Bewertungsschlüssel Notenspiegel - Klausurenpool

Studiengang
Betriebswirtschaft
Fach
Unternehmensführung
Art der Leistung Prüfungsleistung
Klausur-Knz.
BW-UFB-P11-050611
Datum 11.06.2005
Bezüglich der Anfertigung Ihrer Arbeit sind folgende Hinweise verbindlich:
• Verwenden Sie ausschließlich das vom Aufsichtführenden zur Verfügung gestellte Papier und
geben Sie sämtliches Papier (Lösungen, Schmierzettel und nicht gebrauchte Blätter) zum Schluss
der Klausur wieder bei Ihrem Aufsichtführenden ab. Eine nicht vollständig abgegebene Klausur gilt
als nicht bestanden.
• Beschriften Sie jeden Bogen mit Ihrem Namen und Ihrer Immatrikulationsnummer. Lassen Sie
bitte auf jeder Seite 1/3 ihrer Breite als Rand für Korrekturen frei und nummerieren Sie die Seiten
fortlaufend. Notieren Sie bei jeder Ihrer Antworten, auf welche Aufgabe bzw. Teilaufgabe sich diese
bezieht.
• Die Lösungen und Lösungswege sind in einer für den Korrektanten zweifelsfrei lesbaren Schrift
abzufassen. Korrekturen und Streichungen sind eindeutig vorzunehmen. Unleserliches wird nicht
bewertet.
• Bei numerisch zu lösenden Aufgaben ist außer der Lösung stets der Lösungsweg anzugeben,
aus dem eindeutig hervorzugehen hat, wie die Lösung zustande gekommen ist.
• Zur Prüfung sind bis auf Schreib- und Zeichenutensilien ausschließlich die nachstehend genannten
Hilfsmittel zugelassen. Werden andere als die hier angegebenen Hilfsmittel verwendet
oder Täuschungsversuche festgestellt, gilt die Prüfung als nicht bestanden und wird mit der
Note 5 bewertet.
Die Klausur bietet einen Wahlbereich (Aufgabe W2 und Aufgabe W3), in dem nur eine Aufgabe zur
Lösung ausgewählt werden soll. Werden beide Aufgaben gelöst, kommt nur die numerisch erste in die
Bewertung (W2)!
Bearbeitungszeit: 90 Minuten Hilfsmittel:
Aufgaben: 3 insgesamt,
keine
davon 2 zu lösen
Höchstpunktzahl: -100-
Bewertungsschlüssel
Aufgaben 1 W2 W3 insgesamt
max. erreichbare Punkte 60 40 40 100
Notenspiegel
Note 1,0 1,3 1,7 2,0 2,3 2,7 3,0 3,3 3,7 4,0 5,0
notw. Punkte 100-95 94,5-90 89,5-85 84,5-80 79,5-75 74,5-70 69,5-65 64,5-60 59,5-55 54,5-50 49,5-0
KLAUSURAUFGABEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG
BW-UFB-P11-050611

HFH ● Hamburger Fern-Hochschule
Die Erdwarm GmbH
Bertram Betrieb (B.) hat sich bereits während seines Studiums mit den ökonomischen Aspekten
alternativer Energiequellen beschäftigt. In seiner Diplomarbeit hatte er sich mit der
Nutzbarkeit der sog. „Erdwärme“ für private Haushalte auseinandergesetzt. Das Prinzip der
Erdwärmenutzung funktioniert – vereinfacht dargestellt – wie folgt:
Das Erdreich verfügt über große Energiemengen. Diese Energie erneuert sich ständig durch
die Einwirkung von Regen und Sonne. Die hierbei im Erdreich verfügbare kostenlose Energie
wird mit im Erdreich verlegten Kollektoren aufgenommen und mit Hilfe von Wärmepumpen
in Heizwärme für Wohnräume umgewandelt. Bestehend aus einem im Erdreich verlegten
Erdwärmekollektor, einer Wärmepumpe und einem Wärmeverteilungskreislauf bietet die
Erdwärmeheizung Lösungen, die sich an die meisten Einfamilien- und Mehrfamilienhäuser
anpassen lassen. Hierbei handelt es sich um eine kostengünstige und umweltschonende
Form der Energiegewinnung.
Nachdem er einige Jahre in der Versorgungswirtschaft gearbeitet hatte, konnte B. aus einer
Konkursmasse heraus sehr kostengünstig das Patent einer innovativen, weitgehend wartungsfreien
Wärmepumpe erwerben. Im Verlaufe von drei Jahren baute B. eine kleine Fertigungsstätte
für die patentierte Wärmepumpe auf, die er unter dem Namen „Erdwarm XL“ mit
seiner Firma Erdwarm GmbH auf dem Markt anbietet.
Das von B. angebotene Wärmesystem findet auf dem Markt zunehmende Beachtung, zumal
das Preis-Leistungs-Verhältnis fast konkurrenzlos günstig ist. Bislang kommen seine Kunden
vornehmlich aus einem Umkreis von max. 100 Kilometern um den Firmensitz.
Zurzeit beschäftigt die Erdwarm GmbH rd. 40 Mitarbeiter, von denen 20 in der Fertigung, drei
in der Forschung und Entwicklung, zehn in der Montage und dem technischen Kundendienst
sowie sieben im Bereich Marketing und Vertrieb tätig sind.
In der jüngeren Zeit setzt sich B. mit einigen Entwicklungen auseinander:
• Die betrieblichen Abläufe scheinen nicht richtig zu funktionieren, was teilweise zu erheblicher
Verstimmung bei der Kundschaft führt.
