst und zugerechnet werden. Unter dem
Rechnungswesen versteht man ein System zur zahlenmäßigen, d. h. mengen- und wertmäßigen
Erfassung, Aufbereitung und Darstellung der wirtschaftlichen Situation eines Unternehmens
(= betriebliches Rechnungswesen). Es dient damit der Planung, Steuerung
und Kontrolle des betrieblichen Geschehens und lässt sich untergliedern in die Bereiche
Planungsrechnung (z. B. Finanzplanung), Zeitraum- oder Periodenrechnung (z. B. Buchhaltung),
Objektrechnung (Kalkulation) und Betriebsstatistik bzw. Betriebsvergleich. Für
finanzwirtschaftlich orientierte Entscheidungen ist das Rechnungswesen eine der wichtigsten
Informationsquellen.
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Probleme im Umgang mit Informationen aus der Buchhaltung ergeben sich allerdings in
Zeiten stärkerer Geldwertänderungen (Inflation). Da in der buchhalterischen Praxis mit
dem Nominalwertprinzip (€ = €) gearbeitet wird, beinhalten die ausgewiesenen Gewinne
in Zeiten mit höheren Inflationsraten mehr oder weniger hohe Anteile von „Scheingewinnen“.
Entsprechende Korrekturrechnungen sind dann erforderlich, um nicht aufgrund von
Fehlinformationen zu Fehlentscheidungen zu gelangen. Dies gilt auch für mehrjährige
Rentabilitätsanalysen mit Ackerschlagkarteien bzw. Herdenmanagementprogrammen. Auf
die spezielle Problematik der Geldwertänderung (Inflation) wird noch ausführlich im Rahmen
des vertikalen Betriebsvergleiches eingegangen (vgl. Kapitel 1.6.2.2).
Monitor- und Kontrollsysteme
Hierunter fallen generell Systeme zur Prozesserfassung und -steuerung in der Landwirtschaft.
Bei Offline-Systemen werden die über Sensoren erfassten Daten zunächst unter
Zuhilfenahme eines entsprechenden Rechners gesammelt und nach einem Ordnungsund
Kontrollprinzip (Plausibilitätskontrolle) gespeichert. Bei einer Online-Überwachung
werden die zu Informationen verarbeiteten Daten auf einem Monitor bzw. Display dargestellt.
Greift der Rechner dann selbst in den Produktionsprozess ein, handelt es sich bereits um
ein „Hybridsystem“, einer Kombination von Informations- und Entscheidungssystemen.
Dabei erfolgt über Steuerung und Regelung die automatische Einstellung eines bestimmten
Sollwertes, der von der Unternehmensleitung vorgegeben wird. Derartige „Hybridsysteme“
sind in Agrarunternehmen bereits mit wachsender Tendenz in der Tier- und Pflanzenproduktion
im Einsatz. Praktische Beispiele sind die automatische Kraftfutterzuteilung
in der Milchkuhhaltung (Transponderfütterung) oder die automatische N-Düngung in Getreide
und Raps, die durch spezielle Sensoren in Verbindung mit einem Algorithmus gesteuert
wird (vgl. auch Precision Farming, Kapitel 2.2.2.1)
1.5.3.2 Planungstechniken
Unternehmerische Entscheidungen werden aufgrund des Wissens um mögliche Handlungsalternativen
und deren Bewertung durch die Unternehmensleitung gefällt. Unabhängig
von der Art der anstehenden Entscheidung kann eine Bewertung der einzelnen Handlungsalternativen
nur an Hand der Konsequenzen vorgenommen werden, die aus ihnen
resultieren. Die Quantifizierung der ökonomischen Konsequenzen von Handlungsalternativen
erfolgt durch „Rechnen“, wobei man heute auf computergestützte Planungstechniken
zurückgreifen kann und dies auch unbedingt tun sollte!
Planungstechniken sind strukturierte und formalisierte Vorgehensweisen, die den Menschen
bei der Lösungsfindung und Analyse im Planungsprozess unterstützen sollen. Die
in der jeweiligen Entscheidungssituation sinnvoll einzusetzenden Planungstechniken hängen
von der Zielsetzung und der Art der Planung (strategische bzw. operative Planungen),
für die sie eingesetzt werden sollen, ab. Tabelle 1 gibt einen Überblick über die
Merkmale operativer und strategischer Planung.
Die Notwendigkeit operativer Planungen in der Landwirtschaft ergibt sich zunächst aus
den vorhandenen begrenzten Produktionskapazitäten bzw. -faktoren einerseits und den
damit realisierbaren Produktionsverfahren andererseits. So liegt jeder Betriebsorganisation
eine bestimmte Prozesskombination zugrunde und jede mögliche Prozesskombination
stellt dabei eine Handlungsalternative dar.
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Aber auch Inputentscheidungen wie z. B. im Rahmen der optimalen speziellen Intensität
oder der kostenminimalen Kombination von Produktionsfaktoren (Minimalkostenkombination)
sind Gegenstand operativer Planungen, die über Handlungsalternative in einem Entscheidungsfeld
zu befinden haben. Schließlich gehören auch und Bezugs- sowie Absatzentscheidungen
zum „operativen Geschäft“.
Tabelle 1: Merkmale strategischer und operativer Planung
Unterscheidungsmerkmale Strategische Planung
Operative Planung
Planungsträger Höchste Führungsebene Mittlere Führungsebene
Zeitliche Reichweite
Inhaltliche Reichweite
Konkretisierungsgrad der
Aussagen
Langfristige Planung
Gesamtheit der
Unternehmensaktivitäten
Globale Aussagen
Mittel- bis kurzfristige
Planung
Aktivitäten der Teilbereiche
des Unternehmens
Detaillierte Aussagen
Sicherheitsgrad Relativ große Unsicherheit Geringe Unsicherheiten
Zentralisierungsgrad Zentrale Planung Dezentrale Planung
Umwelt- und
In erster Linie
Benötigte Informationen
Unternehmensinformationen Unternehmensinformationen
Neben operativen Entscheidungen stehen auch im Agrarunternehmen strategische Entscheidungen
an, die die mittel- und langfristige Unternehmensentwicklung betreffen. Auch
hierfür stehen der Unternehmensführung zahlreiche Planungstechniken zur Entscheidungsvorbereitung
zur Auswahl. Es würde insgesamt zu weit führen, die große Anzahl
existenter Planungstechniken zur Verdichtung des Entscheidungsfeldes zu beschreiben.
Wir wollen uns im Folgenden auf diejenigen Techniken beschränken, die für die praktische
Unternehmensführung von Agrarunternehmen von Bedeutung sind.
Es muss an dieser Stelle aber noch einmal ausdrücklich betont werden, dass trotz aller
Computerunterstützung Planungs- und Entscheidungsmodelle nicht mehr als Hilfsmittel
für die Entscheidungsfindung sein können. Die Unternehmensführung muss im Hinblick
auf ihre Entscheidungen bei der Verwendung von Planungstechniken deren mehr oder
weniger starke Vereinfachung der Wirtschaftwirklichkeit berücksichtigen, die auch von
noch so komplex gestalteten Entscheidungsmodellen nie voll nachgebildet werden kann.
Und schließlich darf das Management auch nicht vergessen, dass die Entscheidungsvorbereitung
durch Planungstechniken nur so gut sein kann, wie die eingesetzten Daten. Aus
Datenmüll kann logischerweise auch nur Planungsmüll werden, der mit an Sicherheit
grenzender Wahrscheinlichkeit zu Fehlentscheidungen führen wird!
1.5.3.2.1 Qualitative Planungstechniken
Qualitative Planungstechniken basieren auf Kenntnissen, Erfahrungen, Einsichten, Überlegungen
und Intuitionen. Zu den bekanntesten Verfahren zählen: Entscheidungsbaumverfahren,
Entscheidungstabellen, Delphi-Modelle, Szenario-Technik u.a. .
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Bei Entscheidungen unter Unsicherheit (vgl. Abb. 4) bietet sich bei Ungewissheit der Daten
die „Szenario Technik“ auch in der Landwirtschaft an. Dazu werden Handlungsstrategien
aufgestellt, deren Ergebnisse in der Regel durch ökonomische Kennwerte wie z.B.
Gewinnerwartung, Kapitalwert verschiedener Investitionen oder die Barliquidität verschiedener
Anbaupläne kurz vor Beginn der Ernte beurteilt werden können. Sie ergeben sich
aus entsprechenden Berechnungen, in denen die jeweilige Handlungsalternative beim
Eintreffen bestimmter Zukunftslagen „Zn“ hinsichtlich eines vorher definierten Zielwertes
(Ergebnis) durchgerechnet wird. Die Entscheidung für eine Alternative wird dann mit Hilfe
von Entscheidungsregeln bzw. –strategien herbeigeführt, die unterschiedliche Risikoeinstellungen
des Entscheidungsträgers berücksichtigen können.
1.5.3.2.2 Quantitative Planungstechniken
Sie basieren auf mathematisch-statistischen Verfahren. Je nachdem, ob sie eindeutige
Lösungen mit analytischen Algorithmen suchen, Simulationen experimentell verwenden
oder finanzmathematische Verfahren zur Entscheidung heranziehen, kann man sie in drei
Gruppen aufteilen.
1.5.3.2.2.1 Mathematische Optimierungsverfahren
Mathematische Optimierungsverfahren, die oft in Zusammenhang mit dem Begriff "Operations
Research" genannt werden, können in besonderem Maße für komplexere Planungen
eingesetzt werden. Als analytische Verfahren ermitteln sie eine eindeutig optimale
Lösung oder stellen fest, dass sich keine Lösung ableiten lässt. Je nachdem, ob bestimmte
Größen bzw. Vorgänge in einem Zeitpunkt oder über einen Zeitraum erfasst werden,
handelt es sich um statische oder dynamische Modelle.
Zu den bekanntesten und leistungsfähigsten Methoden in der Agrarökonomie zählt heute
die Lineare Programmierung (Lineare Optimierung). Kernstück ist ein unterbestimmtes
lineares [Un]Gleichungssystem, das unter Verwendung des sog. Simplex-Algorithmus
nach mehreren Iterationen so gelöst wird, dass die Zielgröße einen Extremwert (Maximum
oder Minimum) erreicht. Die dabei ggf. anfallende umfangreiche Rechenarbeit wird heute
von PCs in Verbindung mit entsprechender Software übernommen.
Ideale Einsatzgebiete für LP-Verfahren sind operative Planungen, bei denen den Gesamtbetrieb
betreffende Entscheidungen über kurzlebige Wirtschaftsgüter und Geld (Kapital)
anstehen. Wenn die bestehende Unsicherheit der Daten nur von untergeordneter Bedeutung
ist und einen geringen Einfluss auf die Zielkriterien hat, ist der Einsatz derartig
„deterministischer Modelle“ relativ unproblematisch.
Neben der Bestimmung von optimalen Produktionsprogrammen für den Gesamtbetrieb
eignen sich diese Verfahren auch für Optimierungsrechnungen in Teilbereichen eines Agrarunternehmens.
Ein in diesem Sinne häufiges Anwendungsgebiet ist die Ermittlung der
kostengünstigsten Futtermischung, bei der je nach Mastabschnitt oder Milchleistungsgruppe
unterschiedliche Mindest- bzw. Höchstmengen an wertbestimmenden Futterbestandteilen
bei geringsten Kosten je Einheit enthalten sein sollen. Auch Düngungsfragen
lassen sich mit LP-Modellen bearbeiten.
Schließlich kann die Lineare Programmierung auch in der strategischen Unternehmensplanung
mit entsprechend formulierten statischen und dynamischen Ansätzen zur Beurteilung
von Finanzierungs- und Investitionsstrategien herangezogen werden. Da es sich wie
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ereits gesagt bei diesem Instrument allerdings um ein deterministisches Entscheidungsmodell
handelt, das für die eingegebenen Daten eine 100%tige Eintreffenswahrscheinlichkeit
unterstellt, sind weiterführende Rechnungen mit stochastischen Ansätzen im
Rahmen einer strategischen Unternehmensplanung unbedingt erforderlich.
Im weiteren Sinne kann man auch die Weiterentwicklung von computergestützten Informationssystemen
zu Expertenmodellen zu den analytisch-mathematischen Verfahren
zählen. So helfen beispielsweise Herbizid-Beratungsprogramme bei der Auswahl eines
Mittels aus der Vielzahl registrierter Präparate. Dabei werden neben den Preisen einzelner
Präparate auch die Dosis-Wirkungsbeziehungen und ggf. die wirtschaftlichen Bekämpfungsschwellen
für spezifische Unkräuter in Betracht gezogen, um über entsprechende
Suchallgorithmen eine Entscheidung mit dem Ziel „Wirtschaftliche Bekämpfung zu
minimalen Mittelkosten/ha“ zu ermöglichen. Ähnliche Modelle gibt es auch im Fungizidbereich
bzw. zur Beantwortung von Düngungsfragen.
1.5.3.2.2.2 Experimentell-heuristische Verfahren
„Heurismen“ (vgl. gr. „heuräka“ = ich habe es gefunden) sind Verfahren, die das Auffinden
von Lösungen, die einem bestimmten Ziel entsprechen, unterstützen. Ihr Einsatz bietet
sich u.a. an, wenn analytische Verfahren unmöglich oder zu arbeitsaufwendig sind. Allerdings
führen heuristische Verfahren ggf. nicht zu optimalen Lösungsvorschlägen, da sie ja
nicht mit Hilfe systematischer Suchallgorithem arbeiten.
In der einfachsten Form besteht das Verfahren aus einem mehr oder weniger systematischen
Probieren, wobei bei Entscheidungsproblemen mit einer Vielzahl von Handlungsalternativen
das Auffinden einer optimalen Lösung rein zufällig wäre. Dennoch finden
solche „Voranschlagsverfahren“ gerade in der landwirtschaftlichen Beratung häufig Anwendung.
Mit Tabellenkalkulationsprogrammen (z.B. EXCEL, Lotus, Multiplan etc.) lassen
sich so relativ schnell und bequem eine größere Anzahl von Alternativen (Betriebspläne,
Futtermischungen etc.) nach dem Prinzip „Was wäre, wenn ...?“ durchrechnen. Allerdings
müssen zunächst die Ergebnisse einer jeden solchen „What-IF-Simulation“ vom Entscheidungsträger
festgehalten, anschließend verglichen und dann schließlich zu einer
Finalentscheidung herangezogen werden. Das Verfahren schlägt keine Handlungsalternative
zur Entscheidung vor.
Betriebszweigspezifische Informationssysteme wie Sauenplaner bzw. Kuhplaner oder eine
entsprechende Verwendung von Ackerschlagprogrammen erlauben Planungen ohne
systematischen Suchallgorithmus und sind gängige Planungsinstrumente für „What-IF-
Simulationen“ im Rahmen der operativen Unternehmensführung.
.
Im Rahmen von Entscheidungen unter Unsicherheit stoßen derartig einfache Verfahren
allerdings schnell an die Grenzen ihrer Anwendbarkeit. Die Unternehmensleitung steht
nämlich dann vor dem Auswahlproblem, Handlungsalternativen vergleichen zu müssen,
die unterschiedliche Eintreffenswahrscheinlichkeiten haben. In Verbindung mit Szenariotechnik
könnte man zwar aus einer mehr oder weniger großen Anzahl von Lösungen dann
unter Zuhilfenahme von Risiko-Entscheidungsstrategien in weiteren Rechenschritten Finallösungen
ermittelt werden, die das Risikoverhalten der Unternehmensleitung berücksichtigen,
hätte aber keine quantitativen Größen (Wahrscheinlichkeiten) für das verbleibende
Risiko bzw. die möglichen Chancen, die mit der vorgeschlagenen Entscheidung
verbunden sind.
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 23

Eine ähnliche und in diese Richtung gehende Vorgehensweise resultiert aus dem „Trial
and Error“ Prinzip. „Versuch-und-Irrtum“ ist eine heuristische Methode, um Probleme zu
lösen, bei der so lange zulässige Lösungsmöglichkeiten probiert werden, bis die gewünschte
Lösung gefunden wird. Dabei wird oft bewusst auch die Möglichkeit von Fehlschlägen
in Kauf genommen.
Die Methode findet oft dann Anwendung, wenn keine systematischen Verfahren zur Verfügung
stehen. In der Informatik finden sich viele „algorithmische“ Verfahren, die auf dem
Versuch-und-Irrtum-Ansatz beruhen. Dazu gehören klassische Backtracking-Algorithmen,
die rekursiv eine Menge von möglichen Lösungen durchsuchen, bis eine richtige Lösung
gefunden wird.
Bei Planungen unter Unsicherheit bieten heute die Verfahren der Monte-Carlo-
Simulationen neue Wege an, wobei mit Hilfe der Simulationstechnik das Gesamtrisiko
komplexer Entscheidungen quantifiziert werden kann. Hierbei werden die Auswirkungen
stochasticher Eingangsdaten auf die Zielfunktion in Form eines Produktions-, Unternehmens-
bzw. Investitionsmodells simuliert. Dazu werden für die unsicheren Parameter (Dateninputgrößen)
Schwankungsbereiche über objektiv oder subjektiv ermittelte Wahrscheinlichkeitsverteilungen
vorgegeben und die Auswirkungen auf die Plangrößen des
Unternehmens simuliert. Das Ergebnis derartiger Risiko- und Chancenanalysen sind spezielle
Erwartungswerte für bestimmte Ereignisse (z.B. Verlustrisiko oder „Value at Risk“)
bzw. eine Wahrscheinlichkeitsverteilung für die untersuchten Zielwerte. Eine solche Planungsstechnik
führt über Risikotransparenz zu einer entscheidenden Verdichtung des
Entscheidungsfeldes und liefert damit in der Unternehmensführung entsprechend ihrer
Risikoneigung eine nicht zu unterschätzende Entscheidungshilfe.
1.5.3.2.2.3 Finanzmathematische Verfahren
Finanzmathematische Verfahren (Investitionsmodelle) sind in der Regel spezielle Rechnungen,
die die Vorzüglichkeit einer Investition über den Kapitalwert, den "Return on Investment"
(R.o.I.) sowie die Amortisationszeit bewerten. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht
sind Investitionen durch diejenigen Ein- und Auszahlungsströme charakterisiert, die sie
ursächlich im Unternehmen auslösen („Incremental Cash-Flow"). Die Auszahlungen setzen
sich zusammen aus den Anfangsauszahlungen für das Investitionsobjekt, den fixen
Auszahlungen für das Vorhandensein und die Erhaltung der Betriebsbereitschaft der Anlage(n)
sowie aus den proportionalen Auszahlungen für den Einsatz an Arbeit, Energie
und Materialien zum Betrieb. Die Einzahlungen ergeben sich vor allem als Erlöse aus dem
Absatz der mit dem Investitionsobjekt erstellten Leistungen.
Zur Durchführung dynamischer Wirtschaftlichkeitsanalysen von Investitionen müssen an
den genannten Zahlungsströmen modellintern zwei finanzmathematische Manipulationen
vorgenommen werden:
(1) Um alle Aus- und Einzahlungen einer Investition vergleichbar zu machen, müssen diese
auf einen zuvor gewählten gemeinsamen Bezugszeitpunkt auf- bzw. abgezinst (diskontiert)
werden, wobei zur Vereinfachung unterstellt wird, dass alle Zahlungen jeweils nur zu
einem bestimmten Termin der Periode, in der Regel zum Ende des Jahres, anfallen.
(2) Flußgrößen (periodisierte Zahlungsströme) sind in Bestandsgrößen zum jeweils gewählten
Bezugszeitpunkt zu transformieren und umgekehrt. Das heißt, jährliche (periodische)
Renten sind mit einem Rentenbarwertfaktor in Gegenwartswerte (Rentenbarwerte)
bzw. Gegenwartswerte mit dem Annuitätenfaktor in Renten (Annuitäten) umzurechnen;
„ewige Renten" werden mit dem Kapitalisierungsfaktor in Gegen-wartswerte (Kapitalwerte)
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umgerechnet. Auf diesen beiden Datenmanipulationen basieren die „klassischen" Verfahren
der dynamischen Investitionsplanung.
Ungeachtet der eventuellen Notwendigkeit einer gesamtbetrieblichen Analyse (LP-Modell)
der Rentabilität- und Liquiditätsgesichtspunkte einer Investition im konkreten Anwendungsfall
können Investitionsmodelle zunächst unter der Prämisse sicherer Erwartungen
aufgestellt und nachfolgend mit Hilfe der Szenario- oder Simulationstechnik für Betrachtungen
unter Unsicherheit modellmäßig erweitert werden.
Abb. 5a: Modellierung Einzahlungs-Auszahlungsrechnung für die Schweinemast
Die Abbildungen 5a und 5b zeigen beispielhaft den Aufbau eines Investitionsmodells in
Excel für einen zu planenden Schweinestall. Das Projekt ist mit einer Nutzungsdauer von
20 Jahren gerechnet. Dargestellt sind in der ersten Excel-Tabelle (vgl. Abb. 5a) zunächst
die detaillierten Ein- und Auszahlungen, die sich aus der Investition ergeben. Zusammengefasst
und finanzmathematisch verrechnet werden dann die Summenwerte in der folgenden
zweiten Excel-Tabelle (vgl. Abb. 5b). Dazu werden die Ein- und Auszahlungen auf
den Austangszeitpunkt T o diskontiert und akkumuliert. Die Summe der jährlichen diskontierten
Cash-Flows des Projektes ergibt sich in der Zelle W9. Es ist der bereits erwähnte
Kapitalwert der Investition.
Abb. 5b: Bewertungsteil des Investitionsmodells für die Schweinemast
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Excel bietet für die Kapitalwertberechnung sowie für die Ermittlung der internen Verzinsung
(IKV) auch Formel an. Unser Projekt verzinst sich jährlich mit 10,9% p.a. . Die Amortisationszeit
des Projektes ist dann erreicht, wenn der akkumulierte diskontierte Cash-
Flow das erste Mal einen positiven Wert erreicht. In unserem Beispiel ist ersichtlich (vgl.
Abb. 5b, Zeile9, Spalten M und N) dass dies das 11. Jahr ist. Dieser Umschlagspunkt
wird auch oft als „Break-Even-Point“ oder Gewinnschwelle bezeichnet.
1.6 Betriebsvergleiche im Kontrollprozess
Ohne Vergleiche wäre die Beurteilung der Effizienz von Produktionsprozessen, Betriebszweigergebnissen
oder gar Unternehmensergebnissen kaum denkbar. Um ggf. Verbesserungspotentiale
aufzuspüren, ist die Durchführung eines Vergleiches zwischen zwei oder
mehreren Kontrollgrößen erforderlich. Der Betriebsvergleich ist gerade in der Landwirtschaft
ein wichtiges Instrument der Unternehmenskontrolle, um ggf. Schwachstellen aufzuspüren.
Er ist damit eine Art Vorstufe zur Problemanalyse.
Betriebsvergleiche können mit unternehmenseigenen Daten aus Vorjahren im sog. vertikalen
Betriebsvergleich durchgeführt werden. Ebenso ist auch der Vergleich mit anderen
Unternehmen im horizontalen Betriebsvergleich üblich, der sich im einfachsten Fall auf
Daten eines Jahres bezieht. Denkbar ist auch eine Kombination, in der der Betrieb über
verschiedene Jahre mit sich selbst und anderen Betrieben verglichen wird. Die folgende
Übersicht zeigt die Möglichkeiten betrieblicher Vergleiche auf.
Abb. 6: Mögliche Formen des Betriebvergleiches in der Landwirtschaft
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Der einzelbetriebliche Vergleich ist in der Regel ein Zeitvergleich, der Kennzahlen eines
Unternehmens über eine Zeitreihe „vertikal“ vergleicht oder Soll- und Ist-Daten gegenüberstellt.
Mehrbetriebliche Vergleiche sind in der Regel Konkurrenzvergleiche, die sowohl horizontal
und vertikal durchgeführt werden können. Dabei ist der Vergleich eines Einzelbetriebes
mit Gruppen oder auch der Vergleich einzelner Gruppen untereinander denkbar.
Selten findet man Vergleiche, in denen Einzelbetriebe horizontal miteinander verglichen
werden (Benchmarking). Es stellt sich dabei aber die Frage, ob dies zielführend im Sinne
einer kritischen Überprüfung des eigenen Unternehmens ist.
1.6.1 Kennzahlen und Gruppierungsmerkmale für Betriebsvergleiche
Im Rahmen von Betriebsvergleichen wird systematisch und nach bestimmten Methoden
ein Vergleich betrieblicher Kenngrößen vorgenommen, um wirtschaftliche Tatbestände
von Unternehmen zu messen und zu beurteilen. Dazu ist es notwendig, eine Auswahl von
Kennwerten vorzunehmen, die in die Vergleiche einbezogen werden sollen.
Um Input-Output-Relationen zu vergleichen, eigenen sich zunächst einmal Produktivitätskennziffern,
mit deren Hilfe naturale oder monetäre Erträge auf knappe Faktoren wie z.B.
die landwirtschaftliche Nutzfläche (z. B. dt/ha), Arbeitskräfte, Stallplätze oder auch Kapital
bezogen werden. Damit erhält man Informationen über die Verwertung dieser begrenzt
verfügbaren Faktoren.
Will man darüber hinaus den Input noch weiter analysieren, dann müssen aus Kostenstellen-
und Kostenträgerrechnungen, die in professionellen Agrarunternehmen z.B. in Form
von Schlag- bzw. Tierkarteien angelegt sind, entsprechende Kennwerte abgeleitet werden.
Bezieht man den Einsatz von zwei Produktionsfaktoren aufeinander, dann kommt man zu
Intensitätskennziffern. Bekannte Beispiele sind der N-Aufwand je ha, der Kraftfutteraufwand
je Kuh etc. Sie können in Form rein naturaler Größen wie z.B. N-Verbrauch/dt Getreide,
Kraftfuttereinsatz/kg Milch etc. erhoben werden.
Die Anzahl der möglichen Kennwerte ist nahezu unbegrenzt, viele dieser Werte sind jedoch
untereinander hochgradig korreliert und verbessern damit nicht unbedingt die Aussage
des Vergleiches. Deshalb sollte die Auswahl der Kennwerte in Ausrichtung auf das
Betriebssystem sowie auf die Ziele, die mit der Analyse verbunden sind, erfolgen.
Für ökonomische Auswertungen auf Unternehmensebene sind nachfolgend Kennziffern
für die Rentabilität, Liquidität und die Stabilität beschrieben und erläutert.
Kennzahlen der Rentabilität:
Das Ziel der Rentabilitätsanalyse ist die Ermittlung des Ertrages des eingesetzten Kapitals
und der eingesetzten Arbeit im Vergleich zum benötigten Aufwand. Einen Überblick über
die in der Landwirtschaft gängigen Rentabilitäsgrößen gibt die nachfolgende Abb. 6. Der
wichtigste Erfolgsmaßstab hierbei ist der Gewinn. Aus ihm erfolgt die Entlohnung für die
unternehmerische Tätigkeit der Unternehmensführung sowie die Verzinsung des eingesetzten
Eigenkapitals. Allerdings ist dabei der „bereinigte Gewinn“ zu ermitteln, weil nur er
den tatsächlichen Erfolg im Abrechnungszeitraum dar stellt, da er um zeitraumfremde und
außergewöhnliche Einflüsse korrigiert ist. Zeitraumfremde Einflüsse sind beispielsweise
Erträge aus vorausgezahlten Pachten (vgl. Rechnungsabgrenzungsposten), unvorherge-
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 27

sehene Reparaturaufwendungen aufgrund eines Unfalls oder Veräußerungsgewinne bei
Anlageverkäufen (vgl. Aufdeckung stiller Reserven). Durch diese Bereinigung wird es
möglich, die wirkliche Ertragskraft des Unternehmens abzuschätzen. Von daher ist der
bereinigte Gewinn besser für die Beurteilung der Rentabilität eines Unternehmens geeignet.
Bezieht man den Gewinn auf das eingesetzte Eigenkapital, so erhält man die Eigenkapitalrentabilität,
die ausdrückt, wie sich das eingesetzte Eigenkapital verzinst. Diese
Größe kann aber in Betriebsvergleichen nur dann verwendet werden, wenn der Faktor
Arbeit bereits entlohnt ist. Dies ist nicht in allen Rechtsformen gegeben! Der Zinsertrag
des Eigenkapitals beschreibt die kalkulatorische Eigenkapitalverzinsung nach Abzug von
„Lohnansätzen“ für noch nicht entlohnte Arbeitskräfte. Je größer dieser Wert ist, desto
rentabler hat das Unternehmen c.p. gewirtschaftet. Will man Personen- und Kapitalgesellschaften
bzw. Genossenschaften in punkto Eigenkapitalrentabilität vergleichen, dann sollte
man diese Größe verwenden.
Abb. 7: Erfolgsgrößen der Unternehmensrentabilität
Es sollte jedoch erwähnt werden, dass Kennzahlen der Eigenkapitalrentabilität stark von
der Bewertung des Vermögens auf der Aktivseite der Bilanz abhängen. Wird das Vermögen
zu hoch bewertet, so errechnet sich ein geringerer Zinsertrag bzw. eine geringere
Eigenkapitalrentabilität, wird es zu gering bewertet, so errechnen sich höhere Kennwerte.
In der Landwirtschaft ergibt sich hier vor allem ein Problem aus der Bewertung von Eigentumsflächen.
Liegen diese im Einzugsbereich wirtschaftlich florierender Großstädte, dann
sind die Verkehrswerte relativ hoch anzusetzen, wodurch die Eigenkapitalrentabilität entsprechend
niedrig ausfällt.
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 28

