Krankenhauslandschaft im Umbruch 2010 - Ernst & Young

Krankenhauslandschaft
im Umbruch
Wirtschaftskrise, Wettbewerb
und neue Kundenwünsche

Design der Studie
Autoren
Telefonische Befragung
durch ein unabhängiges Marktforschungsinstitut
(Valid Research, Bielefeld) März 2010
Repräsentative Befragung von 1.500 (volljährigen)
Verbrauchern in Deutschland (Männer: 46%/Frauen: 54%).
Repräsentative Befragung von 150 Klinikmanagern
(Geschäftsführung) in Deutschland.
Anzahl der befragten Krankenhäuser nach Träger:
• Öffentlich: 51
• Freigemeinnützig: 52
• Privat: 47
Stefan Viering
Wirtschaftsprüfer, Steuerberater
Partner
Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Mittlerer Pfad 15
70499 Stuttgart
Telefon +49 711 9881 19124
E-Mail stefan.viering@de.ey.com
Nils Söhnle
Wirtschaftsprüfer, Steuerberater
Partner
Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Mittlerer Pfad 15
70499 Stuttgart
Telefon +49 711 9881 15140
E-Mail nils.soehnle@de.ey.com

Inhalt
Design der Studie
Autoren
1. Ausgangslage: Knappe Kassen
2. Der Kostendruck nimmt zu
3. Die Wirtschaftskrise verschärft die Situation
4. Der Wettbewerbsdruck steigt – Patienten sehen Verbesserungspotenzial
5. Strategien, um im Wettbewerb zu bestehen
5.1 Kosten senken
5.2 Qualität steigern
5.3 Angebot erweitern
6. Ausblick: Marktkonsolidierung hält an
Impressum
2
2
5
9
13
15
18
19
21
26
36
39
Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch 3

1. Ausgangslage: Knappe Kassen
Der Mehrheit der deutschen Krankenhäuser
geht es nicht sonderlich gut. Etwa
jede dritte Klinik befindet sich nach eigener
Aussage in einer schwierigen Finanzlage,
wie die Befragung von Krankenhausmanagern
ergab. Zwar sieht eine
Mehrheit ihre finanzielle Situation noch in
günstigem Licht. Aber nur jedes zehnte
Krankenhaus bezeichnet sich als finanziell
uneingeschränkt gesund. Überdurchschnittlich
gut ist die Lage bei den Krankenhäusern
privater Betreiber – hier
liegt der Anteil der positiven Bewertungen
bei 74 Prozent. Dagegen klagen
Kliniken in öffentlich-rechtlicher Trägerschaft
relativ häufig über Finanzprobleme:
37 Prozent von ihnen berichten von
einer schlechten finanziellen Situation.
Diese Selbsteinschätzung dürfte allerdings
nach unserer Meinung eher etwas
zu optimistisch ausgefallen sein. Dass sich
insgesamt 69 Prozent der Krankenhäuser
zufrieden mit ihrer finanziellen Situation
äußern, erscheint angesichts der langjährigen
Entwicklung und der Aussagen
von Verbänden und Branchenvertretern
als nicht durchweg realistisch. Tatsächlich
scheint ein großer Teil der Krankenhausmanager
lediglich die Deckung der
laufenden Betriebskosten, nicht aber die
Investitionsfähigkeit des eigenen Hauses
im Auge zu haben. Doch gerade um
sie ist es vor allem im öffentlich-rechtlichen
Bereich und in einem wachsenden
Teil der freigemeinnützigen Krankenhausbetriebe
oftmals nicht gut bestellt.
Die über viele Jahre sinkende öffentliche
Finanzierung der Krankenhausinvestitionen
hat deutliche Spuren hinterlassen.
Die Deutsche Krankenhausgesellschaft
schätzte den Investitionsstau, der durch
die klammen Kassen der öffentlichen Hand
in den vergangenen Jahren bewirkt wurde,
im vergangenen Jahr auf rund 50 Milliarden
Euro. Und das Bundesministerium für
Gesundheit hat einen jährlichen Neubedarf
an Investitionsmitteln von fünf Milliarden
Euro festgestellt. Die Neufassung des Krankenhausfinanzierungsgesetzes
vom März
2009 zielte zwar – wie so viele Gesetze
in der Vergangenheit – darauf, die wirtschaftliche
Situation der deutschen Krankenhäuser
zu verbessern, verspricht aber
immer noch keine grundsätzliche Heilung.
Jedes dritte Krankenhaus mit Finanzproblemen
Vor allem Kliniken in öffentlicher Trägerschaft betroffen
„Wie beurteilen Sie die derzeitige finanzielle Situation Ihres Krankenhauses?“
30 %
1 %
10 %
■ Sehr gut
■ Mittel/Eher gut
■ Eher schlecht
■ Sehr schlecht
Privat
Freigemeinnützig
6 %
18 %
65 %
56 %
Öffentlich
8 %
55 %
59 %
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
■ Sehr gut
■ Mittel/Eher gut
Abbildung 1
Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch 5

Ausgangslage: Knappe Kassen
Die Wurzeln der Misere liegen im System:
Deutsche Krankenhäuser, soweit sie im
Krankenhausplan ihrer jeweiligen Bundesländer
enthalten sind, erhalten ihre Mittel
nach dem Prinzip der dualen Finanzierung.
Grundsätzlich werden die laufenden
Betriebskosten dabei von den Krankenkassen
getragen, die Investitionen
aber von den Bundesländern finanziert.
Angesichts leerer Länderkassen sind
jedoch schon seit Jahren Wartezeiten
von bis zu zehn Jahren gang und gäbe,
ehe eine Investition genehmigt wird.
Die Folge: Wichtige Geräteanschaffungen
und Baumaßnahmen werden vielfach
von den Krankenhausträgern selbst
finanziert – soweit sie sich diese Investitionen
überhaupt noch leisten können.
Dabei befinden sich viele Klinikmanager
in einer Zwickmühle: Ihre schmalen Investitionsbudgets
sind meist durch die dringend
notwendigen Verbesserungen der
Leistungsqualität erschöpft. Auf dem
Weg zu rationelleren, kostengünstigeren
Arbeitsabläufen ist es aber mit organisatorischen
Veränderungen allein in
der Regel nicht getan – ohne Investitionen
in bauliche und technische Strukturen
lassen sich die Betriebskosten meist
nicht im erforderlichen Ausmaß senken.
Weniger Krankenhäuser, weniger Betten, sinkende Auslastung
100 %
95 %
90 %
85 %
80 %
Bettenauslastung
Krankenhausbetten
Zahl der Krankenhäuser
Jahr Zahl der Krankenhäuser Krankenhausbetten Bettenauslastung
1998 2.263 571.629 82,3 %
1999 2.252 565.268 82,2 %
2000 2.242 559.651 81,9 %
2001 2.240 552.680 81,1 %
2002 2.221 547.284 80,1 %
2003 2.197 541.901 77,6 %
2004 2.166 531.333 75,5 %
2005 2.139 523.824 75,6 %
2006 2.104 510.767 76,3 %
2007 2.087 506.954 77,2 %
2008 2.083 503.360 77,4 %
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Abbildung 2 (Quelle: gbe-bund.de)
6 Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch

Erschwert wird diese Aufgabe dadurch,
dass viele der etablierten (also vor allem
der öffentlich-rechtlichen und der freigemeinnützigen)
Kliniken in der Vergangenheit
nicht rasch genug auf strukturelle
Veränderungen im betrieblichen
Bereich reagierten. Während die Fallzahlen
mehr oder minder stagnierten, ließen
neue Operationsmethoden und neue
Ansätze der postoperativen Mobilisierung
von Patienten die Verweildauer im
Krankenhaus und damit die Bettenauslastung
binnen eines Jahrzehnts um rund
ein Fünftel zurückgehen. Obwohl zahlreiche
Krankenhäuser geschlossen wurden
und die Bettenzahl deutlich sank, verringerte
sich dadurch auch die Bettenauslastung
zwischenzeitlich erheblich.
Die Umstellung von der Bezahlung der
Krankenhausleistungen nach Tagessätzen
unabhängig von der tatsächlich erbrachten
Leistung (mit der sich manche Klinik
noch über die Runden retten konnte) auf
Fallpauschalen (leistungstypische Durchschnittswerte)
tat ein Übriges: Die Kalkulation
vieler Krankenhäuser geriet aus
den Fugen. Zwar hat die Mehrheit von
ihnen den Wandel inzwischen weitgehend
bewältigt – schließlich verfügen selbstverständlich
auch die öffentlichen und freigemeinnützigen
Häuser über ein professionelles
Management –, doch immer noch
sind zahlreiche Kommunen und Kreise
gefordert, die Betriebsverluste ihrer Kliniken
auszugleichen – was angesichts der
desaströsen Haushaltslage vieler Kommunen
immer schwieriger wird (vgl. Kapitel 2
„Die Wirtschaftskrise verschärft die Situation“).
Und es ist zu befürchten, dass die
Zahl der Kliniken, die rote Zahlen schreiben,
künftig wieder wächst. Denn die
Schere zwischen Kosten und Einnahmen
droht sich weiter zu öffnen. Während die
Umstellung auf Fallpauschalen der Umsatzentwicklung
aufgrund der Budgetierung
derzeit noch Grenzen setzt, zeigen die
Kostenkurven durchweg deutlich aufwärts.
Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch 7

2. Der Kostendruck nimmt zu
Die Kosten im deutschen Krankenhaussektor
steigen seit Jahren kontinuierlich
– im Durchschnitt der vergangenen
zehn Jahre um etwa drei Prozent,
zwischen 2000 und 2008 lag der Anstieg
bei insgesamt 21 Prozent. Derzeit liegen
die Kosten bei 62 Milliarden Euro. Den
größten Anteil an den Gesamtkosten
haben die Personalkosten, die durchschnittlich
etwa 60 Prozent ausmachen.
Kostenentwicklung im Krankenhaussektor
Angaben (in Millionen Euro)
70.000 35.000
Kosten der Krankenhäuser
Sachkosten
60.000 30.000
50.000 25.000
51.603
52.940
54.715
55.665
56.126
40.000 20.000
30.000 15.000
20.000 10.000
56.732
58.081
59.810
62.268
17.414
18.075
20.415
20.720
21.526
22.621
23.965
25.721
27.329
10.000 5.000
0 0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
50.000 25.000
Personalkosten
40.000 20.000
35.168
35.861
39.542
40.361
40.859
30.000 15.000
20.000 10.000
10.000 5.000
40.958
41.218
41.930
43.365
Personalkosten: Ärztlicher vs. Pflegedienst
0 0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
13.792
7.700
13.998
8.012
14.313
9.153
14.447
9.514
14.209
9.969
14.005
10.392
13.886
10.705
13.916
11.400
14.232
12.117
■ Pflegedienst
■ Ärztlicher Dienst
Abbildung 3 (Quelle: gbe-bund.de)
Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch 9

Der Kostendruck nimmt zu
Im Verlauf der vergangenen Jahre haben
sich die einzelnen Kostenblöcke sehr
unterschiedlich entwickelt. So wuchsen
die Personalkosten zwischen 2000 und
2008 mit 23 Prozent deutlich langsamer
als die Sachkosten (plus 57 Prozent).
Der Anstieg der Personalkosten
wiederum ist in erster Linie auf eine
deutliche Zunahme im Bereich der ärztlichen
Dienste zurückzuführen (plus
57 Prozent), während die Kosten im
Pflegedienst mit plus drei Prozent
nur sehr moderat gewachsen sind.
Die unterschiedliche Entwicklung der
beiden wichtigsten Kostenblöcke – Pflegedienst
und ärztlicher Dienst – im Bereich
der Personalkosten ist vor allem auf die
gegenläufige Entwicklung der Beschäftigtenzahlen
in diesen Bereichen zurückzuführen.
Während das Personal im
ärztlichen Dienst kontinuierlich aufgestockt
wird – zwischen 2000 und 2008
stieg die Zahl der Ärzte (Vollzeit) um
18 Prozent auf 128.117 –, gehen die
Beschäftigtenzahlen im Pflegedienst
seit Jahren zurück. Beim nichtärztlichen
Personal war ein Rückgang um acht
Prozent auf 669.437 zu verzeichnen.

Auch in den kommenden Jahren werden
die Kosten steigen – sowohl Personal- als
auch Sachkosten: 87 Prozent der befragten
Krankenhausmanager erwarten
einen Anstieg der Personalkosten in den
kommenden zwei Jahren – 19 Prozent
sogar einen starken Anstieg um mehr als
drei Prozent. Nur ein Prozent prognostiziert
sinkende Ausgaben für Löhne und
Gehälter. Ein ähnliches Bild ergibt sich bei
den Sachkosten: 85 Prozent der Befragten
sehen für die kommenden zwei Jahre einen
Anstieg der Sachkosten voraus, nur zwei
Prozent erwarten einen Kostenrückgang.
Personal- und Sachkosten steigen
„Welche Entwicklung erwarten Sie in den kommenden 2 Jahren bei den Personal- bzw. Sachkosten?“
Personalkosten
Sachkosten
12 %
1 % 2 %
■ Starker Anstieg (mehr als 3%)
■ Leichter Anstieg (um bis zu 3%)
13 %
19 % ■ Gleichbleibend
■ Si n ke n d
18 %
■ Starker Anstieg (mehr als 3%)
■ Leichter Anstieg (um bis zu 3%)
■ Gleichbleibend
■ Si n ke n d
68 %
67 %
Abbildung 4
Damit dürfte sich die finanzielle
Situation der Krankenhäuser in den
kommenden Jahren kaum entspannen –
im Gegenteil, zumal die Wirtschaftskrise
für zusätzlichen Druck sorgt.
Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch 11

3. Die Wirtschaftskrise verschärft die Situation
Die unmittelbaren Auswirkungen der
Wirtschaftskrise auf die Krankenhäuser
sind zwar eher gering – die Zahl der
Kranken, die klinischer Behandlung bedürfen,
dürfte vorerst einigermaßen
konstant bleiben, langfristig aufgrund
der demografischen Entwicklung sogar
steigen. Doch die mittelbaren Auswirkungen
sind von erheblicher Tragweite.
Zum einen ist „weniger Geld im System“.
Die Ausfälle an Krankenkassenbeiträgen
durch die gestiegene Arbeitslosigkeit
und die hohe Inanspruchnahme der
Kurzarbeit dürften erheblich zu den rund
sieben Milliarden Euro Defizit beitragen,
mit denen die gesetzlichen Krankenkassen
in diesem Jahr rechnen.
Hinzu kommen die Steuerausfälle bei
den Bundesländern und Kommunen. Da
die Bundesländer für die Krankenhausinvestitionen
verantwortlich zeichnen, könnten
fehlende Einnahmen zu einem weiteren
Rückgang der Investitionsbudgets
führen. Noch leerer als in der Vergangenheit
sind aber auch die Kassen der Kreise
und Kommunen, die als Krankenhausträger
häufig für die Investitionsaufgaben
ihrer Länder in die Bresche sprangen
und überdies laufende Verluste ihrer Krankenhäuser
ausglichen. In beiden Funktionen
dürften sie auf mittlere Sicht erhebliche
Probleme bekommen und zum Teil
sogar weitgehend ausfallen. Die Auswirkungen
der Wirtschaftskrise werden also
insbesondere Krankenhäuser der öffentlichen
Hand treffen. Geringere Kirchensteuereinnahmen,
verminderte Spendenaufkommen
und ähnliche Begleiteffekte
der Krise werden aber auch die finanzielle
Leistungsfähigkeit der freigemeinnützigen
Träger beeinträchtigen.
Steuereinnahmen von Ländern und Gemeinden
Angaben in Mrd. €/Steuerschätzung Mai 2010 (2010: Schätzung)
250
200
150
100
150
100
221,9
77
2008
207,1
68,4
2009
Abbildung 5 (Quelle: Bundesfinanzministerium)
202,5
2010
Die privaten Krankenhauskonzerne erkennen
in dieser Situation eher Chancen.
Die finanzielle Enge der anderen Träger
eröffnet ihnen neue Möglichkeiten der
Expansion: Die Geldnot, deren Ende nicht
abzusehen ist, lässt manchen Bürgermeister
und Landrat wieder ernsthaft
über einen Verkauf seiner Kliniken an
andere Träger nachdenken. Diese Entwicklung
könnte sich in der Krise beschleunigen,
ist aber keineswegs neu. Denn
schon in den Neunzigerjahren trennten
sich zunächst in den neuen, von 1998
an auch in den alten Bundesländern etliche
Kreise und Städte von ihren kostspieligen
Krankenhäusern. Seither haben die
anderen beiden Trägergruppen kontinuierlich
Terrain hinzugewonnen.
Als Bieter sind heute wie damals die Privaten
und die leistungsfähigeren der freigemeinnützigen
Trägergesellschaften im
Spiel. Weil ihr Geschäft vom konjunkturellen
Geschehen weitgehend unabhängig
ist, sind sie geschätzte Kreditnehmer
und erfreuen sich auch am Kapitalmarkt
beachtlicher Beliebtheit – selbst
in der Krise. Einer der großen deutschen
Krankenhauskonzerne, die Rhön-Klinikum
AG, hatte keine Schwierigkeiten, im
65,5
■ Gemeinden
■ Länder
August 2009 eine Kapitalerhöhung von
fast einer halben Milliarde Euro und im
März 2010 eine Anleihe von 400 Millionen
Euro am Markt unterzubringen.
Weiterhin konnte die Sana Kliniken AG
im April 2010 ein Schuldscheindarlehen
über 200 Millionen Euro platzieren.
Das ist also die Situation: Die Kosten im
Krankenhaussektor sind in den vergangenen
Jahren gestiegen und werden höchstwahrscheinlich
wegen der älter werdenden
Bevölkerung und aufgrund neuer diagnostischer
und therapeutischer Verfahren
auch in den kommenden Jahren steigen –
trotz aller Bemühungen um Kostensenkungen.
Gleichzeitig sinken die Mittel, die den
Krankenhäusern zur Verfügung stehen,
sowohl aus eigenen Erlösen als auch aus
externen Quellen. Ein großer Teil der Kliniken
steckt also in einem Dilemma: Steigenden
Ausgaben und sinkenden Einnahmen
steht die unverändert anspruchsvolle
Aufgabe gegenüber, die Bevölkerung mit
medizinischen Leistungen auf hohem
Niveau zu versorgen. Dieses Dilemma
könnte sich vor allem für solche Häuser als
unauflösbar erweisen, die in den vergangenen
Jahren bereits Verluste gemacht oder
nur knapp profitabel gearbeitet haben.
Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch 13