• In der Fertigung kommt es regelmäßig zu Auseinandersetzungen zwischen den dortigen
Industriemeistern und den Beschäftigten.
• Es liegen zwei Angebote zum Outsourcing vor, die das Rechnungswesen und den technischen
Kundendienst betreffen.
• Des Weiteren liegt dem B. ein Angebot für ein Joint Venture in Kanada und ein weiteres
in China vor.
• B. plant die Einführung eines Nachfolgemodells der derzeitigen Pumpe mit dem Arbeitstitel
„Erdwarm de Luxe“. Er überlegt, wie er die notwendigen Arbeiten in die betriebliche
Organisation einpassen kann.
• B. wird von Mitarbeitern im Rahmen eines gemeinsamen Mittagessens mit der Bitte konfrontiert,
die anstehenden Entscheidungen „auf der Basis systematischer Planung und in
der Sache fundiert“ zu treffen.
• Vor drei Monaten wurde in nächster Nähe zu seinem Firmensitz eine Filiale des Marktführers
„Warm-Up“ eröffnet, der mit verbesserten Produkten auf den Markt drängt.
B. wendet sich mit einer Anzahl von Fragen an Sie, die Sie auf der folgenden Seite aufgeführt
finden.
BW-UFB-P11-050611 – KLAUSURAUFGABEN SEITE 2 VON 4

HFH ● Hamburger Fern-Hochschule
Aufgabe 1
60 Punkte
A) In der Produktion scheint es Probleme im Zusammenwirken von
Meistern und Mitarbeitern zu geben. Welche Funktion und Rolle kommt
Meistern in einem Industriebetrieb zu?
B) Ein hinzu gezogener Unternehmensberater vertritt die Auffassung, dass
die Probleme in der Produktion durch den seitens der Meisterebene
praktizierten Führungsstil bedingt sind. Was ist ein Führungsstil überhaupt?
Welche Stile kennen Sie? Beschreiben Sie diese!
C) B. ist durch die Neuansiedlung des Konkurrenzanbieters erheblich
beunruhigt. Er möchte die Situation mit Hilfe des Instrumentariums des
strategischen Managements systematisch analyiseren. Welche
Instrumente kennen Sie und welche würden Sie ihm hierzu empfehlen?
Beschreiben Sie diese empfohlenen Instrumente kurz!
D) Ein ehemaliger Studienkollege gibt B. den Rat, zu überlegen, „ob die
Erdwarm GmbH mit einem Stab-Linien-System oder einem Sparten-
System organisatorisch nicht besser bedient ist“. Was ist unter den Begriffen
zu verstehen und teilen Sie die Auffassung des Studienkollegen?
E) B. überlegt, ob er die Einführung des Nachfolgemodells „Erdwarm de
Luxe“ im Wege des Projektmanagements vollziehen soll. Mit welchen
Kosten und mit welchem Nutzen kann er im Zusammenhang mit dem
Projektmanagement aus der Sicht der Erdwarm GmbH rechnen?
8 P.
13 P.
12 P.
13 P.
14 P.
BW-UFB-P11-050611 – KLAUSURAUFGABEN SEITE 3 VON 4

HFH ● Hamburger Fern-Hochschule
Wahlmöglichkeit:
Bitte lösen Sie entweder Aufgabe W2 oder Aufgabe W3. Werden beide Aufgaben gelöst,
wird nur die numerisch erste bewertet!
Aufgabe W2
A) Der B. wird von den Mitarbeitern gebeten, auf der Basis systematischer
Planungen zu entscheiden. Was verstehen Sie unter dem Begriff der
Planung? Zeigen Sie vor dem Hintergrund des Bezugszeitraumes bzw.
der Planungshierarchie auf, welche Planungsstufen unterteilt werden
können. Welche Möglichkeiten existieren, die Pläne vor- und nachgelagerter
Planungsebenen aufeinander abzustimmen? Beschreiben Sie
diese kurz!
B) B. stellt sich die Frage, wie er das anstehende Projekt „Erdwarm de
Luxe“ innerhalb seines Unternehmens strukturell einordnen kann.
Welche Möglichkeiten der Projektorganisation stehen ihm zur
Verfügung?
C) Was ist unter „Outsourcing“ zu verstehen? Würden Sie dem B. ein Outsourcing
des Rechnungswesens und des technischen Kundendienstes
empfehlen?
D) Der B. will seine Firma reorganisieren. Welche Phasen sollte der
(Re-)Organisationsprozess umfassen und welche allgemeinen Organisationsgrundsätze
sind aus Ihrer Sicht in dem Zusammenhang zu beachten?
Aufgabe W3
A) B. argumentiert gegen die Einführung eines Projektmanagements, dass
ihm hier eine Kontrolle nicht im notwendigen Maße möglich sei. Auch sei
ihm bereits in seiner früheren Tätigkeit immer unklar gewesen, ab wann
ein Projekt abgeschlossen ist. Was umfasst aus Ihrer Sicht die
Projektkontrolle und der Projektabschluss? Welche Kontrollarten im
Rahmen der Projektkontrolle sind Ihnen bekannt?
B) Im Gespräch mit den Mitarbeitern vertritt der B. die Auffassung, dass
„Planung nur eine Teilfunktion des Managements ist und alleine nicht
zum Erfolg führt“. Welche weiteren Managementfunktionen sind Ihnen
bekannt? Was verstehen Sie unter dem Managementkreis?