Eine Kenngröße zum Vergleich der aus der noch nicht entlohnten eingesetzten Arbeit erzielten
Verwertung des Eigenkapitals ist der Arbeitsertrag. Will man diese Größe zwischen
Personen- und Kapitalgesellschaften/Genossenschaften vergleichen, dann ist diese
Größe bei der letztgenannten Gruppe so nicht anwendbar. Vielmehr ist auf den berechneten
Wert noch der vorher in der GuV abgezogene Arbeitsaufwand für entlohnte Arbeitskräfte
aufzuaddieren.
Die Gesamtkapitalrentabilität wird in gewerblichen Unternehmen oft berechnet, um den
Einfluss unterschiedlicher Kapitalstrukturen beim horizontalen Betriebsvergleich zu unterbinden.
Die Verzinsung des Gesamtkapitals sollte mit den Zinszahlungen verglichen werden,
die für das Fremdkapital geleistet werden. Ist die Gesamtkapitalrentabilität höher als
der Fremdkapitalzins, kann darauf geschlossen werden, dass im Unternehmen ein höherer
Gewinn erzielt wird, als in Form von Fremdkapitalzinsen abgeführt werden muss. Außerdem
könnte die Schlussfolgerung gezogen werden, dass durch eine weitere Fremdkapitalaufnahme
die Eigenkapitalrentabilität gegenüber der Gesamtkapitalrentabilität erhöht
werden könnte (Leverage-Effekt). Dabei wird jedoch unterstellt, dass das Fremdkapital
immer zu dem gleichen Zinssatz aufgenommen werden kann. Tatsächlich ist das aber nur
bis zu einer gewissen betriebsspezifischen Bonitätsgrenze möglich. Darüber hinaus werden
die Kreditgeber aufgrund des Risikos höhere Zinsen verlangen.
Kennzahlen der Liquidität:
Unter „Liquidität“ im Sinne der Zahlungsfähigkeit versteht man die Fähigkeit eines Wirtschaftssubjektes,
seinen finanziellen Verpflichtungen termingerecht und beitragsgenau
nachzukommen. Sie wird gemessen durch Liquiditätsgrade (z. B. Barliquidität bzw. Liquidität
1. Grades etc.). Die Barliquidität ist eine statische Kennzahl für einen bestimmten
Stichtag. Sie gibt das Verhältnis der liquiden Mittel zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten
an. Die liquiden Mittel sind der Barbestand (Bargeld) und die Bankguthaben. Dabei sollen
sich gemäß der „absolute liquidity ratio“ die liquiden Mittel zu den kurzfristigen Verbindlichkeiten
wie 1:5 verhalten. Die Aussagekraft der Barliquidität, ist aber gering, weil nur ein
Teil der kurzfristigen Verbindlichkeiten am Stichtag fällig ist. Die Kennzahl sagt nichts darüber
aus, wie groß dieser Teil tatsächlich ist. Ist dieser Teil groß, dann ist die Unternehmung
bereits illiquide, auch wenn die Relation 1:5 eingehalten worden ist. Außerdem ist
eine starre Relation bezüglich der Kennziffer wie 1:5 problematisch, da sie durchaus für
eine bestimmte Unternehmung, für eine bestimmte Branche oder für eine bestimmte Wirtschaftssituation
variieren kann.
Es gibt weitere Liquiditätsgrade (1., 2. und 3. Grades), die sich aus den Eigenschaften von
Vermögensobjekten im Hinblick auf ihre Geldnähe (leicht in Geld umzuwandeln) oder
Geldferne (schwer in Geld umzuwandeln) herleiten. Dem Messkonzept liegt die Überlegung
zugrunde, dass die Zahlungsfähigkeit Fall dann erhalten werden kann, wenn den
nach Fälligkeitsfristen geordneten Verbindlichkeiten jeweils Vermögenswerte mit gleichen
Liquidierbarkeitszeiten gegenüberstehen. Die Zahlungsverpflichtungen sollen demnach
durch entsprechende flüssige oder flüssig zu machende Vermögenswerte gedeckt werden.
Große Bedeutung hinsichtlich der Beurteilung der Liquidität (aber auch der Stabilität) haben
die Kapitaldienstgrenzen. Die langfristige Kapitaldienstgrenze gibt Auskunft darüber,
ob die Unternehmung den Kapitaldienst für das aufgenommene oder noch aufzunehmende
Fremdkapital erwirtschaften kann. Sie drückt jenen Betrag aus, der maximal für die
Zahlung der Zins- und Tilgungsraten zur Verfügung steht. Die Kapitaldienstgrenze ist ab-
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hängig von der Ertragskraft des Unternehmens und den Lebenshaltungskosten der Unternehmerfamilie.
Der Kapitaldienst sollte geringer oder maximal gleich der langfristigen Kapitaldienstgrenze
sein, damit das Unternehmen nicht Gefahr läuft, „die alten Schulden“ mit neuen Krediten
bezahlen zu müssen. Außerdem darf die langfristige Kapitaldienstgrenze nicht ausschließlich
durch Zinsen ausgefüllt werden, da dann kein Eigenkapital mehr gebildet werden
kann, um die Verbindlichkeiten nachhaltig zu tilgen. Kann der Kapitaldienst nicht aus der
langfristigen Kapitaldienstgrenze bedient werden, reicht also die Eigenkapitalbildung nicht
aus, können zusätzlich die Abschreibungen hinzugezogen werden. Man spricht dann von
der mittelfristigen Kapitaldienstgrenze. Die mittelfristige Kapitaldienstgrenze kann nur in
solchen Unternehmen in Betracht gezogen werden, in denen gerade große Investitionen
getätigt worden sind und dadurch in den nächsten Jahren keine Ersatz- oder Neuinvestitionen
notwendig werden. Die kurzfristige Kapitaldienstgrenze gibt den maximalen Betrag
an, der für Zins- und Tilgungszahlungen aufgewendet werden kann, wenn keine Investitionen
vorgenommen werden.
Eine weitere Kennzahl zur Bestimmung der Liquidität ist der Cash Flow. Er stellt den Einnahmenüberschuss
eines Unternehmens dar und beschreibt dessen Finanzkraft, Geldvermögen
zu bilden und Investitionen zu finanzieren. Je höher der Cash Flow, desto
günstiger ist die Liquidität des Unternehmens, da ein größerer Betrag zur Schuldentilgung
und für Investitionen zur Verfügung steht.
Zwei Kennzahlen, die in Zusammenhang mit dem Cash Flow stehen, sind die Schuldentilgungsdauer
und der Innenfinanzierungsgrad eines Unternehmens. Die Schuldentilgungsdauer
gibt an, wie viel Jahre das Unternehmen bei gegebenem Cash Flow benötigen würde,
um seine Verbindlichkeiten „abzuzahlen“. Das Ergebnis kann jedoch nur ein grober
Anhaltspunkt sein, da es unterstellt, dass der gesamte Cash Flow zur Schuldentilgung
verwendet wird und über die Jahre relativ konstant bleibt. In der Realität werden aus dem
Cash Flow auch Investitionen getätigt. Der Innenfinanzierungsgrad stellt dar, inwieweit ein
Unternehmen in der Lage ist, seine Investitionen aus dem Cash Flow zu finanzieren. Auch
hier muss die gleiche Vorsicht bei der Interpretation angewendet werden, da der Cash
Flow nicht nur für Investitionen zur Verfügung steht.
Kennzahlen der Stabilität:
Aus der Gewinnrate, die eigentlich als eine Kennziffer für die Rentabilität angesehen werden
könnte, geht hervor, mit wie viel Prozent der Gewinn am Unternehmensertrag (Umsatz)
beteiligt ist. In Betrieben mit hohen Gewinnen liegt die Gewinnrate meist wesentlich
höher als in Unternehmen mit geringeren Unternehmensgewinnen. Je größer die Gewinnrate
eines Unternehmens ist, desto geringer ist das Verlustrisiko in Zeiten sinkender Erzeugerpreise
am Absatzmarkt. Deshalb ist diese Kennzahl – auch Umsatzrentabilität genannt
- ist besonders dann wichtig, wenn der Betrieb Aufstockungsinvestitionen vornehmen
will. Bei Personenunternehmen mit natürlichen Personen muss zuvor allerdings der
Gewinn – wie bereits dargestellt – um die Entlohnung der nichtentlohnten Familienarbeitskräfte
bereinigt werden, um die Unternehmen natürlicher Personen mit denen juristischer
Personen vergleichbar zu machen.
Die Eigenkapitalbildung (auch als Eigenkapitalveränderung bezeichnet) zählt zu den
wichtigsten Stabilitätskriterien und stellt dar, inwieweit der Gewinn und die Einlagen die
Entnahmen abdecken können, bezieht also den Privatbereich in die Auswertungen ein,
der in den Unternehmen natürlicher Personen eine große Rolle spielt. Eine hohe Eigenkapitalbildung
ist immer dann notwendig, wenn die Abschreibungsbeträge für Ersatzinvestitionen
durch die Inflation verringert werden. Sie wird für Schein-Nettoinvestitionen benö-
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 30

tigt, das ist die Differenz zwischen dem Wiederbeschaffungswert und dem ursprünglichen
Anschaffungswert, und für Wachstumsinvestitionen. Letztere sind notwendig, um zumindest
einen angemessenen Gewinn für die steigenden Lebenshaltungskosten zu erwirtschaften.
Weitere Indikatoren zur Ermittlung der Stabilität sind die Investitionen im Zusammenhang
mit dem Wachstum. Investieren bedeutet die Festlegung und Umwandlung finanzieller
Mittel in Vermögenswerte. Der Umfang der Investitionen stellt die Zukunftsvorsorge eines
Unternehmens dar. Je größer das Investitionsvolumen, desto besser ist die Zukunftsvorsorge
und die erwartete Ertragskraft des Unternehmens. Diese Beurteilung muss jedoch
relativiert werden durch die Einbeziehung der im gleichen Zeitraum aufgetretenen Desinvestitionen
(Abgänge und Abschreibungen). Zur Vermeidung falscher Bewertungen der
Investitionstätigkeit sollten stets die Nettoinvestitionen betrachtet werden. In diesem Zusammenhang
ist die Anlagenintensität zu sehen, die angibt, in welchem Umfang Kapital
im abnutzbaren Anlagevermögen (Gebäude- und Maschinenvermögen) gebunden ist. Eine
hohe Anlagenintensität stellt eine hohe Fixkostenbelastung dar und vergrößert das Risiko
der Anlagenentwertung durch den technischen Fortschritt. Außerdem verringert sie
die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens an Marktveränderungen und damit seine
Stabilität.
Die Kennzahlen Eigenkapitalquote bzw. Verschuldungsgrad oder Fremdkapitalquote
liegt die Überlegung zugrunde, dass ein Unternehmen finanziell stabil ist, wenn das
Fremdkapital das Umlaufvermögen nicht übersteigt. Existenzgefährdung tritt dann ein,
wenn Umlauf-, Vieh- und Anlagevermögen durch Fremdkapital finanziert werden. Bei 80
Prozent Fremdkapital als nur 20% Eigenkapitalquote ist für produzierende Unternehmen
i.d.R. eine starke Gefährdung gegeben.
Für Vergleiche mit Betriebsgruppen sind gewisse Vorraussetzungen einzuhalten, wenn
eine brauchbare Aussagefähigkeit derartiger Analysen gegeben sein soll. Eine statistisch
einwandfreie Vorgehensweise verlangt eigentlich die Aufspaltung der Vergleichsunternehmen
in verschiedene Vergleichsgruppen derart, dass die für die Analyse verbleibenden
Kennwerte möglichst unabhängig von den Gruppierungsmerkmalen sind (vgl. Abb. 7).
Anderenfalls enthalten die Ergebnisse des späteren Vergleiches einen nicht bekannten
wechselseitigen Einfluss zwischen Gruppierungsmerkmal[en] und den betrachteten Kennziffern.
Zunächst sind beim Vergleich von Agrarunternehmen homogene Gruppen bezüglich der
natürlichen oder wirtschaftlichen Verhältnisse zu bilden. Weiterhin ist es sinnvoll, nach der
Produktionsrichtung in Form vergleichbarer Betriebssysteme der Agrarwirtschaft zu gruppieren
(vgl. Marktfruchtbaubetriebe; Futterbaubetriebe u.ä.).
Die Arbeitsverfassung, Rechtsform und Eigentumsverfassung haben ebenfalls verzerrenden
Einflüsse und sind daher auch Gruppierungsmerkmale. Für Vergleiche von Agrarunternehmen
mit unterschiedlicher Arbeitsverfassung bzw. Rechtsformen müssen ggf. Korrekturen
für noch nicht entlohnte Faktoren vorgenommen werden. Der Zinsertrag des eingesetzten
Eigenkapitals von Familienunternehmen kann nur mit dem von Kapitalgesellschaften
bzw. Genossenschaften verglichen werden, wenn für die noch nicht entlohnten
Arbeitskräfte realistische Lohnansätze bzw. Entlohnungen für Führungskräfte angesetzt
sind. Ebenso ist der Arbeitertrag dieser beiden Gruppen so nicht vergleichbar, im Falle der
Genossenschaften und Kapitalgesellschaften müssten die bereits abgezogenen Gehälter
und Löhne wieder hinzugerechnet werden.
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Die gleiche Problematik tritt auch beim Vergleich der Eigenkapitalentlohnung auf. Pachtbetriebe
verfügen bei gleicher Flächenausstattung naturgemäß über ein geringeres Eigenkapital
als vergleichbare Unternehmen mit einem hohen Anteil an Eigentumsflächen.
Wenn ein Ziel des Unternehmens darin besteht, grundsätzlich die im Familienbesitz befindlichen
Flächen nicht zu veräußern, fällt ihre Eigenkapitalentlohnung und ebenso der
Unternehmergewinn entsprechend niedriger aus. Dies heißt aber noch lange nicht, dass
diese Unternehmen unrentabler arbeiten. Einen Ausweg bieten hier das Herausnehmen
der Eigentumsflächen aus der Bilanz und die Einbeziehung eines angemessenen Pachtansatzes
für die Eigentumsflächen.
Abb. 8: Gruppierungsmerkmale im landwirtschaftlichen Betriebsvergleich
Als letzte Untergliederung können so gefilterte homogene Gruppen nach dem Grad ihres
Erfolges gegliedert werden. In der Praxis (u. a. in Beratungsringen) ist es üblich, eine Aufteilung
in erfolgreiche, durchschnittliche sowie weniger erfolgreiche Unternehmen vorzunehmen
(vgl. Tab. 4). Dabei werden zur schärferen Herausarbeitung der Extreme vielfach
50% der Betriebe als Durchschnittsgruppe und jeweils 25% der Betriebe mit der schlechtesten
bzw. 25% mit der besten Erfolgsgröße zu Gruppen zusammengefasst (Gruppierung
über Quartile).
Das Erfolgskriterium kann dabei sehr unterschiedlich gewählt werden: Die Erfolgsmessung
kann anhand von naturalen Produktivitätskennziffern (Flächenertrag/ha oder Milchleistung/Kuh)
erfolgen, sinnvoller in Hinblick auf wirtschaftliche Zielsetzungen des Unternehmens
sind Rentabilitätsmaßstäbe wie Deckungsbeitrag/knappen Faktor, der Unternehmensgewinn
oder die Eigenkapitalrentabilität.
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 32

Das praktische Problem einer „sauberen“ Gruppierung besteht in der Tatsache, dass mit
zunehmender Filterung bzw. Homogenisierung die Anzahl der verfügbaren Vergleichsunternehmen
überproportional abnimmt. Wenn die verbleibenden Gruppen zahlenmäßig zu
klein werden (N < 20), ist ihre Aussagefähigkeit auch stark eingeschränkt. In der Praxis
geht man dieses Problem meist recht pragmatisch an, indem man sich auf weitgehende
Ähnlichkeiten der wesentlichen Merkmale beschränkt und dabei den Anspruch auf „absolute“
Vergleichbarkeit aufgibt.
Schließlich führt eine zu starke Homogenisierung der Gruppen ggf. dazu, dass keine Unterschiede
mehr zum Vergleichsobjekt bestehen und sich damit keine „Schwachstellen“
ergeben. Ist dagegen die Zahl der nicht vergleichbaren Gruppierungsmerkmale zu groß,
so ist das Auffinden der Merkmale, die den Unterschied ausmachen und ggf. Ansatzpunkte
für eine Verbesserung sind, schwierig, wenn nicht gar unmöglich. Es gilt daher in der
Praxis einen akzeptablen Kompromiss zwischen diesen beiden Extrema bei der Bildung
von Vergleichsgruppen zu finden.
1.6.2 Horizontale Betriebsvergleiche
Derartige komparative Analysen beruhen auf den Vergleichen von Kennzahlen desselben
Wirtschaftsjahres. Dabei ist der Vergleich von Betriebsgruppen ebenso möglich, wie die
Gegenüberstellung einzelner Agrarbetriebe mit einer bzw. mehreren Betriebsgruppen.
Das in Tabelle 2 aufgezeigte Beispiel ist ein Gruppenvergleich innerhalb eines Schweineerzeugerringes.
Tabelle 2: Beispiel eines horizontalen Betriebsvergleiches zwischen Gruppen
WJ 2011/12
alle Betriebe
Gruppierungskriterium ist hier eine Rentabilitätsgröße, vgl. direktkostenfreie Leistung/m 2
Stallfäche. Mit diesem Erfolgsmaßstab wird die Verwertung eines knappen Faktors, näm-
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lich der „Stallfläche“ ausgewiesen. Man sieht, dass erfolgreiche Betriebe diesen Faktor mit
über 40€/m 2 besser verwerten können als die schlechten Mäster.
In der pflanzlichen Produktion ergibt sich beim Vergleich von Betriebszweigen bzw. Kulturen
ein Problem bei starker Inhomogenität der Schläge: Da die Aggregation von Werten
der Einzelschläge zu betrieblichen Werten einen Informationsverlust darstellt, sind bei
größeren Unterschieden zwischen den Einzelschlägen oder gar innerhalb einzelner
Schläge keine Ansatzpunkte für die Überprüfung bzw. ggf. in Frage kommende Änderung
der Input-Output-Relation einzelner Schläge mehr möglich. Ähnliche Probleme ergeben
sich auch in der Tierproduktion, wenn die Herde starke Inhomogenitäten aufweist. Man
müsste dann eigentlich den Vergleich auf schlechte, mittlere und gute Schläge bzw. Tiergruppen
ausdehnen. Dies ist mit den heutigen Ackerschlag-, Kuh- oder Sauenkarteien
prinzipiell möglich, bedeutet aber einen erheblichen Auswertungsmehraufwand und ist in
der Praxis z.Z. noch oft unüblich.
1.6.3 Vertikale Betriebsvergleiche
Das Prinzip des vertikalen Vergleiches besteht darin, ggf. sogar gleiche, d. h. identische
Unternehmen, zu verschiedenen Zeitpunkten miteinander zu vergleichen. In den Vergleich
werden im Wesentlichen ähnliche Kennziffern einbezogen wie beim horizontalen Betriebsvergleich.
Eine besondere Bedeutung bekommt der vertikale Betriebsvergleich, wenn man identische
Einzelschläge bzw. Einzeltiere oder Tiergruppen über Jahre hinweg gegenüberstellen
kann. Mit Hilfe entsprechend geführter Managementprogramme - Schlagkarteien
oder Herdenmanagementprogramme -, die über getroffene Entscheidungen sowie
damit erreichte Zustände Auskunft geben, können Folgerungen für darauf aufbauende
Entscheidungen gezogen werden. Mit einem derartigen produktionsspezifischen und einzelbetrieblichen
Informationssystem lassen sich ggf. Kausalitäten zwischen dem schlagbzw.
tierspezifischen Output und den gewählten Inputs wie z.B. Dünger, PSM oder Futtermittel
ableiten.
Allerdings gibt es beim vertikalen Betriebsvergleich auch Einschränkungen bei der Vergleichbarkeit,
sowohl beim einzel- als auch beim mehrbetrieblichen Vergleich.
Wenn sich z.B. die Flächen- oder Arbeitskräfteausstattung signifikant geändert hat,
oder im Betriebssystem einschneidende Änderungen stattgefunden haben, ist u.U. die
unmittelbare Gegenüberstellung der Kennwerte nicht mehr gegeben.
Des Weiteren ergeben sich Verzerrungsprobleme, wenn in die Kennziffern monetäre Größen
einfließen. Produkt- und Faktorpreisänderungen sowie und Geldwertänderungen
(Inflation) lassen nur eine Vergleichbarkeit über einen begrenzten Zeitraum zu, es sei
denn, dass Korrekturrechnungen diesbezüglich vorgenommen werden können, die allerdings
teilweise recht aufwendig sind. In der gewerblichen Wirtschaft wird dies bei vertikalen
Vergleichen generell getan, indem man bestimmte Kennziffern um Preis- bzw. Wechselkurseffekte
bereinigt bzw. nominale Gewinne deflationiert und um die darin enthaltenen
Scheingewinne bzw. –verluste herausrechnet.
Die in den folgenden Tabellen aufgeführten Beispiele zeigen geradezu „lehrbuchartig“,
welche Fehlinterpretationen möglich sind, wenn bei längeren Zeitreihen die Inflation außer
Acht gelassen wird.
Schaut man sich in Tabelle 5a den Deckungsbeitrag/Kuh bzw. je Betrieb in dieser Gruppe
an, dann stellt man nach der Geldwertkorrektur (Deflationierung) ernüchtert fest, dass die
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Rentabilität tatsächlich sogar gesunken und nicht, wie hier fälschlicherweise aufgewiesen,
gestiegen ist.
Tabelle 3: Beispiel für einen vertikalen Betriebsvergleich in der Milchproduktion
Tabelle 4: Beispiel für einen vertikalen Betriebsvergleich in der Schweinemast
Auch in Tabelle 4 sind die ausgewiesenen Rentabilitätskennziffern zu deflationieren, was
die Unterschiede zwischen dem ersten und letzen Jahr noch deutlicher macht! Außerdem
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 35