4. Der Wettbewerbsdruck steigt –
Patienten sehen Verbesserungspotenzial
Infolge der Wirtschaftskrise wird sich
die Lage noch verschärfen, wenn auch in
unterschiedlichem Ausmaß für die einzelnen
Häuser – einige werden stark betroffen
sein, andere kaum oder gar nicht.
Sicher ist aber: Der Konkurrenzdruck
auf die Krankenhäuser wird generell noch
zunehmen. Die befragten Krankenhausmanager
bekommen diese Entwicklung
bereits voll zu spüren: 81 Prozent von
ihnen bezeichnen den aktuellen Wettbewerbsdruck
als hoch (28 Prozent
sogar als sehr hoch). Und 77 Prozent
erwarten eine weitere Verschärfung.
Wettbewerb im Krankenhaussektor nimmt zu
„Wie beurteilen Sie den aktuellen Wettbewerbsdruck,
dem Ihr Krankenhaus ausgesetzt ist?“
„Erwarten Sie, dass der Wettbewerbsdruck in
den kommenden 5 Jahren steigen wird?“
Hoher Wettbewerbsdruck: 81% Wettbewerbsdruck steigt weiter: 77%
18 %
1 % 1 %
■ Sehr hoch
■ Eher hoch
■ Eher niedrig
22 %
28 %
■ Sehr niedrig
40 %
■ Ja, stark
■ Ja, leicht
■ Bleibt gleich
■ Wird eher sinken
53 %
37 %
Abbildung 6
Es steht außer Frage: Der Krankenhaussektor
entwickelt sich zunehmend zu
einem Markt im eigentlichen Sinne. Denn
anders als in früheren Jahren bewegen
sich die Gesundheitsdienstleister heute
immer mehr in einer echten Wettbewerbssituation:
Kritische Patienten informieren
sich, vergleichen Leistungen und stimmen
mit den Füßen ab – Kliniken mit unzulänglichem
Renommee rutschen rasch in
die Existenzgefährdung ab. Wichtigster
Maßstab ist die Qualität der Leistungen.
Insbesondere seit dem verstärkten Auftreten
privater Anbieter in den Neunzigerjahren
hat sich die Branche erheblich gewandelt.
Merkmal ihres Marktes ist ein
stetig zunehmender, teils regionaler,
teils sogar internationaler Wettbewerb
zwischen den Krankenhäusern. Angeheizt
wird er vor allem von Häusern, die
versuchen, sich über Spezialisierungen,
ein besseres Ambiente, das Anwerben
hervorragender Ärzte usw. einen guten
Ruf aufzubauen. Indiz des funktionierenden
Marktes ist auch, dass Kliniken,
die sich nicht im Markt behaupten
können und in eine wirtschaftliche
Schieflage geraten, die Insolvenz, der
Verkauf oder die Schließung drohen.
Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch 15

Der Wettbewerbsdruck steigt –
Patienten sehen Verbesserungspotenzial
Immer wichtiger wird es daher für die
einzelnen Krankenhäuser, wie sie sich
am Markt positionieren, wie sie von ihren
„Kunden“ wahrgenommen werden. In
dieser Hinsicht erkennen erstaunlicherweise
zumindest die Krankenhausmanager
selbst im eigenen Aktionsbereich
kaum Defizite. So beurteilt eine klare
Mehrheit der Befragten (69 Prozent) die
Qualität der ärztlichen Behandlung im
eigenen Haus (im Vergleich zum Wettbewerb)
als sehr gut. Auf einer Skala von 1
(= sehr schlecht) bis 4 (= sehr gut) erreicht
dieser Faktor einen Wert von 3,69. Kaum
schlechter fällt die Selbstbenotung in
puncto Beratung und Freundlichkeit (3,61),
Pflege (3,59), Diagnostik (3,58), technische
Ausstattung (3,44) und sogar Küche
(3,38) und Unterkunft (3,34) aus. Lediglich
bei den Wartezeiten klingt mit einer
Note nur knapp über 3 leichte Selbstkritik
durch. Insgesamt bewerten die Krankenhausmanager
also die Stellung des eigenen
Hauses im Wettbewerb überaus positiv.
Die Patienten dagegen sehen „ihr“ Krankenhaus
nicht ganz so rosig. Zwar überwiegen
in allen abgefragten Bereichen die
positiven Bewertungen (mit einem Mittelwert
über 2,5). Doch wie viel nüchterner
die Patienten den Klinikbetrieb beurteilen,
zeigt sich deutlich am Anteil der
Bewertungen mit „sehr gut“. Dass dieser
beim Kriterium „Qualität der ärztlichen
Behandlung“ nur 21 Prozent beträgt,
während 69 Prozent der Klinikmanager
ihren Ärzten die Bestnote geben, sollte zu
denken geben. Auch bei den meisten anderen
Merkmalen zeigt sich eine erhebliche
Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdeinschätzung.
Lediglich in zwei Punkten sind
sich Manager und Patienten noch relativ
einig: bei der (positiven) Bewertung der
technischen Ausstattung und dem (relativ
kritischen) Urteil über die Wartezeiten.
Festzuhalten bleibt, dass die Patienten
die Krankenhäuser in ihrer Region
zwar überwiegend positiv beurteilen – ihr
Urteil ist aber deutlich kritischer als das
der Krankenhausmanager. Diese Ergebnisse
zeigen: Die meisten Patienten sehen
bei den Kliniken in ihrem Umfeld durchaus
Verbesserungspotenzial und auch
-bedarf. Hier scheinen die Krankenhausmanager
zumindest zum Teil die Zeichen
der Zeit noch nicht erkannt zu haben.
Interessant ist nun, mit welchen Strategien
die deutschen Krankenhäuser dem
steigenden Wettbewerbsdruck und dem
ebenfalls zunehmenden Kostendruck
begegnen wollen.
16 Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch

Krankenhäuser: Sehr positive Selbsteinschätzung, die von den Patienten nicht ganz geteilt wird
Klinikmanager: „Wie bewerten Sie Ihr eigenes Krankenhaus (im Vergleich zum Wettbewerb) hinsichtlich: …“
Patienten: „Wie bewerten Sie die (bzw. das) Krankenhäuser (bzw. Krankenhaus) in Ihrer Nähe hinsichtlich: …“
Kliniken
Patienten
Qualität der ärztlichen Behandlung
21 %
69 %
3,69 3,09
Beratung, Freundlichkeit
26 %
61 %
3,61 3,14
Pflege
22 %
60 %
3,59 3,05
Diagnostik
21 %
58 %
3,58 3,06
technische Ausstattung
27 %
48 %
3,44 3,19
Küche/Verpflegung
15 %
47 %
3,38 2,93
Unterkunft
17 %
44 %
3,34 3,02
Wartezeit
11 %
22 %
3,07 2,66
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
Mittelwerte (Skala: 1-4)
■ Klinikmanager Anteil „sehr gut“
■ Patienten Anteil „sehr gut“
Abbildung 7
Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch 17

Strategien, um im Wettbewerb
zu bestehen

5.1 Kosten senken
Wir haben die schwierige Ausgangssituation
bereits skizziert: Die Kosten der
Krankenhäuser steigen stetig, die Einnahmen
sind durch staatliche Preisfixierung
und häufig begrenzte Kapazitäten in
ihrer Dynamik limitiert. Nur wer zusätzliche
Marktanteile erobert, kann seine
Erlöse noch steigern. So ist es verständlich,
dass Maßnahmen zur Kostensenkung
bei den deutschen Krankenhäusern
ganz oben auf der Tagesordnung stehen.
Immerhin messen sechs von sieben Managern
dieser Strategie große oder sehr
große Bedeutung bei.
Krankenhäuser wollen Kosten senken
„Welche Bedeutung haben derzeit Kostensenkungsmaßnamen für Ihr Krankenhaus?
In welchen Bereichen planen Sie Kostensenkungsmaßnahmen?“
Bedeutung von Kostensenkungsmaßnahmen
Material/Medizinische Verbrauchsgüter
65 %
Bauliche Instandhaltung
49 %
2 %
Personal: Pflegedienst
39 %
14 %
Personal: Verwaltung
Reinigung/Entsorgung
38 %
37 %
43 %
Medizinische Geräte
35 %
41 %
Personal: Ärztlicher Dienst
Interne Prozesse, Organisation optimieren
4 %
21 %
Keine Maßnahmen geplant
4 %
Kostensenkungen in weiteren Abteilungen
3 %
■ Sehr große Bedeutung
■ Eher große Bedeutung
■ Eher geringe Bedeutung
■ Ke i n e Bedeutung
Kosten der Energieversorgung senken
3 %
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
■ Sehr große Bedeutung
Abbildung 8
Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch 19

Als ersten Ansatzpunkt der Sparmaßnahmen
haben zwei Drittel der Krankenhäuser
die Materialkosten im Visier, also
die Ausgaben für Arzneimittel, Verbandsmaterial,
Implantate, Instrumente oder
Laborbedarf, in jeder Klinik ein erheblicher
Kostenblock und damit gewiss
Erfolg versprechend. Das gilt umso
mehr, als speziell die öffentlichen Krankenhäuser
oftmals erst in Ansätzen den
„Konzernvorteil“ nutzen, gemeinsam
einzukaufen und damit Mengenrabatte
zu erzielen. Hier besteht teilweise noch
Nachholbedarf gegenüber den privaten
Konzernen und den freigemeinnützigen
Gruppierungen, die ihre Nachfragemacht
schon länger ausschöpfen.
Bedenklich erscheint es, dass fast
50 Prozent der Kliniken an der baulichen
Instandhaltung sparen wollen. Denn
hier geht es um den wichtigen Wettbewerbsfaktor
Ambiente – der Patient
ist keineswegs immun gegen den
Eindruck einer allmählich herunterkommenden
Umgebung – und um die Optimierung
von Betriebsabläufen. Ebenfalls
Fragezeichen sind hinter die Pläne
von rund einem Drittel der Krankenhäuser
zu setzen, Personal (bei 21 Prozent
der Häuser sogar ärztliches Personal)
abzubauen. Denn im Krankenhaus gilt,
dass Versorgungsqualität und Personalausstattung
in einem engen Verhältnis
zueinander stehen. Und bei wachsender
Markttransparenz wird Qualität immer
mehr zum wichtigen Wettbewerbsfaktor.
Freilich stehen die Produktivitätskennzahlen
vieler nicht privater Kliniken noch
hinter denen der privaten zurück. Umso
erstaunlicher ist es, dass nur vier Prozent
der Befragten die internen Prozesse
und die Organisation ihrer Häuser optimieren
wollen. Es ist kaum anzunehmen,
dass hier alle Hausaufgaben schon
gemacht oder auch nur die wesentlichsten
Potenziale ausgereizt sind. Aber
nur in Verbindung mit einer konsequenten
Optimierung des Workflows ist auch
ein gewisser Personalabbau plausibel,
weil ohne Leistungsverlust möglich.
20 Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch

5.2 Qualität steigern
Nicht nur an der Kostenschraube wollen
die Krankenhäuser drehen, auch Investitionen
in eine höhere Qualität spielen
aus Sicht der befragten Manager eine
große Rolle. Immerhin sind 61 Prozent der
Befragten der Meinung, dass es für ein
erfolgreiches Bestehen am Markt von sehr
großer Bedeutung sei, bestimmte Fachbereiche
zu stärken und die Spezialisierung
voranzutreiben. In diesem Zusammenhang
geht es auch um die Zusammenarbeit
mit anderen Kliniken – die Arbeitsteilung
zwischen benachbarten Häusern
hat sich bereits an einigen Orten bewährt.
So erstaunt es nicht, dass ebenfalls
61 Prozent der Manager der Kooperation
eine sehr große Bedeutung beimessen.
Zwischen einem verbesserten Patientenkomfort,
der baulichen Modernisierung
und – wenigstens teilweise – der Modernisierung
der technischen Ausstattung
besteht ein enger Zusammenhang. Immer
geht es darum, dem Patienten mit einer
vertrauenerweckenden Oberfläche entgegenzukommen.
Dass die Klinikmanager
diese Vorhaben sehr ähnlich mit 50 bis
54 Prozent als sehr bedeutend eingestuft
haben, deutet an, dass auch sie in diesem
Kontext denken. Immerhin messen
41 Prozent von ihnen zusätzlichen Ärzten
und 33 Prozent zusätzlichen Pflegekräften
ebenfalls sehr große Bedeutung bei.
Und eine Mehrheit von 53 Prozent erkennt
einen weiteren Knackpunkt der erfolgreichen
Klinikorganisation: die verbesserte
Ausbildung des Pflegepersonals.
Investitionen in Qualität von hoher Bedeutung
„Welche Bedeutung hat aus Ihrer Sicht in den kommenden Jahren die folgende
Maßnahme für Krankenhäuser, um wettbewerbsfähig zu bleiben?“
Anhebung des Komforts für die Patienten
(Essen, TV, Telefon, Betten etc.)
Zusammenarbeit mit anderen Kliniken
54 % 39 %
61 % 29 %
Verbesserung der Ausbildung des Pflegepersonals
53 % 36 %
Stärkung bestimmter Fachbereiche/Spezialisierung
61 % 26 %
Modernisierung des Baus
Anschaffung neuer, zusätzlicher Geräte
(über Ersatz hinaus)
Modernisierung der technischen Ausstattung
50 % 35 %
36 % 47 %
51 % 31 %
Zusätzliche Ärzte
41 % 34 %
Zusätzliches Pflegepersonal
33 % 32 %
Zusätzliches Sonstiges Personal
17 % 33 %
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
■ Sehr große Bedeutung
■ Eher große Bedeutung
Abbildung 9
Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch 21