C) Um die betrieblichen Abläufe zu optimieren, wurde dem B. geraten, regelmäßig
Arbeitsanalysen und Arbeitssynthesen durchzuführen. Erklären
Sie dem B., was unter diesen Begriffen zu verstehen ist!
D) Bezüglich der beiden angebotenen Joint Ventures möchte sich B. ein
Bild von den Entwicklungschancen der dortigen Märkte machen. Welche
Prognoseverfahren stehen ihm hier zu zur Verfügung? Welches
Verfahren würden Sie wählen?
40 Punkte
10 P.
11 P.
9 P.
10 P.
40 Punkte
15 P.
8 P.
10 P.
7 P.
BW-UFB-P11-050611 – KLAUSURAUFGABEN SEITE 4 VON 4

Studiengang
Betriebswirtschaft
Fach
Unternehmensführung
Art der Leistung Prüfungsleistung
Klausur-Knz.
BW-UFB-P11-050611
Datum 11.06.2005
Für die Bewertung und Abgabe der Prüfungsleistung sind folgende Hinweise verbindlich vorgeschrieben:
• Die Vergabe der Punkte nehmen Sie bitte so vor wie in der Korrekturrichtlinie ausgewiesen. Eine
summarische Angabe von Punkten für Aufgaben, die in der Korrekturrichtlinie detailliert bewertet
worden sind, ist nicht gestattet.
• Nur dann, wenn die Punkte für eine Aufgabe nicht differenziert vorgegeben sind, ist ihre Aufschlüsselung
auf die einzelnen Lösungsschritte Ihnen überlassen.
• Stoßen Sie bei Ihrer Korrektur auf einen anderen richtigen Lösungsweg, dann nehmen Sie bitte
die Verteilung der Punkte sinngemäß zur Korrekturrichtlinie vor.
• Rechenfehler sollten grundsätzlich nur zur Abwertung eines Teilschrittes führen. Wurde mit einem
falschen Zwischenergebnis richtig weiter gerechnet, so erteilen Sie die hierfür vorgesehenen
Punkte ohne weiteren Abzug.
• Sollte ein Prüfling im Wahlbereich beide Aufgaben bearbeitet haben, so ist nur die numerisch
erste (W2) zur Bewertung heranzuziehen.
• Ihre Korrekturhinweise und Punktbewertung nehmen Sie bitte in einer zweifelsfrei lesbaren Schrift
vor: Erstkorrektur in rot, evtl. Zweitkorrektur in grün.
• Die von Ihnen vergebenen Punkte und die daraus sich gemäß dem nachstehenden Notenschema
ergebene Bewertung tragen Sie in den Klausur-Mantelbogen sowie in die Ergebnisliste ein.
• Gemäß der Diplomprüfungsordnung ist Ihrer Bewertung folgendes Notenschema zu Grunde zu
legen:
Note 1,0 1,3 1,7 2,0 2,3 2,7 3,0 3,3 3,7 4,0 5,0
notw. Punkte 100 - 95 94,5 - 90 89,5 - 85 84,5 - 80 79,5 - 75 74,5 - 70 69,5 - 65 64,5 - 60 59,5 - 55 54,5 - 50 49,5 – 0
• Die korrigierten Arbeiten reichen Sie bitte spätestens bis zum
29. Juni 2005
an Ihr Studienzentrum ein. Dies muss persönlich oder per Einschreiben erfolgen. Der angegebene
Termin ist unbedingt einzuhalten. Sollte sich aus vorher nicht absehbaren Gründen eine Terminüberschreitung
abzeichnen, so bitten wir Sie, dies unverzüglich Ihrem Studienzentrumsleiter
anzuzeigen.
Bewertungsschlüssel
Aufgaben 1 W2 W3 insgesamt
max. erreichbare Punkte 60 40 40 100
KORREKTURRICHTLINIE UNTERNEHMENSFÜHRUNG
BW-UFB-P11-050611

HFH ● Hamburger Fern-Hochschule
Wichtig: Bei der Beantwortung der Fragen können Studierende auch zu Ergebnissen gelangen,
die von der Musterlösung abweichen. Bei der Beantwortung ist dann insbesondere Wert
auf die Problemorientierung, Schlüssigkeit und Begründetheit des Vorgehens und die Argumentation
zu legen.
Lösung Aufgabe 1
60 Punkte
A) Funktion und Rolle des Meisters (SB 4, S. 29 f.)
8 P.
Meister in Industrieunternehmen – und auch bei der Erdwarm GmbH - vermitteln in
der Regel zwischen der Managementebene und der Arbeiterebene. Sie bauen hier
Sprachbarrieren ab und versuchen, die unterschiedlichen Denkansätze miteinander zu
verbinden. Zugleich stellt die Meisterfunktion traditionell die wichtigste innerbetriebliche
Aufstiegsmöglichkeit dar.
Hierbei fungiert der Meister gerade in Großbetrieben oftmals als „Generalist“ und gewährleistet
aufgrund seines umfassenden Erfahrungsschatzes und fachlichen Wissens
den technisch-organisatorischen Ablauf. Zudem übernimmt der Meister hier die
soziale Vermittlungs- und Integrationsfunktion. In der Zukunft wird sich die Rolle des
Meisters möglicherweise hin zum produktionsnahen Manager mit eigenständiger
Center-Verantwortung, zum Coach im Arbeitsprozess oder zum Problemlöser bei betrieblichen
Veränderungsprozessen verändern. Andererseits ist auch feststellbar, dass
die Meisterfunktion zunehmend von Akademikern (Ingenieuren) wahrgenommen –
und der Meister in der Folge abgeschafft - wird.