sind die sich jährlich stark ändernden (volatilen) Produkt- und Faktorpreise in die Betrachtung
einzubeziehen.
Ein weiteres Problem des vertikalen Betriebsvergleiches liegt in den Auswirkungen des
technischen Fortschritts. Technische Fortschritte verschieben ggf. Input-Output-Relationen
bei Transformationsprozessen, womit eine Anpassung der speziellen Intensität an
ein neues Optimum erforderlich sein kann (nichtneutrale technische Fortschritte). Wenn
nun die Daten der Vorjahre als Sollwerte dienen, unterbleibt ggf. eine erforderliche Anpassung.
Weiterhin kann sich die Witterung, die in der Außenwirtschaft für die landwirtschaftlichen
Produktionsprozesse von zentraler Bedeutung ist, unmittelbar in den Vergleichswerten
vorausgegangener Jahre niederschlagen. Es gibt jedoch keine „amtlichen“ Korrekturfaktoren
für das Wetter, etwa vergleichbar mit Inflationskoeffizienten zur Geldwertkorrektur.
Daraus leitet sich auf jeden Fall die Notwendigkeit ab, geeignete Wetteraufzeichnungen
der einzelnen Jahre bereitzuhalten, um ggf. Abweichungen im Input-Output-Verhältnis mit
ungewöhnlichen Witterungsdaten zu korrelieren.
Neben witterungsbedingten Ertragsschwankungen sind u.a. die Aufwendungen von Pflanzenschutzmaßnahmen
wetterabhängig. Trockenperioden senken tendenziell die Aufwendungen,
während feuchtwarme Jahre die Aufwendungen in die Höhe schnellen lassen.
Hier bietet es sich an, ggf. Durchschnittwerte aus mehreren Jahren zu bilden, um längere
Vergleichszeiträume miteinander vergleichen zu können.
Ein ganz besonderes Problem vertikaler Mehrbetriebsvergleiche sind sogenannte „Migrationseffekte“
zwischen den Gruppen. So kann es passieren, dass im Laufe der Zeit
Gruppenmitglieder in eine andere Gruppe „auf- oder absteigen“ oder ganz aus der untersuchten
Grundgesamtheit ausscheiden (vgl. obige Beispiele). Dies kann zu signifikanten
Veränderungen in den betrachteten Kennziffern führen und damit zu Fehlinterpretationen.
Von daher ist es oft wünschenswert, dass bei vertikalen Gruppenvergleichen nur identische
Betriebe in die Untersuchung einbezogen werden. Sollte dies nicht möglich sein,
dann muss zumindest darauf verwiesen werden, dass es sich nicht um identische Betriebe
handelt.
Die aufgezeigten Probleme der Instrumentariums „Betriebsvergleich“ zeigen, dass die
Einsatzmöglichkeiten nicht überschätzt werden dürfen. Abgesehen von der besonderen
Problematik vertikaler Vergleiche gilt generell bei mehrbetrieblichen Vergleichen: Durch
den Vergleich mit anderen Unternehmen werden lediglich Unterschiede aufgezeigt. Auf
keinen Fall liefert dieser Vergleich generell Sollwerte, an die einzelbetriebliche Bedingungen
– ohne kritische Prüfung - angepasst werden sollen! Dennoch liegt ein unbestreitbarer
Vorteil dieses Instrumentes liegt darin, dass Ansatzpunkte für das Erkennen
von Problemen und damit die Vorraussetzungen für eventuelle Effizienzverbesserungen
geliefert werden können. Das Sprichwort „Selbsterkenntnis ist der erste Weg zur Besserung“
ist vielleicht eine geeignete Gebrauchsphilosophie für dieses Instrument.
1.6.4 Benchmarking
Benchmarking bedeutet vereinfacht ausgedrückt, sich mit dem „Besten" einer Branche zu
vergleichen. Das zentrale Element eines Benchmarking-Prozesses ist ein überbetrieblicher
Kennzahlenvergleich. Gegenstand der Kennzahlenvergleiche sind im Allgemeinen
betriebliche Funktionen, Prozesse und Methoden. Diese werden durch geeignete Kenn-
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zahlen (Verknüpfung von Kosten-, Zeit-, und Mengendaten) beschrieben und können mit
äquivalenten Prozessen im eigenen Betrieb (internes Benchmarking) oder in anderen Betrieben
(externes Benchmarking) verglichen werden.
Ziel des Benchmarking ist es, die eigene Leistung zu messen und einzuschätzen. Auf diese
Weise sollen ggf. Leistungslücken (performance gaps) aufgedeckt und Maßnahmen zu
ihrer Beseitigung ergriffen werden, aber auch erfolgreiche Strukturen als solche identifiziert
und weiterentwickelt werden. Benchmarking kann auf das eigene Unternehmen, die
eigene Branche oder gar branchenübergreifend eingesetzt werden. Die möglichen Bezugsbereiche
des Benchmarkings sind in der folgenden Abbildung dargestellt.
Abb. 9: Dimensionen des Benchmarkings
Der Begriff Benchmarking umfasst neben der Auswertung und Beurteilung des Vergleiches
auch die aufgrund der Ergebnisse beschlossenen Maßnahmen, deren Umsetzung
und Erfolgskontrolle. Das bedeutet, Benchmarking ist kein einmaliger Informationsaustausch,
sondern ein permanenter Prozess zur Wirtschaftlichkeitssteuerung.
Der Gegenstand des Vergleiches, also eine Geschäftsfunktion, ein Produktionsbereich
oder sonstige Leistung, muss eindeutig definiert, das heißt gegen andere Leistungen abgegrenzt
werden. Ein Vergleich ist nur dann sinnvoll, wenn er sich auf einen konkreten, für
alle Beteiligten einheitlichen Gegenstand bezieht. Die Kennzahlen sollten so festgelegt
werden, dass sie die Dimensionen Kosten, Qualität (Leistungsumfang) und Zeit beschreiben.
Die konkreten Definitionen bzw. Größen sind natürlich auf der Grundlage der Funktion
bzw. Leistung zu wählen, die verglichen werden soll.
Um eine mehrdimensionale Betrachtung zu gewährleisten, sind in der Regel mehrere
Kennzahlen notwendig. Dabei ist jede Kennzahl immer im Zusammenhang mit den anderen
Größen zu betrachten. Eine einzelne Zahl besitzt meist nur geringe Aussagekraft. Ziel
sollte es sein, den Analysengegenstand durch ein geeignetes Kennzahlensystem möglichst
ausgewogen darzustellen und Ursache-Wirkungszusammenhänge aufzuzeigen.
Bei der Auswahl der Vergleichsunternehmen werden normalerweise Konkurrenten herangezogen,
die den zu analysierenden Geschäftsbereich in ähnlicher Form
aufweisen. Das größte Hindernis im Zuge der Vorbereitung des Benchmarking-Prozesses
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stellt die Gewinnung der Vergleichsdaten der anderen Unternehmen dar, da die benötigten
Kenntnisse von Konkurrenten oftmals gar nicht oder nur unvollständig gewonnen
werden können.
2. Management des bio-ökonomischen Subsystems „Produktion“
Im Managementbereich Produktion werden sehr viele operative Entscheidungen zur Prozessgestaltung
bzw. –optimierung getroffen. Dazu zählen u.a. Intensitätsentscheidungen,
Überlegungen zur Minimalkostenkombination, Aspekte der Nachhaltigkeit (Resistenz u.
ä.).
Weiterhin sind wesentliche Managementaufgaben darin zu sehen, die Durchführung getroffener
Entscheidungen zu organisieren und den Prozessablauf zu kontrollieren. Gerade
in größeren Betrieben gehören hierzu die tägliche Einsatzplanung der Arbeitskräfte bzw.
Maschinen und die dabei zu lösenden Führungsaufgaben.
Sowohl in der Tier- als auch in der Pflanzenproduktion spielt die Einhaltung gewisser
Terminvorgaben eine immer größere Rolle (Time is Money). Da in modernen Agrarunternehmen
die Personal- und Maschinenkapazitäten schon fast „ausgereizt“ sind, stelle Jahre
mit ungünstigem und unerwartet extremen Witterungsverlauf die Produktionsmanager
vor beachtliche Probleme, termingebundene Arbeiten zeitlich einzuhalten.
2.1 Potentiale zur Prozessoptimierung in der Pflanzenproduktion
Im Vordergrund der Überlegungen zur Prozessoptimierung steht das biologischteschnische
System Kulturpflanze, das im Prozess der Bestandsführung mit den Inputgrößen
Saatgut, Dünger, PSM und ggf. Wasser (Bewässerung) in Verbindung mit unterschiedlichen
Kombinationen von Arbeit und Maschinenkapital im Hinblick auf die Unternehmensziele
versorgt werden muss. Unternehmensentscheidungen im diesem Rahmen
betreffen grundsätzlich Bereiche der optimalen speziellen Intensität sowie die kostenminimale
Kombination von Produktionsfaktoren. Dazu müssen die funktionalen Beziehungen
einzelner Inputgrößen zum Output in Form statischer Produktionen, sowie die funktionalen
Beziehungen der Inputs zueinander in Form von Substitutionsfunktionen bekannt sein.
Darüber hinaus müssen Vorstellungen über die Beeinflussbarkeit von Wachstumsprozessen
zu unterschiedlichen Zeitpunkten in Form von dynamischen Produktionsfunktionen
(Wachstumskurven) vorliegen.
2.1.1 Im Bereich des Pflanzenschutzes
Mit Pflanzenschutzmaßnahmen kann ein Agrarunternehmen mehrere Ziele verfolgen:
Ausschöpfung des genetischen Ertragspotentials
Reduktion der Ertragsvarianz
Lockerung der biologischen Fruchtfolgegrenzen
Senkung der Produktionskosten
Einteilen lassen sich Pflanzenschutzmaßnahmen (vgl. Abb. 10) in den nachfolgenden Entscheidungsbaum.
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Abb. 10: Entscheidungsbaum für Pflanzenschutzmaßnahmen
Zur Pflanzenhygiene zählen alle diejenigen Einzelmaßnahmen, die letztendlich die Eigenkräfte
des biologischen Subsystems Kulturpflanze unterstützen. Entschieden werden
muss u.a. über die zur Auswahl stehenden standortgerechte Sorten sowie die Gestaltung
der Fruchtfolge. Die für die Entscheidungsfindung notwendige Quantifizierung des ökonomischen
Nutzens solcher Maßnahmen gestaltet sich in der Praxis z.T. recht schwierig.
Bekämpfungsmaßnahmen haben im Gegensatz zu Hygiene-Inputs immer ein bzw. mehrere
klar definierte Bekämpfungsziele. Dabei kann man prophylaktisch oder kurativ vorgehen.
Eine grundsätzliche Untergliederung der Bekämpfungsverfahren ergibt sich aus der
Art der eingesetzten Mittel: Chemische, physikalisch- mechanische sowie biologische Verfahren
können gewählt werden.
Besondere Bedeutung hat weltweit eine ganz neue Richtung des Pflanzenschutzes erhalten,
die auf gentechnisch veränderte Pflanzen (transgene Pflanzen) aufbaut. In der EU
sind transgene Pflanzen im kommerziellen Anbau nicht erlaubt.
2.1.1.1 Ökonomie des Pflanzenschutzes
Ähnlich wie bei der Düngung erfolgt die ökonomische Beurteilung einer Pflanzenschutzmaßnahme
nach dem Grenzkostenprinzip: Eine Maßnahme ist dann wirtschaftlich, wenn
die monetäre Grenzleistung die Grenzkosten übersteigt.
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Bei den Hygienemaßnahmen zählen zu den entscheidungsrelevanten Kosten (Grenzkosten)
die mit dem Verzicht auf bestimmte Pflanzensorten bzw. Fruchtfolgen einhergehenden
Nutzungskosten (entgangene Deckungsbeiträge) sowie ggf. die Mehrkosten, die aus
der besonderen Produktionstechnik inkl. aller damit einhergehenden Nutzungskosten für
Arbeit und Maschinen resultieren.
Die Grenzkosten physikalisch-mechanischer Verfahren resultieren aus den variablen Maschinenkosten
für Schlepper und Geräte, ggf. den anteilmäßigen Abschreibungen für
neuanzuschaffende Spezialmaschinen, der Energie für Bekämpfung (z. B. Abflammen)
sowie den oft nicht unerheblichen Opportunitätskosten für Arbeit, Maschinen und Kapital.
Zu den Grenzkosten chemischer Pflanzenschutzverfahren zählen neben den Mittelkosten
im Wesentlichen die variablen Maschinenkosten der Ausbringung, eventuell anfallende
Opportunitätskosten für Arbeit und Maschinen und wie bei der Düngung ggf. zusätzliche
Ernte- bzw. Transportkosten infolge höherer Erträge.
Die moneträren Grenzleistungen von Pflanzenschutzmaßnahmen resultieren grundsätzlich
aus folgenden Komponenten:
+ Monetärer Wert der verhinderten Ertragsausfälle
+ Monetärer Wert der verhinderten Qualitätsabschläge
+ Reduzierte Erntekosten (Trockung, etc. incl. Nutzungskosten)
Bei chemischen bzw. gentechnischen Bekämpfungsverfahren ergibt sich ggf. darüber hinaus
noch folgende Zusatzleistung:
+ Steigerung des Gesamt-DB durch engere Fruchtfolgen (vgl. Stoppelweizen)
Anhaltswerte für die zu erwartenden Ertrags- bzw. Qualitätsverluste in Abhängigkeit von
dem Befallsproblem (Schadschwellen) und -grad sind in zahlreichen Literaturquellen zu
finden ebenso die Wirkungs-Beziehungen. Mit Hilfe von Informationssystemen in Form
externer Datenbanken, in die man sich per Internet einloggen kann, ist es heute möglich,
relativ schnell und zuverlässig die entsprechenden Informationen zu bekommen. Ggf. liefen
diese Informationssysteme sogar Entscheidungen (vgl. LIZ-System für die Auswahl
von ZKR-Herbiziden).
Bei chemischen Verfahren ergibt sich ein komplexes Entscheidungsproblem in der optimalen
Auswahl der Mittel und ihrer Dosierung sowie der Bestimmung des optimalen Anwendungszeitpunktes.
Bezüglich der Dosierung gilt bei der Insekten-, Pilz und Unkraut-/Ungrasbekämpfung mit
Nachauflaufherbiziden sehr häufig der Grundsatz, dass mit zunehmendem Entwicklungsstadium
der Schaderreger die Dosis erhöht werden muss, um eine ausreichende Wirkung
zu gewährleisten.
Darüber hinaus wirken die Aktivsubstanzen einzelner Produkte unterschiedlich auf die
einzelnen Bekämpfungsobjekte und ihre Entwicklungsstadien. Wir wollen dies am Beispiel
des Herbizideinsatzes exemplarisch aufzeigen.
Zunächst gilt es die für einen Schlag optimale Wirkstoffmischung aus der Vielzahl der angebotenen
Präparate herauszufinden. Dabei muss zunächst entscheiden werden, ob ein
Vorauflauf- bzw. Vorsaatverfahren oder eine Nachauflaufbekämpfung gewählt wird. Dazu
müssten eigentlich für jeden Schlag historische und aktuelle Bonituren vorliegen, die die
Basis für eine individuell geeignete kostenminimale Mittelauswahl bzw. -mischung darstellen.
In der Praxis ergibt sich allerdings das Problem, dass die Kosten der Bonitur infolge
hoher Opportunitätskosten für die erforderliche Arbeit - Unkrautbonituren sind relativ ar-
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eitsaufwendig - so hoch ausfallen, dass sie die ggf. möglichen Mitteleinsparungen übertreffen.
Aus diesem Grunde wird in vielen Kulturen - vor allem wenn die Herbizidpreise
gering sind - auf eine Bonitur verzichtet und eine Mischung zusammengestellt, die alle für
den Standort potentiell in Frage kommenden Unkrautprobleme hinreichend lösen kann.
Infolge der vielfach anzutreffenden Produktvielfalt, ist es ggf. schwierig, eine Auswahl zu
treffen, da das Wirkungsspektrum der Mittel und ihre Preise z.T. recht unterschiedlich
sind. Eine Entscheidungshilfe kann man sich mit entsprechend zusammengestellten Excel-Datenbanken
und ihren Filteroptionen zusammenstellen, wie das folgende Beispiel für
die Unkrautbekämpfung in Mais zeigt.
Zunächst schafft man sich aus entsprechenden Veröffentlichungen (vgl. Übersicht 11)
einen Überblick über zugelassene Präparate, ihr Wirkungssprektrum und ihre Hektarkosten.
Übersicht 11: Ausgewählte Herbizide zur Unkrautbekämpfung in Mais (Stand 2006)
Dann überträgt man die Informationen in eine Datenbank, dabei vergibt man für die Wirkungsklassifikation
entsprechend der Symbolik „Noten“, hier im Beispiel zwischen 1 (sehr
gute Wirkung) und 5 (keine Wirkung). Anschließend sortiert man die Produkte nach ihrer
Produktleistung und Ihrem Hektarpreis. Wie aus Tabelle 5 zu entnehmen ist, erfüllen nur 4
Produkte eine mindestens gute Unkrautbekämpfung bei allen Unkräutern, wobei ihre Hektarkosten
allerdings sehr unterschiedlich ausfallen. Wenn auf einem Schlag Ausfallraps
kein Problem darstellt, könnte man auf das erste Produkt zugreifen und würde fast 30
€/ha bei gleicher Problemlösung sparen.
Produkte mit der Note 3 und schlechter in ihrem Wirkunsspektrum sollten nur dann eingesetzt
werden, wenn die entsprechenden Unkräuter nicht auftreten, da es sonst zu einer
ungewollten Vermehrung dieser „Indikationslücken“ kommen könnte bzw. sogar zur Resistenzbildung
gegenüber dem Wirkstoff!
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Tabelle 5: Sortierung der Mittel nach Produktleistung und Produktpreis
Eine weitere Option zur Realisierung der Minimalkostenkombination im chemischen Pflanzenschutz
bietet die Mischung von Produkten. Dabei können grundsätzlich additive, synergistische
und antagonistische Wirkungen auftreten. Der letztere Fall verbietet i. d. Regel
eine solche Mischung. Wenn zwei Produkte additiv und unabhängig voneinander wirken,
dann lässt sich ihre Gesamtwirkung nach folgender Formel abschätzen:
Wirkung P1 + Wirkung P2 – Wirkung P1*P2
Dabei stellt P den Wirkungsgrad in Form einer Zahl zwischen 0 und 1 dar. Nehmen wir an,
P1 wirke mit 80% und P2 auch mit 80% gegen ein spezifisches Problemunkraut, dann ist
bei additiver Gesamtwirkung eine Kontrolle von 0,94 also 94% zu erwarten. Die Einzelprodukte
hätten in der Praxis keine Anwendung gefunden, ihre Mischung sorgt immerhin
für eine gute Kontrolle. Wenn die Kosten der Mischung dann noch niedriger ist als ein Alternativprodukt,
dann lohnt es sich, die Produkte zu mischen, sofern diese mischfähig
(chemisch bzw. physikalisch) sind.
2.1.1.2 Notwendigkeit eines Resistenzmanagementkonzeptes
Wenn ein Pflanzenschutzwirkstoff keine Wirkung mehr gegen Schadorganismen zeigt,
spricht man gemeinhin von "Resistenz". Aber nicht alle Resistenzen folgen dem gleichen
Prinzip, denn Ursache und Ausprägung dieses Effektes können sehr unterschiedlich sein.
Schadorganismen werden grundsätzlich im Hinblick auf ihre Sensitivität (Empfindlichkeit)
gegen Pflanzenschutzmittel-Wirkstoffe charakterisiert. Und in dieser Eigenschaft gibt es
Unterschiede: Grundsätzlich haben nicht alle Schädlinge die gleiche Sensitivität gegen
einen Wirkstoff: Einige sind so hoch empfindlich, dass sie schon von einer geringen Wirkstoffmenge
abgetötet werden. Andere dagegen reagieren wenig sensitiv und vertragen
eine weit höhere Dosis als die Gesamtpopulation. Nimmt der Anteil dieser Organismen
(z.B. Pilze) zu, dann kommt es zur Wirkungsminderung oder gar zum Wirkungsverlust und
in der Praxis spricht man dann von "Resistenz".
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Die folgende Abbildung 12 zeigt am Beispiel von Fungiziden, dass eine Schadpilzpopulation
vor dem erstmaligen Einsatz durch eine bestimmte Fungizid-Sensitivität gekennzeichnet
ist. Ein gewisser Teil der Population reagiert hoch empfindlich (linker Kreis) auf
das Fungizid, während ein anderer Teil wenig empfindlich ist(rechter Kreis). Unter diesen
befinden sich immer auch einige besonders unempfindliche, die sogar die ausgebrachte
Felddosis überleben. Das kann fatale Folgen haben, weil sie sich bei fortgesetzter Anwendung
der gleichen Wirkstoffgruppe weiter vermehren und die Basis für eine neue,
noch weniger sensitive Pilzpopulation bilden.
Abb. 12: Schematische Darstellung der Sensitivität einer Pilzpopulation
Chemische Pflanzenschutzmittel greifen in lebenswichtige Prozesse ein (mode of action)
und verursachen biochemische Blockaden an so genannten Wirkorten (place of action).
Hierbei handelt es sich in den meisten Fällen um Enzymproteine oder Rezeptoren in den
Membranen der Zellorganellen. Diese Wirkorte können sich im Laufe der Zeit verändern,
weil bei der Vermehrung der Pilze genetischen Neukombinationen ablaufen und jederzeit
spontane Mutationen auftreten können.
Wenn ein Wirkstoff nur an einem einzigen Wirkort angreift (international: OSI = one site
Inhibitor), kann bereits eine Punktmutation dazu führen, dass keine biochemische Wirkung
mehr entritt und der Schadorganismus (z. B. Pilz) vom Pflanzenschutzmittel nicht mehr
abgetötet wird. Im Fungizidbereich gehören leider Strobilurine zu dieser Gruppe, so dass
die Entwicklung resistenter Schadpilze eigentlich nicht überraschen sollte. Bei Strobilurinen
und anderen Wirkstoffen, die nur einen Angriffspunkt im pilzlichen Stoffwechsel aufweisen
(OSI), ist die Fitness der selektierten Mutanten im Vergleich zur Ausgangspopulation
in vielen Fällen unverändert hoch. Deshalb kommt es in den selektierten Populationen
bei weiterem Einsatz des gleichen Wirkstoffes zu einer immer schärferen Auswahl der
besonders unempfindlichen Individuen.
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Wie in der folgenden Abb. 13 dargestellt, können sich auf diese Weise Resistenzfaktoren
von teilweise 100 oder sogar 1000 etablieren Das bedeutet also, die Schadpilze vertragen
das 100- bzw. 1000-fache im Vergleich zur Ausgangspopulation! So kommt es dann
schnell zum völligen Versagen eines Wirkstoffes. Für die Wirkstoffgruppe der Strobilurine
ist beim Erreger der Blattseptoria die Mutation des Gens G143A bereits im Jahr 2000 wissenschaftlich
beschrieben worden.
Abb. 13: Selektion einer Pilzpopulation
Hat ein Wirkstoff dagegen zwei oder mehr Wirkorte (MSI = multi site inhibitor), sind natürlich
zwei oder mehr Mutationen gleichzeitig an verschiedenen Genen erforderlich, um eine
Wirkungsverminderung auszulösen. Damit sinkt bei diesen Wirkstoffen die Wahrscheinlichkeit
des Auftretens resistenter Mutanten, die den Chemieangriff schadlos überstehen,
erheblich. Zwar gibt es auch hier Verschiebungen in der Fungizidempfindlichkeit (shifting)
als Folge häufiger Anwendungen, aber bislang ist es noch nie zu einem völligen Wirkungsverlust
gekommen!
Insbesondere bei den Triazol-Fungiziden mit ihren zwei Angriffspunkten im Pilzstoffwechsel
hat sich gezeigt, dass die durch fortgesetzte Anwendung von Azolen selektierte Population
erheblich an „Fitness" einbüßt. So ist die Vermehrungsfähigkeit der wenig sensitiven
Stämme stark verringert. Deshalb ergibt sich nach einem längerem Selektionsprozess ein
Gleichgewicht (s. Abb. 14). Dieser Effekt wird oft als "shifting" bezeichnet.
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Wie aus der Abb. 14 hervorgeht, zeichnet sich die neue Pilzpopulation dadurch aus, dass
sie mehr Wirkstoff verträgt als die Ausgangpopulation. Der sogenannte „Mittlere Resistenzfaktor"
ist zwar höher als bei der Ausgangspopulation, dennoch liegt die Empfindlichkeit
der selektierten Pilze immer noch unter der üblichen Felddosis des Fungizidwirkstoffes.
Solange also keine extrem reduzierten Aufwandmengen zur Anwendung gelangen, ist
auch nicht mit nennenswerten Wirkungsverlusten zu rechnen.
Abb. 14: „Shifting“ beim Einsatz eines MSI-Fungizids (z. B. Triazole)
Erforderliche Überlegungen zu einer Antiresistenzstrategie für Herbizide:
Wie komplex die Überlegungen zum Aufbau einer wirkungsvollen Strategie sind und wie
umfangreich das entsprechende Fachwissen sein muss, geht aus dem folgenden Beispiel
hervor. Ähnliche Überlegungen sind auch im Bereich des Fungizid- und Insektizideinsatzes
anzustellen.
Die Begrenzung der Fruchtfolge nur zwei oder drei Kulturen und die damit einhergehende
intensivere (häufigere) Anwendung bestimmter Herbizidwirkstoffe begünstigen die Entwicklung
„herbizidresistenter“ Unkräuter. Denn durch die wiederholte Anwendung von
Herbiziden mit dem gleichen Wirkungsmechanismus kommt es zu einem Selektionsdruck,
der das Überleben entsprechend angepasster (resistenter) Individuen begünstigt. Wird die
Bekämpfungsstrategie nicht verändert, können sich resistente Individuen in der Population
ausbreiten, bis diese schließlich überwiegen und ernsthafte Bekämpfungsprobleme entstehen.
Deshalb müssen Entscheidungsträger für die Durchführung einer erfolgreichen
Antiresistenzstrategie bei der Mittelauswahl berücksichtigen, wie die einzelnen Herbizide
aufgenommen werden, wo sie in der Pflanze wirken und wann sie am besten appliziert
werden.
Funktionsweise von Herbiziden:
Nach Art der Aufnahme in die Pflanze, der Weiterleitung und der Wirkung werden Herbizide
in Kontaktherbizide und systemische Herbizide unterteilt.
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Kontaktherbizide: Manchmal auch Abbrenner genannt, dringen ausschließlich oder vorwiegend
über das Blatt ein und werden in der Pflanze weitergeleitet. Sie schädigen an
und in der Nähe der Stelle des Eindringens. Die Wirkung der Kontaktherbizide beschränkt
sich somit auf Pflanzen ohne Reservestoffe, wie z. B. einjährige Unkräuter.
Systemische Blattherbizide werden vorwiegend über das Blatt mit anschließender Weiterleitung
(Translokation) in der Pflanze aufgenommen. Der Weitertransport erfolgt hauptsächlich
mit dem Assimilationsstrom in den Leitbahnen der Pflanze. Assimilate werden
aber nur weiter transportiert, wenn die Blätter mehr produzieren als sie zum eigenen Aufbau
und zur Veratmung brauchen. Aus voll entwickelten assimilationsfähigen Blättern erfolgt
bei günstigen Witterungsbedingungen die größte Stoffauslagerung. Junge, noch in
der Entwicklung befindliche Blätter exportieren keinen Zucker. Sie leiten auch Herbizide
kaum weiter.
Bodenherbizide: Ihre Aufnahme erfolgt über die Wurzeln mit anschließender Weiterleitung
in die Pflanze, wo sie in den Blättern oder anderen Pflanzenteilen zur Wirkung kommen.
Da die Aktivsubstanz nur mit Hilfe von Wasser in den Boden gelangen kann, sollten
Bodenherbizide daher nur bei feuchten Böden angewendet werden. Bei Trockenheit können
diese Produkte völlig wirkungslos sein. Wichtige Bodenherbizide werden überwiegend
im Vorsaatverfahren oder im Vorauflauf, teilweise auch im frühen Nachauflauf, gegen
Gräser und Dikotyle eingesetzt.
Einige Herbizide wirken sowohl über das Blatt als auch über den Boden und zeichnen
sich in der Regel durch einen unterschiedlichen Grad der Blatt- bzw. Bodenaufnahme aus.
Je nach Ausprägung dieser Eigenschaften kann der Einsatz im Vorauflauf (z.B. Fenikan),
frühen Nachauflauf (z. B. Bacara) oder Nachauflauf ab 3-Blatt-stadium (Atlantis, Husar)
erfolgen. Die kombinierte Blatt- und Bodenwirkung kann auch durch eine Mischung verschiedener
Wirkstoffe erzielt werden.
Betrachtet man die Wirkungsweisen von Herbiziden, dann stellt man fest, dass in den
meisten Fällen das Herbizid über ein Protein einen für die Pflanze notwendigen Stoffwechselprozess
blockiert. Das Protein ist meistens ein Enzym, das die jeweilige biochemische
Reaktion im Stoffwechsel steuert. Es können aber auch Struktur- und regulatorische
Bindestellen gehemmt werden. Herbizide besitzen in der Regel einen Hauptwirkmechanismus,
häufig aber auch noch weitere Wirkorte, an denen sie in den pflanzlichen
Stoffwechsel eingreifen.
Herbizide werden nach ihren Angriffspunkten im Stoffwechsel der Pflanzen verschiedenen
Gruppen zugeordnet. Folgende Wirkungsweisen werden unterschieden:
• Hemmung der Photosynthese
• Hemmung der Pigmentsynthese
• Hemmung der Aminosäuresynthese
• Hemmung der Fettsäuresynthese
• Hemmung der Zellteilung
Die Photosynthese ist ein zentraler Stoffwechselprozess der Pflanzen und eignet sich daher
besonders gut als Angriffspunkt für Herbizide. Photosynthesehemmer hemmen das
Elektronentransportsystem des Photosystems II oder verhindern die Bildung von Radikalen
(Photosystem I). Die Energie des Lichts kann dann von der Pflanzenzelle nicht mehr
gespeichert werden.
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Herbizide können auch im Umfeld der Photosynthese eingreifen, indem sie die Bildung
von wichtigen Verbindungen (Pigmente) hemmen. Pigmente sind biologische Farbträger
wie Chlorophylle, Cytochrome und Carotinoide. Die Carotinoide haben innerhalb der Photosynthese
eine Schutzfunktion, die von diesen Herbiziden ausgeschaltet wird.
Herbizide, die in die Bildung von Aminosäuren eingreifen und so den Protein- oder Enzymaufbau
stören, schalten in der Regel drei wichtige Enzyme aus: Die Glutaminsynthetase
(Angriffspunkt von Glufosinate), die 5-EPSPS-Synthase (Angriffspunkt für Glyphosate)
und die Acetolactat-Synthase (AES-Hemmer). Das zuletzt genannte Enzym ist der
Angriffsort der Sulfonylharnstoffe und der Imidazolinone.
Der Fettstoffwechsel spielt eine entscheidende Rolle beim Aufbau der Zellmembran. Eine
Störung im Stoffwechsel durch Herbizide führt zu einer dünneren Kutikula und damit zu
einer gestörten Wasseraufnahme.
Andere Herbizide wirken wie Pflanzenhormone (Auxinherbizide) und führen zu einem unkontrollierten
Zellwachstum. Daher rührt auch der Name Wuchsstoffe für die Vertreter dieser
Gruppe. Dazu gehören die Phenoxyessigsäuren mit den bekannten MCPA-, MCPP-Pund
2,4 D-Verbindungen.
Einige Herbizide hemmen das Steuerungssystem (Mikrotubulisystem) der Zellen, sodass
Zellen mit mehreren Kernen oder zu vielen Chloroplasten gebildet werden. Der Gräserwirkstoff
Flufenacet wird dieser Gruppe zugeordnet, die die Zellteilung im Pflanzengewebe
unterbindet.
Abschließend sei ein Beispiel für eine professionelle Wirkstoffrotation zur Bekämpfung
von Ackerfuchsschwanz oder Windhalm ausgeführt: Für die Anwendung in Getreidefruchtfolgen
sind verschiedene Produkte mit unterschiedlichen Wirkungsmechanismen verfügbar
und man sollte alle für seine spezielle Situation verfügbaren Produkte prüfen und diese
alternierend einsetzen. In einer Fruchtfolge mit Weizen, Gerste und Raps oder Zuckerrüben,
bei der Ackerfuchsschwanz, Windhalm und Flughafer vorherrschen, könnte im ersten
Jahr im Weizen ein AES-Wirkstoff (z. B. Atlantis), im zweiten Jahr in der Gerste ein
Wirkstoff, der die Zellteilung hemmt (z. B. Cadou), und im dritten Jahr ein ACCase-
Wirkstoff (FOP oder DIM) in Raps oder Zuckerrüben zur Gräserbekämpfung verwendet
werden.
Zusammenfassung Antiresistenz-Managementstrategie:
Eine Antiresistenzstrategie ist ein integriertes Konzept und muss vor dem Auftreten von
Wirkungsverlusten implementiert sein, da sie von ihrer Konzeption her der Entstehung
resistenter Erregerpopulationen Einhalt gebieten soll. In solch einer Strategie sind alle
Maßnahmen vereinigt, die zu einer Reduktion des Selektionsdruckes führen, so auch den
Anbau resistenter Sorten und pflanzenbauliche Maßnahmen zur Reduktion des Erregerpotentials.
Auf der Wirkstoffseite stehen folgende Maßnahmen im Vordergrund: Behandlung zum
richtigen Zeitpunkt, Vermeidung unnötiger Behandlungen, keine kurativen oder eradikativen
Anwendungen, Kombination von Aktivsubstanzen mit unterschiedlichen Resistenzmechanismen
(Wirkstoffrotation durch Wirkstoffgruppenwechsel) und der Einschluss von
Kontaktwirkstoffen in das Spritzprogramm.
Eine Antiresistenzstrategie ist sehr spezifisch und kann von Region zu Region unterschiedlich
aufgebaut sein und je nach Situation von Jahr zu Jahr variieren. Wichtige Daten
für die Anpassung an die Resistenzsituation liefert das Resistenzmonitoring.
Antiresitenzmanagement ist eine zentrale und strategische Aufgabe der Unternehmensführung.
Seit 1985 sind keine neuen Wirkorte (Place of action) für den Wirkungsansatz
von chemischen Pflanzenschutzmitteln gefunden worden und von der Entdeckung eines
Moleküls bis zu seiner Zulassung und der damit erst möglichen Markteinführung vergehen
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heute mindestens 10 Jahre. Die für den Einsatz von Pflanzenschutzmitteln verantwortlichen
Führungskräfte bzw. Landwirte müssen sich deshalb klar vor Augen halten, dass es
bei Antiresistenzmanagement nicht um ökologische Belange, sondern um den Erhalt von
wichtigen Produktionsmitteln der Landwirtschaft geht, die wir alle in den nächsten 10
Jahren noch brauchen.
2.1.2 Durch Präzisionslandwirtschaft (Precison Farming)
Grundsätzlich betrachtet, fordert eine nachhaltige Produktionsweise von allen an der Herstellung
der Produkte Beteiligten ein, den ökonomischen, ökologischen und sozialen Bedürfnissen
unsere Gesellschaft gerecht zu werden, ohne die Entwicklungschancen nachfolgender
Generationen negativ zu beeinträchtigen. Seit einigen Jahren hat sich im diesem
Kontext mit „Präzisionslandwirtschaft“ ein neuer landwirtschaftlicher Fachbegriff etabliert,
der für eine auf noch mehr Nachhaltigkeit ausgerichtete Input-Managementstrategie
in der Agrarproduktion steht. Es gibt sehr vielfältige und umfangreiche Definitionen, was
denn nun unter Präzisionslandwirtschaft zu verstehen ist. Die kürzeste Formulierung
stammt aus dem Ursprungsland, den USA, ist allerdings heute mit der Begrenzung auf
„Management of Variability“ zu eng gefasst. Zur Präzisionslandwirtschaft zählen inzwischen
auch „Fahrerassistenzsysteme“ und ortsbezogene Dokumentationssysteme.
2.1.2.1 Fahrerassistenzsysteme
Zu nennen sind hier, Dokumentations- (u.a. Ertragskartierung), Lenkhilfen bzw. –
automaten, Hangführung von Anbau- bzw. Anhängegeräten und Vorgewendemanagement-Systeme.
Seitdem Satellitentechnik samt GPS-Funktionalität und Korrektursignalen Einzug in die
Landwirtschaft gehalten haben, ist die Entwicklung von einfachen Lenkhilfen bis hin zu
vollautomatischen Lenksystemen rasant vorangeschritten. Man teilt in der Praxis Parallelfahrsysteme
in 3 Gruppen ein. Bei der Lenkhilfe gibt es keine aktive Steuerung des
Schleppers, der Fahrer lenkt nach der Anzeige auf einem Monitor und hält so die Spur.
Lenkassistenten und Lenkautomaten greifen aktiv in die Steuerung des Schleppers auf
Basis eines Navigationsrechners ein. Die höchste Genauigkeit lässt sich mit Lenkautomaten
erzielen.
Als Argumente führen die Hersteller folgende Punkte an:
- Man arbeitet unabhängig von äußeren Bedingungen, Tag und Nacht, im Nebel, bei
Dunkelheit oder in Staubwolken.
- Fahrer schaffen pro Stunde mehr Fläche, können sich voll auf die Maschine konzentrieren,
Überlappungen vermeiden und stehende Bestände schonen.
Insgesamt leitet sich aus Lenkhilfen bzw. Lenksystemen eine Senkung Arbeitserledigungskosten
und der Betriebsmittelkosten wie Dünge- und Pflanzenschutzmittel ab. Durch
eine präzisere Aussaat sind Saatguteinsparungen und Mehrerträge/ha durch präzise Reihenabstände
möglich. Bisherige Untersuchungen zeigen, dass sich bei entsprechender
Auslastung die erforderlichen Investitionen alleine schon aus der Einsparung in der Bodenbearbeitung
amortisieren. Eine einzelbetriebliche Analyse ist aber in jedem Fall erforderlich.
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Bei der Steuerung von Anbaugeräten bzw. Anbaugeräten werden Kurven- und Hangeffekte
berücksichtigt, so dass eine präzisere Maschinenführung möglich wird.
Beim Vorgewendemanagement übernimmt ein Rechner den gesamten Wendevorgang
und automatisiert alle Lenkarbeiten und Gerätebetätigungen. Zapfwelle, Hydrauliksteuergeräte
und Differentialsperre können genauso automatisch geschaltet werden wie der
Lenkeinschlag und der Geschwindigkeitsverlauf während des Wendevorgangs. Der ökonomische
Effekt resultiert ggf. aus effizienterem Arbeiten durch Vermeidung von Überlappungen
und Fehlstellen und damit aus potentiellen Kosteneinsparungen bei Dünger, Saatgut
und Diesel.
2.1.2.2 Ortsspezifischer Pflanzenbau (Site specific Crop Management)
Auf fast allen landwirtschaftlich genutzten Feldern (Schlägen) sind räumlich definierbare
Zonen mit unterschiedlicher Ertragsfähigkeit anzutreffen (Managementzonen). Will man
neben der Optimierung der speziellen Intensität innerhalb des Schlages auch zugleich
einen noch besseren Umwelt- und Verbraucherschutz garantieren, dann erfordert dies je
nach Variabilität des Bodens eine Variation der Intensität ertragssteigernder bzw. ertragssichernder
Betriebsmitteln. Das Management hat dann zur prüfen, ob und ggf. wie Saatgut,
Dünge- und Pflanzenschutzmittel, Wasser und Energie zur Bewässerung sowie Diesel
im Bereich der Bodenbearbeitung noch gezielter und damit „zwangsweise“ variabel
innerhalb eines Schlages einzusetzen sind. Erstmalig formuliert worden sind diese produktionstechnischen
Grundideen bezogen auf die Düngung an der Universität von Illionois
(C. M. Linsey u. Bauer F. C., 1929). Die Begründung ihres Gedankenansatzes leitet sich
aber letztendlich aus den grundlegenden Arbeiten des Agrikulurchemikers von Liebig ab
(J. von Liebig, 1842).
In der Praxis gilt es zunächst, ertragsbegrenzende Faktoren innerhalb eines Schlages
zielsicher und unter einem ökonomisch vertretbaren Aufwand zu identifizieren und räumlich
in Form von thematischen Karten als Management-Zonen zu definieren. Dann ist ggf.
(!) eine Inputstrategie zu entwickeln, wie diese Zonen unter der Zielsetzung einer nachhaltigen
Produktionsweise mit den einzelnen Betriebsmitteln intensitätsmäßig, d h. mit unterschiedlichen
Inputmengen, zu bewirtschaften sind. Und schließlich sind dann die Betriebsmittel
mit einer variablen Dosierungsvorrichtung (VRT = variable rate technology)
auszubringen, was i.d.R. mit entsprechenden Investitionsausgaben verbunden und als
Investition zu prüfen ist.
Ortsspezifisches Inputmanagement bedeutet allerdings in der Praxis nicht grundsätzlich
immer, dass nach der Umstellung auf VRT in der Gesamtbilanz eine Reduktion der eingesetzten
Betriebsmittel erfolgt. Theoretisch wäre auch denkbar, dass in der Summe die
gleiche Menge ausgebracht wird, allerdings nur effizienter räumlich verteilt. Es ist sogar
denkbar, dass insgesamt mehr ausgebracht wird, nämlich dann, wenn die ertragsstarken
Managementzonen intensitätsmäßig suboptimal bewirtschaftet wurden, weil sich der Betrieb
am Mittelwert ausgerichtet hat bzw. bestimmte „Budgets“ für die Betriebsmittel vorgegeben
sind.
Um einem „gefährlichen“ Irrtum vorzubeugen, muss man an dieser Stelle noch einmal klar
herausstellen, dass eine undifferenzierte Reduktion oder gar der generelle Verzicht auf
Dünge- und Pflanzenschutzmittel nichts mit Präzisionslandwirtschaft oder gar nachhaltiger
Wirtschaftsweise im Sinne der eingangs aufgeführten Definition zu tun hat. Bezogen auf
den Einsatz von Düngemitteln gilt seit Liebig grundsätzlich, dass Nährstoffe, die über die
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Ernte dem Boden entzogen und in Form von Ernteprodukten vom Schlag abgefahren
wurden, ab einer bestimmten, kritischen Untergrenze (sog. Versorgungsstufe) dem Boden
in einer umweltverträglichen Form wieder über organische und/oder mineralischen Düngemitteln
zurückgeführt werden müssen. Ansonsten wird Raubbau auf Kosten der kommenden
Generationen betrieben!
Zurück zum anfänglichen Grundgedanken: Um auf ertragsbegrenzende Faktoren ggf. mit
der Erhöhung oder Reduktion des Betriebsmitteleinsatzes innerhalb eines Schlages reagieren
zu können, bedarf es eines „zonalen Managementansatzes mit drei strategischen
Handlungsanweisungen:
1. Zonale Limitanten erkennen:
Abgesehen von den Küstenregionen ist in den Neuen Bundesländern während der
Hauptwachstumsphase von einer deutlichen negativen klimatischen Wasserbilanz (-150
bis –300 mm) auszugehen. Dadurch ist zunächst einmal die Ertragsfähigkeit innerhalb
eines Schlages im Wesentlichen durch die betreffende Bodenart und die Mächtigkeit der
Auflage weitgehend vorbestimmt. Ggf. überlagert bzw. verzerrt wird diese natürliche Ertragsbegrenzung
durch eine ackerbaulich hervorgerufene Ertragsbegrenzung in Form
mangelnder Grunddüngerversorgung. Unterabhängige Untersuchungen in Sachsen-
Anhalt und auch in den benachbarten Bundesländern Sachsen und Thüringen haben
nachgewiesen, dass die Versorgung unserer Böden vor allem mit P und K in den letzten
Jahren einen gefährlichen und besorgniserregenden Trend in Richtung Unterversorgung
aufweist.
Für eine erste Sichtbarmachung von Wachstumslimitanten innerhalb eines Schlages hat
sich für die landwirtschaftliche Praxis u. a. die dynamische Aufbereitung von Satellitenbildern
als eine effiziente und kostengünstige Informationstechnologie erwiesen.
2. Zonale Limitanten bestimmen
Klarheit über die Wirksamkeit von Limitanten in ausgewiesenen Zonen können derzeit nur
die klassischen nasschemischen Analysen geben. Bevor über teilschlagspezifische Düngungsvarianten
befunden werden kann, ist eine Bodenbeprobung zur Erfassung des Versorgungszustandes
einzelner Managementzonen unbedingt anzuraten.
Zu bedenken ist die Reihenfolge, in der man Limitanten angeht: Man kann nur mit dem
Kopf schütteln, wenn in der Praxis eine Variation der N-Düngung durchgeführt wird, ohne
überhaupt geprüft zu haben, ob nicht Grunddüngerdefizite bereits die Wirksamkeit der N-
Düngung begrenzen. Aber solange die Entscheidungsträger auf vielen Betrieben bei der
Bodenbeprobung nicht auf die einzufordernde Qualität achten, sondern diese nur als eine
möglichst billig zu erledigende bürokratische Auflage betrachten, werden wertvolle Optimierungspotentiale
verschenkt. Eine Beprobung, die ohne Vorinformationen und GPS
vorgenommen wird und Einstiche aus unterschiedlichen Zonen vermischt, ist weitgehend
unbrauchbar.
3. Auf zonale Limitanten reagieren
Während bis vor wenigen Jahren nur Großbetrieben und Lohnunternehmer sich kapitalintensive
Applikationstechniken „Made in USA“ leisten konnten, stehen heute preisgünstige
Alternativen zur Auswahl, die mit den technischen Möglichkeiten vorhandener Schlepper
und Applikationsgeräte in Verbindung mit preiswerten Navigationssystemen (PDA’s) eine
kostengünstige teilschlagspezifische Ausbringung von Betriebsmitteln ermöglichen.
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 50

