Kernprozess und Serviceprozess

Personalmanagement und Organisation 

– Darstellung des Zusammenhangs anhand des 

Projekts „Kernprozesse und Aufbaustruktur im HSB“ 

Vortrag auf dem 4. Internationalen Hamburger 

Sportkongress am 8. November 2008 

Prof. Dr. Knut Dahlgaard 

22. Oktober 2008

Überblick über die Inhalte der Präsentation 

• Projektziel und Einbindung in das Personalmanagement 

• Prozesse aus Kunden- und Akteurssicht 

• Ein Blick auf den Zusammenhang von Führung und 

Organisation 

• Kurzbeschreibung des Projekts 

• Hauptprinzipien des Vorgehens 

• Organigramm als „Blaupause“ der Prozesse 

• Umsetzungsschritte 

• Fazit 


22. Oktober 2008 

Folie 2

Projektziel: Zukunftsfähige Aufbau- und 

Leitungsstruktur im Hauptamtlerbereich des HSB 

• Entwicklung einer kundenbezogenen, transparenten Aufbaustruktur 

• Wichtige kundenbezogene Kernprozesse stehen im Focus, nicht die internen 

Prozesse 

• Die Arbeit des HSB mit seinen Schwerpunkten soll sich auch in dem (eigentlich 

intern ausgerichteten) Organigramm widerspiegeln 

• Dopplungen und Leerstellen sollen vermieden werden 

• Ungeklärte Mehrfachzuständigkeiten sind zu vermeiden 

• Lücken im Leistungsprozess sind zu schließen 

• Die Aufbaustruktur soll mit der Aufgabenstruktur im Präsidium kompatibel 

sein 

• nicht Projektziele waren 

• Ermittlung des Personalbedarfs und der Auslastung der Beschäftigten 

• Beurteilung der Qualifikation und der Leistungsqualität einzelner Mitarbeiter/-innen 

• Beurteilung von Outsourcing- bzw. Outplacementpotenzialen 

• Untersuchung der Aufbau- und Leitungsstruktur der Sportjugend 



Folie 3

Teilbereiche des Personalmanagements 

• Personalbereitstellung 

• Personalbedarf 

• Personalbeschaffung 

• Personaleinsatz 

• Personalentwicklung 

• Verhaltensbeeinflussung 

• Gestaltung von Arbeitsbedingungen und Anreizsystem 

• Personalführung 

• Hilfs- und Unterstützungsfunktionen 

• Personalverwaltung 

• Personalcontrolling 



Folie 4

Prozessbegriff - durchgängige Verantwortung, 

Kunde im Focus 

Auslösendes 

Ereignis 

Beginn 

Steuerlinie 

(Prozessmanagement) 

P R O Z E S S 

Vorgabe 

Ende 

INPUT 

Mensch 

Information 

Sachmittel 

Teil- 

Prozess 

1 

OUTPUT 

Kundennutzen 

Produktionslinie 

Aktivitäten/Tätigkeiten/Verrichtungen 

im Arbeitsablauf 

Ergebnis 



Folie 5

Kernprozesse und Querfunktionen 

• Kernprozesse 

• sind das „Hauptgeschäft“ 

• sind kundenbezogen spezialisiert 

• Querfunktionen 

• sind Teilprozesse, die quer zur Prozessarchitektur in mehreren 

Kernprozessen auftauchen (z.B. Beratung; Qualifizierung) 

• können von den Prozessteams ausgeführt werden („ist unser 

Kerngeschäft“) oder von Funktionsspezialisten („das kann ich am 

besten“) 

• Das Zusammenwirken dieser beiden Ausrichtungen muss 

unbedingt geklärt und matrixartig optimiert werden 



Folie 6

Kernprozess und Serviceprozess 

• HSB-Kernprozesse sind 

• für die Zielsetzung und Aufgabenstellung des HSB charakteristisch 

• werden von den externen Kunden als wesentlich angesehen 

• müssen dauerhaft sichergestellt werden 

• HSB-Serviceprozesse sind 

• für die dauerhafte Aufrechterhaltung des spezifischen 

Leistungsangebots unverzichtbar 

• sorgen dafür, „dass der Laden läuft“ 

• laufen in ähnlicher Form auch in anderen Organisationen und 

Betrieben ab 

• können selbst erzeugt oder eingekauft werden 

Klärung ist für die Bearbeitung von Schnittstellen wichtig, erlaubt 

aber keine Aussage über die Bedeutung der Arbeit für den HSB! 