In Klein- und Mittelunternehmen ist der Meister vornehmlich „Allround-Führungskraft“
und „Rückgrat der Produktion“. Hier gilt er als „Realpolitiker“, der Reformprojekte umzusetzen
hilft.
B) Führungsstile (SB 1, S. 39 f.)
Führungsstile verkörpern die Art und Weise des Umganges von Vorgesetzten mit einzelnen
Mitarbeitern und Gruppen innerhalb einer Organisation. Hierbei werden die Art
der Willensbildung, -durchsetzung und das Führungsverhalten von Führungskräften
sichtbar. Es kann zwischen klassischen und tradierenden Führungsstilen differenziert
werden.
Als klassische Führungsstile können unterschieden werden:
• Autoritärer Führungsstil: Anwendung von Autorität, Druck, Zwang, in Verbindung
mit Pflichtbewusstsein und Gehorsam der Mitarbeiter, klare Anweisungen,
eingeengte Verantwortungsbereiche der Mitarbeiter, streng reglementierte Arbeitsabläufe,
detaillierte Kontrollen etc.
• Kooperativer Führungsstil: Führung auf dem Wege der Überzeugung und der
kooperativen Einbindung der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung, Zusammenarbeit
von Vorgesetztem und Mitarbeitern, Delegation und Partizipation.
• Passiver Führungsstil /Laissez-faire Führungsstil: Verzicht auf Durchsetzung
des Führungswillens durch Vorgesetzten, in der Regel Mangel an Führung und
Organisation.
Als tradierende Führungsstile, die vornehmlich außerhalb von Unternehmen entstanden
sind, können unterschieden werden:
• Autokratischer Führungsstil: Gekennzeichnet durch uneingeschränkte Selbstherrschaft
ohne Mitbeteiligung von Mitarbeitern.
• Bürokratischer Führungsstil: Gekennzeichnet durch Versachlichung und Auf-
3 P.
3 P.
2 P.
13 P.
2,5 P.
je 1,5 P.,
max.
4,5 P.
je 1,5 P.,
max. 6 P.
Korrekturrichtlinie BW-UFB-P11-050611 Seite 2 von 9

HFH ● Hamburger Fern-Hochschule
gliederung der Leitung auf viele Führungskräfte bei streng hierarchischer Gliederung.
Weitgehend straffe, inflexible Organisation.
• Charismatischer Führungsstil: Führung, die auf einer als außergewöhnlich
empfundenen Ausstrahlungskraft einer Person basiert.
• Patriarchalischer Führungsstil: Gekennzeichnet durch die Wahrnehmung einer
‚Vaterrolle‘ durch die Führungskraft bei gewisser Entmündigung der Mitarbeiter,
jedoch zugleich starker Betonung der sozialen Verantwortung innerhalb
des Unternehmens.
C) Instrumente des strategischen Managements (SB 3, S. 22 ff. )
Im vorliegenden Fall („Neue Konkurrenzsituation“) helfen nicht alle vermittelten
Instrumente weiter. Die Portfolio-Analyse und die Lebenszyklus-Analyse würden –
wenn überhaupt – in der Situation nur einen geringen Nutzen stiften.
Vielmehr bieten sich im vorliegenden Fall eher die GAP-Analyse, die Chancen-
Risiken-Analyse und die Stärken-Schwächen-Analyse an.
• GAP-Analyse: Die GAP- bzw. Lückenanalyse hat das Ziel, aufbauend auf unterschiedlichen
Annahmen, Abweichungen zukünftiger Entwicklungsverläufe aufzuzeigen.
Diese können sich bspw. auf Umsätze, Gewinne oder aber - wie im vorliegenden
Fall – auf prognostizierbare Veränderungen in der Marktsituation beziehen.
Unterschieden werden kann hier zwischen der Leistungslücke, die durch
Maßnahmen der Rationalisierung und der Effizienzsteigerung geschlossen werden
kann, und der strategischen Lücke, die bspw. durch neue Produkte oder Märkte zu
verringern ist. Auf der Basis der GAP-Analyse wird der Rahmen für Strategieentscheidungen
bezüglich des Aufbaus von Erfolgspotenzialen abgesteckt, die geeignet
sind, eine identifizierte strategische Lücke zu schließen.
• Chancen-Risiken-Analyse: Der Begriff „Chancen-Risiken-Analyse“ ist weitgehend
gleichzusetzen mit der „Umweltanalyse“, mit der das externe Umfeld/die
Umwelt der Erdwarm GmbH systematisch darauf hin ergründet wird, welche Chancen
sich dem Unternehmen eröffnen und mit welchen Risiken/Gefahren das Unternehmen
derzeitig wie zukünftig konfrontiert ist. Schwerpunktmäßig bezieht sich
diese Analyse auf
• das allgemeine Umfeld,
• die Abnehmer/Kunden/Endverbraucher,
• die Gesamtheit der Anbieter innerhalb wie außerhalb der Branche.
Dabei ist der Blick im Sinne einer Konkurrentenanalyse auch über enge Branchengrenzen
hinaus zu richten. Auf der Basis einer solchen Einschätzung von Chancen
und Risiken sollen dann geeignete Maßnahmen zu Nutzung oder Abwehr getroffen
werden.