Fassen wir zusammen: Die durch ortsspezifischen Pflanzenbau mögliche Prozessoptimierung
in der Pflanzenproduktion eröffnet unter Einbeziehung der neusten technischen Entwicklungen
die Chance auf Realisierung beträchtlicher Gewinnreserven. Allerdings fängt
Präzisionslandwirtschaft zunächst einmal im Kopf an. Ähnlich wie in der Tierproduktion, in
der eine konsequent nach Leistungsgruppen ausgerichtete Fütterung schon seit langem
Standart ist, müssen auch in der Pflanzenproduktion neue Wege beschritten werden. Die
Unternehmensführung muss lernen, Schläge ggf. in unterschiedlich Leistungs- bzw. Mangelzonen
(Managementzonen) einzuteilen, um diese dann optimal mit Betriebsmitteln zu
versorgen. Dies ist allerdings nicht ohne den vorab ökonomisch zu prüfenden Einsatz moderner
Informations- und Kommunikationstechnik möglich.
Variable Aussaat:
Das Grundprinzip variabler Aussaat in Trockengebieten besteht darin, in Zonen mit geringerem
Wasserhaltevermögen die Mengen/ha zu reduzieren, um so der Einzelpflanze
mehr „knappes“ Wasser zur Verfügung zu stellen und die Erträge zu stabilisieren. Denn
auf (sehr) leichten diluvialen Standorten darf kein zu dichter Bestand etabliert werden, weil
dieser in seiner vegetativen Entwicklung das begrenzt verfügbare Wasser zu stark in Anspruch
nehmen würde. Die Folge wäre eine Beeinträchtigung des Einzelährenertrages.
Ein weiterer positiver Effekt wären die eingesparten Saatgutkosten. Im Getreide müssen
dazu allerdings auch die passenden Sorten (einzelährenbetont) gewählt werden, damit die
„dünnere“ Saat nicht durch die Ausbildung von Seitentrieben kompensiert wird. Reduktionen
bis zu 25% sind heute je nach Bodenbonität schon in der Praxis gängig. Im Mais- und
Zuckerrübenanbau wird die Ablageweiter erhöht und damit der Pflanzenbestand je m 2 reduziert.
Variabler Pflanzenschutz:
Da größere Schläge bezüglich ihrer Unkraut-/Ungrasflora ggf. beträchtliche Inhomogenitäten
aufweisen, müssten eigentlich sogar innerhalb eines Schlages die Dosis und eventuell
das Mischungsverhältnis geändert werden, um die Mittelkosten zu minimieren. Praktisch
scheitert eine derartige Minimalkostenkombination verschiedener Wirkstoffe innerhalb eines
Schlages [noch] an automatisierbaren Boniturverfahren und entsprechend steuerbarer
Ausbringungstechnik.
Variable Bodenbearbeitung:
Der Verlust von Bodenfruchtbarkeit durch Erosion gilt als eines der größten Probleme, die
die moderne Landwirtschaft zu bewältigen hat. Die Auswirkungen sind irreversibel und
treten schleichend ein. Die teilflächenspezifische Bodenbearbeitung kann gerade hier einen
aktiven Beitrag zum Bodenschutz leisten, indem die Bearbeitungsintensität gezielt an
die örtlichen Bedingungen angepasst wird.
Arbeiten der Bundesforschungsanstalt für Landwirtschaft FAL haben gezeigt, dass bei
heterogenen Schlägen (unterschiedliche Bodenarten) eine an die Bodenart angepasste
Tiefe der Bodenbearbeitung zu beachtlichen Einsparungen bei den Arbeitserledigungskosten
führen kann. Es gibt allerdings derzeit noch keine kommerziell verfügbaren technischen
Lösungen.
2.2 Potentiale zur Prozessoptimierung in der Tierproduktion
In der tierischen Produktion existiert eine Vielzahl biologisch-technischer Systeme. Es
werden neben dem Tier selbst (Tiermaterial) im Wesentlichen Energie und Nährstoffe einem
Produktionspool zugeführt, aus dem dann Körpersubstanz aufgebaut und erhalten
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 51

wird. Der erwünschte Output eines solchen Systems besteht aus abgegebenen Koppelprodukten,
die oft die Hauptleistung in Form von Milch, Eier, Ferkel, Kälber, etc. darstellen,
sowie Produkten, die als Prozessergebnis durch Wachstum (Mast) veränderte Tierkörper
liefern. Tierische Exkremente stellen für Agrarunternehmen heute ggf. wertvolle
Energie- bzw. Nährstoffquellen dar, die als kontrollierter Input wieder in die biologischtechnischen
Subsysteme der Pflanzenproduktion eingehen.
2.2.1 Wahl der Fütterungsstrategie in der Milchproduktion
Wegen der besonderen Bedeutung der Fütterung als Kosteneinflussgröße haben wir diesem
Input ein eigenes Kapitel gewidmet. Die Notwendigkeit laufender Entscheidungen zur
Fütterung ergibt sich aus der Dynamik der Transformationsprozesse in dem biologischtechnischen
System Nutztier. Der Output bzw. Status dieser Prozesse, ändert sich mit
fortlaufendem Futterinput in das biologische Subsystem Tier, sei es in Form der Leistungsabgabe
von Milch (Quantität sowie auch Qualität) oder Eiern, dem Tierkörpergewicht
oder der Fleischqualität bei Mastverfahren, oder dem Trächtigkeitszustand eines Tieres
bei der Produktion von „neuem Tiermaterial“. Daraus folgt, dass die Futtermenge bzw. -
zusammensetzung im Sinne der ökonomischen Zielsetzungen innerhalb mehr oder weniger
kleiner Zeitintervalle durch Input-Entscheidungen optimiert werden muss.
Im Hinblick auf ökonomische Zielvariablen gilt es in der Milchproduktion die Fütterung
ständig dem Laktationsverlauf der Kuh kostenminimal und dabei möglichst wiederkäuersowie
bedarfsgerecht anzupassen. Daraus resultiert generell die Frage nach der Fütterungsstrategie.
In Abhängigkeit von der vorhandenen Fütterungstechnik und der Herdengröße
haben sich vor allem die dreigeteilte Fütterung (Grundfutter + Ausgleichsfutter +
Leistungsfutter) und die Totale Mischration (TMR) als Systeme für die kontrollierbare und
leistungsorientierte Fütterung durchgesetzt. Die praktische Anwendung erfolgt aber in einer
Vielzahl von Zwischenvarianten.
Entscheidend für den Erfolg der Fütterung wird jedoch auch immer sein, wie sie im Betrieb
in ein ausgefeiltes Fütterungsmanagement eingebettet ist. Voraussetzung für eine leistungsbezogene
Fütterungsoptimierung ist neben der Kenntnis der Grund- und Kraftfutterzusammensetzung
die tierindividuelle Outputerfassung in Form der Milchmengenmessung
beim Melken.
Dreigeteilte Fütterung:
Die dreigeteilte Fütterung besteht aus einer Grundration aus Grobfutter sowie energieund/oder
proteinreichem Ausgleichsfutter und einem für die Milchsynthese abgestimmten
Leistungsfutter. Dieses Fütterungssystem eignet sich besonders zur leistungsbezogenen
Ausfütterung der Einzelkuh, vor allem in Betrieben, in denen eine differenzierte Grundration
für unterschiedliche Leistungsniveaus aus arbeitswirtschaftlichen Gründen nicht
zweckmäßig ist. Das Ziel sind hohe Grobfutterleistungen. Die Leistungsfuttergabe erfolgt
mit Kraftfutterautomaten und ist durch die über den ganzen Tag verteilbaren kleinen Kraftfutterportionen
den physiologischen Bedürfnissen der Kuh nach einem weitestgehend
konstanten Pansenmillieu angepasst worden. Die Kraftfutterfütterung erfolgt nach der
Leistung und beugt somit einem Luxusverbrauch und damit verbundener Verfettung der
Kühe in der zweiten Laktationshälfte vor. In der Praxis erfolgt die Milchmengenmessung
über gleitende Mittel, die automatisierte Kraftfutterzuteilung über vorprogrammierte
Höchstmengen, die innerhalb eines vorgegebenen Zeitintervalls vom Einzeltier abgerufen
werden können.
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 52