Folie 7

Eine Außensicht auf den HSB- 

Hauptamtlerbereich - zusammenfassende 

Thesen 

• Durchaus durchgängige Zufriedenheit mit Serviceangeboten 

• Belastetes Image des Hauptamtlerbereichs 

• Gefühl des „Schmorens im eigenen Saft“ 

• Vorherrschen von „Bürokratie“, wenig Flexibilität 

• „zu viele Häuptlinge, zu wenig Indianer“ oder „ zu viele Indianer, zu 

wenig Häuptlinge“ ... 

• Verbesserungsnotwendigkeiten 

• Information der Kunden über alles, was der Kunde wissen will ... 

• Sportpolitische Interessenvertretung 

• Der Apparat ist nicht per se zu groß ... 

• Leitungs- und Referentenebene im HSB: Nicht nur administrative 

Abarbeiter und operative Umsetzer notwendig, sondern auch 

strategische Vor- und Mitdenker mit Initiative ... 



Folie 8

Interdependenzen der Führungsdeterminanten nach 

Hof, Führung im Spannungsfeld gegensätzlicher Anforderungen, in: Personalführung 11/2004, S. 26 

Persönliches 

Wollen 

Extrinsische 

Motivation 

Intrinsische 

Motivation 

Individuelles 

Können 

Lernfähigkeit/ 

Potenzial 

Fach-, Methoden-, 

Sozialkompetenz 

Situatives 

Dürfen 

Gruppennormen 

Führungsstil 

Arbeitsbedingungen 

und Aufgabenstruktur 

Organisationales Sollen 

Unternehmenskultur 

Führungsinstrumente 

Anreizsysteme 

Personalentwicklungsinstrumente 



Folie 9

Hauptprinzipien des Vorgehens 

• Dienstleistungsorientierung und Ausrichtung an 

Kernprozessen 

• Leitorientierung für die Ableitung der Aufbaustruktur 

• Statt: „Das ist meine Aufgabe“ jetzt 

• „Dieses Ergebnis werde ich für den Kunden erreichen“ 

• Kernprozesse und Serviceprozesse sind beide auf ihre Art wichtig 

• Klärung von Stellentypen und Prozessergebnissen 

• Beispiele: Referatsleitung, Teamleitung, Sachbearbeitungsfunktion 

• Vermeidung von Schnittstellen 

• Sicherheit in Verhalten und Erwartungshorizont 

• Funktionsbündelung und Teambildung 

• Reduzierung der Spezialisierung auf das unbedingt notwendige Maß 

• Erhöhen der Ansprechbarkeit (statt „Dafür bin ich nicht zuständig“ 

eher „Das mache ich gerne für Sie!“) 

• Kapazitätsausgleich und Vertretung leichter organisierbar 

• Interne Dienstleistungsorientierung 



Folie 10

Entwurf Organigramm HSB Variante 1 

1 

2 

Mark./ 

Öff.arbeit 

Geschäftsführung 

Sportpolitik 

3 

Sekretariat 

1.1 

Leistungssport 

4 

1.2 

Vereins- und 

Verbandsentwicklg. 

1.3 

Breitensport 

2.1 

Sportinfrastruktur 

2.2 

Service 

Team Hamburg 

Schule / Verein 

PE / Bildung 

OE / Beratung 

Frauen 

Breiten-/Freizeitsp. 

Gesundheitssport. 

Sportstättenentw. 

Vereinsanlagen 

Talentsichtung 

Verbandstrainer 

Beschäftigungsprogr. 