• Die Stärken-Schwächen-Analyse zielt auf eine selbstkritische Bewertung der
Stärken und Schwächen der Erdwarm GmbH auf der Basis typischer Merkmale,
die einzeln benotet bzw. bewertet werden. Hierbei erfolgt ein kritischer Vergleich
mit der Konkurrenz (im Idealfall mit dem Branchenbesten), deren Daten hierbei
verfügbar sein müssen. Das Vorgehen soll helfen, vorhandene Stärken konsequent
in Wettbewerbsvorteile umzuwandeln und Schwächen im Verhältnis zu leistungsfähigeren
Mitbewerbern zu beseitigen.
D) Stab-Linien-System / Sparten-System (SB 2, S. 15 f.)
Das Stab-Linien-System sieht vom Grundkonzept her vor, dass den Leitungsstellen
innerhalb der Organisation Stabstellen bzw. Stabsabteilungen unterstützend zu Seite
gestellt werden. Diese sollen entscheidungsvorbereitende, beratende Funktionen der
Informationssammlung und -aufbereitung wahrnehmen, um komplexe Sachverhalte zu
12 P.
1,5 P.
1,5 P.
3 P.
3 P.
3 P.
13 P.
4 P.
Korrekturrichtlinie BW-UFB-P11-050611 Seite 3 von 9

HFH ● Hamburger Fern-Hochschule
klären und für die Leitungsstellen (Instanzen) Problemlösungs- bzw. Entscheidungsvorschläge
erarbeiten. Stabmitarbeiter haben selbst keine formellen Entscheidungskompetenzen,
ihre Tätigkeit ist beschränkt auf die Funktionen der Analyse, Planung
und Organisation. Die Stäbe ergänzen die „klassischen“ Ein- oder Mehrlinien-
Systeme.
Das Sparten-System fasst nach dem Objektprinzip (Produkte, Kundengruppen, Absatzregionen
etc.) verschiedene Tätigkeitsbereiche einer Firma mit ihren zugehörigen
wesentlichen Hauptfunktionen – wie bspw. Beschaffung, Produktion, Vertrieb – in sog.
Sparten, Geschäftsbereichen oder Divisionen (weitgehend synonyme Begriffsverwendung)
zusammen. Diese Sparten sollen weitgehend eigen- und ergebnisverantwortlich
handeln. Es wird in der Praxis als sinnvoll angesehen, einzelne Sachfunktionen, die in
den Sparten alleine nur suboptimal wahrgenommen werden können (z.B. Finanzierung,
Controlling, Teile des Personalmanagements) in der Form zentraler Dienstleistungseinheiten
zu zentralisieren.
Zur Auffassung des Studienkollegen kann angeführt werden:
• Das Sparten-System ist gemäß den vermittelten Informationen nicht empfehlenswert,
da es sich bislang lediglich um ein Einproduktunternehmen mit einem verhältnismäßig
geringen Einzugsbereich handelt.
• Das Stab-Linien-System könnte eine brauchbare Alternative darstellen. Dies gilt
im besonderen Maße dann, wenn sich der B. in der Wahrnehmung einer Anzahl
von Aufgaben fachlich oder kapazitätsmäßig überfordert fühlt. Darauf ist bislang
nur andeutungsweise zu schließen, indem die Mitarbeiter eine systematischere
Planung anmahnen.
E) Kosten und Nutzen des Projektmanagements (SB 5, S. 46 f.)
Die Kosten des Projektmanagements können grob in drei große Gruppen unterteilt
werden:
• Planungskosten, die sich aus der Erstellung der Planungsunterlagen, der Optimierung
und Abstimmung der Projektschritte untereinander ergeben.
• Überwachungskosten, die vornehmlich die Kosten der Termin-, Kosten- und
Leistungsüberwachung umfassen.
• Steuerungskosten, die sich aus den Aktivitäten des Anleitens und Koordinierens,
der Entscheidungsvorbereitung und des Entscheidens an sich sowie der Information
und Kommunikation ergeben.
Bei der Bestimmung des Nutzens des Projektmanagements ist eine exakte Quantifizierung
in der Regel nicht möglich. Grund dafür ist, dass neben dem monetär bewertbaren
Nutzen ein beachtlicher nicht quantifizierbarer Nutzen anfällt und wegen
der Einmaligkeit eines Projektes der Nutzen nicht messbar bzw. vergleichbar ist. Gegenüber
einer traditionellen/konventionellen Themenbearbeitung ergibt sich ein Mehrnutzen
für die Erdwarm GmbH vor allem durch folgende Effekte:
• Reduzierung des Entwicklungsrisikos durch detailliertere Planung,
• frühzeitiges Erkennen zu erwartender bzw. auftretender negativer Abweichungen
zum Soll im Bearbeitungsablauf und kurzfristige Reaktion darauf,
• Erhöhung von Arbeitsmotivation und -moral, Entwicklung von Teamfähigkeit und
Kooperationsbereitschaft über Strukturgrenzen hinweg,
• Unternehmensinteressen treten auch bei Mitarbeitern gegenüber Bereichsinteressen
stärker in den Vordergrund,
• Personalüberhänge und Redundanzen in der Aufgabenverteilung werden deutlich
und können abgebaut werden,
4 P.
2,5 P.
2,5 P.
14 P.
je 2 P.,
max. 6 P.
2 P.
je 1 P.,
max. 6 P.