Sie stellt aber auch hohe Anforderungen an den Fütterungsmanager, die Leistungsentwicklung
und Körperkondition des Einzeltieres zu verfolgen und gegebenenfalls Korrekturen
bei der Fütterung vorzunehmen. Das System geht von einer für jede Kuh
weitestgehend gleichen Grundfutteraufnahme aus. Insbesondere bei einer züchterisch
noch sehr uneinheitlichen Herde muss dies nicht so sein. Hieraus erwachsen
dann besondere Anforderungen an den Fütterungsmanager, das Fressverhalten der
Einzelkuh und die Grundfutterverdrängung richtig einzuschätzen.
In Herden oder Kuhgruppen mit hoher täglicher Milchleistung wird die in der Regel
über den Kraftfutterautomaten verabreichte Futtermenge bis zu 12 kg täglich betragen.
Das bringt einerseits Probleme mit der pro Kuh zur Verfügung stehenden Zugangszeit
zum Automaten mit sich bzw. mit der pro Zugang freigegebenen Kraftfuttermenge.
Andererseits ist es kaum möglich, über ein einzelnes Leistungsfutter sowohl die Bedürfnisse
einer Kuh im Leistungsbereich 20-25 kg als auch 40-50 kg Tagesproduktion abzudecken.
Neben einem eher konventionellen Kraftfutter für den mittleren Leistungsbereich ist dann
zusätzlich ein Leistungsfutter erforderlich, das höhere Anteile qualitativ hochwertigen und
pansenstabilen Proteins sowie pansenstabiler Stärke enthält und gut mineralisiert und
vitaminisiert ist. Eine ausreichende Zahl gut erreichbarer Kraftfutterautomaten ist eine unbedingte
Voraussetzung dafür, dass die Kühe auch die ihnen zugedachten Mengen an
Leistungsfutter aufnehmen können.
Aus der Komplexität der anstehenden Entscheidungen sowie ihrer Durchführung und Kontrolle
ergibt sich die Notwendigkeit, Mikroelektronik als organisatorisches Hilfsmittel einzusetzen.
Damit wird die Arbeitsplatzausstattung bei dieser Fütterungsstrategie technisch
anspruchsvoll. Die Unternehmensführung muss dies bei der Personalauswahl sowie -
weiterbildung berücksichtigen. Arbeitskräfte, die das Grundprinzip der „Computerlogik“ bei
dieser Prozessteuerung nicht verstehen, können keine eigenverantwortliche Position in
einer derart prozessorgesteuerten Milchproduktion übernehmen und sind bei ihren Tätigkeiten
zu überprüfen (Kontrolle).
Totale Mischration (TMR):
Das TMR-System zielt auf die optimale Versorgung einer ganzen Gruppe. Die Rationszusammensetzung
ist für alle Kühe der Gruppe gleich und richtet sich nach deren durchschnittlichen
Futteraufnahmevermögen und dem Nährstoff- und dem Energiebedarf der
Durchschnittskuh der Gruppe. Der wesentliche Aspekt dieses Fütterungsverfahrens ist,
dass die Steuerung der Milchleistung ausschließlich über die Menge des aufgenommenen
Futters erfolgt. Das Verfahren setzt sich weniger aus arbeitswirtschaftlichen Gründen
durch, sondern vor allem deshalb, weil bei richtiger Anwendung die Kühe mit jedem Bissen
am Tag das gleiche Futter aufnehmen. Die Pansenbedingungen und damit die
Wachstumsbedingungen für die Pansenmikroben sind dann konstant und damit optimal.
Von Nachteil kann sein, dass der Fütterer sich nicht mehr so intensiv mit der Einzelkuh
beschäftigt. Daher wachsen die Anforderungen an die Fütterungskontrolle und an ein
ausgefeiltes Fütterungsmanagement.
Die richtige Anwendung des TMR-Verfahrens ist wichtig. Eine ausschließlich über die
Mischration versorgte Kuh kann bei Schwankungen in der Qualität des Futters und in der
Fütterung eine unausgewogene Versorgung mit Nährstoffen und Energie nicht mehr durch
»Auswählen« der Futterkomponente ausgleichen. Fehler in der Rationsvorlage wirken
sich somit umso gravierender auf die Leistung der Gruppe aus. Die Genauigkeit der Fütterungsarbeit
muss zunehmen, wobei das Wissen um das Futteraufnahmevermögen der
Kuhgruppen entscheidend ist. Wichtig ist es weiterhin, den aktuellen Trockenmassegehalt
der die Ration bildenden Futterkomponenten und natürlich deren Inhaltsstoffe zu kennen.
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Die Unternehmensleitung muss sich immer vor Augen halten, dass Fehler in der Fütterung
einerseits und sehr gutes Fütterungsmanagement andererseits zu einem erheblichem
Minder- oder Mehrverzehr und damit schlechterer oder besserer Leistung der Kühe
führen können. Und dies wirkt sich direkt auf den Gewinn in der Milchproduktion aus.
2.2.2 Bestimmung des optimalen Mastendgewichtes
Im Gegensatz zur Milchviehhaltung, bei der die Leistungsabgabe kontinuierlich über einen
längeren Zeitraum erfolgt, vollzieht sich die Output-Bildung bei den Zuchtverfahren sowie
auch bei allen Mastverfahren erst mit der Zeit.
Auf die Mastleistung wirken zwei Komponenten, einmal die Futterverwertung und zum
anderen die täglichen Gewichtszunahmen. Es ist bekannt, dass die tägliche Gewichtszunahme
mit zunehmendem Gewicht sich verändert und im mittleren Gewichtsstadium
etwa ihr Maximum erreicht. Auch die Futterverwertung - der Quotient aus Futterverbrauch
und Zunahme - verändert sich in Abhängigkeit von der Wachstumsphase.
Aus diesem typischen Verlauf ergibt sich für die Unternehmensführung das Entscheidungsproblem,
bei welchem Gewicht die vorteilhafteste Ausmästung erreicht werden
kann. Es ist dies die Frage nach dem optimalen Mastendgewicht und damit nach der optimalen
Mastdauer. Mit zunehmender Ausmästung erhöhen sich c.p. die Futterkosten je
kg Output, es verringert sich die Umtriebsgeschwindigkeit und ggf. werden auch schlechtere
Preise aufgrund rückläufiger Qualitäten erzielt. Die Unternehmensführung muss also
unter Berücksichtigung ökonomischer Zielvariablen dasjenige Mastendgewicht ansteuern,
bei dem der Gewinn bezogen auf den am stärksten begrenzenden Produktionsfaktor maximal
ist. Da dies i.d.R. der Stallplatz ist, gilt es, den DB/Mastplatz zu maximieren.
Zur Entscheidungsfindung können heuristische Verfahren herangezogen werden, wenn
die entsprechenden Daten verfügbar sind. Die folgende Tabelle zeigt die Ergebnisse einer
Studie aus Bayern zur Bestimmung des optimalen Mastendgewichtes.
Zur Beantwortung der Frage wurde ein Versuch an der BLT Grub nach ökonomischen
Gesichtspunkten ausgewertet. Unter praxisgerechten Bedingungen waren insgesamt 216
Tiere in drei Gruppen zu je 72 Tieren (1/2 weibliche Tiere / 1/2 Kastraten) aufgestaut. Als
Zielgewichte wurde ein Lebendgewicht von 105 kg, 115 kg sowie 125 kg angestrebt. Dabei
sollten die Kastraten mit 100 kg, 110 kg beziehungsweise 120 kg geschlachtet werden,
die weiblichen Tiere in den drei Gewichtsgruppen sollten jeweils um 10 kg schwerer
gemästet werden. Die Fütterung bestand aus zwei Phasen: In Phase I wurde ad libitum
gefüttert, ab circa 70 kg LG wurde die Futtermenge rationiert zugeteilt.
Alle Tiere wurden im Schlachthof Landshut geschlachtet, weil hier auch eine Bonitierung
des Bauches in Form von Bauchpunkten erfolgte. Die Abrechnung basierte auf einem
Preisgruppensystem (Bezahlung nach Handelswertklassen). Für den Wirtschaftlichkeitsvergleich
wurde auch die Abrechnung nach einer in Bayern gebräuchlichen Preismaske
(Bezahlung nach dem Muskelfleischanteil) simuliert.
Mittels der im Versuch festgestellten Mittelwerte wurden in einer Modellrechnung die Deckungsbeiträge
mit dem zum Versuchszeitpunkt aktuellen Preisniveau berechnet (vgl. Tabelle
8). Dabei erzielte die mittlere Mastendgewichtsgruppe jeweils den höchsten Deckungsbeitrag
je Mastplatz und Jahr, wobei die Unterschiede bei der Abrechnung nach
der Preismaske auf Basis des Muskelfleischanteils deutlicher ausfielen. Die leichten
Mastschweine erbrachten nach beiden Abrechnungssystemen den jeweils niedrigsten
Deckungsbeitrag.
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Tabelle 6: Bestimmung des optimalen Mastendgewichtes
Es kann kurzfristig von Vorteil sein, das langfristig optimale Mastendgewicht den zyklischen
Preisbewegungen auf den Schlachtviehmärkten anzupassen. Beginnen die Preise
aufgrund von saisonalen oder konjunkturellen Angebotsüberhängen zu sinken, dann kann
es ökonomisch sinnvoll sein, die Mast „vorzeitig“ abzubrechen. Die knappen Mastplätze
würden sich dann ggf. durch eine vorgezogene Neuaufstallung weitaus besser verwerten,
wenn das Ende der folgenden Mastperiode in eine Phase höherer Schlachtpreise fällt.
Umgekehrt muss die Unternehmensführung bei zum geplanten Absatzzeitpunkt anziehenden
Preisen schnell darüber befinden, ob nicht eine Verlängerung der Mast zu abschöpfbaren
Grenzgewinnen führt. In beiden Fällen können derartigen Entscheidungen
allerdings termin- sowie qualitätsbezogene Absatzverpflichtungen durch vertikale oder horizontale
Integration entgegenstehen.
Die Ausführungen zum optimalen Mastendgewicht bzw. der optimalen Mastdauer haben
gezeigt, dass die Wirtschaftlichkeit mit derartigen Management-Entscheidungen signifikant
beeinflusst werden kann. Neben Daten, die die produktiontechnischen Input-Output-
Relationen wiedergeben, sind vor allem Preisentwicklungen für Inputgrößen (Futter, Jungtiere)
sowie für Outputgrößen abzuschätzen. Dabei kann für die Unternehmensführung
der Zugriff auf externe Datenbanken von beträchtlichem Nutzen sein, um das Risiko von
Fehlentscheidungen zu reduzieren.
2.3 Bestimmung der optimalen Produktionsrichtung
Die Entscheidungsträger von Agrarunternehmen werden laufend mit der Frage der Anpassung
ihres Unternehmens an eine weitergehende Entwicklung konfrontiert und müssen
hierüber Entscheidungen treffen. Grundsätzlich lassen sich für Agrarunternehmen
folgende Produkt-Produkt-Beziehung unterscheiden, die es bei allen Ansätzen zur Betriebsplanung
zu berücksichtigen gilt:
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- Parallele Produktion:
Die zur Auswahl stehenden Produktionsverfahren sind im Produktionsprozess unabhängig
voneinander und stehen damit in keiner Beziehung.
- Konkurrierende oder alternative Produktion:
Die zur Auswahl stehenden Produktionsverfahren konkurrieren um knappe Produktionsfaktoren
bzw. -mittel. Die Erzeugung des Produktes „A“ kann nur bei gleichzeitiger Einschränkung
des Outputs eines anderen Produktionsverfahren erfolgen, womit Nutzungskosten
(Opportunitätskosten) in Höhe des/der entgangenen DB des bzw. der verdrängten
Produktionsverfahren anfallen.
Bei der Verdrängung können unterschiedliche Grenzraten der Transformation auftreten.
Praktisch von Bedeutung sind lineare, zunehmende sowie abnehmende Austauschraten
zwischen Produkten, und damit unterschiedlich hohe Nutzungskosten. Dieser Punkt ist
von besonderer Bedeutung, da verschiedene Hilfsinstrumente zur Betriebsplanung lineare
Austauschbeziehungen unterstellen. Dies kann ggf. zu beträchtlichen Planungsfehlern
und damit zu Fehlentscheidungen führen, wenn z.B. Fruchtfolgeeffekte oder Degressionseffekte
unberücksichtigt bleiben. Mit den Möglichkeiten der gemischt ganzzahligen
linearen Programmierung können aber nichtlineare Grenzraten der Transformation approximativ
nachgebildet werden.
- Koppelproduktion:
Hierbei ist mit der Produktion eines Gutes zwangsläufig die Produktion eines anderen
bzw. mehrerer anderer Produkte verbunden. Je nach betriebsspezifischen Bedingungen
kann es sich dabei um erwünschte bzw. willkommene Outputs handeln oder um solche,
die die Produktionsmöglichkeiten einschränken (vgl. Gülleanfall in veredelungsstarken
Gebieten).
Mittel- und langfristig werden im Agrarunternehmen die Produktionsfaktoren Boden und
Kapital variabel. Dann gilt es mittelfristige Betriebsentwicklungspläne aufzustellen, die in
die Unternehmensstrategie passen. Ggf. ist die Unternehmensstrategie an neue Marktentwicklungen
anzupassen.
Kurzfristig ändern sich Preise oder Kosten und Arbeitskräfte können hinzukommen oder
ausscheiden. Damit ergibt sich das Planungsproblem, wie die einzelnen tierischen oder
pflanzlichen Produktionsverfahren für das kommende Wirtschaftsjahr so kombiniert werden
sollen, um mit der kurzfristig gegebenen Ausstattung an längerlebigen Produktionsmitteln
bzw. den begrenzt verfügbaren Produktionsfaktoren Boden und Kapital ein den
Unternehmenszielen gerecht werdendes Produktionsprogramm zu fahren.
3.2.1 Gegenstand und Basis einer kurzfristigen Betriebsplanung
Wesentliches Merkmal einer kurzfristigen (operativen) Betriebsplanung ist, dass alle Entscheidungen
jederzeit ohne bzw. mit nur unwesentlichen Verlusten rückgängig gemacht
werden können. Der Begriff „jederzeit rückgängig“ darf dabei nicht zu eng ausgelegt werden.
Geringfügige Gebäudeänderungen, Anschaffungen kleinerer Maschinen u.ä. sind im
Rahmen der operativen Planung vertretbar.
Die kurzfristige Betriebsplanung eines bereits wirtschaftenden Agrarunternehmens verfolgt
im Wesentlichen zwei Fragestellungen:
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1.) Prüfung, ob die bestehende Organisation des Betriebes im Optimum ist oder ggf.
eine Anpassung an veränderte Produktions- und Marktbedingungen oder Kapazitäten
erforderlich ist.
2.) Prüfung, ob eine bereits klar vorgegebene Handlungsalternative wirtschaftlich ist
oder nicht.
Der gedankliche Ausgangspunkt für das erste Ziel ist der ruhende, d.h. der nicht organisierte
Betrieb. Bei ihm sind alle Kapazitäten als „ungenutzte Reste“ vorhanden und der
Gesamtdeckungsbeitrag ist Null, da im Betrieb nichts produziert wird. Man bezeichnet
diesen fiktiven Ausgangspunkt auch als die „Null-Lösung“. Dieser Ansatz ist auch für ein
neu einzurichtendes Unternehmen zu wählen, allerdings erweitert um strategische Planungsgesichtspunkte.
Als Planungsinstrument bietet sich unter dieser Zielsetzung die Lineare
Programmierung an. Will man die Unsicherheit der eingehenden Daten noch besser
berücksichtigen, dann kann man auf Monte-Carlo-Techniken zurückgreifen, um verschiedene
LP-Lösungen bezüglich ihres Chancen-Risiko-Verhältnisses zu messen.
Oft wird in der Praxis das zweite Ziel verfolgt, wobei nicht die Gesamtorganisation neu
überdacht und ggf. optimiert werden, sondern „nur“ die Rentabilität einer vorgegebenen
Handlungsalternative im Rahmen der derzeitigen Organisation beurteil werden soll. In Falle
derartiger partieller Betrachtungsweisen muss der Grenzgewinn der beabsichtigten Änderung
berechnet werden:
+ DB des/der zusätzlichen Produktionsverfahren
- Nutzungskosten verdrängter Produktionsverfahren
= Grenzgewinn/-verlust der Organisationsänderung
Die Höhe der Nutzungskosten wird von der Austauschrate und der Wettbewerbskraft
des/der verdrängten Produktion bestimmt. Ihre exakte Quantifizierung ist oft wegen der
innerbetrieblichen Wechselseitigkeiten kompliziert und lässt ich am besten über LP-
Ansatze ermitteln, die eine Sekond-Best-Lösung suchen. Als weitere Planungsinstrumente
bieten sich heuristische Verfahren wie z.B. Betriebsvoranschläge (What-If-
Simulationen) mit Hilfe von PC-gestützten Tabellenkalkulationsprogrammen (z.B. Excel
u.a.) an, die im Falle der Datenunsicherheit mit Monte-Carlo-Techniken erweitert werden
können.
Ein wichtiger Teil der Betriebsplanung ist zunächst die sorgfältige Erfassung der Planungsdaten,
weil das Ergebnis einer Planung generell nicht besser sein kann als die Qualität
seiner Ausgangsdaten! Im Allgemeinen sind die Ausgangsdaten unternehmensintern
zu ermitteln. Vor der Übernahme in die Planung müssen sie jedoch auf Konsistenz geprüft
werden, da für eine Reihe produktionstechnischer Daten i.d.R. nur ungenaue bzw. keine
Unterlagen vorliegen (z.B. Grundfutterertrag, Arbeitsaufwand u.a.).
Können Planungsdaten nicht unternehmensintern gewonnen werden, dann wird die Verwendung
von Normdaten (vorwiegend Katalogdaten wie KTBL etc.) erforderlich, die nach
den Bedingungen des zu planenden Agrarbetriebes auszuwählen bzw. anzupassen sind.
Neben den Planungsdaten müssen auch die operativen Planungsziele definiert sein, die
sich aus dem Zielsystem der Unternehmung ergeben.
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3.2.2 Betriebsvoranschläge
Bei Voranschlagsverfahren werden gedanklich verschiedene Betriebspläne durchgerechnet
und deren Auswirkungen auf die Planungsziele „simuliert“ (What-If-Simulationen). Zur
Durchführung bieten sich heute Tabellenkalkulationsprogramme an. Dabei wird in einem
standardisierten Rahmen von Zeilen und Spalten ein Betriebsmodell durch entsprechende
Verknüpfung einzelner Input- bzw. Output-Zellen mit dem gewählten Produktionsumfang
sowie den erforderlichen Dateneingabefeldern „gebaut“. Der Aufbau eines solchen Modells
benötigt zwar Zeit, ist aber dann jederzeit an neue Planungsfragen anpassbar. Außerdem
ergibt sich die Möglichkeit, bei einem entsprechenden linearen Modellaufbau die
Daten in LP-Lösungsprogramme (Solver) zu importieren und damit - neben der Arbeitsersparnis
für den Aufbau eines LP-Modells - die Synergien beider Instrumente zu nutzen.
Grundsätzlich haben Voranschlagsmodelle als heuristische Instrumente den Nachteil,
dass sie nicht erkennen lassen, ob eine optimale Betriebsorgansiation mit einem berechneten
Plan erreicht ist. Die Unternehmensführung weiß letztendlich nicht, ob mit demselben
Aufwand nicht doch ein höheres Betriebseinkommen oder dasselbe Betriebseinkommen
nicht doch mit einem geringeren Organisationsaufwand durch die Wahl eines anderen
Produktionsprogramms möglich ist.
Trotz dieser Mängel hat der Betriebsvoranschlag auch in Zukunft seine Bedeutung. Er ist
in vielen praktischen Fällen relativ einfach zu handhaben und erlaubt problemlos die
Nachbildung nicht linearer Produktionsbeziehungen durch entsprechende Funktionsgleichungen.
Solange keine größeren Organisationsänderungen zu beurteilen sind, ist er in
vielen Fällen ausreichend.
2.3.3 Einsatz linearer Programmierungsmodelle
Die Lineare Programmierung ist eines der wichtigsten Instrumente des Operation Research.
Der Einzug dieser Verfahren zur Lösung von Optimierungsproblemen gestaltete
sich erst in den letzten 40 Jahren. Erstmalig eingesetzt wurde es für praktische Zwecke im
militärischen Sektor von Wissenschaftlern und Militärs in Großbritannien gegen Ende des
zweiten Weltkrieges.
In der Wirtschaft werden heute PC-basierte LP-Programme zur Entscheidungsfindung
genutzt. Anwendungsgebiete, in denen sich dieses Instrument am stärksten bewährt hat,
sind Produktionsprogrammplanung, Verschnittminimierung und Mischungsoptimierung.
Auch in der Landwirtschaft können LP-Modelle im Rahmen der Futteroptimierung, Düngeund
Betriebsplanung eingesetzt werden. Für die ausführliche Darstellung der Methode in
der Landwirtschaft sei auf das spezielle Skript hierzu verwiesen.
3. Management des soziotechnischen Subsystems Beschaffung
In einer arbeitsteiligen Wirtschaft stellt der Beschaffungsprozess, der sich in dem Subsystem
„Beschaffung“ abspielt, die Verbindung zwischen Unternehmen und Umwelt her, bevor
der eigentliche Transformationsprozess (Produktion) beginnt. In diesem soziotechnischen
System interagieren Menschen und Sachgüter verschiedener Unternehmen.
Die wichtigsten Instrumente dafür sind Kommunikation in Form freier Verhandlungen, Absprachen
und Verträge.
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Die Beschaffung umfasst im weiteren Sinne:
a) den Einkauf von Sachgütern (Verbrauchs- sowie Gebrauchsgütern), Dienstleistungen
und Rechten (z.B. Lizenzen, Bezugsrechten, Gebrauchsnutzungsrechte etc.)
b) die Einstellung von Arbeitskräften (fest oder nichtständig)
c) die Bereitstellung von Kapital (Finanzierung)
3.1 Beschaffung von Verbrauchsgütern (Beschaffung i.e.S.)
Verbrauchsgüter sind Betriebsmittel industrieller oder landwirtschaftlicher Herkunft, die
während eines Produktionsprozesses verbraucht werden und deshalb regelmäßig neu zu
beschafften sind. Dazu rechnen Saatgut, Dünger, Pflanzenbehandlungsmittel, Jungtiere,
Futtermittel u.a., aber auch die verschiedenen Energieformen (Strom, Gas) und im weitesten
Sinne auch bestimmte Dienstleistungen (Tierarzt, Besamung etc.). Der Unternehmensführung
kommen im Rahmen des Beschaffungsprozesses vier wesentliche Aufgaben
zu:
1. Planung der Beschaffung:
Dabei gilt es zunächst, die Anforderungen von Seiten der Produktion nach Art, Menge und
Zeitpunkt der Bereitstellung entsprechender Güter genau zu erfassen. Daran schließt sich
eine Analyse des Beschaffungsmarktes an, die Informationen darüber ergeben muss, wer
was zu welchem Preis wann anbietet. Die erforderlichen Marktanalysen lassen sich u.a.
mit modernen Informationssystemen rationell anstellen. Zur Beschaffungsplanung zählt
auch die Entscheidung darüber, ob Güter ggf. früher bezogen und eingelagert werden und
wie die Optimierung des Lagerbestandes sowie der Bestellmengen erreicht werden kann.
2. Vertragsabschluß:
Mit dem Abschluss eines Beschaffungsvertrages werden festgelegt:
- quantitative und qualitative Bedingungen des Gutes
- Erfüllungszeit und -ort der Lieferung
- Preis des Gutes
- Zahlungsziel
- sonstige Vereinbarungen (Rücktritt etc.)
3. Kontrolle des Beschaffungvorganges:
Darunter fallen Terminüberwachung, Warenprüfung, Rechnungskontrolle sowie Registratur
in der Buchhaltung.
4. Lagerhaltung:
Dazu zählen die klassischen Verwaltungsaufgaben wie Instandhaltung des Lagers, Pflege
der Lagerbestände und das Führen der Lagerbücher.
3.1.1 Der Beschaffungsplan
Zunächst wird der mit Hilfe von Modellrechnungen der Bedarf an notwendigen Güterarten
und -mengen sowie deren Einsatzzeitpunkt aus dem Produktionsprogramm abgeleitet und
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zusammengestellt. Dann muss geprüft werden, welche Substitutionsmöglichkeiten zwischen
Betriebsmitteln bestehen und ob zu den von der Betriebsplanung vorgegebenen
Preisen (kritische Beschaffungspreise, Ersatzkostenwerte sowie Kostensummenlimits)
beschafft werden kann. Sollte die Einhaltung von Grenzwerten nicht möglich sein, dann
muss eine Rückmeldung an die Betriebsplanung erfolgen, da ggf. das Produktionsprogramm
zu ändern ist, weil es auf faschen Annahmen beruht.
Wenn der Mengen- und Zeitplan feststeht, muss sich die Unternehmensleitung auf eine
„Beschaffungs-Politik“ bei einzelnen Güter festlegen. Zur Auswahl stehen prinzipiell zwei
Möglichkeiten:
1. Fertigungsynchrone Beschaffung:
Hierbei erfolgt die Beschaffung der jeweils benötigten Güter unmittelbar („just in time“) vor
ihrem Einsatz im Produktionsprozess, womit i.d.R. eine Lagerhaltung entfällt.
Beispiele hierfür sind Strom, Gas und Wasser, aber auch Pflanzenschutz- oder Tierarzneimittel,
die erst unmittelbar vor ihrer Anwendung bezogen werden, ebenso Ersatzteile
für Maschinen.
2. Vorratsbeschaffung:
Sie erfordert eine Lagerhaltung für die entsprechenden Güter und wird in Agrarunternehmen
häufig praktiziert. Beispiele hierfür sind eingelagerte Dünge- oder Futtermittel, Energieträger
(Heizöl, Gas etc.), Saatgut, Pflanzenschutzmittel u.a.
Nach Festlegung der Beschaffungspolitik wird im Beschaffungsplan festgehalten, wann
welches Gut in welcher Menge im Unternehmen sein soll. Unter Berücksichtigung entsprechender
Vorlaufzeiten (Bestellausführungszeiten) ergibt sich der Bestellzeitpunkt für
die einzelnen Güter. Ein geeignetes Hilfsmittel für die rationelle Handhabung von Beschaffungsplänen
können Tabellenkalkulationsprogramme wie Excel sein.
3.1.1.1 Bedeutung der Lagerhaltung im Beschaffungsprozess
Wir hatten bereits ausgeführt, dass die Lagerhaltung für Agrarunternehmen von Bedeutung
ist. Im Wesentlichen werden damit zwei Ziele verfolgt:
1. Vermeidung von Leerlauf in der Produktion:
Aufgrund der Unsicherheiten auf den Beschaffungsmärkten - oft infolge klimatischer Gegebenheiten
- ist die Beschaffung nie ganz risikofrei durchführbar. Verzögerungen in der
Anlieferung bestimmter Güter können sich ggf. katastrophal auf den Produktionsablauf
auswirken. Man denke nur an Pflanzenschutz-, Tierarzneimittel oder Kraftfuttermittel.
Auch Zwischenlager erfüllen die o.a. Funktion, wenn der Produktionsablauf zwischen einzelnen
Produktionsphasen nicht reibungslos ineinandergreift. Dies ist in der Landwirtschaft
sehr häufig der Fall.
2. Ausnutzung von Preisvorteilen:
Durch richtige Entscheidungen zur Güterbeschaffung lassen sich ggf. beträchtliche Preisvorteile
realisieren, die sich in Form entsprechender Frühbezugs- bzw. Mengenrabatte
niederschlagen. Voraussetzung dafür ist eine sorgfältige Analyse der Beschaffungsmärkte.
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Im Rahmen des Beschaffungsmanagements ist es Aufgabe der Unternehmensführung,
unter Berücksichtigung der Kosten der Lagerhaltung über die Wahl der Bestellmengen
und Festlegung der Bestellzeitpunkte die Lagerbestände für einzelne Güter zu optimieren.
3.1.1.2 Kosten der Lagerhaltung
Da die Kosten der Lagerhaltung eine wichtige Größe darstellen, wollen wir sie im Folgenden
einmal genauer aufschlüsseln. Dabei lassen sich drei große Kostenblöcke bilden, die
auch analog auf Absatz-Lagerhaltung übertragen werden können:
1. Kosten der reinen Lagerung:
Dazu zählen zunächst die Kosten für die Bereitstellung geeigneter Lager mit ihren Kostenarten:
Abschreibungen, Versicherungen und Zinsen bzw. Zinsansätzen für Gebäude u.
technische Einrichtungen (Waage, Förderanlagen, sicherheitstechnische Einrichtungen
etc.), anteilige Steuern (Grundwerbs- bzw. Grundsteuer), Energie und Instandhaltung.
Des Weiteren ergeben sich Kosten aus den Lagerbeständen selbst: Zinsen bzw. Zinsansätze
für das in den Gütern gebundene Kapital, die Versicherungen der Lagerbestände
selbst sowie Verderb und Schwund.
2. Kosten der Bewegung und Behandlung lagernder Güter:
Hierbei ist zunächst an die Kosten der Güterbewegung durch Ein-, Aus- bzw. Umlagern zu
denken. Eventuell sind auch nach längerer Lagerung Kosten für Probenahmen (Analysen)
sowie Kosten für quantitative oder qualitative Erhaltung (Kühlen, Umschaufeln bzw. Wenden
etc.) zu berücksichtigen.
3. Kosten der Lagerverwaltung:
Vor allem die Personalkosten, aber auch die Kosten von Erfassungs- und Überwachungssystemen
(Hard- und Software, Alarmanlagen etc.) sind Bestandteile dieses Kostenblockes.
In der Praxis taucht bei der Beurteilung von Lagerkosten immer wieder die Frage bzw. die
Schwierigkeit auf, welche der o.a. Kosten für Lagerentscheidungen entscheidungsrelevant
sind. Grundsätzlich geht man bei der Beantwortung der Frage von der Fragestellung aus,
welche der o.a. Kosten entstehen bzw. entstehen nicht, wenn ein zu beschaffendes Gut
eingelagert bzw. „just in time“ geliefert wird.
Dabei sind zunächst zwei Fälle zu unterscheiden:
1. Das Lager ist vorhanden
2. Das Lager muss gebaut werden
Wenn ein Lager gebaut werden muss, dann sind alle o.a. Kosten in der Regel entscheidungsrelevant.
Ist aber ein Lager vorhanden, dann muss eine Einzelfallprüfung vorgenommen
werden. Auf jeden Fall sind Abschreibungen für Gebäude und Einrichtungen, die
Zinsen bzw. Zinsansätze dafür sowie anteilige Steuern (u. a. Grunderwerbssteuer bzw.
Grundsteuer) bei einem vorhandenem Lager als „Sunk Costs“ zu betrachten und damit
entscheidungsirrelevant. Es ist aber zu prüfen, ob das Lager nicht alternativ verwendet
werden könnte, denn dann wären ggf. Opportunitätskosten in Betracht zu ziehen.
Die Zinsen bzw. Zinsansätze für das in den Lagerbeständen gebundene Kapital sind immer
entscheidungsrelevant. Ihre Höhe hängt allerdings von der finanziellen Situation
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(Liquiditätslage) des Unternehmens ab. Verfügt das Unternehmen zum Beschaffungszeitpunkt
und über den gesamten Lagerzeitraum hinaus über ausreichendes Geldvermögen,
dass innerbetrieblich nicht anderweitig benötigt wird, dann sind die Zinsansätze mit den
Opportunitätskosten einer Geldanlage mit vergleichbarer Sicherheit zu bewerten. Dies
dürften i. d. R. bei heutigen Geldanlagemöglichkeiten nicht mehr als 1,5 – 2,5% p.a. sein.
Führt jedoch die Lagerentscheidung dazu, dass das Unternehmen dadurch seine Kontokorrentlinie
in Anspruch nehmen oder sogar überziehen muss, dann können die Zinsen
bzw. die dafür anzusetzenden Zinsansätze beachtliche Höhen erfahren. 14 – 20 % p.a.
sind durchaus praxisübliche Werte!
Bei der Beurteilung der Kosten der Bewegung bzw. Behandlung der einzulagernden Güter
kann man in der Regel davon ausgehen, dass diese bei vorhandenen Lagern nur mit den
variablen Kosten zu kalkulieren sind. Dies gilt in den meisten Fällen auch für die Lagerverwaltungskosten.
3.1.1.3 Optimaler Lagerbestand bei kontinuierlichem Verbrauch
Jede Bestellung ist mit „auftragsgebundenen“ Kosten verbunden (Personalkosten, Transportkosten
etc.), die entweder direkt ausgewiesen sind oder über die Güterpreise (Zuschläge
bzw. Rabatte) an das beschaffende Unternehmen weitergegeben werden.
Je höher die Bestellmenge pro Bestellung (Auftrag) ist, desto geringer sind i.d.R. die auftragsgebundenen
Stückkosten (Kosten pro 1 Einheit der Bestellmenge) und desto weniger
Bestellungen pro Jahr sind c.p. (d.h. bei gegebener Verwendungsrate) erforderlich (sinkende
Bestellfrequenz). Bei Gütern, die kontinuierlich wiederbestellt werden müssen,
kann ein Unternehmen über größere Bestellmengen und anschließende Einlagerung die
Bestellfrequenz senken und damit Kosten einsparen. Andererseits entstehen aber auch
durch den Aufbau bzw. das Aufrechthalten von Lagerbeständen Kosten, wie wir bereits
ausführlich diskutiert haben.
Durch geeignete Wahl der Bestellmengen lassen sich die Lagerbestände optimieren. Die
Entscheidung über die zu bestellende Menge und damit über die Bestellfrequenz geht von
einem Vergleich der o.a. entscheidungsrelevanten Kosten aus: Die optimale Bestellmenge
für ein Gut ist dann erreicht, wenn die Summe aus Bestellausführungs- und Lagerkosten -
bei konstanter Gesamtmenge - minimal oder, falls die sinkenden Bestellausführungskosten
über Mengenrabatte weitergegeben werden, die Stückkosten des Gesamtverbrauches
minimal sind.
Wir wollen uns diesen Zusammenhang anhand eines Beispieles genauer ansehen. In der
folgenden Tabelle 7 untersuchen wir den Fall, dass keine Bestellkosten erhoben sondern
mengenabhängige Preisrabatte gewährt werden. In diesem Fall hat der Lieferant mit zunehmender
Bestellmenge Kosteneinsparungen, die er über mengenmäßige Preisnachlässe
an das beschaffende Unternehmen weitergibt.
Wenn ein geeignetes Lager vorhanden ist, sind keine Kosten für die Bereitstellung des
Lagers und der Lagereinrichtungen in Betracht zu ziehen. Deshalb setzen sich in unserem
Beispiel die Lagerhaltungskosten zum größten Teil aus den Kosten für das im Lagergut
gebundene Kapital (Nutzungskosten der Kapitalbindung), Versicherungen und Schwundkosten
zusammen. Sie lassen sich in der Praxis bei kontinuierlichem Verbrauch annähernd
als fester Prozentwert des mittleren Lagerwertes (monetär bewerteter mittlerer Lagerbestand
= halbe Bestellmenge) berechnen und nehmen mit steigenden Lagermengen
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zu. Wir haben für die Versicherung des Lagergutes 2%, für die Zinsansprüche 5% (Nutzungskosten
der Kapitalbindung) und für Schwundkosten 1% angenommen. Zur Lösung
des Beschaffungsproblems haben wir ein heuristisches Entscheidungsmodell auf Basis
eines Tabellenkalkuationsprogrammes (Excel) konstruiert. Die Ergebnisse der unterschiedlichen
Bestellmengen zeigen, dass unter diesen Annahmen ein durchschnittlicher
jährlicher Lagerbestand von 187,5 dt optimal wäre. Dies impliziert 2 Bestellungen zu je
375 dt. Bei dieser Bestellfrequenz sind die Stückkosten mit 123,42 €/t Kraftfutter minimal.
Die Differenz beträgt immerhin über 5.000 € zur Bestellvariante 1.
Tabelle 7: Ermittlung des optimalen Lagerbestandes
Allerdings wird bei dieser Berechnung unterstellt, dass der Beschafftungspreis über die
Zeit hinweg konstant bleibt. Dies ist bei der heutigen „Volatilität“ vieler Faktorpreise nicht
mehr der Fall. Das Ergebnis der Rechnung kann dann ex post durchaus anders ausfallen.
Abb. 15: Entwicklung der Heizölpreis seit 2010
Quelle: Tecson
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Es ist derzeit bei „volatilen“ Rohstoffen kaum vorhersagbar, ob eine höhere Bestellfrequenz
oder eine einmalige Bestellung vorzuziehen ist. Steigen die Rohstoffkosten allerdings
laufend an (vgl. Abb. 15), dann ist je nach Preisanstieg ggf. eine einmalige Befüllung
des Lagers sinnvoll, da bei der nächsten Bestellung die Preise ja schon wieder „davongelaufen“
sind. Ein Beispiel dafür sind die Diesel bzw. Heizölpreise. Weiterhin muss
man auch vor Augen haben, dass es fast unmöglich ist, saisonale Minima beim Einkauf
genau zu treffen. Wie Abb. 15. zeigt, ist der mittelfristige Trend für Heizöl weiterhin steigend,
auch wenn zeitweise Rückläufe zu beobachten sind.
Neben der Frage nach der optimalen Bestellmenge und Lagerauslastung stellt sich darüber
hinaus auch noch die Frage nach dem optimalen Bestellzeitpunkt. Ein Lagerbestand
z.B. für Kraftfutter oder Treibstoffe wird im Zeitablauf verbraucht. Die Wahl des Bestellzeitpunktes
hängt von der Bestellausführungszeit (Vorlaufzeit) sowie von dem betrieblichen
Verbrauch je Zeiteinheit, der sog. Verwendungsrate ab. Dies ist in der folgenden
Abb. 16 dargestellt. Bei einem Lagerbestand von 28 dt, dem sog. Bestellbestand, müsste
spätestens die Bestellungsaufgabe erfolgen, wenn der Lieferant immer genau nach 14
Tagen liefert und die Verwendungsrate weiterhin 2 to/Tag beträgt.
Abb. 16: Ermittlung des optimalen Bestellzeitpunktes
Allerdings treten in der Praxis immer wieder Abweichungen auf. So kann durch unvorhergesehene
Ereignisse auf dem Beschaffungsmarkt die Bestellausführungszeit schwanken,
was im schlechten Fall zu Fehlbeständen führen kann.
Auch die Verwendungsrate unterliegt Schwankungen. Ein Absinken führt dazu, dass zum
Lieferzeitpunkt das Lager noch nicht wie geplant weitgehend geräumt ist und damit die
Bestellung zu früh geliefert wird. Dies führt zwar zu etwas höheren Lagerkosten, ist aber
ökonomisch gesehen weitgehend unbedeutend und in der Praxis auch oft unvermeidbar.
Weitaus ungünstiger und ggf. gefährlich für das Unternehmen ist der Fall, dass die Verwendungsrate
ansteigt und es zu Fehlbeständen (vgl. Abb. 16) kommt. Man denke nur an
einen plötzlichen Kälteeinbruch, der dazu führt, dass der tägliche Heizölverbrauch für die
Beheizung der Zuchstsauenställe ansteigt. Dies führt im ungünstigsten Fall zu einem Ausfall
der Heizung mit allen negativen Konsequenzen für die Ferkelproduktion.
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Um der Gefahr solcher Fehlbestände vorzugreifen, halten sich Unternehmen strategische
Reserven, die gegen die Beschaffungs- und Verbrauchsschwankungsrisiken
schützt sollen. Diese Reserve stellt einen langfristig gleichbleibenden Vorrat eines Gutes
dar, der eine reibungslose Fortführung der Produktion aufgrund der o.a. Unsicherheiten
gewährleisten soll. Die Höhe dieser strategischen Reserve kann nur unternehmensspezifisch
ermittelt werden und darf im Normalfall mengenmäßig (nicht physisch) nicht in Anspruch
genommen werden. Die Aufrechterhaltung einer solchen „eisernen Reserve“ verursacht
naturgemäß Lagerkosten, die als eine Art „Versicherungsprämie“ für den „Fall der
Fälle“ zu sehen ist.
3.1.1.4 Optimaler Bestellzeitpunkt bei diskontinuierlichem Verbrauch
Bei diskontinuierlichem Verbrauch wird ein Gut nur wenige Male oder sogar nur einmal im
Rahmen des Produktionsprozesses eingesetzt (z.B. Pflanzenschutzmittel, Dünger, Saatgut
etc.). Das Management eines Agrarunternehmens steht dann meist vor dem Entscheidungsproblem,
ob Bestellungen zur Realisierung von Frühbezugsrabatten oder bei
vorhersehbaren Preissteigerungen vorgezogen werden sollen.
Die Frage, ob eine Vorverlegung von Bezugsterminen für Verbrauchsgüter ökonomisch
sinnvoll ist, lässt sich analytisch lösen, sofern die Rahmendaten mit Sicherheit bekannt
sind. Dazu muss zunächst der Effektivzins eines Rabattes bzw. einer Preiserhöhung ermittelt
werden. Wenn bei vorhandenem Lager die dann entscheidungsrelevanten Lagerkosten
- i.d.R. Versicherung, Zinsansatz und Schwundkosten - kleiner sind als der Effektivzins,
dann ist eine Vorverlegung des Bezuges und Einlagerung der Ware sinnvoll.
Zur Bestimmung des Effektivzinses bedient man sich in der Praxis folgender Formel:
Rabattsatz (in %) x 360
--------------------------------
Lagerzeit (in Tagen)
Im Falle einer vorhersehbaren Preiserhöhung würde man an Stelle des Rabattsatzes den
bevorstehenden Preisaufschlag (in %) einsetzen. Wir wollen die Nutzung der Formel und
die daraus resultierende Entscheidungsfindung an folgendem Beispiel diskutieren: Bei
Herbstbezug eines Pflanzenschutzmittels wird ein Rabatt von 7% gewährt. Das Mittel
kommt erst im Frühjahr zum Einsatz, so dass mit einer Einlagerungszeit von ca. 180 Tagen
zu rechnen ist. Nach der obigen Formel ergibt sich ein Effektivzins von 14% p.a.. Mit
Schwund hat man in diesem Fall nicht zu rechnen, aber der Lagerbestand müsste ggf. mit
1 - 2% seines Wertes versichert werden, wenn es sich um einen größeren Bestellwert
handelt. Wie soll sich die Unternehmensführung nun entscheiden?
Die Antwort kann so nicht generell gegeben werden, sie hängt zunächst einmal – bei größeren
Bestellwerten - davon ab, ob das Unternehmen z.Z. „liquide“ ist, oder den Frühbezug
bzw. durch den Frühbezug bedingt die Beschaffung weiterer Betriebsmittel für das
laufende Wirtschaftsjahr über Fremdkapital finanzieren muss (Opportunitätskosten). Im
ersten Fall wäre ein Frühbezug c.p. sinnvoll, da man in Deutschland für kurzfristige Geldanlagen
nicht einmal 2% p.a. erhält und damit die Opportunitätskosten des gebundenen
Kapitals gering anzusetzen sind. Falls das Unternehmen aber durch den Frühbezug seine
Kontokorrentlinie nutzen oder sogar überziehen müsste, könnte der Frühbezug unrentabel
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werden. Wie bereits vorher ausgeführt, muss man heute mit 12 - 20% p.a. Kontokorrentzinsen
rechnen, im Fall einer Überziehung ist noch einmal mit Aufschlägen von 4 – 6 Prozentpunkten
zu kalkulieren. In unserem Beispiel macht dies die Vorteilhaftigkeit eines
Frühbezuges unrentabel.
Bei der Entscheidung muss in der Praxis aber auch noch die Marktsituation für die Güterart
berücksichtigt werden. Gerade bei Pflanzenschutzmitteln ist die Frage zu prüfen, ob
der Anbieter bzw. Hersteller mit Patentauslauf bzw. Billigimporten etc. zu rechnen hat.
Denn dann ist kurzfristig ein Preisrückgang wahrscheinlich. Ein Frühbezug könnte sich als
Fehlentscheidung erweisen, wenn die Preise für das bezogene Produkt im Frühjahr unter
Druck geraten und nachgeben. Umgekehrt gilt es aber auch den volkstümlichen Satz:
„Lieber den Sperling in der Hand, als die Taube auf dem Dach“ in Betracht zu ziehen.
Kommt in folge von Zulassungsproblemen bei Konkurrenzprodukten (Verlängerung einer
abgelaufenen Zulassung) zu plötzlichen Nachfrageüberhängen, dann sind Preissteigerungen
angesagt, ein Frühbezug wäre dann ein „Volltreffer“ gewesen. Ähnliche Überlegungen
gelten auch für Saatgut.
Es wird also immer im Einzelfall zu entscheiden sein, wobei neben dem Effektivzins und
der finanziellen Situation des Unternehmens auch Markttendenzen in das Kalkül einzubeziehen
sind. Gerade in der heutigen Zeit, die sich durch sehr starke Bewegungen bzw.
Votalität (statistisches Maß für die Häufigkeit und Intensität von Preisschwankungen) auf
den Energie- und Rohstoffmärkten auszeichnet, ist eine sorgfältige Marktbeobachtung für
Frühbezugsentscheidungen unabdingbar.
3.1.2 Gestaltung rechtlicher Rahmenbedingungen
Nachdem die Beschaffungsplanung mit der Entscheidung über
- Art und Menge des Verbrauchsgutes
- Beschaffungszeitpunkt
- und Lieferfirma
abgeschlossen ist, muss ein [Kauf]Vertrag geschlossen werden. In einem Kaufvertrag
sind folgende Punkte zu finden:
1. Art, Beschaffenheit und Güte der Ware
2. Menge der Ware
3. Preis der Ware
4. Verpackung der Ware
5. Versand der Ware
6. Lieferzeit
7. Zahlungsbedingungen
8. Erfüllungsort und evt. Eigentumsübertragung
Bei den dabei zu gestaltenden rechtlichen Rahmenbedingungen wollen wir uns im Rahmen
dieser Vorlesung auf die Preisgestaltung, die Zahlungsbedingungen und den Erfüllungsort
beschränken. Diese Faktoren beeinflussen nämlich letztendlich den effektiven
Preis auf dem Betrieb (Loko-Hof-Preis).
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Immer dann, wenn zwischen Angebotsabgabe bzw. Vertragschluss und Auslieferung der
Ware eine gewisse Zeitspanne liegt, besteht die Gefahr, dass die Kostenkalkulation der
Parteien sich verschiebt. Bei fairen Geschäften werden in langfristigen Verträgen die Parteien
die Preisänderungen oft an der veränderten Kostensituation anlehnen. Die Gründe
für die Kostenänderungen sind zumeist:
• Der Einkaufspreis für Rohstoffe oder Zulieferteile ändert sich.
• Der Wechselkurs ändert sich. Das betrifft sowohl den Einkaufspreis für Roh- und
Hilfsstoffe als auch den Verkaufspreis gegenüber dem Käufer.
• Die Lohnkosten ändern sich.
• Andere Kosten, die mit der Produktion zusammenhängen, ändern sich (etwa Produktionsanlagen
müssen aufgrund geänderter Sicherheitsvorschriften aufgerüstet
werden).
Deshalb wird oftmals eine Preisanpassung vereinbart. Hier einige Beispiele für allgemeine
Preisänderungs- oder –gleitklauseln:
Festlegung durch den Verkäufer :
Der Preis wird vom Verkäufer festgelegt, wobei er Preisänderungen mindestens 2 Monate
vor Gültigkeit dem Käufer schriftlich bekannt zu geben hat.
Tagespreisklausel:
Es gelten die am Tag der Lieferung die festgestellen Börsenkurse an der Börse XY.
Indexanpassung:
Der Preis erhöht oder verringert sich in gleichem Maße wie sich der Verbraucherpreisindex
des statistischen Bundesamts der Bundesrepublik Deutschland ändert.
Unbestimmte Klausel:
Sollten sich während der Vertragslaufzeit die Lohn- oder Materialkosten ändern, so ist der
Verkäufer berechtigt, den vereinbarten Basispreis angemessen zu erhöhen.
Einseitige Hausse-Klausel:
Die Preise basieren auf den heutigen Kosten. Steigen die Kosten im Zeitpunkt der Lieferung,
werden die Preise entsprechend erhöht. Sinken die Kosten, gilt der Basispreis.
Einseitige Baisse-Klausel:
Die Preise basieren auf heutigen Kosten. Sinken die Kosten im Zeitpunkt der Lieferung,
werden die Preise entsprechend herabgesetzt. Erhöhen sich die Kosten, gilt der Basispreis.
Kritisch angemerkt werden muss, dass solche Klauseln oft nicht wirklich geeignet sind,
eine optimale Risikoverteilung zwischen den Parteien herbeizuführen. Teilweise wird eine
Partei offensichtlich benachteiligt. Aber auch bei den anderen Klauseln - mit Ausnahme
der Bagatellklausel - fehlt es an einer Konkretisierung der möglichen Preisänderungen.
Die Nachteile solch unbestimmter Klauseln können durch eine definierte Preisgleitformel
gemildert werden. Solche Formeln sind bei knapp kalkulierten Preisen und längerfristigen
Bindungen die beste Lösung, denn sie berücksichtigen die konkrete Situation des
Produzenten. Zugleich können die Parteien sich so konkret darauf einigen, welche Risiken
von welcher Partei getragen werden. Allerdings ist die Ausarbeitung einer solchen Klausel
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aufwendiger und der Hersteller muss diejenigen Faktoren, die in die Gleitklausel einfließen,
offenlegen.
Der Gegensatz von solchen Klauseln sind Fix- bzw. Festpreise, bei denen ein fester Preis
für eine bestimmte Mengeneinheit einer qualitativ festgelegten Ware angegeben wird
(sog. Einheitspreis). Gelegentlich wird auch auch ein Preis für verschiedene Qualitäten,
ein sog. Pauschalpreis ausgemacht.
Wechselkursschwankungen und Änderungen der Rohstoffpreise entziehen sich der Einflussmöglichkeit
der Vertragsparteien. Bei Auslandsbezügen können die Preise folgendermaßen
festgelegt werden:
- in der Währung des Exportlandes
- in der Währung des Importlandes
- in der Währung eines Drittlandes (Leitwährung)
- in einer fiktiven Währung (Goldmark, ECU)
Wechselkursänderungen können schnell ein an sich positiv kalkuliertes Geschäft zu einem
Verlustgeschäft machen, wie das folgende Beispiel zeigt: Der Verkaufspreis für ein
Gut wird in US$ zu einem Zeitpunkt X vereinbart wurde, an dem für 1,00 US$ 0,7 Euro
gezahlt wurde (Vertragsschluss). Als dann die Rechnung in US$ zu bezahlen ist, müssen
für 1,00 US-$ 0,77 Euro gezahlt werden. Der Einkauf ist damit um 10% teurer geworden.
Aus diesem Grund sollte man - außer für dem Fall, dass man auf steigende Kurse der
Fakturawährung spekuliert - stets die eigene Währung als Zahlungsbasis zugrunde legen
oder Instrumente zur Wechselkurssicherung nutzen.
Zur Preisgestaltung zählen auch Vertragsinhalte, die etwas über die Fälligkeit des Rechnungsbetrages
aussagen. Als Zahlungsbedingungen (oder Zahlungskonditionen, engl.
terms of payment) werden die Bedingungen bezeichnet, mit denen eine Rechnung zu begleichen
ist. Sie sind Bestandteil des dazu gehörenden Kaufvertrages und werden je nach
Marktmacht vom Lieferanten und/oder vom Kunden festgelegt. Die Zahlungsbedingungen
bestimmen den Zeitpunkt der Zahlung, die Verteilung der Kosten auf Verkäufer und Käufer
sowie die Art und Weise der Zahlung. Zusätzlich können weitere Konditionen, z. B.
Preisnachlässe bei vorzeitiger Zahlung (Skonto), Wertstellung (Valuta) usw. vereinbart
werden.
Die Valutafrist entsteht dadurch, dass die Rechnung auf einen bestimmten Zeitpunkt nach
der Lieferung datiert (valutiert) wird. Die Skontofrist gibt an, bis wann vom Rechnungsbetrag
Skonto abgezogen werden darf. Innerhalb der Valuta- und Skontofrist wird der Lieferantenkredit
unentgeltlich gewährt. Die Zielfrist (das Zahlungsziel) gibt an, bis wann der
Rechnungsbetrag spätestens ohne Abzug von Skonto fällig ist.
Oft sind Zahlungsfristen so festgelegt, dass es für uns als Einkäufer betriebswirtschaftlich
sinnvoll ist, die Rechnung am letzten Tag der Skontofrist nach Abzug des Skontos zu bezahlen.
Falls wir als Kunde zu diesem Zeitpunkt nicht zahlungsfähig sind, können wir noch
die so genannte Skontobezugsspanne (Zahlungsziel - Skontofrist) ausnutzen und müssen
keinen Bankkredit für die Begleichung der Rechnung in Anspruch nehmen. Wenn man
das vereinbarte Zahlungsziel überschreitet, ergibt sich eine Verzugsfrist, d. h. ein „erzwungener
Lieferantenkredit“. Erzwungene Lieferantenkredite zählen nach einer Untersuchung
von Creditreform aus dem Jahre 2003 zu einem der Hauptgründe für Insolvenzen
im europäischen Ausland.
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Unter dem Begriff „Skonto“ wird fälschlicherweise oft ein Barzahlungsrabatt verstanden,
zugegebenermaßen ist die Bezeichnung auch missverständlich. Bei Bezahlung unter Abzug
von Skonto handelt es sich in der Regel nicht um eine Barzahlung, sondern um die
Bezahlung innerhalb einer bestimmten Frist. Dem Kunden wird also auch dann, wenn er
den so genannten „Barpreis“ bezahlt, eine gewisse Kreditleistung „gratis“ erbracht.
Lässt man diese Frist allerdings verstreichen, dann muss er für die Inanspruchnahme des
Lieferantenkredites Opportunitätskosten in Kauf nehmen, nämlich in Form des Verzichts
auf den Skonto. Genaugenommen muss man den Skonto als Verzugszinserlass auffassen,
denn der Rechnungsbetrag enthält bereits Verzugszinsen, die bei Einhaltung der
Skontofrist abgezogen werden. Die Inanspruchnahme der Skontofrist stellt also einen
kurzfristigen unentgeltlichen Lieferantenkredit dar, die Nichtausnutzung dagegen die
Inanspruchnahme eines in der Regel teuren Lieferantenkredites.
Rechnet man die Kosten für den Verzicht auf Skonto, dann ergibt sich oft ein sehr hoher
effektiver Zinssatz pro Jahr (p.a.). Für Rechnungsempfänger kann es sogar von Vorteil
sein, einen Bankkredit aufzunehmen, um den Vorzug eines Skontos auszunutzen. Ob nun
die Ausnutzung eines Skontos sinnvoll ist, lässt sich mit folgender Näherungsformel berechnen:
Wir wollen uns dies an einem Beispiel klarmachen. Ein Landhändler verkauft uns Futtermittel
zu folgenden Bedingungen „Bei Zahlung innerhalb von 8 Tagen abzüglich 2 Prozent
Skonto, innerhalb von 30 Tagen rein netto“. Wie sollen wir uns verhalten?
Dazu ist folgende Rechnung anzustellen:
Es ist nämlich in Wirklichkeit so, dass der Basispreis (Barverkaufspreis) 98% ist und sich,
wenn wir nach Ablauf der Skontofrist erst zahlen, auf 100% erhöht. Insgesamt ergibt sich
daraus ein Verzugszinssatz oder auch Effektivzins des Skontos von über 33% p.a.. Dafür
hätte man in jedem Falle seine Kontokorrentlinie nutzen sollen, dies wäre immer billiger
gewesen. Berücksichtigt man dann noch ggf. 365 Zinstage, dann kommt man sogar auf
33,85 % p.a.. Dennoch wird in der Praxis auf die Ausnutzung des Skontos oft verzichtet,
teilweise aus Bequemlichkeit oder Unwissenheit, oftmals aber auch aus Liquiditätsgründen,
weil die Kontokorrentlinie schon fast ausgeschöpft ist. Und dann gilt natürlich wieder
der alte Grundsatz „Liquidität geht vor Rentabilität“.
Im Gegensatz zum Skonto ist ein Rabatt (von ital.: rabatto, rabattere = niederschlagen,
abschlagen) ein „wirklicher“ Preisnachlass, der in der Regel in Prozent ausgedrückt und
vom Listen-Preis (Netto-Verkaufspreis) einer Ware abgezogen wird. Rabatte werden als
Kaufanreize in der Preispolitik eingesetzt. Die wichtigsten Rabattformen sind:
• Der Mengen- oder Staffelrabatt soll zum Kauf großer Mengen anregen. Meist werden
Rabattstaffeln festgelegt, der Preis verringert sich schrittweise nach Abnahme
einer gewissen Stückzahl. Wird der Nachlass ab einem bestimmten Wert gewährt,
spricht man von einem Warenwertrabatt.
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• Der Jahresrabatt wird auf den in einem Jahr getätigten Umsatz gewährt. Er kann
einmalig festgelegt oder nach Umsatz gestaffelt werden.
• Der Positionsrabatt wird meist nur auf eine Rechnungsposition gewährt, kann aber
auch auf mehrere Positionen in der Rechnung gewährt werden.
• Der Treuerabatt soll die Kundenbindung fördern und Konkurrenten abwehren.
• Der Umsatzbonus ist eine Kunden-Gutschrift, die ausgezahlt wird, wenn am Jahresende
ein vereinbarter Gesamtumsatz erzielt wurde.
• Der Funktionsrabatt wird gewährt, wenn sich der Kunde zur Übernahme bestimmter
Aufgaben verpflichtet (zum Beispiel Werbung, Sortieren, Abfüllen).
• Der Wiederverkäuferrabatt ist die dem Groß- und Einzelhandel gewährte
Handelsspanne bei Waren, deren Endverkaufspreis vom Hersteller festgesetzt
wird. Er soll dem Händler einen angemessenen Gewinn sichern.
• Der Saisonrabatt wird bei vorzeitigem Bezug von Waren, die starken Saisonschwankungen
unterliegen, gewährt.
• Beim Naturalrabatt erhält der Käufer statt eines Preisnachlasses kostenlose Exemplare
(dabei wird zwischen Drauf- und Dreingabe unterschieden).
Rabatte waren in Deutschland bis zum 1. August 2001 durch das Rabattgesetz und die
Zugabenverordnung beschränkt. Rabatte durften nicht mehr als 3 % ausmachen. Zugaben
durften lediglich einen geringen Wert haben.
Drauf- und Dreingaben haben eine beträchtliche Bedeutung. Für den Verkäufer hat die
Draufgabe – je nach variablen Produktionskosten - einen geringeren Wert als das eigentliche
Produkt. Vielfach ist es dann in der Beschaffung einfacher, vom Lieferanten eine
Draufgabe zu bekommen, als einen prozentualen Preisnachlass herauszuhandeln. Bei
der „Dreingabe“ wird die vertraglich vereinbarte Menge geliefert, in Rechnung gestellt wird
jedoch eine geringere Menge.
Wichtig ist auch die Festlegung des Erfüllungsortes im Kaufvertrag. Erfüllungsort ist
jener Ort, an dem der Verkäufer dem Käufer die Ware zur vereinbarten Zeit und in der
vereinbarten Menge und Qualität übergeben muss. Am Erfüllungsort gehen Eigentum und
alle Gefahren auf den Käufer über. Geregelt werden können diese Dinge über sog. „Incoterms“.
Abb. 17: Regelung der Erfüllungsorte durch Incoterms
Incoterm-Codes
Code Bedeutung anzugebender Ort
EXW ab Werk (engl.: EX Works)
FOB frei an Bord (engl.: Free On Board)
CIF Kosten, Versicherung und Fracht (engl.: Cost Insurance Freight)
CPT Fracht, Porto bezahlt bis (engl.: Carriage Paid To)
CIP Fracht, Porto und Versicherung bezahlt bis (engl.: Carriage Insurance Paid)
DAF frei Grenze (engl.: Delivered At Frontier)
DES frei ab Schiff (engl.: Delivered Ex Ship)
DEQ frei ab Kai (engl.: Delivered Ex Quay)
DDU frei unverzollt (engl.: Delivery Duty Unpaid)
DDP verzollt (engl.: Delivery Duty Paid)
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Die Incoterms sollen vor allem die Art und Weise der Lieferung von Gütern regeln. Die
Bestimmungen legen fest, welche Transportkosten der Verkäufer, welche der Käufer zu
tragen hat und wer im Falle eines Verlustes der Ware das finanzielle Risiko trägt. Die Incoterms
geben jedoch keine Auskunft darüber, wann und wo das Eigentum an der Ware
von dem Verkäufer auf den Käufer übergeht. Auch Zahlungsbedingungen und Gerichtsstand
werden über sie nicht geregelt. Die folgende Übersicht gibt an, welche Kosten von
wem übernommen werden.
Abb. 18: Incomterms und Kostenübernahme
Die Incoterms haben keine Gesetzeskraft; sie werden nur rechtskräftig, wenn sie zwischen
Käufer und Verkäufer gültig vereinbart werden. Die Anerkennung durch Gerichte
erfolgt nur bei Einbeziehung in einen Vertrag. Um rechtskräftig zu sein, muss im Vertrag z.
B. erwähnt sein "CIF gemäß INCOTERMS 2000", wobei 2000 auf die jeweilige Version
der Incoterms verweist.
3.1.3.1 Kontrolle des Beschaffungsablaufes
Zu den wesentlichen Kontrollfunktionen im Beschaffungsprozess zählen:
- Überwachung der Lieferung in Form der Terminüberwachung und –sicherstellung
- Wareneingangskontrolle und ggf. Sicherstellung von Rückstellproben
- Überprüfung der Rechnungslegung und Überwachung des Zahlungsvorgänge
- Ursachenanalyse bei auftretenden Soll-Ist-Abweichungen
- Lagerhaltungskontrolle und Sicherstellung der Lagerdokumentation
- Warenausgangskontrolle und ggf. Sicherstellung von Rückstellproben
Oft werden diese Aufgaben in der Praxis zu leichtfertig und unvollständig wahrgenommen.
Neuerdings gewinnen vor allem Rückstellproben zunehmende Bedeutung im Rahmen
der sogenannten Rückverfolgbarkeit. Landwirte produzieren u.a. Lebensmittel und müssen
im Zweifelsfall nachweisen können, dass eventuelle Rückstände oder Unreinheiten
nicht in ihren Verantwortungsbereich fallen.
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Zusammenfassung:
Die Aufgaben des Beschaffungsmanagements sind sehr vielfältig. Neben der Bedarfsund
Marktanalyse sind Lieferantenauswahl, Gestaltung des Kaufvertrages, Beschaffungsabwicklung
und Lagerhaltung, sowie die Beschaffungskontrolle die zentralen Funktionen.
Abb. 19: Aufgaben des Beschaffungsmanagements (Koppelmann, Uni Köln)
Rein unter dem Gesichtspunkt der Lagerhaltungskosten erscheint es zunächst sinnvoll,
die Beschaffung von Verbrauchsgütern immer erst zum Zeitpunkt des Produktionsbedarfes
zu tätigen, insbesondere wenn diese Kosten progressiv ansteigen.
Entgegengesetzt wirken unabhängig von der Beschaffungsmenge auftretenden Bestellausführungskosten
bzw. mit steigender Bestellmenge einhergehende Kostendegressionen.
Beide führen letztendlich zu sinkenden Stückkosten.
Gegen einen „Einkauf von der Hand in den Mund“ sprechen die Möglichkeiten zur Ausnutzung
von Preisvorteilen bzw. Umgehen von Preissteigerungen. Ebenso sprechen für
eine Lagerung strategische Aspekte zur Vermeidung von Produktionsunterbrechungen.
Zumindest sollte eine strategische Reserve in Erwägung gezogen werden, die gewissermaßen
als eine „naturale Liquiditätsreserve“ fungiert.
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3.2. Beschaffung von Gebrauchsgütern
Im Gegensatz zu Verbrauchsgütern, die im Produktionsprozess umgeformt werden, bleiben
Gebrauchsgüter in ihrer ursprünglichen Form erhalten. Sie werden deshalb auch in
der Bilanz im Sachanlagevermögen aktiviert und müssen, sofern sie einem Verschließ,
einer technischen Überalterung (Soft- und Hardware) oder einem Werteverzehr unterlieben,
bilanziell korrigiert werden. Dies erfolgt in der Regel durch die sogenannte Abschreibung.
3.2.1 Grundsätzliche Überlegungen zur Beschaffung von Nutzfläche
Die Fläche erfüllt in der Landwirtschaft eine Doppelfunktion. Zum einen ist sie wie in der
gewerblichen Wirtschaft Standort von Produktionsanlagen bzw. Wirtschaftsgebäuden,
zum anderen besitzt der Boden auch eine eigene Produktionskraft. Als Möglichkeiten der
Beschaffung von Boden kommen Zupacht, Kauf oder spezielle Kooperationsformen in
Betracht. Vor allem bei Pacht und Kauf spielen die Preise eine entsprechende Rolle. Wir
wollen im Folgenden die Bestimmungsfaktoren für die Preisbildung auf dem Bodenmarkt
diskutieren.
Die Höhe der Pachtpreise, zu denen landwirtschaftliche Unternehmer Flächen nachfragen,
orientiert sich vor allem an dem mit der Bewirtschaftung dieser Pachtflächen nachhaltig
erzielbaren zusätzlichen Einkommen. Wesentliche einkommens- und damit pachtpreisbestimmende
Einflüsse sind:
1. Grundstücksindividuelle Faktoren: Z. B die Nutzungsart als Acker- oder
Grünland; die natürliche Ertragskraft der Böden; Lieferrechte.
2. Betriebsindividuelle Faktoren: Managementfähigkeit des Betriebsleiters;
Liquidität des Unternehmens; technischer Stand und Auslastung der Gebäude
und Maschinen.
3. Lokale und regionale Faktoren: Z. B. klimatische Verhältnisse
wie Trockenheitsrisiken; Anteil deckungsbeitragsstarker Früchte auf dem A-
ckerland.
4. Überregionale landwirtschaftliche Faktoren: Z. B. EU-Agrarmarktpolitik;
strukturpolitischen Maßnahmen wie z. B. die Investitionsförderung und die Höhe
sowie Ausgestaltung der (Preis-)Ausgleichszahlungen.
5. Gesamtwirtschaftliche Faktoren: Z. B. die Lage auf den Arbeitsmärkten
und die sich hieraus ergebenden Chancen und Risiken eines Arbeitsplatzwechsels
für die in der Landwirtschaft Erwerbstätigen.
Die Höhe der Kaufpreise für landwirtschaftlich genutzte Flächen (LF) wird außer durch
die mit ihrem Erwerb verbundenen betrieblichen Einkommenserwartungen auch noch
durch weitere Faktoren beeinflusst. Diese Faktoren bewirken, dass das Kaufpreisniveau,
wenn auch mit deutlichen regionalen Unterschieden, durchaus über dem kapitalisierten
Pachtpreisniveau liegt. Die Unterschiede zwischen kapitalisierten Pachtwert und den
Grundstückspreisen haben verschiedene Ursachen. Gründe, die die Nachfrage nach
landwirtschaftlichen Grundstücken auch bei hohen Kaufpreisen fördern, sind beispielsweise:
- Planungssicherheit
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- Erhoffte Wertsteigerungen (Spekulation) auf Umwidmung der Nutzung (z. B. Bau
land oder Gewerbefläche)
- Freie Verfügungsgewalt über Eigentumsflächen
- Wertsicherungseigenschaft in inflationären Zeiten bzw. Geldkrisenzeiten
- Beleihungsgrundlage für Kredite
- Steuerliche Begünstigungen bzw. vermiedene Steuersprünge
Tendenziell nachfragedämpfende und somit kaufpreissenkende Einflüsse können dagegen
von folgenden Größen ausgehen:
- Erwartete höhere Rendite in anderen Kapitalanlageformen.
- Reglementierungen durch das Grundstücksverkehrsgesetz.
- Ungewissheit über die künftige Rendite (unsichere politische Rahmenbedingungen)
Die Frage, ob Zupacht oder Kauf für ein landwirtschaftliches Unternehmen betriebswirtschaftlich
sinnvoll ist oder nicht, kann nur - abgesehen von relativ kleinen Flächenveränderungen
- mit Hilfe gesamtbetrieblicher Planungsmethoden beurteilt werden. Denn zu
den variablen Spezialkosten für die beabsichtigten Produktionsverfahren und den Pachtbzw.
Landkaufkosten kommen i. d. R. auch noch Nutzungskosten für Arbeit und Kapital
oder sprungfixe Kosten für eine dann erforderliche Kapazitätserweiterungen (zusätzliche
Maschinen oder Arbeitskräfte). Darüber hinaus kann die Zupacht bzw. der Zukauf von
Flächen auch Möglichkeiten bieten, die Tierhaltung ggf. weiter aufzustocken, ohne gewerblich
zu werden oder um eine geordnete Gülleausbringung zu gewährleisten. Auch
hier sind gesamtbetriebliche Planungen vor und nach Steuern erforderlich, wobei kurzund
mittel- bzw. langfristige Betrachtungsweisen zu unterscheiden sind. Kurz- bis mittelfristig
können insbesondere bei auslaufenden Betrieben oder aus strategischen Gründen
deutlich über der Grundrente liegende Pachtpreise wirtschaftlich sinnvoll sein.
3.2.1.1 Mögliche Zupachtmodelle
Unter Pacht versteht man die Überlassung einer Sache oder eines Rechtes auf Zeit gegen
Entgelt zum Gebrauch oder zum „Fruchtgenuss“. Fruchtgenuss steht dem Pächter
nur insoweit zu, als kein Raubbau an den Grundstücken getrieben wird. Eine Unterlassung
der regelmäßigen Aufdüngung der entzogenen Nährstoffe ist ein derartiger Raubbau.
Pachtverträge können bei uns mündlich und schriftlich geschlossen werden. Ihre Kündigungsfrist
beträgt nach BGB 1/2 Jahr zum Ende des Pachtjahres. Darüber hinaus bestehen
Möglichkeiten, sog. langfristige Pachtverträge abzuschließen. Durch Kauf bzw. Verkauf
einer Fläche werden Pachtverträge nicht unterbrochen bzw. ungültig. Der Käufer tritt
lediglich in das bestehende Pachtverhältnis ein.
Die Pachtgesetze sind weltweit so unterschiedlich wie die Produktionsbedingungen und
die Traditionen. Das zeigt sich, wenn man einmal jenseits der deutschen Grenze schaut
und die Systeme anderer Länder nebeneinanderstellt. Während in der deutschen bzw.
europäischen Landwirtschaft die Erbringung des Pachtzinses in Form von Geld – der sog.
Geldpacht – üblich ist, sind im Ausland auch andere Entlohnungsvarianten anzutreffen,
die vielleicht einmal auch in Deutschland auf Interesse stoßen könnten. Zu nennen sind:
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Naturalpacht (Sharecropping):
Bei dieser Form ist der Pachtzins mengenmäßig über Ernteprodukte definiert (z. B. 10 dt
Weizen je ha). Dabei können die Naturalien allerdings vom Pächter an den Landhandel
bzw. Abnehmer geliefert werden, wobei der zustehende Erlös dann an den Verpächter
geht.
Eine besondere Form der Naturalpacht ist die Teilpacht, bei der ein gewisser Teil der
Ernte (z. B. 25 %) als Pachtzins vereinbart wird. Naturalpacht ist in Deutschland relativ
unbedeutend, obwohl die Form der Entlohnung eigentlich im Sinne des Produzenten ist.
Denn das Risiko von Preisschwankungen - und im Falle der Teilpacht - von Ertragsschwankungen
wird bei dieser Pachtform voll auf den Verpächter übertragen.
In Polen wurde besonders in der Vergangenheit bei Verträgen mit der staatlichen Bodenagentur
die Pacht in dt Weizen/Roggen (je nach Region) festgelegt. Die Pachten schwankten
in Abhängigkeit der Preisentwicklung. In Nordpolen lagen die Pachten auf leichten
Böden in der Vergangenheit bei 2 bis 4 dt/ha Roggen und auf den guten Böden bei 10 bis
12 dt/ha. Inzwischen sind die Preise weiter angestiegen.
Auch in Südamerika (Brasilien und Argentinien) sind Naturalpachtmodelle sehr häufig anzutreffen.
Speziell in den Zuckeranbauregionen Brasiliens sind immer häufiger Teilpachtmodelle
gängig, bei denen der Landbesitzer mit 15 – 20 % an der geernteten Ware beteiligt
ist und damit auch das Produkionsrisiko mitträgt.
Naturalwertpacht:
Bei dieser Form wird der Pachtzins grundsätzlich in Geld entrichtet, wobei der Geldbetrag
am Börsenpreis landwirtschaftlicher Produkte zum Zahltag gemessen wird. Naturalwertpacht
war in der Vergangenheit in Deutschland unzulässig und ist erst mit der Wiedereinführung
der Wartenterminbörse in möglich geworden, allerdings in der Praxis nicht anzutreffen.
Wahlschuldverhältnisse:
Dies stellt eine Verbindung von reiner Naturalpacht und einer Geldpacht dar. Entweder
bezahlt der Pächter einen Geldbetrag (z.B. 400 €/ha) oder eine Naturalmenge (z.B. 15
dt/Weizen). Auf freien Agrarmärkten kann sich dann der Produzent immer die für ihn
günstigste Variante aussuchen.
Im Zusammenhang mit der Pacht ist auch der Pflugtausch zu nennen: Der Ausdruck bezeichnet
im Grundstücksrecht den zeitweiligen Flächentausch eines landwirtschaftlichen
Grundstücks durch den Pächter mit einem Dritten. Pflugtausch ist in den neuen Bundesländern
weit verbreitet, wobei dann wechselseitig vereinbart, dass die Vertragspartner den
Boden des jeweils anderen bearbeiten.
Ein Pflugtausch kann aus verschiedenen Gründen geboten sein, z.B. um eine geeignete
Fruchtfolge zu gewährleisten oder um die Betriebsfläche zu arrondieren. Der Pflugtausch
richtet sich nach § 589 BGB, d.h. er bedarf der Erlaubnis des Grundstückseigentümers.
3.2.1.2 Beurteilung von Landkauf
Während Pachtverträge ggf. sogar mündlich geschlossen werden können, ist der Kauf
von Grundstücken in Deutschland an strenge Formvorschriften gebunden, die auch Kosten
verursachen.
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 75