Strategien, um im Wettbewerb zu bestehen:
Qualität steigern
Wie sieht es nun mit der konkreten Umsetzung
dieser grundsätzlich für wichtig
befundenen Maßnahmen aus? Die Ergebnisse
dazu sind durchaus aufschlussreich:
Besonders häufig sollen Maßnahmen
umgesetzt werden, die keine oder
geringe zusätzliche Kosten verursachen.
So eröffnet die Zusammenarbeit mit anderen
Kliniken sogar die Möglichkeit, Kosten
einzusparen. Und eine zunehmende Spezialisierung
lässt sich dann kostenneutral
realisieren, wenn Angebote außerhalb
des Fokus reduziert oder gestrichen
werden können, was allerdings aufgrund
der Krankenhausplanung der Länder
häufig nur schwer zu realisieren ist. Dagegen
kommt es zu Kosten in erheblichem
Umfang, wenn Baumaßnahmen durchgeführt
werden oder die technische Ausstattung
modernisiert wird. Nur wenn das
jeweilige Bundesland diese Investitionen
trägt, sind sie leicht zu realisieren.
Maßnahmen, deren Kosten vom Krankenhaus
selbst zu tragen sind, – insbesondere
die Einstellung zusätzlichen Personals –
stehen also ganz unten auf der Umsetzungsliste:
Zusätzliche Ärzte wollen
27 Prozent der Kliniken einstellen, zusätzliches
Pflegepersonal sogar nur 20 Prozent.
Von den Krankenhausmanagern, die die
Aufstockung des Personals als grundsätzlich
wichtige Maßnahme ansehen, plant
ebenfalls nur eine Minderheit die tatsächliche
Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter.
Diese Ergebnisse zeigen: Die Kliniken
planen durchaus, die Qualität ihrer
Dienstleistungen weiter zu erhöhen. Vor
einem Personalaufbau allerdings, der die
laufenden Kosten weiter in die Höhe treiben
würde, schrecken viele – aus nachvollziehbaren
Gründen – zurück.
Konkret geplant: Kooperationen, Stärkung von Fachbereichen und Modernisierungen
„Wird Ihr Krankenhaus aus Ihrer Sicht die genannten Maßnahme im erforderlichen
Umfang voraussichtlich umsetzen?“
Zusammenarbeit mit anderen Kliniken
66 %
Stärkung bestimmter Fachbereiche /Spezialisierung
62 %
Modernisierung des Baus
61 %
Verbesserung der Ausbildung des Pflegepersonals
59 %
Modernisierung der technischen Ausstattung
56 %
Anhebung des Komforts für die Patienten
(Essen, TV, Telefon, Betten etc.)
Anschaffung neuer, zusätzlicher Geräte
(über Ersatz hinaus)
51 %
49 %
Zusätzliche Ärzte
27 %
Zusätzliches Pflegepersonal
20 %
Zusätzliches sonstiges Personal
12 %
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
■ Sehr wahrscheinlich
Abbildung 10
22 Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch

Investitionen in Qualität: Hohe Umsetzungswahrscheinlichkeit
Der Wert gibt an: Von den Krankenhäusern, die eine Maßnahme für wichtig oder sehr wichtig halten,
planen x Prozent die konkrete Umsetzung der Maßnahme
Zusammenarbeit mit anderen Kliniken
73 %
Stärkung bestimmter Fachbereiche /Spezialisierung
71 %
Modernisierung des Baus
68 %
Verbesserung der Ausbildung des Pflegepersonals
64 %
Modernisierung der technischen Ausstattung
Anhebung des Komforts für die Patienten
(Essen, TV, Telefon, Betten etc.)
Anschaffung neuer, zusätzlicher Geräte
(über Ersatz hinaus)
61 %
60 %
58 %
Zusätzliche Ärzte
36 %
Zusätzliches Pflegepersonal
29 %
Zusätzliches sonstiges Personal
19 %
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
Abbildung 11
Hier ist allerdings anzumerken, dass
sich ein angestrebter Personalaufbau
im ärztlichen Dienst gerade im ländlichen
Raum sehr schwierig gestalten
kann, da geeignete Bewerber fehlen.
Als Ausweg bleiben dann vielfach nur
teure „Notlösungen“(„Rent a doc“).
Differenziert man die Investitionspläne
der Krankenhäuser nach Trägerschaften,
zeigt sich, dass private Krankenhäuser
insgesamt mit Abstand am stärksten
investieren wollen. In sechs von zehn
Aktionsfeldern sind sie die offensivste
Gruppe, in neun von zehn Feldern liegen
sie im Spitzenbereich. Lediglich bei der
Anhebung des Patientenkomforts sind sie
das Schlusslicht – möglicherweise, weil
sie bereits einen vergleichsweise hohen
Standard bieten. Dass fast zwei Drittel
der öffentlichen Krankenhäuser gerade
hier großen Handlungsbedarf verspüren,
dürfte ebenfalls mit dem aktuellen
Stand ihres Angebots zusammenhängen.
Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch 23

Strategien, um im Wettbewerb zu bestehen:
Qualität steigern
Investitionen in Qualität: Private Krankenhäuser wollen am stärksten investieren
„Wird Ihr Krankenhaus aus Ihrer Sicht die genannten Maßnahme im erforderlichen Umfang voraussichtlich umsetzen?“
Anteil „sehr wahrscheinlich“ (höchster Wert: gelb; unmittelbar darunter liegender Wert: hell gelb)“
Öffentlich Freigemeinnützig Privat
Zusammenarbeit mit anderen Kliniken 67 % 62 % 70 %
Stärkung bestimmter Fachbereiche/Spezialisierung 61 % 61 % 64 %
Modernisierung des Baus 59 % 63 % 62 %
Anhebung des Komforts für die Patienten 63 % 56 % 49 %
Verbesserung der Ausbildung des Pflegepersonals 43 % 53 % 63 %
Modernisierung der technischen Ausstattung 50 % 49 % 55 %
Anschaffung neuer, zusätzlicher Geräte (über Ersatz hinaus) 51 % 46 % 50 %
Zusätzliche Ärzte 27 % 28 % 26 %
Zusätzliches Pflegepersonal 14 % 18 % 28 %
Zusätzliches sonstiges Personal 8 % 12 % 17 %
Abbildung 12
Ebenfalls mit dem jeweiligen Status
hat wahrscheinlich die unterschiedliche
Neigung zu tun, neues Pflegepersonal
einzustellen. Bei den öffentlichen
Häusern, deren Personalkennzahlen
immer noch leicht über dem Branchendurchschnitt
liegen, ist sie gering, bei den
privaten Kliniken, die ihre Pflegepersonaldecke
teilweise schon sehr stark verkürzt
haben, ist sie doppelt so hoch. Die Freigemeinnützigen
liegen – wie bei vielen
betriebswirtschaftlichen Vergleichen –
dazwischen. Erstaunlich gleich verteilt ist
das Bedürfnis, zusätzliche Ärzte einzustellen.
Hier dürften allerdings – neben
dem Ziel, die Versorgungsqualität zu
verbessern – neue Arbeitszeitregelungen
und die veränderten Lebensvorstellungen
junger (und stark umworbener)
Mediziner eine Rolle spielen, die alle
Kliniktypen gleichermaßen betreffen.
Dass gerade die privaten Kliniken, die
überwiegend schon in Konzernverbünden
arbeiten und – wenigstens in großstädtischen
Umgebungen – oft eine
gewisse Spezialisierung entwickelt haben,
besonders stark in die Kooperation mit
anderen Kliniken und in die Stärkung
bestimmter Fachbereiche investieren
wollen, mag auf den ersten Blick erstaunen.
Es zeigt aber, dass sie in arbeitsteiligen
Konzepten die Chance sehen,
besondere (Qualitäts-)Profile herauszuarbeiten,
und auch hier Spitzenreiterpositionen
erobern wollen. Ähnliches gilt
für die Modernisierung der technischen
Ausstattung. Auch hier liegen die privaten
Allgemeinversorger dank ihrer Investitionsstärke
im Großen und Ganzen bereits
vorne. Aber der Imageeffekt einer modernen
Ausstattung, etwa mit einem neuen
Kernspintomografen, hilft im Konkurrenzkampf
– von den oft verkürzten und
vereinfachten betrieblichen Abläufen und
ihren Kosteneffekten einmal abgesehen.
Als Zwischenbilanz bleibt festzuhalten:
Investitionen, mit denen die Qualität
erhöht werden soll, haben für die
deutschen Krankenhäuser grundsätzlich
eine hohe Bedeutung. Viele der als wichtig
erachteten Maßnahmen sollen auch
tatsächlich umgesetzt werden – zusätzliches
Personal soll allerdings kaum eingestellt
werden. Um die Qualität zu steigern,
setzen die Krankenhäuser vor
24 Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch

allem auf die Zusammenarbeit mit anderen
Kliniken und die Spezialisierung auf
bestimmte Fachbereiche – beides Maßnahmen,
die sich kostenneutral umsetzen
lassen. Generell bestimmen die limitierten
Budgets das Handeln, wenn es um die
konkrete Umsetzung geht. Als besonders
aktiv erweisen sich die privaten Kliniken,
die großenteils in Konzerne eingebunden
sind. Mit ihrer relativen Finanzstärke
haben sie einen klaren Wettbewerbsvorteil.
Die Schere zwischen den privaten
und öffentlichen sowie einem Teil
der freigemeinnützigen Krankenhäuser
droht also weiter auseinanderzugehen.
Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch 25