Korrekturrichtlinie BW-UFB-P11-050611 Seite 4 von 9

HFH ● Hamburger Fern-Hochschule
• Straffung des betrieblichen Managements durch Ausstrahlung von Bewertungsund
Entscheidungsverfahren des PM auf andere Unternehmensbereiche,
• Entwicklung persönlichen Kontaktes und enger Zusammenarbeit zwischen Projektleitung
und Auftraggeber zur Verbesserung der Verhandlungsbasis in kritischen
Projektsituationen.
Lösung Aufgabe W2
40 Punkte
A) Planung (SB 1, S. 27 ff.)
Planen ist ein geordneter Informationsverarbeitungsprozess, der relevante Größen
für das Erreichen vorgegebener Ziele vorausschauend festlegt. Das Planen kann bei
unterschiedlichen Informationsständen, z. B. bei vollkommener Information, bei Risiko
oder auch bei Unsicherheit erfolgen.
Unterschieden werden können in Abhängigkeit vom Planungszeitraum und der Planungshierarchie:
• Der Rahmenplan als verbindliche Arbeitsgrundlage für die darauf aufbauende
Planungsarbeit bei der Erdwarm GmbH,
• die langfristige bzw. strategische Planung,
• die mittelfristige bzw. taktische Planung,
• die kurzfristige bzw. operative Planung.
In Abhängigkeit von welcher Hierarchieebene im Unternehmen die Pläne der voroder
nachgelagerten Planungsebene abgeleitet werden, erfolgt eine Unterscheidung
in:
• Retrograde (top-down) Planung: Bei dieser Planung von oben nach unten gibt
z. B. die Unternehmensführung die Ziele des Gesamtunternehmens vor und beauftragt
die nachfolgenden Hierarchieebenen, dafür Maßnahmepläne zu entwickeln.
• Progressive (buttom-up) Planung: Hier beginnt die Planung auf der untersten
Ebene und wird stufenweise nach oben zusammengeführt.
• Gegenstrom-Planung: Diese Vorgehensweise stellt eine Kombination der voran
benannten Prinzipien dar. Die Unternehmensführung gibt Zielvorschläge vor, die
auf darunter befindliche Ebenen untersetzt werden. Diese überprüfen jeweils die
Realisierbarkeit, konkretisieren die vorgegebenen Vorstellungen und unterbreiten
hierzu ihre Maßnahmevorschläge zur Planung den übergeordneten Leitungsbzw.
Führungsebenen. Praktiziert wird ein derartiges Vorgehen z. B. beim Führen
durch Zielvereinbarungen.
B) Projektorganisation und –kontrolle (SB 5, S. 13 ff.)
Hinsichtlich der strukturellen Einordnung von Projekten in die Unternehmensorganisation
existieren folgende Grundformen
• Stabs-Projektorganisation/Einfluss-Projektorganisation bei der der Projektleiter
die koordinierende und überwachende Funktion wahrnimmt, jedoch keine
Entscheidungs- oder Anweisungsbefugnisse hat. Die Projektmitarbeiter verbleiben
in ihren ursprünglichen Linienfunktionen.
10 P.
1,5 P.
je 1 P.,
max. 4 P.
je 1,5 P.,
max. 4,5
P.
11 P.
je 2 P.,
max. 8 P.
• Reine Projektorganisation, bei der zusätzlich zur Unternehmensstruktur eine
Projektorganisation gebildet wird. Der Projektleiter erhält umfassende Befugnisse
und hat die Projektverantwortung über alle Arbeitsschritte des Projektmanagements.
Die Mitarbeiter werden dem Projektleiter direkt disziplinarisch unterstellt
Korrekturrichtlinie BW-UFB-P11-050611 Seite 5 von 9

HFH ● Hamburger Fern-Hochschule
und aus ihren ursprünglichen Unternehmensteilen „herausgelöst“.
• Matrix-Projektorganisation, die normale Linienorganisation wird überlagert
durch eine zusätzliche Projektdimension, die zu Doppelunterstellungen an Weisungsschnittstellen
führt. Das Resultat ist, dass der Projektleiter in einem Mehrliniensystem
die fachliche Verantwortung trägt, die disziplinarische Verantwortung
jedoch dem Funktionsleiter obliegt.
• Time-Sharing-Projektorganisation, bei der die Projektmitarbeiter für einen bestimmten
Zeitraum der Woche für das Projekt “abgestellt” werden, während sie
den restlichen Zeitraum voll in der Linienarbeit verbringen.
Weitere Möglichkeiten der Projektorganisation sind unter Kapazitätsgesichtspunkten
• das interne Projektmanagement (nur eigene Mitarbeiter),
• das externe Projektmanagement (nur externe Mitarbeiter, z.B. Berater) und
• das gemischte Projektmanagement (interne u. externe Mitarbeiter).
je 1 P.,
max. 3 P.
C) Outsourcing (SB 4, S. 11 ff.)
Outsourcing beschreibt die Möglichkeit zur Optimierung von Unternehmensfunktionen
und -prozessen durch die Vergabe an bzw. die Beauftragung von externen
Dienstleistern mit Leistungen, die zuvor durch unternehmensinterne Funktionseinheiten
erbracht worden sind.
Mit diesem Konzept sollen langfristige Kosteneinsparungen und die Nutzung von
externem Know-how realisiert werden. Inwieweit einzelne Leistungen „outsourcingfähig“
sind, ist immer eine Frage der Preisgünstigkeit in Verbindung mit der Zuverlässigkeit
und Qualität der Kooperationspartner. Hierbei stehen potenziellen kurzfristigen
Kostenvorteilen unter Umständen mittel- bis längerfristige Risiken gegenüber.