Zur rein betriebswirtschaftlichen Beurteilung des Zukaufes von Land gelten zunächst die
gleichen Überlegungen wie bei der Zupacht. Der Kauf ist nur dann rentabel, wenn
dadruch ein „Grenzgewinn“ (zusätzlicher Gewinn) realisiert werden kann. Zur ökonomischen
Beurteilung sind bei größeren Änderungen – ähnlich wie bei der Zupacht - gesamtbetriebliche
Planungen (vgl. LP) erforderlich, die ggf. auch steuerliche Aspekte berücksichtigen.
Betriebswirtschaftlich lässt sich der maximale Zukaufspreis für Land aus der Pacht ableiten,
wenn beide Alternativen zur Disposition stehen. Dazu werden die Pachtzahlungen
kapitalisiert. Da man zunächst unendliche Nutzungsdauer unterstellt, lässt sich die Kapitalisierungsformel
erheblich:
KF (für N gegen unendlich): 1/q-1 wobei q = (1 + p/100) ist
Zahlt man beispielsweise eine Pacht von 400 €/ha und rechnet mit einer alternativen langfristigen
Geldanlagemöglichkeit für vorhandene Eigenmittel von 4% p.a. (i= 0,04; Opportunitätszins),
dann ist der Kapitalisierungsfaktor 25. Der maximale Anschaffungsbetrag für
diese Fläche wäre dann
25 * 400 €/ha = 10.000 €/ha
Steht Zupacht nicht als Alternative an, dann lässt sich der maximale Anschaffungspreis für
Land aus den kapitalisierten jährlichen Grenzgewinnen (s.o.) bestimmen. Hierbei spielen
dann ggf. auch steuerliche Aspekte (Steuersprünge) eine Rolle.
Schließlich können aber auch strategische Überlegungen (Versorgungssicherheit mit betriebseigenen
Futtermitteln oder Ausbringungssicherheit für Gülle u.ä.) ein Beweggrund
für Landkauf sein. Die Entscheidung orientiert sich dann meistens nicht an den o.a. Berechnungsverfahren.
3.2.1.3 Crop Sharing
Unter “Crop Sharing” (nicht zu verwechseln mit Sharecropping) versteht man eine Art Zusammenschluss
von Pächter und Verpächter, bei dem der Gewinn aus der gemeinsamen
Produktion entsprechend den Beiträgen beider Vertragsparteien aufgeteilt wird. Die die
praktische Umsetzung sowie die Vor- und Nachteile sind dem folgenden englischsprachigen
Originaltext im Detail zu entnehmen, der die Situation im US-Bundesstaat Missouri
schildert.
“The trend in production agriculture is toward larger farms. Producers accomplish this objective by purchasing
or renting land. The three types of leasing agreements common in Missouri are cash, flexible cash, and
crop share.
A crop share leasing agreement refers to an agreement between a landowner and tenant for the sharing of
the crop as earnings for their contribution in land, labour, and capital. Crop-sharing normally involves grain
crops such as small grains, corn, milo and soybeans. However, crop-sharing also occurs in the production of
cotton, hay, and rice.
The landowner's share of the crop depends on the contribution made towards production of the crop. Landowner's,
at a minimum, contribute land. Similarly, the tenants share of the crop depends on the contribution
made. The tenant will provide, at a minimum, machinery and labour. However, each crop share leasing arrangement
is unique, reflecting the contribution made by each party and the negotiating strength of each
party.
One aspect of negotiating between tenants and landowners is how inputs are split. Traditionally, the tenant
supplies all the labour and the machinery, including paying for all fuel and machinery maintenance. The
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 76

landlord provides the land, pays property taxes, and pays major land maintenance improvement expenses.
The traditional crop-share lease is meant to reflect how income, expenses, and risk are shared between the
tenant farmer and the landlord. The sharing levels are determined by each party's contributions to the business.
As agricultural technology and production practices change over time, shared leases should be reviewed by
both parties to see that income continues to be distributed according to contributions. Most share leases are
based upon customary methods of sharing production and expenses in a community. More than 75% of
share leases in Ohio are 50-50. As a general rule, tenants receive a greater share of the value of crop production
on poorer-quality soils and a lesser share on better soils.”
Abb. 20: Beispiel für ein Rechenschema zur Aufteilung der Kosten im Crop Sharing
Abb. 21: Crop Sharing - Vertragliche Aufteilung von Ein- und Ausgaben
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 77