5.3 Angebot erweitern
Zu den angesprochenen Strategien, mit
denen sich die Krankenhäuser für den
Wettbewerb fit machen wollen – Kostensenkungen
und Investitionen in Qualität
– gesellt sich ein weiteres Maßnahmenbündel:
die Erweiterung des Angebots.
Aus Sicht der Krankenhausmanager steht
dabei die Einrichtung einer Privatstation –
mancherorts ist auch von einer „Komfortstation“
oder „Komfortzimmern“ die Rede
– an erster Stelle. Diese Maßnahme halten
29 Prozent der Befragten für sehr wichtig,
weitere 29 Prozent für eher wichtig.
Zusätzliche medizinische Angebote stellen
aus Sicht von gut jedem zweiten Manager
(53 Prozent) wichtige Maßnahmen dar.
Zu realisieren sind sie etwa durch die lokale
Kooperation mit niedergelassenen Spezialisten
(beliebt sind beispielsweise Neurologen,
Radiologen, Kardiologen und spezialisierte
Chirurgen), aber auch durch
Einrichtung neuer Stationen wie beispielsweise
einer Stroke Unit.
Interessant erscheinen auch die Hotelleistungen
für Besucher und Angehörige.
Vor allem in der Pädiatrie – sowohl im
Neugeborenenbereich als auch in der
Versorgung schwerstkranker Kinder – gibt
es mancherorts bereits Angebote, Eltern
oder Betreuer gemeinsam mit den Patienten
unterzubringen. Erst wenige Kliniken
bieten hotelähnliche Möglichkeiten auf
dem eigenen Gelände oder in der nahen
Nachbarschaft, die es Angehörigen auch
in anderen Therapiebereichen ermöglichen,
sich über längere Zeit einigermaßen
kostengünstig in der Nähe des Patienten
aufzuhalten. Solche Einrichtungen erhöhen
die Attraktivität von Kliniken erheblich
und sollten sich zumindest selbst tragen.
Das gilt grosso modo auch für erweiterte
Einkaufsmöglichkeiten, Fitnesscenter
und Wellnessbereiche.
Investitionen in zusätzliche Angebote haben geringere Bedeutung
„Welche Bedeutung hat aus Ihrer Sicht in den kommenden Jahren die folgende Maßnahme
für Krankenhäuser, um wettbewerbsfähig zu bleiben?“
Privatstation/Privatklinik
29 % 29 %
Zusätzliche Medizin-Angebote
14 %
39 %
Hotelleistungen für Besucher/Angehörige
16 %
26 %
Einkaufsmöglichkeiten/Einkaufspassage
11 %
23 %
Alternative Medizin-Angebote
12 %
20 %
Fitness-Center
13 %
17 %
Wellness/Schwimmbad/Sauna-Bereich
(auch für Nicht-Patienten)
8 %
15 %
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
■ Sehr große Bedeutung
■ Eher große Bedeutung
Abbildung 13
26 Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch

Insgesamt fällt aber auf: Die Erweiterung
des Angebots – vor allem um Felder, die
nicht unmittelbar zum Kerngeschäft der
Krankenhäuser gehören – spielt eine deutlich
geringere Rolle als die Investitionen
in Qualitätssteigerung.
Auch in der konkreten Planung liegt
die Privatstation vorne, aus verständlichen
Gründen: Jedes dritte Krankenhaus
will diese Möglichkeit nutzen, um seine
Ertragssituation zu verbessern. Ähnliche
Überlegungen dürften hinter den
Plänen von 22 Prozent der Klinikmanager
stehen, Hotelleistungen anzubieten. Hier
sollten die Risiken allerdings nicht übersehen
werden. Verwunderlich ist indessen,
dass die Ausweitung des medizinischen
Angebots, die für 53 Prozent der Manager
große Bedeutung hat, mit 18 Prozent
der konkreteren Pläne erst an dritter Stelle
folgt. Denn hier bestehen Chancen, das
eigene Marktgewicht im regionalen Umfeld
zu erhöhen, ohne in jedem Fall mit größeren
Investitionen in Vorlage zu gehen.
Ob das mit dem Fitnesscenter (ebenfalls
18 Prozent) in ähnlicher Weise gelingen
kann, hängt von vielen Faktoren ab
und muss jeweils im Einzelfall entschieden
werden. Insgesamt erwägt ohnehin nur
eine absolute Minderheit, die ausgetretenen
Pfade zu verlassen und Dienstleistungen
anzubieten, die nicht unmittelbar
zum Kerngeschäft gehören.
Wenn überhaupt, dann sind es wiederum
die privaten Krankenhäuser, die in innovative
Angebote investieren. Durchschnittlich
jedes fünfte private Krankenhaus plant
die Einrichtung einer Einkaufspassage
oder das Angebot alternativer Heilmethoden.
Entsprechende Planungen finden sich
hingegen nur bei jedem zehnten öffentlichen
Krankenhaus und bei jedem elften
freigemeinnützigen Krankenhaus.
Investitionen in zusätzliche Angebote: Jede dritte Klinik plant Privatstation
„Wird Ihr Krankenhaus aus Ihrer Sicht die genannten Maßnahme im erforderlichen
Umfang voraussichtlich umsetzen?“
Privatstation/Privatklinik
33 %
Hotelleistungen für Besucher/Angehörige
22 %
Zusätzliche Medizin-Angebote
18 %
Fitness-Center
18 %
Alternative Medizin-Angebote
12 %
Einkaufsmöglichkeiten/Einkaufspassage
Wellness/Schwimmbad/Sauna-Bereich
(auch für Nicht-Patienten)
12 %
10 %
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
■ Sehr wahrscheinlich
Abbildung 14
Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch 27

Strategien, um im Wettbewerb zu bestehen:
Angebot erweitern
Investitionen in zusätzliche Angebote: Private Krankenhäuser wollen am stärksten investieren
„Wird Ihr Krankenhaus aus Ihrer Sicht die genannten Maßnahme im erforderlichen Umfang voraussichtlich umsetzen?“
Anteil „sehr wahrscheinlich“ (höchster Wert: gelb; unmittelbar darunter liegender Wert: hell gelb)
Öffentlich Freigemeinnützig Privat
Privatstation/Privatklinik 25 % 31 % 45 %
Hotelleistungen für Besucher/Angehörige 18 % 21 % 28 %
Zusätzliche Medizin-Angebote 20 % 14 % 21 %
Fitness-Center 12 % 23 % 19 %
Einkaufsmöglichkeiten/Einkaufspassage 10 % 8 % 19 %
Alternative Medizin-Angebote 10 % 8 % 19 %
Wellness/Schwimmbad/Sauna-Bereich 4 % 8 % 19 %
Abbildung 15
28 Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch

Selbst wenn ein Klinikmanager die Erweiterung
des Angebots um unkonventionelle
Dienstleistungen grundsätzlich befürwortet:
Die Umsetzungswahrscheinlichkeit
ist – im Vergleich zu den qualitätssteigernden
Maßnahmen – eher gering. Von den
Krankenhausmanagern, die beispielsweise
die Einrichtung umfangreicherer Einkaufsmöglichkeiten
befürworten, berichten nur
36 Prozent von entsprechenden konkreten
Planungen. Dagegen kommt das Fitnesscenter
auf eine beeindruckende Realisierungsquote
von 59 Prozent und auch den
Wellness-Schwimmbad-Sauna-Bereich
wollen immer noch 43 Prozent seiner
Befürworter in die Klinik einbauen. Mit der
alternativen Medizin tun sich die Manager
erheblich schwerer: Nur 32 Prozent ihrer
Fürsprecher denken ernsthaft daran,
sie einzuführen.
Investitionen in zusätzliche Angebote: Umsetzungswahrscheinlichkeit eher gering
Der Wert gibt an: Von den Krankenhäusern, die eine Maßnahme für wichtig oder sehr wichtig halten,
planen x Prozent die konkrete Umsetzung der Maßnahme
Fitness-Center
59 %
Privatstation/Privatklinik
55 %
Hotelleistungen für Besucher/Angehörige
51 %
Wellness/Schwimmbad/Sauna-Bereich
(auch für nicht-Patienten)
43 %
Einkaufsmöglichkeiten/Einkaufspassage
36 %
Zusätzliche Medizin-Angebote
33 %
Alternative Medizin-Angebote
32 %
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
Abbildung 16
Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch 29

Strategien, um im Wettbewerb zu bestehen:
Angebot erweitern
Möglicherweise ist die Zurückhaltung
auf dem einen oder anderen Gebiet darauf
zurückzuführen, dass nach Einschätzung
der Klinikmanager gar kein Markt für
das jeweilige Angebot existiert. Dass es
sich dabei auch um Fehleinschätzungen
handeln kann, zeigt die Befragung
der Verbraucherseite.
Wie weit die Kundenwünsche und die
Krankenhausplanungen auseinanderlaufen
können, wird gerade am Beispiel der alternativen
Medizin sehr deutlich. Während nur
zwölf Prozent der Manager ernsthaft erwägen,
sie einzuführen, sehen fast zwei
Drittel der Verbraucher einen Bedarf.
Ähnlich groß ist die Diskrepanz im Wellnessbereich
und bei der Verbesserung der
Einkaufsmöglichkeiten. Bei den Themen
„Privatstation“ und „Hotelleistungen“
liegen Absichten und Erwartungen deutlich
näher beieinander.
Wie lässt sich also die auffallende Zurückhaltung
der Krankenhäuser erklären, wenn
es darum geht, das Dienstleistungsspektrum
zu erweitern? Denkbare Gründe wären:
• Die Klinikmanager unterschätzen ganz
einfach die Marktpotenziale.
• Es fehlt an Bereitschaft, Flexibilität
und Anreizen, sich auf neues Terrain
zu wagen und sich auf innovative
Geschäftsstrategien einzulassen.
Konkrete Planungen der Krankenhäuser treffen nicht immer Kundenwünsche
Alternative Medizin-Angebote
12 %
13 % 51 %
Wellness/Schwimmbad/Sauna-Bereich
10 %
24 % 38 %
Fitness-Center
18 %
18 % 40 %
Einkaufsmöglichkeiten/Einkaufspassage
12 %
12 % 36 %
Privatstation/Privatklinik
33 %
12 % 29 %
Hotelleistungen
22 %
7 % 29 %
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
■ Kliniken: „Umsetzung sehr wahrscheinlich”
■ Verbraucher: „Nutzung sehr wahrscheinlich“
■ Verbraucher: „Nutzung eher wahrscheinlich“
Abbildung 17
30 Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch

• Die Manager erkennen keinen unmittelbaren
Nutzen, sehen kein zusätzliches
Ertragspotenzial. In den Fällen der
Einkaufspassage und möglicherweise
des Wellnessbereichs sowie der Hotelleistungen
ginge es wahrscheinlich
um Investitionen in Bausubstanz, die
anschließend zu verpachten wäre, also
artfremdes Geschäft.
• Im „Unternehmen Krankenhaus“ haben
auch die leitenden Ärzte ein gewichtiges
Wort mitzureden, wenn es um die
Aufteilung der Investitionsmittel geht.
Verständlicherweise ist ihnen ein neuer
Computertomograf allemal lieber als
ein Schwimmbecken im Haus. Zudem
verhindert ihre überwiegend noch schulmedizinische
Ausrichtung möglicherweise,
dass neue Markttrends wie alternative
Heilmethoden den Weg in das
eigene Dienstleistungsangebot finden.
• Verwaltungstechnische Hindernisse wie
das Kassieren von Eintrittsgeldern von
Nichtpatienten (etwa für die Schwimmbad-
und Saunabenutzung) schrecken
von einem solchen Engagement ab.
Aus unserer Sicht bietet aber – neben der
Einrichtung von Privatstationen – vor allem
die Etablierung von Wellness- und Fitnesscentern
je nach Rahmenbedingungen
durchaus Potenzial. Sie können sich sowohl
wirtschaftlich als auch im Hinblick auf die
Reputation lohnen, wenn es den Krankenhäusern
gelingt, sie mit ihrem Alleinstellungsmerkmal
glaubwürdig zu verknüpfen:
der besonderen ärztlichen Kompetenz.
Ein Fitnessstudio unter kompetenter medizinischer
Aufsicht und Anleitung dürfte
seine Wirkung kaum verfehlen. Allerdings
muss die Klinik dabei sowohl die Belastung
der eigenen Mediziner als auch eventuelle
Konflikte mit niedergelassenen Ärzten
im Umfeld (die als Einweiser eine wichtige
Rolle spielen) berücksichtigen.
Und: Nahezu jede Maßnahme zur Erweiterung
des Dienstleistungsportfolios,
zur Qualitätssteigerung kostet zunächst
einmal Geld. Selbst die sinnvolle (!) Kostensenkung
ist keineswegs immer zum Nulltarif
zu haben. Verbesserte Prozesse setzen
häufig Investitionen voraus – in moderneres
Gerät, in bauliche Veränderungen, in
das Know-how der Mitarbeiter. Um ihre
Wettbewerbsfähigkeit (wieder)herzustellen,
muss die Mehrheit der Krankenhäuser
heute um jeden Euro kämpfen. Und
oft auch um jede Veränderung: Alte Denkmuster
sind aufzubrechen und, vor allem
im öffentlichen Bereich, politische Widerstände
zu überwinden. Gerade kleinere
Häuser, häufig in der Position lokaler oder
regionaler Rundumversorger, stehen vor
großen Herausforderungen. Im Alleingang
fällt es ihnen oft schwer, Kostensenkungen
umzusetzen oder sich sinnvoll zu spezialisieren.
Unter anderem leiden sie unter
überproportional hohen Verwaltungskosten
– die Verwaltung einer kleinen Klinik ist
kaum billiger als die einer großen.
Auch das wollten wir in unserer Umfrage
ergründen: wie hoch die Hürden auf dem
Weg zur soliden Marktposition sind (oder
empfunden werden) und welcher Natur sie
sind. Geradezu überraschend erscheint,
dass immerhin jedes elfte Krankenhaus
keinerlei Behinderung sieht. Nahezu zwei
Drittel machen aber Hemmnisse im politischen
Raum aus – verständlich, wenn
im öffentlichen Krankenhaus ein kleiner
Umbau oder die Anschaffung eines neuen
Röntgengeräts vom Stadt- oder Kreisparlament
zu genehmigen sind. Mit politischen
Hindernissen haben aber auch die freigemeinnützigen
und die privaten Häuser
zu kämpfen, vor allem wenn sie expandieren
wollen. Finanzielle Hürden führen
55 Prozent der Klinikmanager ins Feld. Und
in seiner zu geringen Größe sieht jedes
vierte Haus ein Handicap. Dass nur jeder
sechste Manager sich von den Entscheidungsstrukturen
seines Trägers gebremst
fühlt, dürfte möglicherweise mehr der
Rücksichtnahme manches Befragten auf
seine Vorgesetzten geschuldet sein. Zu
denken gibt schließlich, dass 18 Prozent
in der Qualifikation der Ärzte und zwölf
Prozent in der Qualifikation des Pflegepersonals
Wettbewerbsnachteile sehen.
Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch 31