Zu überlegen ist, ob durch das Outsourcing nicht das spezifische Unternehmen in
seinen Kernkompetenzen beeinträchtigt wird.
Zentraler Grundsatz ist, dass keine Kernkompetenzen der betroffenen Unternehmen
ausgegliedert werden sollten.
• Das Rechnungswesen gehört nicht zum engeren Kerngeschäft eines Unternehmens
der Wärmetechnik. Vielmehr handelt es sich um eine weitgehend standardisierte
– zu weiten Teilen sogar durch Rechtsvorschriften vorstrukturierte -
Tätigkeit, die somit prinzipiell outsourcingfähig ist (bspw. an spezialisierte
Dienstleister).
• Der technische Kundendienst hingegen gehört – auch bedingt durch Sicherheitsrisiken,
Notwendigkeit der Produktbeobachtung, Notwendigkeit des direkten
Kundenkontaktes etc. – mit zum Kerngeschäft eines Unternehmens der Wärmetechnik,
das seine Produkte direkt an den Endnutzer absetzt. Erst hierdurch wird
der Kontakt zwischen Unternehmen und Kundschaft aufgebaut, gesichert und
gepflegt. Hier sind zumindest Zweifel an der Outsourcingfähigkeit anzumelden.
D) Reorganisation (SB 2, S. 11 f.)
Idealtypisch kann ein Organisationsprozess als eine Abfolge aufeinander aufbauender
Schritte bzw. Phasen aufgefasst werden, zwischen denen auch Rückkopplungsbeziehungen
existieren:
1. Organisationsauftrag
2. Organisationsplanung
9 P.
3 P.
3 P.
1,5 P.
1,5 P.
10 P.
0,5 P.
Korrekturrichtlinie BW-UFB-P11-050611 Seite 6 von 9

HFH ● Hamburger Fern-Hochschule
3. Implementierung
4. Anwendung
5. Organisationskontrolle
Zwischen den Phasen 1. - 5. finden Aktualisierungen statt.
Allgemeine Organisationsgrundsätze sind aus theoretischen Überlegungen und
praktischen Erfahrungen abgeleitet und ihre Beachtung ist bei Organisationsprozessen
empfehlenswert:
• Grundsatz der Wirtschaftlichkeit: Auswahl der wirtschaftlichsten Lösung aus
den zur Verfügung stehenden Alternativen.
• Grundsatz der Zweckmäßigkeit: Bei der Konzipierung und Umsetzung der organisatorischen
Maßnahmen sollen Zweck und Mittel in einem ausgewogenen Verhältnis
zueinander stehen.
je Phase
1 P., max.
5 P.
je 1,5 P.,
max. 4,5
P.
• Grundsatz der Stabilität: Stabilität und Elastizität der Organisation sollen in einem
ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen.
Lösung Aufgabe W3
40 Punkte
A) Projektkontrolle und -abschluss (SB 5, S. 28 ff.)
15 P.
Die Projektkontrolle umfasst
• die Terminkontrolle,
• die Sachfortschrittskontrolle,
• die verursachungsorientierte Aufwands- und Kostenkontrolle,
• die Qualitätskontrolle,
• die Vertragskontrolle,
• die Projektdokumentation und -berichtigung.
Notwendig ist hierfür ein funktionierendes Projektinformationssystem. Es ist zudem
bereits die Qualität der Projektplanung zu kontrollieren, da hier entscheidende
Festlegungen getroffen werden.
Projektkontrolle kann durchgeführt werden als
• Ablauf- und Fortschrittskontrolle mit der Option, bei einer Abweichung vom
geplanten Ablauf seitens der Projektleitung zeitnah zu intervenieren,
• Übergabe-/Übernahme- bzw. Abschlusskontrolle, wobei der ordnungsgemäße
Projektabschluss (Ziel erreicht? Abweichungen? Ursachen?) nachgewiesen
wird.
Der Projektabschluss umfasst
• Die Projektabnahme, bei der auf der Basis eines Leistungs- oder Funktionsnachweises
in Verbindung mit einem Projektabnahmebericht bzw. Projektabnahmeprotokoll
die entsprechenden Nachweise zu dokumentieren sind.
• Die Projektabschlussanalyse, bei der versucht wird, die geleistete Projektarbeit
und die erstellten Ergebnisse sowie die verschiedenen Abweichungen von den
Projektzielen (Kosten, Termine, Qualität etc.) möglichst objektiv und kritisch zu
bewerten, auf ihre Ursachen hin zu analysieren und Maßnahmen zur künftigen
Umgehung entsprechender Probleme einzuleiten.
je 1 P.,
max. 6 P.
je 1,5 P.,
max. 3 P.
je 1,5 P.,
max. 6 P.
Korrekturrichtlinie BW-UFB-P11-050611 Seite 7 von 9

HFH ● Hamburger Fern-Hochschule
• Die Sicherung von Erfahrungswerten fachlicher und methodischer Art, um
hiermit Rationalisierungspotenziale für künftige ähnliche Projekte (z.B. Fehler
nicht zweimal machen, erarbeitete Kalkulationswerte und methodische Herangehensweisen
mehrfach nutzen und weiterentwickeln) zu erschließen.
• Die Projektauflösung beendet die temporale Projekttätigkeit mit der Rückführung
der Projektressourcen in die ursprünglichen Organisations- und Tätigkeitsbereiche
bzw. Einbindung in neue Aufgaben.