Als Vor- und Nachteile werden von dem Autor folgende grundstäzliche Punkte gesehen:
Advantages of Shared Leasing:
• The landlord and tenant share risk in both good and bad years alike.
• Both parties can share benefits of improved technology.
• The landlord will benefit from increased yields, prices, or government program payments.
• Joint management may result in more profitable decisions.
• Shared leasing is an efficient financing alternative for farmers as it reduces cash outlay per ha and
spreads fixed machinery cost over more land.
Disadvantages of Shared Leasing:
• Share agreements are more complex, so landowners with limited agricultural knowledge or time may
prefer cash renting.
• Landlord incomes vary and may suffer from lower yields or prices.
• Increased record keeping is required, especially for farmers with multiple landlords.
• The landlord must make marketing decisions on his/her own share of a crop.
• More communication is required by both parties and sharing management with many landlords can
become cumbersome for farming tenants.
• More detail maybe required in the lease agreement.
• Many farmers prefer the management independence that a cash lease offers.
Quellen: http://www.coopext.colostate.edu/ABM/abmcroplease.pdf
Offen ist in Deutschland die rechtliche und vor allem steuerliche Behandlung eines derartigen Modells. Im
einfachsten Falle könnte diese Form als Bewirtschaftungsvertrag angesehen werden, dann stellt die Vereinbarung
einen Dienst- oder Werkvertrag dar. Es ist auf jeden Fall zu prüfen, ob das landwirtschaftliche Unternehmen
dadurch nicht gewerblich wird, weil bestimmte Umsatzgrenzen für Lohnarbeit überschritten werden
oder Betriebsmittel für das „Crop Sharing“ eingekauft werden. Letzteres könnte vom Finanzamt als das
Liefern von bzw. das Handeln mit Betriebsmitteln angesehen werden. Eine derartige Betätigung ist in jedem
Falle gewerblich. Die „Sprung“ in die Gewerblichkeit ist in der Regel mit entsprechenden Nachteilen im
steuerlichen Bereich (u.a. Umsatz- und Gewerbesteuer) sowie in anderen Bereichen (Sozialversicherungsträger,
Investitionsförderung etc.) verbunden.
3.2.2 Beschaffung von Maschinen
Bei der Beschaffung von Maschinen bieten sich grundsätzlich zwei Wege an. Bei der Eigenmechanisierung
wird die Maschine gekauft oder geleast bzw. gemietet. Bei der
Fremdmechanisierung werden die benötigten Maschinenkapazitäten über Dritte in Form
von Lohnunternehmern, Maschinenringen und überbetrieblichen Kooperationsmodellen
bereitgestellt.
BRANDES (1993) betrachtet die verschiedenen Formen überbetrieblicher Kooperationen
in der Landwirtschaft als Versuche, die negativen Konsequenzen von nichtteilbaren Produktionsfaktoren
(z.B. Maschinen) so klein wie möglich zu halten. Die Nachfrage soll dadurch
in der Lage versetzt werden, auch von den „Economics of scale“ profitieren zu können.
3.2.2.1 Eigenmechanisierung
Bei der Eigenmechanisierung ergeben sich Kosten, die auf dien in Abb. 22 aufgeführten
Position zurückzuführen sind. Von diesen Positionen sind Zinsen bzw. Zinsansätze, die
Versicherung und die Unterbringung (Bestandteil der Unterhaltskosten) immer fixe Kosten.
Proportional variable Kosten sind die Betriebstoffe und heute meist auch die War-
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 78

tungskosten. Reparaturkosten zählen zu den nicht proportional variablen Kosten. Schließlich
gelten die Abschreibungen als bedingt variable Kosten, da sie unterhalb einer bestimmten
Auslastung als fixe und oberhalb dieser Abschreibungsschwelle als variable
Kosten auftreten.
Auch die Nutzung von Kreditsubstituten wie Leasing und Maschinenmiete vom Hersteller
bzw. Landhändler führt zur Eigenmechanisierung, da der Betrieb immerhin bezüglich der
betrieblichen Nutzung seine Dispositionsfreiheit hat. Sie stellen lediglich eine andere Finanzierungsform
dar (Kreditsubstitute). Die Kostenermittlung dieser Varianten orientiert
sich im Wesentlichen an den Leasing- bzw. Mietsätzen und den variablen Kosten.
Abb. 22: Positionen zur Berechnung der Maschinenkosten
Subjektive Aspekte, die für die Eigenmechanisierung sprechen, sind:
a) Es besteht freie Verfügungsgewalt über der Einsatz von Technik und Personal
(„Hauptideologiefaktor da Pflanzenproduktion stark witterungsabhängig ist).
b) Die nicht erforderliche Abstimmung mit dem Dienstleister führt zur Einsparung
von Koordinations- und Kontrollkosten.
c) Die Arbeit kann so organisiert werden, dass alle Aufgaben termingerecht und
in der gewünschten Qualität erledigt werden können. Einige Landwirte fuhren
gerade diese Argumente besonders oft ins Feld und behaupten, dass bei überbetrieblicher
Arbeitserledigung das Risiko verspäteter oder schlechter Arbeitserledigung
hoch sei. Gegenargumente sind, dass Lohnunternehmen z.B. meist
die neueste Technik einsetzen und sie es sich gar nicht leisten können,
schlecht zu arbeiten. Auch steht die Gefahr des Ausfalls der eigenen Maschine
im Raum.
d) Es können steuerliche Vorteile durch Sonderabschreibungen (Zinsgewinn
durch Steueraufschub) oder durch die Inanspruchnahme von bestimmten Fördermitteln
(Investitionszuschüsse) auftreten. Dadurch werden die Anschaffungskosten
gesenkt.
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 79

e) Bei überbetrieblichem Einsatz der eigenen Technik können die Kosten gesenkt
werden und Gewinnspannen, mit denen normalerweise der Lohnunternehmer
kalkuliert, selbst eingestrichen werden (Erhöhung der Ertragsseite). Allerdings
sind hier steuerliche Gesichtspunkte zu berücksichtigen.
3.2.2.2 Überbetriebliche Maschinenverwendung (ÜMV)
Die überbetriebliche Maschinenverwendung ist in ihre Ausprägung eine Funktion von verschiedenen
Faktoren. Dazu zählen die Verbesserung der Schlagkraft (Arbeitserledigung
zum optimalen Zeitpunkt), die Überwindung von Arbeitsspitzen und die Berücksichtigung
von Maschinenkosten, die gerade bei kleineren Betrieben oder Spezialmaschinen einen
starken Einfluss auf die gesamte Kostenstruktur der Betriebe bzw. Betriebszweige haben
können. Wichtige Anbieter überbetrieblicher Maschinenverwendung (ÜMV) sind:
1. Die Nachbarschaftshilfe (NBH):
Formloses Ausleihen landwirtschaftlicher Maschinen an Nachbarn auf dem Wege der gegenseitigen
Hilfestellung, in der Regel ohne monetäre Entlohnung (KADNER 1996).
2. Die Maschinengemeinschaft (MG):
Zusammenschluss von Landwirten zum gemeinsamen Kauf und Einsatz einer oder mehrerer
Maschinen => Gemeinschaftseigentum und Rechtsanspruch jedes Mitglied auf anteilige
Benutzung der Maschinen (KADNER 1996). Mögliche Ausprägungsformen sind
Maschinen-Kleingemeinschaften, mit 2 bis 5 Mitgliedern, und Maschinen-
Großgemeinschaften, bis zu über 50 Mitgliedern, die allerdings dann die Rechtsform einer
Genossenschaft annehmen (KADNER 1996).
3. Der Maschinenring (MR):
Zusammenschluss von Landwirten, die ihre freien Maschinen und Arbeitskapazitäten gegen
Entgelt austauschen (KADNER 1996). Es handelt sich um eine intensivierte und organisierte
Form der NBH auf kommerzieller Basis, wobei der MR als Organisation keine
eigenen Maschinen besitzt.
4. Das Lohnunternehmen (LU):
Privates Unternehmen, das mehr als 50% seines Umsatzes durch im Haupt- und Nebenerwerb
gegen Entgelt durchgeführte landwirtschaftliche Dienstleistungen erzielt (KADNER
1996).
Viele Autoren weisen darauf hin, dass eine überbetriebliche Kooperation mit dem Ziel einer
höheren Auslastung von Maschinen nur dann zu empfehlen ist, wenn die Opportunitätskosten
der Arbeit hoch genug sind (BRANDES 1993; ISERMEYER 1981). Demnach
sollte die menschliche Arbeitskraft nur dann durch (überbetriebliche) Mechanisierung ersetzt
werden, wenn sie teurer wird als die Maschine (im überbetrieblichen Einsatz).
Bei Maschinengemeinschaften kann zwischen einer Bruchteilsgemeinschaft und einer als
Gewerbebetrieb organisierten Gemeinschaft unterschieden werden. In dieser Kooperationsform
sind einige steuerliche Regeln wichtig. Die Vollkooperation ist die umfassendste
Form der Zusammenarbeit. In ihr fusionieren die Betriebe der einzelnen Landwirte. Hier
kommt es häufig zu komplexen Fragen bei der steuerlichen Abwicklung.
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 80

Die extreme Form des Lohnunternehmereinsatzes, nämlich die Inanspruchnahme für die
komplette Bewirtschaftung eines Betriebes über den Abschluss eines Bewirtschaftungsvertrages
ist recht unkompliziert und birgt steuerlich wenig Risiken. Wichtig ist, dass das
Ziel eines Bewirtschaftungsvertrages, nämlich das Erhalten der selbstständigen Bewirtschaftung,
erreicht wird. Nur dann wird der Bewirtschaftungsvertrag vom Fiskus nicht als
Verpachtung oder Betriebsgemeinschaft angesehen. Die Chancen und Risiken müssen
beim Auftraggeber bleiben.
Was spricht ggf. für einen Dienstleister?
- hohe Schlagkraft mit modernster Technik ohne Übernahme des Investitionsrisikos
- im Krisenfall verlustärmere Rückzugsmöglichkeiten aus der Produktion
- keine Festlegung auf bestimmte Technik, eine probeweise Einführung neuer Techniken
und Verfahren ist möglich
- mit der Dienstleistung wird für die Dauer der Arbeitserledigung geschultes Personal bereitgestellt
und braucht nur für diese Zeit entlohnt werden (gewisser Stamm, der das ganze
Jahr beschäftigt wird, in Spitzen dann Zukauf Arbeit)
- die Dienstleistung wird bei Garantieansprüchen zu Marktpreisen angeboten
- Arbeit und Kapital des Betriebes können möglicherweise anderweitig gewinnbringend
verwendet werden (Nutzungskosten)
- eigene Technik und Arbeitskräfte können in Arbeitsketten eingegliedert werden
- kostenlose Beratung zum Technik- und gegebenenfalls zum Mitteleinsatz (zum Beispiel
Pflanzenschutz)
Zusammenfassung:
Die Frage nach dem Beschaffungsmodus für Maschinen kann nur in einer Einzelfallstudie
geklärt werden. Landwirte und Agrarmanager sind allerdings sehr oft „technikverliebt“ und
verlieren dadurch den klaren Blick für die Realitäten.
Da mit der Eigenmechanisierung ggf. auch Arbeits- bzw. Opportunitätskosten der eingesetzten
Arbeit verbunden sein können, ist in vielen Fällen eine gesamtbetriebliche Planung
– zum Beispiel mit Hilfe entsprechend formulierter gemischt-ganzzahliger LP-
Modelle - erforderlich.
3.3 Beschaffung von Rechten
Zur Beschaffung von Rechten zählt neben der Beschaffung von Verkaufs-, Bezugs-, sowie
Gebrauchs- und Produktionsrechten die Rechtsformwahl der Unternehmung.
3.3.1 Rechtsformen für landwirtschaftliche Unternehmen
Zu den wohl wichtigsten Entscheidungen im Rahmen der Unternehmensführung zählt die
Wahl der Rechts- oder Unternehmensform. Dies gilt nicht nur in der Gründungsphase,
sondern es ist auch bei bereits wirtschaftenden Unternehmen von Zeit zu Zeit immer wieder
zu prüfen, ob die derzeitige Rechtsform noch optimal ist.
Wir wollen uns zunächst noch einmal einen Überblick über die möglichen Rechtsformen
verschaffen, die auch in der Landwirtschaft Anwendung finden können. Neben den natürlichen
Personen mit den Einzelunternehmen und den Personengesellschaften GbR, oHG
und KG stehen auch juristische Personen und Mischformen zur Auswahl an. Nicht aufge-
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 81

führt sind in dieser Darstellung die neuen Formen der „UG“ (Unternehmergesellschaft)
und der Limited.
In den letzten Jahren durch Entscheidungen der Europäischen Union in Punkto Rechtsformen
einiges getan. So besteht jetzt auch bei uns die Möglichkeit, die Rechtsform Limited
für eine Firmengründung bzw. Umfirmierung zu verwenden. Vor der eigentlichen Entscheidung
sollte sich aber jeder angehende Unternehmer genau über die Chancen und
Risiken informieren. Schließlich existiert nicht nur eine Rechtsform Limited, das englische
Recht kennt zwei Rechtsformen.
Abb. 23: Mögliche Unterteilung der Rechtsformen
In den letzten Jahren hat sich durch Entscheidungen der Europäischen Union einiges getan.
So besteht jetzt auch hierzulande eine Möglichkeit, die Rechtsform Limited für eine
Firmengründung zu verwenden. Vor der eigentlichen Entscheidung sollte sich aber jeder
angehende Unternehmer genau über die Chancen und Risiken informieren. Schließlich
existiert nicht nur eine Rechtsform Limited, das englische Recht kennt zwei Rechtsformen.
3.3.1.1 Kriterien zur Beurteilung einzelner Formen
Bei der hier dargestellten Vielzahl von Unternehmensformen fragt man sich nun, welche
ist die beste. Mit der Rechtsformwahl sind die verschiedensten Aspekte verbunden und
daher kann die entgültige Entscheidung auch „nur einen Kompromiss“ darstellen, den
man über eine Liste von Kriterien, gewichtet nach ihrer Bedeutung, findet. Wie stark jedes
Kriterium bei der Entscheidung mitspielt, kann nur am Einzelfall dargestellt werden. Allgemein
darf man sicher für Agrarunternehmen vorab feststellen, dass steuerliche sozialabgabenrelevante
Gesichtspunkte sowie Aspekte der staatlichen Investitionsförderung
i.d.R. von wesentlicher Bedeutung sein werden.
Mit der in Abb. 24 aufgezeigten „Siebtechnik“ ist prinzipiell aufgezeigt, wie einer Auswahl
vorgenommen werden kann. Diejenige Rechtsform, die die einzelnen Kriterien am besten
erfüllt, wird gewählt.
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 82

Die nachfolgende Übersicht 25 zeigt im Bereich der Steuern und Sozialabgaben auf, welche
Auswirkungen auf den Gewinn nach Steuern durch die Wahl der Rechtsform herbeigeführt
werden können.
Übersicht 24: Kriterien zur Auswahl einer Rechtsform für Unternehmungen
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 83

Ein landwirtschaftliches Unternehmen kann u.a. „qua Rechtsform“ gewerblich werden.
Dies heißt, dass neben der Gewerbesteuerpflicht auch die Möglichkeit verloren geht, sich
und seine Mitarbeiter in den landwirtschaftlichen Sozialkassen zu versichern, die durch
Bundeszuschüsse subventioniert und ggf. beitragsgünstiger sind als die Landes- bzw.
Bundesversicherungsanstalten. Auch geht die Möglichkeit der Pauschalierung der Umsatzsteuer
ggf. verloren. Schließlich muss bedacht werden, dass mit dem Gewerbestatus
auch sämtliche landwirtschaftlichen Investitionsförderprogramme unzugänglich werden.
Übersicht 25: Auswirkungen der Rechtsformwahl auf Steuern und Abgaben
Aus der Übersicht geht klar hervor, dass es auf jeden Fall ratsam ist, vor der Wahl der
Rechtsform bzw. einer „Umfirmierung“ einen auf diesem Spezialgebiet sachkundigen
Steuer- bzw. Unternehmensberater zu Rate zu ziehen.
3.3.1.2 Besonderheiten der GmbH & Co. KG
Eine Besonderheit unter den aufgeführten Rechtsformen stellt im Bezug auf landwirtschaftliche
Unternehmen die GmbH & Co. KG dar.
Grundsätzlich erzielt die GmbH & Co. KG unabhängig vom Unternehmensgegenstand
und ihrer konkreten Geschäftstätigkeit Einkünfte aus Gewerbebetrieb (§15 Abs. 3 Nr. 2
EStG), so dass sie kraft Rechtsform stets der Gewerbesteuer unterliegt. Ihre Gesellschafter
erzielen aus ihrer Beteiligung grundsätzlich gewerbliche Einkünfte. Als Gewerbebetrieb
kann sie grundsätzlich keine Umsatzsteuerpauschalierung in Anspruch nehmen.
Die vorstehend beschriebene negative Folge der Gewerblichkeit kann bei Unternehmen,
die Landwirtschaft betreiben, vermieden werden. Die grundsätzliche Gewerblichkeit der
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 84

GmbH & Co. KG resultiert aus der Regelung in § 15 Abs. 3 Nr. 2 EStG. Dort wird bestimmt,
dass die mit Einkünfteerzielungsabsicht unternommene Tätigkeit einer Personengesellschaft
als Gewerbebetrieb gilt, wenn sie keine Tätigkeit im Sinne des Abs. 1 S. 1 Nr.
2 ausübt und bei der ausschließlich eine oder mehrere Kapitalgesellschaften persönlich
haftende Gesellschafter sind [also GmbH & Co. KG] und nur diese oder Personen, die
nicht Gesellschafter sind, zur Geschäftsführung befugt sind (gewerblich geprägte Personengesellschaft).
Landwirtschaft ist jedoch eine Tätigkeit, die dort nicht aufgeführt wird. Die gewerbliche
Prägung kann demnach vermieden werden, wenn es möglich ist, einen beschränkt haftenden
Gesellschafter (Kommanditisten) zum Geschäftsführer der KG zu bestellen. Nach
§ 170 HGB ist der Kommanditist von der Vertretung der KG und gemäß § 164 HGB von
der Geschäftsführung ausgeschlossen. Während die Rechtsprechung den Ausschluss
von der Vertretungsbefugnis für zwingend erachtet, handelt es sich beim Ausschluss von
der Geschäftsführung nach § 164 HGB um dispositives Recht. Gesellschaftsvertraglich
kann demzufolge zumindest neben der Komplementär-GmbH auch einem oder mehreren
Kommanditisten die Geschäftsführungsbefugnis im Sinne des § 164 HGB eingeräumt
werden.
Die Vorteile der GmbH & Co. KG liegen je nach Gestaltungsvariante unter anderem:
• in der beschränkten Haftung,
• in der Möglichkeit einer Fremdorganschaft (beim Erbfall vorteilhaft, wenn aus dem
Kreis der Erben kein geeigneter Unternehmer zur Verfügung steht),
• im kostengünstigen Austausch von Gesellschaftern (ohne Beurkundungskosten),
• in der Lösung von Nachfolgeproblemen im Unternehmen,
• in der flexiblen Gestaltung des Innenverhältnisses der Gesellschaft,
• im Recht, Entnahmen auch ohne Gewinnerwirtschaftung vornehmen zu können,
• in der Möglichkeit, steuerrechtlich Einkünfte aus Land- und Forstwirtschaft zu erzielen
(bei richtiger Gestaltung der Befugnisse eines Kommanditisten),
• in der Möglichkeit der Vermeidung der Steuerverstickung des der Gesellschaft zur
Nutzung überlassenen Vermögens
• in der Möglichkeit, eine steuerlich anerkannter Altersvorsorge aufzubauen (bei nicht
identischer GmbH & Co. KG).
Aktuelle statistische Erhebungen über die Anzahl landwirtschaftlicher Unternehmen in der
Rechtsform der GmbH & Co. KG liegen z. Z. nicht vor. Ihre praktische Bedeutung wird sie
jedoch in den neuen Bundesländern sicherlich höher ausfallen, als in den alten Bundesländern.
3.3.2 Bezugs- und Absatzrechte in der Landwirtschaft
Zu erwähnen sind hier im Bereich der Absatzrechte das Rüben- bzw. Milchkontingent und
sog. Brennrechte. Im Rahmen weiterer GAT-Verhandlungen ist davon auszugehen, dass
die Bedeutung dieser Rechte in Zukunft weiter sinken wird.
Von ganz aktueller und wachsender Bedeutung im Rahmen von Bezugsrechten ist die
Sicherung eines Wasserrechtes (Entnahmerecht) für Unternehmen, die in Bewässerungsanlagen
investieren wollen. Da mit derartigen Investitionen erhebliche Kapitalbeträge
langfristig gebunden werden, zählt die langfristige Sicherung dieses Rechtes – auch wenn
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 85

dafür signifikante Genehmigungsverfahren erforderlich sind – zu einer strategischen Notwendigkeit.
3.4 Beschaffung von Kapital
Zur Beschaffung im weiteren Sinne zählt auch die Bereitstellung von Kapital (der Begriff
wird hier im Sinne von Kaufkraft bzw. Geld benutzt). Wir wollen im Folgenden die Möglichkeiten
aus der Sicht der Kapitalherkunft weiter diskutieren.
3.4.1 Finanzierungsmöglichkeiten aus der Sicht der Kapitalherkunft
Zunächst sind hier die Wege der Außenfinanzierung zu nennen, die sich in Eigen- bzw.
Fremdfinanzierung aufteilen lassen.
Bei der Eigenfinanzierung bringen entweder die bisherigen Eigentümer in Form von Geldoder
Sacheinlagen (linke Seite der Bilanz) „frisches Eigenkapital“ (rechte Seite der Bilanz)
in das Unternehmen ein, oder es werden neue Gesellschafter gefunden, die am Unternehmen
„beteiligt“ werden. Meist geschieht dies in Form von Geldeinlagen, denkbar wäre
auch eine Sacheinlage. Alle Formen der Eigenfinanzierung führen bilanziell gesehen zu
einer Bilanzverlängerung (Erhöhung des Bilanzvolumens), zu einer Erhöhung des Eigenkapital
und c.p. auch zu einer Erhöhung der Eigenkapitalquote.
Im Falle der Fremdfinanzierung werden durch Dritte Geld (Geldkredite) oder Sachgüter
(Warenkredit) bereitgestellt. Alle Formen der Fremdfinanzierung führen bilanziell gesehen
zu einer Bilanzverlängerung (Erhöhung des Bilanzvolumens), zu einer Erhöhung des
Fremdkapitals und c.p. auch zu einer Erhöhung der Fremdkapitalquote (= Senkung der
Eigenkapitalquote!). Sie werden in der Regel durch den aufzubringenden Kapitaldienst
liquiditätswirksam und sind in die Finanzplanung einzubeziehen.
Im Falle der Innenfinanzierung wird die Kaufkraft in Form von Geld vom Unternehmen bereitgestellt.
Dies kann im Rahmen der Selbstfinanzierung durch einbehaltene (thesaurierte)
Gewinne oder durch das Aufdecken von stillen Reserven geschehen. Letzteres führt
allerdings zu außerordentlichen Erträgen und damit ggf. zu steuerlichen Problemen.
Der zweite Weg führt über die Umschichtungsfinanzierung und kann durch Veräußerungen
(Umsatzprozess oder Verkauf von Aktiva), sowie Nutzung der Abschreibungsbeträge
bzw. der Rückstellungen geschehen.
Für die Beurteilung einzelner Finanzierungsalternativen sind folgende Kriterien heranzuziehen:
Liquidität, Rentabilität, Stabilität und Unabhängigkeit. „Knock-out-Kriterium“ ist die
Liquidität, da im Falle von Zahlungsunfähigkeit die Existenz des Unternehmens gefährdet
ist.
Je nach betrieblicher Situation kann die Wahl der Finanzierungsform unterschiedlichste
Auswirkungen haben. Bei der Fremdfinanzierung steht vor allem die Frage nach den
Auswirkungen auf die Liquidität des Unternehmens im Vordergrund. Dies ist im Rahmen
der Finanzplanung zu untersuchen. Weitere Kriterien sind Rentabilität, Stabilität und die
Auswirkungen auf die Unabhängigkeit. Vor allem die Beteiligungsfinanzierung kann die
Mehrheitsverhältnisse in Kapitalgesellschaften verschieben und somit die Unabhängigkeit
gefährden.
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 86

3.4.2 Finanzplanung
Die Finanzplanung – nicht zu verwechseln mit dem Begriff „Finanzierungsplanung“ – dient
der Steuerung der Liquidität des Unternehmens und gehört zu den wichtigsten Aufgaben
der Unternehmensführung, weil Zahlungsunfähigkeit zur Insolvenz führt und damit die E-
xistenz des Unternehmens gefährdet.
Zur Erhaltung der Liquidität müssen die zur Verfügung stehenden Zahlungsmittel (liquide
Reserven) und die Einzahlungen größer sein als die Auszahlungen. Damit ist die Zahlungsfähigkeit
abhängig vom den Zahlungsströmen. Auch in landwirtschaftlichen Unternehmen
sind die zu erwartenden Zahlungsströme sehr komplex, um sie mit einer einfachen
Überschlagsrechnung zu erfassen. Benötigt wird ein Liquiditätsplan, der die prognostizierten
Ein- und Auszahlungen eines bestimmten Zeitraumes (in der Praxis monatlich)
gegenüberstellt. Dadurch wird sichtbar, wann und wie lange mit Kapitalbedarf bzw.
Kapitalüberschuss zu rechnen ist.
Basis für eine Liquiditätsplanung kann in der Praxis der monatliche „Geldbericht“ aus der
Buchhaltung sein. Dieser ist allerdings so zu „bereinigen“, dass er die in dem Monat zahlungswirksamen
Ein- und Auszahlungen beinhaltet. Ergänzt werden müssen dann weitere
Aus- und Einzahlungen, die im Geldbericht nicht aufgeführt sind. Die folgenden Tabellen
zeigen den Aufbau eines Liquiditätsplanes für ein landwirtschaftliches Unternehmen.
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 87

Übersicht 26a : Liquiditätsplanung - Erfassung der Einzahlungen
12/13
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Übersicht 26 b: Erfassung der Auszahlungen
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 89