EU-Projekte 

Sportversicherung 

Integration durch 

Sport 

GEK 

Umwelt / WSK 

5 

Sportfinanzierung 

Personal/ReWe/EDV 

Team Sachbearbeitung 

Haus des Sports 

Ohne Sportjugend 

6 



Folie 11

Organigramm HSB Stand 25. April 2007 

Sportpolitik 

Geschäftsführung 

Öffentlichkeitsarbeit 

Marketing 

Sekretariat 

1 

Leistungssport 

2 

Vereins- und 

Verbandsentw. 

3 

Breitensport 

4 

Sportinfrastruktur 

5 

Sportfinanzierung 

Team Hamburg 

Schule / Verein 

PE / Bildung 

OE / Beratung 

Frauen 

Breiten-/Freiz. 

Gesundheitssp. 

Sportstättenentw. 

Vereinsanlagen 

Sportfinanzierg. 

Rechnungswesen 

Servicebereich 

Talentsichtung 

Verbandstrainer 

Beschäft.Progr 

EU-Projekte 

Integration 

durch Sport 

Umwelt / WSK 

Sportversicher. 

GEK 

Personal 

EDV 

Team Sportsachbearbeitung 

Hausverwaltung 

Ohne Sportjugend 



Folie 12

Folie 13 



Organigramm HSB Stand Oktober 2008 

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Umsetzungsschritte des Personalmanagements für 

die neue Aufbaustruktur 

• Stellenbeschreibungen als Führungsinstrument nutzen 

• Gespräche mit Mitarbeiter/-innen über Ziele, Aufgabenstruktur, 

Schwerpunkte, Anforderungen, Vertretungsregelungen und 

Befugnisse 

• Grundlagen für Personalbeurteilung 

• Grundlage für tarifliche Eingruppierung 

• Funktionsbündelung: Teambildungsprozesse 

unterstützen 

• Umsetzungsworkshops als Instrument 

• Akzeptanz unterschiedlicher Erfahrungen 

• Lernfähigkeit und –bereitschaft als Prämisse 

• Entwicklungslinien verabreden 

• vom „Fachspezialisten“ zum 

• Allround-Sachbearbeiter, der auch 

• notwendige Spezialkenntnisse hat oder diese 

• im Team verfügbar machen kann 



Folie 14

Beispiel: Team Sportsachbearbeitung 

• „Allround“-Sportsachbearbeitung im HSB ist realisierbar 

• nur wenige hochspezialisierte, hochkomplexe Vorgänge 

• es gibt bereits einen Fundus von gut funktionierenden 

Verfahrensbeschreibungen 

• Vorteile des Modells 

• Ansprechbarkeit und Verantwortlichkeit steigt 

• Größerer Aufgabenumfang und höhere Kompetenz 

• Kapazitätsausgleich leichter realisierbar 

• Vertretungsregelungen einfacher zu schaffen 

• Anforderungen 

• Einarbeitung/Qualifizierung 

• Kapazitätssteuerung und –ausgleich im Team notwendig 

• kein „Festhalten an alten Aufgaben“ 

• Anhaltspunkte für Überlast sehen und Maßnahmen ergreifen 

• Externe Steuerung (Arbeitsverteilung) nur im Ausnahmefall 



Folie 15

Fazit 

• Effizientes Personalmanagement und solide 

Organisationsarbeit ist auch in Verbänden ein wesentlicher 

Erfolgsfaktor 

• Die Strukturorganisation (Organigramm, 

Stellenbeschreibungen) kann wesentliches Hilfsmittel für 

effizientes Personalmanagement darstellen: 

• Klärung von Aufgabentypen, -mengen (Personalbedarf) 

• Klärung von Aufgaben und Anforderungen (Personalbeschaffung) 

• Besetzung und Vertretungsregelung (Personaleinsatz) 

• Qualifikationslücken und ungenutzte Potenziale (Personalentwicklung) 

• Projektmanagement ist unverzichtbar für 

Ergebnisorientierung 

• Integrales Vorgehensmodell hat sich bewährt 

• Prozesse bilden die Basis 

• Aufgaben und Stellentypen werden daraus abgeleitet 

• Verhaltensanforderungen sind daraus zu entwickeln 



Folie 16

So kommen wir voran .... 

.... vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 



Folie 17

Kernprozess und Serviceprozess

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