B) Managementfunktionen/-kreis (SB 1, S. 20 ff.)
Unter Managementfunktionen (anderer Begriff: Führungsfunktionen) werden die
Felder
• Planung (Zielbildung, Problemanalyse, Alternativensuche und -beurteilung),
• Entscheidung (Entscheidungsvorbereitung, Entschluss),
• Durchsetzung (Entscheidungsoperationalisierung, Information/Motivation) und
• Kontrolle (Kontrollvorbereitung und -durchführung)
gefasst. (Es existieren auch abweichende Einteilungen der Managementfunktionen!)
Der Managementkreis bezeichnet eine zyklische, wiederkehrende Abfolge bestimmter
Tätigkeiten des Managements bzw. der Unternehmensführung. Die Unternehmensführung
nimmt dabei die bereits beschriebenen Managementfunktionen
wahr: Zielsetzung, Planung, Entscheidung, Realisierung, Kontrolle. Der Name Zyklus
bzw. Kreis rührt daher, dass bei der Kontrolle Abweichungen von der Zielsetzung ersichtlich
werden (können), die dann „rückgekoppelt“ werden. Dies bedeutet unter
Umständen, dass andere Ziele gesetzt werden müssen und/oder anders geplant
werden muss. Der Managementkreis setzt sich also wieder in Bewegung. Die Kommunikation
übernimmt hierbei die Aufgabe der Vernetzung der oben angeführten
Basisfunktionen.
C) Arbeitsanalyse und Arbeitssynthese (SB 2, S. 26 ff.)
Bei der Arbeitsanalyse wird die Aufgabenerfüllung der Erdwarm GmbH in einzelne
Arbeitselemente zerlegt, wobei sich die Gliederungstiefe nach dem Arbeitsanfall und
der Unternehmensgröße richtet. Zu unterscheiden ist hierbei zwischen der reinen
Arbeitsanalyse und der Arbeitsganganalyse.
(Reine) Arbeitsanalyse: ist rein sachbezogen und wird ohne Berücksichtigung des
Aufgabenträgers durchgeführt; Zerlegung der Aufgaben eines Unternehmens anhand
von Kriterien in seine Teilaufgaben respektive Elementaraufgaben
Arbeitsganganalyse: geht von bereits synthetisch zusammengefassten Komplexen
von Arbeitsteilen aus und zerlegt diese unter zeitlichen und räumlichen Gesichtspunkten
weiter. Der Arbeitsgang ist hierbei weitgehend identisch mit der Stellenaufgabe,
die sich aus der Aufgabensynthese ergibt und stellt die Tätigkeit des Aufgabenträgers
an einen Arbeitsgegenstand dar.
Bei der Arbeitssynthese werden durch den Organisator Arbeitsgänge gebildet und
Arbeitsgangfolgen zusammengefasst. Ziel ist hierbei die Sicherung optimaler Durchlaufzeiten
und -wege unter Berücksichtigung der zu erwartenden Arbeitsmenge und
der Leistungsfähigkeit der Aufgabenträger und der eingesetzten Arbeitsmittel/Technologie.
Hierbei werden bei der
• personalen Arbeitssynthese die Arbeitspakete auf die einzelnen Aufgabenträger
(Individuen oder Gruppen) verteilt,
• temporalen Arbeitssynthese die Teilleistungen der einzelnen Aufgabenträger
unter zeitlichen Gesichtspunkten aufeinander abgestimmt,
8 P.
je 1 P.,
max. 4 P.
4 P.
10 P.
2 P.
1,5 P.
1,5 P.
2 P.
je 1 P.,
max. 3 P.
Korrekturrichtlinie BW-UFB-P11-050611 Seite 8 von 9

HFH ● Hamburger Fern-Hochschule
• lokalen Arbeitssynthese (im Studienbrief „Arbeitsortfestlegung“ genannt) die Orte
des Arbeitsvollzuges unter Berücksichtigung der technischen Ausstattung und
der Umfeldbedingungen vollzogen.
D) Prognoseverfahren (SB 3, S. 16 f.)
Quantitative Prognoseverfahren, die auf mathematischen Verfahren basieren:
• Lineare Progression,
• Methode der gleitenden Mittelwerte,
• Methode der exponentiellen Glättung sowie
• Spezialmethoden (polynome Regression oder bspw. Methode exponentieller
Glättung höherer Ordnung)
Qualitative Prognoseverfahren hingegen werden insb. bei fehlenden quantitativen
Daten angewandt und basieren vornehmlich auf Erfahrungen, Kenntnissen und Fingerspitzengefühl
sowohl der Anwender als auch der befragten Experten. Verwendung
finden bspw.:
• Expertenbefragung,
• Delphi-Technik,
• Szenario-Technik.
Die Wahl eines geeigneten Prognoseverfahrens ist immer abhängig von den zur
Verfügung stehenden Daten und Fachleuten (sorgfältige Auswahl notwendig) sowie
bspw. der Dynamik des Marktes und der technischen Entwicklung. Eine eindeutige
Antwort ist nicht möglich. Auf alle Fälle würde sich die Durchführung von Expertengesprächen
anbieten, die ohne weiteres mit weiteren Prognoseinstrumenten kombinierbar
ist.
7 P.
0,5 P.
je 0,5 P.,
max. 2 P.
1 P.
je 0,5 P.,
max. 1,5
P.
2 P.
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