Ziel der Liquiditätsplanung ist es, festzustellen, wann genau welche Zahlungen anfallen,
damit das Unternehmen jederzeit seinen eigenen Zahlungsverpflichtungen frist- und vertragsgerecht
nachkommen kann.
Übersicht 27: Planung von Maßnahmen zur Sicherstellung der Liquidität
Zum Ausgleich möglicher Liquiditätsengpässe kann zum einen versucht werden, die Einzahlungen
zu erhöhen (zum Beispiel durch Verkauf von nicht notwendigem Betriebsvermögen
oder Inanspruchnahme von zusätzlichen Krediten) oder die Einzahlungen zeitlich
nach vorne zu verlagern (zum Beispiel durch den Forderungsverkauf an ein Factoring-
Unternehmen oder die Vereinbarung von Mindestanzahlungen mit den Kunden).
Zum anderen können Unternehmen auf Liquiditätsengpässe reagieren, indem sie versuchen,
ihre Auszahlungen zu reduzieren (zum Beispiel durch Verringerung der persönlichen
Entnahmen) oder die Auszahlungen nach hinten zu verlagern (zum Beispiel durch
das Verschieben von geplanten Investitionen auf spätere Perioden). Treten Liquiditätsprobleme
häufiger oder längerfristig auf, so werden diese Einzelmaßnahmen in der Regel
nicht mehr ausreichen.
Fehlende Liquidität (Illiquidität) ist ein Anzeichen dafür, dass prinzipiell der Fortbestand
des Unternehmen gefährdet ist. Bei einer zeitweiligen (temporären) Illiquidität wird dieses
erhöhte Unternehmensrisiko häufig steigende Finanzierungskosten zur Folge haben, weil
zum Beispiel Investoren mehr Kreditsicherheiten und/oder höhere Zinsen verlangen. Eine
temporäre Illiquidität wird aber unter Umständen nicht nur negative Auswirkungen auf die
direkten Finanzierungskosten haben, sondern kann auch zusätzliche Kosten verursachen.
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 90

Beispielsweise könnten Lieferanten aufgrund des gestiegenen Unternehmensrisikos ihre
Zahlungsmodalitäten gegenüber dem Unternehmen verschlechtern. Liegt keine temporäre,
sondern eine permanente Illiquidität vor, so ist in der Regel ein Insolvenzverfahren zu
eröffnen, das zu einem Konkurs, zu einem Vergleich oder zu einer Restrukturierung des
Unternehmens führt.
Ein Unternehmen sollte zur Sicherung seines finanziellen Gleichgewichts bestimmte Liquiditätsreserven
aufbauen. Die optimale Dimensionierung dieser Reserven sollte vor
dem Hintergrund gesehen werden, dass durch zu niedrige Reserven das Liquiditätsrisiko
steigt, umgekehrt aber durch zu hohe Reserven die Rentabilität negativ beeinflusst wird.
Einfluss auf die Höhe und Struktur der Liquiditätsreserven haben dabei neben den Finanzierungszielen
und der Risikobereitschaft des Unternehmens unter anderem auch die
Stabilität und Struktur der Zahlungsströme, die Branche und die allgemeine Konjunkturlage.
Liquiditätskennzahlen helfen das finanzielle Gleichgewicht zu erhalten beziehungsweise
die Bedrohung der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens zu erkennen, sie sollten aber
nicht überbewertet werden (vgl. 1.6.1). Gebräuchlich sind die drei folgenden Liquiditätskennzahlen:
Bei der Liquidität 1. Grades (Cash Ratio) werden die Zahlungsmittel auf der einen und die
kurzfristigen Verbindlichkeiten auf der anderen Seite zueinander in Relation gesetzt.
Die Liquidität 2. Grades (Quick Ratio) bildet den Quotienten aus Zahlungsmittel plus kurzfristige
eigene Forderungen des Unternehmens und kurzfristigen Verbindlichkeiten.
Die Liquidität 3. Grades (Current Ratio) setzt das Umlaufvermögen ins Verhältnis zu den
kurzfristigen Verbindlichkeiten.
Der Liquiditätsplan komplettiert die finanzwirtschaftliche Planung und ist daher für jedes
Unternehmen eine zwingend notwendige Aufgabe. Er ist stetig aufzustellen, damit ein Unternehmen
immer einen realistischen und aktualisierten Überblick über seine zu erwartenden
Geldströme hat. Unterstützt werden sollte die Liquiditätsplanung durch ein systematisches
Controlling und ein gut funktionierendes Forderungsmanagement.
3.4.3 Bedeutung des „Rating“ durch Banken (Basel II)
Fremdfinanzierung ist durch einen Zahlungsstrom gekennzeichnet, der mit einer Einzahlung
(z. B. aufgrund eines Kredites oder einer Einlage) beginnt und in einer späteren Periode
eine oder mehrere Auszahlungen (an die Kapitalgeber) nach sich zieht. Untersuchungen
haben gezeigt, dass die Landwirtschaft sich vorwiegend über Bankkredite finanziert,
wenn es um eine Fremdfinanzierung geht. Aus diesem Grund ist der im Folgenden erläuterte
Basel II Akkord auch für die Landwirtschaft wichtig.
Banken sahen sich in den vergangenen Jahren einem zunehmenden internationalen
Wettbewerb ausgesetzt. Gleichzeitig stiegen u. a. die Kreditrisiken erheblich an, Kreditausfälle
nahmen in der Anzahl und im Niveau zu. Der Anteil der Insolvenzen in der Landwirtschaft
liegt bei ca. 1,5 - 2 % aller Insolvenzen und blieb konstant.
Der neue Baseler Eigenkapitalakkord (Basel II) möchte die bestehenden Eigenkapitalanforderungen
für Banken im Kreditgeschäft weiterentwickeln. Ziel ist es, die Eigenkapitalunterlegung
an das tatsächliche Kreditausfallrisiko des Einzelengagements anzupassen, um
hierdurch die internationalen Wettbewerbsbedingungen zu harmonisieren und die Sicherheit
und Stabilität des Finanzwesens weiter zu fördern. Zu diesem Zweck werden Banken
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 91

verpflichtet, Kunden zu bonitieren. Die Eigenkapitalanforderungen werden dann statt bisher
pauschal, individuell an der Bonität des Einzelkunden bemessen.
Rating bedeutet „…eine Bewertung der Bonität und damit der Kreditwürdigkeit eines Unternehmens.
Ratings sind damit Bewertungen, die die Fähigkeit eines Kreditnehmers beschreiben,
seinen Zahlungsverpflichtungen, die er eingeht, in der Zukunft nachzukommen“.
Beim Rating geht es um die Ermittlung der Ausfallwahrscheinlichkeit eines Kredits,
die mit Hilfe von Noten skaliert wird (z. B. durch Zahlen von 1 bis 20) oder durch Buchstabenkombinationen
von AAA bis CCC) beschrieben wird. Ratingverfahren müssen also in
der Lage sein, die Ausfallwahrscheinlichkeiten eines Kreditportfolios oder Teilportfolios
präzise zu bestimmen.
Die wesentlichen, festzuhaltenden Merkmale im Ratingverfahren beinhalten die Persönlichkeit
des Antragstellers, den Markt bzw. die Branche, die Kundenbeziehungen, die wirtschaftlichen
Verhältnisse sowie sonstige Unternehmensentwicklungen. Die folgende Ü-
bersicht 27 zeigt beispielhaft den „groben“ Aufbau eines Ratingsystems und soll lediglich
die Bedeutung einzelner wesentlicher Punkte hervorheben sowie Beispiele der unternehmerischen
Einflussnahme nennen.
Übersicht 27: Beispielhafte Grobstruktur eines Ratings
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 92

Die oben verwendete Leistungsskala (1 = sehr gut, 20 = sehr schlecht) und die hier dargestellte
Gleichgewichtung einzelner Kriterien sind nur beispielhaft und können in der Finanzierungspraxis
in Abhängigkeit von den einzelnen Ratingsystemen differieren.
Für externe Betrachter und damit auch für Kreditgeber ist das eigene Unternehmen weitestgehend
eine „Black Box“. Insoweit ist es wichtig, das Unternehmen durch Status quo
sowie Risiko abbildende Instrumente transparent zu gestalten. Für die Analyse des Bonitätsrisikos
benötigen die Kreditgeber Angaben, die weit über den Jahres-Abschluss hinausgehen.
Zu den erforderlichen Informationsmaßnahmen zählen somit neben den klassischen
Instrumenten der Jahresabschlussanalyse auch Instrumente, die das Risikomanagement
transparenter gestalten.
Die folgende Abbildung zeigt, welche Auswirkungen die Ratingklasse auf die Kosten eines
Kredites hat. Je schlechter die Bonität des Kreditgebers, umso höher sind die zu zahlenden
Zinsen.
Übersicht 28: Auswirkungen des Ratings auf die Kreditkosten
Für die Einstufung in eine Ratingklasse sind umfangreiche Unterlagen erforderlich, die
weit über den Jahresabschluss hinausgehen.
Mit Basel II wurden wichtige Akzente gesetzt, die nicht nur zum Nachteil der Landwirtschaft
sein müssen. So ist es für Pachtbetriebe u. U. leichter, auch mit weniger Sicherheiten
günstigere Finanzierungskonditionen als nach Basel I-Vorschriften erhalten zu können.
In diesem Kapitel verwendete Quellen:
- Landwirtschaftliche Rentenbank, Schriftenreihe Band 19, 2004
- Basel II und die Landwirtschaft. Landwirtschaftliche Rentenbank, Frankfurt a. M. 2003
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 93

3.5 Beschaffung von Arbeitskräften (Noch in Bearbeitung)
Die Strukturentwicklung in der Landwirtschaft folgt weiterhin dem langjährigen Trend: Die
Zahl der landwirtschaftlichen Betriebe ist rückläufig. Sie ging von 1999 bis 2007 um 20,6
Prozent zurück, von rund 472 000 auf etwa 374 500. In diesen über 374 Tausend land-,
forst- und fischereiwirtschaftlichen Unternehmen arbeiten knapp 1,3 Millionen Menschen,
das sind 12,9 Prozent weniger als 1999.
Wie in Übersicht 29 deutlich wird, hat Im Zeitraum 2005 bis 2007 hat die Zahl der Beschäftigten
in der deutschen Landwirtschaft jährlich um 1 Prozent weiter abgenommen.
Abnahme bei den Familienarbeitskräften und Zunahme bei den Saisonarbeitskräften
standen sich dabei gegenüber. Die Zahl der ständig Beschäftigten blieb nahezu konstant.
Übersicht 29: Arbeitskräftestruktur in der deutschen Landwirtschaft.
Die Zahl der Auszubildenden in den agrarwirtschaftlichen Berufen ist in den letzten Jahren
deutlich gestiegen. Im Dreijahresdurchschnitt 2006 bis 2008 lag sie um 9 Prozent höher
als im Durchschnitt der Jahre 1999 bis 2001.
Die folgende Abbildung 30 zeigt die Altersstruktur der ständig beschäftigten landwirtschaftlichen
Lohnarbeitskräfte für das frühere Bundesgebiet und die neuen Länder. Es
wird deutlich, dass die jüngeren Altersklassen zwischen 15 und 34 Jahren in den neuen
Bundesländern deutlich schwächer besetzt sind als im früheren Bundesgebiet. Die Altersgruppen
35 bis 44 Jahre und stellen im früheren Bundesgebiet die meisten Lohnarbeitskräfte.
In den neuen Bundesländern konzentriert sich das Alter der Beschäftigten auf die
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 94

mittleren Altersgruppen. Betrachtet man lediglich die Altersgruppe 60 Jahre und älter, so
könnte der Nachwuchsmangel im früheren Bundesgebiet größer sein. Ansonsten sind die
Überalterungstendenz bei den Lohnarbeitskräften und die Dringlichkeit, Nachwuchskräfte
zu gewinnen, in den neuen Bundesländern größer (Davier, Diss. Göttingen 2007).
Abb. 30: Altersstruktur der Arbeitskräfte in der deutschen Landwirtschaft
Für die Beschaffung von Arbeitskräften bieten sich folgende Möglichkeiten an:
Bearbeitung fehlt noch!
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 95

4. Management des soziotechnischen Systems Absatz
Der Absatz als letzte Phase des Betriebsprozesses verfolgt das Ziel, die produzierten
Leistungen dem Nachfrager am Ort und zum Zeitpunkt des Bedarfs in für ihn geeigneten
Mengeneinheiten zur Verfügung zu stellen. Wie bei der Beschaffung besteht die Aufgabe
der Unternehmensführung in der Gestaltung eines weiteren sozio-technischen Systems,
das die Beziehungen nach außen regelt.
4.1 Marketing-Mix in der Primärstufe der Agrarwirtschaft
Um absatzwirtschaftliche Ziele besser erreichen zu können, stehen dem Management im
Wesentlichen 4 Instrumente zur Verfügung, die auch als die 4 „P’s“ des Produkt-
Managements bezeichnet werden:
Product (1)
Price (2)
Place (3)
Promotion (4)
4.1.1 Produktpolitik
Die Produktpolitik zielt darauf ab, die Wertschätzung des Abnehmers für das angebotene
Gut zu erhöhen. Sie umfasst u.a. die Beschaffenheit (Grundstoffe, Inhaltsstoffe incl. unerwünschter
Rückstände, Qualität (Handelklasseneinstufung), Form, Farbe, Geruch und
Gebrauchseignung), die Verpackung und die entsprechenden rechtlichen Kriterien (z.B.
Exklusivität durch Patente etc.).
In der Landwirtschaft wird Produktpolitik zunächst über die Wahl des Saatgutes, des Anbauverfahrens
(z.B. kontrollierter Anbau etc.), der Tierrasse, des Haltungsverfahrens (z.B.
extensive Mutterkuhhaltung) etc. gemacht. Durch die Wahl der Produktpolitik werden bereits
Preisspielräume vorgegeben (Handelsklasseneinteilung).
Darüber hinaus kann Produktpolitik auch die Anreicherung des Produktes mit zusätzlichen
Leistungen, die über den Grundnutzen hinausgehen, bedeuten („Added Value“).
So kann beim Angebot von Silomais an Futterbaubetriebe nicht nur das Futter, sondern
auch der Transport bis hin zur Einlagerung und Verschließen des Silos angeboten werden.
Im Bereich der Eierproduktion besteht dieser Zusatznutzen für den Verbraucher darin,
dass durch einer „artgerechtere Haltung“ die Eier von „glücklichen Hühnern“ gelegt
wurden. Dabei spielt es überhaupt keine Rolle, ob dieser Zusatznutzen objektiv bzw. mit
wissenschaftlichen Methoden nachweisbar ist, oder nur subjektiv vom Konsumenten so
empfunden wird. Wenn der Kunde bereit ist, derartige Produkte auch mit einem Preisaufschlag
zur Kompensation der höheren Produktionskosten zu kaufen, ist diese Produktpolitik
ggf. eine Produktalternative.
4.1.2 Preispolitik in der Landwirtschaft
Die Möglichkeiten einer Preispolitik bestehen für landwirtschaftliche Unternehmen nur auf
wenigen Nischenmärkten. Auf den großen Anbietermärkten für relativ homogene Güter
sind die Preise für den einzelnen Anbieter weitgehend ein Datum. Er kann lediglich seine
Absatzmenge auf den von ihm nicht beeinflussbaren Marktpreis optimieren (sog. Menge-
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 96

nanpasser). Große ostdeutsche Betriebe oder Erzeugergemeinschaften haben zwar einen
kleinen Verhandlungsspielraum, dieser bezieht sich aber letztendlich auf die vom Landhandel
weitergegebenen logistischen Kostenvorteilen bei der Erfassung von größeren
homogenen Partien.
Auf den Nischenmärkten hat auch das einzelne Agrarunternehmen ggf. preispolitischen
Spielraum. Um allerdings absatzwirtschaftliche Ziele mit preispolitischen Maßnahmen
besser erreichen zu können, sind Informationen über die Reaktion der Nachfrager sowie
der konkurrierenden Anbieter erforderlich. Ohne ungefähre Kenntnis der Preiselastizitäten
der Nachfrage für ein Produkt bzw. für eine Produktgruppe wird Preispolitik im Extremfall
zu einem gefährlichen Rolettspiel. Hat man sich erst einmal durch zu hohe Preise „aus
dem Markt katapultiert“, wird es schwer, wieder zurückzukommen.
Es lässt sich über vereinfachte Rechenbeispiele zeigen, wie man bei bekanntem Nachfrageverhalten
den preispolitischen Spielraum optimal nutzen und den optimalen Absatzpreis
ermitteln kann. Zu beachten die dabei die Tatsache, dass meistens nicht die maximale
Absatzmenge durch eine Tiefpreispolitik noch der Preis, der zum maximalen Umsatz führt,
optimal sind. Der Preis ist so zu wählen, dass der durch eine Preisfestlegung erzielbare
Deckungsbeitrag maximiert wird.
4.1.3 Distributionspolitik
Von jedem Euro, den heute ein Verbraucher beim Einkauf von Nahrungsmitteln ausgibt,
erhält der „Urproduzent“ im Durchschnitt für die von ihm eingebrachten Erzeugnisse oft
nur ein Drittel, wenn nicht sogar noch weniger. Damit stellt sich automatisch die Frage, ob
Agrarunternehmen nicht im Bereich des Absatzes stärker an der Wertschöpfung des Nahrungsmittelsektors
teilhaben können.
Im Rahmen der Distributionspolitik stehen dem Management eines Agrarunternehmens
folgende grundsätzlichen Absatzwege zur Auswahl:
- Eigen- bzw. Direktvermarktung
- Zwischenhandel (Landhandel)
- horizontale und vertikale Integration
In diesem Zusammenhang muss auch die Entscheidung gefällt werden, ob Produkte zunächst
betriebsintern gelagert werden oder sofort verkauft werden. Dabei gelten bezüglich
der Lagerkosten und deren Berücksichtigung die grundsätzlichen Überlegungen wie bei
der Beschaffung.
4.1.3.1 Direktvermarktung
Bei diesem Ansatz kommt auf das einzelne Agrarunternehmen die Aufgabe zu, das erzeugte
Produkt selbst und direkt an Verbraucher zu vermarkten. Während man früher die
verschiedenen Formen der Direktvermarktung eher belächelte, hat sich zwischenzeitlich
die Erkenntnis durchgesetzt, dass in Nischenmärkten über Direktvermarktung ggf. deutliche
Einkommensvorteile zu erzielen sind. Nicht nur kleinere Betriebe verfolgen diese Distributionspolitik
erfolgreich, sondern auch eine zunehmende Zahl flächenstarker Betriebe
vermarkten ihre „Spezialitäten“ direkt vom Hof. Neben den „verdienten“ Handelsspannen
sind auch generell höhere Preise durchsetzbar. Allerdings entstehen auch zusätzliche
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Kosten beispielsweise in Form von Personal oder Abschreibungen für Einrichtungen (Hofläden)
bzw. Fahrzeuge (vgl. Fahrverkauf).
Interessant ist dieser Stelle, dass Verbraucher sehr oft als Motive für ihren Hofbesuch neben
dem Einkaufserlebnis in der Landwirtschaft (Event als Added Value) und der erwarteten
Frische vor allem die aufgehobene Anonymität des Produzenten anführen. Wenn dies
ein entscheidender Bewegungsgrund für den Käufer wird, hat der Produzent die Chance,
aus der Anonymität des Massenproduktes auszubrechen. Damit ist sein Produkt nun nicht
mehr so einfach austauschbar. Man kann durch diese Art der Produktdifferenzierung i. d.
R. dann auch einen höheren Preis durchsetzen.
Auch wenn der Umsatzanteil durch Direktvermarktung mit 3 - 5% insgesamt gesehen gering
bleiben wird, so kann dieser Distributionsweg dennoch für das Einzelunternehmen in
Stadtnähe mit einer hohen Wertschöpfung verbunden sein. Bauernmärkte, Abholverkauf,
Gastroservice und Bauernläden sind mögliche Vertriebsformen, die z.T. auch ohne umfangreiche
Investitionen realisierbar sind. Für den größten Teil der landwirtschaftlichen
Produktion wird allerdings dieser Weg nicht gangbar sein.
4.1.3.2 Horizontale Integration
Der zweite Ansatz ist der horizontale Zusammenschluss landwirtschaftlicher Unternehmen
zu Erzeugergemeinschaften, um am Markt stärker oder mit einer eigenen Konzeption auftreten
zu können. Seit der Agrarreform bekommt dieses Konzept wieder einen höheren
Stellenwert. Erfolgreiche Erzeugergemeinschaften legen heute einen großen Wert auf
enge Mitgliederbindung und halten bewusst die Anzahl ihrer Mitglieder gering. Hier liegen
in den neuen Bundesländern große Vorteile auf der Hand: Eine kleine Gruppe von beispielsweise
5 - 10 Betrieben (a 1000 ha), die relativ einfach unter einen Hut zu bringen ist,
bietet die gleiche Menge an, wie eine Erzeugergemeinschaft von 200 westdeutschen Betrieben,
deren Mitgliederzahl schon Probleme vorprogrammiert.
Es existieren heute über 1000 anerkannte und nach dem Marktstrukturgesetz geförderte
Erzeugergemeinschaften. Ein Drittel davon ist auf Qualitätsgetreideproduktion ausgerichtet.
Stark zugenommen hat vor allem die Zahl der Erzeugergemeinschaften von Schlachtvieh
sowie Ferkeln. Es gibt unter den Erzeugergemeinschaften eine Reihe von positiven
Beispielen, aber auch ein große Zahl von „Karteileichen“. Bei den letzteren mangelt es
i.d.R. an professionellem Management, oder es fehlt an Disziplin einzelner Mitglieder, am
Markt geschlossen und einheitlich aufzutreten.
Als Merkmale gut funktionierender Erzeugergemeinschaften sind zu nennen:
- ein einheitlicher Wille
- straffe Organisation & Andienungspflicht
- funktionierende Überwachung und Kontrolle der Vermarktung
- umfassende produktionstechnische bzw. betriebswirtschaftliche
Beratung
- verhandlungsstarkes Management
- zukunftsgerichtete Strategien für die Verarbeitung
Der Grundgedanke von Erzeugergemeinschaften war und ist, durch Zusammenfassung
der landwirtschaftlichen Produktion ihrer Mitglieder am Markt kraftvoll durch eine Angebotskonzentration
auftreten zu können. Heute ist allerdings aus der Zusammenfassung
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von Mengen allein keine überragender Preisvorteil mehr zu erzielen. Es müssen weitere
Merkmale wie Qualitätssicherheit, Lieferzuverlässigkeit, Einheitlichkeit etc. hinzukommen,
um am Markt einen Preisaufschlag durchsetzten zu können. Eine Verbesserung der
Marktstellung ist auch hier nur möglich, wenn man nicht mehr so leicht austauschbar ist.
Man muss sich also durch Produktdifferenzierung einen Vorsprung verschaffen, mit dem
man einen fest abgegrenzten Markt (Marktsegmentierung) besetzt.
4.1.3.3 Vertikale Integration
Der dritte Ansatz geht davon aus, dass eine engere Zusammenarbeit mit den Marktpartnern
der Landwirtschaft gefunden werden muss.
Seitens der Verbraucher werden die Forderungen nach „gesicherter Qualität“ immer lauter.
Produkthaftung und Prozesskontrolle werden in Zukunft nicht nur das Handeln der
Ernährungsindustrie bestimmen, sondern auch Einzug in den vorgelagerten Bereich halten.
Verarbeiter und Handelsketten haben ihr Ohr näher am Verbraucher und können Anforderungen
an die Vorstufen festlegen, um ihre Produkte besser am Markt platzieren zu
können. Von dieser verbesserten Marktstellung profitieren dann wiederum die vorgelagerten
Bereiche (Agrarunternehmen), weil sie auf diese Weise Absatzsicherheit gewinnen.
In Schleswig-Hostein gab bzw. gibt es anschauliche Beispiele dafür, wo die Landwirtschaftskammer
es geschafft hat, mit Partnern aus der Landwirtschaft, den Bezugs- bzw.
Verarbeitungsunternehmen sowie dem Handel Verbundstrategien in Form von Markenprogrammen
umzusetzen. So erfolgte bereits vor Jahren die Vermarktung des Prüfsiegelrindfleisches
„Gutfleisch“ über 130 „Gutfleischmärkte“, die von der Edeka-Nord beliefert
werden.
Für eine erfolgreiche vertikale Integration zwischen Erzeugern und Vermarktern ist eine
Kapitalverflechtung sinnvoll und ggf. sogar erforderlich. Beide Seiten müssen an den
Chancen und Risiken partizipieren. So könnten die regionalen Fleischabteilungen größerer
Handelsketten betriebswirtschaftliche Profit-Center in Form rechtlich eigenständiger
Organisationen (z.B. GmbHs) sein, an denen auch die produzierenden Agrarunternehmen
kapitalmäßig angemessen beteiligt sind.
Gegner derartiger „Vertragslandwirtschaft“ führen häufig das Argument des Verlustes unternehmerischer
Freiheit und Handlungsfähigkeit an. Es stellt sich die Frage, ob nicht gerade
Landwirte oder Betriebsleiter, die aktiv am Aufbau derartiger Kooperationen arbeiten
und damit neue Vermarktungswege schaffen, die eigentlichen Unternehmer sind? Agrarmanager
und Landwirte, die Verträge mit Unternehmen der Lebensmittelindustrie ausarbeiten
und neue Unternehmensmodelle schaffen und sich damit den Problemen derartiger
Verbundstrukturen stellen, sind m.E. Wegbereiter für eine marktorientierte Produktion.
Es gibt auf Dauer kein Entweder/Oder zum kooperativen Marketing oder zur Vertragslandwirtschaft.
Im europäischen Binnenland sind genug andere Produzenten vorhanden,
die gerne bereit sind, nicht bediente Märkte zu besetzen. Allerdings sind die Investitionen
in solche Verbundstrategien besonders in der Aufbauphase erheblich. Eine Amortisation
der eingesezten Mittel ist ggf. erst nach längerer Zeit zu erwarten.
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 99

4.1.4 Kommunikation
Kommunikationspolitik spielt im Marketing eine wichtige Rolle. Neben der Verbesserung
des Bekanntheitsgrades eines Produktes wird zunehmend die Vertrauensbildung zu einer
Marke oder einem Unternehmen Ziel von Werbeaktionen. Gute Werbung hat aber ihren
Preis!
Bedeutung kommt der Werbung im Agrarsektor vor allem in Form von regionaler Gruppen-
oder bundesweiter Gemeinschaftswerbung zu. Träger derartiger Maßnahmen sind
meist spezielle Marketinggesellschaften der einzelnen Bundesländer oder die zentrale
Marketingorganisation der deutschen Agrarwirtschaft (CMA) in Bonn/Bad Godesberg.
Aber auch der Einzelbetrieb kann durch Zeitungsanzeigen, Flugblattaktionen etc. Werbung
für seine Produkte machen. Dies geschieht dann meist für Nischenprodukte, die direkt
vermarktet werden. Eine elegante und kostengünstige Werbemaßnahme stellen in
diesem Zusammenhang entsprechende Zeitungsartikel in Regionalzeitungen dar.
4.2 Lagerhaltung im Absatzprozess
Die Lagerhaltung spielt auch im Absatzprozess eine zunehmende Rolle. Durch die zunehmende
Liberalisierung der europäischen Agrarpolitik schlagen inzwischen die Instabilitäten
auf den Weltagrarmärkten voll auf den europäischen Binnenmarkt durch. Gerade die
Preisentwicklungen der letzen beiden Jahre haben gezeigt, welche „Volatilität“ die Preisbewegungen
innerhalb kurzer Zeit aufweisen. So schwankte der Weizenpreis innerhalb
der letzen beiden Jahre zwischen 10 – 26 €/dt. Die folgende Abb. 31 gibt einen Überblick
über die Kostenstruktur eines Getreidelagers.
Abb. 31: Kostenstruktur eines Absatzlagers (Beispiel Getreide)
Unternehmensführung 1 – WS 2012/13 Entwurf – HS-Anhalt /Prof. Dr. Dohmen – Stand: Oktober 2013 100

Bei der Berechnung der Lagerkosten sind die Opportunitätskosten (Zinsverlust bzw. Zinszahlungen
für Kontokorrentzinsen) für das in den Lagergütern gebundene Kapital je nach
Liquiditätslage des Unternehmens ggf. sehr unterschiedlich anzusetzen. Für ihre korrekte
Berechnung ist die Alternative „Abverkauf in der Ernte“ heranzuziehen. Das heißt, dass für
die monetäre Bewertung des Lagerbestandes der Preis einzusetzen ist, den man beim
Abverkauf erzielt hätte bzw. erzielen würde.
Wird ein Lager geplant, dann sind die Vollkosten in die Überlegungen einzubeziehen.
Entsprechend dem Beispiel in Abb. 32 müsste auf Dauer der jährliche Preisanstieg mindestens
2, 36 E/dt sein, um die Lagerkosten zu amortisieren.
Abb. 32: Beispielhafte Vollkostenkalkulation der Getreidelagerung
Durch die Möglichkeiten der Lagerhaltung kann ein Agrarunternehmen in Zeiten hoher
Preisvolatilität mit der richtigen Einlagerungsentscheidung beträchtliche Lagergewinne
erwirtschaften. Kommt es allerdings zu einem Preisverfall, dann sind auch entsprechenden
Verlustgefahren möglich. Wir wollen uns die Ausmaße einer Fehlentscheidung an
folgendem Beispiel klarmachen:
Bei Abverkauf in der Ernte könnte ein Agrarunternehmen 20 €/dt Weizen erzielen. Der
Geschäftsführer hofft auf höhere Preise und lagert ein. Es kommt zum Preisverfall und
nach einem halben Jahr wird das Getreide für 15 €/dt verkauft. Der Zinsverlust ist nun
nicht auf den Endpreis sondern auf den Ausgangspreis zu kalkulieren. Bei einem Opportunitätszins
von 5% p.a. sind dies immerhin 0,50 €/dt, die zum Schwund und zu den Versicherungskosten
des Lagerbestandes hinzuzurechnen sind. Auch diese Größen sind auf
den Ausgangswert zu beziehen. Rechnet man noch einmal dafür 5%, dann kommen zusammen
mit dem Preisverlust 6€/dt und damit beträchtliche Kosten aus der Fehlentschei-
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dung zustande. Bei einer Einlagerung von 400 ha Weizen mit einem Durchschnittsertrag
von 70 dt sind dies immerhin fast 170.000 € Gewinnverzicht!
Zusammenfassung:
Das Zusammenspiel des absatzpolitischen Instrumentariums nennt man auch Marketing-
Mix. Die Kunst des Absatz-Managers (Produkt-Managers) besteht darin, diese Instrumente
in Kombination optimal einzusetzen. Man kann Marketing-Mix vielleicht mit einer
Orgel vergleichen: Je nachdem welche Register der Organist bei Spielen der Orgel zieht,
klingt das Stück eines großen Meisters langweilig oder es begeistert die Zuhörer.
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