Strategien, um im Wettbewerb zu bestehen:
Angebot erweitern
Zudem: Politische und finanzielle Hürden verhindern erfolgreiche Positionierung
„Was steht aus Ihrer Sicht evtl. einer erfolgreichen Positionierung und einem
erfolgreichen Bestehen Ihres Krankenhauses im Weg?“
Politische Hindernisse
63 %
Finanzielle Gründe
55 %
Zu geringe Größe
27 %
Qualifikation der Ärzte
18 %
Enscheidungsstrukturen bei Träger
16 %
Qualifikation des Pflegepersonals
12 %
Qualifikation des sonstigen Personals
11 %
Sonstige Gründe
3 %
Wettbewerbsdruck durch weitere Krankenhäuser
3 %
Schwierige Personalanwerbung, -kosten
2 %
Gar Nichts
9 %
0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %
Abbildung 18
Die Durchschnittswerte relativieren sich
ein wenig, wenn sie auf die unterschiedlichen
Trägergruppen heruntergebrochen
werden. Zwar klagen private und freigemeinnützige
Anbieter mehr als ihre öffentlichen
Konkurrenten über politische Behinderungen.
Doch bei den Finanzen und
den Entscheidungsstrukturen ihrer
Träger sind vor allem die Privaten klar
im Vorteil. Vor allem ihr finanzieller, aber
auch ihr technisch-organisatorischer
Vorsprung gegenüber den Wettbewerbern
dürfte sich in der Wirtschaftskrise tendenziell
noch vergrößern.
32 Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch

Im Detail: Private Krankenhäuser sehen weniger Hindernisse
„Was steht aus Ihrer Sicht evtl. einer erfolgreichen Positionierung und einem
erfolgreichen Bestehen Ihres Krankenhauses im Weg?“
Politische Hindernisse Finanzielle Gründe Entscheidungsstrukturen bei Träger
Freigemeinnützig
75 % Freigemeinnützig
65 % Öffentlich 30 %
Privat
67 % Öffentlich
62 %
Freigemeinnützig
14 %
Öffentlich
48 % Privat 36 %
Privat
4 %
Durchschnitt 63 % Durchschnitt 55 %
Durchschnitt
16 %
0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 %
Abbildung 19
Krankenhausmanager stehen vor immer schwierigeren Aufgaben.
Unter dem Druck der aufgrund der Wirtschaftskrise voraussichtlich
sinkenden oder bestenfalls stagnierenden Einnahmen und angesichts
steigender Kosten und eines immer schärferen Wettbewerbs müssen
sie Strategien entwickeln, um die Existenz ihrer Häuser langfristig
zu sichern. Dabei sollen sie einerseits die Kosten senken, andererseits
die Versorgungsqualität nach außen sichtbar verbessern und die Angebote
ihrer Kliniken dem schwierigeren Markt anpassen, teils durch
Spezialisierung, teils durch Ausweitung, fast immer aber durch Maßnahmen,
die zunächst einmal Geld kosten. Doch die Finanzierung von Ausgaben
wird vor allem für Krankenhäuser in öffentlich-rechtlicher und teilweise
auch in freigemeinnütziger Trägerschaft zu einem wachsenden
Problem. Denn ihre Träger leiden schon seit Jahren – und aktuell noch
verschärft durch die Wirtschaftskrise – unter akuter Ebbe in den Kassen.
Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch 33

6. Ausblick: Marktkonsolidierung hält an
Die Wirtschaftskrise begünstigt eindeutig
die privaten Klinikkonzerne. Deren
Vorteile – die Finanzierung aus eigener
Kraft und am Markt sowie die Geschwindigkeit
der Entscheidungen – kommen gerade
in dieser Phase voll zum Tragen. Das heißt,
dass sich die bisherige Entwicklung mit
großer Wahrscheinlichkeit noch beschleunigen
wird: Das Krankenhaussterben und
der Vormarsch privater Anbieter werden
sich fortsetzen und temporär noch an
Intensität zunehmen. Der Trend ist vorgezeichnet.
Denn überall da, wo die Nottransportdienste
vom Rettungswagen bis zum
Hubschrauber funktionieren, werden die
kleinen, nur bedingt effizienten Krankenhäuser
vor Ort zunehmend überflüssig.
Lediglich im Verbund größerer Klinikgruppen
oder freiwilliger Zusammenschlüsse
können einige von ihnen ihre
Existenzberechtigung wahren – mithilfe
moderner Kommunikationstechnik,
die ihren Ärzten im akuten Fall ermöglicht,
Spezialistenwissen in Echtzeit in die
Provinz zu holen.
Kliniksterben in Deutschland hält an
2.600
Anzahl Krankenhäuser in Deutschland
2.400
2.200
2.000
1.800
2.381
2.337
2.269
2.263
2.242
2.221
2.166
2.104
2.083
1.600
1.400
1.200
1.000
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
Abbildung 20 (Quelle: gbe-bund.de)
36 Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch

Unter diesen Prämissen erscheint es
unausweichlich, dass die privaten Klinikdienstleister
an Boden gewinnen werden.
Der Riss, der schon heute durch die deutsche
Krankenhauslandschaft geht, wird
wachsen: auf der einen Seite die Kliniken
in privater Trägerschaft, die ihre Expansion
und ihre Investitionen aus eigener
Kraft und über den Kapitalmarkt finanzieren
können und die mit neuen Angeboten
ihre Attraktivität weiter steigern können,
auf der anderen Seite die öffentlich-rechtlichen
Krankenhäuser, zumeist getragen
von Kommunen und Kreisen, deren Finanzen
unter den Lasten des Sozialsystems
vielfach dahinschmelzen und kaum mehr
Spielräume für die Krankenhausentwicklung
lassen. Dazwischen bewegen sich
die freigemeinnützigen Träger (Kirchen,
Sozialverbände, Stiftungen usw.), deren
finanzielle Bewegungsfreiheit häufig ebenfalls
zunehmend eingeengt wird. Nur die
Universitätskliniken, von den Ländern oft
als Prestigeobjekte geführt und gefördert,
bleiben von dieser Entwicklung wohl weitgehend
unberührt. Eine erste Bresche
haben die Privaten aber auch hier schon
geschlagen – in Hessen mit den Uni-Kliniken
Gießen und Marburg.
Marktanteil Privater Anbieter wird weiter steigen
2.400
2.200
Entwicklung: Anzahl Private vs. Öffentliche & Freigemeinnützige Krankenhäuser
2.000
1.800
1.600
1.400
1.200
1.000
1.800
1.600
1.400
1.200
1.062 950
369
987 949
401
933 929
407
890 920
453
844 912
486
817 877
527
780 831
555
717 803
584
665 781
637
1.400
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
■ Privat ■ Freigemeinnützig ■ Öffentlich
Abbildung 21 (Quelle: gbe-bund.de)
Ernst & Young Krankenhauslandschaft im Umbruch 37

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Ernst & Young
Assurance | Tax | Transactions | Advisory
Ernst & Young
Ernst & Young ist einer der Marktführer in der
Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung und Transaktionsberatung
sowie in den Advisory Services.
Rund 7.100 Mitarbeiter sind durch gemeinsame
Werte und einen hohen Qualitätsanspruch
verbunden. Gemeinsam mit den 144.000 Mitarbeitern
der internationalen Ernst & Young-
Organisation betreut Ernst & Young Mandanten
überall auf der Welt. Das Ziel von Ernst & Young
ist es, das Potenzial seiner Mitarbeiter und
Mandanten zu erkennen und zu entfalten.
Weitere Informationen finden Sie unter
www.de.ey.com
Der Name Ernst & Young bezieht sich in dieser
Publikation auf alle deutschen Mitgliedsunternehmen
von Ernst & Young Global Limited (EYG),
einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach
englischem Recht. Jedes EYG-Mitgliedsunternehmen
ist rechtlich selbstständig und unabhängig
und haftet nicht für das Handeln und
Unterlassen der jeweils anderen Mitgliedsunternehmen.
Alle EYG-Mitgliedsunternehmen
weltweit werden gemeinsam auch als die internationale
Ernst & Young-Organisation bezeichnet.
© 2010
Ernst & Young GmbH
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
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BKL 0510
Diese Publikation ist lediglich als allgemeine unverbindliche
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detaillierte Recherche oder eine fachkundige Beratung oder
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Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und/oder
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Organisation wird ausgeschlossen. Bei jedem spezifischen
Anliegen sollte ein geeigneter Berater zurate gezogen werden.